www.princexml.com

Prince - Personal Edition

This document was created with Prince, a great way of getting web content onto paper.

Knygą dovanoja inter-neto knygynas

KNYGOS.lt

Adam Lashinsky

Iš anglų kalbos vertėAGNĖ MACKEVIČIŪTĖ

Versta iš: Adam LashinskyInside Apple: How America’s Most Admired and Secretive Company Really WorksBusiness Plus, 2012

Iš anglų kalbos vertė Agnė MackevičiūtėRedagavo Raimonda KavaliauskienėTekstą tvarkė Inga Jankauskaitė, Viktorija Šenbergs, Erika Merkytė-ŠvarcienėViršelį kūrė Andrius MorkeliūnasMaketavo Alma liuberskienė

Išleido Obuolys® (OBUOLYS yra registruotas leidybinis ženklas, kurį pagal sutartį naudojaUAB MEDIA INCOGNITO)Butrimonių g. 9, LT-50220 Kaunasknygos@obuolys.ltwww.obuolys.lt

ISBN 978-609-403-365-0

© Adam Lashinsky 2012This edition published by arrangement with Grand Central Publishing, New York, New York,USA. All rights reserved© Vertimas į lietuvių kalbą, Agnė Mackevičiūtė, 2012© Viršelio dizainas, Andrius Morkeliūnas, 2012© UAB MEDIA INCOGNITO, 2012

Skiriu Marsijai, Rutai ir Lijai

Korporacijos Apple branduolys

Nestandartinė netradicinės organizacijos schema. Korporacijos

vadovas Timas Kukas (Tim Cook) užima centrinę poziciją. Savita

Apple struktūra skiriasi nuo kitų korporacijų. Šią schemą, remdamasis

turimomis žiniomis ir ribota Apple viešai skelbiama informacija,

sukūrė grafikos dizaineris Deividas Fosteris (David Foster).

7/254

1Naujas požiūris į vadovavimą

2011 metų rugpjūčio 24 dieną Stivas Džobsas (Steve Jobs) dalyvavo

korporacijos Apple direktorių tarybos susirinkime. Tą dieną Džobsas

atsistatydino iš korporacijos generalinio vadovo pareigų. Vyras sunkiai

sirgo, todėl nusprendė, kad galiausiai atėjo laikas pasitraukti ir užleisti

savo postą kitam vadovui. Tądien jis tapo tarybos pirmininku, suteik-

damas Apple darbuotojams, klientams ir investuotojams dalelę vilties,

kad ir toliau liks įtakingas žmogus kompanijoje.

Džobsui be galo patiko jo bendrovės gaminami produktai. Tądien

vyras atvyko į susirinkimą, kad galėtų asmeniškai pranešti direktori-

ams apie savo ketinimą trauktis iš pareigų. Tačiau jis atvyko ne tik dėl

šios priežaties. Džobsui buvo svarbu apžiūrėti naujausius Apple

produktus. Apple jau senokai buvo pristačiusi savo naujausią iPhone

gaminį, kuriame pirmą kartą per visą istoriją buvo įdiegtas dirbtinis

intelektas – asmeninio asistavimo programinė įranga Siri. Panašiai

kaip Stenlio Kubriko (Stanley Kubrick) filme „2001: Kosminė odisėja“

(2011: A Space Odyssey) naudotas HAL kompiuteris, taip ir Siri geba

atsakyti į pateiktus klausimus, kalbėtis su įrangos savininku. Tai buvo

ryškiausias kompiuterinės revoliucijos rezultatas. Prieš dvidešimt pen-

kerius metus prie tos revoliucijos prisidėjo Stivas Džobsas. Kad pager-

intų žmonių gyvenimą, buvo siekiama pasitelkti kompiuterių galią.

Skotas Forstalas, Apple padalinio vadovas, atsakingas už mobiliąją

programinę įrangą, pademonstravo tarybai Siri. Kol Skotas kalbėjo,

Džobsas įsiterpė ir paprašė paduoti telefoną. Jis norėjo pats išbandyti

naują asistavimo programą. Forstalas, kuris ilgą laiką dirbo su Džobsu

(iš pradžių NeXT, paskui Apple), sudvejojo. Jis buvo inžinierius,

pasižymintis nepaprastais gabumais, ambicingas, garsėjo ypatinga

charizma ir protu nenusileido Džobsui. Toks Forstalo dvejojimas

turėjo pagrindo: Siri paslaptis buvo ta, kad ši programa per tam tikrą

laiką sugeba įsisavinti savo šeimininko balsą, perpranta jo vingrybes ir

išskirtines savybes. Įrenginys buvo panašus į beisbolo pirštinę, prisi-

taikančią prie savininko rankos. Be abejonės, Forstalas tai žinojo.

Greta visų nemalonumų – blogos Džobso nuotaikos (beje, jis garsėjo

ūmiu būdu), nes tądien nebuvo pati geriausia diena Stivo gyvenime,

nemenką stresą sukėlė faktas, jog likus labai mažai laiko iki naujojo

produkto paleidimo į rinką jis nėra baigtas – Forstalas dar nenorėjo

Džobsui duoti pageidaujamo telefono. „Būk atsargus, – tarė jis

žmogui, kuris niekada gyvenime nesistengė būti atsargus. – Esu pri-

pratinęs šį daiktą prie savo balso.“

Paprastai Džobsui atsakymas „ne“ neegzistuodavo. „Paduok man

telefoną“, – užriaumojo jis, paragindamas Forstalą apeiti stalą ir

paduoti jam į rankas aparatą. Sergantis Džobsas, kuris sekė naujai

įsteigtos kompanijos, sukūrusios Siri technologiją, įsigijimą, pažaidė

kompiuteriu kelias mažojo beisbolo partijas. Tada kreipėsi į įrenginį:

„Tu vyras ar moteris?“ Siri jam atsakė: „Man nebuvo priskirta lytis,

pone.“ Nuvilnijo juokas, o su juo ir palengvėjimas.

Galbūt Siri lyties identifikavimo pastangos pasirodė linksmos ir

leido šiek tiek išsklaidyti niūrią direktorių tarybos susirinkimo atmos-

ferą, tačiau kai Džobsas pačiupo iPhone prototipą į rankas, Forstalo

9/254

nugara nusirito nerimo banga. Ši situacija iliustruoja principus, kuri-

ais remdamasi Apple korporacija tapo tokia garsi, bet kartu ir kitokia,

lyginant su tomis kompanijomis, kurios įvardijamos kaip gero

valdymo modelio pavyzdžiai. Milžiniška kompanija visą savo energiją

sutelkė į vieną vienintelį produktą. Jis buvo kuriamas ypač slaptai.

Mechaninės dalies ir dizaino kūrėjai atidavė visas jėgas, kad

nepraleistų nė mažiausios detalės. Tą dieną paskutinį kartą prie kom-

panijos valdymo prisidėjo negatyviomis savybėmis – narcisizmu,

keistomis užgaidomis, kitų žmonių jausmų nepaisymu – pasižymintis

vadovas. Išvardytas savybes visuomenė paprastai vertina neigiamai.

Bet kaip yra iš tiesų? Juk kalbama apie verslą. Žinant, kad Apple sug-

eba jį plėtoti, susidaro įspūdis, jog korporaciją valdo žmonės, kurie

moka tai daryti (atrodytų, tarsi jie ilgus metus būtų studijavę verslo

mokyklose ir įgiję reikiamų žinių, nors iš tiesų taip nebuvo). Nenumal-

domai kyla klausimas: ar Apple sėkmė vertintina kaip unikali, o galbūt

Apple vertėtų laikyti sektinu pavyzdžiu?

Yra žinoma, kad paskutinis oficialus Džobso veiksmas buvo iPhone

įvertinimas. Reikėtų nepamiršti, kad būtent išmaniųjų telefonų kat-

egorijoje prieš ketverius metus Apple kompanija ir Džobsas buvo

nepralenkiami. Džobsas apvertė visą Apple aukštyn kojomis. Iš pag-

rindų pakeista korporacija 2007 metais į rinką paleido iPhone. Džob-

sas buvo numatęs, kad iPhone bus tas prietaisas, kuris sukels re-

voliuciją. Šis prietaisas turėjo sujungti išmaniojo telefono ir

nešiojamojo muzikos grotuvo iPod funkcijas. Šiuos du įrenginius buvo

nelengva susieti tarpusavyje ir sukurti vieną naują tinkamai funk-

cionuojantį produktą. Be to, dizainas turėjo būti nepriekaištingas, o

programinė įranga turėjo palengvinti vartotojo ir prietaiso sąveiką.

10/254

Kadangi valdyti iPhone galima liečiant jį, ši savybė turėjo sukelti varto-

tojams nepaprastą įspūdį.

Tuo metu iPhone komanda jau buvo susidūrusi su daugybe

sunkumų. Dėl jų visoje korporacijoje buvo kilusi nemenka sumaištis ir

įtampa. Kitos Apple komandos, ypač ta, kuri kūrė Macintosh program-

inę įrangą, turėjo nustumti į šoną pradėtus projektus. Naujausia

Macintosh operacinės sistemos versija nebuvo laiku paleista į rinką,

kadangi inžinieriai, kurie dirbo prie šio projekto, privalėjo visą savo

dėmesį skirti iPhone kūrimui. Daugybė darbuotojų, kurie nebuvo

priskirti dirbti prie iPhone projekto, ne juokais pasipiktino, nes tose

zonose, kurios buvo atitvertos ir rezervuotos iPhone kūrimui, netikėtai

nustodavo veikti jų elektroninės tapatybės nustatymo kortelės. Visi

Apple produktai kuriami vienodai, tačiau kai kurie iš jų yra labiau

privilegijuoti.

Tarp elitinių produktų buvo sukurtas išskirtinis gaminys. Spaudi-

mas užbaigti iPhone prilygo karo mobilizacijai. Apple korporacijos in-

žinieriai pasiskolino kariškių vartojamą bauginantį terminą „mirties

žygis“, kuriuo apibūdino baigiamąją produkto kūrimo stadiją – artė-

jantį paleidimą į rinką.

Ne kiekvienas kompanijos vadovas sugebėtų priversti savo tal-

entingiausius darbuotojus dirbti per atostogas, tačiau Džobsui tai

puikiai sekėsi daugybę metų. Viskas prasidėjo tada, kai korporacija

pirmą kartą ruošėsi Macworld pasaulinei parodai, kuri turėjo vykti

tuoj po Naujųjų metų. Džobsas siekė, kad Apple darbuotojams taptų

svarbesnė už jų asmeninį gyvenimą. Jis kartu su savo bičiuliu Stivenu

Vozniaku (Stephen Wozniak) 1976 metais įsteigė korporaciją. Devin-

tojo dešimtmečio pradžioje Džobsas inicijavo Macintosh kompiuterių

kūrimą. 1985 metais jam teko nemalonus išbandymas, kai kompanijai

11/254

vadovauti pasamdytas vadovas pamynė jo autoritetą. 1997 metais jam

pavyko su triumfu atgauti prarastas pozicijas ir išgelbėti galvos skaus-

mu tapusią kompaniją. Po beveik dešimtmečio Apple karaliavo, švies-

dama tarsi ryškiausia žvaigždė asmenines technologijas kuriančių

kompanijų žvaigždyne. Kelrodė žvaigždė, be abejonės, buvo Stivas

Džobsas.

Net ir nepastebimas Apple koridoriuose Džobsas buvo ryškus

vadovas. Žinoma, į jo kabinetą Infinite Loop (Begalinio ciklo – red.

past.) gatvėje pirmuoju numeriu pažymėtame pastate buvo

draudžiama įeiti daugumai korporacijos darbuotojų. Tačiau Apple

veikloje Džobsas buvo ypač svarbi asmenybė. Įvairių rangų darbuoto-

jai ne kartą matė jį korporacijos kavinėje, kur jis paprastai leisdavo

laiką bendraudamas su produktų dizainą kuriančios grupės vadovu ir

bendraminčiu Džonatanu Aivu (Jonathan Ive). Žmonės ne kartą

pastebėjo Džobsą, žingsniuojantį po korporacijos teritoriją, o jo auto-

mobilį, pastatytą Infinite Loop gatvėje priešais pirmuoju numeriu

pažymėtą pastatą. Korporacijos darbuotojai ir visuomenė susidomėję

stebėdavo jo vedamas prezentacijas, kurios leido jiems suprasti, kokia

linkme į priekį juda Apple. Buvo plačiai pasklidusios kalbos, kad

Džobsas yra nepasiekiamas, kad eiliniai darbuotojai neturi jokių šansų

dalyvauti bendrame susirinkime su juo. Tačiau kiekvienas vylėsi, jog

tas darbas, kurį jis ar ji atlieka, galiausiai vieną dieną bus pastebėtas.

Taip, tikra tiesa, beveik niekas nepraslysdavo pro Stivo akis, Džobso

pirštų atspaudų atsirasdavo ant visko, ką svarbaus sukurdavo Apple.

Pirmojo iPhone paleidimo į rinką išvakarėse Džobso žvaigždė buvo

sužibusi ypač ryškiai. Atrodė, kad jis įveikęs vėžį, nes prieš dvejus

metus jam buvo pašalintas piktybinis kasos navikas. Jis viso labo puse

lūpų prasitarė apie savo ligą, užsiminė, jog tai reta kasos vėžio

12/254

atmaina, ligonius įveikianti per trumpą laiką. Viešumoje Stivas rody-

davosi taip kaip daugelį metų: vilkėdavo juodą senamadišką megztinį

atlenkiamu kaklu, mūvėdavo šviesiai mėlynos spalvos Levi’s firmos

džinsus, juodas kojines, avėdavo New Balance prekės ženklo sport-

bačius ir nešiojo septintojo dešimtmečio akinius apvaliais rėmeliais.

Jis atrodė kaip visada sveikas ir gyvybingas. Smakras buvo apžėlęs žil-

stelėjusia tankia barzda. Vos prieš porą metų jam suėjo penkiasdešimt

ir dabar jis buvo pasiekęs savo sėkmės olimpą. Apple naujieji produk-

tai iPod ir iTunes sukėlė perversmą elektroninėje muzikos prekyboje.

Tais metais Džobsas pardavė Disney kompanijai savo šalutinį projektą

Pixar, už kurį gavo 7,5 milijardo dolerių. Kartu jis įgijo didžiausio Dis-

ney kompanijos akcininko, kompanijos direktorių tarybos nario teises

ir pakartotinai dar stipriau įsitvirtino milijardierių gretose.

Kalbant apie technologijų pramonę, Džobsas turėjo išskirtinį ge-

bėjimą įžvelgti ateitį. Prabėgus ketveriems metams nuo tos dienos, kai

rinkoje pasirodė pirmasis Apple telefonas iPhone, Džobso rankose at-

sidūrė naujasis modelis su integruota dirbtinio intelekto programa

Siri. Tačiau Stivas neišdrįso užduoti sistemai egzistencinio klausimo,

kuris, nors ir be galo svarbus, bet buvo per sunkus prietaisui: kokia

bus Apple korporacija, kai manęs nebus?

„Mirties žygis“, kurį pradėjo Apple naujojo iPhone sukūrimo link,

įgavo pagreitį – sutelktos visos stipriausios pajėgos, visi svarbiausi

ištekliai nukreipti į produktą, kuriuo buvo suinteresuotas pats kor-

poracijos vadovas. Laikas negailestingai bėgo, tačiau nebaigtų darbų

buvo daugybė. Ar kita kompanija, kasmet iš pardavimo uždirbanti 108

milijardus dolerių, per tokį pat trumpą laiką būtų sugebėjusi pasiekti

13/254

tokios stulbinamos sėkmės? Tikriausiai ne, nebent jai vadovautų

žmogus, įsitikinęs, kad jis gali pakeisti pasaulį, o jo vadovaujama kom-

panija pajėgi „priversti Žemės rutulį suktis priešinga kryptimi“.

Stivas Džobsas mirė 2011 metų spalio 5 dieną. Po mirties jis buvo

pagerbtas už milžinišką indėlį vykdant permainas įvairiose pramonės

šakose. Šis vyras sukėlė revoliuciją net keturiose sferose: kompiuterių,

muzikos (pasiūlydamas vartotojams iTunes elektroninę parduotuvę ir

iPod), filmų (Pixar kompanija buvo kompiuterinės animacijos pra-

dininkė) ir komunikacijų (iPhone). Būdamas jaunas jis paklojo pam-

atus kompiuterių pramonei, o sulaukęs brandaus amžiaus svarstė, ką

naujo būtų galima sukurti šioje srityje. Vos tik rinkoje pergalingai

pasirodė antrasis Apple patobulintas iPad, Džobsas pareiškė, jog „as-

meninių kompiuterių erai atėjo galas, nes virtuali informacija nebus

apdorojama darbalaukiu arba nešiojamuoju kompiuteriu. Džobsas

sukūrė tokią Apple korporaciją, kuri galėjo gaminti visame pasaulyje

populiarius ir garsius produktus, kartu maksimaliai išsaugodama savo

vidines paslaptis.

Jei tik Apple šalininkai ir priešininkai būtų galėję geriau pažinti

korporaciją, jie būtų pamatę, jog tai yra milžiniškas prieštaravimų dar-

inys. Kompanija taikė tokius metodus, kurie prieštaravo per daugelį

metų nusistovėjusiems valdymo principams. Tarsi Apple visai ner-

ūpėtų tai, ko mokoma verslo mokyklose. Iš tiesų, taip ir buvo.

Kai vyrauja visuotinė verslo skaidrumo tendencija, Apple išlieka

paslaptinga. Nors ir neturėdami didelės laisvės veikti savo nuožiūra,

korporacijos darbuotojai moka tinkamai prisiimti atsakomybę. 2005

metų Stanfordo universiteto absolventams Džobsas sugebėjo puikiai

įskiepyti, kad „nepasiduotų aplinkinių įtakai, išlaikytų griežtą

nuomonę, tvirtą valią ir vadovautųsi intuicija“. Iš Apple darbuotojų

14/254

yra reikalaujama vykdyti nurodymus nebrukant savo nuomonės. Geri

vadovai, kaip mes gerai žinome, užduotis paveda. Apple vadovas buvo

toks smulkmeniškas, kad asmeniškai patvirtindavo kiekvieną korpora-

cijos sukuriamą reklamą, nuspręsdavo, kas turėtų ir kas neturėtų

dalyvauti už korporacijos ribų vykstančiuose susirinkimuose.

Apple būdingas dar vienas šiuolaikiško valdymo perliukas: korpora-

cija nuolat imasi rizikingų žingsnių, vos tik jos pelnas pasiekia aukštu-

mas, o pagrindinės įmonės bei dukterinių kompanijų ketvirčio uždar-

bis akiplėšiškai įsisiūbuoja. Apple, tiesą sakant, iš esmės labai menkai

domina Volstritas, kadangi, kompanijos vertinimu, investuotojai yra

lyg šuniui penkta koja. Korporacija sugeba įgauti antrąjį kvėpavimą

tuo metu, kai dauguma stiprių kompanijų (Microsoft, Yahoo!, AOL ir

netgi Cisco) susiduria su augimo problemomis.

Apple korporacija negalėtų būti vertinama kaip širdžiai miela dar-

bovietė. Gausybė kitų kompanijų puikuojasi Fortune žurnalo metiniu-

ose kompanijų reitingų sąrašuose (į juos patenka kompanijos, kurios

vertinamos kaip pageidaujami darbdaviai). Apple pasitraukia iš šios

kovos nė nepabandžiusi joje dalyvauti. Akivaizdu, kad tokia korporaci-

jos pozicija yra teisinga. Iš esmės ji veikė nepriekaištingai nuo 1997

metų, kai Stivas Džobsas grįžo į Kupertiną. Antrojoje 2011 metų pusėje

Apple ir kompanija ExxonMobil varžėsi dėl didžiausios pasaulio kom-

panijos, vertinant pagal rinkos kapitalizaciją, pozicijos.

Jei Apple taip puikiai sekasi daryti tai, ką daro, kaip ji iš tikrųjų

veikia? Google pavyko rasti savo vietą populiariojoje kultūroje. Ei, aš

galiu keliauti į darbą, vilkėdamas pižamą, valgyti Cap’n Crunch ir

galynėtis su kitais inžinieriais, sliuogdamas savo Razor motoroleriu!

Ei! Vos vienam kitam žmogui yra žinoma, kas vyksta korporacijos

15/254

Apple viduje, išskyrus tuos atvejus, kai kompanijos vadovas prieš kam-

eras pristato Apple produktą pagal kruopščiai suderintą scenarijų.

Tokia yra Apple strategija. Kiek yra žinoma, korporacijai labai

svarbu, jog tai, kas vyksta jos viduje, išliktų paslaptyje. Siekdami

išlaikyti tinkamą konfidencialumo lygį, korporacijos vadovai laikosi

taisyklių ir specialių nuorodų sąvado. O tai padeda visiems elgtis išvi-

en pagal bendrą scenarijų. Timas Kukas, daug metų korporacijoje dir-

bęs vykdančiuoju direktoriumi, 2011 metų rugpjūtį, iki Stivo Džobso

mirties likus šešioms savaitėms, tapo Apple generaliniu vadovu. Apie

tai buvo pranešta visuomenei. „Tai Apple magijos dalis, – atsakė jis,

kai Volstrito analitikas paprašė jo pakomentuoti Apple planavimo pro-

cesą. – Nenoriu, jog kas nors atskleistų mūsų magiją, nes nenoriu, kad

kas nors ją nukopijuotų.“

Kalbant apie Apple gaminamus prietaisus, reikia paminėti, kad

visas pasaulis dievina ir gėrisi jais, bet vos vienas kitas žmogus su-

vokia, kaip Apple gamina ir realizuoja savo produkciją. Geriausiai su-

vokti visą eigą būtų galima perpratus kasdienius procesus, kurie vyk-

sta Apple: kaip dirba aukščiausio rango vadovai, kaip kompanija

priverčia tarpusavyje varžytis konkuruojančias technologijas kurianči-

as komandas, kaip unikaliai traktuojamas (o gal apskritai nepaisomas)

kilimo karjeros laiptais klausimas. Dauguma Apple vidutinio rango

kvalifikuotų darbuotojų daugybę metų mirksta tose pačiose sultyse,

nepakildami nė per vieną pakopą karjeros laiptais. Vienu svarbiu

bruožu korporacija skiriasi nuo verslo pasaulio ir ten vyraujančių

nuostatų – tik labai nedidelė saujelė vadovybės pasitikėjimą įgijusių

pavaldinių tampa kompanijos lyderiais, kurie ateityje pakeis esamus

vadovus.

16/254

Šioje knygoje siekiama prasiskverbti į uždarą Apple pasaulį ir

atkoduoti slaptas korporacijos sistemas. Tai padės valdžios sieki-

antiems verslininkams, smalsiems vidutinio rango vadovams, pavy-

diems konkuruojančių kompanijų direktoriams ir kūrybingoms as-

menybėms, svajojančioms apie naujus išradimus, suprasti kompanijos

procesus ir papročius. Jei būtų galima pamėgdžioti Apple, argi atsir-

astų tokių, kurie nenorėtų pabandyti? Geriausia, jei tokią užduotį būtų

galima įgyvendinti dirbant su Džobsu. Deja, 2011 metais Džobsas mirė

savo namuose, Palo Alto mieste, tačiau jo vardas dar ilgus metus lydės

Apple Inc. Norint perprasti, kaip veikia Apple, reikia perprasti Džobso

požiūrį, koks turėtų būti kompanijos vadovas. Jis aktyviai neigė

įprastines nuostatas apie aukščiausio rango vadovus.

Stivenas Polas Džobsas (Steven Paul Jobs) pakeitė pasaulį, tačiau jis

taip pat įkūnijo vaikino iš mažo miestelio prototipą. Paradoksalu (kor-

poracijoje buvo nuolat susiduriama su daugybe įvairių paradoksų),

tačiau Džobsas buvo rafinuotas estetas, kuris gyveno kaip tikras

priemiesčio gyventojas. Jis nepalankiai žiūrėjo į prekybos centrus, be-

sidriekiančius per ištisus kvartalus, nors būtent viename iš tokių

centrų buvo įsteigta pirmoji jo kompanijos mažmeninės prekybos par-

duotuvė. Kasdien Džobsas vykdavo į darbą tuo pačiu maršrutu

namai–korporacija, stengdamasis neužsukti į miesto centrą.

Džobsas gimė 1955 metais San Fransiske. Jį įsivaikinę tėvai iš pra-

džių persikėlė gyventi į Mauntin Vju, tada į Los Altosą. Tai buvo du ne-

dideli miesteliai Šventosios Klaros slėnyje. Stivas lankė vidurinę

mokyklą greta Kupertino. Šiose vietovėse jis vienaip ar kitaip sukiojosi

visą savo gyvenimą, trumpam nuklysdamas nuo saulėto, sausringo

17/254

ruožo tarp San Fransisko ir San Chozė, kur pamažu abrikosų ir slyvų

vaismedžių sodų vietoje buvo steigiamos naujas technologijas kuri-

ančios kompanijos. Sodai čia augo, kai Stivas buvo dar mažas. Kurį

laiką jis lankė Rido koledžą, įsikūrusį Oregone. Šioje liberalioje mokslo

įstaigoje jis praleido ne vienus metus, kol septintasis dešimtmetis virto

aštuntuoju. Kurį laiką Džobsas buvo įsikūręs draugų ūkyje Oregone,

tačiau kai prireikė pinigų, vaikinas grįžo į gimtąsias vietas. Čia jis įsid-

arbino kompanijoje Atari. Dar jaunystėje Džobsas tapo griežtas veget-

arizmo šalininkas, ėmė lankyti kaligrafijos kursus, kurie tapo visą

gyvenimą trukusios dizaino manijos pradžia, taip pat bandė ieškoti sa-

vo kelio Indijoje. Po daugelio metų Džobsas nusipirko prabangų butą

išskirtiniuose San Remo apartamentuose, iš kurių atsivėrė vaizdas į

Niujorko Centrinį parką. Skirtingai nuo kitų garsias ir galingas pasaul-

inio lygio kompanijas įsteigusių vadovų, Džobsui niekada nebuvo

kilusi mintis apsigyventi Aukštutiniame Vestsaide.

Kaip Silicio slėnio įkūrėjas Džobsas ne kartą suabejojo verslo pa-

saulyje patyrusių žmonių gebėjimais, nors jie ir būdavo įsteigę savo

kompanijas arba padarę karjerą dirbdami samdomą darbą. 1999

metais, iki Apple korporacijos atgimimo likus visai nedaug laiko,

buvęs korporacijos Disney prezidentas Džefas Džordanas (Jeff

Jordan) užsitraukė Džobso nemalonę. Baigęs mokslus Stanfordo uni-

versitete, „verslo pasaulio epicentre“, Džordanas nusprendė ten nelikti

ir išvyko laimės ieškoti kitur. Po dešimties metų Endis Mileris (Andy

Miller), mobiliųjų telefonų reklamos kompanijos Quattro Wireless,

kurią įsigijo Apple ir kuri padėjo kompanijai sukurti reklamos tinklą,

vadovas ir vienas iš steigėjų, susitikęs su Džobsu aptarti judviejų san-

dorio, neišvengė diskusijos geografijos tema. „Tavo kompanija yra

Valthame“, – pareiškė Džobsas, neteisingai ištardamas Masačusetso

18/254

valstijos miestelio, kuriame buvo įsikūrusi Quattro Wireless, pavadin-

imą. Mileris pabandė pataisyti Džobsą, tačiau pastarasis jį nutraukė ir

drėbė: „Man nusispjauti. Ar žinai, kas yra Valthame? – paklausė jis,

vėl neteisingai ištardamas miestelio pavadinimą. – Visiškai nieko.“

Kiti technologijų pramonės titanai tapo imigrantais toje vietovėje,

kuri Džobsui buvo gimtoji. Endis Grouvas (Andy Grove) iš Intel kom-

panijos gimė Vengrijoje, vienas iš kompanijos Oracle steigėjų Laris El-

isonas (Larry Ellison) gimė Čikagoje. Google įkūrėjai Laris Peidžas

(Larry Page) ir Sergejus Brinas (Sergey Brin) atvyko iš Mičigano ir

Rusijos. Džobsui mirus Silicio slėnyje įsižiebusi naujausia super-

žvaigždė Markas Zukerbergas (Mark Zuckerberg) gimė Niujorko

priemiestyje. Mokydamasis Harvardo universitete studentų

bendrabučio kambaryje jis sukūrė Facebook socialinį tinklą. Visi šie

žmonės rado prieglobstį Silicio slėnyje, kurį dar būdamas jaunas lyg

audinį iš ploniausių gijų išaudė Džobsas. Jis mėgdavo pasakoti istoriją

apie tai, kaip paskambino savo kaimynui Viljamui Hiuletui (William

Hewlett) ir paklausė, gal jis turįs atsarginių detalių, kurių Džobsui

reikėjo kuriant prietaisą mįslingu pavadinimu „dažnio skaitiklis“.

Džobsui tada buvo trylika metų. Vienas iš Hewlett-Packard, garaže

įsteigtos bendrovės, davusios pradžią Silicio slėniui, įkūrėjų Hiuletas

davė Džobsui detalių ir pasiūlė pasidarbuoti savo kompanijoje vasaros

metu.

Taip, Džobsas ilgus metus buvo Silicio slėnio dalis, tačiau ne visada

atitiko jo stereotipus. Jis gerai nutuokė apie technologijas, tačiau jam

stigo formalių inžinerinių žinių. Jis buvo tikras nuoboda, kartu su savo

draugu Stivu Vozniaku (Steve Wozniak), aštuntojo dešimtmečio

kompiuterinių technologijų entuziastu, laiką stumiantis kompiuterių

klube, kurio lankytojai plempdavo naminį alų. Tačiau Džobsas buvo

19/254

subrendęs ne pagal metus: bendraudamas su moterimis jis labai pas-

itikėjo savimi, uždirbęs pirmuosius nemažus pinigus ėmė rengtis pra-

bangiais drabužiais (vėliau jis dieną iš dienos vilkėdavo tuos pačius

drabužius), buvo apsukrus bei reiklus pardavėjas ir verslininkas.

Džobsas buvo visiška inžinierių priešingybė, tačiau apie jų kuriamas

technologijas vaikinas turėjo užtektinai žinių. Stivui užteko

akiplėšiškumo ir drąsos pareikšti inžinieriams, kokių produktų jis

pageidauja. Vaikinas troško pasiūlyti juos vartotojams, kurie, kaip jis

svajojo, vieną dieną galėtų tapti jo klientais.

Apple savo veiklą pradėjo 1976 metais, kai Vozniakas sukūrė Apple

I. Džobsas suvokė, kad egzistuoja kur kas platesnis vartotojų ratas ir

juos galėtų sudominti Vozniako kuriami prietaisai. Juos Vozniakas

kūrė norėdamas padaryti įspūdį draugužiams iš kompiuterių klubo.

1977 metais buvo sukurtas Apple II. Kompanijos pardavimas sparčiai

išaugo, todėl 1980 metais Apple pasiūlė savo akcijų pirkėjams Nasdaq

vertybinių popierių biržoje. Taip du jauni kompanijos steigėjai tapo

milijonieriais. Apple augant, Vozniako suinteresuotumas dingo, todėl

visą korporaciją į savo rankas perėmė Džobsas. Jis pasamdė vyresnio

amžiaus vyrus, tarp jų didelę patirtį turinčius Silicio slėnio šulus

Maiką Markulą (Mike Markkula) ir Maiką Skotą (Mike Scott), o 1983

metais – Pepsi korporacijos vadovą Džoną Skalį (John Sculley), kad

jie, kaip ne vienus metus vadino Silicio slėnio investuotojai, galėtų

užtikrinti „brandžią priežiūrą“.

Džobsas pats asmeniškai rūpinosi Macintosh kūrimu. Tais laikais

šis kompiuteris sukėlė perversmą technikos pasaulyje. Jame buvo

įdiegtos pažangios technologijos, kurias Džobsas matė Palo Alte

įsikūrusios ir kopijavimo aparatus gaminančios kompanijos Xerox

PARC tyrimų laboratorijoje. Dėl specialios pelės ir grafinės sąsajos

20/254

tarp kompiuterio ir vartotojo eiliniai vartotojai savo ekrane galėjo

pakeisti dydžius, šriftus ir spalvas. Tokios Macintosh naujovės sukėlė

tikrą revoliuciją kompiuterių pramonėje. Kai Apple autoritetas sumen-

ko, Džonas Skalis pasiūlė Džobsui užimti korporacijos viceprezidento

postą. Tačiau Džobsas nusprendė verčiau pasitraukti iš korporacijos,

užuot ėmęsis gerai apmokamos ir daug darbo nereikalaujančios tar-

nybos. Iš Apple jis išėjo 1985 metais.

Atsiskyrimo nuo korporacijos laikotarpis buvo labai svarbus, nes

Džobsas per tą laiką stipriai subrendo tiek profesine, tiek žmogiškąja

prasme. Jis įkūrė aukštos klasės kompiuterių kompaniją NeXT, kuri iš

pradžių buvo orientuota į švietimo rinką. Jai niekada nepavyko

pasiekti didelių aukštumų verslo pasaulyje, tačiau Džobsas šioje kom-

panijoje įgijo patirties kaip vadovas. Jis nuėjo gana ilgą kelią iš ūmaus

rėksnio tapdamas kur kas talentingesniu kūrėju. Keli NeXT kompani-

joje dirbę aukščiausio rango vadovai tapo tuo branduoliu, kuris padėjo

Džobsui galiausiai atgaivinti Apple korporaciją. 1986 metais jis in-

vestavo 10 milijonų dolerių į kompiuterinės grafikos kompaniją, prik-

lausančią filmų kūrėjui Džordžui Lukasui (George Lucas), kuri vėliau

tapo Pixar. Po dešimtmetį trukusio mėginimo realizuoti kompaniją

įvairiose verslo sferose (kurį laiką Pixar prekiavo brangiais, sudėtin-

goms užduotims atlikti skirtais kompiuteriais) galiausiai buvo nus-

pręsta apsistoti prie kompiuterinės animacijos. Pixar žvaigždė sužibo

„per vieną naktį“, kai 1995 metais debiutavo animacinis filmas „Žaislų

istorija“ (Toy Story). Kompanija akimirksniu išpopuliarėjo, o Džobsas

dar kartą pagavo laimės paukštę.

Per tuos metus, kai buvo atsiskyręs nuo Apple, Džobsas iš užki-

etėjusio viengungio tapo šeimos žmogumi. Prieš vesdamas Loreną

Pauvel (Laurene Powell), kurią sutiko 1990 metais Stanfordo

21/254

universitete lankydamas verslininkams skirtus kursus, jis kurį laiką

susitikinėjo su dainininke Džoana Baez (Joan Baez) ir rašytoja

Dženifere Egan (Jennifer Egan). Lorena ir Stivas susituokė po metų.

Jiedu susilaukė trijų vaikų, su kuriais gyveno ramų gyvenimą

nuošalioje Palo Alto gatvelėje, ne per toliausiai nuo Stanfordo uni-

versiteto miestelio. Visgi Džobso gyvenime netrūko paradoksų. Visame

pasaulyje garsios verslo figūros namuose nebuvo įrengta apsauga,

nebuvo nei vartų, nei vejos: aplink Tiudorų laikotarpio namą gausiai

augo Kalifornijos aguonos ir obelys. Kaimynai visada žinodavo, kada

Džobsas namuose, nes jo sidabro spalvos Mercedes SL55 AMG kasdi-

en stovėdavo ties įvažiavimu prie namo. Džobsui puikiai sekėsi ap-

saugoti savo vaikus ir žmoną nuo visuomenės dėmesio. Lorena Pauvel

Džobs vadovavo filantropinei organizacijai, kuri rūpinosi švietimu,

moteris taip pat buvo „Mokyk Amerikos labui“ (Teach for America)

organizacijos narė (kartu su savo vyro biografu Valteriu Aizaksonu

(Walter Isaacson)). Anksčiau ji dirbo investicinės bankininkystės

srityje. Lorena viešumoje pasirodydavo ir kalbėdavo tik retais atvejais.

Sergantį Džobsą slaugyti padėjo jų sūnus Ridas, Stanfordo universiteto

studentas. Vaikinas su keliais draugais gyveno netoliese esančiame

name (šį namą tėvai jam nupirko iš ilgamečio kaimyno, nes vaikinas

nuolat įtikinėjo norįs persikraustyti kitur). Gyvendamas šalimais Ri-

das galėjo būti netoli sergančio tėvo bei jaunesniųjų seserų Erinos ir

Evos.

Darbe Džobsas elgdavosi dvejopai: arba sukeldavo įtampą ap-

linkiniams, arba būdavo be galo žavus. Toks pats jis buvo ir

bendraudamas su kaimynais. Kartą per kelis namus nuo Džobso

gyvenančios Evelinos Ričards (Evelyn Richards) skautė dukra atėjo

prie Džobso namų, kad galėtų parduoti sausainių. Duris atidarė pats

22/254

Džobsas. Tačiau jis mergaitei pareiškė, kad nepirks sausainių, nes jie

turi daug cukraus, kuris kenkia sveikatai. Kaimynai dažnai matydavo

Džobsą, vaikštinėjantį kaimynystėje. Į pasivaikščiojimus jis išsiruoš-

davo arba su žmona, arba su artimu draugu ir Apple tarybos nariu Bilu

Kembelu (Bill Campbell). Džobsas, kaip ir aplinkiniai gyventojai,

dalyvaudavo vietos susibūrimuose. Evelina Ričards prisiminė 2007

metų liepos ketvirtąją vykusį vakarėlį. Tai įvyko kelios dienos po to,

kai Apple pradėjo prekiauti iPhone. Vakarėlio metu Džobsas demon-

stravo telefoną visiems, kuriems tai buvo įdomu. Tą dieną darytoje

momentinėje nuotraukoje Džobsas užfiksuotas be savo įprastinės

aprangos: jis buvo užsimaukšlinęs beisbolo kepuraitę, vilkėjo baltus il-

garankovius marškinius ir mūvėjo mėlynus džinsus, per juosmenį

buvo persirišęs flanelinę palaidinę. Nuotraukoje Stivas užfiksuotas

stovintis šalia kito vyro ir demonstruojantis jam iPhone. Džobsas buvo

panašus į bet kurį kitą Palo Alto tėtį, besidžiaugiantį nauju technikos

stebuklu.

Kai baigiasi valdžia, prasideda sėkmė. Tada išryškėja lyderio savybės.

Kai Džobsas įžengė į paskutinį ir patį produktyviausią savo karjeros

etapą, dauguma jo asmenybės paradoksų tapo kompanijos valdymo

strategijos dalimi. Tokia „džobsiška“ transformacija prasidėjo ir įgijo

didžiausią pagreitį 1997 metais.

1996 metų gruodį merdėjanti Apple nusipirko NeXT kompaniją.

Dosnusis Apple įkūrėjas sugrįžo kaip „technikos patarėjas“. NeXT pro-

graminė įranga tapo naujosios operacinės sistemos, skirtos Macintosh

kompiuteriams, pagrindu. Kitų metų liepą Apple atleido korporacijos

vadovą Gilą Amelio (Gil Amelio), buvusį Nacionalinio puslaidininkių

23/254

instituto generalinį direktorių, nes jam nepavyko suvaldyti pinigų

srautų. Kompanija pakriko dar valdant dviem ankstesniems Apple

vadovams Džonui Skaliui ir Maiklui Spindleriui (Michael Spindler).

Tačiau netgi gerosios permainos Apple neužgožė silpnosios kor-

poracijos pusės. 1997 metų rugpjūčio 6 dieną Apple paskelbė apie 150

milijonų dolerių investicijas iš Microsoft. Piniginė injekcija padėjo,

tačiau didžiausią naudą Apple davė Microsoft įsipareigojimas maži-

ausiai penkerius metus toliau tobulinti biuro programinę įrangą, skirtą

Macintosh kompiuteriams. Apple buvo tokia sumenkusi, kad tų pačių

metų vasarą kompanijai nepavyko sukurti didžiosios programinės

įrangos, skirtos Macintosh kompiuteriams, dalies. Tuo metu interneto

svetainėje CNET pasirodžiusi publikacija atskleidė, kad tokiu ėjimu

Microsoft siekė ne tik užmegzti gerus santykius. Visų pirma, Microsoft

nenorėjo, kad Apple korporacija išnyktų. Jei Microsoft iš rinkos išs-

tumtų Apple, ji pažeistų antimonopolinius įstatymus. Publikaciją

paskelbęs apžvalgininkas ir informacinio biuletenio autorius, ak-

centavęs Windows produktus, pastebėjo: „Atsiradus investicijoms

Apple korporacija vis tiek neturėjo aiškios strategijos, ką jai daryti

toliau.“

Tačiau Džobso galvoje sukosi aiškus perversmo planas. Kitą mėnesį

Apple paskelbė, kad Džobsas taps laikinuoju korporacijos generaliniu

vadovu ir bus juo tol, kol atsiras tinkama pamaina. Džobsas trejus

metus buvo laikinasis Apple vadovas, kol galiausiai tapo pastoviu. Kol

jis laikinai ėjo pareigas, kompanijos valdyba jį vadino iVadovu (iCEO).

Iš čia yra kildinama vėliau korporacijoje paplitusi produktų iTermino-

logija, kuri tapo Apple prekės ženklu, pavyzdžiui, iPhone, iPad. Ir

būdamas laikinasis, ir kaip pastovus korporacijos vadovas Džobsas

daug dirbo, kad galėtų vėl ant kojų pastatyti kompaniją. Jis suvokė,

24/254

kokį svarbų darbą Apple dizaino laboratorijoje dirba Džonatanas

Aivas. Džobsas nurodė Aivui kurti Apple firminius ryškiaspalvius nau-

jojo dizaino iMac – pusiau skaidrius kompiuterius, primenančius per-

matomus televizorius, prijungtus prie klaviatūros. Jis pasamdė Timą

Kuką, valdymo ekspertą, kuris anksčiau dirbo kompanijose Compaq ir

IBM, kad jis atkurtų pašlijusią Apple tiekimo grandinę.

Galiausiai kompanija sėkmingai išleido į rinką iMac ir atsisakė

nepelningų produktų (pavyzdžiui, nešiojamojo kompiuterio Newton ir

spausdintuvų, kurie neleido Apple tinkamai konkuruoti). Taip Džob-

sas sugebėjo nukreipti Apple tinkama vaga, vesdamas korporaciją

pirmyn – nuo kuriamų produktų pradininkės iki pripažintos čempi-

onės. Apple savo pirmąsias mažmeninės prekybos parduotuves atidarė

2001 metais. Iš pradžių korporacija ketino prekiauti Macintosh

kompiuteriais. Vėliau savo parduotuvėse ji pasiūlė įvairesnį asorti-

mentą: tais pačiais metais korporacija pristatė pirmuosius iPod, vėliau

tobulesnius jų pasekėjus, tarp jų ir Mini, Nano, Shuffle ir galiausiai

Touch (liečiamu ekranu). Vartotojai naudojosi iTunes Store galimy-

bėmis, pasiūlytomis 2003 metais. Čia jie galėjo į savo nešiojamuosius

grotuvus įsirašyti mėgstamos muzikos, vėliau filmų ir televizijos laidų.

Iki 2010 metų parduotuvėse atsirado įvairiausių Apple produktų ir vi-

sokių priedų. Tais pačiais metais Apple išleido visiškai novatorišką

iPad.

Šio milžiniškos kūrybinės energijos pareikalavusio laikotarpio

įkarštyje Apple generalinis vadovas pirmą kartą susirgo. 2003 metais

jis sužinojo, kad serga reta kasos vėžio forma. Jei ši liga pastebima

laiku, galima taikyti atitinkamą gydymą. Tačiau Džobsui piktybinis

navikas buvo pašalintas tik 2004 metais. Ruošdamasis operacijai jis

pirmą kartą per savo darbo karjerą pasiėmė nemokamų atostogų.

25/254

Vėliau Džobsas grįžo prie įprastinės veiklos. Tada rinkoje pasirodė

iPhone ir dabartinį pavidalą įgijęs iPad. Tačiau kai Apple produktų

kūrėjų konferencijoje 2008 metų birželį Džobsas pasirodė gerokai

sulysęs, Apple stebėtojai suprato, kad kažkas ne taip. Kitais metais jis

paskelbė, jog antrą kartą išeina nemokamų atostogų. Šį kartą dėl

planuojamos kepenų transplantacijos. Į darbą Stivas grįžo 2009 metų

viduryje, tačiau jam nepavyko atgauti per ankstesnius metus prarasto

svorio.

Paskutinį kartą Džobsas viešumoje pasirodė 2011 metų birželio 7 di-

eną. Tai įvyko prieš Kupertino miesto tarybos pasitarimą. Jis atvyko su

miesto taryba pasidalyti žiniomis apie Apple planus steigti centrinę

būstinę, kurioje dirbtų dvylika tūkstančių darbuotojų, ir suformuoti

miestelio tipo korporacijos teritoriją, o dalį pastatų statyti ant žemės,

įsigytos iš populiarumo netekusios kompanijos Hewlett-Packard. Ku-

pertino apylinkėse augęs vyrukas įdėmiai klausančios auditorijos

akivaizdoje karštai postringavo apie troškimą, kad jo kompanija ir to-

liau mokėtų mokesčius Kupertino savivaldybei, bei aiškino, kokia

svarbi jam yra iš Hewlett-Packard perpirktos žemės istorija. (Džobsas

paminėjo, kad Apple yra didžiausia Kupertino mokesčių mokėtoja,

todėl būtų apmaudu, jei ji persikeltų į Mauntin Vju). Prezentacijai

Džobsas kaip visada pasitelkė įmantrias priemones: skaidres, skambi-

us ditirambus, siekdamas įtikinti tarybą, kad jo planas bus naudingas,

ir pažėrė šiek tiek širdį aitrinančių emocijų. Jis paminėjo, kad kadaise

toje vietoje, kur Hewlett-Packard pastatė savo kompiuterinių sistemų

padalinį, vaisius nokino 150 akrų abrikosų vaismedžių. Jis pats juos

matė, nes netoliese užaugo. Dabar visame sklype žalumos likę viso

labo 20 procentų, likusią dalį dengia asfaltas. Apple planavo atgaivinti

kraštovaizdį, pasodinti šešis tūkstančius medžių, iš kurių trys

26/254

tūkstančiai septyni šimtai jau pasodinti. „Mes pasamdėme puikų

medžių priežiūros specialistą, dirbantį Stanforde, kuris nusimano apie

vietinius medžius“, – tarybai pranešė Džobsas. Tose apylinkėse

užaugęs Apple vadovas žinojo, kad neišgyvens taip ilgai, jog pamatytų

naujai pastatytą pagrindinės būstinės pastatą, todėl pridūrė: „Mes

norėtume pasodinti bent dalį vaismedžių.“

Stivui Džobsui mirus paaiškėjo, koks jis buvo išskirtinis. Apžval-

gininkai lygino jį su neeiliniais išradėjais ir ankstesnių epochų

kultūros veikėjais, ypač Tomu Edisonu ir Voltu Disnėjumi. Taip, Džob-

sas iš tiesų buvo išskirtinis. Tačiau jam buvo būdingi tam tikro žmonių

tipo bruožai. Psichoterapeutas ir verslo instruktorius Maiklas Makobis

(Michael Maccoby) Džobsą pavadino „produktyviuoju narcizu“.

2000 metais žurnale Harvardo verslo apžvalga (Harvard Business

Review) Makobis publikavo įžvalgų straipsnį. Jame buvo kalbama

apie trijų kategorijų kompanijų vadovus, kuriuos Makobis išskyrė,

vertindamas kolektyvinę aplinką. Taip pat buvo aptariama Froido (Z.

Freud) pasiūlyta terminologija. Vadovai „įsimylėjėliai“ jaučia poreikį

būti mylimi, jiems svarbu, kad kiti pritartų jų nuomonei. Jie nėra ly-

deriai iš prigimties. Tai žmonės, kuriems užduotys turėtų būti

pavedamos, o ne atvirkščiai. Jie jaučiasi pakylėti, kai girdi pagyras už

gerai atliktą darbą. „Apsėstieji“ yra taktikai, turintys įgūdžių kontroli-

uoti situaciją, kad viskas vyktų pagal nustatytą tvarką, savu laiku.

