actualidad aeroespacial

EL PERIÓDICO DE LOS PROFESIONALES DE LA AERONÁUTICA Y EL ESPACIO • www.actualidadaeroespacial.comNúmero 59 - Abril de 2013

Iberia se transformaFirmado el acuerdo entre compañía y sindicatos

Reducir la distancia eninnovación entre laindustria aeronáutica yel sector de IT PÁG. 12

El diseño de sistemasde comunicacionesinalámbricas y deradar PÁG. 4

Opinión

LA compañía aéreaespañola Iberia llevavolando desde hacecasi 86 años. Ya desde

sus inicios, se distinguió por sucarácter innovador. No sólo fuela primera aerolínea del país,sino también la primera envolar entre Europa y Américadel Sur. Fue la primera tambiénen inaugurar el Puente Aéreo yen implantar un programa defidelización internacional. Ibe-ria es un grupo internacional detransporte, presente en un cen-tenar de aeropuertos de 40 paí-ses, que forma parte de una delas principales alianzas mun-diales, Oneworld.

Ahora Iberia se enfrenta -yasí lo reconoce- a uno de losmomentos más delicados de suhistoria con un entorno compe-titivo extremadamente eficien-te en medio de una crisis eco-nómica generalizada, especial-mente agravada en nuestropaís, lo que ha provocado “unbrusco descenso del consumoque se ha cebado en la deman-da de viajes”. Si a ello suma-mos el encarecimiento rampan-te del combustible, la expan-sión de las compañías de bajocoste, la clara mejoría de lasaerolíneas latinoamericanas, lamayor penetración del tren dealta velocidad y el significativoincremento de las tasas aero-portuarias, el panorama que seabre ante Iberia es realmentedifícil, como queda reflejadoen el claro deterioro de sucuenta de resultados y de sucaja, según confiesa la propiacompañía.

Los problemas que padeceIberia, y que se resumen en unaclara falta de competitividad,como ella misma asume, noson ajenos a otras aerolíneas ,especialmente las europeas.Todas ellas están llevando acabo planes similares al pre-

sentado por Iberia para volvera la rentabilidad, con reduc-ciones de capacidad, empleo,salarios y propuestas concre-tas para solucionar los proble-mas del corto y medio radio.

El Plan de Transformaciónde Iberia incluye medidasduras pero necesarias, queintentan no ser traumáticas,pero que exigirán sacrificiospor parte de todos y que lepermitirán recuperar la renta-bilidad reduciendo costes,aumentando la productividady mejorando la competitivi-dad de la compañía.

Dicho Plan “incluye asi-mismo una reordenación de lared que permitirá a Iberia cre-cer en las rutas más estratégi-cas y rentables y dejar aque-llas que más pérdidas ocasio-nan y que tienen un compo-nente más turístico, sin quepor ello se vea afectada laconectividad de España conesos países”, asegura.

Pero este plan es tambiénde futuro. Tiene prevista unainversión de 2.000 millonesde euros en flota y nuevosproductos y servicios queimpulsarán los ingresos. Enbreve comenzarán a incorpo-rarse a la flota ocho nuevosaviones de largo radio, AirbusA330, que consumen un 15%menos de combustible que laflota a la que sustituye.

En lo que va de milenio, laaviación comercial ha experi-mentado más cambios y demayor profundidad que entodo el siglo precedente. Laglobalización de la economía,la desaparición de grandescompañías y las fusiones deotras, la práctica desapariciónde las ayudas gubernamenta-les o la aparición de formas deviaje más populares y baratas,han dado un vuelco completoa la situación. Las compañíasque no se han adaptado aestos cambios y que aún so-breviven tienen graves pro-blemas, principalmente el dela amenaza de desaparición.

A medida que este profun-do cambio se fue asentando,Iberia comenzó a dar lospasos necesarios para asegu-rar su futuro. De la privatiza-ción culminada hace 12 añoshasta la fusión con BritishAirways para constituir IAG,son muchos los pasos que sehan dado en el seno de lacompañía española para sumodernización; sin embargo,tiene pendiente acometer pro-fundos cambios estructurales,necesarios para asegurar suviabilidad y futuro. Así lo hadicho la compañía y así espe-ramos que lo vea cumplidofelizmente a pesar de las múl-tiples dificultades del tortuosoproceso.

Editorial

Iberia, ante sutransformación

Las compañíasque no se

adaptan a loscambios

tienen grandes

problemas,como la

amenaza dedesaparición

Edita: Financial Comunicación, S.L. C/ Ulises, 2 4ºD3 - 28043 Madrid. Directora: M. Soledad Díaz-Plaza. Redacción: María Gil.Colaboradores: José Antonio Barreda, Ana de Miguel, Fermín de Castro, Antonio Cifuentes, Natalia Regatero. Publicidad: Serafín Cañas.Avda de Bélgica, 87 - 28916 Leganés (Madrid). ☎ 91 687 46 37 y 630 07 85 41. e-mail: [email protected] Redaccióny Administración: C/ Ulises, 2 4ºD3 28043 Madrid. ☎ 91 388 42 00. Fax.- 91 300 06 10. e-mail: [email protected] [email protected] Depósito legal: M-5279-2008. Edición on-line: www.actualidadaeroespacial.com

2 Actualidad Aeroespacial - Abril 2013

Opinión


A medida que los siste-mas de comunicaciones in-alámbricas y de radarorientados a la industria ae-ronáutica van adquiriendocomplejidad, se hace másevidente la necesidad deque sus diseñadores puedanver cómo afecta al compor-tamiento general del siste-ma la interacción entre losdispositivos de radiofre-cuencia y los algoritmos deprocesamiento de señales.

