activismo creible en ergo

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RECURSOS HUMANOS Y EL ACTIVISMO CREÍBLE

Una simple

epopeyacotidiana

PARECE HABER ALGO EN EL EJERCICIO DENUESTRA PROFESIÓN QUE ELEVA ELESTÁNDAR Y COLOCA UNA VARA MÁS EXI-GENTE CADA VEZ. ESTA SITUACIÓN SEEXPRESA EN LAS DEMANDAS SOCIALES ALROL Y EN LAS CRÍTICAS, MUCHAS VECESMUY FUERTES, HACIA LA FORMA EN QUE LOEJERCEMOS. EL CONCEPTO PENSADO PORDAVE ULRICH PARA LOS PROFESIONALESDE RECURSOS HUMANOS SE INSCRIBE ENESA LÍNEA Y REFLEXIONAR SOBRE SUSIMPLICANCIAS PUEDE SER UN EJERCICIOINTERESANTE.

POR RICARDO CZIKK

Me gustaría compartir una idea que al principio puede

sonar extraña, y es que competencias y virtudes son dos

términos casi sinónimos. Quiero decir que cuando habla-

mos de competencias, estamos ante un término que tiene

una enorme carga del concepto de virtud. ¿Por qué? Las

competencias son comportamientos que distinguen el

buen hacer del hacer mediocre y malo. Las competencias

desechan cualquier idea de potencialidad, para fijarse en

los resultados de la acción. Se centran en los comporta-

mientos presentes en un contexto determinado de una

empresa determinada en un puesto definido.

A su vez, las virtudes son los valores morales expresa-

dos en actos. No son potencialidades para hacer el bien,

sino aquello que hace a un hombre humano, convirtien-

do esa potencia en acto. Las competencias definen el

buen hacer en el sentido psicológico. Están construidas

a través de una metodología inferencial, que va desde el

bien hacer de los que tienen éxito, hacia los conoci-

mientos, habilidades, actitudes y valores que se deben

tener para lograr similar éxito. Por eso no se aleja

mucho de aquello que se denomina virtud. Es más,

podríamos decir que alguien competente es alguien vir-

tuoso en su desempeño profesional. Lo decimos habi-

tualmente en el terreno del arte cuando hablamos del

virtuosismo con que se desenvuelve un actor o un músi-

co. Esto, traducido a nuestros tecnicismos de educación

y recursos humanos, sería lo mismo que decir que se

trata de un actor o músico muy competente; lo que a su

vez genera la idea de que, al ser competente, puede

competir en el área de su profesión, generando resulta-

dos superiores.

De este modo pasé a preguntarme: ¿no es esta compe-

tencia, el activismo creíble, realmente una virtud? Y si

fuera así, ¿no tendría que estar fundada en otras virtu-

des, o al menos tener conexión fuerte con ellas?

Existen cuatro virtudes a las que desde la Antigüedad y

el Medioevo se las llama cardinales, y constituyen el

basamento del edificio ético. Se remontan al siglo IV

antes de la era común, desde Platón, el estoicismo,

Cicerón, Santo Tomás, San Agustín, hasta filósofos

como Descartes y Spinoza. Y, a mi entender, estas cua-

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Concepto impactante y con una resonancia particular

en nuestras pampas, Dave Ulrich llega a la definición de

“activista creíble” desde la primigenia idea de credibili-

dad personal. Al ser el activismo creíble el pilar funda-

mental del ejercicio profesional de Recursos Humanos,

uno podría inferir que los casos de éxito del área debe-

rían explicarse a partir del efecto de la construcción de

confianza basada en esta competencia.

Entonces, activista creíble, ¿qué quiere decir?

Se trata de un profesional de Recursos Humanos que es

al mismo tiempo “creíble”, vale decir respetado, admi-

rado, escuchado; y “activo”, es decir que ofrece sus

puntos de vista y toma posición aun cuando deba con-

tradecir las hipótesis dominantes. Los profesionales de

Recursos Humanos que son “creíbles” pero no activis-

tas, son admirados, sin tener mucho impacto. Los que

son “activistas” pero no creíbles, pueden tener ideas,

pero no serán escuchados.

Aquí nos encontramos con un tema interesante. Se trata

de las exigencias especiales que tiene el rol profesional

de Recursos Humanos. Podría decirse que la mirada de

los otros sobre qué y cómo debería ser este rol es un

tanto pretenciosa. Tengo la sensación de que un profe-

sional de finanzas o de logística, sólo por nombrar

algunas profesiones, no tiene requerimientos éticos tan

elevados. Basta con que desarrolle técnicamente bien su

tarea para ser apreciado, sin que se espere de él nada

especial, excepto un general y necesario respeto al pró-

jimo y cuidado de principios éticos básicos.