Kvalifikuotas strategijos kūrimo skyriaus vadovas arba tik pelnu suin-

teresuotas rinkos makleris yra klasikiniai „apsėstojo“ vadovo pavyzdži-

ai. Verslo istorijoje išryškėjusios iškilios asmenybės buvo „produk-

tyvieji narcizai“, nebijoję prisiimti rizikos, be galo troškę pakeisti

27/254

pasaulį. Verslo pasaulyje veikiantys narcizai yra charizmatiški lyderiai,

trokštantys visomis išgalėmis veikti taip, kad pasiektų pergalę. Jiems

nė kiek nerūpi, patiks jie aplinkiniams ar nepatiks.

Stivas Džobsas yra chrestomatinis „produktyviojo narcizo“

pavyzdys. Kadangi kitos kompanijos nesugebėjo padaryti jam ypatingo

įspūdžio, Džobsas mėgo jas vadinti „kvailomis“. Jo paties korporacijos

aukščiausio rango vadovams tekdavo nuolat atsidurti tai kvailio, tai

didvyrio vietoje per nuolatinius susirinkimų maratonus. Džobsas ge-

bėjo į mokslinį kompiuterių pasaulį pažvelgti iš meninės pusės. Dėl jo

paranojos buvo sumodeliuota kompanija, savo slaptumu prilygstanti

Centrinei žvalgybos valdybai (CŽV). Džobsas sugebėjo sukurti tokią

ateitį, kokios negalėjo įsivaizduoti nė vienas praėjusio amžiaus verslo

pasaulio atstovas.

Džobso vadovavimas korporacijai atskleidė, kaip stipriai Apple

atitrūko nuo išmintingų dabartinių kompanijų gyvavimo nuostatų.

Valdymo ekspertas Džimas Kolinsas (Jim Collins) su bendraautoriumi

Mortenu T. Hansenu (Morten T. Hansen) savo naujausioje knygoje

„Didis laisva valia“ (Great by Choice) nustumia į šoną Apple, o kom-

panijos, kuri duoda milžinišką grąžą savo akcininkams, modeliu

pasirenka Microsoft korporaciją. (Reikėtų paminėti, kad knygos

autoriai analizavo 2002 metų duomenis, t. y. tą laikotarpį, po kurio

Microsoft žvaigždė ėmė blankti, o Apple žvaigždė sužibo kur kas

ryškiau.) Daugybę metų svarbiausia verslo tendencija buvo galios

suteikimas. Kolinsas savo ankstesniame veikale Good to Great, kuris

jau tapęs klasika, pompastiškai apibūdina „5 lygmens lyderį“, kuris

moka pasitikėti savo pavaldiniais ir paveda jiems atsakingiausias už-

duotis. Savo korporacijų kosmologijoje Kolinsas pamini, kad galimas

ir priešingas variantas. Tačiau iš didžiųjų lyderių tikimasi, kad jie

28/254

nebūtų tironai. Lyderiai turėtų būti empatiški, gebantys įsijausti į tai,

ką jaučia pagal rangą žemiau besirikiuojantys jų pavaldiniai.

Džobsas buvo visiškai priešingas lyderis. Jis nepatikėdavo užduočių

kitiems, pats kišdavosi į visas korporacijos veiklos sferas. Tačiau kaip

veiklos organizatorius jis veikė itin mažai. Vienas buvęs darbuotojas

prisiminė jam pavestą užduotį. Jis buvo atsakingas už elektroninį

laišką, kurį turėjo išsiųsti Apple klientams tuo pačiu metu, kai rinkoje

pasirodys naujoji produkto versija. Prieš produktui pasirodant rinkoje

Džobsas neatstojo nuo šio darbuotojo, be atvangos siuntinėdamas kas-

kart naujai pakoreguotą elektroninio laiško tekstą. „Jam niekas ir

niekada neįtikdavo iš pirmo karto“, – pasakojo buvęs darbuotojas. At-

sidūręs valdžios olimpe Džobsas asmeniškai rūpinosi rinkodara,

stebėjo produktų kūrimą, kruopščiai įsigilindavo į kiekvieną naujovę,

kas savaitę vykdavo į susirinkimus Apple reklamos agentūroje. Prieš

pasireiškiant ligai Džobsas buvo vienintelis vadovas, kuris vienodai

rimtai vertino bet kurį viešą Apple renginį – ar tai būtų produkto

pristatymas rinkai, ar viešas pasisakymas apie svarbiausius korporaci-

jos veiklos aspektus. Kai Apple teikdavo spaudai oficialius interviu,

reklamuodama būsimąjį produkto paleidimą į rinką, Džobsas būdavo

pagrindinis ir kartais vienintelis kompanijos atstovas.

Egzistuoja kelios kompanijos, kurioms galbūt toks vadovavimo stili-

us tiktų. Bet ar tikrai toks vadovavimas būtinas? Kompanijų vadovai

neturėtų būti pašlemėkai. Jie neturėtų versti savo darbuotojų verkti.

Jie neturėtų prisiimti visos komandos nuopelnų už gerai atliktą darbą.

Netgi aukšto rango Apple vadovams galiojo taisyklė, kad jų gerovė ir

garbė bus aukojamos ant Stivo asmenybės altoriaus. Eivis Tevanianas

(Avie Tevanian), vienas aukščiausio rango Apple programinės įrangos

srities vadovų, šias pareigas ėjęs dvidešimtojo amžiaus dešimtojo

29/254

dešimtmečio pabaigoje ir dvidešimt pirmojo amžiaus pirmajame

dešimtmetyje, prisiminė 2004 metų įvykį. Viešo renginio metu jis

paminėjo Apple ketinimus atnaujinti Macintosh operacinę sistemą.

Tevanianas manė nepasakęs nieko prieštaringo. Jis paprasčiausiai

patvirtino, kas jau buvo gerai žinoma – kad šį kartą atnaujinimas

užtruks šiek tiek ilgiau, nei dirbant su ankstesnėmis versijomis. „Aš

sulaukiau telefono skambučio iš Stivo, – prisiminė Tevanianas. – Jis

piktai paklausė, kodėl taip pasakiau. Esą mes neturime jokių naujienų

visuomenei, todėl negalėjau apie tai kalbėti.“ Nuo to karto Tevanianas

stengėsi nekalbėti viešumoje, nors buvo vienas aukščiausių Apple

vadovų. Jis taip elgėsi, nes to pageidavo Džobsas.

Susižerdamas visą šlovę Džobsas sukeldavo pasipiktinimą, tačiau jis

buvo būtent toks lyderis. Stanfordo universiteto profesorius Robertas

Satonas (Robert Sutton) savo knygos The No Asshole Rule: Building a

Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t šeštajame skyriuje

„Subingalvių dorybės“ Džobsą vadina „egzemplioriumi numeris vien-

as“ (Satonas tvirtina, kad nenorėjo rašyti šio skyriaus). „Kartais

atrodo, kad jo pilnas vardas yra „Stivas Džobsas Subingalvis“. Į Google

paieškos lauką įvedęs žodžius „Stivas Džobsas“ ir „mulkis“ gavau 89

400 atitikmenų.“

Greta savo šmaikščių pastebėjimų Satonas pamini Makobio

pasiūlytą Froido analizę. Galbūt, kaip jis teigia, tam tikrų dalykų,

susijusių su valdžios įgaliojimais, nepaisymas laikytinas dabartinės ly-

derystės bruožu. Galbūt Džobsas yra subingalvis, kaip leidžia manyti

Satonas, tačiau jis vertintinas kaip veiklusis subingalvis. Pasak Satono,

žmonės, dirbę su Džobsu, teigė:

30/254

Džobsas yra vienas lakiausią vaizduotę turinčių, ryžtingiausių ir

labiausiai įtikinamų žmonių, kokius jiems yra tekę sutikti. Jie pri-

pažįsta, kad Džobsas moka nuostabiai įkvėpti savo žmones, o tada

jie sugeba pademonstruoti neeilines pastangas ir kūrybiškumą. Visi

kaip vienas tvirtina, kad dėl jo pykčio priepuolių ir bjaurios kritikos

dažnas šalia esantis žmogus pasijuto šlykščiai, o ne vienas net atsi-

sakė tarnybos toje korporacijoje, bet neigiamos Džobso charakterio

savybės yra laikytinos ypač svarbia jo sėkmės dalimi, atskirai pab-

rėžtinas jo tobulybės siekis ir nenumaldomas troškimas gaminti

gražius daiktus. Net tie, kurie nekenčia Džobso, ne kartą yra pateikę

man klausimą: „Taigi, argi Džobsas nėra įrodymas, kad verta iškęsti

kai kurių subingalvių išpuolius?“

Nuo pat Apple korporacijos įsteigimo Džobsas atkakliai stengėsi

įsitraukti net į menkiausias veiklas, vykstančias korporacijoje. Savo

konstruktyvioje knygoje apie pirmąsias Apple gyvavimo dienas

„Mažoji karalystė“ (The Little Kingdom) Maiklas Moricas (Michael

Moritz) aprašo, kaip toli gali nueiti Džobsas, kad viskas vyktų taip,

kaip pageidauja jis. „Kai IBM korporacijai atstovaujantis pardavėjas

vietoje neutralios spalvos atvežė mėlyną Selectric rašomąją mašinėlę,

Džobsas nesusilaikė nepakėlęs balso, – 1984 metais rašė Moricas. –

Kai telefonų kompanijai nepavyko įdiegti į rinkądramblio kaulo spal-

vos telefonų, kokius užsakė Džobsas, jis tol nenusileido, kol telefonai

buvo pakeisti į reikiamus.“ Korporacijos gyvavimo pradžioje Džobsas

lyg apsėstas ginčydavosi ir derėdavosi net su smulkiausiais pardavė-

jais. Tai jis darydavo nesibodėdamas būti storžievis ir nepagarbus. „Jis

elgdavosi bjauriai su jais, – pasakojo Moricui Apple veiklos pradžioje

31/254

finansininku dirbęs Garis Martinas (Gary Martin). – Džobsas iš visų

jėgų stengėsi iš kitų kompanijų išsireikalauti žemiausių kainų. Jis

skambindavo ir pareikšdavo: „Ši kaina manęs netenkina. Verčiau la-

biau pajudinkite savo užpakalius.“ Mes visi klausdavome jo, kaip gali

šitaip elgtis su kitais žmonėmis.“

Be narcisizmo, Džobsui buvo būdingi maniakinio apsėdimo bruožai.

Jam buvo svarbu, kad pavaldiniai būtų lygiai taip pat apsėsti to, kas

rūpi jam. Tiesą sakant, Džobso reikalavimas ir užsispyrimas, kad

viskas būtų daroma taip, kaip pageidauja jis, lėmė Apple korporacijoje

susiformavusią apsėdimo kultūrą, o Džobsas žmonių sąmonėje įs-

itvirtino kaip despotiškas orkestro dirigentas. „Dėl susiformavusio

vadovavimo stiliaus ir vidinės struktūros Apple korporacija sugebėjo

įsitvirtinti verslo pasaulyje, – prisiminė Maiklas Hailis (Michael

Hailey), buvęs produkto rinkodaros skyriaus vadovas. – Džobsas buvo

toks lyderis, kurio galvoje be paliovos sukosi gausybė vizijų. Jis besąly-

giškai pasitikėjo savo aplinkoje dirbančiais žmonėmis, kurie privalėjo

lyg įgudę meistrai įgyvendinti jo vizijas. Jam buvo svarbūs absoliučiai

visi procesai, nes jie turėjo padėti tinkamai realizuoti galvoje

užsimezgusius vaizdinius. Stivas tikrindavo net iš pirmo žvilgsnio

nereikšmingus dalykus. Štai kaip įmanoma sukurti discipliną.“

Džobsas buvo vadinamas Apple redaktoriumi ir kuratoriumi. Jis at-

sirinkdavo tinkamas idėjas iš tų, kurias prieš pristatydami vadovui

kruopščiai įvertindavo jo pavaldiniai. Matydami, kaip keistai Džobsas

priima sprendimus ir atrenka tinkamus pasiūlymus, Apple darbuotojai

kiekvieną kartą nesiliaudavo tuo stebėjęsi. Frederikas Van Džonsonas

(Frederic Van Johnson), kuris dvidešimt pirmojo amžiaus pirmojo

dešimtmečio viduryje dirbo Apple pardavėju, apibūdino tipišką

Džobso reakciją į jam pristatytą produkto planą. „Jis pažvelgdavo ir

32/254

tardavo: „Taip, puiku. Pirmyn.“ Arba jis galėdavo drėbti: „Tai tikrų

tikriausias mėšlas, grįžk prie braižymo lentos. Apskritai, ką tu veiki

šioje korporacijoje?“ Taip pat jis galėdavo pareikšti: „Taip, puiku. Bet

dar padirbėk prie šito, šito ir šito.“ Nes jis turėjo tą įžvalgą. Na, žinote,

jis gi Stivas. Jis galėdavo pasakyti: „Žinote, žmonėms būtų įdomu

pamatyti tokį daiktą.“ Ir tada kyla natūrali reakcija, iš kur jis gali

žinoti? Jis absoliučiai teisus. Tai ne paistalai. Stivui buvo būdinga

tokia keista įžvalga, kai jis tiesiog žinodavo.“

Džobso, kaip korporacijos vadovo, modelis Apple gyvuos dar

daugelį metų. Jo valdymo stilius kompanijoje įsišaknijo labai giliai. Jo

nenoras laikytis nustatytų taisyklių tarsi įjungė žalią šviesą Apple dar-

buotojams ignoruoti kitų žmonių nurodytas taisykles. Dėl Džobso bru-

talumo bendraujant su pavaldiniais Apple kompanijoje susiformavo

šiurpi ir bauginama begalinio reiklumo kultūra. Valdant Džobsui viso-

je organizacijoje įsigalėjo baimės kultūra. Narcizui lyderiui visai neb-

uvo svarbu, kad pavaldiniai jį gerbtų ir mylėtų, o siekdamas pergalės

jis nesibodėjo rizikuoti, tad ar galima tikėtis, kad jo pavaldiniai elgsis

kitaip? „Svarbiausias užduotis įgyvendinančiose komandose dirbantys

žmonės būdavo pasirengę išdraskyti vieni kitiems akis, – taip vienas

žmogus, glaudžiai bendravęs su daugeliu Apple vadovų, apibūdino

korporacijoje susiformavusią kultūrą. – Kompromisai čia būdavo

pasiekiami kiekvienam žmogui agresyviai ginant savo poziciją.“ Apple

korporacijoje būdavo argumentuojama iš asmeninės varpinės, vyko

nuolatinė konfrontacija. Tokia elgsena ėmė plisti nuo aukščiausios

valdžios ir galiausiai, apėmusi visą kompaniją, tapo jos kultūros

dalimi.

Džobsas gluminamai elgdavosi net su tais žmonėmis, kurie, jo

nuomone, būdavo tinkami ir galimai naudingi jo vadovaujamai

33/254

kompanijai. Džefas Džordonas (Jeff Jordan), nebijantis avantiūrų

turčius, anksčiau užėmęs aukštus postus eBay, PayPal ir neseniai

įsteigtoje OpenTable kompanijoje, prisiminė, koks buvo Džobso stilius

kalbantis dėl darbo. 1999 metais Džordanas turėjo garbės su Džobsu

aptarti galimybę dirbti kompanijoje Pixar. Džobsas pakvietė Džordaną

(tada jis buvo metęs darbą Disney kompanijoje ir įsidarbinęs maž-

menininku Hollywood Entertainment) pusryčių į II Fornaio italų vir-

tuvės, kaimo stiliaus užkandinę, įsikūrusią aukštesnės klasės

viešbutyje Garden Court Hotel Palo Alto centre. Įsitaisęs visiškai

tuščios užkandinės gilumoje įrengtoje salėje Džordanas laukė Džobso.

Šis pasirodė pavėlavęs, vilkėjo sportinę palaidinę ir mūvėjo nublukusi-

us šortus. „Užkandinės personalas pasodino jį prie stalo ir akimirksniu

priešais pastatė tris taures apelsinų sulčių“, – papasakojo Džordanas,

po daugiau kaip dešimties metų prisiminęs tada vykusį pokalbį (pasak

jo, šis pokalbis yra įsimintiniausias per visą karjerą). Džobsas pokalbį

pradėjo įžeidinėjimais, neigiamais pasisakymais apie Džordano pro-

fesinius laimėjimus. „Disney parduotuvės yra šūdas, – tėškė jis. – Jos

visą laiką netinkamai pristato mano Pixar produktus.“ Džordanas

pabandė apsiginti, paaiškindamas, kodėl, jo nuomone, Disney par-

duotuvės nesančios toks didelis blogis. Tada Džobsas staiga pakeitė

taktiką. „Po akimirkos jis pasilenkė arčiau manęs ir pratarė: „Leisk tau

papasakoti apie darbą Pixar.“ (Džobsas puikiai mokėjo manipuliuoti

situacija. Jis pasikvietė Džordaną pasikalbėti apie Pixar, tačiau kartu

šniukštinėjo, gal atsirastų koks nors žmogus, kuris galėtų pradėti kur-

uoti dar tik ketinamas steigti Apple mažmeninės prekybos par-

duotuves.) Džordanas suvokė, kad jam prieš akis vyksta tai, ką būtų

galima įvardinti ir vaidyba, ir neapsimestinėmis emocijomis. „Staiga jo

tonas pasikeitė, – tęsė Džordanas. – Suvokiau, kad yra atliekamas

34/254

reakcijos į stresą testas, labai efektyvus metodas atsijoti netinkamiems

kandidatams.“

Šiurkštus elgesys buvo Džobso vizitinė kortelė. Kitas vadovu dirbęs

asmuo, kuris dalyvavo darbo pokalbyje su Džobsu, prisiminė, kaip šis

draugiškai, bet primygtinai tvirtino, kad Apple turi prekiauti muzikos

produkcija. Jis taip kalbėjo tuo metu, kai rinkoje iPod buvo ką tik

pasirodęs ir pelnęs dar kuklią, bet jau pakankamą sėkmę. Tačiau var-

totojams trūko paprasto būdo rinkti dainoms. Kalbėdamasis dėl darbo

su minėtuoju vadovu Džobsas viso labo tik užsiminė apie tokią idėją.

Tačiau jau po kelių mėnesių plačiajai visuomenei paskelbė apie

„iTunes muzikos parduotuvę“ (angl. iTunes Music Store). Nesvarbu, ar

tokia strategija buvo suplanuota, o gal paprasčiausiai toks buvo jo

metodas, bet pokalbio metu užduodamas prieštaringus klausimus

Džobsas galėjo išsiaiškinti, ar verbuojamas darbuotojas gebės

susidoroti su Apple korporacijoje vyraujančia šiurkščia kultūra. Kad ir

kaip būtų, kiekvienas naujai į korporaciją ateinantis darbuotojas bū-

davo priverstas iškęsti užgaulias Džobso pastabas dėl pasiūlytų idėjų.

Netgi tomis asketiškomis dienomis, kai buvo kvaišalų suktines trauki-

antis, apskuręs ir nesiprausęs hipis, Stivas Džobsas kūrė charizmatišką

Apple įvaizdį. Todėl Džobsui kur kas labiau tiko sugretinimas su

mesijumi, o ne su savimyla. Artimi Džobso aplinkos žmonės į jį kreip-

davosi paprasčiausiai SJ (Steve Jobs). Vos tik 1986 metais buvo

įsteigta naujoji Džobso kompiuterių kompanija NeXT, Esquire žurnale

buvo išspausdinta trumpa Stivo biografinė apybraiža, pavadinta „An-

trasis Stivo Džobso apsireiškimas“ (angl. The Second Coming of Steve

Jobs). Žurnalistas Alanas Doičmanas (Alan Deutschman) tuo pačiu

35/254

tropu pavadino savo 2000 metais išleistą knygą. Joje chronologiškai

aprašomas Apple korporacijos atgimimas. Po kelerių metų ši

pavadinime užšifruota metafora įgavo atspindį tikrovėje. 2009 metais

visuomenė taip karštai laukė Apple iPad pasirodymo, kad internetiniai

rašeivos net ėmė šį dar nepasirodžiusį produktą vadinti „Jėzaus

planšete“. Kai produktas buvo paleistas į rinką, žurnalas Economist

ant viršelio išspausdino Džobso karikatūrą, vaizduodamas jį kaip Jėzų

Kristų, virš kurio galvos šviečia aukso spalvos aureolė. Po karikatūra

puikavosi antraštė: „Džobso knyga: viltis, viešieji ryšiai ir Apple iPad“

(Book of Jobs: Hope, Hype and Apple’s iPad).[1]

Džobso dvasia ir idėjos tapo Apple pagrindu. Daugelyje didžiųjų

technologinių kompanijų svarbią vietą užima masinio akcijų pirkimo

programos. Tokia praktika ypač gaji Cisco, IBM, Hewlett-Packard ir

Oracle kompanijose, kuriose akcijų pirkimo mechanizmas yra kaip

reikiant užsuktas. Apple, palyginimui, per pastarąjį dešimtmetį

paskelbė apie dvylika sandorių, kurių kiekvieno suma neviršijo 300

milijonų dolerių. Viena iš priežasčių, kodėl Apple šioje srityje tokia

vangi, yra ta, kad tokiu būdu prie korporacijos prisijungę darbuotojai

negali taip gerai perimti joje vyraujančių vertybių ir nuostatų, kaip

dėmesingai atrinktieji. Žinodamas paprastą pavyzdį, kaip nelengva at-

skalūnams ir agnostikams įteigti dalykus, kurie yra šventi karštai

tikintiesiems, Apple vadovas kruopščiai apgalvodavo kiekvieną san-

dorį, net jei jis negarantuodavo jokios finansinės naudos. Larsas Ol-

braitas (Lars Albright), vienas iš kompanijos Quattro Wireless (kurią

2009 metų gruodį Apple įsigijo už 275 milijonus dolerių) steigėjų ir

vyresnysis viceprezidentas, prižiūrintis verslo plėtrą, papasakojo, kokį

vaidmenį šiame sandoryje, kuris Apple buvo santykinai nereikšmin-

gas, atliko Džobsas. „Laikui bėgant paaiškėjo, kad Stivas yra

36/254

kompanijos balsas, – pasakojo Olbraitas. – Mes visada manėme, kad

kažkas slypi už to, jog žmonės nuolat kartoja: „Mes aptarsime su St-

ivu“ arba „Stivas turi apsvarstyti“. Tačiau paaiškėjo, kad visais atvejais,

nepaisydamas, kokios svarbos būdavo reikalas, Stivas duodavo at-

itinkamus nurodymus, pareikšdavo savo nuomonę, nuo jo prik-

lausydavo diskusijos atmosfera.“

Prieš sudarydamas sandorį Apple vadovas paprastai susėsdavo

pasikalbėti su planuojamos pirkti kompanijos vadovu. Pokalbis ne tiek

buvo svarbus strategiškai, kiek leido Džobsui įvertinti, kokį talentą jis

netrukus įsigis. „Stivas yra itin garbinamas kompanijos viduje, – pa-

sakojo vienas buvęs Apple darbuotojas, prie korporacijos prisijungęs

po to, kai buvo nupirkta kompanija, kurioje jis dirbo. – Žmonės be

paliovos sakydavo: „Na, Stivas nori to, Stivas nori ano.“ Toje kompani-

joje vardas „Stivas“ kasdien ištariamas daugybę kartų. Manau, kad ne

visais atvejais yra taip svarbu jį akcentuoti.“

Kai kurie vadovai procesą paskubindavo, užduotis pavesdami raštu.

Užtekdavo paminėti Stivo Džobso vardą. „Norint priversti kitus ką

nors padaryti užtekdavo parašyti elektroninį laišką“ pavadinimu

STIVO REIKALAVIMAS, – pasakojo buvęs darbuotojas. – Pamatę

elektroninį laišką, pavadintą STIVO REIKALAVIMAS, jūs, be jokios

abejonės, negalėsite jo nepastebėti.“ Todėl Apple tapo tokia kompan-

ija, kurioje kiekvienas darbuotojas žygiavo koja kojon su char-

izmatiškuoju visur ir visada esančiu lyderiu. Dar vienas buvęs kom-

panijos vadovas, prie Apple prisijungęs po to, kai korporacija įsigijo

kompaniją, kurioje jis dirbo, pasakoja: „Galite bet kurio korporacijoje

37/254

dirbančio žmogaus paklausti, ko nori Stivas, ir, be jokios abejonės, iš-

girsite atsakymą, nors 90 procentų žmonių Stivo niekada nėra matę.“

Apple darbuotojai mėgdavo pasakoti istorijas, į kurias būdavo įpaini-

otas Stivas. Pavyzdžiui, apie įspūdingus pasivažinėjimus liftu kartu su

juo arba kaip jiems tekdavo trauktis iš kelio, vos tik Stivas pasirody-

davo kompanijos valgykloje. Džobsas taip pat meistriškai pasakodavo

įvairiausias istorijas. Daugybę metų jis vartojo alegoriją apie vieną

paprastą vyruką, kuris sugebėjo pakeisti pasaulį. Taip jis perteikdavo

atsakomybės idėją Apple korporacijoje. Yra žinoma, kad Džobsas šią

alegoriją kartodavo naujai paskirtiems Apple korporacijos viceprez-

identams. Pasakodamas tą istoriją Džobsas užmegzdavo tariamą

pokalbį su valytoju, tvarkančiu jo kabinetą.

Veiksmas prasideda nuo to, kad Džobsas pastebi, jog Apple kor-

poracijoje esančiame jo biure kelias dienas neištuštinama šiukšlių

dėžė. Vieną dieną jis užtrunka iki vėlumos ir akis į akį susiduria su

tvarkytoju. „Kodėl mano šiukšlių dėžė pilna?“ – paklausia autoritetin-

gas vadovas. – „Na, pone Džobsai, – virpančiu balsu teisinasi valyto-

jas, – buvo pakeista spyna, bet niekas man nedavė naujo rakto.“

Įkūnydamas alegoriją Džobsas jaučiasi ramus. Jis žino, jog egzistuoja

paaiškinimas, kodėl dvokia jo šiukšlių dėžėje susikaupusios atliekos, o

šios situacijos sprendimas – tereikia vyrukui paduoti naują raktą.

Pabaigęs savo pasakojimą Džobsas imdavosi moralo, skirto naujai

paskirtam arba jau dirbančiam viceprezidentui. „Kai esi valytojas, –

tęsdavo Džobsas, dabar jau kreipdamasis tiesiogiai į pokalbyje

dalyvaujantį asmenį, o ne išgalvotą sargą, – priežastys yra svarbios.

Kažkur tarp valytojo ir generalinio kompanijos vadovo priežastys

38/254

praranda svarbą. Šis Rubikonas yra peržengiamas tapus viceprez-

identu.“ Džobsas ne kartą yra paminėjęs, kad tuo atveju, jei Apple būtų

dar kartą atsidūrusi finansinėje duobėje (žinoma, taip nebuvo nutikę

per ilgus veiklos metus), jam būtų reikėję atlaikyti nemenką spaudimą

iš Volstrito pusės. Viceprezidentams, savo ruožtu, būtų tekę atlaikyti

spaudimą iš Džobso pusės. Galiausiai, cituodamas Jodą iš „Žvaigždžių

karų“ (Star Wars), Džobsas pareikšdavo viceprezidentams: „Daryk ar-

ba nedaryk. Neturi galimybės pabandyti.“

Po Džobso mirties žiniasklaidoje sklandė diskusijos, kaip velionio

savimylos Apple korporacijos steigėjo, ilgamečio jos vadovo ir char-

izmatiškos asmenybės dvasia paveiks kompanijoje susiformavusią

kultūrą. „Dalis manęs yra kompanijos DNR. Tačiau manęs nedomina

vienaląsčiai organizmai, – pareiškė Džobsas iki mirties likus keliems

mėnesiams. – Apple yra sudėtingas daugialąstis organizmas.“ Kom-

panijos veidas, jos produktai atspindi asmeninę Džobso estetiką:

paprastą, net asketišką, kartais sąmojingą ir brutaliai produktyvią. Bet

argi organizacija galėtų išlikti be ją išjudinančios savimeiliškos jėgos?

Makobis kaip pavyzdžius pateikia kompanijas, kurios sužlugo po jų

ideologų mirties, kaip Disney po Volto Disnėjaus mirties, ir tokias,

kurios suklestėjo, pavyzdžiui, IBM, kai nebepriklausė Vatsonų (Wat-

son) šeimai.

Abu pavyzdžiai iškelia dilemą, kodėl Stivas Džobsas nepakeičiamas.

Reikėtų išsamiau aptarti, kas atsitiko Disney kompanijai po to, kai

mirė jos įkūrėjas (aptarsime tai 8 skyriuje). Antra (kur kas detaliau

aptarsime 9 skyriuje), reikia įvertinti, kad buvę Apple auklėtiniai,

įsteigę savo kompanijas, klesti.

Svarstant, kaip Apple korporacijoje bus juntama pomirtinė Stivo

Džobso įtaka, Disney kompanija yra pamokomas pavyzdys. Daugelį

39/254

metų po Disnėjaus mirties jo įsteigtos kompanijos vadovai užduodavo

tą patį klausimą: „Ką tokiu atveju darytų Voltas?“ Jo kabineto niekas

nelietė daugybę metų. Kai 1984 metais į Disney kompaniją atvyko

dirbti naujasis kompanijos vadovas Maiklas Eizneris (Michael Eisner),

paaiškėjo, kad Volto sekretorė vis dar dirba savo vietoje, kaip dirbo

Voltui. Žinant, kad būdamas korporacijos generalinis vadovas Džobsas

dominuodavo visur ir visada, nesunku įsivaizduoti, jog iš korporacijoje

dirbančių žmonių lūpų kurį laiką nuolat išsprūs klausimas: „Ką tokiu

atveju darytų Stivas?“ Nuo to, ar Apple vadovai ieškos atsakymo į šį

klausimą, o gal, priešingai, stengsis elgtis taip, kaip juos išmokė Džob-

sas, tam tikra prasme priklausys būsimoji kompanijos sėkmė. Be jo

paaiškės, ar giliai šaknis įleido kompanijoje vyravusi kultūra, kurios

įtvirtinimui daug dėmesio per paskutiniuosius gyvenimo metus skyrė

Džobsas. Prireiks daugelio metų, tačiau galiausiai pasaulis suvoks, ar

Stivas Džobsas ir Apple buvo vienuma, ar, priešingai, jam pavyko

sukurti tokį sudėtingą organizmą, kuris geba išlikti gyvybingas net ir

po kūrėjo mirties.

_______________[1] Aliuzija į vieną iš Senojo testamento dalių, Jobo knygą. Angliškai Book of Jobskamba panašiai. (Red. past.)

40/254

2Visiškai slaptai

Apple pastate pasirodžius staliams korporacijos darbuotojai jau

žino, kad netrukus įvyks kažkas itin svarbaus. Greitai iškyla naujos si-

enos. Įstatomos durys, iškabinamos naujos saugos taisyklės. Vietoje

seniau buvusių skaidrių langų dabar įstatomi matiniai. Kitose patal-

pose apskritai nelieka langų. Užtikrinamas visiškas slaptumas: iš šių

patalpų be priežasties negali nutekėti jokia informacija.

Jei esate darbuotojas, tikriausiai toks erzelis turėtų jums sukelti

sąmyšį. Labai tikėtina, kad nė trupučio nenutuokiate, kas vyksta.

Mažai tikėtina, jog išdrįsite paklausti apie tai. Jei niekas jums

nepranešė, kas dedasi, tikriausiai tai ne jūsų nosiai. Dar vienas įdomus

dalykas: firminė kortelė, kuria pasinaudoję prieš permainas galėda-

vote patekti į tam tikras zonas, neveikia. Jums belieka spėlioti, jog

tikriausiai netrukus bus įgyvendintas koks nors ypač slaptas projektas,

tik jūs apie tai nieko nežinote. Istorijos pabaiga.

Saugumas Apple yra dvejopas – išorinis ir vidinis. Siekdama ap-

saugoti savo produktus nuo konkurentų ir likusio išorinio pasaulio

Apple kompanija imasi išskirtinių saugumo priemonių. Išorinį

saugumą užtikrinti kur kas paprasčiau. Nesunku suprasti, kodėl Apple

tai daro, nes kalbai pakrypus apie inovacijas dauguma kompanijų

stengiasi išsaugoti konfidencialumą. Kur kas sunkiau garantuoti vidinį

saugumą, kuris užtikrinamas statant jau minėtas paslaptingas sienas ir

sukuriant neįžengiamas zonas. Be to, nėra paprasta užtikrinti, kad

įdiegus slaptumo priemones nenukentės produktyvumas. Ši dilema

yra ypač aktuali Apple. Visada svarbu garantuoti, kad kartu su slaptu-

mu būtų išlaikomas pakankamas situacijos aiškumas.

Žinoma, kiekviena kompanija turi paslapčių. Skirtumas tik tas, kad

Apple viskas yra slapta. Beje, kompanija suvokia, kad dėl to ji per-

sistengia. Jos požiūrį (kažkas panašaus į „ilgas liežuvis – trumpas

protas“) atspindi materialios humoristinės išraiškos formos: Infinite

Loop gatvės pirmuoju numeriu pažymėtame pastate, kuriame yra

įsikūrusi centrinė korporacijos būstinė, veikia parduotuvė. Čia gali

lankytis visi panorėję. Parduotuvėje galima nusipirkti marškinėlius,

ant kurių puikuojasi užrašas: AŠ APSILANKIAU APPLE

TERITORIJOJE. TAČIAU TIK TIEK GALIU JUMS PASAKYTI.

Apple korporacijos pastatą supanti erdvė tarsi paneigia jos slap-

tumo idėją. Žvelgiant iš oro atrodo, tarsi korporacijai priklausančioje

atviroje teritorijoje būtų galima be vargo įrengti nemažą futbolo stadi-

oną. Tačiau iš tiesų Apple centrinės būstinės neįmanoma pamatyti

plika akimi. 280 magistralė, jungianti Valstijas, driekiasi palei šiaurinį

teritorijos galą, tačiau šešiasdešimt penkių mylių per valandą greičiu

riedančiuose automobiliuose važiuojantiems žmonėms įžiūrėti ką nors

beveik neįmanoma. Taip buvo ne visada. Praėjusio amžiaus pasku-

tiniojo dešimtmečio pabaigoje Apple patraukė į save dėmesį, Infinite

Loop gatvės pirmuoju numeriu pažymėto pastatų komplekso užpakal-

inėje pusėje pakabinusi milžiniškus Alberto Einšteino ir Amelijos

Erhart (Amelia Earhart) portretus. Tai buvo kampanijos Mąstyk ki-

taip (Think Different) dalis. Į Apple teritorijos centrą galima patekti,

apvažiavus ratą aplink šešis centrinius kompanijos pastatus.

42/254

Automobilių stovėjimo aikštelės driekiasi priešais kiekvieną jų.

Pastatai sujungti sienomis ir tvoromis. Tokiu būdu suformuotas vi-

entisas uždaras junginys. Pro kiekvieno pastato duris galima patekti į

visų šešių pastatų centre įrengtą saulės nutviekstą žalią kiemą, o jame

įrengtos tinklinio aikštės, plyti vejos ir yra sėdimų vietų, kur įsitaisius

galima papietauti po atviru dangumi. Ištaigingoje valgykloje Caffe

Macs, kurioje galima nusipirkti sušių, salotų ir desertų, visada gausu

Apple darbuotojų. Čia darbuotojai, skirtingai nuo Google, patys moka

už savo maistą, o patiekalų kokybė yra pakankamai gera, už juos

mokama reali kaina. Pavyzdžiui, kaip pagrindinis patiekalas čia siūlo-

mas ant grotelių keptas otas, patiekiamas su skrudintais špinatais ir

saldžiosiomis bulvėmis. Patiekalas kainuoja 7 dolerius. Kituose Kuper-

tino pastatuose, esančiuose už Apple teritorijos ribų, yra įrengtos at-

skiros valgyklos, kuriose galima gauti restoraninio maisto.

Iš pirmo žvilgsnio atrodo, tarsi čia būtų kokia nors mokymo įstaiga.

Tačiau taip nėra, kiekvienas į teritoriją patenkantis lankytojas yra

kruopščiai tikrinamas. Skirtingai nuo garsaus ir kvailą pavadinimą

turinčio Googleplex, po kurio vidinį kiemą klaidžioti arba prasmukti į

pastato vidų pro atviras duris gali bet kas, nes darbuotojai nuolat

šmirinėja į vidų ir lauką, Apple pastatai yra aklinai uždaryti.

Kartkartėmis galima pastebėti darbuotojus korporacijos teritorijoje

įrengtose tinklinio aikštėse. Kompanijos kieme apsilankiusiems

svečiams krinta į akis, jog korporacijos teritorijoje nuolat vyksta

gyvenimas. Apple darbuotojai zuja iš vieno pastato į kitą, skubėdami į

punktualiai prasidedančius ir pasibaigiančius susirinkimus.

Pastatų viduje įrengti biurai dažyti vienoda pilkai rusva spalva. Kor-

poracijos generalinio vadovo biuras ir tarybos posėdžių kabinetas yra

Infinite Loop gatvės pirmuoju numeriu pažymėto pastato ketvirtajame

43/254

aukšte. Kiti Apple pastatai (kai kurie nuomojami, kai kurie prik-

lausantys korporacijai) yra už Infinite Loop gatvės pirmuoju numeriu

pažymėto komplekso ribų. Jie išsidėstę šachmatų lentos principu, ka-

dangi Apple nesistengia kontroliuoti kiekvieno kaimynystėje esančio

pastato. Šie pastatai pavadinti pagal gatvių, kuriose jie stovi, pavadin-

imus, pavyzdžiui, Mariani 1 ir DeAnza 12.

Naujieji darbuotojai privalo pradėti laikytis saugumo reikalavimų

jau tada, kai dar nežino, kuriame iš korporacijos pastatų jiems teks

dirbti. Nors kiekvienam būsimajam darbuotojui tenka įveikti ne vieną

kruopščiai parengtą pokalbį dėl darbo, dauguma jų yra pasamdomi

dirbti vadinamosiose fiktyviose pareigose, atlikti tokias funkcijas, kur-

ios nėra detaliai paaiškinamos iki tos akimirkos, kai jie tampa kom-

panijos dalimi. Nauji darbuotojai yra laukiami, tačiau jų neskubama

apmokyti, nesuteikia visos informacijos. „Jie man nieko nesakė, –

prisimena buvęs inžinierius, kuris, prieš tapdamas Apple komandos

dalimi, buvo paskutinio kurso studentas. – Žinojau, kad tai susiję su

iPod, tačiau niekas nieko nepaaiškino, ką konkrečiai man reikės

dirbti.“ Kiti darbuotojai galbūt ir žino, tačiau tikrai nesidalys informa-

cija su naujoku. Su tokia naujojo darbdavio nuostata susiduria kiekvi-

enas naujas darbuotojas.

„Įsitaisai savo darbo vietoje ir kaip visada užmezgi pokalbį su ap-

linkiniais, teiraudamasis, ką jie čia veikia, – prisiminė Bobas Borčer-

sas, kuris pirmosiomis iPhone paleidimo į rinką dienomis dirbo

produkto rinkodarą kuruojančios grupės vadovu. – Pusė žmogelių

negali tau ničnieko papasakoti, ką jie veikia, kadangi tai slaptas pro-

jektas, o jie yra pasamdyti dirbti prie jo.“

Nuo pirmos dienos naujieji darbuotojai suvokia, kad atėjo dirbti į

kitokią kompaniją, besiskiriančią nuo tų, kuriose jiems teko dirbti

44/254

anksčiau. Už korporacijos ribų visi, kas netingi, vertina Apple pagarbi-

ai. Tačiau jos viduje egzistuoja savotiškas kultas. Naujokais čia nepas-

itikima ir su jais nesidalijama informacija. Visi naujieji darbuotojai

privalo dalyvauti pusę dienos trunkančiuose supažindinimo su kom-

panija mokymuose, kurie visada vyksta pirmadieniais, nebent tai būtų

šventinė diena. Paprastai per mokymus naujokai supažindinami su

tokiais dalykais, kurie aktualūs standartinėms didelėms kompanijoms:

jiems įteikiami paketai, kuriuose yra lipdukų su užrašu Jūs prisijun-

gėte prie Apple, žmogiškųjų išteklių skyriaus parengtos formos ir

panašiai, taip pat marškinėliai su užrašu, pavyzdžiui, 2012 METŲ

KOMANDA. Apple moka labai greitai įteigti tų kompanijų, kurias

įsigijo (beje, Apple įsigyja labai nedaug kompanijų), darbuotojams, jog

jie dabar tapo Apple šeimos dalimi. Larsas Olbraitas, kuris Apple

įsigijus jo naujai įsteigtą kompaniją Quattro Wireless tapo reklamos

verslu užsiimančių bendrovių ir aljansų direktoriumi, prisiminė, koks

džiaugsmas nuvilnijo tarp darbuotojų, kai pasirodė keli nauji blizgūs

Macintosh kompiuteriai. „Žmonės akimirksniu pajuto, kad jie yra

kažko ypatingo dalis“, – pasakojo jis. Supažindinimo su kompanija

pirmadienis suteikia dar vieną išimtinę privilegiją. „Dirbant Apple

papietauti nemokamai galima vieną vienintelį kartą – pirmąją darbo

dieną korporacijoje“, – paaiškino buvęs darbuotojas.

Dar vienas keistas dalykas, su kuriuo susiduria naujai Apple įsid-

arbinę asmenys, yra suvokimas, jog niekas nepadės prisijungti prie

naujojo darbo kompiuterio. Yra manoma, kad Apple samdo

pakankamai gudrius ir kaip reikiant išmanančius techniką darbuoto-

jus, todėl jie turi sugebėti patys prisijungti prie tinklo. „Vyrauja tokia

nuostata, kad dauguma žmonių turi sugebėti prisijungti prie serverių,

– pasidalijo mintimis Apple apžvalgininkas. – Ne vienas žmogus yra

45/254

sakęs: „Tas reikalas buvo sumautai sudėtingas, bet aš supratau, su kuo

man reikėtų pasišnekėti ir paprašyti pagalbos.“ Taip, tai iš tiesų iš-

mintinga. Tai protingas būdas užmegzti tarpusavio ryšį.“

Naujai pasamdytiems darbuotojams Apple pasiūlo vieną vienintelę

jų dalią palengvinančią priemonę. Tai neoficiali iBuddy („draugužis“)

sistema, kuria pasinaudojęs suglumęs naujokas sužino, kas už pag-

rindinės komandos ribų galėtų jam padėti sužinoti. Taip pat per

iBuddy sistemą naujokas radijo ryšiu gali bendrauti su savo pagalbin-

inku, pateikdamas jam kilusius klausimus. Dauguma žmonių pa-

sakojo, kad vos pradėję dirbti kompanijoje jie kartą ar du gyvai sus-

itiko su savo pagalbininku. Vėliau jie tapdavo pernelyg užimti, kad

galėtų dar kartą su juo pasimatyti.

Realybė per mokymus įsisavinama saugumo instruktažo forma,

kurio nepamiršta joks darbuotojas. Pavadinkime jį Nutildymu per

išgąstį. Bobas Borčersas, iPhone rinkodaros grupės vadovas, kuris

prieš prisijungdamas prie Apple komandos dirbo Nike ir Nokia kom-

panijose, prisiminė vieną situaciją: „Kad ir kas vesdavo instruktažą, į

patalpą užeidavo apsauga ir pareikšdavo: „Ką gi, visi suprantate, kad

be galo svarbu išlaikyti paslaptyje kompanijos reikalus, užtikrinti vis-

išką duomenų saugumą. Leiskite paaiškinti, kodėl tai svarbu.“ Tada

paaiškinama, kad Apple į rinką paleidžiant naują produktą (jei iki

paleidimo šis produktas buvo ypač įslaptintas), kompanijai labai

svarbu, kad darbuotojai išlaikytų paslaptyje visą informaciją, kurią

jiems teko sužinoti, kai savo darbu prisidėjo prie produkto kūrimo.

Tokia informacija yra milžiniška korporacijos vertybė. „Ši informacija

verta milijonų dolerių, todėl visiems aišku kaip dieną, jog atskleidus

Apple paslaptis, tiek tyčia, tiek netyčia, pasekmė yra viena – skubus

atleidimas.“

46/254

Apple įslaptinimo principą taiko absoliučiai visais atvejais, kol

produktas nėra pristatomas plačiajai visuomenei. Filas Šileris (Phil

Schiller), įtakingas Apple produkto rinkodaros skyriaus viceprez-

identas, Apple produktų paleidimą į rinką yra prilyginęs įspūdingam

Holivude sukurto filmo debiutui. Pirmosios produkto paleidimo į

rinką dienos yra ypač svarbios, kaip ir filmo premjeros savaitgalis. Jei

prieš laiką nutekėtų informacija, sužlugtų visas procesas. Kad ir kaip

būtų, net esant visiškam įslaptinimui, Apple gerbėjai įsitaiso palap-

inėse priešais Apple parduotuves, laukdami naujojo korporacijos

produkto. Tai labai primena tą psichozę, kuri lydėjo naujųjų filmų

„Žiedų valdovas“ arba „Žvaigždžių karai“ serijų pasirodymą.

Panašaus rezultato Šileris siekdavo pirmąją kiekvieno naujo

produkto pasirodymo rinkoje dieną. „Iki šiol prisimenu, kaip preciz-

iškai jis dėliodavo strategiją“, – papasakojo vienas buvęs Apple

vadovas, dirbęs Šilerio organizacijoje. Žinoma, tarp kino ir Apple veik-

los negalima dėti absoliučios lygybės ženklo. Holivudas nuolat įvairiais

būdais anonsuoja būsimą premjerą, taip sužadindamas būsimo

produkto paklausą. Šiuo atveju būsimąjį Apple produktą išpopuliarina

gandai dar jam nepasirodžius. Tokia reklama korporacijai nieko

nekainuoja.

Kita priežastis, kodėl Apple siekia, kad naujieji produktai išliktų

įslaptinti, kol jie nėra paleisti į rinką, yra ta, jog korporacija nenori

smukdyti jau esamų produktų populiarumo. Jei vartotojai žinos, koks

tiksliai produktas netrukus pasirodys rinkoje, jie ims laukti ir nepirks

jau esamų produktų, baimindamiesi, kad įsigis pasenusį daiktą, kurį

labai greitai išstums naujos kartos gaminys. Dėl paranojos gali labai

nusmukti parduotuvių lentynose arba sandėliuose esančių rinkai

siūlomų produktų pardavimas. (Tiesą sakant, pasklidusi informacija,

47/254

net ir labai kukli, gali labai sumenkinti pardavimo mastą. Apple yra at-

skleidusi, kad 2011 metų vasarą, vartotojams laukiant naujosios

iPhone versijos, buvo suduotas labai stiprus smūgis tuo metu rinkoje

siūlyto iPhone 4 paklausai.)

Svarbiausia, kad pranešus apie būsimus produktus, konkurentai

sureaguoja ir turi užtektinai laiko mesti iššūkį, pasiūlydami analogišką

produktą. Taip be reikalo paskatinami klientų lūkesčiai, kompaniją

ima atakuoti kritikos strėlės (paprastai yra kritikuojama idėja, o ne

pats produktas). Kompanijos, nesugebančios išlaikyti savo kūrybos

procesų paslaptyje, kelia sau pavojų. Hewlett-Packard tokią klaidą

padarė 2011 metais, paskelbdama, jog vėliau tais pačiais metais varto-

tojams pasiūlys naujų produktų, nors ir nepaminėjo nieko konkretaus.

Vėliau Hewlett-Packard padarė dar vieną protu nesuvokiamą ėjimą

anksčiau laiko paskelbdama, jog netrukus rinkoje pasirodys kompani-

jos produktas PC business. Šį produktą kontroliuojantis skyrius patyrė

milžiniškų nuostolių, nes bendras kompanijos gaminių pardavimas

smuko beveik trečdaliu. (Tuojau pat po tokio viešo pareiškimo

Hewlett-Packard direktorių taryba atleido kompanijos vadovą Leo

Apotekerį (Leo Apotheker).