Por eso, las mejoras enel soporte para el diseño decomunicaciones inalámbri-cas y radar son hoy en díamuy relevantes.

Así, gracias a la innova-ción en el software para di-seño basado en modelos, esposible acelerar en granmedida el modelado y si-mulación del diseño de sis-temas de comunicacionesinalámbricas y radar.

En concreto, algunasmejoras destacadas son laposibilidad de modelar unsistema de arrays de ante-nas en fase de extremo aextremo o de procesardatos de radar adquiridosmediante prestaciones para

polarización, perturbaciónde arrays y arrays de bandaancha. Este tipo de funcio-nalidades ayudan a los di-señadores de sistemas deradar y comunicaciones amodelar escenarios de cre-ciente complejidad conmayor precisión y rendi-miento.

Otras ventajas que ya sepueden lograr en el diseñode sistemas de comunica-ciones inalámbricas y deradar, si se emplea un soft-ware innovador basado enmodelos, serían, por ejem-plo, el modelado monoestá-tico y multiestático de sis-temas de radar, con objeti-vos puntuales, propagaciónlibre, ecos parásitos en su-perficie y perturbación debarrera para ayudar a cal-cular el alcance máximo, lapotencia de pico y la rela-ción señal a ruido de unsistema de radar; o lamayor rapidez en la simu-lación de envolventes decircuito de frecuencias por-tadoras múltiples para ar-quitecturas arbitrarias.

En definitiva, el diseñobasado en modelos ofrece

múltiples ventajas para lascompañías de diseño aero-espacial. Por una parte, laposibilidad de ejecutar undiseño eficiente, y por otro,la generación automáticade código.

Actualmente, la ingenie-ría aeroespacial se centraen el diseño basado en mo-delos para realizar pruebasde forma sistemática y con-tinua a través de simulacio-nes, sin olvidar la verifica-ción continua durante todoel proceso de diseño.

La importancia del diseñode sistemas decomunicacionesinalámbricas y de radarpara el sector aeronáuticoDavid Pérez, responsabletécnico de MathWorks España

Abril 2013 - Actualidad Aeroespacial 5

Relevo al frentede Iberia

Rafael Sánchez-Lozanorenunció a su cargo de con-sejero delegado de Iberia ymiembro del consejo deadministración de IAG. Lesustituye Luis Gallego,hasta ahora consejero dele-gado de Iberia Express,quien se ha integrado comomiembro en los consejos deadministración de Iberia eIAG.

Willie Walsh, consejerodelegado de IAG, agradecióa Rafael “su importante tra-bajo y compromiso con Ibe-ria. Ha liderado la aerolíneadurante un período muydifícil en medio de una pro-funda recesión y ha puestoen marcha el primer pasoimportante hacia la recupe-ración de la rentabilidad deIberia”. T añadió: “LuisGallego tiene una vastaexperiencia en diversasaerolíneas internacionales.Jugó un papel decisivocomo consejero delegado deIberia Express, en la crea-ción de una línea aérea quees un gran éxito. La compa-ñía es rentable, puntual,goza de popularidad entresus clientes y ha creado 500puestos de trabajo muynecesarios en España. Iberiaestá entrando en su siguien-te etapa de transición ytengo plena confianza enque Luis logrará retornar lacompañía al crecimientorentable”.

Por su parte, Sánchez-Lozano se mostró “muyorgulloso de haber lideradoIberia durante tres años. Hasido un privilegio trabajarpara una gran compañía.Tras alcanzar el acuerdo conel mediador y la mayoría delos sindicatos, logramos unhito importante en el proce-so de restructuración de la

compañía. Iberia está ini-ciando ahora una nuevaetapa y es tiempo de traspa-sar el mando a mi sucesor”.

En relación a su nuevaresponsabilidad, Luis Galle-go dijo: “Es un gran honortener la oportunidad de lide-rar Iberia. La compañíatiene una red internacionalenvidiable y es líder en lasrutas entre Europa y las

Profesionales

Pasa a la página siguiente

dinámicas economías deAmérica Latina. Como con-sejero delegado de IberiaExpress, trabajé estrecha-mente con Iberia y esperoconducir a la aerolíneahacia una nueva etapa y unfuturo exitoso”.

Cambio al frentede Eurocopter

Lutz Bertling, hastaahora presidente y CEO deEurocopter ha sido nom-brado presidente y directorde operaciones de Bombar-dier Transporte, con sede enBerlín, con efecto a partirdel 3 de junio de 2013. Parasustituirle, EADS ha nom-brado a Guillaume Faury,procedente de Peugeot S.A.,donde ha prestado servicioscomo vicepresidente ejecu-tivo de Investigación y Des-arrollo desde 2010 y comomiembro del Consejo deDirección desde 2009.Bertling sustituye en Bom-bardier a André Navarri,que permanecerá como ase-sor estratégico para el presi-dente y director ejecutivohasta el 1 de junio de 2014,cuando se retire de la orga-nización.

Bertling ha ocupadonumerosos puestos de cre-ciente responsabilidad enAdtranz, DaimlerChryslerRail Systems GmbH de1993aà 1999. En ese año seincorporó a la Unidad deOperaciones de AvionesMilitares de EADS comovicepresidente de la factoríade Augsburgo y de los pro-gramas de aeroestructuras.Finalmente, en 2003, seintegró en el Grupo Euro-copter como vicepresidenteejecutivo de los programasde helicópteros guberna-mentales. En 2006 fue pro-

C O N N O M B R E P R O P I O

Luis Gallego.