Pero parece haber algo en el ejercicio de nuestra profe-

sión que eleva el estándar y coloca una vara más exi-

gente cada vez. Esa situación se expresa en las deman-

das sociales al rol y en las críticas, muchas veces muy

fuertes, hacia la forma en que lo ejercemos.

HACER DE LA GESTIÓN, VIRTUDMeses atrás, participé en un panel sobre estas cuestiones

cuyo título se refería al activismo creíble como “el cora-

zón de la gestión humana”. Al leerlo, vino a mí una deri-

vación del término corazón, que es la de “cordialidad”.

Me quedé pensando en la idea de cordialidad –o de urba-

nidad– que es el basamento del edificio de las virtudes,

sin ser la urbanidad misma una virtud. Este punto es

abordado por el filósofo francés André Comte-Sponville

quien, entre otros libros, ha escrito Pequeño tratado de

las grandes virtudes, al cual recurrí en busca de ayuda

cuando me puse a pensar en estos temas.

¿Por qué acudir al concepto de virtud?

La educación de nuestros hijos, la que recibimos nos-

otros, comienza por inculcarnos la idea de que debemos

cuidar las formas, que debemos ser respetuosos, que

tenemos que ceder el asiento a una persona mayor, que

respetemos a la gente con canas, que no debemos decir

malas palabras, cuidar nuestro aseo, obedecer ciertas

reglas de convivencia, refrenar nuestros enojos o inclu-

so el llanto, etcétera. Nada de esto convierte a la cordia-

lidad en una virtud en sí misma, pero sin esta urbani-

dad no habría forma de construir el edificio ético de

una persona, la educación moral de una sociedad.

Paradójicamente, el mafioso de guante blanco, el cana-

lla de buenos modales nos parece detestable, por lo que

no podríamos decir que esta urbanidad sea virtuosa en

sí misma. Sin embargo, no podemos dejarla de lado

cuando entramos en el terreno de las virtudes. Cuando

pedimos respetar los horarios de las reuniones no nos

referimos a que todos seamos ejemplo de virtud, sino

que colaboremos en construir una organización cuyos

miembros cultiven virtudes.

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Podríamos decir que alguien competente es alguien virtuo-so en su desempeño profesional. Lo decimos habitualmente en elterreno del arte cuando hablamos del virtuosismo con que sedesenvuelve un actor o un músico. Esto, traducido a nuestrostecnicismos de educación y recursos humanos, sería lo mismo quedecir que se trata de un actor o músico muy competente

”

”

Dé, el carácter chino que representa a la virtud

André Comte-Sponville

La prudencia o el saber práctico

Toda ética debería ser una ética basada en la prudencia.

Es sinónimo de sensatez, de inteligencia virtuosa. Es

una virtud que tiene en cuenta las consecuencias del

accionar sobre el otro. No importa la prudencia de

nuestras intenciones –que deberían ser siem-

pre buenas–, sino que respondemos por la

prudencia de nuestras acciones. Estas ideas

no están muy lejos de lo que llamamos com-

petencias. La prudencia es la que decide y

será la valentía la que lleve a cabo la acción.

Ninguna virtud podría prescindir de la

prudencia. Es una sabiduría práctica, sabi-

duría de la acción. Una sabiduría sin pru-

dencia sería insensata y, por lo tanto, ya

no sería sabiduría. Es siempre un accio-

nar que mide los riesgos y que toma el

tiempo justo, el kairos, la oportunidad.

Para ello, debe operar con paciencia y

anticipación. Se trata de actuar a partir

de lo que Freud llamaba el principio de

realidad, donde la postergación de la

gratificación instantánea nos permite

vivir con otros. Pero cuidado: la pru-

dencia no tiene nada que ver con la

aversión al riesgo o la pusilanimi-

dad, como quizá sea entendida hoy.

Por el contrario, ser prudente no es

ser cobarde. El prudente es el que

asume riesgos, pero sigue vivo

después de tomarlos. En mi opi-

nión hay un punto central cuan-

do pensamos en el activismo cre-

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íble, y que Comte-Sponville resalta de esta virtud, y es

que la prudencia sirve para proteger a la moral del

fanatismo y también de sí misma. Hay que ser cauto

incluso frente a aquello que creemos que es el Bien.

Deberíamos revisar nuestro accionar, aun cuando

actuemos pensando que es lo mejor. Dice el autor: “Es

imprudente escuchar sólo a la moral, y es inmoral ser

imprudente”. Posiblemente éste sea un llamado a

repensar la apelación a las políticas de la empresa para

tomar decisiones que pueden ser inmorales. Por ejem-

plo el caso Enron, en el que en nombre de las políticas

se cometieron actos casi criminales. Siempre cautela,

pide la prudencia.