Apple, lyginant su kitomis kompanijomis, pasižymi tuo, kad moka

labai gerai išlaikyti paslaptyje korporacijos planus į rinką paleisti

naujus produktus. Metas Drensas (Matt Drance) aštuonerius metus

dirbo Apple, iš pradžių kaip inžinierius, vėliau kaip specialistas, at-

sakingas už techninių standartų įtvirtinimą (jis padėdavo kitoms kom-

panijoms, kuriančioms dizainą pagal Apple programą gaminamiems

produktams). Jį labai stebino, kad kitos kompanijos visiškai nepaiso

konfidencialumo principų, kurie buvo taip įsitvirtinę Apple korporaci-

joje. „Aš šokiruotas“, – rašė jis savo internetiniame dienoraštyje Apple

48/254

Outsider. Tokią jo reakciją sukėlė keista Korėjos telefonų gamintojos

kompanijos LG strategija. Gamintojas viešai paskelbė, kada tiksliai

rinkoje pasirodys naujas jo gaminamas išmanusis telefonas.

Produkto, apie kurį apskelbėte visam pasauliui, pasirodymas

tikriausiai vėluos. Jei nurodėte tikslią produkto paleidimo į rinką

datą, labai tikėtina, kad nespėsite įdiegti visų numatytų funkcijų.

Laiko lieka vis mažiau. Kyla nenumatytų keblumų. Komanda

pakrinka. Jūsų partneris skubina jus, o jūs išsimušate iš numatyto

plano. Reikia ką nors daryti. Nusprendžiate kažko atsisakyti arba

dar ilgiau tempti gumą. Tačiau jei mėnesių mėnesius postringavote

apie savo gražius ketinimus, žinokite, kad laukti būsite priverstas ne

tik jūs. Jei anksčiau laiko laidysite liežuvį, žinokite, kad akimirksniu

nusistatysite laiko rėmus. Jums nepavyks išvengti visuomenės nus-

ivylimo, jei nesugebėsite jai pasiūlyti tokio produkto, kokį žadėjote

(arba tada, kada žadėjote). Jei paprasčiausiai patylėtumėte, leisd-

ami produktui kalbėti už save (kai jis bus pagamintas), tada būtų

kur kas didesnė garantija, kad žmonės maloniai nustebs dėl

rezultato. Kai kurios kompanijos tai supranta. Kitos, akivaizdu, ne.

Slaptumo reikalavimai Apple korporacijoje yra ypač griežti. Kitose

Silicio slėnyje įsikūrusiose kompanijose dirbantys inžinieriai mėgsta

vieni kitiems pasakoti istorijas apie savo darbą, tačiau Apple darbuoto-

jai pasižymi tuo, kad liežuvio be reikalo nelaido. „Kai kurie mano

draugai sulaukė papeikimo už tai, kad pernelyg daug kalba, – pasakojo

vienas buvęs inžinierius. – Geriausia iš viso nekalbėti apie darbą.“ Dėl

tokio savo požiūrio Apple išsikovojo tvirtas pozicijas technologijų

49/254

pramonėje. „Korporacijos viduje vyrauja baimės kultūra, įbauginti yra

ir jos partneriai“, – pasidalijo pastebėjimais Džina Biančini (Gina Bi-

anchini), patyrusi Silicio slėnio verslininkė ir ilgametė Apple stebėtoja,

vadovaujanti kompanijai Mightybell.com bei kuruojanti kompanijų,

užsiimančių verslu internete, steigimą (Mightybell.com interneto sve-

tainėje puikuojasi užrašas „Pagaminta Kalifornijoje“ ir išsakoma

pagarba didesnei kompanijai, panaudojant frazę „Tai sukūrė Kaliforni-

jos kompanija Apple“). „Nė vienoje kitoje kompanijoje netvyro tokia

stipri baimė“, – pridūrė ji. 2011 metais po TED (tai kasmet Long Biče,

Kalifornijoje, rengiamas technologijų pramonės renginys, kuriame

dalyvauja aukščiausio rango vadovai ir investuotojai) ji pasidalijo savo

pastebėjimais: „Šiemet, dalyvaudama TED, aš pastebėjau vieną

dalyką: Apple darbuotojai gyvena labai uždarą gyvenimą Silicio slėnio

ekosistemoje. Niekas nepažįsta tų, kurie dirba Apple. Asmenys, dirb-

antys kompanijose, kurios savo verslą plėtoja internete, pažįsta vieni

kitus. Tačiau Apple gyvena savo uždarame pasaulyje. Kompanijoje

dirbantys žmonės yra tokie įbauginti, jie taip stipriai baiminasi kalbėti,

kad kur kas paprasčiau jiems laikytis savame rate, neturint reikalų su

išoriniu pasauliu.“

Vienas Silicio slėnyje dirbantis inžinierius nuolat žaidžia pokerį su

grupele inžinierių, kurie dirba Apple. Vos tik prie kortų stalo prisėda

asmenys, kurie dirba Apple, atmosfera pasikeičia, žmonės ima kalbėtis

neutraliomis temomis. Na, tai suprantama, juk toje korporacijoje

žmonės atleidžiami iš darbo už paprasčiausią pasikalbėjimą.

Pavyzdžiui, asmenys, dirbantys prie produktų, kurie netrukus bus

paleisti į rinką, gauna vandens ženklais pažymėtas brošiūras Kelio

taisyklės. Jose yra surašyti svarbiausi etapai, kuriuos reikia įveikti

artėjant produkto paleidimo į rinką dienai. Brošiūroje yra aiškiai

50/254

parašyta: jei ši kopija atsidurs netinkamo žmogaus rankose, at-

itinkama šalis bus atleista iš darbo.

Apple labai didelis dėmesys yra skiriamas drausmei. „Kompanijoje

vyravo visiško slaptumo politika, – pasakojo buvęs aukšto rango

vadovas. – Kartą mes dirbome prie projekto. Viename aukšte buvo

įrengti specialūs užraktai, įstatytos dvejos papildomos durys, už kurių

toli nuo išorinio pasaulio dirbo speciali komanda. Darbuotojai turėjo

pasirašydami sutartis patvirtinti, jog žino apie būsimą darbą prie ypač

slapto projekto, apie kurį jiems neleidžiama kalbėtis su niekuo, net su

žmona ir vaikais.“

Toks slaptumas ne vienam žmogui kėlė siaubingą stresą. Džobsas

buvo pratęs pats asmeniškai pareikšti darbuotojams apie kompanijoje

įgyvendinamą visiško konfidencialumo programą. Vienas buvęs dar-

buotojas pasidalijo savo prisiminimais: „Džobsas sakydavo, jog už šių

patalpų sienų pasklidus bet kokiai šio susitikimo metu išgirstai in-

formacijai, ją išplatinęs žmogus ne tik bus atleistas iš darbo, bet jo

atžvilgiu taip pat bus imtasi pačių griežčiausių teisinių sankcijų, kokias

tik sugebės užtikrinti kompanijos teisininkai. Nuo to pasijutau labai

nejaukiai. Turi akylai kontroliuoti savo veiksmus. Mane užvaldė be

galo slogi nuotaika.“

Lankytojai įleidžiami į Apple būstinę, tačiau jie griežtai kontroliuo-

jami. Yra žmonių, pasakojančių, kokį sukrėtimą patyrė, kai kompani-

jos darbuotojai nenorėjo nė kelioms akimirkoms valgykloje palikti sa-

vo svečių vienų be priežiūros. Vienas technologijų pramonės vadovų,

kuris 2011 metų viduryje aplankė draugą, dirbantį Apple, buvo

paprašytas savo apsilankymo korporacijoje nepublikuoti Twitter so-

cialiniame tinklalapyje, taip pat nenaršyti populiariame tinklalapyje

Foursquare, paviešinančiame vartotojo buvimo vietą. Apple

51/254

supratimu, paaiškėjus, kad kažkas apsilankė korporacijoje vienokiais

ar kitokiais tikslais, atsirastų pagrindas paskleisti informaciją apie

Apple operacijas. (Įdomu, ar Apple uždraus naudotis funkcija „Surask

mano draugus“, kuri buvo įdiegta 2011 metų pabaigoje pasirodžiusia-

me iPhone. Šią funkciją kompanija įvardija kaip „laikiną buvimo vietos

nustatymo“ paslaugą.)

Dažniausiai Apple pasitiki savo darbuotojais, kad jie sugebės laikyt-

is kompanijos cenzūros reikalavimų. Tačiau kai kuriais atvejais kor-

poracija nenuleidžia akių nuo jų, stengdamasi sužinoti, apie ką jie kal-

ba už kompanijos ribų, net jei žmonės viso labo užėjo išgerti alaus į

kitoje gatvės pusėje esantį barą. Restoranas ir alinė BJ’s yra prisišlieję

taip arti prie Kupertine esančios Apple teritorijos, kad net kitų kom-

panijų atstovai šią įstaigą juokais vadina IL-7, arba kitaip Infinite Loop

7. Iš tiesų toks pastatas neegzistuoja. Sklando kalbos, kad civiliais

drabužiais vilkintys Apple apsaugos darbuotojai šmirinėja šalia BJ’s

baro, dėl to pasitaikė darbuotojų atleidimo atvejų už tai, kad jie pasi-

davė pagundai pernelyg atvirai šnektelėti. Darbuotojai atleidžiami net

jei pliurpė nebūtus dalykus. Faktas yra tas, kad kartkartėmis pasitaiko

vienokių ar kitokių pokalbių, todėl teigtina, kad tikslas pateisina

priemones.

Kažkada Stivas Džobsas yra minėjęs, kad sprendimas įtvirtinti nekal-

bėjimo apie kompanijos virtuvę politiką yra pasiskolintas iš Volto Dis-

nėjaus. Stebuklingos karalystės įkūrėjas manė, kad magija, kurią ge-

bėjo sukurti Disney kompanija, sumenks, jei pernelyg atvirai bus vieši-

nama tai, kas vyksta už kadro. Disnėjus griežtai reikalavo, kad kom-

panijos paslaptys neišslystų už jos ribų. Kai 1960 metais buvo

52/254

planuojama Floridoje atidaryti Volto Disnėjaus pasaulį, Disnėjus sub-

ūrė komisiją, kuriai buvo pavesta dirbti prie „Projekto X“. Nylo Ga-

blerio (Neal Gabler) parašytoje nuodugnioje biografinėje knygoje

„Voltas Disnėjus: amerikietiškos vaizduotės triumfas“ (Walt Disney:

The Triumph of the American Imagination) prisimenama, jog buvo

surašytos pastabos ir planas, ką reikia padaryti kuriant naująjį teminį

parką. Tokiu būdu buvo galima žingsnis po žingsnio sklandžiai judėti į

priekį, neišsimušant iš vėžių.

Tai vienas iš būdų, kaip galima priversti darbuotojus neviešinti in-

formacijos. Apple nuomone, informacija negalima dalytis netgi su tos

pačios korporacijos skirtinguose skyriuose dirbančiais kolegomis. Vi-

enas buvęs darbuotojas teigė, kad „svarbiausia gerai suvokti kompani-

joje įsigalėjusios kultūros aspektus“. Komandos yra tyčia atskirtos vi-

ena nuo kitos, kartais todėl, kad jos, pačios nežinodamos, konkuruoja

tarpusavyje. Tačiau, pagal Apple, tokio sprendimo esmė yra ta, kad

kiekvienam turėtų rūpėti tik tai, kas vyksta jo paties „kieme“. Šitaip

užtikrinama ir papildoma nauda. Idėja labai paprasta: darbuotojai,

nekišdami nosies į vienas kito reikalus, turės kur kas daugiau laiko sa-

vo darbui. Jei neužima aukštesnių pareigų, tuomet jam nelengva

plaukti prieš srovę. Viduriniosios grandies darbuotojai turi tik ribotą

kiekį informacijos, todėl yra priversti žaisti pagal nustatytas taisykles.

Panašiai kaip dėl akidangčių į šonus negalintis žvalgytis arklys, Apple

darbuotojas neturi kito pasirinkimo, turi judėti pirmyn, nustumdamas

į šoną bet kokias iniciatyvas.

Apple sukūrė sudėtingą ir bauginančią sistemą, kuri leidžia jai

garantuoti slaptumą kompanijos viduje. Šios sistemos esmė – inform-

acijos atskleidimo idėja, tiksliau, kaip ji turi būti atskleidžiama. Jei

žmogus nori per susirinkimą pasikalbėti apie vieną ar kitą dalyką, jis

53/254

pirmiausia turi įsitikinti, ar visiems, kurie yra patalpoje, tai yra

žinoma. Tiksliau, susirinkusieji jau turi būti anksčiau supažindinti su

tam tikrais slaptais aspektais. „Negali kalbėti apie slaptus dalykus, jei

tau neaišku, ar visi žmonės, kurie dalyvauja susirinkime, žino

konkrečią informaciją“, – papasakojo buvęs darbuotojas. Dėl to Apple

darbuotojai ir jų projektai pasidaro panašūs į dėlionės detales. Kaip

atrodo visa dėlionė, yra žinoma tik aukščiausiai organizacijos valdžiai.

Panašu į karinę strategiją, kai už priešo linijos pasipriešinimo organ-

izacija dislokuoja savo kuopas, tačiau nesuteikia kariams pakankamos

informacijos apie tolesnius veiksmus, kad jie negalėtų įduoti savo

draugų. Džonas Rubinšteinas (Jon Rubinstein), buvęs Apple techninės

įrangos skyriaus vadovas, 2000 metais savaitiniam verslo žurnalui

Business Week pateikė labai vykusį palyginimą: „Apple, kaip teroristų

organizacijoje, yra suformuotos tam tikros kuopos. Svarbu užtikrinti,

kad žmonės turėtų kuo mažiau informacijos.“

Kaip ir bet kurioje įslaptintoje organizacijoje Apple asmens

patikimumas yra labai svarbus aspektas. Į uždarą ratą nauji žmonės

įleidžiami tik po gan ilgo stebėjimo iš šalies ir galiausiai pelnius

vadovų pasitikėjimą. Naujiesiems darbuotojams yra sakoma, jog jie

dabar dirbs prie tam tikros „esminės technologijos“, tačiau neat-

skleidžiama, koks tai produktas. Per kelis mėnesius trunkantį ban-

domąjį laikotarpį naujokams neleidžiama įsitaisyti šalia kitų grupės

narių. Apple neegzistuoja jokios informacinės diagramos, schemos,

populiarios didelėse kompanijose. Valdžios supratimu, jose gali būti

sukrauta tokia informacija, kurios korporacijos darbuotojams

paprasčiausiai nereikia. Taip siekiama užkirsti kelią informacijos išpli-

timui už kompanijos ribų. (Kai Fortune žurnalas 2011 metų gegužę išs-

pausdino autentišką Apple schemą, žmonės, apsilankę kompanijoje,

54/254

pasakojo, jog darbuotojai ne juokais susinervindavo, net kai kas nors

ant jų stalo padėdavo spausdintą tokios schemos kopiją.) Darbuotojai

naudojasi svarbiu informacijos šaltiniu – vidiniu Apple katalogu. Šia-

me elektroniniame žinyne yra surašyti visų darbuotojų vardai ir pav-

ardės, grupė, kurioje dirba, jų vadovas, vieta, elektroninio pašto adre-

sas, telefono numeris, kartais nuotrauka.

Apple darbuotojams nereikia matyti kompanijos schemos, nes taip

jie galėtų sužinoti, kas už ką atsakingas, kitaip tariant, jiems nereikia

žinoti, kurie žmonės yra valdžios atstovai. Apple vadovauja valdančioji

komanda, nedidelė generalinio vadovo patarėjų taryba, padedama

mažiau kaip šimto pavaduotojų. Tačiau korporacijoje rangas ne visada

lygus statusui. Visi žino apie nerašytą luomų sistemą. Projektuotojai

gamybininkai, tiksliau, iki Stivo Džobso mirties gyvavusi nedidelė in-

žinierių grupelė, daugybę metų dirbusi su juo (kai kurie jų su Džobsu

dirbo nuo pat Apple gyvavimo pradžios), buvo neliečiamieji. Nedidelė

grupelė inžinierių pavadinta DEST (distinguished engineer / scientist,

technologist – pasižymėję inžinieriai / mokslininkai, technologai).

Tai bendradarbiai, turintys įtaką organizacijoje, tačiau neturintys

jokių valdymo įpareigojimų. Toliau statusas priklauso nuo produktų,

prie kurių asmuo dirba, svarbos. Augant iPhone ir iPad sėkmei solidži-

ausią grupę sudarė programinės įrangos inžinieriai, dirbantys prie

aparatuose įdiegtos Apple operacinės sistemos iOS. Iš eilės pagal hier-

archiją techninės įrangos inžinieriai ir produkto rinkodaros specialis-

tai, glaudžiai dirbantys su technologijomis, būtų šiek tiek žemiau, tada

darbuotojai, dirbantys prie iTunes, iCloud bei atsakingi už kitų inter-

netinių paslaugų organizavimą. Darbuotojai, kurie daugiausia dirba

prie Macintosh kompiuterių kūrimo ir vertinami kaip gan autoritetingi

veikėjai, šiuo metu yra antri pagal eilę Apple hierarchijoje. Jei imtume

55/254

visą korporaciją bendrai, už tokias pozicijas kaip pardavimą, žmo-

giškuosius išteklius ir klientų aptarnavimą atsakingi darbuotojai

apskritai yra nereitinguojami.

Korporacijoje egzistuoja tam tikras hierarchinis paradoksas. „Apple

nėra nė vienų atvirų durų“ – teigė vienas buvęs darbuotojas. Saugumą

užtikrinantys ženkleliai leidžia darbuotojams patekti tik į tam tikras

vietas. Nėra nieko keisto, kai paprastas mirtingasis darbuotojas gali

patekti ten, kur negali jų bosas. Kai kuriose vietose yra užtikrintas

netgi dar didesnis saugumas nei kitose. Tai neturi nieko bendro su

specializuotais projektais. To pavyzdys būtų garsi pramoninė laborat-

orija, kurioje dirba Apple dizaineriai. Patekimas į šią laboratoriją yra

toks ribotas, kad vos keli Apple darbuotojai yra matę ją iš vidaus.

Savo knygoje, tapusioje bestseleriu, neurologas Deividas Igelmanas

(David Eagleman) rašo apie žalingus slaptumo kultūros padarinius.

„Esminis dalykas, žinotinas apie paslaptis, yra tas, kad jos apsunkina

smegenis“, – toks yra jo pastebėjimas. Neurologo aiškinimu, žmonės

nori dalytis paslaptimis, jiems tai įgimta. Šią situaciją Apple sprendžia,

versdama savo darbuotojus kiek galima labiau skendėti tamsoje.

Tačiau kyla klausimas, ar Apple darbuotojai yra laimingi.

Iš esmės Apple nesvetima bendradarbiavimo dvasia, tačiau sveti-

mos politikavimo idėjos. Kaip teigia su šia kompanija kažkada turėję

bendrų sąsajų asmenys, bendradarbiavimo dvasią kuria komandinė ir

kontrolinė struktūra. „Visi žino, kad vientisa integracija tarp įvairių

šalių veikia kaip stebuklas“, – teigė Robas Šiobenas (Rob Schoeben),

buvęs viceprezidentas, prižiūrėjęs programinės įrangos ir taikomųjų

programų rinkodarą. – Apple komandos nuolat glaudžiai

56/254

bendradarbiauja. Stivas galėdavo ne juokais pašėlti, jei kas nors to

nedarydavo.“ Taip dar Džobsui esant gyvam kalbėjo Šiobenas. Bilo

Geitso (Bill Gates) vadovaujama kompanija Microsoft garsėjo kaip

politinių nesutarimų trikdomas košmaras. Geitsas manė, kad kompan-

ijoje turi išlikti patys rimčiausi ir pajėgiausi.

Gal Apple atmosfera ir persmelkta bendradarbiavimo nuotaikų,

tačiau kiti reikalai paprastai klostosi ne itin smagiai. Čia niekada neg-

alima visiškai atsipalaiduoti. „Kompanijos teritorijoje tavęs

neapleidžia jausmas, kad visi čia esantys žmonės yra kažkokie įsitem-

pę, – pasakojo vienas stebėtojas, turėjęs galimybę glaudžiai bendrauti

su aukšto rango korporacijos darbuotojais. – Kova už išlikimą čia gali

tapti itin nuožmi. Korporacijoje vyrauja mentalitetas, jog nieko tokio

ką nors patraukti iš kelio, kad tik būtų galima pagaminti geriausius

produktus.“ Apple svarbiausias dalykas – užtikrinti aukštus

standartus. „Spaudimas būti geriausiems čia prasilenkia su sveiku

protu, – pasidalijo mintimis vienas vadovu dirbęs asmuo. – Sunku

būti geriausiam.“ Kitas buvęs darbuotojas papasakojo, kad ne vienas jo

vadovu dirbęs kolega patyrė nuoskaudą, kai Stivui netikėtai ko nors

pareikalavus tekdavo aukoti asmeninį laiką. „Jų pasakojimai būdavo

panašūs vienas į kitą, kažkas tokio: „Mano atostogos sutapo su

produkto, už kurį buvau atsakingas, pasirodymu rinkoje. Turėjau lėk-

tuvu parskristi namo ir visą savaitgalį ruoštis.“

Apple vyrauja konkurencingos nuotaikos. „Kasdien į Apple einame

lyg į profesionalų bokso varžybas, – pasakojo Stivas Doilas (Steve

Doil), vienu metu Apple buvęs atsakingas už tiekimo grandinės organ-

izavimą. – Jei bent kiek atitrūksti, akimirksniu sulėtėja komandos dar-

bas.“ Buvęs darbuotojas, kompanijoje ėjęs vienos grupės vadovo

pareigas, Apple apibūdina taip: „Ten vyrauja meistriškumo kultūra.

57/254

Ten neapleidžia jausmas, kad turi žaisti kaip geriausias žaidėjas. Tu

nenori būti silpnąja grandimi. Jauti nuolatinį akstiną nenuvilti kom-

panijos. Visi mes dirbome sunkiai, tai tikrų tikriausias pasiaukojimas.“

Kultūra, kuri vyrauja Apple, yra visiška priešingybė tai, kuri vyrauja

Google kompanijoje. Google visur, kur pažvelgsi, kabo daugybė lape-

lių, reklamuojančių įvairiausią neformalią veiklą – nuo slidinėjimo

išvykų iki populiarių filmų. Žodžiu, Google yra spalvinga priešingybė

santūriajai Apple. Apple iTune komanda kartkartėmis savo darbuoto-

jams rengia nemokamus muzikos grupių pasirodymus. Korporacijoje

yra įrengta sporto salė (už kurią reikia sumokėti patiems), tačiau iš es-

mės žmonės į Apple atvyksta dirbti, o ne pramogauti. „Susirinkimų

metu niekas nediskutuoja apie namelį prie ežero, kur praleidai savait-

galį, – prisiminė buvęs aukštesnio rango inžinierius. – Visi čia eina

tiesiai prie reikalo.“ Lyginant su kitomis kompanijomis Apple atrodo

atšiauri. „Bendraudamas su žmonėmis iš kitų kompanijų suvoki, kad

jie nejaučia tos baisios įtampos, – pasakojo tas pats inžinierius. –

Dirbdami Apple žmonės taip smarkiai susitapatina su kompanija, kad

nesibodi iki vėlumos dirbti, o išėję iš darbo nenustoja gyventi juo.

Apple ir joje vykdoma veikla prilygsta religijai.“

Požiūris į darbą toks pats buvo ištisus dešimtmečius. Džo Nočera

(Joe Nocera), 1986 metais duodamas interviu Esquire žurnalui, taip

apibūdino Džobso požiūrį į Apple darbinę aplinką:

Jis kalbėdavo, kad Apple turėtų tapti tokia kompanija, kurioje

būtų „be proto gera“ dirbti. Tačiau jis neužsiminė apie patrauklias

privilegijas arba dosnius priedus. Ne, jis kalbėjo apie tai, jog būtina

sukurti tokią aplinką, kurioje žmogus būtų priverstas dirbti sunkiau

58/254

ir ilgiau, nei jam yra kada nors būtų tekę dirbti per visą gyvenimą,

smaugiant laiko terminams, užsikraunant ant pečių kur kas didesnę

atsakomybę nei įmanoma pavežti, niekada neinant atostogų, tik re-

tais atvejais turint laisvus savaitgalius...Ir svarbiausia, kad niekas

nesijaustų dėl to nuskriaustas! Jums tai turėtų patikti! Turėtumėte

tapti tarsi darbo mašina, negalinti gyventi be darbo, atsakomybės ir

smaugiančių terminų. Visi toje kompanijoje dirbę žmonės žino, apie

ką kalbu: darbo atžvilgiu greta neigiamų jausmų jie jautė įkvėpimą,

asmeninį atsidavimą – visa tai juos lydėjo dirbant Stivui Džobsui.

Visus šiuos žmones siejo vienas bendras dalykas – darbas Apple.

Tai buvo tarsi ryšys, siejęs juos visus. Žmonės, nebuvę ten, niekada

negalės to suprasti.

Sunku sutikti žmogų, kuris galėtų patvirtinti, kad dirbti Apple buvo

smagu. Tiesą sakant, paklausus žmonių, ar Apple yra ta vieta, kurioje

gera dirbti, sulaukiama nepaprastai vienodų atsakymų. „Žmonės be

galo karštai vertina tai, prie ko jie dirba Apple, – pasakojo vienas

buvęs darbuotojas. – Kompanijoje nėra nusistovėjusio įpročio

pagerbti žmones už pasiekimus arba atšvęsti, kai lydi sėkmė. Ten svar-

biausia yra darbas.“ Kitas buvęs darbuotojas pasakojo: „Jei esi

kietakaktis ir apkiautėlis, tuomet Apple tau prilygs stebuklui. Ta kom-

panija geniali. Ten visi produktai gaminami nuo pradžios iki galo, o tai

reiškia, kad dirbama labai labai daug.“ Dar vienas asmuo pasidalijo

tokiais savo pastebėjimais: „Kadangi žmonės yra taip aistringai atsi-

davę Apple, jie tarsi susitapatina su kompanijos misija.“

Jei žmonėms darbas Apple kančia, jiems neverta tikėtis didelės

grąžos. Žinoma, Apple pajamomis iš vertybinių popierių maitina ne

59/254

vieną milijonierių iš savų rato, ypač tuos, kurie turėjo laimės prie kom-

panijos prisijungti per pirmus penkerius metus po Džobso grįžimo į

Apple. „Daugumoje Silicio slėnyje esančių kompanijų galima uždirbti

daug pinigų, – teigė Frederikas Van Džonsonas, buvęs Apple darbuo-

tojas, dirbęs rinkodaros srityje. – Tačiau ne viskas matuojama

pinigais.“

Apple pasižymi tuo, kad moka konkurencingus atlyginimus – bet ne

geresnius už kitas kompanijas. Vyresnieji direktoriai per metus gali

uždirbti 200 000 dolerių, prie kurių esama priedų, gerais metais su-

darančių vidutiniškai 50 procentų šios sumos. Apple yra neigiamai

vertinamas faktas, jei žmogus čia dirba tik dėl pinigų. „Manau, kad

dirbti kompanijoje, kuri gamina tokius nerealius daiktus, yra kažkas

nepaprasto, – pasidalijo pastebėjimais Džonsonas, sverdamas visus už

ir prieš. – Taip gera sėdint bare matyti, jog 90 procentų jame esančių

žmonių naudojasi prietaisais, pagamintais tavo kompanijoje... Tai

nepaprastas jausmas. To neįmanoma įkainoti pinigais.“

Stivas Džobsas, kuris garsėjo panieka pinigams, savitai suprato pas-

itenkinimo ir pasigėrėjimo jausmus dirbant Apple. „Nepažįstu nė vi-

eno, kas galėtų paneigti, jog darbas šioje kompanijoje buvo neįtikėtina

jų gyvenimo patirtis, – pareiškė jis. – Žmonėms patinka Apple, tačiau

tai neturi nieko bendro su malonumu. Malonumas ateina ir praeina.“

60/254

3Liguistas atsidavimas

Viename iš pagrindinių Apple korporacijos pastatų, kuriame yra

rūpinamasi rinkodara, kažkur giliai, toli nuo prašalaičių akių, be-

langėje kūrybinėje studijoje yra įrengta pakavimo patalpa. Palyginus

su reikšmingomis ir sudėtingomis programinės įrangos dizaino arba

techninės įrangos gamybos užduotimis, pakavimas daugumoje kom-

panijų vertinamas kaip antrinis ir ne toks svarbus aspektas, dėl kurio

mažiausiai kam skauda galvą. Tačiau į pakavimą Apple toli gražu taip

nežiūrima. Korporacija skiria didelį dėmesį ir jėgas pakuotei, nes pak-

uotė, į kurią ji krauna savo produktus, užima labai svarbią vietą.

Pakavimo patalpoje yra užtikrintas toks saugumas, kad kiekvienas

žmogus, įeidamas ir išeidamas iš jos, privalo naudotis specialiais

saugumą garantuojančiais ženkleliais. Norėdamas paaiškinti jums,

kaip Apple vadovai traktuoja net iš pirmo žvilgsnio nereikšmingus

darbuotojus, pateikiu jums štai tokį pavyzdį: ištisus mėnesius pak-

uotės dizaineris buvo priverstas dirbti uždarytas savo kabinete. Ir ką

jis darė? Atliko paprasčiausią užduotį – kūrė pakavimui skirtas dėžes.

Gal ir paprasta, tačiau labai svarbi užduotis. Slaptoje laboratorijoje

buvo laikomi šimtai iPod dėžių prototipų. Taip, jūs supratote teisingai:

šimtai dėžių, kurių vienintelė paskirtis – galimybė dizaineriui eksperi-

mentuoti, imituojant akimirką, kai klientas pirmą kartą paima į rankas

savo naująjį žaislą. Dizaineris keitė strėles, spalvas ir juostas kurdamas

vieną paprastą lentelę, nurodysiančią vartotojui, kur truktelėti už

nematomo lipduko permatomos iPod dėžės viršuje. Dizaineriui buvo

liguistai svarbu sukurti tobulą produktą. Ir ne tik tai. Etiketės klijuo-

jamos taip, kad kai Apple gamyklose dėžės pakuojamos į siuntas, kur-

ios vėliau keliaus į mažmeninės prekybos vietas, specialiai lieka laisvos

erdvės etiketėms apsaugoti.

Toji akimirka, kai klientas atidaro dėžę, kurioje yra supakuotas

pirkinys, produkto dizaineriui paprastai būna mažiausiai svarbi.

Tačiau Apple nebrangi produkto pakavimui naudojama dėžutė yra ly-

giai taip pat reikšminga, kaip ir joje esanti brangi elektroninė įranga.

Iki tol, kol klientai galiausiai pamato savo įsigytą įrangą, Apple sukurta

pakuotė atlieka tarsi kertinio akmens vaidmenį tobulame ir ypač

brangiame procese. Viskas prasideda nuo prototipo kūrimo, toliau

seka bendras darbas tarp tiekimo grandinės ekspertų, kurie yra at-

sakingi už tinkamų komponentų kūrimą, ir produkto vadovų,

koordinuojančių techninės ir programinės įrangos surinkimą. Viso to

pabaiga yra rinkodaros koordinavimas, kainodara ir prekybinio plano

sukūrimas. Viskas tam, kad prietaisai atsidurtų vartotojų rankose.

Įsivaizduoti, kaip klientas jausis rankose laikydamas paprastą baltą

dėžę, yra vienas iš daugybės Apple svarbių dalykų, kuriuos korporacija

analizavo ilgą laiką. „Dėmesys detalėms tarsi simbolizuoja, kad kor-

poracijai klientas iš tiesų yra visapusiškai ir be galo svarbus“, – teigė

Dipas Nišaras (Deep Nishar), nuo Google korporacijos įkūrimo joje

dirbęs vieno skyriaus vadovu. Dabar jis vadovauja dizaino padaliniui

internetinėje kompanijoje LinkedIn. Nišaras papasakojo, kaip pagar-

biai jo vadovaujami dizaineriai vertino pirmųjų iPhone telefonų pak-

uotes. „Ar pameni, kaip jis buvo supakuotas?“ – klausė tada jis savo

62/254

kolegų. – Kai kurie iš jų pakuotes tebelaikė ant lentynų. Pirmą kartą

istorijoje buvo pagaminta dėžė, kuri atsidarydavo lyg su spyruokle –

labai lėtai. Ji toliau stiprino tą laukimo jausmą, kad išvysi kai ką

dailaus, kai ką didingo, kai ką, apie ką teko kažkur skaityti ar girdėti,

apie ką demonstracijų metu kalbėjo Stivas. Tai dėmesys detalėms,

sužadinantis be galo dideles emocijas.“

Liguistas dėmesys detalėms ir budistams būdingas susitelkimas,

užtikrinant ribotą produktų pasiūlą, lėmė, kad Apple savo konkurentų

atžvilgiu tapo išskirtine kompanija. Budizmas yra tikėjimas – į jį labai

įsitraukė Džobsas, – kuris moko, kad ruošdamas puodelį arbatos

turėtum visą dėmesį sutelkti į šį iš pažiūros paprastą procesą. Netgi ši

nereikšminga užduotis turi būti atliekama kiek įmanoma meistriškiau.

Iš pažiūros ši dvasinė mintis yra lyg pametusio protą žmogaus

svaičiojimai, tačiau kolektyviniame pasaulyje ji gali garantuoti milžin-

iškus dividendus. Puikiai sukurti produktai leidžia gamintojams

mėgautis pavydėtinomis privilegijomis tiek kompanijos viduje, tiek už

jos ribų. Kompanijos viduje visi gabumai ir žmogiškieji ištekliai yra

nukreipiami į produktus, o juos kompanija sugeba pagaminti geriausi-

ai pasaulyje.

Kalbant apie privilegijas už kompanijos ribų, reikia pabrėžti, kad

produktų dizainas pasąmoningai veikia vartotojus, kurie Apple rūpi la-

biausiai. Tai, savo ruožtu, sukuria sąsają tarp prekės ženklo ir varto-

tojo, kurios neįmanoma įvertinti pinigais. Palyginkime du sakinius:

Nekantrauju, kada pagaliau turėsiu naująjį iPad! ir Kurį modelį

geriau rinktis: Kindle ar Nook? Kaip Apple sugeba vienodai įsitraukti

į dizaino kūrimo, gamybos ir korporacinio planavimo procesus?

Prietaisų gamintojui labai sudėtinga sukelti emociją, todėl labai

svarbu užtikrinti glaudų bendradarbiavimą tarp pakuotės dizainerio ir

63/254

prietaisų gamintojo. (Pabandykite įsivaizduoti, kokią dar emociją be

nusivylimo gali sukelti Dell nešiojamasis kompiuteris.) Toks Stivo

Džobso požiūris buvo nuo pat Apple kompanijos įkūrimo. Džobsas

matė prietaisus kitaip nei dauguma. Jo kompanijos gaminami produk-

tai nebuvo vien tik prietaisai. Tai buvo meno kūriniai. „Manau, kad

meniškumas yra galimybė fokusuotai pažvelgti į tai, ką kiekvienas

žmogus mato aplink save“, – tokiomis mintimis Džobsas pasidalijo

1995 metais duodamas interviu Computerworld Smithsonian Awards

Program Oral History projekto rengėjams. Džobsas turėjo omenyje

savo darbuotojus, kuriuos pasamdė dirbti Apple, kai tik kompanija

buvo įkurta. Tikslas, jo žodžiais, buvo:

Kurti tokius daiktus ir tokiu būdu, kaip nėra kūręs niekas kitas.

Taip pat ieškoti, kaip perteikti tai kitiems žmonėms, kurie neturi

ypatingos įžvalgos, todėl negali daiktų kurti tuo išskirtiniu būdu. Jei

geriau išanalizuotumėte tuos žmones, jūs pastebėtumėte, kad tais

laikais, dvidešimtojo amžiaus aštuntajame ir devintajame dešimt-

mečiuose, geriausi žmonės kompiuterių pasaulyje iš tiesų buvo poe-

tai ir rašytojai bei muzikantai. Beveik visi jie buvo muzikantai.

Daugelis jų taip pat rašė eiles. Jie pasirinko kompiuterius, nes jiems

tai buvo be galo įdomu. Tai buvo nauja. Tai buvo naujoji terpė, kuri-

oje jie galėjo išreikšti savo talentus. Jausmai ir aistra, kuriuos

žmonės sudėjo į šią naują patirtį, visiškai nesiskyrė nuo tų jausmų ir

aistros, kuriuos jaučia poetai ir tapytojai.

Žvelgiant į praeitį atrodo, tarsi Džobsas elgėsi šventvagiškai, lygin-

damas kompiuterių dizainerius (arba, apsaugok Viešpatie, kartoninių

64/254

dėžių dizainerius) su menininkais. Tai dar vienas aspektas, kuris gali

pasirodyti mažumėlę nenuoširdus, gal net kritinis, jei būtų aptariama

kuri nors kita kompanija. Kai aptariant prietaisų kūrimą kalba pakryp-

sta apie laiko dvasią ir dėmesys atkreipiamas į klientus, kurie akimirk-

sniu išgraibsto produktus, gaminamus labiausiai pasaulyje vertinamos

kompanijos, vartotojams skirtos elektronikos poezija pasiekia schemų

lygmenį.

Apple kompanija yra kitokia. Ją iš kitų išskiria jos pačios požiūris į

produktus. Nesvarbu, ar Džobsas kalbėtų apie tipišką ankstyvosios

Apple darbuotoją, ar paprasčiausiai kalbėtų apie save. Kad ir kaip

būtų, Apple visada gebėjo pateikti save kaip tikrų tikriausią atskalūnę.

Kompanijos gyvavimo pradžioje Džobsas mėgdavo virš pastatų, kuriu-

ose dirbo jo vadovaujama Macintosh kompiuterį kurianti komanda,

iškelti piratų laivo vėliavą su kaukole ir dviem sukryžiuotais kaulais.

Nuo pat pradžių Apple laikėsi nuošaliau nuo kompiuterių pramonės.

Moralinį kompanijos charakterį lėmė tai, kad ji gebėjo būti unikali ir

visą dėmesį sutelkti į detales.

Kompiuterių pramonei buvo svarbūs standartai. IBM asmeninių

kompiuterių „klonai“ buvo vienos iš pramonės šakos inovacijų. Apple

būdingas atsidavimas idėjai kurti ypatingus kompiuterius kuriam

laikui buvo pavertęs kompaniją madinga, bet iš esmės ji buvo nišinė.

Po daugelio metų, kai Hewlett-Packard išgyveno vieną iš daugelio sa-

vo krizių, geras pozicijas Silicio slėnyje užsitikrinęs vadovas pasidalino

savo mintimis, kodėl Stivas Džobsas, net ir būdamas be galo talentin-

gas Apple generalinis vadovas, nesugebėtų nieko pakeisti kompanijos

Hewlett-Packard viduje. „Kai Stivas grįžo į Apple, joje vyravo siaubin-

gos nuotaikos, tačiau puikių produktų gaminimo dvasia nebuvo

mirusi, – teigė šis vadovas. – Tačiau to negalima pasakyti apie

65/254

Hewlett-Packard. Šioje kompanijoje nėra žmonių, kuriems būtų

galima įteigti atitinkamas vertybes ir jiems tinkamai vadovauti.“

Dauguma Apple produktų atsirado todėl, kad korporacija paprasči-

ausiai norėjo juos gaminti. Ne dėl vartotojų. Ne dėl rašytinių apklausų.

Ne dėl konkurencinių analizių. Stivas Džobsas daugelį metų

pasižymėjo tuo, kad nenorėjo aklai paklusti klientų reikalavimams.

„Kai įkūrėme kompaniją Apple, mes iš tiesų sukūrėme pirmąjį kompi-

uterį, nes jo norėjome“, – devintojo dešimtmečio pradžioje papasakojo

jis Maiklui Moricui, rašančiam knygą „Mažoji karalystė“ (The Little

Kingdom). Šiuos žodžius Džobsas nuolat kartojo kelis dešimtmečius.

Po dvidešimt penkerių metų jis pareiškė: „Mes esame tvirtai įsitikinę,

kad produktus gaminame patys sau.“

iPhone telefonas yra klasikinis to pavyzdys. Šis prietaisas atsirado

todėl, kad Apple vadovai buvo nepatenkinti savo turimais išmaniaisi-

ais telefonais. „Štai kodėl mes nusprendėme juos pagaminti patys“, –

paaiškino Džobsas. Tai tikrų tikriausia tiesa. Tačiau šiais žodžiais tarsi

norima klientams pakišti įtaigią mintį: Mums taip patinka šitas šunų

ėdalas, kad mes patys jį valgome. Jūs nenusivilsite.

Stulbina faktas, kad vertinant iš filosofinės pusės nuo kompanijos

įkūrimo iki šiol Apple mažai kas bepasikeitė. Apie Džobsą Moricas

rašo: „Jis nenorėjo produktų planavimo apsunkinti analizėmis, varto-

tojų grupių apklausomis, lentelėmis, diagramų braižymu arba bet

kokiais kitais varginančiais nuobodžiais darbais, kurie būdingi

didelėms kompanijoms. Džobsas prototipinį vartotoją regėdavo žvelg-

damas į save veidrodyje. Kompanija kūrė tokius kompiuterius, kokių

pageidaudavo pats Džobsas.“

66/254

Dizainas yra pats realiausias pavyzdys, norint suvokti, kaip stipriai

Apple kreipia dėmesį į detales. Apple produktai gimsta be galo

įslaptintoje laboratorijoje, kurioje dirba viso labo nedidelė kompanijos

darbuotojų grupelė. Ji vadinama Pramoninio dizaino studija. Grupelei

vadovauja dizaineris Džonatanas Aivas, su kuriuo labiau nei su bet

kuriuo kitu vadovu buvo artimas Stivas Džobsas. Džobsui patikdavo

laiką leisti dizaino studijoje. Čia jis galėdavo išbandyti „medžiagą“,

kuri tapdavo Aivo ir jo komandos kūrybinio proceso pagrindu.

Apple dizaino filosofijos esmė ta, kad dizainas yra Apple produktų

pradžių pradžia. Netgi konkurentai žavisi, teigdami, jog Apple dizain-

eriai atlieka iš tiesų be galo svarbų darbą. „Dauguma kompanijų

pirmiausia susidėlioja planus, sukuria rinkodaros strategiją, pozi-

cionavimą, o tada perduoda nurodymus dizaineriui“, – pasidalijo

pastebėjimais Ivas Bežaras (Yves Behar), einantis dizaino grupės

vadovo pareigas konsultacinėje kompanijoje Fuseproject. Apple šis

procesas yra visiškai priešingas. Čia visi darbuotojai turi paklusti

dizainerio vizijai. „Jei dizaineriai teigia, kad daiktas turi būti vientisas,

visa organizacija tam pritaria“, – teigė Bežaras. Kitaip sakant,

paprastai gamybininkai nurodo dizaineriui, ką šis turi daryti. Apple

situacija yra priešinga.

Džonas Skalis, kuris vadovavo Apple devintajame dešimtmetyje, ne

vienus metus domėjosi korporacija, nors ilgą laiką su ja neturėjo nieko

bendro. „Viską, kas rūpi Apple, galima geriausiai įgyvendinti didelį

dėmesį skiriant dizainui“, – pasakojo jis Leanderiui Keiniui (Leander

Kahney), kuris buvo 2010 Apple internetinio tinklaraščio Macintosh

kultas redaktorius. Jis papasakojo istoriją apie draugą, kuris tą pačią

dieną dalyvavo susirinkimuose Apple ir Microsoft. „Jis nuvyko į sus-

itikimą Apple. Kai susirinkimų kambaryje pasirodė dizaineriai, visi

67/254

liovėsi kalbėję, nes dizaineriai yra labiausiai organizacijoje gerbiami

žmonės. Tik išimtinai Apple kompanijoje dizaineriai ataskaitas

pateikia tiesiogiai kompanijos generaliniam vadovui. Vėliau tą pačią

dieną jis apsilankė Microsoft. Ten žmonės kalbėjosi tarpusavyje tol,

kol galiausiai prasidėjo susirinkimas. Tačiau nepasirodė nė vienas

dizaineris. Susirinkime dalyvavo techninės dalies darbuotojai, kurie

stengėsi išsakyti savo idėjas, ką ypatingo reikėtų sukurti dizaino

srityje. Tai tikrų tikriausia katastrofa.“

Vos tik pradedamas kurti dizainas, palaipsniui į procesą įsitraukia

visa kompanija. Dvi organizacijos, kurios bus atsakingos už produktą,

yra tiekimo grandinės komanda ir inžinerinės bendrovės. Taip

prasideda Apple naujojo produkto kūrimo procesas, arba ANPKP.

ANPKP yra laipsniškas dėliojimas, numatant viską, ką reikia padaryti,

kad būtų galima sukurti produktą. Šis procesas Apple kompanijoje ne

visada buvo išskirtinis. Xerox, Hewlett-Packard ir kitos kompanijos

naudojosi tokiu planavimu dvidešimtojo amžiaus aštuntojo dešimt-

mečio pabaigoje ir devintojo dešimtmečio pradžioje. Buvęs Apple in-

žinierius korporacijoje vykusį procesą, kuris pradėtas vystyti kaip

pagalbinė priemonė, padedanti tobulinti Macintosh gamybinius pro-

cesus, apibūdino kaip meninės ir mokslinės dalių samplaiką. ANPKP

tikslas – „automatizuoti mokslinę dalį, kad būtų galima visą dėmesį

sutelkti į meninę dalį“, – pareiškė savo nuomonę inžinierius. Procesas

padeda išskirti etapus, kuriuos reikės įveikti kuriant produktą, kas

prisidės prie jo kūrimo, kaip bus paskirstyta atsakomybė, atliekant

įvairias funkcijas, ir kada bus baigtas pavedimų įgyvendinimas.

Kai produktas yra pagamintas ir gali būti išgabentas iš laboratori-

jos, kontrolę perima du svarbūs žmonės: inžinerinių programų

vadovas, arba IPV, ir globalios pasiūlos vadovas, arba GPV. Pastarasis

68/254

nurodo, koks produktas turėtų būti, ir koordinuoja inžinierių ko-

mandų darbą. Programų vadovai yra tokie galingi ir įtakingi, kad kai

kurie žmonės juos vadina „IPV mafija“. Globalios pasiūlos vadovas,

dirbantis operacijų grupėje, kurią subūrė Timas Kukas, nusprendžia,

kokias medžiagas naudoti ir iš kur jas gauti gaminant produktą. Jie at-

sakingi už viską, nuo šaltinių paieškos, aprūpinimo medžiagomis iki

gamybos priežiūros. „Bet kokia diskusija Apple baigiama taip: „Gam-

inant produktus tikslas pateisina visas priemones.“ Jei gebi pateikti

tokią informaciją, kuria remiantis galima tai pasiekti, tu laimėtojas“, –

savo mintimis pasidalijo vienas inžinierius, Apple dirbęs dvidešimt

pirmojo amžiaus pirmojo dešimtmečio viduryje.

Apple dirbantys IPV ir GPV būna Kupertine, bet daugiausia laiko jie

praleidžia Kinijoje. Čia Apple yra sudariusi sutartis su vietiniais

gamintojais, kurie korporacijos užsakymu gamina kompiuterius ir mo-

biliuosius prietaisus. Paprastai yra linkstama pirma ištobulinti

dizainą, o tada perkelti darbus į kitas kompanijas. Tai pats efektyvi-

ausias būdas vertinant pinigine prasme. Apple dažnai naudojasi maži-

ausiai finansiškai pelningais metodais. Korporacija kuria produktus,

kurie pagaminami ir išbandomi kitose kompanijose. Bet kai tik Apple

užbaigia produkto dizaino kūrimo, gamybos ir testavimo darbus, ji vėl

užsuka šį procesą iš naujo. Šis „nenutrūkstamas ritmas“, buvusio

Apple inžinieriaus žodžiais, kulminacijos tašką pasiekia kas keturi-

as–šešias savaites, kai Kinijos gamykloje yra sušaukiami visi svarbi-

ausi darbuotojai. Inžinerinės programos vadovas, kurio darbas yra

suburti įvairius techninės ir programinės įrangos inžinierius,

prisidedančius prie produkto kūrimo, paprastai nugabena vėliausią

beta versiją į Kupertiną, kad aukščiausio rango vadovai galėtų

pamatyti paruoštą produktą, o tada vėl grįžta į Kiniją kartoti proceso.