Lutz Bertling.

movido a la dirección deEurocopter Alemania y mástarde, como CEO del GrupoEurocopter. Durante sumandato ha dirigido conéxito un grupo internacionalcon filiales en más de 20países y ha doblado losresultados hasta alcanzar elpasado año 8.300 millonesde dólares.

Faury, ingeniero de prue-bas de vuelo, ocupó diver-sos puestos de alta direcciónen Eurocopter de 1998 a2008 antes de incorporarse aPeugeot S.A. Fue IngenieroJefe del programa EC225/725, Director del departa-mento de Pruebas de Vuelode Helicópteros Pesados,Vicepresidente ejecutivo deProgramas Comerciales y,por último, Vicepresidenteejecutivo de Investigación yDesarrollo. Faury tambiénfue miembro del ComitéEjecutivo de Eurocopter.Inició su carrera profesionalen la Agencia de Comprasde Defensa (DGA) francesa,donde era responsable de lasactividades de pruebas devuelo del helicóptero Tigreen el Centro de Pruebas deVuelo de Istres. Faury eslicenciado en Ingeniería porla Ecole Polytechnique deParís y, además, tiene unalicenciatura en Aeronáuticae Ingeniería por la EcoleNationale Supérieure del’Aeronautique et de’l Espa-ce de Toulouse.

“Siento que Lutz dejeEurocopter y el GrupoEADS para asumir nuevosretos fuera del mundo de laaeronáutica. Debemosmucho a Lutz. En sus seisaños y medio en la direcciónde Eurocopter, llevó a lacompañía con éxito a travésde un periodo de fuerte cre-cimiento y también de unaprofunda crisis económica.Durante este tiempo, Euro-

copter llegó a ser más inter-nacional, más innovadora y,en general, más competitiva.Le agradezco todo su traba-jo y le deseo lo mejor para elfuturo”, afirma Tom Enders,consejero delegado deEADS.

“Estoy feliz de poder darde nuevo la bienvenida aGuillaume Faury a EADS.A principios de su carrera,trabajó en diversos puestosdirectivos en Eurocopterantes de aceptar una funciónde alta dirección en Peugeot.Con su gran conocimientode Eurocopter, su talentocomo líder, y su extensaexperiencia industrial, estoyconvencido de que Guillau-me es la persona correctapara impulsar la ambiciosahoja de ruta de innovación yel posicionamiento mundialde Eurocopter”, señalaEnders.

Nueva directorafinanciera deAena

Beatriz Puente Ferrerasha sido nombrada nuevadirectora financiera deAena. Asume responsabili-dades en diversos ámbitosrelacionados con la transfor-mación de la empresa públi-ca para permitir la entradade capital privado en lamisma, un proceso que sedesarrollará durante estemismo año.

La nueva directora finan-ciera depende directamentedel director general-presi-dente, cuyas principales res-ponsabilidades serán: Admi-nistración y Finanzas, Rela-ciones con Inversores, Pla-nificación Financiera y Des-arrollo Corporativo.

Puente Ferreras es licen-ciada en Ciencias Empresa-riales por CUNEF, donde se

Profesionales


Viene de la página anterior especializó en Auditoría.Cursó un MBA por laescuela de NegociosKellogg Graduate School ofManagement con beca Ful-bright. Sustituye en el cargoa Miguel Ángel Ávila Suá-rez, quien ha ocupado laDirección Financiera duran-te los últimos años.

Puente inició su carreraprofesional como auditoraen Ernst&Young y poste-riormente formó parte,como vicepresidenta, de ladivisión europea de Bancade Inversión de Citigroup,donde trabajó en NuevaYork, Londres y Madrid enel área de Fusiones y Adqui-siciones. Hasta ahora eradirectora general financierade Vocento, donde coincidiócon el ahora presidente deAena cuando éste fue con-sejero delegado de aquelgrupo hasta 2011. Asimis-mo fue responsable de lapreparación y coordinaciónde la Oferta Pública deVenta (OPV) de Vocento,que concluyó con la salida aBolsa de la compañía ennoviembre de 2006.

Sustitución en elCentro Europeode I+DT deBoeing

José Enrique Román hasido nombrado directorgeneral de Boeing Research& Technology Europe(BR&T-E), el Centro Euro-peo de Investigación y Des-arrollo Tecnológico deBoeing. Sustituye en elcargo a Francisco Escartí,director general de BR&T-Edesde 2004, quien se jubilaa finales de marzo.

En sus nuevas funciones,José Enrique Román lidera-rá los esfuerzos que realizaBoeing en colaboración con


Guillaume Faury.

Profesionales


sus socios europeos de I+Dpara fomentar la excelenciatecnológica y la competiti-vidad.

José Enrique Román,que acumula 30 años deexperiencia profesional engestión tecnológica, ha sidoel director de Ingeniería yProgramas de BR&T-Edesde 2004. Antes de incor-porarse a Boeing, fue direc-tor de la Fundación Generalde la Universidad Nacionalde Educación a Distancia yprofesor adjunto de la Uni-versidad Rey Juan Carlos deMadrid. Con anterioridad,fue subdirector general delCentro para el DesarrolloTecnológico Industrial(CDTI), cuya misión esfomentar la innovación y eldesarrollo tecnológico enla industria española.

“Francisco Escartí, consus 41 años de brillantecarrera en el sector aeroes-pacial, ha desempeñado deforma sobresaliente su laborde dirección al mando denuestro Centro Europeo deI+DT, que se ha convertidoen parte integral de la estra-tegia internacional de inves-tigación y desarrollo deBoeing”, señaló Paul Pas-quier, vicepresidente deTecnología Global deBoeing.