Clave: bien temperado

Templanza, extraña palabra para nuestros días. Se

define como la moderación en los deseos sensuales,

pero no le es ajena la noción de placer. No obstante,

se trata de un placer lúcido y controlado. Quizá esté

en la base de lo que hoy la psicología positiva adop-

tó de un investigador de un largo apellido, Michael

Csikszentmihalyi, que es el concepto de flow. Flow

es una sensación psicológica que nada tiene que ver

con el placer, sino por el contrario, con el esfuerzo,

e incluso con cierta sensación de agotamiento que

puede dejar una tarea o actividad, pero que provee

de un enorme sentimiento de crecimiento perso-

nal. Para lograr flow, hay que dejar de lado otros

placeres inmediatos. Implica abocarse de lleno a

una tarea que nos desafía más allá de lo que habi-

tualmente consideramos como nuestro límite.

Elliott Jaques decía que no usamos toda nuestra

capacidad potencial, salvo en determinados

momentos en que se exige el máximo de nos-

otros. Sin dudas uno de los momentos de mayor

realización personal está constituido por aquellas

acciones de las que nos sentimos orgullosos al fin del

día. Creo que en eso consiste la templanza, en un uso

acabado de la capacidad. Se mueve entre dos extremos,

decía Aristóteles, entre la intemperancia y la insensibi-

lidad. Muy conectado con el activismo creíble, se trata

de una virtud que no sólo frena los apetitos de todo

tipo, sino que también pone freno al miedo. Miedo que

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puede volver pusilánime o insensible al profesional de

Recursos Humanos, quien debe enfrentar algunas deci-

siones que puedan ser contrarias a su opinión profesio-

nal. Algunas decisiones desafían su zona de comodi-

dad, e incluso su propio puesto.

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Cuando hablamos de activismo creíble, no se trata mera-mente de una competencia, sino de una virtud que se funda envirtudes cardinales que deben ser ejercidas en orden a obtenerese “corazón” de la gestión

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”tro virtudes –genéricas podríamos llamarlas, como en

los modelos de competencias–, pueden ayudar a expli-

car qué quiere decir activismo creíble.

Las cuatro virtudes de este edificio ético son: prudencia,

templanza, valentía y justicia.

Brevemente, voy a explicar qué significa cada una

de ellas:

Hombres y mujeres justos

Por último, la justicia. De las cuatro virtudes cardina-

les, ésta es la única que es absolutamente buena. Las

otras tres deberían estar a su servicio. Se trata de una

voluntad buena, decía Kant, o lo que también llamaba

carácter. Así lo diferenciaba del temperamento, que

viene dado y puede dominarnos. Sin la justicia, sólo

habría motivos para el comportamiento, pero no valo-

res que lo orienten.

Esta virtud es la cúspide de la construcción del activis-

mo creíble, ya que toca el corazón de los problemas que

hacen a la gestión humana, y éste es el problema de la

equidad.

La justicia tiene dos sentidos: uno es el de conformidad

al derecho (ius), y el segundo es el de la igualdad o pro-

porción (aequo), de donde proviene el término equidad.

La equidad es posiblemente uno de los desafíos más

acuciantes para un desarrollo profesional de la gestión

humana. Estos dos sentidos de justicia, ius y equidad,

pueden ser tan conflictivos entre sí que muchas veces

será justo combatir la ley si es que atenta contra la

igualdad o equidad.

Una paradoja interesante. La ley en sí misma no puede

traer la justicia al mundo, se precisa de los hombres que

la realicen. En la educación y las empresas, no basta

con definir lo que es el mérito o la acción destacable,

sino que debe haber jueces que hagan realidad esta jus-

ticia. Para ello deben arriesgarse a tomar decisiones, a

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Valientes

La valentía es el dominio

de sí mismo. Pero no es vir-

tud por sí misma, ya que

también el canalla puede ser

valiente. Es un pivote de las

virtudes, puesto que se

puede ser sabio y temperan-

te, pero su realización requie-

re de la valentía para llevar a

cabo el acto ético. Es la dispo-

sición a actuar de forma firme

e inquebrantable. Cicerón

decía que “la valentía permite

afrontar los peligros y soportar

los trabajos”.

Toda virtud es valor, por eso ser

llamados cobardes puede ser la

más grave de las injurias. La

cobardía sería la ausencia de

valentía y por lo tanto la incapa-

cidad para resistir lo peor en uno

mismo y en los otros. La valentía

es decisión y no se trata de saber,

en el sentido intelectual del término. Qué mejor ejem-

plo de ello que la valiente acción de Don Quijote con-

tra los molinos de viento y otras amenazas que ponían

en peligro su mundo caballeresco. Un mundo que él

lamentaba se estuviera extinguiendo por la llegada de

las armas de fuego, que desterraron a la valentía de la

lucha cuerpo a cuerpo. El valiente se mueve entre dos

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Alude a un profesional al que se le requiere ejercicio de lasabiduría y sensatez, la capacidad de utilizar al máximo el criterioen las decisiones que toma, sin dejarse llevar por sus apetitos ola cobardía que genera el miedo. Debe realizar su accionar en elmomento oportuno, el kairos de la decisión, en el presente de suvalentía. No podría hacer todo lo anterior si no estuviera orienta-do por el sentido de justicia, que es instaurar un orden equitativoen el mundo que lo rodea