69/254

Sujungimas į visumą yra esminis dalykas. Savo interviu, duotame

2008 metais Fortune žurnalui, Stivas Džobsas apibendrino Apple

požiūrį. „Tai, ką darome Apple, neįmanoma daryti niekur kitur, – kal-

bėjo jis. – Daugumoje asmeninius kompiuterius gaminančių kompan-

ijų tikroji inžinerija yra praeitis. Į vartotojus orientuotą elektroninę

įrangą gaminančios kompanijos nesuvokia, kad programinė įranga yra

labai svarbi inžinerijos dalis. Niekur kitur neįmanoma pagaminti tokių

produktų, kokie yra šiuo metu gaminami Apple. Tai yra vienintelė

kompanija, po kurios stogu galima rasti absoliučiai viską. Nėra jokios

kitos kompanijos, galinčios pagaminti MacBook Air. Taip yra todėl,

kad mes kontroliuojame ne tik techninę įrangą, bet ir operacinę sis-

temą. Tarp operacinės sistemos ir techninės įrangos yra glaudi sąsaja,

leidžianti mums įgyvendinti savo sumanymus.“ Tokios buvo Džobso

mintys apie kompanijos koncepciją. Buvęs Apple inžinierius tą patį iš-

sakė kitais žodžiais: „Apple esmė yra integracija. Tikras susijungimas

įmanomas kontroliuojant viską, nuo operacinės sistemos iki spren-

dimo, kokiu pjūklu geriau pjauti stiklą.“

Pamąstykite apie tai, nes mes nė kiek neperdedame. Apple neturi

pjūklo, jai nepriklauso jokia kompanija, turinti tokį pjūklą. Ji taip pat

nesamdo darbo jėgos tokioje gamykloje, kuri jį turi. Tačiau Apple be

galo svarbu, kokį pjūklą naudos jos tiekėjas. Tai naujoji vertikalios in-

tegracijos forma. Čia svarbu yra tai, kad gamintojui atsakant už kiekvi-

eną proceso etapą, Apple dabar gali kontroliuoti kiekvieną proceso

žingsnį, nors realiai pati nė vieno neįgyvendina.

Apple vykstanti integracija yra vidinė. „Apple nereikia priklausyti

nuo jokios kitos kompanijos, kad galėtų realiais produktais paversti

visas savo vizijas, – pasakojo Robas Šiobenas, buvęs aukščiausio rango

produkto rinkodaros vadovas. – Microsoft visada erzino faktas, kad

70/254

asmeninių kompiuterių pramonėje gaminant kompiuterius neužtikri-

nama geresnė kokybė. Vertikali integracija yra Apple privalumas.

Šokiruoja tai, kad niekas nebandė to pakartoti.“ Galimas daiktas, kad

niekas nebandė kopijuoti Apple strategijos todėl, kad vos kelios kom-

panijos sugebėjo užtikrinti tokią tvarką, kokia užtikrinta Apple

korporacijoje.

Svarbu suprasti ne tik tai, kodėl Apple renkasi gaminti tai, ką ji gam-

ina. Ypač svarbu išanalizuoti, ko kompanija nuspendžia negaminti.

Gebėjimas pasakyti „ne“ yra esminis Apple principas, kuriant produk-

tus. Tai taip pat atskleidžia korporacijos požiūrį į tai, kaip turi būti

plėtojamas verslas. Tiesą sakant, gebėjimas pasakyti „ne“ – atmesti

tam tikras ypatybes, produktus, kategorijas, rinkos segmentus, san-

dorius ir netgi konkrečius partnerius, yra, kaip įvardino Stivas Džob-

sas, esminė Apple korporacijos jėga. „Susitelkimas į detales yra galin-

gas įrankis, – teigė jis. – Savo veiklą pradedančiose kompanijose sus-

itelkimas yra labai ryškus. Tai nereiškia sakyti viskam „taip“. Dažniau

sakoma „ne“ iš tiesų puikioms idėjoms.“

Džobsas skelbė šią žinią Apple. Verta pastebėti, kad jis nebuvo

pirmasis žmogus, kuriam buvo būdingas toks įžvalgumas. Juo

pasižymi tie žmonės, kurie turi stiprų estetinį pojūtį, o ne ties, kurie

yra stipriausi verslo srityje. Liudvikas Misas van der Ruas (Ludwig

Mies van der Rohe), buvęs Bauhaus architektūros ir meno mokyklos

Vokietijoje auklėtinis, atvyko į Ameriką projektuoti vietinių dango-

raižių, tarp jų ir Niujorko Seagram Building. Jo plačiai nuskambėjęs

atkirtis dėl moderniosios architektūros skamba taip: „Kuo mažiau, tuo

geriau.“ Diana Vreiland (Diana Vreeland), Vogue žurnalo veteranė,

71/254

dirbusi nuo 1963 iki 1971 metų, garsėjo savo posakiu: „Elegancija yra

atsisakyme.“ Stivas Džobsas dirbo tokioje pramonės šakoje, kurioje

žodis „taip“ buvo sakomas viskam. Kompiuterinėje programoje Mi-

crosoft Word gausu funkcijų, kuriomis eilinis vartotojas niekada nes-

inaudos. Macintosh kompiuteriais galima naudotis iš karto, ką tik juos

ištraukus iš pakuotės. Jie yra tikrų tikriausias paprastumo pavyzdys.

Kaip ir buvo galima tikėtis, savo sugebėjimą sakyti „ne“ Džobsas

demonstruodavo tik Apple korporacijoje. Buvo atvejis, kai jis sutiko iš-

sakyti savo nuomonę už kompanijos ribų. Džeris Jangas (Jerry Yang),

vos grįžęs į kompanijos Yahoo! generalinio vadovo postą, 2007 metais

San Fransisko Sofitel viešbutyje subūrė apie du šimtus savo

vadovaujamų aukščiausio rango vadovų. Jis norėjo aptarti planus,

kaip būtų galima atgaivinti krizės kamuojamą kompaniją. Norėdamas

įkvėpti pakrikusius vadovus, jis pakvietė į svečius Stivą Džobsą, kad

pasakytų kalbą. Nors amžiaus skirtumas tarp Jango ir Džobso buvo

apie dešimt metų, juodu siejo daug bendrų dalykų. Abu buvo pagarsėję

sėkmingai veikiančių Silicio slėnio kompanijų įkūrėjai, pakeitę ne vi-

eną žaidimo taisyklę. Abu atsisakė generalinio vadovo pareigų, kad

kompanijoms vadovautų kur kas labiau patyrę vadovai. Abu regėjo,

kaip ir vieno, ir kito kompanija patyrė nuosmukį. Dabar Jangas vėl

grįžo į Yahoo! generalinio vadovo postą. Kaip kadaise, lygiai prieš

dešimtmetį, Džobsas grįžo į Apple.

Po to, kai Jangas jį pristatė susirinkusiesiems, Stivas Džobsas iki

smulkmenų papasakojo, kokią nustekentą kompaniją jis rado po savo

sugrįžimo. Jis priminė susirinkusiesiems, kad Apple tada turėjo tiek

grynųjų pinigų, kad būtų pakakę devyniasdešimčiai dienų. Jis prisim-

inė, kad investicijos iš Microsoft šiek tiek sušvelnino Apple situaciją, o

Džobsas ne juokais spaudė korporacijos darbuotojus, kol galiausiai

72/254

pavyko pagaminti į rinką tinkamą paleisti Macintosh kompiuterį. „Pa-

sitelkus atitinkamą strategiją galima aiškiai sužinoti, ko nereikėtų da-

ryti“, – tarė jis susirinkusiai grupei. Prisiminus tas dienas, kaip jis pa-

sakojo, Džobsas primygtinai atmetinėjo savo vadovaujamos kompani-

jos skyrių vadovų maldavimus sukurti prietaisą – asmeninį skaitmen-

inį asistentą, kažką panašaus į PalmPilot, kuris tarsi būtų įžanga į

Macintosh produktų linijos atgaivinimą. Jo patarimas Yahoo! buvo

toks: „Pasirinkite tik vieną daiktą, kurį galite sukurti, ir tai bus puikus

sprendimas. Mes žinojome, kad tas produktas turi būti Macintosh.“

Vėliau sekė Džobso liaupsės Jangui ir jo vadovaujamos kompanijos

skyrių vadovams, pagardinant jas Apple prieskoniu: „Yahoo! atrodo

esanti įdomi, – tarė jis. – Yahoo! gali būti tuo, kuo panorės. Rimtai.

Jūs turite talentingų žmonių ir daugiau pinigų, nei tikriausiai jums

reikia.“ Tada jis pridūrė: „Tik negaliu suprasti, kokia kompanija jūs

esate – informacinė-pramoginė ar technologijas kurianti kompanija.

Pasirinkite kurią nors vieną strategiją. Žinau, kurią rinkčiausi jūsų vi-

etoje.“ Susirinkimo patalpoje buvęs vieno Yahoo! skyriaus vadovas

papasakojo apie tas akimirkas: „Jo žodžiai nuskambėjo žeminamai.

Mes žinojome, kad jis teisus. Bet mes taip pat žinojome, kad neturime

galimybės rinktis.“ (Jangas, antrą kartą tapęs generaliniu kompanijos

vadovu, neilgai išbuvo šiose pareigose, kaip tą padaryti sugebėjo Džob-

sas. 2009 metais jis vėl apleido šią poziciją. Po jo išėjimo Yahoo! toliau

sėkmingai grimzdo į dugną. Iš dalies todėl, kad jos vadovai nesugebėjo

pasirinkti.)

Jei kalbama apie Apple, kompanija pasirinko nuolatinę žodžio „ne“

kartojimo strategiją. Ilgus metus korporacija nepagamino jokio tele-

fono, dažnai tvirtindama (be abejo, nesąžiningai), kad nenori dalyvauti

telefonų versle. Tiesą sakant, Apple prieš iPhone pradėjo kurti iPad,

73/254

tačiau kompanija pakeitė taktiką, nusprendusi, kad kol kas liečiama-

jam (planšetiniam) kompiuteriui tinkamas laikas dar neatėjo. (iPhone

rinkoje debiutavo 2007 metais, po trejų metų pasirodė iPad.) Po ilgų

pastangų išsikovoti produktų pardavėjo pozicijas korporaciniams kli-

entams Apple nusprendė, kad verta rinktis mažesnes bendroves. Šian-

dien Apple dirba už pardavimą atsakingos komandos, aptarnaujančios

juridinius asmenis. Tačiau net ir didelės kompanijos, galinčios pirkti

korporacijos produktus, juos perka per Apple perpardavinėtojus, kurie

sugeba pasiūlyti verslo klientams pritaikytas paslaugas.

Nusišalinimas nuo pardavimo kitai kompanijai vertintinas kaip

rimtas stambios technologijų kompanijos strategijos trūkumas. Džob-

sas paaiškino šią aplinkybę, teigdamas, kad Apple nusprendė pardav-

inėti tiesioginiams vartotojams, o ne informacinių technologijų vady-

bininkams. Dar daugiau, išpopuliarėjus Apple mobiliesiems prietais-

ams kompanija sugebėjo sėkmingai veikti didelių korporacijų terpėje,

nes jos produktus pirko darbdaviai, o ne tik informacinių sistemų spe-

cialistai. Apple teigia, jog 92 procentai į Fortune 500 geriausių

Amerikos kompanijų vertinimo skalę patenkančių kompanijų stengiasi

išbandyti arba naudoja iPad, lyg pati Apple dėtų pastangas bendradar-

biauti su šiomis didžiosiomis kompanijomis. Taigi, sulaukta rezultato,

kai darbuotojai ėmė raginti savo darbdavius nupirkti jiems tokias

technologijas, kokių jie pageidauja. Iš čia kildinamas reiškinys – (angl.

IT consumerization. Vert. past.) kai naujos informacinės technologi-

jos pirmiausia išpopuliarėja vartotojų rinkoje (angl. consumer – varto-

tojas. Vert. past.), o vėliau paplinta verslo ir vyriausybinėse organiza-

cijose. Šios tendencijos kaltininkė yra kompanija Apple.

Timas Kukas sakydavo, kad Apple galėtų sudėti visus savo gamin-

amus produktus ant vieno konferencijų kambario stalo. Tai

74/254

kruopštaus atsijojimo rezultatas. Šis procesas prasidėjo po 1997 metų.

Kadaise Apple rinkai siūlydavo daugybę įvairiausių kompiuterių, o

naujoji komanda į rinką išleido viso labo keturis produktus: du stalini-

us kompiuterius ir du nešiojamuosius. Dabar Apple siūlo iš esmės

keturių versijų Macintosh kompiuterius: dviejų skirtingų ekrano dy-

džių ir dviejų skirtingų procesoriaus dydžių. (Norėdami suprasti, kodėl

Apple asortimentas toks kuklus, palyginkite dabartinius Macintosh

kompiuterius su daugybe siaubingai pavadintų asmeninių kompiuter-

ių, kuriuos kompanija Hewlett-Packard siūlo savo interneto

svetainėje.)

Paprastumas slypi ne tik kompanijos DNR, bet ir jos sudėtingoje or-

ganizacinėje struktūroje. „Apple nelinkusi per metus pagaminti

dvidešimties stulbinamų gaminių, – teigė buvęs vieno kompanijos

skyriaus vadovas. – Daugiausia kompanijoje vienu metu dirbama prie

trijų projektų, kuriems skiriama labai daug dėmesio, ypač iš

vadovaujančio personalo pusės. Skyrių vadovai visada analizuoja, kada

į rinką paleisti reikiamas technologijas. Vienu metu atlikdami daugybę

dalykų negalite dirbti taip, kaip yra dirbama Apple kompanijoje.

Dauguma kompanijų nenori sutelkti dėmesio į vieną dalyką, nes bijo

suklysti. Idėjų atsijojimas, kai reikia iš dvidešimt keturių atrinkti

keturias geriausias, gąsdina.“

Naujai atėję dirbti į Apple patiria šoką, kai jiems pasakoma „ne“. Vi-

enas asmuo, Apple ėjęs vadovo pareigas (kompaniją, kurioje jis dirbo

anksčiau, įsigijo Apple), papasakojo, jog čia būtina priprasti prie to,

jog bus atsisakoma sandorių, kurie finansiškai nepasiteisino, kiek

įmanoma labiau vengiama žiniasklaidos dėmesio ir tvirtai laikomasi

griežtų kainodaros planų. „Galiausiai visiems į sąmonę įdiegiama

mintis, kad yra būtina veikti santūriai, elgtis pagal minimalistinius

75/254

principus – nepersistengti dėl sandorių, visuomeninės informacijos

bei reklamos, pokalbių su išore ir kitais klausimais.“

Kompanija, atsisakydama netinkamų idėjų, visada gebėdavo

pagaminti aukščiausios kokybės produktus. Apple darbuotojai ne

kartą pabrėžė, kad Džobsas peržiūrėdavo, įvertindavo ir palaimindavo

vos kelis projektus. Atsisakant beverčių projektų galima visą dėmesį

sutelkti į produkto dizainą, į kurį Apple kompanijoje yra žiūrima labai

rimtai. Vertinant iš teigiamos pusės, taip sukuriamas muzikos gro-

tuvas, kuriame galima rasti vos vieną mygtuką, arba stalinis kompi-

uteris, kuris neprikimštas visokio „šlamšto“. Stivas Džobsas mėgdavo

pasijuokti, kad kiti asmeninių kompiuterių gamintojai tik vargina kli-

entus į savo produktus prikimšdami nereikalingų funkcijų. Vertinant

iš neigiamos pusės, liguistai ilgai dirbant prie vieno produkto žmonės

priversti ilgą laiką laukti gaminių, kurie galėtų atlikti vartotojų

pageidaujamas funkcijas. Vartotojai žino, kad Apple yra ta kompanija,

kuri turi visas galimybes savo kuriamuose prietaisuose įdiegti jų

pageidaujamas sistemas. „Kiek laiko prireikė į iOS įdiegti „iškirpimo ir

įklijavimo“ funkciją?“ – retoriškai paklausė vienas suirzęs anksčiau

kompanijoje vienos grupės vadovu buvęs darbuotojas, akivaizdžiai

iPhone vartotojas. Tiesą sakant, tam prireikė dvejų metų. iPhone 3GS

rinkoje pasirodė 2009 birželį, tai buvo pirmasis telefonas, kuriame be

Apple mobiliosios operacinės sistemos buvo įdiegta visuose asmenini-

uose kompiuteriuose esanti teksto iškirpimo ir įklijavimo funkcija.

Pirmajame iPad nebuvo fotoaparato ir filmavimo kameros, o tai tapo

priežastimi klientams įsigyti po metų pasirodžiusį iPad 2.

Gebėjimą atsisakyti geriausiai iliustruoja skyrių ir grupių vadovų

savanoriškas sutikimas negauti pajamų. Čia nenorima pasakyti, kad

Apple nedomina galimybė uždirbti pinigų. Aišku, kaip dieną, kad

76/254

kompanija jų uždirbusi užtektinai. Esmė ta, kad Apple kultūros pag-

rindas yra ne tai, kaip uždirbti kiek įmanoma daugiau pinigų. „Stivas

yra kalbėjęs apie Apple tikslą. Tas tikslas nėra kalti pinigus, bet

gaminti iš tiesų gražius produktus, tikrai puikius produktus, – 2006

metais Center College of Design’s Radical Craft konferencijoje pa-

sakojo Džonatanas Aivas, Apple dizainą kuriančios komandos

vadovas. – Toks yra mūsų tikslas. Jei mums pavyks pagaminti gerus

produktus, žmonės juos pirks, o mes uždirbsime pinigų.“ Kalbant apie

Apple elgseną, negalima tvirtinti, kad ji visiškai atsisako piniginių

įplaukų. Į asmeninius kompiuterius gamintojai sukemša visokį

šlamštą: antivirusinę programinę įrangą, registravimosi formas norint

atlikti vienokią ar kitokią funkciją ir panašiai. Visas šis šlamštas duoda

nemažą pelną. Apple atsisako galimybės šitaip pasipelnyti, nes yra įs-

itikinusi, kad aukštos kokybės produktai galiausiai sukurs kur kas

didesnį pelną. Tai klasikinis ėjimas galvojant apie ilgalaikę

perspektyvą.

Minimalistinį Apple mentalitetą atspindi netgi tai, kaip ji uždirba

pinigus iš savo klientų. Suvokus, kad laukimas eilėje klientus veikia

slegiamai, o dėl to sulėtėja pardavimo procesas, Apple kilo idėja, ką

reikėtų daryti, kad klientai mažmeninės prekybos vietose būtų aptar-

naujami kiek galima sparčiau ir sklandžiau. Mintis paspartinti ir

supaprastinti procesą buvo tikrai puiki. „Įrengus Genius Bar mes galė-

jome kur kas greičiau aptarnauti klientus, o jie, savo ruožtu, atsidėkoja

mums šypsenomis, – prisiminė Džordžas Blankenšipas (George

Blankenship), buvęs Apple mažmeninės prekybos skyriaus vadovas. –

Ar galime greitai aptarnauti žmones naudodamiesi registru? Na, ver-

čiau reikėtų jo atsikratyti. Kam jis mums iš viso reikalingas?“ (Apple

mažmeninėje prekyboje dirbantys darbuotojai pirkėjus, mokančius

77/254

kreditine kortele arba norinčius gauti iTunes sąskaitos numerį, gali

aptarnauti bet kurioje parduotuvės vietoje.) Buvęs produkto

rinkodaros skyriaus vadovas Robas Šiobenas teigia: „Apple skrupulin-

gai rūpinasi savo klientais, o ne pajamų optimizavimu.“

78/254

4Lik alkanas kaip naujokas

Kai 1997 metais Stivas Džobsas vėl prisijungė prie Apple, ji buvo

tokia pati kaip daugybė kitų kompanijų. Kaip daugybė kitų kompan-

ijų. Būtent to Džobsas ir nenorėjo.

Kol vadovavo profesionalūs vadovai, išstūmę vieną iš Apple įkūrėjų,

kompanija virto biurokratine įstaiga. Apple gamyklos buvo išsibarsči-

usios po Jungtines Valstijas ir visą pasaulį. Buvo pristeigta įvairių ko-

mitetų, kurių paskirtis – įsakmiai pavedinėti atliktinas užduotis.

Vadovaujamuosiuose sluoksniuose susiformavo vadinamieji „feoda-

liniai sluoksniai“, kurie galėjo kontroliuoti biudžetą ir turėjo persiden-

giančias funkcijas. Labiausiai dešimtojo dešimtmečio viduryje Apple

trūko vientisumo.

Nuo tos akimirkos, kai Džobsas grįžo į kompaniją, korporacinė

Apple kultūra pakito. Nuo tada kompanija ėmė veikti išvien, vadinam-

ieji „feodaliniai sluoksniai“ buvo sunaikinti, kiekvienas darbuotojas

sutelkė visą dėmesį į tuos darbus, kuriuos išmanė geriausiai. Šiandien

darbų grafiką kuriantis personalas visą dėmesį sutelkęs į grafiką, už

strategiją atsakingi darbuotojai tvarko strategiją, už finansus atsakingi

darbuotojai rūpinasi, kad nebūtų pasiektas krizinis lygis. Šiandieninė

korporacinė struktūra skiriasi nuo tos, kurią išėjęs iš kompanijos

NeXT ir sugrįžęs į Apple rado Džobsas.

Kai Džobsas grįžo į Apple, kompanijos požiūris į reklamą buvo

iškreiptas ir atsainus. Tai parodė, kad darbuotojai prarado gebėjimą

dirbti sutelktai ir entuziastingai, kaip buvo po kompanijos įsteigimo.

Džobsas ne kartą pasakojo istoriją apie šešiolika tarpusavyje besivaidi-

jančių skyrių, tuo metu veikusių Apple. Kiekvienas jų turėjo po atskirą

reklamai skirtą biudžetą. Vėl pradėjęs dirbti kompanijoje Džobsas tam

labai greitai padarė galą. Jis pareiškė, kad neliks reklamos biudžeto.

Skyriai privalės varžytis tarpusavyje, kad pelnytų reklamai taip

reikalingus pinigus. Vėliau Džobsas atskleidė, kad per labai trumpą

laiką bendros Apple reklamos išlaidos stipriai išaugo. Nepaisant

sudėtingos finansinės padėties, apjungus atskirus skyrius jie buvo

įpareigoti reklamuoti Apple ir kompanijos produktus. Dabar skyriai

galėjo laisvai rinktis reklamą, nespaudžiami jokio padalinio ar vadovo,

jie netgi galėjo be jokio suvaržymo disponuoti pinigais. Svarbiausių

produktų reklamai buvo skiriamos didžiausios pinigų sumos. Tokia

praktika akivaizdžiai apsimokėjo. Apple toliau praktikavo aktyvią

kelių, o ne didelio skaičiaus produktų reklamą. Galiausiai ėmė reikštis

Halo efektas: aktyviai reklamuojamas iPod į parduotuves, kuriose kli-

entai galėjo pamatyti ir Macintosh kompiuterius, pritraukė daugybę

žmonių. Dėl iPod reklamos netiesiogiai suaktyvėjo kompiuterių par-

davimas. Tokiu būdu Apple sutaupė Macintosh kompiuterių reklamos

lėšų.

Apple žūtbūt reikėjo kur kas sveikesnės korporacinės struktūros.

Dešimtajame dešimtmetyje Apple neteko daug pinigų, nors kompanija

veikė pagal principą, kuris leido manyti ją esant pelningą. Pavyzdžiui,

kompanijoje veikė skyrius, kuris gamino spausdintuvus. Pasak to meto

Apple finansininko, šis skyrius užtikrindavo kompanijai teigiamą

pelno maržą. Gamindama spausdintuvus Apple negalėjo rinkai

80/254

pasiūlyti nieko ypatingo. Išsamiai išanalizavus korporacijos finansini-

us dokumentus paaiškėjo, kad šis skyrius dirba nuostolingai.

Spausdintuvai buvo vieni produktų, kurių Džobsas be ilgų svarstymų

atsisakė. (Delninukas The Newton buvo dar vienas tokių produktų.)

Per kelerius metus paaiškėjo, kad iš puolusio angelo tapusi pasaul-

iniu lyderiu Apple kompanija tapo organizacija, kuri, kaip ir kitos

didelės kompanijos, sugebėjo išlaikyti tuos principus, kokie susiform-

avo įsteigus kompaniją. Už Infinite Loop gatvės pirmuoju numeriu

pažymėto pastatų komplekso ribų esantys žmonės ne visada gali

suprasti, kokia iš to nauda. Ėmusis drastiškų veiksmų (pavyzdžiui,

atleidusi kelis darbuotojus, atsakingus už pelno ir nuostolių kontrolę,

taip pat įvedusi reikalavimą laikytis radikalios atskaitomybės) Apple

sugebėjo sukurti tokią darbinę aplinką, kurioje žmonės galėjo gener-

uoti ir realizuoti ypač svarbias idėjas.

Džobsas dažnai pasakodavo savo klausytojams, kad Apple nėra

jokių darbo komitetų. Buvusieji darbuotojai abejodavo tokiais jo

žodžiais, teigdami, kad kompanijoje egzistuoja į komitetus panašūs

dariniai, įskaitant tarptautinės kainodaros komitetą ir prekės ženklo

komitetą. Niekas nesiginčija, kad Džobsui pavyko sukurti tokią kom-

panijos struktūrą, kuri neturi nieko bendra su neveikliomis, vien tik į

pasyvų užduočių atlikimą orientuotomis grupėmis, nesugebančiomis

sutelkti dėmesio į pagrindinį ir vienintelį tikslą – Apple planų

įgyvendinimą. „Komitetai formuojami todėl, kad norima padalyti at-

sakomybę, – pastebėjo Džobsas. – Mes savo kompanijoje jų neturime.

Apple labai lengva suprasti, kas už ką yra atsakingas.“

Atsakomybės idėją atspindi Apple vartojamas akronimas TAS (angl.

Directly Responsible Individual (DRI) – tiesiogiai atsakingas asmuo).

Taip vadinamas bet kuris žmogus, kuriam pavedama atlikti kurią nors

81/254

užduotį ir kuris, jei kas nors yra daroma ne taip, gali būti bet kada išk-

viečiamas aiškintis pas vadovą. Įdomu tai, kad terminas TAS pradėtas

vartoti dar prieš grįžtant Stivui Džobsui. Jam atsakomybė buvo Apple

kultūros dalis, o ne vien akronimu užslėpti žodžiai. Net ir per daugybę

laiptelių pagal rangą nuo generalinio vadovo nutolę darbuotojai kom-

panijai jaučia sentimentus. „Žmonės, kurie dirba Apple, paklausti, kuo

užsiima kompanijoje, gali labai aiškiai pasakyti, ką jie veikia, – pa-

sakojo buvęs aukšto rango techninės įrangos skyriaus vadovas. – Kai

kalbiesi su žmonėmis iš kitų kompanijų, stebina tai, kad vos keli iš jų

žino, ką veikia.“ Kitas buvęs kompanijos darbuotojas, dirbęs

rinkodaros skyriuje, pasakojo: „Apple niekada nekyla painiavos, kas ką

turėtų padaryti. Kompanija yra labai stipriai susitelkusi į detales.

Bandžiau tokią strategiją įgyvendinti kitose vietose, tačiau manęs viet-

iniai klausdavo: „Ką turi omenyje?“ Ten žmonės norėdavo, kad už

viską būtų atsakingi vos du ar trys žmonės.“

TAS yra veiksminga valdymo priemonė, kurią Apple puoselėja kaip

geriausią korporacinę praktiką, perduodamą iš lūpų į lūpas, karta iš

kartos. „Bet kurio susirinkimo metu yra paskelbiamas veiksmų

sąrašas, – pasakojo buvęs Apple darbuotojas. – Šalia kiekvieno

veiksmo yra nurodomas TAS.“ Apple rinkodaros grupė parengia doku-

mentą „Įvertinti iš pirmo žvilgsnio“. Tai detalus planas, kuriame

išdėstyti gamybos etapai. Prie kiekvieno punkto, įskaitant laiką ir vi-

etą, būna pažymėtas ir TAS. Greta šio dokumento yra naudojamas

žinynas Kelio taisyklės (angl. Rules of the Road). Šiuo dokumentu išt-

isas savaites ir mėnesius ruošdami rinkai naująjį produktą naudojasi

konkretūs TAS, kuriems paskirtos net pačios mažiausios ir ne itin

reikšmingos užduotys. „Dirbant kryptingai naujojo produkto palei-

dimo į rinką linkme kiekvienai užduočiai atlikti būna paskirtas TAS, –

82/254

pasakojo buvęs darbuotojas. – Tai asmuo, kuris visomis prasmėmis

yra atsakingas už konkretų darbą.“

Džobsas neigiamai vertino ne tik komitetus. Jis taip pat užgniaužė

Apple viduje dirbančių vadovų norą puikuotis savo įtaka įmonės pel-

nui (nuostoliams). Kitaip sakant, korporaciniame pasaulyje vyrauja

nuomonė, jog tie, kurie prisideda prie kompanijos biudžeto kontrolės,

gali būti laikomi valdžios žmonėmis. Aš prisidedu prie kompanijos

pelno (nuostolių) kontrolės, vadinasi, aš esu. Vadovas, kuris prisideda

prie pelno (nuostolių) kontrolės, įgyja ne tik valdžią, bet taip pat

privalo sukurti kompanijai pelną. Darbuotojų samda, atleidimas,

strategija ir resursų paskirstymas yra prie pelno ir nuostolių kontrolės

prisidedančio generalinio vadovo, kartais kurio nors viceprezidento,

pareigos.

Vadovaujant Stivui Džobsui tik vyriausias finansininkas turėjo

galimybę prisidėti prie pelno (nuostolių) kontrolės. Sukūręs sistemą,

kai, be generalinio vadovo, teisę kontroliuoti biudžetą turi tik vyriausi-

asis finansininkas, Džobsas privertė už konkrečias sritis atsakingus

kitus vadovus visą dėmesį sutelkti į savo sugebėjimus. Visų lygių

vadovai, dirbantys Apple, teigė, kad iš jų retai kada reikalaujama at-

likti kokią nors finansinę analizę arba siūlyti sprendimus, kaip būtų

galima susigrąžinti investicijas. Buvęs rinkodaros srities vadovas pa-

sakojo: „Nepamenu nė vieno pokalbio apie pinigus arba išlaidas.“ Tą

patį galėtų pasakyti bet kuris Apple dirbęs žmogus. Priežastis, kodėl su

paprastais darbuotojais nebuvo kalbama apie išlaidas, beveik aiški –

apie išlaidas nieko nežinodavo patys šių paprastų darbuotojų vadovai.

Finansų kontrolės užduotį Džobsas pasiliko išskirtinai sau ir darė tai

padedamas vyriausiojo finansininko. Apple vadovai ir jų darbuotojai

savo elgsena buvo panašūs į talentingus turtingų tėvų vaikus. Jie

83/254

galėjo naudotis neribotais ištekliais ir kurti įdomius dalykus. Jiems

nereikėjo galvoti, kiek kainuos jų idėjų įgyvendinimas, eksperimentai

ir tam reikalingi įvairūs komponentai. Juos ribojo tik „tėvų“

galimybės.

Iš kitų organizacijų Apple išsiskyrė ne tik tuo, kad sugebėjo išspręsti

pelno (nuostolių) kontrolės klausimą. Kompanija iš kitų išsiskyrė ir

tuo, kad joje buvo sukurta tokia struktūra, kurioje viskas organizuo-

jama pagal funkcines linijas, o ne produktų grupes ar kitas struktūras.

Žinomos vos kelios didelės kompanijos, galinčios savo veiklą organ-

izuoti pagal funkcijas. Štai kodėl didelės korporacijos pasidalija į skyri-

us. Funkcinis Apple valdymo metodas yra kompanijos sėkmės raktas.

Kai Ronas Džonsonas (Ron Johnson) išėjo iš kompanijos Target ir

kompanijoje Apple pradėjo vadovauti mažmeninės prekybos plėtros

skyriui, jam nebuvo leista kontroliuoti mažmeninėje prekyboje

siūlomų prekių pasiūlos. Už tai buvo atsakingas Timas Kukas, tuo

metu ėjęs Apple vyriausiojo viceprezidento pareigas ir buvęs atsakin-

gas už verslo operacijas pasauliniu mastu. Džonsonas neturėjo teisės

parinkti, kurie produktai turėtų atsidurti parduotuvėse. Jis paprasči-

ausiai į parduotuves tiekdavo visus Apple produktus. Žinoma, Džonso-

nas kontroliavo labai daug dalykų, tarp jų ir vietos internete

parinkimą, dizainą, nekilnojamojo turto mažmeninei prekybai

įsigijimą, mokymus ir panašiai. Daugumoje kompanijų vadovas, kuris

prižiūri komercinę interneto svetainę, paprastai sprendžia dėl nuo-

traukų ir jų talpinimo interneto svetainėje. Tik ne Apple, kur viena

grafinio meno komanda visai kompanijai parenka reikiamus

atvaizdus.

Esant tokiai alternatyviai valdymo struktūrai skyrių vadovai turi ri-

botas teises, tačiau iš jų nereikalaujama tokių įgūdžių, kokie reikalingi

84/254

aukščiausio lygio vadovams. Žmonės čia samdomi ir vertinami už ge-

bėjimus konkrečioje srityje, o ne už gebėjimus vadovauti arba instruk-

tuoti. Džonatanas Aivas, kurio idėjos dizaino srityje žavi, beveik nieko

nenutuokia apie finansus. Tai būtų galima vertinti neigiamai: vienas

įtakingiausių Apple vadovų, kuris ne vienerius metus buvo laikomas

Stivo Džobso dešiniąja ranka, negali niekaip paveikti verslo. Tačiau,

vertinant iš kitos pusės, jo indėlis Apple yra ypač didelis. Aivas garsėja

tuo, kad, siekdamas realizuoti savo vizijas, Apple produktų gaminto-

jams ir operacinėms komandoms kelia beveik nerealius reikalavimus.

Bet juk ne jam pačiam reikia mokėti už savo vizijų realizavimą. Jo vizi-

jos virto dabar rinkoje siūlomais Apple produktais, kurių niekada ne-

būtų sukūrę biudžetu besirūpinantys vadybininkai. Pavyzdžiui, Aivas

atkakliai tvirtino, kad iPhone korpusą yra būtina gaminti iš nerūdi-

jančio plieno, o gaminant iPad būtina naudoti aukštos kokybės stiklą.

Tokie planai gąsdintų vadovą, kuriam reiktų galvoti, ar šie sprendimai

atsipirks. Jei Aivo sprendimų įgyvendinimą ribotų finansai, argi jis

atkakliai būtų reikalavęs, kad pirmajai Apple mažmeninės prekybos

parduotuvei Manhatane į Kupertiną apžiūrai būtų atgabentas rinktinis

itališkas marmuras?

Pati centrinio valdymo koncepcija, propagavimas įvairiapusių, gerai

veikiančiais kairiais ir dešiniais smegenų pusrutuliais grupių, kurios

sugeba peršokti nuo nekilnojamojo turto į mažmeninės prekybos

tinklą, vėliau į rinkodarą ir finansus, yra trečiasis, organizacinis Apple

„bėgis“. Toks požiūris prieštarauja daugybę metų verslo mokyklų dieg-

toms idėjoms, taikomoms verslo pasaulyje, ypač bendrojo valdymo

idėjoms, plačiai analizuojamoms Harvardo verslo mokykloje po An-

trojo pasaulinio karo. Nuo pat kompanijos įsteigimo Džobsas vadova-

vosi netradicinėmis valdymo nuostatomis. Devintajame dešimtmetyje

85/254

formuodamas Apple jis paniekinančiai vertino dideles įmones, tokias

kaip Polaroid ir Xerox, už tai, kad jos pametė savo tikrąjį kelią. „Kom-

panijos, virsdamos milijardus uždirbančiomis struktūromis, kažkokiu

būdu praranda savo susikurtą viziją, – 1985 metais jis pasakojo žurn-

alui Playboy. – Jose suformuojama daugybė tarpinio vadovavimo

sluoksnių tarp žmonių, vadovaujančių kompanijai, ir žmonių, kurie at-

lieka darbą. Žmonės praranda ryšį su kuriamu produktu ir netenka at-

sidavimo jausmo. Kūrybiški žmonės, kurie yra aistringai atsidavę

produkto kūrimui, turi įtikinti penkis vadybos sluoksnius daryti tai,

kas, jų nuomone, yra teisinga.“

Kai Džobsas grįžo į Apple, jis pasipiktino pamatęs, jog kompanija

tapo viena tų bendrovių, apie kurias jis prieš dešimtmetį atsiliepdavo

neigiamai. „Siekiant išspręsti Apple problemas teko kalbėti ne apie vi-

eną kitą kolegą. Mes turėjome atleisti keturis tūkstančius tarpinių

sluoksnių vadovų. Į jų vietą stojo tinkamą kvalifikaciją turintys tech-

nikos specialistai, kurie tapo skyrių ir grupių vadovais.“ Džobsas są-

moningai pasirinko Apple tokius metodus, kurie skyrėsi nuo populiar-

ių verslo pasaulyje. „Apple kompanija auga taikydama metodus, kurie

skiriasi nuo kitų kompanijų, pavyzdžiui, General Electric, taikomų

metodų, – pasidalijo jis mintimis. – Mes nesiunčiame žmonių atlikti

užduočių į Kongą. Mes nemanome, kad vadovas turi sugebėti absoli-

učiai viską.“

Apple valdymas ir įgūdžių plėtojimas vyksta pagal hierarchinį prin-

cipą „iš viršaus į apačią“. Aukščiausią poziciją čia užima viską gerai iš-

manantis generalinis vadovas, kuriam padeda pajėgi vadovų komanda

– arba VK, kaip yra trumpinama kompanijoje. „Vadovaujančios ko-

mandos tikslas yra koordinuoti procesus ir nustatyti kompanijos

veikimo stilių“, – kažkada yra sakęs Džobsas. Šią dešimties narių

86/254

grupę, įskaitant generalinį vadovą, sudaro produkto rinkodaros, tech-

ninės įrangos ir programinės įrangos, operacijų, mažmeninės preky-

bos parduotuvių, internetinių paslaugų ir dizaino grupėms

vadovaujantys asmenys, kurie tiesiogiai prisideda prie Apple produk-

tų. Prie jų prisijungia vyriausiasis finansininkas ir teisės skyriaus

vadovas.

Vadovų komandos susirinkimas vyksta kiekvieną pirmadienį. Svar-

biausias šio susirinkimo tikslas yra apžvelgti Apple gaminamų produk-

tų planus. Gali pasirodyti, jog ši funkcija yra įprasta visoms korporaci-

joms, tačiau Apple ji ypatinga tuo, kad joje ypač didelis dėmesys skiri-

amas net patiems mažiausiems produkto kūrimo aspektams. Kadangi

Apple gamina labai nedaug produktų, vadovų komanda gaminamų

produktų planus gali peržvelgti kartą per savaitę vykstančių

susirinkimų metu. Nors kompanijos valdymas pagrįstas principu „iš

viršaus į apačią“, iš tiesų dėl vadovų komandos valdymas vyksta iš

apačios į viršų. Komandos, dirbančios kompanijoje, nuolat teikia in-

formaciją savo bosui arba boso bosui, padėdamos jam tinkamai

pasirengti vadovų komandų susirinkimui. Individualios grupės, dirb-

ančios kompanijoje, rengia savo susirinkimus, kad galėtų tinkamai

pasirengti VK ir kitiems aukščiausios valdžios susirinkimams. (Kai Ti-

mas Kukas buvo atsakingas už operacijas, jis sekmadienio vakarais

sušaukdavo darbuotojus telefoniniam susirinkimui, kuris buvo įžanga

į VK susirinkimą.) „Visi darbuotojai savo pastangas sutelkia ties šiomis

pirmadieninėmis prezentacijomis, – pasidalijo žiniomis Endrius

Borovskis (Andrew Borovski), buvęs Apple dizaineris. – Vadovai per-

žiūri visus reikšmingus projektus.“

Griežtas tokios komunikacijos „į viršų“ ir vadovavimo „į apačią“

laikymasis paaiškina, kodėl Apple sugebama greitai ir tiksliai priimti

87/254

reikiamus sprendimus. „Niekada nesugaišti daugiau dviejų savaičių

priimti sprendimą“, – pasakojo vienas buvęs techninės įrangos skyriui

vadovavęs darbuotojas. (Džobsas yra sakęs, kad diskusijoms apie

produktą nesibaigus per savaitę, šis darbas turi būti įtraukiamas į

ateinančios savaitės dienotvarkę.) „Jauni inžinieriai žino, kad jų dar-

bas bus aptarinėjamas. Jie žino, kad jų darbas labai svarbus.“ Tačiau

jie taip pat žino, jog diskusijos netruks visą amžinybę. „Kartą kažkas

man yra sakęs: „Aš ne visada pritardavau, tačiau žinodavau, kad

galiausiai bus priimtas sprendimas“, – pridūrė tas pats inžinierius.

Kassavaitinė aukščiausio lygio vadovybės vykdoma produktų

apžvalga taip pat tarnauja ir kaip kvalifikacinis seminaras, skirtas

žemesnio lygmens vadovams. Žemesnio lygmens vadovams įgijus

tinkamą kvalifikaciją ir padidėjus jų prisiimtai atsakomybei, Džobsas

paprastai pakviesdavo juos dalyvauti VK susirinkimuose.

Ar greitai Apple bus priimti sprendimai, priklauso nuo to, kaip

protingai informacija bus perduota už vadovų komandos ribų.

Paprastai komanda daugiau informacijos paskleidžia, nei pati su-

laukia. Apple komandos labai greitai sulaukia vienokio ar kitokio at-

sako. Tačiau paprastai šie atsakymai būna labai kuklūs. Kadangi

visiems žmonėms būdingas noras viską žinoti, tai paaiškina, kodėl

korporacijoje yra įrengtos specialiomis kartono širmomis aptvertos

slaptos patalpos, į kurias galima patekti tik turint specialius

elektroninius ženklelius. Laikydama kai kuriuos atrinktus darbuotojus

atskirtus nuo kolegų, dirbančių kituose didžiulės kompanijos skyriu-

ose, Apple sukuria iliuziją, kad šie darbuotojai iš tiesų dirba ne Apple,

o kokiai nors neseniai įsteigtai ir savo veiklą pradėjusiai kompanijai.

„Iš dalies tai teatras, iš dalies paranoja“, – teigė vienas buvęs Apple in-

žinierius. Tačiau visa tai daroma tikslingai. Jis dar pridūrė:

88/254

„Darbuotojai yra izoliuojami nuo visokių blogybių, esančių didžiojoje

kompanijoje.“

Pavyzdžiui, pradinė iPhone komanda neturėjo jokios sąveikos su

žmonėmis, dirbusiais iPod, tuo metu dominavusio ir sparčiai populi-

arėjančio produkto. iPhone grupės vadovams buvo leidžiama įsiveržti į

iPod grupę ir kitas kompanijos zonas, kad jie galėtų pasižvalgyti tal-

entingų inžinierių, vien todėl, kad iPhone aukščiausios vadovybės

sprendimu buvo suteiktas prioritetas korporacijos mastu. „Tikėtina,

kad didelėje kompanijoje buvo kilę nuogąstavimų, jog naujasis

produktas gali „praryti“ iPod“, – pastebėjo vienas apžvalgininkas,

pažinojęs abiejų grupių vadovus. – Tokios aplinkybės galėjo paskatinti

įtampą, turint omenyje kultūrinius ir techninius aspektus.“ Tačiau ši

įtampa Apple buvo sumažinta iki minimumo, kadangi abi grupės

nebendravo tarpusavyje. Tariamos naujosios kompanijos komanda

galėjo apsimesti, jog ji neturi tokių išteklių, kokius turi didelė

korporacija.

Visus šiuos faktorius – aiškią kryptį, asmeninę atsakomybę, suvokimą,

kad reikia dirbti greitai, nuolatinį atsakomosios reakcijos užtikrinimą,

misijos aiškumą – sudėkite į krūvą ir jūs pamažu suprasite, kokios yra

Apple vertybės. Vertybės korporaciniame pasaulyje gali būti esminis

aspektas, tai terminas, vietoje kurio galima vartoti žodžius kultūra ar-

ba esminiai įsitikinimai. Kalbant apie Apple, įvertinus, kaip giliai

įsišaknijo kompanijos pasėtos vertybės, galima sužinoti atsakymą į

klausimą, kaip kompanija sugebės gyvuoti be Stivo Džobso. Džobsas,

būdamas bemaž dešimt metų atskirtas nuo Apple (kai klajojo po NeXT

ir Pixar platybes), desperatiškai stebėjo situaciją korporacijoje, kurioje

89/254

jam svarbūs dalykai buvo vertinami be galo pasyviai. „Apple prarado

savo pozicijas ne dėl augimo, – teigė jis 1995 metais, duodamas inter-

viu Smitsono institutui, matydamas, kokioje desperatiškoje padėtyje

atsidūrė jo mylimas kūrinys. – Apple prarado savo pozicijas dėl verty-

bių. Džonas Skalis sužlugdė Apple. Šis žmogus sužlugdė kompaniją,

aukščiausiame Apple lygmenyje įdiegdamas tas vertybes, kurios buvo

nepatikimos, todėl iškreipė kai kurių aukščiausiame kompanijos lyg-

menyje dirbusių žmonių suvokimą, išstūmė tuos, kurie buvo nepa-

perkami, į jų vietą stojo netinkamos reputacijos asmenys, sau

mokantys dešimtis milijonų dolerių ir besirūpinantys savo šlove ir ger-

ove. Šiems asmenims buvo nusispjauti į pagrindinę Apple idėją – idėją

gaminti puikius kompiuterius, skirtus paprastiems žmonėms.“ (2011

metais Skalis pirmą kartą davė viešą interviu, kad galėtų pako-

mentuoti Džobso prieš dešimt metų mestus kaltinimus, nepamiršdam-

as paminėti, koks buvo jo indėlis Apple, įskaitant pagalbą į rinką įved-

ant Macintosh kompiuterį. Verta paminėti, kad Džobsas labai mėgo

vartoti menkinantį terminą iškreiptas. Šį terminą paprastai vartodavo,

norėdamas išreikšti savo nuomonę, kai kas nors būdavo vykdoma

netinkamai. Jis neturėdavo omenyje neteisėtos veiklos, pažeidžiant

įstatymus.)

Džobsas, iš šalies stebėdamas Apple, susidarė įspūdį, kad to meto

vadovybę užvaldžiusi pinigų manija. Tačiau po jam sugrįžus į kompan-

iją joje įsivyravo kita manijos forma – nepamatuojamo masto orienta-

cija į klientą, nulėmusi vidinę kompanijos komunikaciją. „Visi darbuo-

tojai su entuziazmu atlieka savo užduotis, – pastebėjo vienas buvęs

aukščiausio rango inžinerijos srities vadovas. – Tenka bendrauti su

žmonėmis iš kitų kompanijų, nieko neišmanančių apie Apple vertybes

ir strategiją. Bandai paaiškinti jiems, ko jie neturėtų daryti. Ima

90/254

atrodyti, tarsi kalbėtumei su žmonėmis jiems nesuprantama kalba.