Director deInnovación deAirbus

Yann Barbaux ha sidonombrado director generalde Innovación, con efectosdel próximo 1 de mayo. Ensu nuevo puesto liderará unequipo para gestionar unaágil red de innovadores através de Airbus. Yann des-pachará directamente con elpresidente y CEO de Airbus,Fabrice Brégier.

La misión fundamentalde Barbaux será impulsarfuertemente la cultura de lainnovación en Airbus. Juntocon su equipo va a estimularnuevas ideas en todas lasáreas de la empresa y facili-tará una rápida y sistemáticatoma de decisiones correctas

Con el nombramiento deYann Barbaux, actual direc-tor de EADS InnovationWorks, el centro de investi-gación de EADS, FabriceBrégier pretende infundir unnuevo espíritu dentro de losequipos del constructoraeronáutico europeo.

“La innovación está en elcorazón de Airbus, formaparte de su ADN y constitu-ye un ingrediente esencialpara asegurar en el grupo uncrecimiento y una rentabili-dad a largo plazo”, señalaBrégier en el comunicadodel nombramiento.

Para sobrevivir esimprescindible innovar. Ypara ello, nadie mejor que elhombre que ha estado alfrente del semillero en ebu-llición de ideas de su empre-sa matriz, EADS InnovationWorks, para dar un impulsoa la innovación de Airbus.

“Estoy seguro de quevamos a identificar las ten-dencias futuras del mercadoy responder mejor a lasdemandas de nuestros clien-tes”, señaló Brégier.

Movimientos enlas direccionesde aeropuertos

La reciente prejubilaciónde numerosos profesionalesllevada a cabo por Aena, haprovocado el nombramientode nuevos directores de losaeropuertos de Madrid,Tenerife Sur, Murcia-SanJavier y Almería.

La ingeniera aeronáuticaElena Mayoral Corcuera hasido nombrada nueva direc-tora del aeropuerto deMadrid-Barajas en sustitu-ción de Miguel Ángel Olea-ga Zufiria, quien ha desarro-llado su labor como directordesde 2001.

Con el nombramiento deElena Mayoral, por primeravez, una mujer estará alfrente de la dirección deBarajas desde su apertura en1931.

Se da la coincidencia deque los dos aeropuertosespañoles más importantesestarán dirigidos por muje-res. Sonia Corrochano, tam-bién ingeniera aeronáuticapor la UPM, como ElenaMayoral, es desde hacepoco más de un año la direc-tora del aeropuerto barcelo-nés de El Prat.

Santiago Yus Sáenz deCenzano, hasta ahora direc-tor del aeropuerto de Alme-ría, dirige el de Tenerife Suren sustitución de ÓscarMartínez González.

Sustituirá a aquél enAlmería Pablo Lázaro Mel-gar, que estaba hasta ahoraal frente del de Murcia-SanJavier, para cuya direcciónha sido nombrado PedroVicente Gallut Adán, hastaahora. Por otra parte,Amado Cea García sustitui-rá a José Sanz Dodero comodirector adjunto del aero-puerto madrileño de Bara-jas.


Yann Barbaux .

Elena Mayoral Corcuera.

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El plan permitirá a Iberia crecer en las rutasestratégicas y más rentables

IBERIA se enfrenta auno de los momentosmás delicados de sudilatada historia con un

entorno competitivo extre-madamente eficiente enmedio de una crisis econó-mica generalizada. Las pér-didas operativas que vieneregistrando la compañíadesde 2008 se han agravadoen 2012, en línea con eldeterioro de la economíaespañola y el mantenimientode unos precios del petróleomuy elevados.

Así, la crisis y el aumen-to del desempleo en nuestropaís han llevado a un bruscodescenso del consumo quese ha cebado en la demandade viajes. Mientras, en losúltimos años el petróleo seha mantenido en niveles delentorno de los 110 dólarespor barril y hoy representael 30% de los gastos de Ibe-ria, frente al 9% que suponíaen 1995.

Estos elementos negati-vos, junto con la expansiónde las compañías de bajocoste, la clara mejoría de lasaerolíneas latinoamericanas,la mayor penetración deltren de alta velocidad y elsignificativo incremento delas tasas aeroportuarias hanllevado a Iberia a una difícilsituación, lo que ha provo-cado un claro deterioro desu cuenta de resultados y desu caja.

Los problemas que pade-ce Iberia, y que se resumenen una clara falta de compe-titividad, son comunes aotras aerolíneas tradiciona-les, especialmente las euro-peas, -agravados en el casode Iberia por la crisis econó-

mica que padece España-.Todas estas compañías -entre ellas, Air France-KLMy Lufthansa- han hechopúblicos y están llevando acabo planes similares al pre-sentado por Iberia para vol-ver a la rentabilidad, conreducciones de capacidad,empleo, salarios y propues-tas concretas para solucio-nar los problemas del cortoy medio radio.

El Plan de Transforma-ción de Iberia incluye medi-das duras pero necesarias,que intentarán ser no trau-máticas, pero que exigiránsacrificios por parte detodos y que le permitiránrecuperar la rentabilidadreduciendo costes, aumen-tando la productividad ymejorando la competitivi-dad de Iberia.

El Plan de Transforma-ción incluye asimismo unareordenación de la red quele permitirá a Iberia crecer

en las rutas más estratégicasy rentables y dejar aquellasque más pérdidas ocasionany que tienen un componentemás turístico, sin que porello se vea afectada laconectividad de España conesos países.