”

”

extremos, a los que convendría prestar atención

cuando hablamos del ejercicio profesional. Se

mueve entre la cobardía y algo que podría ser peli-

groso también, que es la temeridad. El cobarde está

demasiado atado a su vida y a lo material, y el teme-

rario se aleja tanto de la vida que por eso mismo se

aleja de la virtud.

ser valientes. Insisto: no hay justicia sin jueces y hay que

ser valientes. Los jueces tienen que serlo. Cuando

hablamos de subjetividad en las evaluaciones, se trata

de la valentía para hacer justicia que esté conforme a

derecho y que no viole la igualdad. Quizás éste sea uno

de los motivos por el que muchos gerentes rehúyen la

tarea de evaluar a sus subordinados.

La igualdad no se refiere a los objetos intercambiados,

sino a la igualdad entre los sujetos que intercambian,

igualdad de derecho que supone que estén igual de

informados y sean libres, al menos en lo que concierne

a aquello que están intercambiando. Interesante aplica-

ción cuando pensamos en el intercambio entre capital y

fuerza de trabajo, ni más ni menos que el espinoso tema

de la remuneración. La remuneración vertebra y sostie-

ne todo el edificio de la equidad en el mundo de las

empresas. Sabemos que el dinero no motiva pero sí que

puede desmotivar. Los agravios que se generan en la

inequidad requieren siempre de un juicio justo por

parte de los responsables de Recursos Humanos.

Cito a Comte-Sponville: “¿Qué es un justo? Es alguien

que pone su fuerza al servicio del derecho y de los dere-

chos, y que decidiendo en él la igualdad de los hombres,

a pesar de la desigualdad de hecho o de talentos, que

son innumerables, instaura un orden que no existe,

pero sin el cual ningún orden puede satisfacernos”.

“A pesar de la desigualdad de hecho o de talentos”, seña-

la. Reconociendo que la diversidad está presente, el justo

es quien debe rebelarse a la injusticia del mundo. Debe

crear un orden que no existe, pero que debe satisfacernos.

No sólo debe rebelarse a la injusticia del mundo, sino a la

que cada uno lleva en sí mismo, ya que el ego nos hará

buscar el beneficio personal y nos tentará a caminar en el

desfiladero de la injusticia y la desigualdad.

PROFESIÓN DE FECuando hablamos de activismo creíble, no se trata

meramente de una competencia, sino de una virtud que

se funda en virtudes cardinales que deben ser ejercidas

en orden a obtener ese “corazón” de la gestión.

Se trata de una competencia, es cierto, y como ya seña-

lé, una competencia podría ser entendida como una

virtud, en la medida en que se trata de comportamien-

to en acto.

Alude a un profesional al que se le requiere ejercicio de

la sabiduría y sensatez, la capacidad de utilizar al máxi-

mo el criterio en las decisiones que toma, sin dejarse lle-

var por sus apetitos o la cobardía que genera el miedo.

Debe realizar su accionar en el momento oportuno, el

kairos de la decisión, en el presente de su valentía. No

podría hacer todo lo anterior si no estuviera orientado

por el sentido de justicia, que es instaurar un orden

equitativo en el mundo que lo rodea.

Si nos encontramos ante profesionales de Recursos

Humanos advenedizos, indolentes, incapaces o cobar-

des, podemos estar seguros de que no habrá construc-

ción posible de un aliado estratégico de la gestión.

Dañará desde sus cimientos el edificio que debe cons-

truir si se quiere llegar a la excelencia. No podrá sobre-

llevar el más mínimo cimbronazo que le planteen las

exigencias de las realidades desafiantes del trabajo.

Espero haber contribuido con estas reflexiones a la com-

prensión de este corazón cordial que sostiene nuestro ejer-

cicio profesional, que no es otra cosa que profesión de fe,

la inquebrantable fe en la capacidad del hombre y el enal-

tecimiento que genera un trabajo digno y equitativo.

Así, Recursos Humanos contribuye o podría hacerlo,

no sólo a lograr empresas más competitivas y eficientes,

sino a construir un mundo mejor.

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Si nos encontramos ante profesionales de RecursosHumanos advenedizos, indolentes, incapaces o cobardes, pode-mos estar seguros de que no habrá construcción posible de unaliado estratégico de la gestión. Dañará desde sus cimientos eledificio que debe construir si se quiere llegar a la excelencia

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