Apple visi geba vienu sakiniu išgvildenti trylika iš penkiolikos

klausimų. To visai pakanka.“

Apple sugeba judėti kryptingai ir yra orientuota į terminus. „Datos

yra nustatomos iš anksto, – papasakojo Maikas Džeinsas (Mike

Janes), kuris dvidešimt pirmojo amžiaus pirmojo dešimtmečio pra-

džioje vadovavo Apple elektroninei parduotuvei. – Visos užduotys yra

be kalbų įgyvendinamos. Niekam dėl to nekyla klausimų. Apple neeg-

zistuoja sąvoka „novatoriaus dilema“, – tęsė jis, cituodamas populiarią

Klėjaus Christenseno (Clay Christensen) knygą apie tai, kaip didelės

kompanijos nenori numatyti naujos kartos, nes nenori aukoti esamų

pardavimų. „Čia negali būti jokios dilemos.“ Kalbant apie skubą, „jei

nori paspartinti kokį nors procesą, susirinkimas vyks šiandien po

pietų. Arba rytoj. Nebūtina laukti nustatytos datos, kad galėtum sus-

itvarkyti reikalus.“

Visa Apple centrinė valdyba yra sutelkta centralizuotai vienoje vi-

etoje. Žinoma, kompanijos pardavimą prižiūrintys skyriai ir mažmen-

inės prekybos parduotuvės yra pasklidusios po visą pasaulį. Korpora-

cija savo gamybinę bazę yra sutelkusi Kinijoje. Tačiau visa

vadovaujanti Apple komanda dirba Kupertine, kur, reikalui esant, visi

jos nariai vieni su kitais gali bendrauti akis į akį. Kompanijos viceprez-

identai paprastai yra atskaitingi vadovaujančios komandos nariams.

Generalinis korporacijos vadovas, visą informaciją gaudamas tiesiogiai

iš viena pakopa žemiau esančių vadovų, gali aiškiai matyti padėtį viso-

je kompanijoje. Apple darbuotojai iš kitų šalių be paliovos skraido lėk-

tuvais į susirinkimus. Nebuvo priežasties kompanijoje įsivyrauti

papročiui rengti vaizdo konferencijas arba naudotis konferenciniais

skambučiais. Susirinkimai paprastai vyksta Kupertine.

91/254

Be to, vyrauja tendencija, kad galima pasitikėti tik tais žmonėmis,

kurie dirba Kupertine. Bobas Borčersas (Bob Borchers), buvęs iPhone

produkto rinkodaros grupės vadovas, prisiminė, kaip buvo priimtas

sprendimas iš centrinės būstinės į Europą vykti keturiasdešimčiai

žmonių. Toks sprendimas priimtas tada, kai buvo ketinama naująjį

iPhone paleisti į Jungtinės Karalystės ir Vokietijos rinkas. „Į Europą

vyko darbuotojai, dirbantys Kupertine. Šie žmonės nemažai prisidėjo

prie iPhone paleidimo į rinką parodos Macworld metu. Šiuo klausimu

jie jau buvo įgiję patirties, – papasakojo jis, turėdamas omenyje

iPhone 2007 metų debiutą San Fransiske esančiame suvažiavimų Mo-

scone centre. – Taigi, užuot bandžius mokyti kitus žmones, net jei bū-

davo kalbama apie konkrečiame regione dirbančius asmenis, pasigirs-

davo tokios kalbos: „Ne, verčiau šią užduotį paveskime žmonėms, kur-

ie tai darė anksčiau. Nusiųskime juos kur reikia.“ Žinoma, dėl to

savaitei nutrūkdavo bet kokie produkto rinkodaros darbai.“

Kompanijoje, kurioje veikla organizuojama pagal funkcijas, o ne pagal

skyrius, jos lyderis turi būti be galo įžvalgus. Stivas Džobsas ilgą laiką

tvirtino, kad gebėjimas įžvelgti talentą ir jį puoselėti yra vienas svarbi-

ausių verslininko ir generalinio kompanijos vadovo savybių. Šį požiūrį

jis ypač akcentavo 1995 metais, praėjus dešimtmečiui po to, kai buvo

priverstas atitrūkti nuo Apple, ir likus dvejiems metams iki jo sug-

rįžimo į korporaciją. Toliau pateikiama jo Smitsono institutui duoto

interviu ištrauka. Pasisakydamas apie žmonių sukuriamą santykinę

pridedamąją vertę, jis kalbėjo taip, tarsi jo lūpomis būtų kalbėjęs riz-

ikos draudimo vadybininkas, aptardamas ekonominio sverto principą.

92/254

Visada maniau, kad viena iš užduočių, kurios atlikimas yra mano

prerogatyva, yra užtikrinti, jog organizacijose, su kuriomis aš

bendradarbiauju, dirbtų tik aukštą kvalifikaciją įgiję darbuotojai.

Tai, mano manymu, yra vienas iš kelių dalykų, prie kurių galiu

pridėti ranką – turiu užtikrinti, kad organizacijoje dirbtų tik „A“

klasės žaidėjai. Šioje srityje, kaip ir daugumoje kitų sričių, geriausi-

as žaidėjas nuo blogiausio skiriasi santykiu 2:1, kaip ir tokiu pačiu

santykiu geriausias taksi vairuotojas, galintis jus pervežti skersai

Manhatano, skiriasi nuo blogiausio taksi vairuotojo. Geriausias

vairuotojas sugebės jus nuvežti per penkiolika minučių, o blogiausi-

as – per pusvalandį. Kalbant apie geriausią ir blogiausią virėją, skir-

tumo santykis tarp jųdviejų galėtų būti lygus 3:1. Tai jums element-

arūs pavyzdžiai. Mano veiklos srityje skirtumas tarp geriausio ir

blogiausio darbuotojo yra lygus santykiui 100:1, o gal net daugiau.

Geras programinės įrangos specialistas nuo puikaus programinės

įrangos specialisto skiriasi santykiu 50:1, 25:50, tai milžiniškas din-

aminis intervalas. Taigi, aš įsitikinau, kad ne tik programinės įran-

gos, bet ir kitose srityse labiausiai savo komandoje apsimoka turėti

geriausius specialistus pasaulyje.

Maikas Džeinsas, buvęs Apple vadovas, prisiminė kur kas glaustesnį

Stivo pasisakymą talentų klausimu: „A klasės žaidėjai samdo A klasės

žaidėjus, o B klasės žaidėjai samdo C klasės žaidėjus. Mes norime tik A

klasės žaidėjų.“

Atėję dirbti į Apple žmonės čia lieka ilgus metus, tai leidžia manyti,

kad jie prisitaikė prie aiškių, bet nerašytų darbo taisyklių šioje kom-

panijoje. Kai Stivas Džobsas apleido Apple generalinio vadovo postą,

93/254

visi vadovaujančios komandos nariai, išskyrus generalinį patarėją ir

vyriausiąjį finansininką, kompanijoje buvo išdirbę mažiausiai vienuo-

lika metų, t. y. vėliausiai nuo 2000 metų. Tokia pati situacija buvo

tarpiniuose sluoksniuose, ypač kalbant apie inžinierius. Pastarieji ka-

daise turėjo pakankamai pinigų, kad galėtų įsigyti savo pirmąjį Macin-

tosh, kartu su naujuoju įsigytu žaisliuku jų širdyse užgimė svajonė

kada nors dirbti Apple, vieną dieną tapusi realybe. Konkurentai teigia,

kad sunku iš Apple persivilioti darbuotojus, ypač inžinierius.

Klestintys ir galintys savarankiškai pradėti verslą darbuotojai patys

išeina. Paklausti, kodėl taip elgiasi, jie visi kaip vienas pateikia tą patį

lakonišką atsakymą, jog nori įgyvendinti savo, o ne Apple svajones.

„Būdamas Apple turi dirbti prie Apple produktų“, – pareiškė buvęs

Apple dizaineris Borovskis. Jis išėjo iš Apple, ketindamas užsiimti

dizaino konsultacijomis.

Apple darbuotojai, be jokios abejonės, yra patys geriausi pasaulyje,

tačiau nepakanka savo darbą atlikti puikiai. Apple gali dirbti tik tokie

žmonės, kurie geba paminti asmeninius principus ir fanatiškai at-

siduoti kompanijos tikslų įgyvendinimui. Pirmiausia, Apple darbuoto-

jai, ar eitų itin svarbias pareigas, ar būtų tik kompanijos naujokai, turi,

kaip apibūdino vienas buvęs vadovas, gebėti „prie durų pasitikrinti

tapatybę“. Apple žmonės yra samdomi todėl, kad yra ypatingi ir

naudingi kompanijai. Kartą Džobsas gyrėsi, kad Apple dirba geriausi

pasaulyje metalo žinovai. Retais atvejais darbuotojų judėjimas vyksta

kompanijos viduje. Pastaruoju metu įsivyravo tendencija reikiamus

darbuotojus samdyti iš išorės. Šį reiškinį vienas naujų darbuotojų ver-

buotojas įvardija, kaip „situaciją, kai darbuotojų pakeitimo naujais

principas yra priešpriešinamas darbuotojų tobulėjimo principui“. Vi-

enas du kartus pakartotinai samdytas buvęs Apple darbuotojas

94/254

atviravo: „Man dažniau teko susidurti su darbuotojų pažeminimo nei

paaukštinimo atvejais. Jie būdavo išstumiami iš grupės, kurioje dirbo,

priversti ieškoti galimybės eiti kur kas žemesnes pareigas bet kuriame

kitame Apple skyriuje. Perėję į naują poziciją jie ir vėl tikisi, gal kada

nors ateis toji laimingoji diena, kai galės žengti žingsnį karjeros laip-

tais.“ Apie Apple darbuotoją, išgyvenusį pažeminimą, šmaikštaujama,

kad jį būtų galima lyginti su medicinos mokyklos absolventu, kuris

taip ir nepažengė nė vieno žingsnio į priekį. Tokie kompanijos darbuo-

tojai lengvai pašiepiami, primetant jiems teiginį: „Aš vis dar dirbu

Apple.“

Apple tinka ne visiems. „Apple sugeba judėti labai greitai, pralenk-

dama visas kitas kompanijas, todėl jai reikia tokių žmonių, kurie iš

tiesų sunkiai dirbtų ir galėtų per trumpą laiką atlikti daug užduočių, –

teigė su Apple personalu glaudų ryšį palaikantis naujų darbuotojų ver-

buotojas. – Apple yra apipinta paslaptimis, kas labai masina žmones,

todėl jie nori patys viską išsiaiškinti. Jie trokšta tapti neeilinės struk-

tūros dalimi. Tačiau vos tik tokie žmonės patenka į Apple, jų reakcija

būna maždaug tokia: Vaje, ši kompanija visai nėra tokia naujoviška,

kaip maniau. Tiesą sakant, Apple susiklosčiusi tokia situacija: visi, es-

antys Apple, nori iš jos ištrūkti, o tie, kurie yra už kompanijos ribų,

nori patekti į ją.

Kalbant apie metodus, kuriuos pasitelkia Apple vykdydama savo

veiklą, reikia pasakyti, kad jiems būdingi neigiami aspektai. Čarlzas

Oreilis (Charles O-Reilly), einantis profesoriaus pareigas Stanfordo

verslo mokykloje (jis dėsto vadovavimo discipliną, organizacinę

kultūrą ir demografiją), yra įsitikinęs, kad egzistuoja vos viena priežas-

tis, kodėl Apple sugebėjo atsisakyti tradicinės organizacinės struk-

tūros, pasirinkdama funkcinę. „Apple sugebėjo atsilaikyti pagundai

95/254

tapti didele, nuo rinkos dėsnių ir tendencijų priklausoma organizacija,

nes Džobsas pats priiminėjo visus sprendimus, – pasakė profesorius.

„Mes esame linkę melstis prie sėkmės altoriaus“, – pridūrė jis, spėli-

odamas, ar tik neteks be Džobso likusiai kompanijai, kuriai trūksta

visuotino valdymo įgūdžių, nuo keistų metodų taikymo pereiti prie

tokių, kurių pagrindas yra prievolės. Tiesą sakant, kai Džobsas pa-

sitraukė iš generalinio vadovo pareigų, Apple daug kartų ieškojo

aukščiausio rango vadovų. Taip pat buvo ieškoma naujojo mažmen-

inės prekybos skyriaus vadovo, pagal svarbą užimančio antrą vietą

produkto rinkodaros srityje, taip pat naujojo pardavimo skyriaus

vadovo, kadangi pardavimo skyrius tapo atskaitingas Timui Kukui,

kuris anksčiau jam vadovavo. Apple struktūrą vaizduojanti diagrama

atspindi, kiek daug žmonių dirba kompanijoje. Kompanijai, kurioje

dirba kiek daugiau kaip dvidešimt keturi tūkstančiai ne mažmeninės

prekybos srities darbuotojų, vadovauja apie septyniasdešimt viceprez-

identų. Akivaizdu, kad dėl to laisva vieta ant suolelio čia pasitaiko

labai retai.

Neretai Apple naujokams, kurie čia vylėsi padaryti karjerą, sunku

susitaikyti su mintimi, kad to padaryti negalės. Daugybę metų vienin-

telis vadovas, kuriam Džobsas suteikė teisę veikti už Apple direktorių

tarybos ribų, buvo Timas Kukas. Jis kartu ėjo pareigas ir Nike kom-

panijos valdyboje. Kitiems darbuotojams buvo draudžiama turėti

kokių nors reikalų pelno nesiekiančiose organizacijose, bent jau tokiu

principu, iš kurio galėtų paaiškėti, jog jie yra Apple darbuotojai. Akiva-

izdu, kad Apple nenorėjo, jog jos vardu pasisakytų kompanijos dar-

buotojai. Džobsas kaip vieną svarbiausių dalykų, nedavusių jam ramy-

bės, įvardija pastangas atitraukti bet kokį kitų rinkos dalyvių dėmesį

nuo Apple. Endis Mileris (Andy Miller) prie Apple komandos

96/254

prisijungė kaip viceprezidentas 2009 metais, kai ši įsigijo jo mobiliųjų

telefonų reklamos kompaniją. Jis paklausė Džobso, ar galėtų prisijun-

gti prie nepriklausomos kompanijos valdybos. Tos kompanijos veikla

visiškai skyrėsi nuo tos, kuria užsiima Apple. „Ką?“ – toks buvo

Džobso klausimas į klausimą. „Tu ir taip daug dirbi čia, – pareiškė

Džobsas, ką Mileris interpretavo kaip didelį įvertinimą, – ir dar nori

dalį savo laiko skirti kažkieno kito kompanijai? Užsiimti veikla už

Apple ribų aš neleidau net Forstalui“, – nukirto Džobsas, turėdamas

omenyje Skotą Forstalą, Apple programinės įrangos skyriaus vadovą,

kuris užėmė kur kas aukštesnes ir kur kas įtakingesnes pareigas už

Milerį. Nereikia nė sakyti, kad Mileris buvo priverstas atsisakyti

pasiūlymo tapti kitos kompanijos valdybos nariu.

Užkirtus kelią užsiimti bet kokia veikla už kompanijos ribų darbuo-

tojai visą dėmesį gali sutelkti į Apple vykdomas užduotis, tačiau kartu

jie izoliuoja save nuo išorinio pasaulio. Tais laikais, kai buvo kuriamas

ir į rinką paleidžiamas pirmasis Macintosh kompiuteris, Apple vadovai

galėjo tinkamai atlikti savo pareigas, neįsiveldami į santykius su joki-

ais už kompanijos ribų veikiančiais rinkos dalyviais, išskyrus vos kelis

glaudžiai bendradarbiaujančius tiekėjus. Reikia nepamiršti, kad šie

vadovai karjerą kompanijoje padarė dar iki to laiko, kai dėl iTunes ir

iPhone korporacija Apple buvo priversta įsitraukti į daugybę verslo

derybų. „Aš iš esmės manau, kad žmonės, labai ilgą laiką išdirbę vien-

oje kompanijoje, nesugebės prisitaikyti ir dirbti jokioje kitoje kompan-

ijoje, – savo nuomonę išreiškė vienos grupės vadovu dirbęs asmuo, iš

Apple išėjęs dirbti kitur. – Tokiam žmogui paprasčiausiai bus sunku

prisitaikyti prie naujos tikrovės.“ Kitas buvęs korporacijos vadovas

neseniai iš kompanijos pasitraukusį kolegą sulygino su ką tik iš

kalėjimo paleistu nusikaltėliu. „Toks žmogus primena du

97/254

dešimtmečius kalėjime kalintą nusikaltėlį, galiausiai ištrūkusį į laisvę,

kurioje nieko nepažįsta.“

Paprastai dirbdami Apple žmonės betarpiškai bendrauja vos su keliais

savo grupės kolegomis. Antropologas Robinas Danbaras (Robin Dun-

bar) 1992 metais teorizavo, kad žmonės glaudžius santykius vienu

metu gali plėtoti su maždaug 150 žmonių (vidurkis). Šią išvadą jis

padarė ilgai stebėjęs primatus moksliniais pagrindais jiems esant

natūralioje laukinėje aplinkoje. Danbaras padarė išvadą, kad, siekdami

išgyventi, primatai sugeba veikti išvien. Stivas Džobsas, savo ruožtu,

stebėjo kitų veikėjų grupes, tai yra inžinierius, dirbančius Apple kom-

panijai, kai devintajame dešimtmetyje buvo kuriamas pirmasis Macin-

tosh kompiuteris. Jis priėjo prie panašios išvados. Pirmą kartą po per-

traukos apsilankęs Apple jis pareiškė, kad niekada nenorėjęs, jog

Macintosh kompiuterį kuriančiame skyriuje dirbtų daugiau kaip

šimtas žmonių.

Nuo tada Apple visada buvo formuojamos nedidelės funkcinės

grupės, kuriose dirbdavo ne daugiau kaip šimtas darbuotojų. Tai

būdinga ne tik Apple. Kompanijos nuolat bando išsiaiškinti, kaip būtų

galima kontroliuoti atskirus projektus, kurių metu atliekami vadinam-

ieji „purvini“ darbai, arba pavesti vadinamosioms „taktinėms sunkias-

vorėms“ komandoms svarbias užduotis. Kompanija Amazon.com

laikėsi „dviejų picų“ taisyklės: komandas galėjo sudaryti tiek žmonių,

kad jiems pamaitinti užtektų dviejų picų, jei pasitaikytų toks atvejis,

kai dirbdami iki vėlumos jie išalktų.

Apple dažnai paveda mažoms grupėms dirbti prie didelių projektų.

Pavyzdžiui, vos du inžinieriai rūpinosi kodų sistemos kūrimu, kad

98/254

būtų galima Apple Safari interneto naršyklę pritaikyti iPad. Tai

milžiniškas įpareigojimas. Būtent taip svarbios užduotys būtų įgyvend-

inamos neseniai įkurtoje ir ką tik veiklą pradėjusioje kompanijoje, tik

naujai įkurtos kompanijos atveju tai būtų daroma dėl paprasčiausio

darbuotojų trūkumo. Toks sprendimas priimamas tik todėl, kad kito

pasirinkimo nėra, o ne sąmoningai. „Jei užduotį gali įgyvendinti nuo

dviejų iki keturių žmonių, tam nereikia dvidešimties ar trisdešimties

žmonių būrio. Nors tokia strategija būdinga daugumai kitų kompan-

ijų, – papasakojo Endrius Borovskis, buvęs Apple dizaineris. – Apple

korporacijoje išties nedidelės komandos dirba prie ypač svarbių pro-

jektų. Tai būdinga bet kuriai neseniai įkurtai ir ką tik savo veiklą pra-

dėjusiai kompanijai.“

Ypatingai įslaptinto susirinkimo, pavadinto „Top 100“, metu Džob-

sas papasakojo susirinkusiesiems, kuo svarbios yra mažos grupės.

Pavadinimas „Top 100“ taikomas ir susirinkusiųjų grupei, ir

susirinkimui, kuris buvo rengiamas maždaug kas metus, kai Džobsas

dar buvo sveikas, ir rečiau, kai sirgo. Džobsas teigė, kad į „Top 100“

grupę susibūrę tokie žmonės, kuriuos jis rinktųsi dirbti kartu tuo atve-

ju, jei tektų iš naujo steigti kompaniją. Taip pat jis mielai pasidalytų

tariamu gelbėjimosi plaustu, kuriuo jiems tektų pasinaudoti, jei Apple

laivas imtų skęsti. Kiekvienas vadovas troško bent kartą per savo kar-

jerą Apple dalyvauti „Top 100“ susirinkime. Spręsdamas, ką kviesti į

susirinkimus, Džobsas rinkdavosi žmones pagal tai, kokie jie yra, ko

pasiekę, o ne pagal jų rangą. Susirinkimuose dalyvaudavo sąlyginai

žemo rango inžinieriai, kurių pageidaudavo Džobsas, nepakvietęs vice-

prezidentų. Žmonės, kurių Džobsas nepasirinkdavo, be jokios

abejonės, jausdavo nuoskaudą. Džobsas netgi specialiai laukdavo

tokios reakcijos ir ja mėgaudavosi.

99/254

Viską, kas buvo susiję su „Top 100“, gaubė paslapties šydas. Daugelį

metų susirinkimas buvo rengiamas Kalifornijos mieste Santa Kruze es-

ančiame viešbutyje Chaminade Resort & Spa, vėliau buvo pasirinktas

viešbutis Carmel Valley Ranch, esantis kitame Monterėjaus įlankos

krante. Susirinkimo dalyviams buvo uždrausta į jį atvykti sav-

arankiškai. Aukštas pareigas einantys turtingi vadovai privalėjo įsi-

taisyti autobuse, kuris juos paimdavo Kupertine ir išveždavo pietų

kryptimi. Dalyviams būdavo liepiama ruošiantis susirinkimui nieko

nesižymėti savo darbo kalendoriuose, taip pat tarpusavyje neaptarinėti

jokių klausimų. Tai buvo kvaila, nes aukšto rango vadovams, ruoši-

antis susirinkimui, reikėjo pavaldinių pagalbos. „Mes turėjome

paruošti visą reikiamą medžiagą „Top 100“ susirinkime dalyvausi-

antiems asmenims, – prisiminė Maiklas Hailis, vadovas, kuris nebuvo

pakviestas į susirinkimą. – Po to, kai savo pozicijas užleido išrinktieji,

mes lyg vargetos buvome pavaišinti „Žemiausio rango 100“ skirtais

pietumis.“

Informacija, susijusi su „Top 100“, buvo tokia įslaptinta, kad prieš

įžengiant į susirinkimams skirtas patalpas šios būdavo nuodugniai

apžiūrimos, ar jose nėra įmontuotų jokių slapto pasiklausymo pri-

etaisų. Džobsas drausdavo restorano patarnautojams įžengti į patalpą,

kurioje vyksta susirinkimas, kai būdavo demonstruojami produktai.

Kartą jis paragino susirinkimo dalyvius susipažinti su savo kaimynais,

kad įsitikintų, jog į vidų neprasmuko joks pašalinis žmogus.

Įsitaisę toli nuo pašalinių akių „Top 100“ grupės nariai įsitraukdavo

į nuodugnią Apple produktų ir planų ateinantiems aštuoniolikai

mėnesių apžvalgą. Džobsas įsitaisydavo priešais visus, salės priekyje.

Jis pristatinėdavo kompanijos produktus, kartu atsijodamas tinkamus

ir netinkamus ir demonstruodamas susirinkusiesiems, kokia yra jo

100/254

kompanijos vizija. Po to sekdavo kitų vadovų prezentacijos, kurioms

taip pat vadovaudavo Džobsas. Vadovai, dalyvavusieji susirinkime,

teigė, kad Džobsas kiekvieną prezentaciją stebėdavo itin dėmesingai,

apie kiekvieną iš jų pasisakydamas atskirai. Todėl prezentacijos buvo

tikrai vertos jas paruošusių asmenų pastangų. „Per dieną būdavo

aptariamos maždaug šešios prezentacijos, kiekvienai skiriant po

valandą, – prisiminė vienas vadovas, dalyvavęs ne viename „Top 100“

susirinkime. – Tų susirinkimų metu buvo galima kalbėti apie bet ką.

Nereikėjo sukti galvos dėl slaptumo. Žmonės galėjo tarpusavyje aptar-

inėti bet ką, pavyzdžiui, išsakyti visus savo argumentus ar panašiai.“

Skyrių ar grupių vadovais dirbantys asmenys, pagal rangą esantys

žemesnio lygio nei vadovaujanti komanda, tie asmenys, kurie

paprastai tokioje hierarchinėje ir segreguotoje kompanijoje kaip Apple

negalintys sąveikauti tarpusavyje, per šiuos susirinkimus turėjo

galimybę prisidėti prie bendro proceso. Susirinkimas jiems taip pat

buvo puiki galimybė bent akies krašteliu pamatyti, kaip atrodys būsi-

mieji produktai. Vieno iš „Top 100“ susirinkimų metu buvo pademon-

struota Apple parduotuvių koncepcija, taip pat pirmasis iPod.

Paskutiniame „Top 100“ susirinkime, kuris vyko 2010 metų lapkritį,

dalyvavęs Stivas Džobsas pademonstravo iPad 2 ir jo spalvingą naują

magnetinį dangtelį. Tai įvyko likus keturiems mėnesiams iki produkto

pasirodymo rinkoje. Svarbiausias susirinkimo akcentas buvo galimybė

susirinkimo dalyviams stebėti kur kas ilgiau trukusius debatus tarp

Džobso ir jam pavaldžių vadovų. Vienas vadovas paklausė Džobso,

kodėl jis yra toks kuklus filantropas. Džobsas atsakė, kad, jo manymu,

rūpindamasis, kam padovanoti pinigus, jis tik gaištų laiką. Tuo metu,

kai vyko „Top 100“ susirinkimas, garsi beisbolo komanda San Fran-

cisco Giants laimėjo pasaulinės serijos varžybas. Tai buvo puiki proga

101/254

daugumai komandos gerbėjų, tuo metu buvusių susirinkimo patalpoje,

atitrūkti nuo rutinos. Bet tik ne Džobsui, kuris visiškai nesidomėjo

jokiu sportu.

„Top 100“ buvo konfidencialus kompanijos renginys, nors vienas

kitas pašalietis ir užeidavo į patalpą. Kompanijos Intel vykdantysis

direktorius Polas Otelinis (Paul Otellini) tais metais atvyko dalyvauti

Apple organizuojamame susirinkime. Intel pradėjo bendradarbiauti su

Apple, diegdama savo lustus į Macintosh kompiuterius. Kadangi

Apple ruošėsi įsitraukti į telefonų rinką, vienos didžiausių telefonijos

kompanijų AT&T darbuotojai Glenas Lueris (Glenn Lurie) ir Polas

Rotas (Paul Roth) trumpai supažindino susirinkime dalyvavusius

kompiuterių pramonės aukščiausio lygio vadovus su belaidžiu pasaul-

iu ir jo istorija. Lueris prisiminė, kad susirinkimas buvo puiki proga

jam susipažinti su Apple aukščiausio lygio vadovais. Iki to susirinkimo

jam buvo tekę bendrauti viso labo su nedidele grupele žmonių, su kur-

iais jie aptarinėjo reikalus, susijusius su iPhone. „Po viešo pasisakymo

išėjau iš salės be galo sužavėtas joje susirinkusiais žmonėmis“, – tokie

buvo jo žodžiai. (Pačiam Lueriui vaidmuo Apple yra toks svarbus, kad

oficialioje biografijoje AT&T minima, jog vyras „vienu metu yra

įsitraukęs į vykdomus AT&T projektus ir lygiagrečiai bendradarbiauja

su Apple Inc. Tokia situacija paskatino jį pradėti derybas dėl iPhone

gamybinės bazės perkėlimo į AT&T.“ Taip pat biografijoje paminėta,

kad Lueris vienu metu buvo profesionalus futbolininkas, tačiau nė

žodžiu neužsimenama apie jokį kitą AT&T partnerį.)

Tie, kurie nebuvo pakviesti į slaptąjį susirinkimą, pasakojo, jog

kompanijos patalpose pasilikusieji darbuotojai, pastebėję, jog nebėra

aukščiausios valdžios, imdavo šnabždėtis tarpusavyje ir dairytis po

tuščias biurų patalpas. Aukščiausia valdžia dalyvaudavo susirinkime,

102/254

kurio nebuvo nė vieno paprasto mirtingojo darbotvarkėje. „Mes

neturėjome teisės žinoti, kur jie yra. Tačiau visi žinojome, kur jie“, –

prisiminė vienas žmogus, kuriam nebuvo vietos ant Stivo Džobso gel-

bėjimosi plausto. „Dalyvavusieji susirinkime privalėjo atsiriboti nuo

išorinio pasaulio, visą dėmesį sutelkdami į tai, kas vyksta susirinkimo

metu. Tačiau jie sėkmingai rašinėjo elektroninius laiškus, o radę laisvą

minutę skambindavo pavaldiniams, kad neatitrūktų nuo to, kas vyksta

jų darbiniame pasaulyje.“

Kitose kompanijose taip pat rengiami panašūs „Top 100“

susirinkimai. Tik per tokius išvykstamuosius susirinkimus darbuotojai

yra traktuojami lygiavertiškai. Jų metu dalyviai yra mokomi, infor-

muojant juos, jog anksčiau ar vėliau atsiras galimybė kompanijos dar-

buotojams kopti karjeros laiptais. Apple požiūris į karjerą skiriasi nuo

požiūrio, vyraujančio kitose kompanijose. Korporaciniame pasaulyje

darbuotojams svarbi jų kilimo trajektorija. Kokios mano galimybės

kilti aukštyn? Kaip galėčiau pereiti į aukštesnį lygį? Kompanijos, sa-

vo ruožtu, pernelyg daug laiko ir pinigų skiria rengdamos savo žmones

naujoms pareigoms ir atsakomybei. Jos visas pastangas deda

ieškodamos tinkamesnės pozicijos savo darbuotojams. O gal taip

mąstyti yra neteisinga? Jei kompanijos pasistengtų įtikinti savo dar-

buotojus, jog jiems verta tenkintis tuo, ką jie turi dabar, nes yra puikūs

toje sferoje, kurioje dirba šią akimirką? Tik, gink Dieve, nevalia užsi-

minti, jog jų profesinė stagnacija yra palankiausia akcininkams.

O jei pavyktų įtikinti darbuotojus, lyg šviežio oro gurkšnio

trokštančius permainų darbe, jog šie atrado savo profesinę gyslelę? In-

trigos verslo pasaulyje išnyktų tose kompanijose, kuriose tarp galimy-

bės kopti karjeros laiptais ir profesinio pasitenkinimo nededamas

lygybės ženklas. Akcininkams nusispjauti į pavaldinių savimeilę ir

103/254

profesines ambicijas. Yra daugybė specialistų, kurie jaučiasi patenkinti

dirbdami tai, ką nusimano geriausiai, gaudami už tai padorų atlygį,

nekvaršindami galvos, kad reikia prižiūrėti pavaldinius, taip pat nes-

istengdami pergudrauti kitų žmonių, siekiant užimti aukštesnį postą.

Jei tokia nuostata įsivyrautų visose kompanijose, gal situacija

pasikeistų. O gal ir ne. Tuos dešimt metų, kol Stivas Džobsas nebuvo

generalinis Apple vadovas, kompanija buvo visiškai kitokia, nei ji tapo

jam valdant. Jei jam vadovaujant įsigalėjusią valdymo ideologiją per-

imtų ir kitos kompanijos, labai tikėtina, kad taptų labai panašios į

Apple.

104/254

5Samdyk mokinius

2009 metų sausio 21 dieną, praėjus savaitei nuo to momento, kai

Stivas Džobsas pranešė apie pusmečio pasitraukimą dėl ligos, Timas

Kukas pirmininkavo telefoninei konferencijai, kurioje dalyvavo Vol-

strito analitikai ir investuotojai. Pokalbio metu buvo pasidalyta in-

formacija apie Apple ketvirčio pajamas. Kaip ir buvo galima tikėtis,

pirmasis klausimas, kurį uždavė vienas iš analitikų, buvo apie tai, kaip

Kukas ketina vadovauti kompanijai, ar jo strategija skirsis nuo

Džobso. Analitikas taip pat uždavė keblų, bet visiems aktualų

klausimą: ar Kukas perims vadovavimą į savo rankas, jei kompanijos

generalinis vadovas nesugrįš?

Kukas šio klausimo nepraleido pro ausis, pasistengdamas atsakyti į

jį kuo rimčiau ir nesižarstydamas banaliomis frazėmis, kaip tą mėgsta

daryti beisbolo žaidėjai arba kompanijų vadovai. „Tarp Apple aukšči-

ausio rango vadovų komandos yra gausybė tinkamų kandidatų, – pra-

dėjo jis kalbą, – ir šie žmonės vadovauja 35 000 darbuotojų. Tam

reikia išmonės. Vadovai privalo prižiūrėti įvairias kompanijos sferas,

nuo inžinerijos iki rinkodaros, nuo gamybos ir pardavimo iki visų kitų

sričių. Šių žmonių dėka visi kompanijos darbuotojai puikiai pažįsta

Apple vertybes.“ Čia Kukas galėjo ir nutraukti savo pompastišką kalbą,

tačiau jam buvo sunku pažaboti savo emocijas. Iš dalies todėl, kad

vyras nuoširdžiai išgyveno dėl Džobso sveikatos. Jis žinojo, kad tas

klausimas rūpi ir visai „Apple bendruomenei“ – klientams, partneri-

ams, darbuotojams. Todėl jis tęsė, tarsi išpažindamas tiesą, dar vaikys-

tėje išmoktą sekmadieninėje mokykloje:

Mes tikime, kad mūsų misija šioje planetoje yra gaminti puikius

produktus ir ji nepasikeis. Mes nuolat akcentuojame inovacijas.

Mes tikime, kad paprasti, o ne sudėtingi dalykai yra svarbiausi.

Mes tikime, kad į savo rankas turime perimti svarbiausių techno-

logijų kontrolę, kad galėtume toliau kurti tokius pačius geros koky-

bės produktus. Mes privalome veikti tik tokiose rinkose, kuriose

mūsų indėlis gali būti ženklus. Mes tikime, jog svarbu atsisakyti

tūkstančių projektų, kad galėtume visą dėmesį sutelkti ties vos keli-

ais svarbiausiais ir reikšmingiausiais.

Mes tikime, jog svarbu užtikrinti glaudų bendradarbiavimą ir

idėjų mainus tarp mūsų grupių, nes tai leistų mums garantuoti toki-

as inovacijas, kokių nesugeba niekas kitas. Atvirai kalbant, mums

svarbiausia, kad kiekviena kompanijos grupė pasiektų aukščiausius

rezultatus. Mums užtenka sąžinės be jokių skrupulų pripažinti savo

klaidas ir drąsos keistis.

Manau, kad nepriklausomai nuo to, kas vadovaus šiai kompani-

jai, darbuotojams yra žinomos kompanijos vertybės, todėl Apple ir

toliau seksis labai gerai. Ir... tvirtai manau, kad Apple dabar sekasi

geriausiai per visą kompanijos gyvavimo istoriją.

Toks improvizuotas pareiškimas padarė labai didelį įspūdį įvairių

lygių darbuotojams. Tie, kurie buvo Apple naujokai, Kuko kalbą

106/254

priėmė kaip pabrėžtiną Stivo Džobso simfonijos akordų akcentavimą.

Jis priminė apie Apple vertybes. Kalbėjo apie išganytojišką Apple mis-

iją. Skambiai paminėjo pagrindinius Džobso sėkmės faktorius –

paprastumą, susitelkimą ir atkaklumą.

Be to, Kukas kalbėjo su ta grupele žmonių, kuri jo visai nepažinojo.

Tiesa, Kukas Apple dirbo jau daugiau kaip dešimtmetį, jis buvo per-

ėmęs kompanijos valdymą tuo metu, kai Džobsas pirmą kartą 2004

metais buvo gydomas nuo kasos vėžio. Nepaisant to, Kukas buvo

pažįstamas viso labo tik grupelei aukščiausių Apple vadovų ir keliems

kompanijos tiekėjams bei verslo partneriams. Tik tiek. Kukas lyg ro-

botas valdė tokias nepatrauklias ir Džobso nemėgstamas verslo sferas

kaip tiekimo grandinės strategija, produkto įgyvendinimas, klientų

aptarnavimas, inventoriaus tvarkymas, pardavimas per partnerius,

techninės įrangos gamyba. Už tokius savo sugebėjimus jis sulaukė ne

pagyrų, bet kritikos. Nors Džobsui nesant jis perimdavo kompanijos

valdymą į savo rankas, daugelis buvo įsitikinę, kad Kukas niekada

netaps generaliniu vadovu. 2009 metais, prieš Džobsui dėl sveikatos

laikinai pasitraukus iš pareigų, garsus Silicio slėnio investuotojas,

nepanoręs, kad jo vardas būtų atskleistas, pasidalijo mintimis apie

tikimybę, jog Kukas galėtų tapti komiška generalinio vadovo figūra,

pridurdamas, kad „niekam nereikia vyruko, sugebančio pasirūpinti,

kad būtų atlikti įvairiausi darbai. Žmonėms reikia talentingo, naujus

produktus generuojančio vyruko, o Timas ne toks. Jis yra žmogus,

kuriam pavaldžios įvairiausios operacijos. O juk korporacija jau dabar

dalį darbo perkelia į kitas kompanijas už savo ribų.“

Šio telefoninio pokalbio metu investuotojai turėjo puikią progą įs-

itikinti, kokia energija ir šis tas daugiau nei vidutiniškos ambicijos sk-

linda nuo šio vyro. Kukas taip pat pademonstravo savo kaip poeto

107/254

sielą, kad gali atkartoti tas eiles, kurias išmoko per laiką, praleistą

dirbant prestižinėje organizacijoje. Jo frazė „Mes tikime“ buvo tarsi

pasąmoningas atkartojimas to išpažinimo, kurį lyg mantrą privalo kar-

toti Auburno universiteto, esančio gimtojoje Kuko Alabamoje,

bendruomenė:

Tikiu, kad šis pasaulis realus, ir jame galiu turėti tik tai, ką užsit-

arnauju. Todėl tikiu darbu, sunkiu darbu.

Tikiu išsilavinimu, kuris suteikia man žinių, kad galėčiau iš-

mintingai dirbti, ir kuris lavina mano protą ir rankas, kad galėčiau

įgusti savo darbuose.

Tikiu sąžiningumu ir ištikimybe tiesai, be kurių negalėčiau

pelnyti savo bendraminčių pagarbos ir pasitikėjimo.

Tikiu sveiku protu, sveiku kūnu ir kilnia dvasia, nebijančia nieko,

ir sportu, padedančiu užsitikrinti šias savybes.

Tikiu paklusimu įstatymui, kadangi jis gina visų teises.

Tikiu žmoniškumu, iš kurio kyla solidarumas su mano aplinkos

žmonėmis ir abipusis paslaugumas, tikiu žmogiškumu, kuris

suteikia džiaugsmą visiems.

Tikiu savo šalimi, nes čia yra laisvės šalis, nes čia mano namai.

Savo šaliai galiu būti naudingiausias, elgdamasis teisingai, gailestin-

gai ir nuolankiai paklusdamas savo Dievui.

Kadangi Auburno vyrai ir moterys tiki šiais dalykais, aš tikiu

Auburnu ir myliu jį.

Jo klausantys žmonės nė neįtarė, kad tai, ką išgirdo iš Kuko lūpų,

buvo jo pasiūlyta „Apple išpažinimo“ versija, tai kur kas ilgesnis

108/254

pažadas už tą, kurį kadaise išsakė Džobsas, išreikšdamas Apple

pasižadėjimą gaminti „beprotiškai puikius“ produktus. Jis taip pat

įžūliai atrėmė kritiką, kad Apple, Džobsui pasitraukus, subyrės į šipuli-

us. (Stivo Džobso biografijoje, išleistoje po Džobso mirties, Valteris

Aizaksonas teigė, kad Džobsui „skaudėjo širdį, ir jis jautė gilų liūdesį“

dėl Kuko išsakytų žodžių, kad nepriklausomai nuo to, kas vadovaus

šiai kompanijai, Apple ir toliau seksis gerai.) Labai panašu, kad ponas

„Pagalbinės tarnybos“ pernelyg persistengė dėliodamas savo vizijas.

Kukas ir visi kiti pagrindiniai Džobso pavaduotojai įkūnija skirtingus

elementus, sėkmingai gyvuojančius ir tarpstančius Apple ekosistemo-

je. Džobsas pasielgė protingai, apsupdamas save komanda, kurios

kiekvienas narys yra labai pajėgus ir gali papildyti patį Džobsą. Jis

samdė tik talentingus vadovus. Džobsas laikėsi tokios taktikos, kad

žmonės turi daryti tai, kas jiems geriausiai sekasi. Kukas buvo

kietakaktis, dirbantis sistemoje, tačiau jam pakako nuovokos su-

siprasti, kad kuriant strategiją reikia žvelgti kur kas plačiau.

Džonatanas Aivas buvo talentingas dizaineris, kuris, dar prieš ateida-

mas į Apple, buvo tarsi apsėstas noro kurti gražias technologijas. Ka-

dangi vadovo pareigos jam nebuvo prioritetinis dalykas, Džonatanas

mėgavosi tokia laisve, kokios neturėjo nė vienas kitas Apple darbuoto-

jas. Skotas Forstalas, empatiškas inžinierius, įtakingas Džobso pavald-

inys, turėjo galimybę patenkinti savo ambicijas, nes jam buvo pavesta

vadovauti dviem pačių svarbiausių produktų – iPhone ir iPad –

grupėms. Ar Forstalas ir toliau išliks viena įtakingiausių figūrų, prik-

lausys nuo Kuko, kaip generalinio vadovo, pasirinkimo.

109/254

Norint sėkmingai tarpti tokioje kompanijoje, kurioje iki beprotybės

akcentuojamos detalės ir paranojiškai saugomos paslaptys, kur dar-

buotojai priversti dirbti tokiomis sąlygomis, kai į juos nuolat žiūrima

kaip į naujokus, negalima atskirti savo asmeninių ir korporacijos

ambicijų. Privalu atsisakyti išorinio pasaulio pripažinimo, vietoj jo pa-

sitenkinant tuo, jog esi organizmo, kuris keičia pasaulį, ląstelė.

Žinoma, tai tinka ne visiems. Juk ir ne kiekvienas būsimas karininkas

gali ištverti rikiuotės seržanto užgauliojimus. Netgi Apple direktorių

tarybos, kurią sudaro kišenėje žodžio neieškantys sunkiasvoriai, įskait-

ant buvusį viceprezidentą Alą Gorą (Al Gore), buvusį kompanijos Gen-

entech generalinį direktorių Artą Levinsoną (Art Levinson) ir kompan-

ijos J. Crew generalinį direktorių Milardą Mikį Drekslerį (Millard

„Mickey“ Drexler), nariai, vos tik kalba pakrypdavo apie Apple, bū-

davo priversti visą laiką jaustis taip, tarsi vėl stotų prie starto linijos.

Visi jie buvo Džobso pagalbininkai.

Verslo konsultantas Maiklas Makobis, apibūdindamas, kas yra

„produktyvus narcizas“, pamini kompanijoje dominuojantį Stivą

Džobsą bei jo didelę įtaką Apple. Savo analizėje Makobis taip pat

aptaria ir Timo Kuko iškilimą. Makobis rašo:

Dauguma narcizų gali palaikyti glaudžius santykius su vienu

žmogumi, pagalbininku, kuris veikia tarsi inkaras, prilaikantis

savimylą partnerį ant žemės. Tačiau žinant, kad narcizai lyderiai

pasikliauja tik savo įžvalgomis ir realybės matymu, pagalbininkas

turi suprasti savimylą lyderį ir ką jis stengiasi pasiekti. Narcizas turi

jausti, kad šis žmogus, o kai kuriais atvejais žmonės, yra jo paties

110/254

papildinys. Pagalbininkas taip pat turi būti pakankamai jautrus, kad

galėtų palaikyti šiuos santykius.

Verslo istorijoje gausu tokių pagalbininkų. Frenkas Velsas (Frank

Wells) buvo Maiklo Eiznerio (Michael Eisner) iš Disney kompanijos

viršininkas. Eizneris taip smarkiai susitapatino su savo viršininku, jog

po netikėtos pastarojo žūties 1994 metais per sraigtasparnio katastrofą

Maiklas Eizneris liovėsi gerai eiti savo pareigas. Donaldas Kia (Donald

Keough) taip pat buvo kito legendinio asmens, Roberto Goizetos

(Robert Goizueta) iš kompanijos Coca Cola, pakalikas. Šeril Sendberg

(Sheryl Sandberg), buvusi kompanijos Google aukščiausio rango

vadovė ir iždo skyriaus darbuotojų viršininkė, pavaldi Lariui Samersui

(Larry Summers), tapo nepakeičiama kompanijos Facebook genera-

linio vadovo Marko Zukerbergo pavaldinė. Ji ėmė rūpintis visais

reikalais, kurie buvo neįdomūs jaunajam kompanijos steigėjui,

nesikišdama į tas sferas, kurios domino jos bosą.

Taigi Timotis Kukas, kuriam dabar penkiasdešimt vieneri, beveik

penkiolika metų buvo patikimas Stivo Džobso pagalbininkas. Jis buvo

puiki partija į ilgamečių Apple įkūrėjo bičiulių būrį. Džobsas buvo

ūmus, o Kukas elgėsi ramiai. Džobsas bendraudavo tokia maniera, lyg

visada stengtųsi visus dėl kažko įtikinti, o Kukas bendraudavo beveik

nerodydamas jokių emocijų. Akcentuodamas tokią Kuko elgseną vien-

as apžvalgininkas jį palygino su įniršusiu be galo ramaus būdo tėvu,

barančiu savo vaiką: „Taip ir norėtųsi, kad jis galiausiai ryžtųsi užrikti,

taip išspręsdamas visą sumautą reikalą.“ Džobsas buvo spalvinga as-

menybė. Kukas nublankdavo jo akivaizdoje. Džobso smegenys gen-

eravo kūrybines vizijas, o Kukas gebėjo garantuoti produktyvumą, kad

111/254

būtų įgyvendintos Džobso vizijos. Džobsas turėjo egzotiškus Vidurio

Rytų bruožus, paveldėtus iš biologinio tėvo, ir kinetinę aurą, kuri taip

žavėjo jį supančius žmones. Kukas yra tipiškas Jungtinių Amerikos

Valstijų pietinės dalies gyventojas: išsišovusiu apatiniu žandikauliu,

plačiais pečiais, blyškia oda, žilstančiais plaukais, švelniais bruožais ir

geromis manieromis. Džobsas nešiojo savitus akinius apvaliais rėmeli-

ais. Kukas yra pasirinkęs vos pastebimus skaidrius akinius be rėmelio.

Iš esmės Kukas nekėlė jokios grėsmės Džobsui, niekam nekilo

klausimų, kas yra kompanijos roko žvaigždė, o kas tipelis, brazdinantis

bosine gitara. Džobso savimeilė galėjo toleruoti Kuko pakilimą, nes

Kuko savimeilės buvo neįmanoma įžiūrėti.

Kol Apple svajotojas buvo užsiėmęs pasaulio keitimu, jo pagalbin-

inkas tyliai ir pamažu įsitvirtino, įgydamas didesnę galią Apple. Kukas

palaipsniui prisiėmė vis daugiau atsakingų vaidmenų, kol galiausiai

niekieno nepastebėtas tapo kompanijos generaliniu vadovu. Kaip

atėjūnas (dar blogiau, jis atėjo nuvylęs IBM kompaniją, kurioje buvo

atsakingas už kompiuterius) prie Džobso vadovaujamos Apple vadovų

komandos Kukas prisijungė 1997 metais. Jis buvo paskutinis prie šios

komandos prisijungęs narys. Kukas užaugo Robertsdeilyje, mažame

Alabamos miestelyje, pakeliui į valstijos pietuose esantį paplūdimį.

Mokėsi Auburno universitete, kur studijavo pramonės inžineriją.

Baigęs universitetą įsidarbino IBM kompanijoje, čia jis dirbo šešiolika

metų. Dirbo Šiaurės Karolinoje esančiame Research Triangle Park,

kur buvo gaminami asmeniniai kompiuteriai. Dirbdamas IBM Diuko

universitete įgijo verslo administravimo magistro laipsnį. 1997 metais,

atsisakęs kompiuterių platinimo vadovo pareigų, Kukas ėmėsi

strategijos kūrimo Compaq kompanijoje, vėliau rūpinosi asmeninių

kompiuterių gamyba, pritaikydamas naujausius gamybos metodus.