Pero este plan es tam-bién de futuro. Tiene previs-ta una inversión de 2.000millones de euros en flota ynuevos productos y servi-cios que impulsarán losingresos. En breve comen-zarán a incorporarse a laflota de Iberia ocho nuevosaviones de largo radio, Air-bus A330, que consumen un15% menos de combustibleque la flota a la que sustitu-ye. Estos aviones contaránya con las nuevas cabinasde Business y Turista, quesupondrán una importantemejora en la calidad delproducto de Iberia, y queserá superior al que ofrecennuestros competidores.

Iberia se transforma

Los problemasque padece

Iberia, y que seresumen en una

clara falta decompetitividad,son comunes aotras aerolíneas

tradicionales, especialmentelas europeas

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UNA de las garan-tías de Iberiapara afrontar conoptimismo un

plan tan ambicioso como elpropuesto es su pertenenciaa un grupo aéreo poderosocomo es International Airli-nes Group (IAG), que leestá permitiendo a Iberialograr sinergias y acceso afinanciación en unos mo-mentos en los que es difícilconseguirla, sobre todo paracompañías españolas comoIberia con una cuenta deresultados negativa.

Los objetivos marcadospor la fusión se han cumpli-do: las sinergias logradashasta ahora -superiores a lasprevistas inicialmente- su-peran los 100 millones deeuros en 2012 en el caso deIberia y los clientes de lacompañía cuentan con másdestinos y mejores conexio-nes, entre otras ventajas.Gracias a los acuerdos defusión, se determinó que losórganos de gestión de IAGfueran paritarios; y eso, apesar de que British Air-ways doblaba y sigue do-blando en tamaño a Iberiaen variables como ingresosy flota.

Si se tiene en cuenta laevolución de los resultadosde ambas aerolíneas, esadiferencia se agranda: entre1996 y 2010, es decir, antesde la fusión con Iberia, Bri-tish Airways, en contra de laidea que algunos han inten-tado expandir, consiguióunos beneficios de 6.800millones de euros, mientrasque los beneficios de Iberiaen ese mismo periodo su-maron 1.454 millones deeuros. Por lo que respecta ala plantilla, la de BritishAirways ha pasado de65.000 empleados a 37.000en los últimos doce años,mientras que en el caso deIberia ha pasado de 28.000 a20.000 empleados. Además,en este periodo, aunque hadescendido el número de

Según Iberia

La fusión con Britishno se puede romperempleados, los costes labo-rales unitarios de Iberia hanaumentado el 30%.

En los últimos diez añosBritish Airways ha abordadodos profundas transforma-ciones: en 2002 y en 2009-2010. El plan de 2002 inclu-ía una reducción de plantillade 13.000 personas (el 23%del total) en años sucesivosy una disminución de losgastos de 869 millones delibras. En 2009, tras regis-trar unas pérdidas de 220millones de libras, puso enmarcha un plan que incluíareducción de la capacidad,cancelación de rutas no ren-tables, congelación de sala-rios, aumento de la producti-vidad y reducción del núme-ro de tripulantes de cabinaen los vuelos de largo radio,entre otras cosas. Estasmedidas, junto con la recu-peración del mercado Lon-dres-EEUU, le han permiti-do a British Airways recupe-rar la rentabilidad en 2011.

Iberia, que perdió 464millones de euros en 2009,puso también en marcha unplan que incluía, como prin-cipal medida, el cambio demodelo en el corto y medioradio mediante la creaciónde Iberia Express. La com-pañía llegó a un acuerdo contodos los colectivos exceptocon el sindicato de pilotosSepla. Se intentó llegar a unacuerdo con ellos, pero trasmás de dos años de negocia-ciones sin éxito, la compa-ñía puso en marcha IberiaExpress, lo que derivó enhuelgas de los pilotos que lehan costado a Iberia cerca de

50 millones de euros deforma directa, a lo quehabría que añadir los efectosnegativos sobre la imagende la compañía.

En definitiva, Iberia tieneque poner en marcha cuantoantes el Plan de Transforma-ción que le permita recupe-rar la senda de la rentabili-dad al igual que estánhaciendo muchas empresasespañolas, públicas y priva-das. Los problemas son deIberia y es Iberia quien debesolucionarlos. Echar laculpa a otros, inventar cons-piraciones de tono naciona-lista, y no afrontar convalentía el problema decompetitividad que aqueja ala compañía pone a Iberia enserio peligro de desapari-ción, algo que ni su consejode administración ni susgestores pueden permitir.

La fusión sólo ha repor-tado beneficios a Iberia;quienes ven en ella el origende los problemas de la com-pañía y piden que se rompaestán escondiendo delibera-damente la realidad: su faltade competitividad. La fusiónni se puede romper ni sequiere romper. Precisamentegracias a que Iberia se hafusionado y forma parte deun gran grupo aéreo como esInternational Airlines Grouptiene acceso a la financia-ción que necesita y que deotro modo tendría proble-mas para conseguir.

Pedir a otros que solucio-nen el problema tampoco esposible; el Estado no puedehacer nada, no sólo porqueIberia es una compañía pri-

vada, sino también porquedesde hace tiempo las ayu-das públicas están prohibi-das. España ha dado impor-tantes pasos en el proceso deliberalización económicamarcado por Europa desdela segunda mitad de los añosnoventa y ni es posible nitiene sentido volver atrásaplicando medidas interven-cionistas. Iberia fue privati-zada y sería un error preten-der entorpecer el camino yaandado.

El Gobierno español noha escondido la necesidadde seguir haciendo reformasy de continuar saneando lascuentas públicas. También,muchas empresas de todoslos sectores de actividad,tanto públicas como priva-das, han tomado o estántomando decisiones paraasegurar su viabilidad, comopaso previo a un futuro demayor rentabilidad y, enconsecuencia, de mayorseguridad y estabilidad delos puestos de trabajo.