112/254

Compaq kompanijoje jis dirbo trumpai, kadangi netrukus su juo

susisiekė Stivas Džobsas. Džobsas suvokė, kad Apple nesugeba

užtikrinti sklandaus gamybos proceso. Kompanijai priklausė gamyklos

ir sandėliai, išsibarstę po visą pasaulį – nuo Sakramento Kalifornijoje

iki Korko Airijoje. 1998 metais, kai Kukas prisijungė prie Apple, kom-

panijoje vyko rimti pokyčiai – pradedant apkarpytu produktų sąrašu,

baigiant išretėjusiomis vadovų gretomis. Džobsas pakankamai išmanė

apie gamybą, kad suvoktų, jog Apple yra pašlijusi. Tačiau kompanijos

atgaivinimo procesas jam buvo neįdomus.

Kalbant apie Kuką, Džobsas rado žmogų, su kuriuo neturėjo beveik

nieko bendro, išskyrus muziką: jie abu mėgo dvidešimtojo amžiaus

septintojo dešimtmečio rokenrolo žvaigždes. Be to, Džobsas suvokė,

kad Kukas padės jam performuoti kompaniją. Naujasis samdinys

nieko nelaukdamas uždarė visas Apple gamyklas. Įkandin pramonės

šakos lyderės Dell perkeldamas Apple kompanijos gamybines pajėgas į

kitas korporacijas. Reikėjo pagerinti Apple finansinį balansą, atsi-

sakyti nepelningų veiklų, kitaip sakant, išplėšti iš knygos nereikalingus

skyrius. Inventorius, kaip vėliau kalbėjo Kukas, „yra blogybė iš esmės.

Norėtųsi tvarkytis taip, lyg plėtotum pieno verslą: jei produkto laiku

neparduosi, pasibaigs galiojimo terminas – turėsi problemų.“

Greitai Kukas Apple įgijo Pono Tvarkdario reputaciją, kuris suge-

bėjo įsilieti į kompanijos gretas ir kuriam atsakymas „ne“ negaliojo.

Vienas to meto kolega prisimena: „Timas Kukas yra vienas iš tokių

žmonių, kurie išlieka ramūs bet kokiomis aplinkybėmis.“ Jo

susirinkimai tapo legenda, nes trukdavo ilgai, jų metu būdavo aptari-

amos įvairiausios smulkmenos, kurių svarbą jis akcentavo darbuoto-

jams. Daugumą darbuotojų Kukas perėmė iš IBM. Kuko darbo įrankis

buvo skaičiuoklė. Kiekvieną reikalą prieš susirinkimus jis aptardavo su

113/254

viceprezidentais. „Žmonės be galo jaudindavosi eidami į tuos

susirinkimus, – prisimena darbuotojas, pažinojęs Kuko vadovaujamą

grupę. – Jis sakydavo: „Koks ten neatitikimas D stulpelio 514 eilutėje?

Kokia pagrindinė priežastis?“ Ir jei kas nors nežinodavo visų smulk-

menų, gaudavo pylos čia pat susirinkimo metu.“ Skirtingai nuo

Džobso, Kukas visada išlikdavo ramus. „Nepamenu, kad kada nors jis

būtų pakėlęs balsą, – pasakojo Maikas Džeinsas, dirbęs Kukui. – Jo

gebėjimas be vargo prisitaikyti prie kintančių aplinkybių stebėtinas.“

Kaip ir Džobsas, Kukas nepripažino jokių pasiteisinimų. Pirmo-

siomis dienomis kompanijoje Kukas vadovavo vienam susirinkimui.

Jo metu Kukas su savo komanda kalbėjosi apie vieną probleminę

situaciją Azijoje, paminėdamas, kad vienas iš jo vadovų privalo dabar

būti Kinijoje ir spręsti šią problemą. Susirinkimas vyko toliau. Staiga

po pusvalandžio Kukas liovėsi kalbėjęs, įsmeigė akis į tą vadovą ir

rimtu tonu paklausė: „Kodėl tu vis dar čia?“ Tas vadovas atsistojo,

nuvyko į oro uostą ir nespėjęs nė persirengti išskrido į Kiniją.

Kukas garsėjo savo stebėtina atmintimi ir gebėjimu atgaminti fak-

tus. „Tas žmogus sugeba galvoje apdoroti beprotišką informacijos

kiekį, pagrįsdamas ją iš techninės pusės, – pastebėjo Stivas Doilas

(Steve Doil), kuris taip pat dirbo Kukui. – Kiti generaliniai direktoriai

ir vykdantieji direktoriai paprastai sako: „Turiu žmonių, kurie jums

gali viską papasakoti.“ Tik ne Timas. Jis viską žino pats. Jis gali

išsiruošti į pasivaikščiojimą po kompanijos teritoriją, o puikiai iš-

manydamas situaciją pakeliui klausinėti sutiktų žmonių: „Kaip Kini-

joje vyksta iPod remonto darbai?“

Laikui bėgant Kukas prisiėmė vis naujų pareigų, jas perimdamas iš

pirmųjų Apple valdymo komandos narių, tokiu būdu įsitvirtindamas

114/254

visose kompanijos veiklos sferose, kurios buvo laikomos

„nekūrybinėmis“.

Pirmiausia jam teko rūpintis pardavimu. Kol Apple neatidarė savo

mažmeninės prekybos taškų, pardavimas vyko per mažmenininkus ir

perpardavinėtojus. Vėliau jis ėmė rūpintis klientų aptarnavimu, dar

vėliau Macintosh technine įranga, tuo metu jau brandžia verslo sri-

timi, kurią vėliau savo populiarumu nurungė iPod. Kai pasirodė

iPhone, Kukas inicijavo derybas su viso pasaulio belaidžio ryšio

kompanijomis.

Pirmoji proga pasireikšti kaip kompanijos generaliniam vadovui

jam pasitaikė tada, kai 2004 metais Džobsas buvo pirmą kartą oper-

uotas – jam pašalino piktybinį kasos naviką. Antrą kartą Kukas

pakeitė Džobsą 2009 metais, kai Stivui buvo atlikta kepenų trans-

plantacija. Trečias kartas buvo 2011 metais, kai Džobsas paskutinį

kartą dėl sveikatos pasitraukė iš savo posto. 2011 metais Silicio slėnyje

netilo kalbos, ar pavyks Kukui sėkmingai įsitaisyti Džobso poste.

Tačiau tada informatoriai žinojo, kad Kukas jau vadovauja kompani-

jai, nors Džobsas vis dar tardavo svarų žodį priimant sprendimus ir

įgyvendinant svarbiausias iniciatyvas. Iki Stivo Džobso mirties likus

šešioms savaitėms Apple direktorių taryba paskyrė Kuką kompanijos

generaliniu vadovu, taip pat tarybos nariu.

Tai ne atsitiktinumas, kad kuo didesnė atsakomybė Kukui tekdavo

praktinėse Apple sferose, tuo labiau Džobsas galėjo atsidėti savo kūry-

biniam potencialui. Kai Džobsas išsivadavo nuo rūpesčio, ar klientų

aptarnavimas vyksta sklandžiai, ar mažmeninės prekybos vietos turi

pakankamą klientų poreikius atitinkantį prekių asortimentą,

115/254

pagrindinis Apple idėjų generatorius turėjo užtektinai laiko plėtoti sa-

vo vizijas. Paskutinį Džobso gyvenimo dešimtmetį jo galvoje gimė

iPod, iPhone ir iPad, kuriuos jis vėliau įvedė į rinką. Džobsas sugebėjo

padaryti taip, kad neįmanoma taptų įmanoma: sukurta ilgesnio

veikimo baterija, vietoje atminties disko pradėta naudoti USB at-

mintinė. Pavedęs savo užduotis įgyvendinti atitinkamam personalui jis

imdavosi generuoti naujas idėjas.

Nors Kukas nebuvo nei produkto dizaineris, nei pardavėjas, tačiau

kultūriniu požiūriu jis puikiai pritapo prie Apple. Organizacijoje, kuri-

oje kalbos apie pinigus buvo vertinamos neigiamai, Kukas labai tiko,

nes šiuo klausimu buvo be galo kuklus. Nors jo dėka Apple iš par-

davimo uždirbo 100 milijonų dolerių, Kukas išsinuomojo Palo Alte tik

kuklų namą, esantį vos už mylios nuo tos vietos, kur gyveno Džobsas.

(Galiausiai 2010 metais Kukas įsigijo nuosavą namą, esantį netoli nuo

to, kurį anksčiau nuomojosi. Tačiau jo pirkinį vargu ar būtų galima

pavadinti prašmatniu. Iš viešai prieinamos informacijos yra žinoma,

kad šį namą jis pirko vos už 1,9 milijono dolerių, o toks būstas Palo

Alte laikomas kukliu.) Kartą paklaustas, kodėl gyvena taip kukliai, jis

atsakė: „Kukli aplinka man padeda nepamiršti, iš kur aš kilęs. Pinigai

manęs nemotyvuoja.“ (Motyvuoja ar ne, bet kai Kukas tapo Apple gen-

eraliniu vadovu, kompanijos direktorių taryba perleido Kukui milijoną

apribotos apyvartos akcijų, kurių pusė pereis jo nuosavybei po penker-

ių metų, o kita pusė – po dešimties. Darant prielaidą, kad Kukas išliks

kompanijos generalinio vadovo poste dešimt metų, akcijomis jam bus

garantuotos 400 milijonų dolerių subsidijos, skaičiuojant pagal vertę,

buvusią tuo metu, kai akcijos buvo išleistos.)

Kompanijoje, kurioje gausu darboholikų, Kukas lengvai pritapo

kaip figūra, pasižyminti „visą laiką dirbk neslankiojęs be vietos“

116/254

reputacija. Kukas visą laiką buvo vienišas, neturėjo šeimos. Jo kolegos

teigė, kad pačios mieliausios atostogos jam būtų žygis pėsčiomis po

Josemičio nacionalinį parką. Kukas mėgdavo važinėtis dviračiu. Jis

dažnai anksti, apie pusę šešių ryto, užklysdavo į Palo Alto sporto

klubą, kur pasimankštindavo. 2011 metais per metinį Apple akcininkų

susirinkimą kažkas jo paklausė, ar yra matęs Berklyje, Kalifornijoje,

vieno žmogaus šou, kurio metu jis iš neigiamos pusės vaizduoja Apple

praktiką savo gamybinę bazę perkelti į kitas bendroves, Kukas atkirto:

„Jei to žmogaus nerodė per sporto ir pramogų kanalą ESPN arba

verslo kanalą CNBC, tada, deja, bet man jo neteko matyti.“

Kukas natūraliai priėmė Džobso reikalavimą, kad jo komandoje turi

dirbti žmonės, neturintys beprotiškų ambicijų. Jis pervedė pinigų

Auburno universitetui, tačiau, pasak buvusių universiteto auklėtinių

asociacijos vadovų, Kukas pageidavo likti šešėlyje, nes jam visiškai

nereikia jokio pripažinimo. Kukui buvo taikomos tam tikros išimtys, o

tai reiškė, kad jis buvo rengiamas kur kas svarbesniam vaidmeniui.

Apple vadovams, visiems be išimties, buvo draudžiama imtis bet kokių

užduočių už kompanijos ribų, tačiau Kukas prisijungė prie Nike kom-

panijos direktorių tarybos. Tai buvo puiki galimybė jam įgyti naujos

patirties, taip pat stebėti kitą verslo ikoną – kompanijos įkūrėją Filą

Naitą (Phil Knight). Būdamas Nike Kukas visada laikėsi nuošalyje. „Jis

niekada nediskutuoja apie Apple dirbančius žmones arba savo

pasiekimus kompanijoje, – teigė Džonas Konorsas (John Connors),

direktorių tarybos narys ir buvęs kompanijos Microsoft finansų

vadovas. – Jis tarsi verslo pasaulio generolas, kurį būtų galima

sutapatinti su Irako karo generolu Deividu Houvelu Petrėjumi (David

Howell Petraeus). Kukas yra vyrukas, kuris nekalba apie save, už jį

kalba jo darbo rezultatai.“

117/254

Strategija, tiesą sakant, yra esminis karinio planavimo aspektas.

Kukas yra atsakingas už tai, kad visos Apple operacijos vyktų sklandži-

ai. Pavyzdžiui, kai Apple nusprendė kurdama iPod ir MacBook Air

nešiojamuosius kompiuterius atsisakyti informacijos saugojimo diske,

ji prieš laiką investavo milžiniškas sumas, įsigydama USB atmintines

savo produkcijai. Kuko vadovaujama tiekimo grandine besirūpinanti

organizacija įvykdė šį didelio meistriškumo reikalaujantį darbą. Todėl

buvo užtikrinti trys dalykai: Apple galėjo be pertrūkio tiekti savo

produktus į prekybos vietas, užtikrinti žemiausią kainą ir aprūpinti

vartotojus tokiais produktais, kuriems konkurentų buvo sunku rasti.

Toks kompanijos, kuri garsėja savo kūrybiniu potencialu, meistrišku-

mas yra retas pavyzdys to, ką tyrėjai Čarlzas Oreilis (Charles O’Reilly)

iš Stanfordo universiteto ir Maiklas Tušmanas (Michael Tushman), or-

ganizacinės elgsenos profesorius, dirbantis Harvardo verslo mokyklo-

je, įvardija „dinaminių sugebėjimų dvilypumu“. Kitaip sakant, tai at-

spindi pasaulinio garso kompanijos gebėjimą vienu metu veikti

produktyviai ir krypti į naujoves. Kaip jau buvo minėta, Kuko ge-

bėjimai suteikė laisvę Stivui Džobsui imtis naujovių. Kita vertus, kom-

panija uždirba pinigus didindama pajamas ir mažindama išlaidas. O

Apple sugeba užtikrinti ir vieną, ir kitą. Operacinis mechanizmas, kurį

sumodeliavo Kukas, yra tas variklis, kuris padeda užtikrinti mažas

išlaidas, kartu sukuriant tokius produktus, kurie skatina augimą.

Kyla klausimas, ar Kukas yra tas žmogus, kuris galėtų vadovauti

kompanijai, sukurtai pagal Stivo Džobso galvoje užgimusį paveikslą.

Visuomenėje Kukas buvo žinomas kaip plačiai besišypsantis ir są-

mojingas žmogus. Verta prisiminti ir tuos laikus, kai Apple buvo

svarbu įtikinti asmeninių kompiuterių vartotojus pirkti Macintosh

kompiuterius, o kompanija pasirūpino, kad Macintosh

118/254

kompiuteriuose būtų galima įdiegti Windows operacinę sistemą. Vie-

name Macintosh kompiuterius pristatančiame renginyje Kukas

demonstravo tokią kompiuterių galimybę. Rodydamas nekenčiamą

kompanijos Microsoft programinę įrangą Kukas apsimestinai rimtai

pareiškė: „Mano nugara nubėgo pagaugais, bet tiesa yra neginčijama,

ji veikia.“ Kartą investuotojų grupei jis pareiškė, kad „Maslou poreikių

piramidėje iPhone yra žemesnėje pakopoje po maisto ir vandens“, –

tokie buvo grupuotės Sanford Berstein tyrimų analitiko Tonio Sakon-

agio (Toni Sacconaghi) žodžiai, kuris savo ausimis girdėjo šias

šmaikščias pastabas.

Remiantis Makobio verslo vadovų skirstymu pagal kategorijas Ku-

kas yra klasikinis manijos apimtas vadovas, kuriam svarbiausia, kad

viskas vyktų sklandžiai, tačiau jis nesugeba įsivaizduoti, kaip reikėtų

tvarkytis. Jis taip atkakliai vengė atsidurti dėmesio centre, kai Džobsas

dar buvo gyvas, kad vargu ar pasikeis dabar. Nors per savo kaip nau-

jojo Apple generalinio vadovo pirmąjį viešą pasirodymą, kurio metu

buvo pristatytas naujasis iPhone 4S, jam sekėsi visai neblogai. Ge-

bėdamas išlikti tokioje pozicijoje jis pelnys kitų vadovų palankumą.

Kuko gerbėjai atkakliai tvirtina, kad jis gali lygiai taip pat gerai įkvėpti,

kaip ir skirstyti užduotis. „Jei manote, kad charizma yra įgimtas ir

neabejotinas dalykas, tuomet jis turi ją, – tokie buvo Džono Tompsono

(John Thompson), tyrimų kompanijos Heidrick & Struggles, Apple

užsakymu užverbavusios Kuką, vicepirmininko žodžiai. – Jis niekada

neperdeda. Tačiau nebūna ir pernelyg kuklus. Klausydamas jo

susimąstai: Labai panašu, kad šis vyrukas kalba tiesą.“

119/254

Kai Stivas Džobsas dar buvo sveikas, jį neretai būdavo galima pietų

pertraukos metu pamatyti Apple valgykloje, kur jis pietaudavo kartu

su Džonatanu Aivu. Keturiasdešimt ketverių Aivas, draugų, kolegų ir

dizaino srityje besisukančių tipelių vadinamas Džoniu, yra vienintelis

žmogus Apple, kurį Džobsas toleravo ir mėgo kartu su juo rodytis

viešumoje. (Tikėtina, kad Džobsas jautė nuoširdų prieraišumą Aivui, o

gal net troško, kad šis visada būtų viskuo patenkintas.)

Kartą Aivas buvo nufilmuotas kuriant Apple filmą apie tai, kaip yra

gaminamas aliumininis vientisas MacBook Air korpusas. Aivą galima

išgirsti kalbant vienoje kiekvienais metais vykstančioje dizaino konfer-

encijoje. Vyras yra sukūręs garsiausių Apple produktų dizainą. Jo

kūrybos rezultatus galima pamatyti Niujorko Moderniojo meno

muziejuje, taip pat Paryžiaus Pompidu centre. 2006 metais karalienė

Elžbieta II suteikė jam Britanijos imperijos ordino komandoro laipsnį,

kuris tik viena pakopa žemesnis už riterio.

Nors dauguma mano, kad Džobsas vienaip ar kitaip pats sukūrė

Aivą, dizaineris Apple atsidūrė dar prieš Džobsui sugrįžtant į korpora-

ciją. Pabaigęs Jungtinės Karalystės Niukaslo politechnikos uni-

versitetą (kuris dabar vadinamas Nortumbrijos universitetu) kartu su

verslo partneriu Aivas įkūrė dizaino studiją Tangerine. Čia buvo kuri-

ami tokie produktai kaip šukos, darbo įrankiai, o prieš jam išeinant

buvo pradėti kurti unitazai. Tangerine kažkiek dirbo prie Apple

nešiojamųjų kompiuterių dizaino. Taip 1992 metais Aivas įsidarbino

Kalifornijoje, o po ketverių metų tapo garsiosios kompanijos vyriausi-

uoju dizaineriu, kuruojančiu pramoninį dizainą. Tai įvyko dar tomis

dienomis, kai Džobsas nebuvo sugrįžęs į Apple. 1997 metais Džobsas

sugrįžo. Pamatęs Aivo sukurtus dabartinių produktų prototipus, Džob-

sas iš karto pamėgo dizainerį. Netrukus Aivas vadovavo kuriant iMac,

120/254

ryškiaspalvio kompiuterio su beveik permatomu ekranu, padėjusiu iš-

saugoti kompaniją, dizainą.

Aivas prisijungė prie glaudžiai bendradarbiaujančių lojalių dizain-

erių komandos, kurią sudarė dvidešimt žmonių. Ši grupė buvo ypat-

inga tuo, kad gyvavo ilgus metus, per tą laiką jos sudėtis nepakito.

„Esu labai mažos komandos dalis. Mes kartu jau daug metų, – tokie

buvo Aivo žodžiai, kai jis 2006 metais davė interviu per Radical Craft

dizaino konferenciją. – Ši grupė išskirtinė tuo, kad joje vyrauja ypat-

inga energija ir ypatingi momentai, kai ką nors suvoki kaip maža

grupė.“ Dauguma šių pramoninį dizainą kuriančių kolegų atvyko iš

Britanijos ir iš kitų šalių. Pramoninio dizaino komandą, taip pat kitas

dizainą kuriančias grupes prižiūri po visą pasaulį keliaujanti dizainerių

verbuotoja Čelin Džaidar (Cheline Jaidar). Jos apsilankymas tolimi-

ausiose dizaino mokyklose prilygsta karališkajam vizitui. Aivas jaučia

meilę Japonijai. Jis buvo nuvykęs į tą šalį, kad galėtų stebėti, kaip yra

kalami samurajų kardai. Vienu metu norėjo pasamdyti dažymo in-

žinierių, dirbantį vienoje automobilius gaminančioje Japonijos gamyk-

loje. Jis vylėsi, kad šis specialistas galėtų padėti pagerinti Apple pri-

etaisų gruntavimą prieš dažymą.

Aivo draugai, apibūdindami jį, vartoja tokius žodžius, kaip mielas,

jautrus, paprastas. Šiais žodžiais retai kada būdavo bandoma apibūd-

inti Aivo vadovą Stivą Džobsą. Kad ir koks mielas Aivas būtų, net ir

jam kalbant apie Apple reikia elgtis apdairiai. (Jo asistentas socialinia-

me tinkle, skirtame bendrauti su verslo partneriais, LinkedIn, savo,

kaip Aivo asistento, darbą apibūdino dvejopai: „Būtina pasirūpinti

Pono Aivo dienotvarke, korespondencija, saugumu, dovanomis, ren-

giniais, kelionėmis, namais, biuru ir susirinkimais“; be to: „Rūpintis

ypatingu diskretiškumu.“) Aivo šlovė dizaino pasaulyje suteikia jam

121/254

teisę poetiškai postringauti apie Apple kuriamą dizainą, o gal net apie

kompanijos virtuvę. „Mums patinka viską išanalizuoti iki smulkmenų

ir suvokti, kaip yra pagaminti daiktai“, – tokie buvo jo žodžiai, ištarti

2006 metais, kai davė interviu dizaino konferencijos metu. Šio inter-

viu ištrauka:

Kai mus kas nors sudomina, mes imamės tolesnių veiksmų,

pavyzdžiui... nuvykstame į šiaurės Japoniją, kur kalbamės su meis-

tru, stengdamiesi išsiaiškinti, kaip būtų galima vienokiu ar kitokiu

būdu suformuoti metalą. Kai galiausiai išsiaiškini, tai, be jokios

abejonės, išplečia tavo dizaino galimybes. Dabar tu gali kurti kur

kas kaprizingesnes formas. Produkto architektūra pamažu tampa

pavaldi tau, nes perpratai medžiagą, kurią pasitelki kurdamas. Dėl

šios priežasties mes nekuriame daug produktų, nes kiekvienam

produktui sukurti reikia nemažai laiko ir dėmesio.

Aivas kalba apie tai, ką bet kuris geras dizaino studentas suvoktų

kaip šio amato pagrindus. Tačiau jo žodžiai verti dėmesio todėl, kad

jais dizaineris akcentuoja du esminius su Apple susijusius aspektus:

pirmas aspektas – išsamus analizavimas ir stebėjimas. Svarbiausia yra

tai, kad produktas bus baigtas tada, kai bus iki galo pagamintas. Ar at-

sirastų toks žmogus, kuris išdrįstų pasakyti samurajų kardus gamin-

ančiam meistrui, kad netrukus baigsis terminas kardui nukalti? An-

trasis aspektas slypi Aivo ištartuose žodžiuose, kad „mes nekuriame

daug produktų“. Čia slypi Apple idėja kurti pavienius produktus ir ge-

bėjimas sakyti „ne“ netinkamiems projektams. Kompanija pasižymi

tuo, kad jos kuriamų produktų dizainas yra be galo meniškas.

122/254

Aivas taip pat pasižymi savitu stiliumi. Kresnas, plikas, niekada

nenusivelkantis juodos spalvos sportinių marškinėlių. Vyras yra vien-

intelis valdančiosios komandos narys, į darbą kursuojantis iš San

Fransisko, kur gyvena su žmona Hetera ir dvyniais sūnumis. (Apple

dizaineriai, taip pat jaunesnieji inžinieriai bei darbuotojai, dirbantys

iTunes grupėje, kur kas labiau linkę gyventi mieste, o ne priemiesčiu-

ose.) Spaudoje yra pasitaikę pranešimų apie garsius dizainerio

draugus, taip pat priklausančius dizainerių gildijai. Neretas Aivo

draugas yra britas, pavyzdžiui, muzikos pasaulio garsenybė, diskotekų

vedėjas Džonas Digvidas (John Digweed) ir mados dizaineris Polas

Smitas (Paul Smith). Kai kartą 2011 metais britų kilmės scenaristas

Aleksandras Čau-Stiuartas (Alexander Chow-Stuart) parašė elektron-

inį laišką Aivo draugo draugui, paklausdamas, ar lankydamasis Kuper-

tine kartu su mokyklinio amžiaus sūnumi jis galėtų pasimatyti su

garsiuoju dizaineriu, Aivas ne tik sutiko, bet dar padovanojo berniukui

iPod bei surengė pasivaikščiojimą po Apple teritoriją. (Čau-Stiuartas

labai palankiai apie šį vizitą atsiliepė savo elektroniniame

dienoraštyje.)

Vienu metu už kompanijos ribų esantys žmonės labai mėgo spekuli-

uoti mintimis, kad dėl savo populiarumo Aivas vieną dieną gali

pakeisti Džobsą, užimdamas generalinio kompanijos vadovo vietą.

Apple dirbantys žmonės niekada šių kalbų nevertino už gryną pinigą,

kadangi jiems buvo gerai žinoma, kaip pasyviai Aivas vertina galimybę

valdyti šį verslą. Be to, jam jau kartą buvo tekę pajusti, ką reiškia būti

verslininku. Prieš ateidamas į kompaniją dizaineris rūpinosi savo

verslu Londone. Jam tai netiko. „Vadovauti kompanijai man buvo

tikrų tikriausias vargas. Labiau už viską norėjau susitelkti ties dizaino

kūrimu“, – yra pasakojęs jis. Akivaizdu, kad jam tai svarbiausia.

123/254

Mes žinome, kad galimybės Aivui tapti kompanijos generaliniu vadovu

Apple dirbantys žmonės nevertino rimtai. Tačiau iki Stivo Džobso

valdymo eros pabaigos likus vos keleriems metams atsirado vienas

vadovaujančias pareigas užimantis darbuotojas, pasižymintis savy-

bėmis, tinkamomis žmogui, galinčiam perimti kompanijos vadžias į

savo rankas. Tas žmogus buvo Skotas Džeimsas Forstalas, keturias-

dešimt trejų metų programinės įrangos inžinierius. Jo veiklos sritis yra

vartotojo sąsajos dizaino kūrimas. Per savo karjerą šis žmogus buvo

dirbęs dviejose Stivo Džobso įsteigtose kompanijose. Vartojojo sąsaja

reiškia būdą, kai kompiuterių naudotojai gali manipuliuoti tuo, kas yra

matoma ekrane. Tokia sąveika palengvina naudojimąsi kompiuteriu,

procesas tampa kur kas malonesnis. Daugelis vartotojų jos net

nepastebi, tačiau paprastas, elegantiškas ir sumanus naudojimasis

Apple sukurtais kompiuteriais yra tas išskirtinis bruožas, kuriuo

pasižymi kompanijos sukurti produktai. O tai rodo, koks svarbus For-

stalo vaidmuo.

Forstalas yra liesas, tamsaus gymio vyrukas, dažnai vilkintis

užtrauktuku užsegamus megztinius. Savo tamsių plaukų kupetą For-

stalas mėgsta sušiaušti taip, kad šie styrotų į viršų. Jis užaugo Vašing-

tono valstijoje, karinio jūrų laivyno vado šeimoje. Stanfordo uni-

versitete studijavo simbolines sistemas ir įgijo šios srities bakalauro

laipsnį. Vėliau tęsė magistro studijas, įgydamas kompiuterių mokslo

magistro laipsnį. Vos tik baigęs universitetą iš karto prisijungė prie

NeXT kompanijos komandos. 1997 metais perėjo į Apple, kur ilgus

metus užėmė vienokias ar kitokias vadovo pareigas programinės įran-

gos sferoje. Jis užsitarnavo sumanaus ir ambicingo inžinieriaus,

nekantraujančio kilti karjeros laiptais, reputaciją.

124/254

Tačiau Forstalas gyveno savotiškame šešėlyje, kol galiausiai buvo

pradėtas kurti iPhone ir atsirado galimybė jam sužibėti kompanijoje.

Forstalo vadovaujama komanda modifikavo programinę įrangą, kuri

iki tol naudota kuriant Macintosh, OS X, ją pritaikant iPhone tele-

fonams. Galiausiai jis tapo mobiliąją programinę įrangą kuriančios ko-

mandos vadovu. Jis labai stipriai prisidėjo prie iPhone ir iPad sėkmės.

(Kartu su iPod pajamos iš šių prietaisų 2011 metais sudarė 70 pro-

centų visų Apple pajamų, o pajamos iš Macintosh kompiuterių sudarė

viso labo 20 procentų.) Vertinant pagal prioritetinę Apple sistemą, iOS

prietaisai užima aukščiausią poziciją. Pavyzdžiui, šiandien kur kas

daugiau pastangų dedama tobulinti Macintosh sistemas, pavyzdžiui,

iLife komplektą, pritaikytas iPad, o ne pačiam Macintosh. Tokia kom-

panijos veiklos plėtra dar labiau prisideda prie Forstalo populiarumo.

Forstalas giriamas už tai, kad yra nepamainomas, užsispyręs, didelį

dėmesį skiria detalėms, šaltakraujiškas. Savo darbo kabinete jis turi

didinamąjį stiklą, tokį patį, kokį naudoja juvelyrai. Naudodamasis juo

Forstalas gali įžiūrėti kiekvieną menkiausią elementą, kad įsitikintų, ar

viskas padaryta tinkamai. Sąveikos su vartotoju paprastumas yra vien-

as iš svarbiausių Forstalo indėlių. „Jis suvirškina Stivo vizijas“, – toks

vieno buvusio Apple vadovo pastebėjimas.

Jei ir būtų galima ką nors kritiško pasakyti apie Forstalą, tai tik tiek,

jog jis į viską žiūri kur kas ambicingiau nei bet kuris kitas Apple

skyriaus ar grupės vadovu dirbantis asmuo. Forstalas per pastaruosius

kelerius metus be jokių skrupulų įgijo įtakingo asmens poziciją. Puse

lūpų kalbama, kad palankios aplinkybės susiklostė tada, kai Džobsas

gydymosi sumetimais buvo pasitraukęs iš posto. Forstalas taip pat į

rankas perėmė pramonės srities vadovo vadžias. Ilgus metus vyras

vairavo gerokai nudrožtą Toyota Corolla. Tačiau su turtais, kurie

125/254

pirmajame dvidešimt pirmojo amžiaus dešimtmetyje lydėjo visus

aukščiausio rango Apple vadovus, jo gyvenime atsirado ir geresnis

automobilis: galiausiai jis nusipirko lygiai tokį patį sidabro spalvos

kupė tipo Mercedes, kokį vairavo Džobsas. (Forstalas galėjo dar labiau

supanašėti su Džobsu dėl vienos kur kas rimtesnės priežasties. Pir-

mojo dešimtmečio viduryje jam ne juokais buvo kilusi panika dėl

sveikatos. Dėl grėsmingų skrandžio skausmų Forstalui teko kreiptis į

medikus, gulėti ligoninėje. Laimei, jam pavyko išsikapstyti.)

Kaip ir Aivas Forstalas, Forstalas turi veiklos už Apple ribų. Kartu

su žmona Mole, įmonių teisės specialiste, yra didelis JAV rengiamo

muzikinio konkurso Amerikos dievaitis (American Idol) gerbėjas.

Jiedu dalyvavo Los Andžele vykusiame šio populiaraus televizijos šou

finale. Forstalas yra fanatiškas San Fransisko beisbolo komandos Gi-

ants gerbėjas, taip pat kasmet įsigyja viso sezono Stanfordo uni-

versiteto moterų krepšinio komandos varžybų abonementą. Džobso

valdymo eros pabaigoje Forstalas ėmė vis dažniau dalyvauti Apple

renginiuose kaip pranešėjas. Buvę kolegos gyrė jį kaip aukščiausios

klasės oratorių. Apple apskritai vos vienas kitas vadovas gauna galimy-

bę pasirodyti viešumoje. Todėl Forstalo vieši pranešimai savo reikšme

ilgamečių korporacijos stebėtojų buvo prilyginami sovietinei realijai,

kai Šaltojo karo laikotarpiu prie Lenino kūno šalia Brežnevo stovi jo

įpėdinis. Forstalas skiriasi nuo savo nuobodų kolegų dar ir tuo, kad

turi patirties kalbėti viešai. Tokią patirtį Forstalas įgijo ankstyvoje

jaunystėje, kai mokydamasis Olympic vidurinėje mokykloje buvo

teatro trupės Lalapaluzos paukštis aktorius. Trupė savo spektaklius

rengdavo keliose Forstalo gimtojo miesto Bremertono, kuris yra

Vašingtono valstijoje, pradinėse mokyklose. Būdamas abiturientas jis

atliko pagrindinį vaidmenį Stefeno Sonheimo (Stephen Sondheim)

126/254

miuzikle Svynis Todas. Dar besimokydamas prestižiniame Stanfordo

universitete Forstalas užsiėmė ir kur kas rimtesne veikla. Jis, kaip ir

vienas iš būsimosios kompanijos Yahoo! steigėjų Džeris Jangas (Jerry

Yang), priklausė brolijai Fi Kapa Psi (Phi Kappa Psi).

Būdamas aštuoneriais metais jaunesnis už Timą Kuką Forstalas

galėtų be vargo tapti kandidatu generalinio vadovo pareigoms užimti,

ypač jei direktorių taryba nuspręstų, jog kompanijai reikia tokio gen-

eralinio vadovo, kuris galėtų bendrą vaizdą ir detales matyti taip, kaip

tą sugebėjo Stivas Džobsas. Dar Džobsui esant gyvam Forstalas turėjo

galimybę pakliūti į įtakingus Silicio slėnio sluoksnius. Anksčiau tokią

galimybę turėjo tik Džobsas. Kadangi iPhone ir iPad ėmė duoti milžin-

išką pelną Apple ir kompanijoms, kuriančioms taikomąsias programas

korporacijos gaminamiems prietaisams, ėmė stiprėti Apple ambicijos

padidinti tokių jai dirbančių kompanijų skaičių, taip dar labiau įsitvir-

tinant verslo pasaulyje. Pavyzdžiui, 2011 metais Forstalas vedė derybas

su grupe mobiliesiems prietaisams pritaikomas programas gamin-

ančių kompanijų, finansuojamų iš įtakingos rizikos kapitalo kompani-

jos Kleiner Perkins pinigų. Metas Merfis (Matt Murphy), Kleiner Per-

kins partneris, vadovaujantis į mobiliesiems prietaisams pritaikomas

programas orientuotam investiciniam fondui iFund, giria „berniokišką

Forstalo entuziazmą“ bei jo norą įsiklausyti į tai, ką kalba verslininkai,

kuriuos finansuoja Merfis. Atrodo, kad šis ratas taip pat palankiai ver-

tina Forstalą. „Jis įžvalgus, realiai situaciją vertinantis ir talentingas

inžinierius, sugebantis labai aiškiai išdėstyti savo koncepciją, – pasid-

alijo mintimis vienas iš Kleiner fondo finansuojamas verslininkas,

kuriam teko bendrauti su Forstalu. – Jis pasižymi visomis

reikiamomis savybėmis.“

127/254

Grupelė kitų aukštas pozicijas užimančių vadovų papildė reikiamų

savybių sąrašą. Džefas Viljamsas (Jeff Williams), Timo Kuko dešinioji

ranka, vos tik Kukas pakilo karjeros laiptais, perėmė iš vykdančiojo

direktoriaus pareigas. Viljamas yra Kuko antrasis „aš“. Jiedu kilę iš

JAV pietinės dalies. Abu savo karjeros kelią pradėjo kompanijoje IBM,

abu Diuko universitete įgijo verslo administravimo magistro laipsnį.

Kaip ir Kukas, Viljamsas yra aukštas, liesas ir pražilęs. Abu vyrai tokie

panašūs, jog, Apple vadovų pastebėjimu, iš nugaros juos būtų nesunku

supainioti. Bobas Mansfildas (Bob Mansfield) vadovauja techninės

įrangos grupei. Šis kresnas inžinierius prie Apple prisijungė 1999

metais, kai korporacija įsigijo Mansfildo ankstesnę darbovietę, kom-

paniją Raycer Graphics, gaminusią grafikos lustus. Mansfildas yra

ramesnis už savo kolegas (šia prasme Mansfildą būtų galima prilyginti

jo ilgamečiam bosui Kukui). Nors ilgą laiką jis buvo vyresnysis Macin-

tosh techninės įrangos inžinerijos grupės viceprezidentas, Mansfildas

yra atsakingas už bet kokios įrangos mechaninę dalį, tarp jų iPod,

iPhone, iMac.

Dar vienas už produktus atsakingas vadovų komandos narys yra

Edis Kju (Eddie Cue), ilgametis Apple už sandorius atsakingos grupės

vadovas, taip pat interneto paslaugų grupės vadovas bei ilgametis dar-

buotojas, į kurį Džobsas visada kreipdavosi, jei reikėdavo išspręsti

kokias nors problemas. Kju vedė pirmines derybas dėl iPhone su kom-

panija AT&T. Kai Džobsui reikėjo pamainos vadovauti Apple

MobileMe elektroninio pašto paslaugas kontroliuojančiai grupei, jis

kreipėsi į Kju. Tačiau Džobsas niekada nepasiūlė Kju į aukščiausias

Apple hierarchijos pozicijas. Kju pakėlimas į aukštesnes pozicijas buvo

pirmasis viešas Kuko ėjimas, parodęs, kad žemiau Kuko pagal hier-

archiją esantis „derybininkas“ anksčiau ar vėliau, susiklosčius

128/254

aplinkybėms, gali įžengti į vadovų, kontroliuojančių produktų kūrimą

ir gamybą, grupę.

Šiuos žmones sieja jų ilgametis darbas Apple. Korporacijos kultūra

tokia neeilinė, jog naujokams tenka susidurti su daugybe keistenybių.

Bobas Mansfildas kompanijoje dirba trumpiausiai – dvylika metų.

Skotas Forstalas dirbti Stivui Džobsui pradėjo iš karto vos tik baigęs

mokslus. Nėra jokių realių įrodymų, ar naujokams, į kompaniją

atėjusiems pastaraisiais metais, yra pavykę įsitvirtinti ir išlikti aukšči-

ausiuose sluoksniuose. Galime pateikti tik priešingą ir liūdną Marko

Peipemasterio (Mark Papermaster), kurio karjera Apple truko labai

trumpai, pavyzdį.

2008 metų spalį Apple paskelbė samdanti Peipemasterį, kompani-

jos IBM veteraną, vadovauti iPod ir iPhone gaminančiai grupei. Peipe-

masteris turėjo pakeisti Tonį Fadelą (Tony Fadell), vadovavusį iPod

komandai. Tuo metu po nesiliaujančių konfliktų su Džobsu Fadelas

buvo pasitraukęs iš Apple. Buvo keista, kad Apple talentingos pamain-

os ieško IBM. Pastarajai nepatiko, kad Apple nori persivilioti Peipe-

masterį. Bandydama tam užkirsti kelią kompanija kreipėsi į teismą.

Tokia situacija tęsėsi iki kitų metų sausio, kol teismas galiausiai leido

Peipemasteriui prisijungti prie Apple komandos. Tai įvyko balandžio

pabaigoje, praėjus pusmečiui nuo tos dienos, kai Peipemasteris buvo

pasamdytas.

Peipemasteris kompanijoje išdirbo trumpai. Ši istorija pastūmėjo

Apple atsargiau vertinti savo planus ateityje samdyti kitų kompanijų

aukšto rango vadovus. Tuo metu, kai Apple pradėjo dirbti Peipemas-

teris, Stivas Džobsas laikinai nevadovavo kompanijai, nes gydėsi.

Naujasis darbuotojas daugybę kartų ignoravo prašymą susėsti pokal-

bio. Kai Džobsas grįžo, kompanijos darbuotojai išreiškė jam savo

129/254

nuomonę, kad Peipemasteris netinka eiti pareigas. Vyras nesugebėjo

atlikti savo pareigų, tinkamai rūpintis vadovaujamu skyriumi. „Peipe-

masteris yra tikrai mielas vyrukas, kaip sakoma vyrukas, su kuriuo

mielai išlenktum bokalą alaus, – tokie buvo žmogaus, tuo laikotarpiu

Apple dirbusio kartu su Peipemasteriu, žodžiai. – Jis šiltas, kantrus,

įsiklausantis. Tokios žmogaus savybės netinkamos Apple. Šią skaudžią

tiesą suvokė visi.“ Kalbama, kad grįžęs į darbą Džobsas beveik visiškai

nekreipė dėmesio į Peipemasterį. Tai reiškė, kad Peipemasteris gener-

alinio vadovo buvo vertinamas kaip kvailys.

Kai 2010 metų birželį Apple į rinką išleido patobulintą iPhone,

kompaniją užplūdo gausybė skundų. Kalbant telefonu nuolat nutrūk-

davo pokalbis. Šį epizodą kažkas praminė „Antenos užkarda“.

Pavadinimas kilo iš to, kad Stivas Džobsas asmeniškai problemos

priežastimi įvardino mobiliuosiuose telefonuose įmontuotą sugedusią

anteną. (Džobsas teigė, jog tikriausiai kalbėdami telefonu žmonės

netinkamai jį laiko. Problemai spręsti buvo pasiūlytas guminis dėklas.)

2010 metų rugpjūčio 7 dieną pasklido kalbos, jog Peipemasteris, kuris

kontroliavo inžinerinį telefono kūrimo procesą, tyliai pasitraukė iš

Apple. Po kurio laiko jis tapo kompanijos Cisco viceprezidentu, o 2011

metų pabaigoje užėmė vyriausiojo už technologijas atsakingo special-

isto pareigas puslaidininkius gaminančioje kompanijoje AMD. Pri-

etaisų inžinerijos grupės vadžias į savo rankas perėmė Bobas

Mansfildas.

Būdamas generaliniu kompanijos vadovu Stivas Džobsas subūrė lo-

jalių ir gabių pavaduotojų komandą. Šiai grupei jis tiesiogiai vadovavo

beveik iki paskutinės gyvenimo dienos, nors ir buvo pasitraukęs iš

130/254

generalinio vadovo posto. Džobsas taip pat vadovavo Apple direktorių

tarybai, nors palikęs generalinio vadovo poziciją buvo tik jos

pirmininkas.

Istorija apie Arturą Levitą (Arthur Levitt), jo trumpą buvimą Apple

tarybos gretose 2001 metais, iliustruoja, kaip dirbo Džobsas. Kai

Stivas Džobsas paskambino jam ir pakvietė prisijungti prie tarybos,

Levito kaip Vertybinių popierių ir valiutų komisijos, kuri buvo at-

skaitinga Bilui Klintonui, pirmininko kadencija ėjo į pabaigą. Kadangi

Levitas buvo didelis Apple gerbėjas, Džobso skambutis jį nudžiugino.

„Pasakiau jam, kad nėra jokios kitos tarybos visoje Amerikoje, prie

kurios taip stipriai norėčiau prisijungti“, – praėjus dešimt metų

prisiminė Levitas. Levitas nuskrido į Kaliforniją, papusryčiavo su

Džobsu, susitiko su kitais tarybos nariais, dalyvavo svarbiausiame par-

odos Macworld, vykusios San Fransisko Moscone suvažiavimų centre,

renginyje. Jam buvo įteiktas tarybos dokumentų paketas ir būsimų

tarybos susirinkimų kalendorius. Vyras jautėsi pamalonintas gavęs sa-

vo pirmąją jau ne kaip vyriausybės tarnautojo užduotį. Prieš išskrisda-

mas į Rytinę pakrantę Levitas tuometiniam Apple vyriausiajam fin-

ansininkui Fredui Andersonui (Fred Anderson) paliko savo pranešimo

apie tinkamą kompanijos valdymą kopiją.

Kai Levito lėktuvas nusileido, savo telefone jis rado Džobso

pranešimą. „Paskambinau jam. Jis pasakė, kad, jo manymu, man

nepatiktų dirbti taryboje, – pasakojo Levitas. – Jis netiesiogiai norėjo

man pasakyti, kad esu nepageidaujamas.“ Atrodo, kad Džobsui

nepatiko Levito nuomonė apie tai, koks yra tinkamas kompanijos

valdymas, kad tarybos nariai turi lankyti susirinkimus. Laris Elisonas

(Larry Ellison), to meto Apple tarybos narys ir artimas Džobso

draugas, labai retai dalyvaudavo susirinkimuose. „Stivas pareiškė, kad

131/254

man nepatiktų, jog jo „geriausias direktorius“ nesilanko tarybos

susirinkimuose, – pastebėjo Levitas. – Buvau siaubingai nuviltas.“

Džobso pozicija dėl Elisono, kuris iš tarybos pasitraukė 2002

metais, kadangi nesugebėjo lankyti tarybos susirinkimų, parodo, koks

yra generalinio vadovo požiūris į tarybą ir jos vadovavimą. Džobsas ir

toliau vadino Elisoną geriausiu savo direktoriumi. Jis mėgdavo pa-

sakoti istoriją, kaip išdidino žurnalo viršelyje vaizduojamo Elisono

nuotrauką iki natūralaus dydžio ir įtaisė ją tuščioje kėdėje, stovinčioje

Apple susirinkimų salėje. „Aš mėgau pasisukti į jį ir paklausti: „Lari,

ką manai apie tai?“ – prisiminė Džobsas po kelerių metų.

Daugybę metų Apple neturėjo tarybos pirmininko, tik du bendrai

vadovaujančius direktorius – buvusį kompanijos Genentech generalinį

direktorių Artą Levinsoną ir buvusį kompanijos Intuit generalinį

direktorių Bilą Kembelą. Tarybai be generalinio vadovo priklausė tik

šeši nariai. Dauguma jų buvo vienaip ar kitaip artimi Džobsui. Kembe-

las buvo vienas artimiausių Džobso draugų ir asmeninių patarėjų.

Galiausiai jis atsisakė vadovaujančio vaidmens, nes jam ne kartą teko

pasakoti apie Džobso sveikatą, ko jis visai nenorėjo daryti. Mikis Drek-

sleris (Mickey Drexler) kadaise ėjo kompanijos Gap generalinio direk-

toriaus pareigas. Džobsas priklausė Drekslerio vadovaujamai tarybai.

Nepaisant kiekvieno tarybos nario asmeninių sąsajų su Džobsu, vis tik

svarbiausia buvo jos narių turima kvalifikacija. Andrėja Jang (Andrea

Jung), kompanijos Avon Products generalinė direktorė, turėjo

patirties dirbant su vartotojais, todėl užėmė Kembelo, kaip antrojo

direktoriaus, vietą. Alas Goras (Al Gore), buvęs JAV viceprezidentas,

ėjo kompanijos priežiūros patarėjo pareigas, o būdamas aistringas

Apple produktų šalininkas tapo ryškiu pavyzdžiu visiems vartotojams

132/254

(daug metų Džobsas baiminosi, kad Microsoft nutrauks bendradar-

biavimą gaminant Macintosh kompiuterius).

2002 metais išleistoje knygoje Take on the Street Levitas pažymėjo,

kad Apple tarybą sudaro „be galo kvalifikuoti, iškilūs korporacinės

Amerikos nariai“. Tačiau jis pridūrė, kad „taryba ir generalinis direkt-

orius privalo veikti išvien ir pavieniui, tačiau ši taryba veikti pavieniui

nesugebėjo“. Jis pripažino, kad Apple veikė puikiai, kai reikėjo iš es-

mės pakeisti visą kompaniją. Tačiau istorija tuo nesibaigia. „Ne-

didelėms, izoliuotoms taryboms trūksta išorinės perspektyvos, kuri

būtina tuo atveju, jei kompanija susiduria su sunkumais, – užbaigė sa-

vo mintį Levitas. – Kai generalinis direktorius yra toks charizmatiškas,

kaip Džobsas, labai svarbu, kad taryboje pareigas eitų žmonės, suge-

bantys mąstyti savarankiškai, o ne būti vadovybės papildu.“

Niekas neišdrįstų pasakyti, kad Apple yra tokia kompanija, kurioje

susiduriama su problemomis. Nesvarbu, ar kompaniją valdė vienas

žmogus – Džobsas – ar keli, yra akivaizdu, kad Apple pavyko išugdyti

generalinio vadovo poziciją perimsiančius asmenis, kurie galės

pratęsti kompanijos misiją. Kadangi Apple ir toliau slapukaus, kaip

slapukavo neatskleisdama, kokie produktai buvo ruošiami tuo metu,

kai mirė Džobsas, motyvuodama, kad apie produktus galima kalbėti

tik jiems patekus į rinką, mes nesužinosime, kaip sekasi dirbti kom-

panijos tarybai, kol ji susidurs su pirmąja krize, likusi be savo buvusio

lyderio.