De forma paradójica, elplan de Iberia está siendomás contestado que los plan-teados por estas compañíaspúblicas y privadas, y eso apesar de que la aerolínea es-tá siendo más generosa quetodas ellas en lo que se refie-re a las medidas laborales.

Iberia tiene un brillantefuturo por delante y un planpara llevarlo a cabo. Es unplan que requiere sacrifi-cios, pero imprescindiblepara que la compañía sigaexistiendo y recupere suprotagonismo y liderazgo enel transporte aéreo mundial.

dad de los empleados de laempresa al ser aceptadomayoritariamente, supuso ladesconvocatoria inmediatade la huelga y la retirada delplan de despido colectivopropuesto por la empresa.

La empresa asegura quela aceptación de esta pro-puesta le obliga a realizarimportantes esfuerzos enrelación con el plan detransformación que presen-tó inicialmente, pero opinaque estos esfuerzos merecenla pena para lograr el acuer-do y considera que la pro-puesta del mediador, a

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Fumata blanca en Fomento

La ministra Pastor presidióla firma del acuerdo entreIberia y sindicatos

BAJO la presiden-cia de la ministrade Fomento, AnaPastor, y en pre-

sencia del mediador en elconflicto, Gregorio Tudela,el director de RecursosHumanos de Iberia y losrepresentantes de los sindi-catos CCOO, UGT, Sitcpla,Asetma, USO y CTA-Vuelorubricaron en el Ministeriola propuesta del mediador.

La firma del acuerdoentre Iberia y los sindicatosrepresentantes del 93% dela plantilla, de obligadocumplimiento para la totali-

Básicamente, la idea prin-cipal sobre la que trabajé -unavez recibida toda la docu-mentación, las opiniones através de reuniones con laspartes-, fue intentar paliar dealguna manera el coste socialque suponían 3.800 despidose intentar minorar el númeroy que las condiciones en quetuvieran que abandonar sutrabajo fueran mejores y, porotra parte, recabar la solidari-dad de los que se quedabancon los que se marchaban através de la necesidad deajustar las condiciones de tra-bajo a través de reduccionessalariales y de la mejora de laproductividad. Esos han sidolos dos hilos conductores demi trabajo.

Ha habido tres sindicatosque han manifestado su no alacuerdo. Son organizacionesminoritarias en el conjunto dela compañía; naturalmentemerecen todo mi respeto. SonStavla, CGT y un colectivoque se denomina CTA. Lospilotos no han dicho no alacuerdo; han dicho que querí-an tomarse un tiempo dereflexión e intentar conside-rar algunos aspectos delacuerdo, pero yo creo que elacuerdo mayoritario a la pro-puesta ha sido claro.

No quiero pensar en unescenario de huelgas. Yo creoque el acuerdo obliga a laspartes y éstas van a ser tanresponsables como han pues-to de manifiesto a lo largo de

todo el periodo que hemostenido contactos. Todas lashuelgas siempre producenalteraciones en la correctamarcha de una empresa …Confío en que la responsabi-lidad de todos y en elmomento en que nos encon-tramos permita que tengamosun tiempo lo más tranquiloposible.

No me ha costado dema-siado trabajar con las partesque, además, han mostradouna colaboración excepcionalconmigo y yo eso lo quieroagradecer públicamente.

Yo he negociado con Ibe-ria, con la empresa española.No he tenido contacto conningún representante delGrupo IAG. Yo simplemente

he tenido contactos con elpresidente de la compañía,con el consejero delegado,con el director de RR HH.,con las personas que dirigenIberia en España. Tengo quedecir que por parte de todosellos, lógicamente desde lasposiciones que cada unodefiende, he tenido tambiénla máxima colaboración yquiero agradecerlo pública-mente.

Creo que el Gobierno enel caso de una compañía de laimportancia de Iberia y conlas repercusiones que cual-quier conflicto tiene sobre laciudadanía, sobre la imagendel país y sobre lo que llama-mos la “marca España”, lógi-camente ha tenido una preo-

El mediador

Objetivo: paliar el coste social y solidaridad

El mediador Gregorio Tudela firma el acuerdo entre la compañía ylos sindicatos.

quien agradece el esfuerzorealizado, es un buen puntode partida para que Iberiarecupere la rentabilidadnecesaria para ser viable.

Iberia ha convocado alos sindicatos a negociar, taly como indica el mediador,las medidas necesarias paraincrementar la productivi-dad. La reducción de planti-lla y la rebaja salarial inclui-das en la propuesta son unpaso en la dirección correc-ta, pero deben ser acompa-ñadas de mejoras de pro-ductividad para conseguirque Iberia sea sostenible enel tiempo

La compañía lamentaque se haya quedado fueradel acuerdo alcanzado elsindicato de pilotos Sepla, yles anima a que recapaciteny se unan cuanto antes alacuerdo alcanzado contodos los demás sindicatospor el bien de la compañía ylos clientes.

El Gobierno convocóinsistentemente a las partesa la negociación para tratarde evitar la huelga.

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cupación legítima por inten-tar resolver este conflicto.Pero quiero añadir inmediata-mente que en mi trabajo hesido absolutamente libre, queno he tenido ninguna presiónpor parte del Gobierno; alrevés, he tenido toda la cola-boración necesaria.

La satisfacción siemprehay que moderarla cuandoestamos hablando, en defini-tiva, de 3.141 personas quepierden su empleo y estamosen unos momentos en que elempleo es un bien preciosísi-mo.