133/254

6Pasidalyti žinia

Pirmą kartą Timą Kuką sutikau 2010 metų spalio 20 dieną. Tai

įvyko Apple teritorijoje, kompanijos naujojo produkto paleidimo į

rinką dieną. Prieš dvejus metus keletą mėnesių ruošiau neoficialią

Kuko biografiją, publikuotą žurnale Fortune, kurio viršelyje puikavosi

antraštė Genijus, stovintis už Stivo nugaros: ar gali vieną dieną

gamybininkas tapti kompanijos galva? Joks kitas žurnalistas nėra

taip giliai išanalizavęs jo biografinių faktų, karjeros aspektų ar as-

menybės kaip aš. Tačiau net ir man niekada neteko imti iš jo interviu.

Prisistačiau tada besišypsančiam Kukui. Mums bespaudžiant vienas

kitam ranką, vyliausi, jog Kukas duos man bent menkiausią ženklą, jog

nori su manimi pasikalbėti, gal linktelės, mirktelės, tarsi norėdamas

pasakyti kažką panašaus: O, vyruti, negaliu patikėti, kad paskam-

binai mano Auburno universiteto bičiuliams, su kuriais mokiausi

devintojo dešimtmečio pradžioje, ir mano senajam bosui iš IBM.

Klydau. Tą dieną jo dienotvarkėje nebuvo numatyta laiko

pasišnekučiuoti akis į akį. To nebuvo numatyta Apple scenarijuje.

Kai mudu su Kuku susitikome, stovėjau patalpoje, kurioje paprastai

demonstruojami produktai, po renginio, žiniasklaidos pravardžiuo-

jamo „Atgal prie mako“ (Back to Mac), per kurį Apple pakėlė užsk-

landą nuo grupės naujųjų kompiuterių. Atrodė, kad renginys

dalyvaujantiems žurnalistams yra įprastas. Tačiau Apple darbuoto-

jams, pristatantiems naujus produktus, tie įvykiai neatrodė tokie

įprasti. Kiekvienais metais būna proga, kai yra pristatomi iPhone.

Renginys dažnai sutampa su metine Pasauline kūrėjų konferencija

(Worldwide Developers Conference), kuri vyksta San Fransiske. Tai

renginys, kurio metu pademonstruojama, ką muzikos sferoje siūlo

Apple. Dažnai pristatomos iTunes ir iPod naujovės. Renginiai, kurių

metu pristatomos iPad naujovės, pradėti rengti visai neseniai. Ren-

giniai, kai pristatomos Macintosh naujovės, yra svarbiausi, jie sudaro

pagrindą. Šie trys iki smulkmenų sudėlioti gaminiai pristatomi vienoje

iš trijų galimų vietų: didžiuliame San Fransisko suvažiavimų centre

Moscone, kur kas intymesniame teatre, esančiame netoli Yerba Buena

menų centro, arba Apple Renginių salėje, skirtoje viešiems ren-

giniams, kuri yra Kupertine, Infinite Loop gatvės 4 numeriu

pažymėtame pastate. Nesvarbu, kokioje vietoje vyksta renginys, jo

formatas būna panašus: demonstruojami nauji produktai ir pristatom-

os naujosios paslaugos, dažnai užtikrinama galimybė žmonėms iš arti

pamatyti ir išbandyti demonstruojamus prietaisus. Šių renginių metu

paprastai dalyvauja žurnalistai, investuotojai ir partneriai, pristatant

iPhone – kompanijos, kurios bendradarbiavo kuriant mobilųjį tele-

foną, pristatant iPad – žaidimų, skirtų planšetiniam kompiuteriui,

kūrėjai. Bet svarbiausią vaidmenį atlieka spaudos atstovai, nes būtent

jie turi apžvelgti įvykius ir produktus, atskleisti pasauliui, ką naujo ir

įmantraus sukūrė Apple.

Tą dieną, kai netikėtai susitikau su Kuku, Apple pristatė revoliuciją

technikos pasaulyje sukėlusį naujojo dizaino, vientiso korpuso, be galo

lengvą nešiojamąjį kompiuterį MacBook Air. Kai Apple pristatė

naująjį kompiuterį, jis sukėlė begalinį susirinkusiųjų susidomėjimą.

135/254

Paaiškėjo, kad kompiuteris yra be galo plonas, ploniausioje vietoje jo

storis siekia vos 0,11 colio, arba 0,27 centimetro, o svoris viso labo 2,3

svarai, arba 1,04 kilogramo. Tuo momentu, kai prie manęs priėjo Ku-

kas, atsitiktinai stovėjau šalia krūtinę siekiančio stalo, ant kurio buvo

padėtas demonstruojamas MacBook Air. Kadangi apžiūrinėjau naująjį

kompiuterį, Kukas nieko nelaukdamas manęs paklausė, ką manau apie

naująjį produktą. Nežinodamas, ką gudraus atsakyti, sumurmėjau

kažką, kad jis labai įspūdingas. Jam to užteko, kad galėtų užmegzti

trumpą pokalbį ir papasakoti, kuo išskirtinis naujasis MacBook Air.

Buvo kažkas neįtikėtino, kad informacijos saugojimui kompiuteryje

pradėta naudoti USB atmintinė, kaip ir iPad pakeitęs senojo tipo at-

minties diską. Naujasis kompiuteris buvo neįtikėtinai plonas, lengvas

ir spartus. Panašu, kad niekas ir niekada nebuvo sukūręs nieko

panašaus.

Mudu su Kuku kalbėjomės dar kelias minutes, kol galiausiai šalia

ėmė sukiotis Apple viešųjų ryšių skyriaus darbuotojas. Greta pasirodė

ir Filas Šileris, Apple produktų pasaulinę rinkodarą kontroliuojantis

vyresnysis viceprezidentas. Kitoje patalpos vietoje mačiau Stivą Džob-

są, kuris man pasirodė be galo išsekęs. Jis kalbėjosi su kitais žurnalis-

tais, dar kartą pakartodamas svarbiausius dalykus apie MacBook Air,

kuriuos akcentavo formaliai pristatydamas kompiuterį. Jis nenuleido

akių nuo Apple viešųjų ryšių skyriaus vadovės Keitės Koton. Grupelė

kitų aukščiausio rango vadovų susiliejo su spaudos atstovais, kartojo

svarbiausius momentus, kuriuos akcentavo Džobsas ir Kukas, atskleis-

dami naująsias, galima sakyti, stebuklingas, nešiojamojo kompiuterio

ypatybes.

Koordinuotas pasidalijimas naujovėmis yra klasikinis Apple

bruožas, vienas iš daugybės pavyzdžių, kaip kompanija kuria savo

136/254

įvaizdį, tai darydama apgalvotai, įtaigiai, bet kartu ir tarsi nerūpestin-

gai. Žodžiu, taip, kaip niekas kitas. Prezentacijos yra dar vienas aspek-

tas, išskiriantis Apple iš kitų kompanijų. Kompanija tai daro paprastai,

be jokio įmantrumo. Informaciją vartotojui perduoda suprantama kal-

ba, tarsi kalbėtų apie būtiniausius produktus, suteikdama pasakojimui

įmantrumo prieskonį. Apple sistemą būtų galima įvardinti „Padėk ir

kontroliuok“.

Apple taip pat be galo svarbu ne tik aiškiai, bet ir tinkamai perduoti

žinią išoriniam pasauliui. Tačiau kiekvienai auditorijai ji perteikia žin-

ią skirtingai. Kalbantis su vartotojais informaciją reikia perduoti kiek

galima glausčiau, bet konkrečiai. Kalbant su žurnalistais informacija

tampa produktu, kuriuo Apple dalijasi tik pasvėrusi, ar atskleidusi

konkretų faktą ji daugiau išloš, ar praloš. Prieš pristatydama visuome-

nei, įvesdama į rinką ir pradėdama prekiauti savo naujuoju produktu,

Apple pirma nusprendžia, kas ir kam pasakos apie jį, apie ką bus kal-

bama, kuriems žiniasklaidos atstovams bus suteikta malonė imti inter-

viu. Apple, pristatydama naujoves, daug nekalba, ji tiek daug kartų

nuolat kartoja svarbiausius akcentus, kad bet kuris žmogus tiek kom-

panijos viduje, tiek už jos ribų gali be jokio vargo juos atkartoti.

Apple žinią apie naujuosius savo produktus stengiasi perteikti

paprastai ir aiškiai. Jei apžvelgtume visą kompanijos istoriją, Apple

visada pasauliui pristatydavo tokius produktus ir jų ypatybes, kurie ar-

ba niekada anksčiau neegzistavo, arba pasižymėjo novatoriškomis ir

pažangiomis savybėmis. Paprastas pirmojo iPod dizainas ir geba,

novatoriška išskleidimo ir suskleidimo liečiant funkcija, įdiegta

iPhone, – tai tik du pavyzdžiai.

Norint, kad žmonės pirktų perversmą pasaulyje sukeliančius

produktus, būtina kaip galima aiškiau supažindinti su jais vartotoją.

137/254

Bobas Borčersas, buvęs vyriausias produktų rinkodaros vadovas, kur-

avęs iPhone grupę, papasakojo apie Apple misiją vartotojus supažind-

inti su naujuoju produktu. Konkrečiai kalbama apie 2007 metais

pristatytą naują produktą, kai išmaniųjų telefonų rinkoje dominavo

BlackBerry ir Palm telefonai. „Į rinką paleisdami iPhone būtinai turė-

jome jį pristatyti. Galėjome paminėti visą galybę aparato ypatybių, –

prisiminė jis. – Sudariau ilgą sąrašą, kokias funkcijas gali atlikti

naujasis telefonas, kokiomis savybėmis jis pasižymi.“ Jo žodžiais, iš

ilgo sąrašo Apple vadovai atrinko tris pačius svarbiausius dalykus: tai

buvo revoliucingas telefonas, tai buvo kišeninis prietaisas, kuriuo

galima naršyti internete, be to, tai buvo pats geriausias iki šiol kom-

panijos sukurtas iPod.

Svarbiausia, Borčerso žodžiais, buvo akcentuoti pagrindinius

dalykus, kodėl iPhone yra išskirtinis produktas. Tačiau reikėjo pa-

sakyti tik tiek informacijos, kurios užtektų padaryti vartotojams

įspūdį. „Jei palygintumėte šią strategiją su bet kokiu kitu mobiliųjų

telefonų pozicionavimu rinkoje, suprastumėte, kad ji visiškai kitokia,

– pabrėžė jis. – Tačiau tai buvo žinia, kurią mes stengėmės perduoti

visais įmanomais būdais. Ją buvo galima pamatyti visur.“

Tokį nepaliaujamą vieno ir to paties dalyko kartojimą būtų galima

įvardyti savotišku kultu, tačiau tai vienas iš daugelio būdų, kurį pas-

itelkusi Apple užsitikrina prekės ženklo identitetą, šitaip išsiskirdama

iš kitų rinkos profesionalų. Informacija padeda užsitarnauti klientų lo-

jalumą. Aiškus žinių perteikimas taip pat gali būti svarbus

bendraujant su žemutiniame hierarchijos lygmenyje esančiais kom-

panijos darbuotojais. „Jei man tenka apie naują dalyką kalbėti dieną iš

dienos, geriausia apie jį pasakoti aiškiai, glaustai ir kartojant tuos

pačius aspektus, – pareiškė Borčersas, kuris vėliau išėjo iš Apple ir

138/254

tapo Silicio slėnio kompanijos Opus Capital, rizikos kapitalo įmonės,

investuojančios į naujai kuriamas firmas, bendraturčiu. – Tau ne

juokais įgrysta vienos ir tos pačios žinios kartojimas. Pavyzdžiui, per

dieną gali tekti vesti dvidešimt instruktažų, kurių metu kartojama vi-

ena ir ta pati informacija. Bet būtent to mes ir siekiame, nes žmogus,

kuris klausosi tavo žodžių, juos girdi pirmą kartą. Problemos

prasideda tada, kai dėl nuobodulio imi informaciją modifikuoti ir im-

provizuoti. Todėl esminis dalykas buvo toks: privalai nuolat vartoti

vienus ir tuos pačius žodžius. Galiausiai tavo sakoma litanija įsismelks

vartotojui į galvą, po to jis perfrazuodamas tą pačią informaciją apie

produktą perduos savo draugams.“

Apple šioje situacijoje laimi, nes vartotojai nesijaučia taip, tarsi jais

būtų manipuliuojama. Apple fanatikai ir kiti šios pramonės srities pro-

fesionalai mėgsta juokauti, kad Stivas Džobsas „moka iškreipti tik-

rovę“, nes jo klausantys žmonės lyg užhipnotizuoti įtiki, jog produktai,

apie kuriuos kalba Džobsas, iš tiesų pasižymi pačiomis geriausiomis

savybėmis. Vartotojai tokio jo sugebėjimo nevertina neigiamai,

manydami, jog Apple sugeba realybe paversti jų svajones ir vizijas.

Vartotojus iš visų pusių pasiekia aiškiai suvokiama ir įsisavinama in-

formacija – susisteminta ir paprasta. Be to, perteikdama informaciją

Apple stengiasi išvengti bet kokių nesklandumų.

Atsižvelgiant į tai, kad Apple yra didžiulė hierarchinė organizacija,

reikia paminėti, kad informacija kompanijoje visada pradėdavo sklisti

nuo viršaus. „Stivas buvo puikus pasakotojas, – prisiminė vienas

buvęs vadovas. – Jis galėdavo suregzti istoriją, kurią paskui visa kom-

panija imdavo už pagrindą. Tai neįtikėtina, turint omenyje, jog Apple

139/254

yra nemaža kompanija.“ Vadovai būdavo įpareigoti įsiminti tokias

išgalvotas istorijas, o atėjus laikui jas pasakoti klientams. Informacija,

prieš pasidalijant ja su klientais, būdavo ne kartą gludinama, šlifuo-

jama, vėl iš naujo įvertinama, tobulinama. Galiausiai pirmą kartą Stivo

Džobso ištarti žodžiai apie konkretų produktą tampa nugludintu ir to-

bulu pasakojimu, kuriuo dalijamasi su visuomene.

Dalijimasis pasakojimais su klientais gali atrodyti nerimtas ir vien-

adienis verslo dalykas. Tačiau Džordžas Blankenšipas, aukščiausio

rango vadovas, kuravęs Apple mažmeninę prekybą, paaiškino, kaip

siejasi pasakojimai apie produktus ir paklausos skatinimas. „Jei

grįžtumėte į 2000 metus ir pažvelgtumėte į Apple, pamatytumėte, kad

daugumos žmonių sąmonėje slypėjo toks supratimas apie kompanijos

produktus: jie paprasčiausiai jų nenorėjo, – kalbėjo jis. – Susidūrę su

tokia realybe mes nusprendėme pradėti šviečiamąjį procesą. Turėjome

būti kuo labiau matomi. Anksčiau žmonės ignoruodavo mus, bet

galiausiai mes pasiekėme tokį rezultatą, kad tie patys žmonės ėmė mu-

mis domėtis. Ir tada atsirado galimybė papasakoti jiems apie mūsų

produktus. Apie juos stengiamės pasakoti paprastai, pagarbiai, pa-

slaugiai, draugiškai ir be jokio spaudimo. Mums svarbiausia ne kaina.

Mums svarbiausia produktas.“

Panašiai kaip misionieriai, iškeliavę nežinoma kryptimi atversti toli

gyvenančius žmones į tikrąjį tikėjimą, taip ir Apple vadovai turi tiksliai

ir aiškiai dėstyti savo žinią. „Įsteigiant Apple parduotuves buvo

siekiama apeliuoti į tuos klientus, kuriems reikėjo kažko naujo, o ne

daugybę metų siūlomo Macintosh kompiuterio, – pasakojo Alenas

Olivo (Allen Olivo), tuo metu, kai buvo atidarytos Apple parduotuvės,

jis ėjo už rinkodarą atsakingo vadovo pareigas. Tokie jo ištarti žodžiai

labai priminė tuos, kuriuos girdėjome tariant Blankenšipą. Olivo

140/254

pratęsė mintį: „Turėjome įtikinti skeptiškai nusiteikusius žmones, nes-

inaudojančius mūsų produktais ir nežinančius, ką jie gali padaryti pas-

itelkę šiuos produktus. Tokius žmones, įžengusius į parduotuvę,

privalo pasitikti didelę patirtį turintys specialistai, kurių padedami kli-

entai galėtų pamatyti, paliesti, pajusti ir pasinaudoti Macintosh ir ki-

tais Apple produktais.“

Apple pasakojimų praktika yra labai svarbi, nes perteikiant inform-

aciją apie produktus stengiamasi klientams papasakoti ne apie tai, ką

jie nori įsigyti, bet apie tai, kokiais žmonėmis jie gali tapti. Tai yra

klasikinis „gyvensena“ pagrįstos reklamos pavyzdys, kai yra siūloma

įsigyti kartu su prekės ženklu kuriamą įvaizdį, o ne patį produktą. 1997

metais Apple vykdė savitą Mąstyk kitaip reklamos kampaniją, kurios

metu buvo akcentuojami Gandžio ir Einšteino bei Bobo Dylano portre-

tai (be jokio Apple produkto). Vėliau, reklamuodama iPod, kompanija

sukūrė reklamą, kurioje tamsūs siluetai šoko pagal iš iPod sklindančią

muziką (ant lanksčių tamsių kūnų išsiskyrė tik baltos ausinės ir laidai,

nutįsę žemyn iki lygiai tokių pačių baltų iPod, laikomų rankoje).

Šiomis reklamomis Apple pranoko visas kitas panašia veikla užsii-

mančias kompanijas, nes pardavinėjo ne produktus, o gyvenimo būdą.

Taip, galiausiai Apple pelnė klientų dėmesį. Tačiau buvo labai

svarbu per kiek galima trumpesnį laiką ir kuo detaliau paaiškinti, ką

gali kompanijos gaminami produktai. Prisiminkime 2005 metus, kai į

rinką buvo paleista naujoji iMovie programinės įrangos versija. iMovie

yra viena iš kelių Apple siūlomo iLife programinės įrangos paketo pro-

gramų, kuri standartiškai diegiama į visus Macintosh kompiuterius.

(Gal jūs to ir nežinote, tačiau ji ramiai tūno kiekviename, net ir jūsų,

make. Ją galima pamatyti ekrano apačioje. Programos ikona primena

Holivudo Žvaigždžių alėjos žvaigždę.) Apple pati sukūrė iLife, kadangi

141/254

vos kelios išorinės korporacijos, kurias kompanija samdė kurti progra-

mas savo gaminamiems produktams, užsiėmė Macintosh kompiuteri-

ams skirtų programų rašymu. Kadangi į Macintosh kompiuterius buvo

įdiegtos naudingos programos, šių kompiuterių vertė stipriai išaugo.

Antras žingsnis, kurį turėjo žengti Apple, buvo išaiškinti klientams,

kaip naudotis kompanijos sukurta programine įranga.

2005 metais Apple pristatė didelės raiškos versiją iMovie. Iš savo

rankinių filmavimo kamerų į Macintosh kompiuterius perkėlę nu-

filmuotą medžiagą su šia versija vartotojai galėjo be vargo ją koreguoti.

Tuo metu dar tik pradėjo visuotinai populiarėti didelės raiškos fil-

mavimo kameros, todėl Apple susidūrė su tokiu atveju, kai sunku at-

skirti priežastį ir pasekmę: ji turėjo pademonstruoti vartotojams, kuo

reikšminga yra didelės raiškos vaizdo versija, kad ją būtų galima adap-

tuoti kompiuteriuose, tik tada būtų galima pagrįsti, kuo jos gaminama

programinė ir techninė įranga yra vertingos.

iMovie versija iš esmės buvo skirta savarankiškai kurti vestuvinius

filmus. Tirdama paklausą Apple niekada nevykdo vartotojų apklausos,

kad galėtų nuspręsti, kokius produktus gaminti. Tačiau ji didelį

dėmesį skiria tam, kaip klientai naudoja kompanijos gaminamus

produktus. Todėl rinkodarą prižiūrinti komanda, atsakinga už iMovie

didelės raiškos versijos paleidimą į rinką, Macworld metinėje paro-

doje, vykusioje 2005 metų sausio 11 dieną, nusprendė nufilmuoti ves-

tuves. Kompanijos nufilmuota ceremonija buvo nuostabi: rafinuotas,

žvakių šviesos nušviestas renginys, vykęs San Fransisko Presidio parke

esančiame karininkų klube. Nuotaka buvo Apple darbuotoja, o pačios

vestuvės buvo nesuvaidintos. Tačiau iškilo problema: Stivui Džobsui

nufilmuota medžiaga nepatiko. Rinkodarą kuruojanti vadovė Ales-

andra Gini (Alessandra Ghini), atsakinga už iLife paleidimą į rinką,

142/254

prisiminė, kad Džobsas filmą peržiūrėjo iki Kalėdų likus vos savaitei.

Džobsas pareiškė, kad nufilmavus San Fransiske vykusias vestuves

nepavyko užfiksuoti reikiamos atmosferos, o tai neleido visapusiškai

pademonstruoti, kokiomis iMovie galimybėmis galėtų pasinaudoti

mėgėjai operatoriai. „Jis pasakė, kad norėtų pamatyti Havajų

paplūdimyje ar kokioje nors atogrąžų vietovėje nufilmuotas vestuves,

– papasakojo Gini. – Turėjome vos kelias savaites, kad sužinotume

apie paplūdimyje planuojamas vestuves ir nuvyktume į jas, kad

galėtume susukti reikiamą filmą, jį suredaguoti, galiausiai sulaukti St-

ivo patvirtinimo. Kadangi laiko nebuvo, viskas turėjo vykti labai

sklandžiai.“

Nors laiko buvo likę nedaug, tačiau piniginių resursų tam netrūko,

komanda ėmėsi veiksmų. Alesandra Gini susisiekė su Los Andželo tal-

entų agentūromis, Havajuose esančiais viešbučiais, tikėdamasi išgirsti,

ar jie žino apie planuojamas vestuves per Naujųjų metų atostogas, o

dar geriau, apie tokias vestuves, kur tuoktųsi patrauklūs jaunavedžiai.

Jiems pavyko paskambinus į Holivude įsikūrusią agentūrą. Daili

agentūros klientė ir jos patrauklus sužadėtinis kaip tik planavo per

Naujųjų metų atostogas susituokti Maujo saloje Havajuose. Apple

pasiūlė sumokėti už nuotakos gėles, nufilmuoti vestuves ir padovanoti

porai sutuoktuvių filmą. Mainais kompanija norėjo teisių į minutės

trukmės filmo ištrauką, kurią pati pasirinktų.

Vestuvių filmavimas buvo rimtas reikalas. Apple kūrybos direktori-

us ir jo komanda išskrido į Havajus. Bendradarbiaudami su vietiniais

floristais jie kūrė pageidaujamą aplinką. Komanda taip pat ne kartą

tarėsi su pora, kuri labai supratingai reagavo į visą kilusią sumaištį.

Filmavimo komanda dieną prieš vestuves apžiūrėjo paplūdimį, kad

galėtų įsitikinti, kurioje vietoje bus saulė. Iš karto po vestuvių

143/254

režisierius pradėjo filmuotos medžiagos peržiūrą. Paskambinęs į Kali-

forniją jis pranešė gerą naujieną: „Esu be galo patenkintas“, – pareiškė

jis. Stivas Džobsas taip pat liko pamalonintas. Iki Macworld likus

kelioms dienoms jis patvirtino, jog filmas yra tinkamas. Galiausiai

svarbiausiu Macworld akcentu tapo minutės trukmės vestuvių klipas,

kuriame buvo matoma, kaip bučiuojasi jaunavedžiai, nuotaka šoka su

savo tėvu, naujai susituokusi pora išeina palydėti besileidžiančios

saulės. Šiek tiek ilgesnės trukmės versijas buvo galima pamatyti an-

onse, kuris buvo demonstruojamas renginio metu bei Apple mažmen-

inės prekybos parduotuvėse. „Tam tikslui buvo išleista labai daug

pinigų, – prisiminė Gini, kuri dirbo, nesukdama galvos dėl išlaidų. –

Kitaip ir negalėjo būti, kadangi viskas buvo daroma paskutinę

minutę.“

Vertinant iš Apple perspektyvos, milžiniškos išlaidos nieko

nereiškė, kadangi šiuo atveju nieko nėra brangiau už Apple prekės

ženklą. Tai kupinas niuansų ir subtilus požiūris. Devynis kartus iš

dešimties klientas nepastebės visų niuansų ir detalių, tačiau ne tai

svarbiausia. Šiaip ar taip Apple produktų vartotojai intuityviai su-

vokia, kad Apple yra aukščiau už visus. Tai atperka visas beprotiškas

kompanijos pastangas, įskaitant ir įvaizdžio kūrimą. Tai paaiškina,

kodėl niekam Apple kompanijoje nešauna į galvą mintis, jog

sumanymas pakviesti Londono simfoninį orkestrą pagroti iMovie

muzikiniams anonsams skirtą muzikėlę yra mažų mažiausiai keistas.

Niekas nė nemirkteli iš nuostabos, kai kuriant įvaizdį išleidžiami

milžiniški pinigai, kurie galiausiai neatsiperka. Kai Apple ruošėsi į

rinką paleisti savo Macintosh kompiuteriams skirtą operacinę sistemą

Snow Leopard, jos rinkodara besirūpinanti komanda planavo

panaudoti vikrios laukinės katės nuotrauką, tačiau norėjo pabandyti

144/254

sukurti dar geresnės kokybės vaizdą. Rinkodaros komanda išsiuntė fo-

tografą, kad jis nufotografuotų nelaisvėje gyvenantį leopardą. Toks

projektas kainavo milžiniškus pinigus. Stivas Džobsas liko nepatenk-

intas rezultatu. „Jis atrodo storas ir tingus, – pastebėjo Džobsas. –

Neatrodo, kad būtų išalkęs ir vikrus.“

Šviesos išsijungia. Laukdama, kas bus toliau, minia nuščiūva. Prieš tai

garsiai plyšavusi muzika (greičiausiai tai populiariu himnu tapusi sena

grupės U2 daina) nutyla. Į sceną išeina Stivas Džobsas, minia suošia.

Vyriausieji Apple vadovai sėdi įsitaisę pirmosiose eilėse. Šalia jų sėdi

garsūs kviestiniai svečiai, pavyzdžiui, rizikos kapitalo kompanijos

Kleiner Perkins Caufield & Byers atstovas Džonas Doeras (John Do-

err) arba Apple direktorių tarybos narys Alas Goras. Jie, kaip ir kiti

susirinkusieji, ploja, juokiasi ir džiaugsmingai šaukia. Kupertine

įsikūrusios Apple kompanijos darbuotojai susirinkę vietos valgyklose,

kur televizorių ekranuose stebi įvykius. Žinant, kaip rimtai Apple ver-

tinamas produktų įslaptinimas, yra aišku, jog salėje susirinkusi pub-

lika ir internetu savo iPad renginį stebintys žiūrovai netrukus pamatys

kažką visiškai naujo. Tai, kas netrukus bus parodyta, bus naujovė ir

Apple darbuotojams. Netgi tie, kurie vienaip ar kitaip prisidėjo į rinką

paleidžiant naująjį produktą, nebūtinai žino, apie ką dar bus pranešta

visuomenei. Jie žino tik tiek, kiek sužinojo dirbdami prie projekto.

Dabar metas Apple pasidalyti svarbiausiomis žiniomis. Stivas Džob-

sas, kalbėdamas apie produktų rinkodarą, ją įvardijo kaip Apple kny-

gos viršelį, po kuriuo slepiasi puslapiuose išdėstyti produktai. Kadangi

produktai yra niekada nesibaigiančio dizaino kūrimo ir gamybos

145/254

proceso rezultatas, labai svarbu tinkamai ir profesionaliai visuomenei

pristatyti Apple triūso vaisius.

Džobsas tokias pateiktuves pavertė stilizuotu spektakliu, kurį

režisuojant buvo svarbus visos kompanijos indėlis. Pavyzdžiui, visame

pasaulyje yra gaminamos didelių keleivinių reaktyvinių lėktuvų dalys,

kurios vėliau yra sujungiamos didžiulėje gamykloje, šitaip užbaigiant

didelių pastangų reikalaujantį procesą. Panašiai ir Apple bendromis

pastangomis atsirenka svarbiausius dalykus, kurie, atėjus produkto

paleidimo į rinką dienai, atskleidžiami susirinkusiai auditorijai.

Ant scenos, susirinkusiųjų akivaizdoje, pradedamas spektaklis, kur-

is iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti kaip absoliuti improvizacija. Jo metu

atskleidžiami svarbiausi dalykai ir vyksta produktų demonstravimas.

Už scenos susibūrę Apple darbuotojai, pasiruošę bet kurią akimirką

imtis visų reikiamų veiksmų. Ilgus mėnesius jie repetavo, siekdami

išvengti bet kokių netikėtumų. Jie atrinkinėja reikiamas skaidres ir

nuotraukas bei visą kitą medžiagą, kurią būtų galima panaudoti šiuo

metu vykstančiai prezentacijai. (Skaidrės, žinoma, demonstruojamos

pasitelkus Apple Keynote prezentacijoms skirtą programinę įrangą,

kuri buvo pristatyta visuomenei 2003 metais kaip atsakas Microsoft

sukurtai kompiuterinei programai PowerPoint. Programinė įranga

išsirutuliojo iš programos, kurią Džobsas naudojo prezentacijų metu.)

Per renginį, skirtą Macintosh kompiuteriui pristatyti, Džobsas

naudojasi specialiu vežimėliu, ant kurio į sceną prezentacijai įvežamas

Macintosh kompiuteris. Scenos užkulisiuose stovi identiškas vežimėl-

is, ant kurio guli identiškas Macintosh kompiuteris, su įkelta lygiai

tokia pačia prezentacija tam atvejui, jei kiltų nesklandumų su pirmuo-

ju kompiuteriu. Pats Džobsas daugybę kartų repetavo pristatymą, kad

kiekvieną dalyką pasakytų tada, kai to reikia. Partneriams taip pat

146/254

reikia kiekvieną kartą tinkamai pasiruošti. Tą jie turi daryti laikydam-

iesi Apple numatyto grafiko ir sudaryto scenarijaus. Vienas svarbi-

ausių partnerių (Apple sukviečia į renginį visas kompanijas, kurių

sukurta programinė įranga įdiegta Apple produktuose, kad jos pa-

demonstruotų, kaip jų gaminiai padeda sukurti bendrą Apple koncep-

ciją) smulkiai papasakojo, kaip praleido pusantros savaitės Kupertine,

kur ruošėsi Apple produkto paleidimui į rinką. Jis susitiko su visais

Apple vadovais ir pačiu Džobsu. Kito aukšto rango vadovo, kuris

pristatė programinę įrangą, įdiegtą į Apple iPhone, padėjėjas prisim-

inė, kaip buvo varinėjami visi susirinkusieji: „Jie liepė mums (taip, ne

paklausė, o būtent liepė) atsakyti, kelintą valandą bus repeticija, ką

mano bosas turės vilkėti ir ką jam reikės sakyti. Su mumis buvo ne

tariamasi, o įsakinėjama.“

Renginio metu paprastai pristatomi keli produktai. Daugybę metų

Džobsas vienas vesdavo visą prezentaciją. Neaukšto rango darbuotojai

pasirodydavo tik retsykiais, kai reikėdavo padėti demonstruojant

produktų savybes. Laikui bėgant kitiems vadovams atitekdavo vis

svarbesni vaidmenys. Paskutinis pristatymo akcentas būdavo skaidrė,

kurioje šviesdavo užrašas DAR VIENAS DALYKAS, reiškiantis kažką

svarbaus, naujo ir įspūdingo. (Toks pats užrašas pasirodė 2005 metais

pristatant iPod Shuffle, 2006 metais penkiolikos colių MacBook Pro ir

2010 metais akibrokštą sukėlusį MacBook Air.) Renginiai, kurių metu

pristatomi muzikos produktai, paprastai užbaigiami garsių atlikėjų –

Džono Mejerio (John Mayer) arba grupės Coldplay žvaigždės Kriso

Martino (Chris Martin) – pasirodymu. 2009 metais dainininkė Nora

Džouns (Norah Jones), užbaigdama renginį, skirtą iTunes, atliko porą

dainų. Buvo akivaizdu, kad dainininkė sutrikusi dėl Apple vykstančių

neurotiškų intrigų ir machinacijų, kurias jai teko iškęsti prieš užlipant

147/254

į sceną. „Toje kompanijoje daugybė slaptų koridorių, paslaptingų

beldimų į duris, – taip kalbėjo ji, ant kaklo pasikabinusi elektrinę git-

arą. – Jaučiuosi taip, tarsi išsilaisvinčiau nuo sunkios naštos ir

galėčiau groti jums. Juokauju.“ Nors buvo akivaizdu, kad ji kalba rim-

tai. Kai Džouns sugrojo paskutinį akordą, Džobsas priėjo prie jos ir

pakštelėjo jai į skruostą.

Žiūrovų miniai išsiskirsčius ir instruktažams pasibaigus, Apple dar-

buotojai kulniuoja nuleisti garą į vieną iš kelių lėbavimo taškų,

pavyzdžiui, XYZ barą, kuris įrengtas W Hotel viešbutyje, stovinčiame

kitoje gatvės pusėje priešais Moscone centrą. Dauguma iš jų nieko

nelaukdami išeis atostogų. Jie žino, kad vos tik sugrįš į darbą prasidės

pasirengimo darbai kitai prezentacijai.

Apple rinkodaros ir komunikacijų komanda dirba pastate, esančiame

kitoje gatvės pusėje, priešais centrinę būstinę Infinite Loop gatvėje. Šis

pastatas vadinamas M-3. Raidė M žymi, kad pastatas stovi Mariani

aveniu. Norėdami patekti į savo darbo vietas rinkodaros specialistai

pirmiausia turi praeiti pro fasadines duris, tada pro dvejas kitas duris,

apeiti šviesiai mėlyną sieną. Ant šios sienos balzganomis sidabro at-

spalvio raidėmis užrašytas gerai žinomas šūkis: SUPAPRASTINTI,

SUPAPRASTINTI, SUPAPRASTINTI. Du pirmieji žodžiai perbraukti

storu brūkšniu.

Be galo paprasti yra ne tik Apple produktai, bet ir pati strategija,

kuria remdamasi kompanija populiarina savo prekės ženklą.

Pavyzdžiui, šabloniniai tekstai, kuriuos galima perskaityti kiekviename

kompanijos pranešime žiniasklaidai. 2011 metų pavyzdys: „Apple kur-

ia Macintosh kompiuterius, kurie yra geriausi asmeniniai

148/254

kompiuteriai pasaulyje kaip ir OS X, iLife, iWork ir kitos profesion-

alios programinės įrangos. Apple yra skaitmeninės muzikos revoliuci-

jos vedlė, pasiūliusi savo produktus iPod ir iTune parduotuvėse. Apple

iš naujo išrado mobilųjį telefoną, sukūrė revoliuciją sukėlusius iPhone

ir App Store. Kompanija neseniai pristatė iPad 2, kuris vertinamas

kaip mobiliosios žiniasklaidos ir kompiuterinių prietaisų ateities

šauklys.“ Tik tiek. Po šiais keturiais sakiniais slepiasi 108 milijardų

JAV dolerių pajamos. Kiekvienas žodis yra kruopščiai parinktas. Kurti

yra pirmasis veiksmažodis. Apie Macintosh kompiuterius užsimenama

pirmiausia, nes jie atsirado anksčiausiai. Apple yra vedlė ir iš naujo

išrado. „Revoliucingas“ kompanijos požiūris pabrėžiamas du kartus,

taip pat akivaizdu, kad jai labiau už bet kurią kitą kompaniją yra svar-

bios inovacijos ir orientacija į būsimus išradimus. Žodžiai parinkti są-

moningai ir apgalvotai. „Frazė Keisti iš pagrindų, – kaip teigė vienas

buvęs Apple rinkodaros specialistas, – Apple gali būti vartojama

dažniau už bet kokias kitas frazes.“

Kompanija labai atsakingai vertina faktą, kaip yra vartojamas Apple

prekės ženklas. Visų pirma iš esmės niekam negalima jo vartoti, kom-

panijoje dirbantiems asmenims taip pat. Konsultacinės kompanijos,

kuri savo interneto svetainėje įdėjo Apple logotipą, norėdama paro-

dyti, jog kompanija yra jos klientė, buvo paprašyta jį pašalinti. Kita

vertus, žmonės, kurie nusiperka Apple produktus, yra skatinami

demonstruoti Apple logotipą: į savo gaminamų produktų pakuotes

Apple įdeda etikečių, kuriose vaizduojamas visiems gerai žinomas

prekės obuolio ženklas. Jos skirtos klijuoti ant absoliučiai visų

įmanomų daiktų, nuo spirale sutvirtintų užrašinių iki automobilių

buferių ir šaldytuvų.

149/254

Darbuotojai, palaikantys glaudų santykį su išoriniu pasauliu,

privalo žinoti svarbiausią kompanijos nuostatą dėl prekės ženklo.

„Svarbu užtikrinti, kad prekės ženklas nenusivalkiotų, – pareiškė Lar-

sas Albraitas (Lars Albrights), vadovas, atsakingas už Apple iAd mo-

biliosios reklamos verslą, iš kompanijos pasitraukęs 2011metais ir

įsteigęs kompaniją SessionM, padedančią kitoms kompanijoms, pagal

savo klientų poreikius pritaikančioms programinę įrangą, išlaikyti sa-

vo vartotojus. – Tai svarbu užtikrinti visais įmanomais būdais. Imd-

amiesi kokių nors veiksmų mes stengiamės galvoti maždaug taip: „Ar

tai gali pakenkti prekės ženklui? Ar mums reikia taip daryti? Ar mes

nesusidursime su pernelyg dideliu pavojumi?“

Apple prekės ženklą prižiūri mažai kam žinomas ir į akis nekrent-

antis Hirokis Asai (Hiroki Asai). Jis Kalifornijos valstijos politechnikos

universitete studijavo spaudinių dizainą. Čia dirbanti grafinio dizaino

profesorė Merė LaPorte (Mary LaPorte) įsiminė jį kaip studentą, didelį

dėmesį skyrusį detalėms ir estetiniam vientisumui. „Jam panorus, kad

plakate matytųsi dėmė, likusi nuo kavos puodelio, ten iš tiesų turėdavo

būti kava, o ne rudas rašalas“, – prisiminė ji.

Baigęs koledžą jis įsidarbino San Fransisko konsultacinėje kompan-

ijoje, kurios klientė buvo kompanija Pixar, o vėliau ir Apple. 2001

metais jis prisijungė prie Apple, kur būdavo tiesiogiai atskaitingas St-

ivui Džobsui. Yra žinoma, kad jo žodis dėl bet kokio rinkodarai

naudojamo dalyko lemiamas, išskyrus pačią reklamą. Iš jo Politech-

nikos universiteto biografijos faktų yra žinoma, kad Asai įgytas išsil-

avinimas ir žinios atitinka Apple nuostatą dėl įvairių sričių apjungimo

į visumą. „Asai vadovauja 200 kūrybinių darbuotojų komandai, kuri

pastarąjį dešimtmetį buvo atsakinga už kiekvieną Apple pakuotę, maž-

meninių prekybos vietų grafinį apipavidalinimą, interneto svetainę,

150/254

elektroninę parduotuvę, tiesioginę rinkodarą, vaizdo medžiagą ir ren-

ginių grafinį apipavidalinimą, – tokia informacija išdėstyta minėtoje

biografijoje. – Jo vadovaujamą komandą sudaro meno direktoriai,

rašytojai, vaizdo grafikos dizaineriai, kūrėjai ir dizaineriai. Komanda

unikali tuo, kad yra vienintelė tokia komanda, galinti kurti dizainą,

gaminti ir organizuoti bet kokius kūrybinius procesus kompanijos

viduje.“ Apple viduje Asai yra žinomas kaip tylus žinovas, sugebėjęs

perprasti Džobso požiūrį į Apple prekės ženklą ir, kaip teigia vienas

kolega, mokėjęs „ištransliuoti Stivą“. Asai taip pat garsėja savo jaun-

atviška išvaizda. Vienas su juo dirbęs vadovas teigė: „Jis atrodo taip,

tarsi po trečio dizaino kurso.“

Kalbant apie reklamą reikia paminėti, kad vadovaujant Stivui Džob-

sui Apple požiūris į ją buvo savitas. Džobso nuomone, reklama yra

esminis rinkodaros dalykas, kurį jis pats kontroliavo. Kas savaitę jis

susitikdavo su Li Klau (Lee Clow), einančiu kūrybos direktoriaus

pareigas daug metų gyvuojančioje Apple agentūroje

TBWA\Chiat\Day. Nuo Džobso taip pat tiesiogiai priklausydavo, kur

reklamos bus demonstruojamos. Jam tikdavo tokios pramoginės

laidos, kurios, jo manymu, labiausiai atitikdavo Apple nuostatą dėl

kompanijos kliento. Šiuolaikiška šeima (Modern Family), Kasdienis

Šou (The Daily Show) ir Šeimos bičas (Family Guy) – tos laidos buvo

vertinamos palankiausiai. Televizijos realybės šou Nuostabios lenk-

tynės (The Amazing Race), Džobso manymu, buvo išradingesnis ir

priimtinas sumaniam žiūrovui, todėl buvo vertinamas kur kas pa-

lankiau už žemesnės moralės televizijos šou Išlikimas (Survivor).

Džobsas ne juokais įsiuto sužinojęs, kad televizijos kanalu Fox News

Channel demonstruojamos laidos Glenn Beck’s metu buvo atsitiktinai

pademonstruota Apple reklama. Džobsas šlykštėjosi Fox News. Jis iš

151/254

esmės nenorėjo, kad Apple reklamuotųsi bet kokių politinių debatų

metu.

Džobsas ir toliau išliko bet kokios spausdintinės žiniasklaidos ša-

lininkas, nors jo vadovaujamos kompanijos gaminamas produktas

iPad kaip tik buvo tas gaminys, kuris tarsi skatino spaudinių išnykimą.

Džobsui be galo patiko idėja dėti Apple reklamas populiariausių šalies

žurnalų nugarėlėse. Paimkite bet kurį populiarų žurnalą ir labai tikėt-

ina, kad jo nugarėlėje pamatysite Apple reklamą. Monika Karo (Mon-

ica Karo), einanti vadovės pareigas agentūroje OMD, buvo paskirta

Apple vardu užsakinėti reklamas. Ji kartais bandydavo įtikinti Džobsą

reklamuoti kompanijos produkciją naujuose leidiniuose. Džobsas, kur-

is garsėjo kaip reklamos meistras, tokį jos reikalavimą atremdavo at-

sakymu: „Rūpinkis žurnalų nugarėlėmis, o aš pasirūpinsiu priekiniais

viršeliais.“

Žinoma, viršeliai neįperkami, bent jau garbių leidinių. Tačiau juos

ypač vertina tie, kam rinkodara nėra paskutinėje vietoje. Džobsas

geriau už bet kurį verslo pasaulio vadovą žinojo, kaip nutūpti ant

priekinio viršelio ir pareklamuoti produktą. Apple taip pat reklamuo-

jasi nemokamai, kadangi jos gaminami produktai kartkartėmis

pasirodo populiariuose televizijos šou ir filmuose. Kompanija teigia,

kad ji niekada nemoka už produktų demonstravimą, tačiau, pasak pa-

saulinės agentūros Nielsen, vien 2010 metais viešai transliuojamų pro-

gramų metu kompanijos produktai buvo matomi 385 kartus.

Be abejo, tokia reklama yra neįkainojama. Prieš paleidžiant į rinką

iPad, kompanija susitarė, jog dvi jos reklamos bus demonstruojamos

televizijos kanalo ABC populiarios situacijų komedijos Šiuolaikinė

šeima metu. Šiai komedijai buvo sukurtas atskiras epizodas apie apki-

autėlį šeimos tėvą Filą Danfį ir jo begalinį troškimą turėti iPad, kuris

152/254

pasirodys kaip tik per jo gimtadienį. „Įspūdis toks, tarsi Stivas Džobsas

ir Dievas lyg susitarę pasveikintų mane, sakydami: „Mylime tave,

Filai“, – tokie buvo serialo veikėjo žodžiai.

Svarbu pažymėti, kad Apple susiduria su dar vienu pranašumo

fenomenu, kadangi visa serialo kūrybinė grupė naudoja korporacijos

produktus. „Esu Apple entuziastas, pametęs galvą dėl mielų prietaisų.

Todėl esu ne juokais pamišęs dėl visų Apple siūlomų daikčiukų, – pri-

sipažino Stivas Levitanas (Steve Levitan), serialo Šiuolaikiška šeima

bendraautoris. – Vienintelis produktas, kurio nekantriai laukiau, buvo

iPhone.“ Levitanas atskleidė, iš kur kilo mintis sukurti iPad epizodą.

„Esame labai išrankūs. Mes mielu noru naudojamės kompanijos

sukurtais produktais.“ Vyras teigė, kad kūrybinė grupė maloniai

nustebo, sužinojusi, kad Džobsas yra jų kuriamo televizijos šou gerbė-

jas. Levitanas kartą išsirengė į Šiaurės Kaliforniją susitikti su Džobsu,

tačiau šis susitikimas nepavyko. Vėliau jis ne kartą turėjo reikalų su

dviem Apple vadovais, kurie įeina į geriausiai Holivude žinomų spe-

cialistų tarpą: iTunes vadovu Edžiu Kju ir Apple produktų integruotos

rinkodaros grupės vadove, dirbančia Niujorke, Sjuzana Lindberg (Suz-

anne Lindbergh). Ji garsėja savo nepamainoma pravarde, kuriai

neprilygtų nė vienas kitas Apple bosas – Dūzgiančioji Vadovė (Direct-

or Buzz).

Vienas iš pačių veiksmingiausių Apple dalijimosi informacija metodų

yra glaudžių ryšių su visuomene palaikymas. Tai dar vienas pavyzdys,

kaip Apple nepaiso visų įmanomų įprastinių korporacinio gyvenimo

taisyklių. Korporacijos nuomone, ryšiai su visuomene yra kruopščiai

153/254

kontroliuojamas, įslaptintas ir negailestingas procesas, orientuotas į

produkto dizainą ir vidaus paslapčių išsaugojimą.

Tiesą sakant, Apple tokį paprastą dalyką kaip kalbėjimą su visuo-

mene apie save vertina labai atsakingai, nes kompanijai labai svarbu,

kas jos vardu kalbėsis su visuomene. Kai Apple 2007 metais į rinką išl-

eido iPhone, viso labo penkiems žmonėms buvo leista kompanijos

vardu kalbėtis su žiniasklaidos atstovais: Stivui Džobsui, Timui Kukui,

Filui Šileriui, Gregui Josviakui (Greg Joswiak) ir Bobui Borčersui. Jos-

viakas buvo iPhone rinkodaros grupės viceprezidentas, o Borčersas

dirbo jam. Du vyriausieji produktų grupės vadovai, kurie sukūrė

iPhone – techninės įrangos grupės vadovas Tonis Fadelas (Tony

Fadell) ir Skotas Forstalas, kurių vadovaujama komanda rūpinosi pro-

gramine įranga, – nebuvo įtraukti į tą sąrašą. Pasak Borčerso, jiedu

nesijautė labai maloniai, būdami atskirti nuo privilegijuotųjų kolegų,

galinčių sėkmingai bendrauti su žiniasklaida.