Es cierto que parte de esaspérdidas de empleo se produ-cirán por jubilaciones antici-padas. Eso es lo que yo llamolos “efectos paliativos delacuerdo” sobre los que dejansu puesto de trabajo, perodejar su puesto de trabajosiempre es doloroso.

La firma de este acuer-do, de obligado cumpli-miento para la totalidad delos empleados de la empre-sa al ser aceptado mayori-tariamente, supone la des-convocatoria inmediata dela huelga, así como la reti-rada del plan de despidocolectivo propuesto por laempresa. Por ello Iberiamantendrá su programahabitual de vuelos.

La empresa aseguraque la aceptación de esta

propuesta le obliga a reali-zar importantes esfuerzosen relación con el plan detransformación que pre-sentó inicialmente, peroopina que estos esfuerzosmerecen la pena paralograr el acuerdo y consi-dera que la propuesta delmediador, a quien agrade-ce el esfuerzo realizado, esun buen punto de partidapara que Iberia recupere larentabilidad necesaria paraser viable.

Iberia convocará inme-diatamente a los sindicatosa negociar, tal y como indi-ca el mediador, las medi-das necesarias para incre-mentar la productividad.La reducción de plantilla yla rebaja salarial incluidasen la propuesta son unpaso en la direccióncorrecta, pero deben seracompañadas de mejorasde productividad para con-seguir que Iberia sea soste-nible en el tiempo.

La compañía

“El acuerdo permite recuperar lanormalidad y asegurar el futuro”

Se evitan los 3.807 des-pidos que iban a ejecutarsede manera inminente de nohaberse alcanzado estepacto. También se aborta elproceso de inaplicación odescuelgue de los conve-nios que la dirección deIberia había puesto en mar-cha.

Como consecuencia dela firma de este acuerdo, elcomité de huelga ha des-convocado las jornadas dehuelga previstas para lapróxima semana.

La unidad demostradapor los seis sindicatos quecomenzamos juntos esteproceso ha tenido su refle-jo en la respuesta unitariaque hemos dado los traba-jadores de Iberia. Todoshemos sabido estar a laaltura del desafío, codocon codo, sin reparar ensiglas, sin perder de vistanuestros objetivos. Tene-mos ahora la satisfacción

de poder decir que los seissindicatos que iniciamosjuntos este proceso hemosconsolidado nuestra uni-dad durante el mismo.

Es necesario recalcarque ha sido precisamenteel éxito de las movilizacio-nes lo que ha conseguidouna mayor implicación delMinisterio de Fomento enel conflicto de Iberia, porotra parte muy activodesde que la dirección pre-sentara el Plan de Trans-formación, el 9 de noviem-bre pasado. La mediaciónes fruto de la presión de lasmovilizaciones y del inte-rés de Fomento en preser-var una empresa estratégi-ca para el país.

El hecho de que IAGhaya desistido de utilizar laherramienta que la legisla-ción vigente ha puesto adisposición de las empre-sas -la reforma laboral- a lahora de afrontar este exce-

dente de plantilla, suponeel gran logro de nuestrasmovilizaciones. Tal renun-cia se traduce en que cien-tos de millones de eurospasarán, gracias al acuerdoalcanzado, de estar en elbolsillo de la empresa o delos accionistas, a estarlo enel de los trabajadores.

La diferencia entrehaber firmado este acuerdoo no haberlo hecho es lamisma que existe entreverse en la calle con unaindemnización misérrima,de manera aleatoria y sindistinción de edad, a la deprejubilarse en condicio-nes dignas, cuando el des-canso ya es merecido.

Este acuerdo solo ponefin a una batalla, la delERE extintivo que tenía-mos sobre la mesa. Era elincendio que teníamos queapagar con urgencia, estaera ahora nuestra máximaprioridad.

Los sindicatos

“La unidad ha tenido su reflejo enla respuesta de los trabajadores”

Tecnología


Entre la industria aeroespacial y el sector de IT

Enders aboga por reducirla distancia en innovación GRACIAS al sec-

tor de IT, la avia-ción es hoy mássegura y más res-

petuosa con el medioambiente. No obstante, si enun principio la industria deprocesamiento hubiese lle-vado la voz cantante en elámbito del software y losmicrocontroladores, hoy endía se habrían invertido lospapeles, según el consejerodelegado de EADS, TomEnders.

En el acto inaugural dela gran feria de computa-ción, CeBIT, que se des-arrolló el mes pasado en laciudad alemana de Hanno-ver, Enders recordó queprocesadores del siglo pasa-do controlan un avanzadorobot para la exploración deMarte. Incluso, las consolasde videojuegos están muypor encima en lo que amodernidad se refiere.

Con este escenario, elCEO de EADS presentó alos invitados al acto a“Bridget”, el robot futuristapara la exploración deMarte que está siendo des-arrollado actualmente porAstrium, filial de EADS, encooperación con la AgenciaEspacial Europea (ESA).

Según Enders, a pesar deque esta maravilla tecnoló-gica es capaz de pasar porencima de rocas y hacerperforaciones en el suelo deMarte, además de determi-nar por sí mismo el caminoa seguir en dicho planeta, sunúcleo de procesadores fuecreado en la década de losnoventa.

Enders confirmó que lacreciente brecha en innova-

ción entre el sector de IT yla industria de procesamien-to se origina en los distintosciclos de vida e innovaciónde los respectivos produc-tos. “Cuando Bridget partarumbo a Marte, en 2018, elrendimiento de los ordena-dores se habrá triplicado conrespecto a los de hoy endía”, explicó Tom Enders,que añadió: “Por tanto, suordenador tendrá entoncesun retraso tecnológico equi-valente a tres décadas”.

Según lo expuesto porTom Enders, el sector de IT,y en particular el especiali-zado en productos de consu-mo, es ahora quien sienta lasbases. Sus innovacionesofrecieron a otros sectoresprocesos de producción yposibilidades completamen-te nuevas.

“Desde los trabajos ini-ciales de investigación,hasta su desmantelamiento,la vida útil de un aviónpuede alcanzar los 90 años”,señaló el CEO de EADS.Poner en marcha un nuevoprograma puede llegar acostar más de 10.000 millo-

nes de euros. Más de tresmillones de piezas tienenque funcionar correctamentedesde el primer día hasta elúltimo, porque la vida demás de tres mil millones depersonas al año depende delcumplimiento de los están-dares de seguridad. Es preci-samente esto lo que diferen-cia a la industria aeronáuticade otros sectores que renue-van sus modelos con másfrecuencia.

La certificación de unnuevo tipo de avión porparte de los organismos desupervisión también implicahoy en día la congelación detodos los componentes desoftware en su nivel tecno-lógico actual correspondien-te. Por tanto, cuando lascompañías aéreas ponen enservicio los aviones, su soft-ware ya es obsoleto. En estesentido, Tom Enders decla-ró: “A los cerca de 200millones de euros que hayque invertir en los sistemasinformáticos de un nuevotipo de avión, hay que sumarcostes de mantenimientoaún más elevados, debido a

El consejero delegado de EADS,Tom Enders.

Tecnología


que desde un principio hayque lidiar con sistemasobsoletos”.

Por este motivo, el CEOde EADS hizo un llama-miento a “revolucionar elproceso de innovación sinque éste vaya en detrimentode la industria. Necesitamosacelerar el proceso de inno-

vación sin hacer concesio-nes en el ámbito de la segu-ridad”. El alto directivoinstó a los demás sectoresimplicados a cooperar estre-chamente y cerrar así la bre-cha en innovación. “El lemade la actual edición de laCeBIT es ‘Shareconomy’,un concepto de colaboración

MATHWORKSha anunciadomejoras en elsoporte para el

diseño de comunicacionesinalámbricas y radar conMATLAB y Simulink. Lasmejoras de la versión 2013a(R2013a) para PhasedArray System Toolbox ySimRF permiten a los dise-ñadores de esos sistemasacelerar el modelado y lasimulación dentro de losentornos de MATLAB ySimulink.

Phased Array SystemToolbox ayuda a los usua-rios a modelar sistemas dearrays de antenas en fase deextremo a extremo o proce-sar datos de radar adquiri-dos mediante el uso de nue-vas prestaciones para pola-rización, perturbación dearrays y arrays de bandaancha. SimRF incluye unnuevo solver de envolventede circuito para acelerar eltiempo de carga de las simu-laciones y modelos; ade-más, amplía su librería decomponentes para la simu-lación de sistemas de radio-frecuencia funcionales anivel de sistema.

Estas mejoras ayudan alos diseñadores de sistemasde radar y comunicaciones

que solo podremos llevar ala práctica si nos sentamos ala misma mesa y lo desarro-llamos conjuntamente”,aseveró el CEO de EADS.No solo la industria aeroes-pacial sacaría partido de unacolaboración de esta natura-leza, sino también todos lossectores de fabricación.

Mathworks incorpora prestacionespara acelerar el diseño desistemas inalámbricos y de radar

a modelar escenarios de cre-ciente complejidad con pre-cisión y rendimiento.

“Usamos muchoMATLAB para diseñar ymodelar el rendimiento dearrays en fase en aplicacio-nes de radar y comunicacio-nes”, explica RobertLiechty, responsable dedesarrollo empresarial deCobham Defense Electro-nics. “Phased Array SystemToolbox nos ha ayudado amedir y analizar con rapidezlos patrones de haz de ante-nas mediante conformacióndel haz con objeto de eva-luar el rendimiento de nues-tros diseños. Nos alegra-mos de ver que se hanimplementado mejoras im-portantes en la versiónR2013a, tales como la apli-cación para el análisis dearrays de sensores y las nue-vas prestaciones de modela-do estadístico, que permiti-rán que más ingenierosnuestros trabajen con mayoreficiencia con Phased ArraySystem Toolbox”, añade.

“A medida que los siste-mas de comunicacionesinalámbricas y de radar vanadquiriendo complejidad,los diseñadores deben poderver cómo afecta al compor-tamiento general del sistemala interacción entre los dis-

positivos de radiofrecuenciay los algoritmos de procesa-miento de señales”, comentaKen Karnofsky, responsablesenior de estrategia paraprocesamiento de señales deMathWorks. “Estas nuevasprestaciones de MATLAB ySimulink ponen fin al tiem-po y al esfuerzo necesariospara mantener herramientasindependientes y códigoheredado”.

Entre las novedades másimportantes de PhasedArray System Toolbox:

- Modelado monoestáti-co y multiestático de siste-mas de radar, con objetivospuntuales, propagación li-bre, ecos parásitos en super-ficie y perturbación de ba-rrera para ayudar a calcularel alcance máximo, la poten-cia de pico y la relaciónseñal a ruido de un sistemade radar.

- Modelado de arrays ysubarrays de sensores congeometrías arbitrarias, paraanálisis de patrones de hazde arrays de sensor lineales,planares y conformales.

- Polarización y especi-ficación de movimiento deplataformas para arrays yobjetivos.

- Soporte de GPUs paraacelerar el modelado deecos parásitos.

Patrón del haz tridimensionalpara un Array Rectangular Uni-forme de 10 por 10 utilizando laPhased Array System Toolbox.

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