Borčersas, kuris penkių išrinktųjų komandoje buvo laikomas žemi-

ausiu pagal rangą, paaiškino, kodėl Apple pasirinko tokią strategiją,

neleisdama net vyresniesiems vadovams kalbėtis su žiniasklaida. „Kal-

bant apie tuos vyrukus reikia paminėti, kad jie pranašūs tuo, jog yra be

galo protingi ir žino daug įvairių detalių. Tačiau jie nėra daug

bendravę su žiniasklaida, – tokie buvo Borčerso žodžiai. – Labai tikėt-

ina, kad žiniasklaidos atstovai pateiktų jiems tokių klausimų, į kuriuos

jie galėtų be vargo atsakyti. Tačiau jie neturi patirties lanksčiai išs-

isukti nuo tiesioginio atsakymo.“

Apple ryšių su visuomene skyrius veikia vadovaudamasis požiūriu

„jūs nieko nesužinosite“, o ne „būtina informuoti“. Tai vienas iš svarbi-

ausių aspektų, kuris vyrauja puikiai išmokusioje sakyti „ne“ kompani-

joje. Ryšių su visuomene komandos nariai vykdo ypatingas užduotis,

154/254

kurios paprastai orientuotos į produktus. Produktai yra vienas iš

dalykų, apie kuriuos sukasi visos ryšių su visuomene grupės kalbos.

Svarbiausia šių narių užduotis – faktinės informacijos apie produktus,

esančius rinkoje, kartojimas. Kompanijoje laikomasi tabu principo iš-

girdus klausimus apie dar nebaigtus produktus, asmeninę informaciją

apie Apple vadovus, būsimus kompanijos renginius ir visus kitus

dalykus, susijusius su kompanijos viduje vykstančiais procesais.

Pokalbio telefonu arba susitikimo su Apple atstovu žiniasklaidai metu

iš žurnalisto tikimasi, jog šis stengsis nušviesti visuomenę apie kom-

paniją, užuot siekęs kapstytis jos viduje, bandydamas išgauti kažką be

galo vertingo.

Apple ryšių su visuomene strategija tokia, kad bendraujant su žurn-

alistais, visokio plauko mėgėjais ir karjeristais būtina elgtis labai ap-

galvotai, stengiantis neatskleisti pernelyg daug itin vertingos informa-

cijos. Tokia pozicija yra neįkandama beveik jokiai kitai kompanijai.

Paprastai verslo pasaulyje kompanijos per savo ryšių su visuomene

specialistus stengiasi užmegzti kiek galima glaudesnius santykius su

reporteriais. Jie šnekina juos, meilikauja, pamalonina sensacingomis

naujienomis (jau nekalbant apie tai, kad mėgsta pavaišinti gardžiomis

vaišėmis). Žodžiu, bet kokia kaina stengiasi išlaikyti žiniasklaidos at-

stovus šalia savęs, kad šie iš arti matytų, kas vyksta jų gyvenime,

kviečia juos pas save, kad jie galėtų periodiškai išgirsti naujienas tiesi-

ai iš aukščiausio rango vadovų lūpų.

Apple tokį žaidimą žaidžia tik pačiuose aukščiausiuose sluoksniu-

ose. Keitė Koton, autoritetinga kompanijos pasaulinės komunikacijos

grupės viceprezidentė, vadovauja ryšių su visuomene aparatui. Liekna,

tvirto stoto Koton, kuriai dabar keturiasdešimt šešeri, dešimtajame

dvidešimtojo amžiaus dešimtmetyje dirbo Los Andželo ryšių su

155/254

visuomene agentūroje KillerApp Communications. Čia ji atstovavo

tokioms naujai susikūrusioms skaitmeninių pramogų kompanijoms

kaip RealNetworks ir Virgin Interactive Entertainment. Agentūra

bendradarbiavo su NeXT. Ir nors pati Koton su ja nedirbo, galiausiai

susiklosčius palankiai situacijai – užsimezgus ryšiams su Apple – ji

1996 metais pradėjo tiesiogiai bendradarbiauti su kompanija. At-

sidūrusi aukščiausiose ryšių su visuomene gretose Koton galiausiai

tapo tiesiogiai atskaitinga Stivui Džobsui. Atremdama reporterius ji

skrupulingai saugojo savo boso privatumą. Saugodama kompaniją nuo

išorinio pasaulio ji būna negailestinga kompanijoje dirbantiems

žmonėms. Nesvarbu, kokio rango – žemo ar aukšto – yra Apple dar-

buotojai, kiekvienam vienodai yra taikomas griežtas draudimas kalbėti

Apple vardu su išoriniu pasauliu. Vyrų, įsitikinusių, kad švarių mėlynų

džinsų pora yra tinkama darbo apranga, pasaulyje Koton atrodo iš

tiesų išskirtinė. Vilkėdama dizainerio Aleksanderio Vango (Alexander

Wang) suknelėmis ir avėdama jo kurtus batus moteris savo stiliumi la-

biau dera darbui Manhatane, o ne San Chozė.

Koton sukūrė tokią tvarką, pagal kurią Apple ryšių su visuomene

strategija neatitinka jokių įprastos strategijos normų, kadangi kom-

panijos ryšiai su visuomene plėtojami pagal „vienpusio eismo gatvės“

principą. Kitose kompanijose dirbantys spaudos atstovai, pripratę prie

to, jog reikia nuolat pataikauti žurnalistams ir savo klientams, juos

pakerėti. Apple elgiasi nediplomatiškai. „Jie elgiasi išties agresyviai ir

pradeda tinkamai bendrauti, tik kai kažko nori iš tavęs, – pastebėjo vi-

enas didelės technologijų kompanijos, kuri yra Apple partnerė, at-

stovas spaudai. – Tačiau vos tik ateina laikas, kai jiems tavęs

nebereikia, atrodo, tarsi apskritai nustoji egzistavęs. Jie tiesiogine to

156/254

žodžio prasme liaujasi atsiliepinėję į telefono skambučius. Jokia kita

kompanija negali sau to leisti.“

Apple turi savo ryšių su visuomene favoritus. Tai kelių labai ger-

biamų leidinių reporteriai ir redaktoriai, su kuriais kompanija palaiko

ilgamečius santykius. Tarp tokių elitinių yra žurnalas Fortune, kuriam

kompanija teikia pirmenybę. Itin glaudus bendradarbiavimas

užsimezga į rinką paleidžiant naujus produktus. Tarp leidinių ir Apple

vyksta derybos. Kompanija leidiniui pasiūlo išskirtines teises į inform-

aciją, o šis, savo ruožtu, galimybę reklamuotis išskirtinėmis sąlygomis.

Džobsas yra gyręsis, kad jam pačiam teko 2003 metais puikuotis For-

tune žurnalo viršelyje. Čia buvo išspausdinta jo ir dainininkės Šeril

Krau (Sheryl Crow) nuotrauka. 2002 metais Apple suteikė išskirtines

teises žurnalui Time, kuriame buvo išspausdintas išskirtinis straipsnis

apie plokščiaekranį iMac kompiuterį. Šalia straipsnio antraštės

„Plokščias yra jėga!“ puikavosi Džobso, besišypsančio ir akimis žvel-

giančio į aptakų ekraną, nuotrauka.

Kalbant apie investuotojus, jų atžvilgiu Apple elgiasi taip pat keis-

tai. Kompanijoje dirbanti komanda, kurios paskirtis yra palaikyti ryši-

us su investuotojais, vangiai dalijasi informacija su Volstrito anal-

itikais ir akcininkais. Taip nesielgia jokia kita kompanija. Apple nevyk-

sta finansų analitikams skirtos dienos, kokios paprastai rengiamos

daugumoje kompanijų. Paprastai toks renginys sutraukia šimtus in-

vestuotojų, kurie turi progos pabendrauti su aukščiausio lygio

vadovybe, kuri pasidalija su jais informacija apie kompanijos planus.

Džobso požiūris į investuotojus buvo mažų mažiausiai abejingas, gal

net nepagarbus. „Jis vienintelis mano žinomas generalinis vadovas,

kuris nesivargindavo susitikti su investuotojais, – pasakojo Tonis

Sakonagi (Toni Sacconaghi), dirbantis kompanijoje Sanford

157/254

Bernstein. – Net jei penkerius metus būtum akcininkas, kurio dalis su-

daro 2 milijardus dolerių, per visą laiką tu nesutiktum Stivo Džobso.“

Sakonagi nuomone, iš Apple vadovybės išpešti kokią nors informaciją

neįmanoma misija. Tačiau yra viena išimtis iš taisyklės. „Timas Kukas

yra vienintelis žmogus, galintis suteikti bent kokios informacijos savo

nuožiūra“, – pastebėjo jis.

Taisyklė turi išimtį, kai kalbama apie Apple komunikavimą su visuo-

mene. Kompanija aktyviai stengiasi įtikti (kas yra visiškai priešinga

pastangoms įsakinėti) įtakingiems produktų apžvalgininkams. Iš jų

patys svarbiausi yra du: New York Times dirbantis Deividas Pougas

(David Pogue) ir Voltas Mosbergas (Walt Mossberg), dirbantis Wall

Street Journal. Buvęs Apple iTunes inžinierius prisiminė, kaip praėjus

visai nedaug laiko po savo pirmojo vaiko gimimo sulaukė skambučio į

namus. „Deividas Pougas sudirbo Apple TV projektą, – papasakojo in-

žinierius, turėdamas omenyje šmaikščią ir plačiai skaitomą naujojo

produkto kritiką. – Jie norėjo, kad pasirūpinčiau, jog Deividas Pougas

parašytų tokį straipsnį apie Apple TV, kokio reikia. Pamenu, kaip

jiems pareiškiau: „Jūs tikriausiai juokaujate?“ Nes kai vyksta kokie

nors nesklandumai, norėdamas juos kiek galima greičiau išspręsti

kiekvienas žmogus skambina visiems įmanomiems atitinkamos srities

specialistams. Artėjo laikas, kai Apple TV turėjo būti paleista į rinką.

Kompanijai be galo rūpėjo, kaip šį naująjį produktą priims

visuomenė.“

Pougas (jis taip pat rašo gerai vertinamas, tačiau visiškai netikusias

knygas, skirtas kompiuterių vartotojams) yra laikomas įtakingiausiu

veikėju šioje srityje. Tačiau joks kitas žurnalistas nėra toks

158/254

reikšmingas formuojant visuomenės nuomonę apie Apple, kaip Voltas

Mosbergas. (Asmeninių technologijų sferoje vardas Voltas yra taip pat

žinomas kaip Stivas.) Buvęs karo korespondentas Mosbergas tapo

vienu ryškiausių asmeninių technologijų kritiku Jungtinėse Valstijose,

atstovaudamas vidutinį vartotoją, kuriuo pats save laiko. Nuo antrojo

Stivo Džobso sugrįžimo į Apple, Mosbergas buvo tapęs ištikimu Apple

produktų šalininku, drąsiu kompanijos technologijų vartotoju, nes

jomis paprasta naudotis. Jis teigė, jog korporacijos gaminami produk-

tai pranoksta sudėtingus Microsoft gaminamus ir rinkoje dominuo-

jančius asmeninius kompiuterius. Džobsas atsidėkojo Mosbergui,

suteikdamas jam retą galimybę dalyvauti technologijų konferencijoje

All Things Digital. Tokią teisę taip pat turėjo tik dar vienas spaudos

atstovas – Silicio slėnio žurnalistė Kara Svišer (Kara Swisher).

Jei Mosbergas būtų nepalankiai vertinęs Apple produktus, nekyla

abejonių, kieno pusėn būtų stojęs Džobsas. 2008 metais, kai Mosber-

gas ir daugybė kitų kritikų griežtai sukritikavo MobileMe elektroninio

pašto sinchronizavimo paslaugą, kuria buvo siekiama pamėgdžioti

populiariojo išmaniojo telefono BlackBerry funkcionalumą, Džobsas

pratrūko. Jis sušaukė MobileMe komandos susirinkimą ir išplūdo joje

dirbančius žmones, pareikšdamas, kad nuvylė jį, save ir vienas kitą.

Blogiausia tai, kad jie visuomenės akyse į nekokią padėtį pastatė pačią

Apple kompaniją. „Jūs sutepėte Apple reputaciją, – pareiškė jis. –

Turėtumėte nekęsti vienas kito už tai, kad nuvylėte vienas kitą. Mūsų

draugas Voltas Mosbergas neberašo apie mus palankiai.“

Kai kalba pakrypsta apie įvairiausias garsenybes, reikia atkreipti

dėmesį, Apple joms kloja po kojomis raudoną kilimą. Yra žinoma, kad

toks pataikavimas garsiems asmenims yra laikomas esminiu kompani-

jos valdybos principų pavyzdžiu. Stivas Doilas (Steve Doil), dvidešimt

159/254

pirmojo amžiaus pirmojo dešimtmečio viduryje dirbęs Apple eksploat-

acijos grupės vadovu, papasakojo, ko iš jo buvo pareikalauta, kai senti-

mentalių dainų atlikėjui Hariui Konikui jaunesniajam (Harry Connick

Jr.) prireikė naujo monitoriaus Macintosh kompiuteriui. „Tai buvo

pirmasis kartas, kai man buvo pavesta tokia užduotis“, – papasakojo

jis, turėdamas omenyje Apple praktiką išpūsti viską, kai kalba pakryp-

sta apie įžymių žmonių aptarnavimą. Konikas atsiuntė Džobsui

elektroninį laišką, kurį šis persiuntė Kukui, tada tas laišką persiuntė

aukščiausio rango aprūpinimo skyriaus vadovei Deirdrai Obrajan

(Deirdre O’Brien). „Ji tarė man: „Tai pirmasis asmeninis Stivo reika-

lavimas tau. Nenuvilk jo“, – prisimena Doilas. Praėjus vos trisdešimt

penkioms minutėms Doilas buvo spėjęs išsiųsti garsenybės

pageidaujamą monitorių.

Apple požiūris į ryšius su visuomene yra unikalus, tačiau nėra be-

precedentis. Tiesą sakant, apdairus Džobso elgesys bendraujant su

visuomene ir meilikaujant žurnalistams primena tą modelį, kurį taikė

viena iš jo sektinų asmenybių Edvinas Lendas (Edwin Land), sukūręs

Polaroid fotoaparatą. Keli dešimtmečiai prieš Džobso galvoje užgim-

stant Apple ir jos gaminamų produktų vizijai, Lendui kilo idėja dėl

bendros Polaroid reklamos. Jis ėmė rengti šou, kurių metu būdavo

demonstruojami dideli ir svarbūs produktai. Lendui buvo svarbu

užtikrinti, kad reporteriai ir žurnalistai tinkamai nušviestų visuomenę

apie jo organizuojamus renginius. Kai jis 1947 metais pademonstravo

visuomenei savo sukurtą tuojau pat išryškinamų nuotraukų sistemą, į

tam tikslui skirtą renginį, kurį organizavo Amerikos optikos asociacija,

jis pasikvietė atstovus iš laikraščio New York Tribune ir Nacionalinio

fotoproduktų platintojo (National Photo Dealer). Pasak Lendo bio-

grafo Viktoro Makelhenio (Victor McElheny), jis kaip ir Džobsas be

160/254

galo palankiai vertino žurnalą Fortune. Šio autoriaus parašytos knygos

pavadinimas puikiai tiktų užrašui ant Džobso antkapio: „Atkaklus neį-

manomų dalykų siekis“ (Insisting on the Impossible). Makelhenis

pastebėjo, kad Lendas puikiai išmanė reklamos sferą, jo išradimai

buvo demonstruojami populiariose muziejų ekspozicijose, nors jis tai

darė komerciniais tikslais. „Jis suvokė, koks svarbus yra viešumas“, –

pastebėjo Makelhenis.

Džobsas niekada nėra pripažinęs, kad reklamos įgūdžių jis išmoko

tyrinėdamas Lendą. Tačiau niekada neslėpė savo palankaus požiūrio

šio išradėjo atžvilgiu. Jis aplankė Lendą 1983 metais, kai šis buvo

atleistas iš kompanijos Polaroid. Pasak buvusio Apple generalinio

vadovo Džono Skalio (John Sculley), kartu su Džobsu aplankiusio

Lendą, abu garsius vyrus siejo gebėjimas įžvelgti tokius produktus,

kurie gali pakeisti pasaulį, dar tada, kai tokie produktai nė nesukurti.

Po kelerių metų Džobsas, duodamas interviu žurnalui Playboy, pom-

pastiškai atsiliepė apie Lendą: „Lendas buvo ramybės drumstėjas, –

pareiškė Džobsas. – Jis metė mokslus Harvarde ir sukūrė Polaroid. Jis

buvo ne tik vienas garsiausių mūsų laikotarpio išradėjų. Kur kas svar-

biau yra tai, kad jis gebėjo įžvelgti sankirtą tarp meno, mokslo ir

verslo, sukurdamas organizaciją, galėjusią visa tai perteikti žmonėms.“

Polaroid kompanijos direktorių tarybos sprendimą išspirti Lendą iš jo

paties kompanijos Džobsas įvardijo „vienu idiotiškiausių dalykų, apie

kokį jam tekę girdėti“. Džobsas metų metus nesiliovė galvojęs apie

Lendą, kartkartėmis primindamas apie jį žmonėms ir atkreipdamas jų

dėmesį, kad vienas iškiliausių pasaulyje verslininkų buvo ir yra

nepakankamai įvertintas.

161/254

Ne tik žiniasklaidai Apple taiko tokius griežtus apribojimus. Apple

nusiteikusi egoistiškai, kai kalba pakrypsta apie jos bendradarbiavimą

ar galimybę leisti naudoti jos vardą kitos kompanijos rinkodaros tik-

slams. Labai retai galima pamatyti kokį nors Apple vadovą

dalyvaujantį kokiame nors renginyje, skirtame ne Apple gaminamiems

produktams. Dar rečiau galima pamatyti akademinio pasaulio atstovą,

kuris turėjo galimybę bendradarbiaudamas su Apple išanalizuoti kom-

paniją. Pasaulyje daugiausia aptarinėjama kompanija yra kartu ir

mažiausiai ištyrinėta, bent jau iš vidaus.

Vienas akademinio pasaulio atstovas, išanalizavęs Apple, Harvardo

verslo mokyklos dėstytojas Deividas Jofė (David Yoffie) apie šį

klausimą atsiliepia labai liūdnai. Jofė dėsto strategijos, technologijų ir

tarptautinės konkurencijos dalykus. Tokias disciplinas sunku išdėstyti

išsamiai, jei nėra įmanoma tinkamai pažinti Apple. Tiesą sakant, Jofė,

kuris Harvarde dirba nuo 1981 metų, kadaise buvo viena iškiliausių

akademinio pasaulio asmenybių, kurios dėmesį patraukė Apple. Kom-

panija, savo ruožtu, dvidešimtojo amžiaus dešimtojo dešimtmečio pra-

džioje šiam žmogui buvo suteikusi teisę laisvai naršyti po savo patal-

pas. „Kai pirmą kartą tyrinėjau kompaniją (tuo metu generalinis

vadovas buvo Džonas Skalis), man buvo suteikta teisė nuo šešių iki

aštuonių mėnesių nevaržomai vykdyti kompanijos tyrimą, taip pat at-

likti daugybę kompanijos darbuotojų apklausų“, – papasakojo Jofė.

Laikui bėgant Jofės santykiai su Apple komplikavosi. Dėl to Stivas

Džobsas ėmė jį vertinti nepalankiai. Jofė 1989 metais prisijungė prie

kompanijos Intel direktorių tarybos, taip pat jis toliau viešai svarstė

apie įvairias kompanijas, kurios buvo tapusios jo, kaip Harvardo aka-

deminio pasaulio atstovo, tyrimo objektais. „Nuo 1997 iki 2000 metų

buvau labai kritiškai nusiteikęs Apple atžvilgiu“, – prisiminė jis. Jofė

162/254

buvo pakliuvęs į Stivo Džobso nepageidaujamų asmenų sąrašą. Kai

Apple pavyko atsitiesti (vienu iš sėkmės garantų buvo tas faktas, kad

Apple savo Macintosh kompiuteriuose pradėjo diegti kompanijos Intel

lustus), Jofė ir toliau buvo priverstas likti Džobso nemalonėje, nors ir

„pakeitė dainelę“, pradėjo iš teigiamos pusės kalbėti apie Apple. Anot

Jofės: „(Džobsas) teigė, jog mielai pageidautų įsileisti mane, jei

santykiai tarp Intel ir Apple dabar būtų tokie, kokie buvo kadaise. Bet

tada jis pridūrė: „Ne. Tu buvai pernelyg kritiškai nusiteikęs.“

2010 metų rugsėjį Jofė publikavo naują savo Apple tyrimo redak-

ciją. Tai buvo aštuntoji jo darbo redakcija nuo tada, kai tyrimas buvo

atliktas dar vadovaujant ankstesniam Apple generaliniam vadovui

Džonui Skaliui. Tyrime apžvelgiama visa Apple istorija. Rašinys pra-

dedamas naujausiu apibendrinimu, autorius pareiškia, kad „vis-

apusiškai vertinant Apple, radikalus pasikeitimas buvo įspūdingas

laimėjimas“. Bėgant metams Jofė tapo svarbiu žmogumi technologijų

pramonėje. Jis tapo direktorių tarybos nariu tokiose kompanijose kaip

TiVo, Financial Engines ir HTC, kuri yra Apple konkurentė, taip pat

Intel. Nors Jofė puikiai išmano verslo dalykus, jo Apple tyrime nėra nė

menkiausios dalelės originalios informacijos. (Jis pripažino, kad tyr-

imui atlikti trūko naujos medžiagos. Tačiau Jofė taip pat pridūrė, kad

už šį savo darbą sulaukė apdovanojimo už geriausią 2011 metų tyrimą,

kurį jam įteikė European Case Clearing House.)

Jofė nėra vienintelis akademinio pasaulio atstovas, kuriam Apple

užtrenkė duris. Fizikas teoretikas Džefris Vestas (Geoffrey West)

seniau ėjo Santa Fė instituto prezidento pareigas. Jis taip pat yra Sili-

cio slėnio intelektualų numylėtinis. Šis žmogus pastaruoju metu yra

užsiėmęs korporacijų, jų gyvavimo ir išnykimo tyrimais. Jo nus-

ivylimui, Apple nėra ta kompanija, kurią jis galėtų laisvai tyrinėti.

163/254

„Neturiu jokių žinių apie Apple kaip kompaniją, – pasidalijo jis nu-

oskauda. – Žinau tik tiek, kad man patinka jų gaminami produktai.

Mano darbe visi tik ir mini Google, tačiau beveik niekada negirdžiu,

kad kas nors iš akademinės visuomenės minėtų Apple. Skirtingai nuo

kompanijų Google ir Amazon aš nepažįstu nė vieno žmogaus, dirb-

ančio Apple.“

164/254

7Priblokšk draugus – užvaldyk priešus

Ilgą laiką, prieš 2007 metų sausio 9 dieną rinkoje pasirodant pirma-

jam kompanijos išmaniajam telefonui, Apple vadovai tiksliai žinojo,

kaip bus vadinamas naujasis prietaisas.

Muzikos grotuvas iPod, kuris į rinką buvo paleistas 2001 metų

spalio 23 dieną, per ketverius metus kompanijai uždirbo beveik 8 mili-

jardus dolerių. Interneto Apple populiariosios kultūros kalvė iTunes,

kurioje vartotojai galėjo įsigyti muzikos, filmų ir televizijos programų,

atsidarė 2003 metų balandį. Per metus ši naujoji sistema leido kom-

panijai uždirbti beveik 2 milijardus dolerių. Tuo metu kompanija

ruošė savo naująjį išmanųjį telefoną. Be jokios abejonės, naujasis pri-

etaisas turėjo vadintis iPhone.

Iškilo viena problema: pavadinimas iPhone jau priklausė kitai

milžiniškai Silicio slėnio kompanijai Cisco Systems.

Apple ir Cisco veikla beveik neturėjo nieko bendro. Cisco gamino

įrangą, leidusią didelėms verslo ir telefonijos kompanijoms prisijungti

prie interneto. Kompanijos gaminama įranga (maršrutizatoriai, jun-

gtys ir kiti prietaisai, apie kuriuos mažai ką išmano vartotojai) dažnai

vadinama „interneto vandentiekio sistemomis“. Cisco priklausė ne-

didelė namų ūkių transliacijų sistemų kompanija Linksys. Vėliau kom-

panija žengė klaidingą žingsnį, už 533 milijonus dolerių įsigydama

Flip filmavimo kamerų gamintoją. Šios kameros buvo tas produktas,

kurį Apple stengėsi išstumti iš rinkos, siekdama joje įtvirtinti savo

naująjį gaminį iPhone. Tačiau iPhone paleidimo į rinką išvakarėse

Cisco ir Apple buvo lygiavertės kompanijos, kurioms buvo sunku

konkuruoti tarpusavyje. Jos abi buvo iškilios Silicio slėnio kaimynės.

Cisco taikinyje buvo verslo komercinės veiklos, Apple – vartotojai.

2000 metais Cisco įsigijo Izraelio kompaniją InfoGear, nuo 1996

metų gaminusią firminį savo produktą iPhone. Tai buvo dar prieš tai,

kai Apple savo produktų pavadinimuose pradėjo terpti išskirtinį žen-

klą i. Toks žymėjimas pradėtas 1998 metais, i raidę panaudojant

Macintosh kompiuterio pavadinime iMac. Džobsas niekada aiškiai

neatskleidė, koks yra tokios raidės naudojimo tikslas, nors pristatant

iMac pademonstravo skaidrę, kurioje buvo parašyta: „internetas, indi-

vidas, instruktavimas, informavimas, įkvėpimas“ (internet, individual,

instruct, inform, inspire). Vėliau i raide žymint daugelį Apple produk-

tų niekada nebuvo atskleista tikroji i žymėjimo reikšmė. Toks žymėji-

mas paprasčiausiai tapo Apple produktų skiriamuoju ženklu.

Cisco žymėjimas i raide reiškė daug: kompanijos veiklos objektas

buvo internetinės telefoninės linijos ir kiti internetinės telekomunika-

cijos produktai. Šie produktai buvo populiarūs tarp įmonių, siekusių

pereiti nuo tradicinės telefonijos, kurią garantavo kompanija Ma Bell,

prie internetinių ryšio priemonių. Cisco nutraukė firminio InfoGear

produkto gamybą, tačiau kompanijos Linksys padalinys, pasak vyres-

niojo Cisco vadovo Čarlzo Džiankarlo (Charles Giancarlo), pradėjo

naudoti firminį produkto pavadinimą. Planuodama savo išmaniojo

telefono paleidimą į rinką, Apple susisiekė su Cisco, pranešdama, kad

ketina pavadinti savo naująjį produktą, į kurį dėjo labai daug vilčių,

iPhone.

166/254

Džiankarlas pats tuo metu kalbėjosi su Stivu Džobsu. „Stivas

paskambino ir pareiškė, kad nori to pavadinimo, – prisiminė Džiank-

arlas. – Jis nepasiūlė mums nieko mainais. Tai buvo panašu į

pasižadėjimą tapti geriausiu mūsų draugu. Mes atsakėme „ne“, nes

patys ketiname naudoti šį pavadinimą.“ Neilgai trukus su Cisco susis-

iekė Apple teisės skyrius, kurio atstovas pareiškė, kad Cisco „nuskur-

dino firminį ženklą“. Tai reiškė, jog Apple teisininkai mano, jog Cisco

nesugebėjo pakankamai saugoti jo intelektinės nuosavybės teisių, rekl-

amuodama firminį ženklą. Pagal Apple to užteko, kad pavadinimas

iPhone galėtų pereiti Apple reikmėms. Džiankarlas, kuris vėliau

prisijungė prie garsios Silicio slėnio privataus kapitalo kompanijos Sil-

ver Lake Partners, pagrasino, kad, siekdama apginti savo teises, Cisco

kreipsis į teismą. Praėjus dienai po to, kai Apple paskelbė apie savo

iPhone, Cisco kreipėsi į teismą.

Derybų tarp abiejų kompanijų metu Stivas Džobsas pademonstravo

savo firminius derybinius sugebėjimus. Pasak Džiankarlo, Džobsas dar

tuo metu, kai vyko teisminis ginčas tarp abiejų kompanijų, šv.

Valentino dienos vakarą paskambino jam į namus. Džobsas ir Džiank-

arlas kurį laiką kalbėjosi. „Netikėtai jis manęs paklausė: „Ar namuose

turi galimybę gauti elektroninius laiškus?“ Džiankarlas apstulbo. Šiaip

ar taip, tai vyko 2007 metais, kai beveik visuose JAV namų ūkiuose

buvo įdiegtas aukštos kokybės interneto ryšys. Nereikia pamiršti, kad

klausimas buvo užduotas vienam iškiliausių Silicio slėnio vadovų,

daugybę metų dirbusių pažangių interneto technologijų srityje. „Ir jis

manęs klausia, ar galiu namuose gauti elektroninius laiškus. Žinote, jis

paprasčiausiai bandė išmušti mane iš pusiausvyros, labiausiai

neįtikėtinu būdu.“ Neilgai trukus Cisco nusprendė nutraukti šią

167/254

dvikovą. Abi pusės šiaip ne taip pasiekė abipusį susitarimą bendradar-

biauti abipusių interesų naudai.

Džiankarlas buvo laikomas vienu iš kandidatų, pakeisiančių kom-

panijos generalinį vadovą Džoną Čambersą (John Chambers). Kai jis

vėliau tais pačiais metais atsisakė pareigų Cisco kompanijoje, Džiank-

arlas atsirado galimybė pamatyti visai kitą Stivo Džobso veidą. Vos tik

Cisco ir Apple susitarė dėl sąlygų, jiedu liovėsi siuntinėję vienas kitam

pikčiausius laiškus. Tačiau sužinojęs apie Džiankarlo pasitraukimą

Džobsas nieko nelaukdamas susisiekė su juo. Džobsas, kuris buvo

nepakartojamas sistemų virtuozas, nuoširdžiai palinkėjo Džiankarlui

viso ko geriausio. Džiankarlas pridūrė: „Tu bet kada galėjai pargriauti

mane ant menčių, smūgiuodamas plunksna.“

Po trejų metų Apple vėl nepasikuklino nepagarbiai elgtis Cisco

atžvilgiu, kai nusprendė savo mobiliąją operacinę sistemą pavadinti

iPhoneOS. Beveik dvidešimt metų Cisco gamino savo svarbiausią op-

eracinę sistemą IOS, diegiamą kompanijos gaminamoje įrangoje. IOS

šifruojama kaip „Interneto operacinė sistema“ (Internet Operating

System). Šį kartą, siekdama savo reikmėms perimti pavadinimą, Apple

Cisco atžvilgiu elgėsi kur kas jautriau. Abi kompanijos susitarė dar

prieš Apple paviešinant savo naująjį pavadinimą. Apple debiutavo su

savo naujuoju pavadinimu iOS, kai Džobsas 2010 metų birželio 4 di-

eną pristatė iPhone 4. Vienas vadovas, dalyvavęs derybose tarp Apple

ir Cisco, prisiminė: „Iš esmės Džobsas darė tai, ko panorėjęs.“

Nuo tada, kai dvidešimtojo amžiaus paskutiniojo dešimtmečio pra-

džioje Apple prarado savo pirminį impulsą, iki tada, kai dvidešimt pir-

mojo amžiaus pirmojo dešimtmečio pradžioje pradėjo plėsti savo

168/254

veiklos sferą, nusprendusi gaminti ne tik kompiuterius, kompanija

buvo visiškai save izoliavusi nuo išorinio pasaulio. Jos gaminama tech-

ninė įranga buvo neįprasta, programinė įranga veikė kitaip, kompani-

jos dalis rinkoje buvo maža. Apple savo veiklą plėtojo atskirai nuo kitų

Silicio slėnio kompanijų. Net ir išsikovojusi aukštas pozicijas kompan-

ija nesiliovė jaustis nišinė. Apple buvo ypatinga tuo, kad jos vadovybė

negalėdavo ilgam pamiršti senų nuoskaudų: ji jautė pagiežą nuo tų

laikų, kai programinės įrangos kūrėjai atmetė kompanijos produktą –

Macintosh kompiuterį. Pačiomis juodžiausiomis dienomis, kai Apple

kilo grėsmė būti nustumtai į užribį, korporacija sugebėjo išlikti

iškėlusi aukštai galvą kaip kompanija, tapusi asmeninio kompiuterio

pradininke. Net būdama prislėgta negandų Apple sugebėjo išlikti

stilinga ir ryški, pranokdama gan nykų Wintel asmeninių kompiuterių

pasaulį (Wintel – Windows programinės įrangos ir Intel lustų kom-

binacija). Net tada, kai pradėjo vėl sėkmingai veikti, Apple ir toliau

laikėsi nuošalyje, neretai atrodydama kaip arogantiška autsaiderė.

Apple elgėsi savitai, sukurdama išskirtinį ir unikalų verslo modelį.

Kompanijoje taip pat įsitvirtino sava kultūra, kuri gyvavo laikantis čia

įsigalėjusių išskirtinių taisyklių. Įvairiausi kompanijos partneriai –

tiek tiekėjai, tiek ir konsultantai ir bendradarbiai – neilgai trukus su-

vokė, kad Apple žaidimo taisyklės yra ta vienintelė norma, kurios pri-

valu visiems laikytis.

Kompanijoje, siekiančioje savo ribose įtvirtinti alternatyvią kultūrą,

vyrauja tokia nuostata: tik absoliutus monarchas sugeba sukontroli-

uoti viską, kas vyksta jo karalystėje. Tačiau kas atsitinka, kai tokia ver-

tybių sistema ir tokia verslo praktika ima konfrontuoti su kitais sub-

jektais? Tokios sąveikos neretai atskleidžia kompanijos operacinės sis-

temos stipriąsias ir silpnąsias puses. Ne kartą dėl savo verslo modelio

169/254

Apple buvo traktuojama kitaip tiek dėl santykių su senosios žiniask-

laidos dinozaurais muzikos, filmų ir leidybos sferose, tiek su

telekomunikacijų pasaulio partneriais arba tiekėjais, aprūpinančiais ją

žaliavomis, iš kurių kompanija gamina savo produktus.

Apple savo nuožiūra kūrė naująsias taisykles. Savo produktu iTunes

Store kompanija diktavo sąlygas muzikos leidėjams, pademon-

struodama, kaip jie gali ir kaip negali apmokestinti dainas. Pasirašy-

dama dvejų metų iPhone išimtinio tiekimo susitarimą Apple mainais

pasiūlė AT&T, kad Apple, o ne AT&T, kontroliuos sąveiką su vartotoju

ir netgi telefono prekės ženklą. Toks sprendimas būtų visai naujas ėji-

mas mobiliųjų telefonų versle. Mažmeninės prekybos tinklo Best Buy,

kuris prekiavo Apple gaminiais, pardavėjai, nepatenkinti savo darbu,

buvo pakeisti Apple darbuotojais. Mažmeninės prekybos tinklas į šią

naujovę reagavo gan jautriai, tačiau galiausiai padėkojo Apple už

naujai suteiktą galimybę. Taikomųjų programų kūrėjai verkšlena, kaip

sunku užsitikrinti vietą Apple App parduotuvėje, tačiau jie ir toliau ne-

siliauja siūlę čia savo produkcijos: iki 2011 metų App Store buvo

siūloma penki šimtai tūkstančių taikomųjų programų. Jų kūrėjams

Apple sumokėjo 3 milijardus dolerių. Tai suma už trijų metų par-

davimą, nors diktuodama griežtas sąlygas Apple gali bet kada pasiimti

sau 30 procentų dalį ir visiškai kontroliuoti tai, kas patenka į jos

parduotuvę.

Kalbant apie Apple santykius su tiekėjais, kuriuos kitos kompanijos

laiko neįkainojamais verslo partneriais, į galvą ateina pavyzdys, kaip

Jungtinės Valstijos Šaltojo karo metu „konsultavosi“ su NATO. Taip,

ten buvo aljansas. Tačiau šiuose santykiuose supervalstybė buvo tik

viena – JAV. Apple nieko nereiškia pasiųsti į Aziją vos į trečiąją

dešimtį perkopusį inžinierių, kad jis tiksliai paaiškintų patyrusiems

170/254

gamintojams, ko Apple pageidauja iš jų. Tai paprasčiausias pavyzdys,

kaip Apple traktuoja visokio plauko partnerius. „Kalbant apie Apple

reikia paminėti, kad tokios sąvokos kaip partnerystė nėra, – pastebėjo

buvęs Apple vadovas. – Svarbiausia yra pati Apple.“

Neaišku kodėl, ar dėl gebėjimo elgtis ne pagal normas, ar dėl

arogancijos, kurią paskatino sėkmė, o gal dėl to, kad kompanijai

daugybę metų vadovauja Stivas Džobsas, tačiau Apple pati nevaržoma

sprendžia, kada ir kaip jai elgtis su kitais subjektais. Džobsas, be kita

ko, savo automobilį Apple automobilių aikštelėje nuolat statydavo

neįgaliesiems skirtoje vietoje (būdamas sveikas). Baimindamasis, kad

gali būti sekamas, jis nuo savo automobilio nusuko valstybinius nu-

merius. Buvęs Apple rinkodaros skyriaus vadovas Bobas Borčersas

kaip vieną iš keisto elgesio pavyzdžių įvardino tai, kaip Stivas Džobsas

svarbiausių prezentacijų metu naudodavo kitų kompanijų logotipus.

„Savo prezentaciją jis visada baigdavo juodame fone pademonstruoda-

mas baltą logotipą.“ Kitaip tariant, tokiu būdu, kaip Apple demon-

struoja savo pačios logotipą. „Daugeliu atvejų partnerio prekės ženklas

pagal reikalavimus turi būti demonstruojamas visai ne taip. Neretai

demonstruojant svetimą prekės ženklą yra keliamas reikalavimas

naudoti ® pažymėtą prekės ženklo kopiją. Toks žymėjimas rodo, kad

kopija yra apsaugota autoriaus teisių. Kad prekės ženklas netikras,

matyti visada, nes jis tiesiog būna negražus.“ Tokio elgesio Džobsas

niekada nebūtų toleravęs, jei taip su Apple prekės ženklu elgtųsi kitos

kompanijos. Apple prekės ženklo taisyklės pažeidimas yra nedovanoti-

nas. Tačiau jis niekada nesivargino paprašyti leidimo naudotis kitų

kompanijų prekės ženklais savo prezentacijų metu.

171/254

Apple šiurkščiai elgiasi savo draugų atžvilgiu, priešų – tiesiog

šėtoniškai.

Apple 2006 metais vykdyta kampanija Įsigyk Macintosh kompi-

uterį (Get a Mac) buvo persismelkusi bjaurumu ir brutalumu. Kom-

panija nesidrovėjo smarkiai įžeidinėti savo konkurento, kuris rekl-

amuodamasis paprastai apsiriboja abiejų kompanijų palyginimais. Jei

McDonald’s taip drastiškai stotų skersai kelio Burger King arba Ford

užsipultų Chrysler, reklamos žiūrovai tikriausiai patirtų nemenką šoką

ir siaubą. Tačiau Apple buvo nė motais, kai viešai išjuokė savo

priešininką.

Iki Get a Mac kampanijos Apple viešintos reklamos tradiciškai at-

spindėjo tris modelius: šiurkštų (pavyzdžiui, reklama 1984), šiltą ir ža-

ismingą (linksmi žmonės kvailioja, žaisdami su Apple produktais) bei

technologiškai intymų (filmavimo kamera palengva sukasi, nu-

filmuodama dailų prietaisą). Kompiuterį Macintosh populiarinanti

naujoji reklamos kampanija, plačiai žinoma kaip Macintosh prieš as-

meninį kompiuterį, suformavo naująjį Apple stilių: pasibjaurėtiną,

tačiau kartu kaitinantį ir žaismingą.

Kampanija, kurią sukūrė ilgametė Apple reklamos agentūra

TBWA\Media Arts Lab, paskleidė negailestingą žinią, kad Macintosh

kompiuteriai yra kieti, naujoviški, saugūs, paprastai naudojami, eleg-

antiški ir kitaip žavūs. Asmeniniai kompiuteriai yra nuobodūs, neats-

parūs virusams, sudėtingi, nerangūs ir iš esmės jais nemalonu naudot-

is. Šioje reklamos kampanijoje liesas, genialus aktorius Džastinas Lon-

gas (Justin Long), aktorės Driu Berimor (Drew Barrymore) vaikinas,

atlieka Macintosh kompiuterio vaidmenį. Jis vaizduoja visas gerąsias

šio kompiuterio savybes. Suvaidinti asmeninį kompiuterį, kurio pro-

graminę įrangą gamina Microsoft kompanija, teko Džonui Hodžmanui

172/254

(John Hodgman), apkūniam, nerangiam, nuobodžiam, aplaidžiam ir

nemadingai apsirengusiam bei nelaimingam komedijų aktoriui, kurį

labiausiai išgarsino Dienos šou (The Daily Show). Buvo nufilmuota

daugybė siužetų, kurių metu kietasis Macintosh kompiuteris skelbia

apie savo pranašumus apgailėtino asmeninio kompiuterio atžvilgiu.

Asmeninis kompiuteris įsipainioja į savo elektros laidus. Tokios bėdos

įmanoma išvengti naudojantis Macintosh kompiuteriu, kadangi į

elektros lizdą jis yra jungiamas naudojant elegantišką magnetinę sis-

temą. Asmeniniams kompiuteriams būtina apsauga nuo kompiuterin-

ių virusų, programišiai nesugeba nulaužti Macintosh kompiuterių.

Kitame reklamos siužete buvo pasitelkta tariama kompanijos Mi-

crosoft atstovė spaudai, kuri gynė Windows operacinę sistemą Vista,

netikusį produktą, kurį Microsoft pristatė 2007 metais. Tariama at-

stovė spaudai negalėjo paneigti Macintosh tvirtinimo, kad būtent dėl

Vista asmeninių kompiuterių vartotojai nusprendė pereiti prie Macin-

tosh kompiuterių.

Pašaipos tapo tokios pagiežingos, kad Microsoft nebuvo kito kelio,

kaip tik duoti atkirtį. Kompanija pasamdė šiurkščią reklamą kuriančią

agentūrą Crispin Porter + Bogusky, kad ji sukurtų kampaniją Aš esu

asmeninis kompiuteris. Tikslas buvo priminti asmeninių kompiuterių

vartotojams (kurių yra apie milijardą), kad Apple išpuoliai kompanijos

atžvilgiu tapo pernelyg asmeniški, o Microsoft nėra vienintelė

įžeidinėjama pusė. „Laikui bėgant darėsi akivaizdu, kad jie pradėjo

įžeidinėti kai kuriuos mūsų klientus, – pareiškė Deividas Vebsteris

(David Webster), Microsoft prekės ženklo ir rinkodaros strategijos

vadovas. – Nieko tokio, jei su purvais yra maišomi mūsų produktai,

tačiau mūsų klientai sako: „Mes nesame netikėliai.“ Iš pradžių šios

serijos reklamose aktorius Džeris Seinfildas (Jerry Seinfield)

173/254

bendradarbiavo su Microsoft vadovu Bilu Geitsu, taip pat kuriančiu

personažus. Vėliau buvo nuspręsta reklamose filmuoti paprastus

žmones – asmeninių kompiuterių vartotojus, kurie atrodė kur kas pat-

raukliau už Džono Hodžmano kuriamą personažą Apple reklamoje.

Kompanija Microsoft vėliau pareiškė, kad jos kontrataka buvo tas

veiksnys, dėl kurio Apple liovėsi užgauliojusi savo konkurentę. Tarsi

Apple būtų pajutusi, jog neverta tęsti nešvaraus darbo. Šiuo atveju ji

primena mokyklos kiemo peštuką, kuris liovėsi krėsti eibes, nes nuo

smūgiavimo pavargo ranka.

Iš nelaimėlės dugno pakilusi į klestinčios įmonės pozicijas Apple

nesiliovė elgtis šiurkščiai kitų rinkos dalyvių atžvilgiu. Timas Kukas

nedidukei kompanijai Palm, kuriai tada vadovavo buvęs Apple pro-

graminės įrangos grupės vadovas Džonas Rubinšteinas (Jon Rubin-

stein), viešai grasino patrauksiantis ją į teismą, kai pastaroji į rinką

paleido naująjį išmanųjį telefoną, pasižymėjusį panašiomis gerosiomis

savybėmis kaip ir iPhone. Tačiau šis karas truko trumpai, kadangi dėl

savo produkto Palm Pre kompanija Palm patyrė fiasko ir ją labai

greitai nupirko Hewlett-Packard. Toks nuoskaudos demonstravimas

leidžia dar geriau suvokti, kokia jautri ir įžeidi yra Apple kompanija.

Rubinšteinui, kuris anksčiau ėjo vadovo pareigas Apple, užteko

įžūlumo sekti savo buvusiam darbdaviui iš paskos. Kurį laiką produktų

apžvalgininkai gyrė jo vadovaujamos kompanijos sukurtą telefoną ir jo

akį traukiančias savybes, kuriomis nepasižymėjo net iPhone. Vertinant

iš esmės reikia pasakyti, kad Palm niekada nekėlė grėsmės Apple.

Tačiau Apple būdingas lipimo per galvas principas. Ji netoleruoja

vidutinybių savo aplinkoje, taip pat kompanija visomis išgalėmis ko-

voja su išorinėmis blogybėmis. Nors ir būdamas ramaus būdo Kukas

174/254

pademonstravo, kad sugeba būti lygiai toks pats atšiaurus ir neg-

ailestingas, kaip ir Džobsas.

Jei kas nors bandydavo kopijuoti Apple, Džobsas dėl to ne juokais

įniršdavo. Silicio slėnio istorijos tyrinėtojams šis faktas atrodo ironiš-

kas, kadangi pati Apple yra pasisavinusi išradimus, kuriuos sukūrė

tokios kompanijos kaip Xerox PARC ir kitos. Džobsas rimtai įniršo, kai

Google savo kuriamą Android operacinę sistemą ėmė tiekti mobiliųjų

telefonų gamintojams. Paskutiniais gyvenimo mėnesiais Džobsas gyrė

už originalumą Microsoft naujausią mobiliąją programinę įrangą. „Jie

bent jau nekopijuoja mūsų, kaip tą daro Google“, – pareiškė jis. Jis

taip pat užsipuolė kompaniją Adobe, ilgametę Apple partnerę, atsi-

sakydamas savo vadovaujamos kompanijos gaminamuose iPad diegti

Flash grotuvus. Džobsas viešai pareiškė, kad Flash yra prastas produk-

tas. Niekada nesužinosime, ar tokia Apple pozicija reiškia, kad Flash

technologine prasme iš tiesų yra nepatikimas produktas, o gal toks ėji-

mas tėra Džobso kontrataka, kadangi Adobe dešimtmečiu anksčiau

nusprendė negaminti savo pagrindinių produktų, tinkamų Macintosh

kompiuteriams. 2011 metais Apple pradėjo tarptautinę kovą su Sam-

sung. Kovos objektas buvo šios Korėjos kompanijos kuriami mobilieji

prietaisai. Faktas, kad Samsung tiekia Apple kai kuriuos labai svarbius

puslaidininkius, skirtus iPhone ir iPad, pasirodė ne toks svarbus.

Verta išsiaiškinti, ar Apple elgiasi įžūliai ir karštakošiškai, nes yra

išsikovojusi išskirtinę poziciją ir ja mėgaujasi, o gal ji tiesiog nori

pamokyti kitas kompanijas. Apple pademonstravo, kad nepaisant jos

retorikos bendradarbiavimo vienoje sferoje neturėtų drumsti konf-

liktas, kilęs kitoje sferoje. Apple nemano, kad tuo pat metu skaudžiai

kojomis trypdama ir meiliai ranka glostydama tuos pačius savo

patikimiausius partnerius ji elgiasi keistai. Juk skirtingi projektai

175/254

nesikerta tarpusavyje. Apple veikia vadovaudamasi tokiomis pačiomis

taisyklėmis kaip išdavikas Salvatorė Tesijus, vienas pagrindinių filmo

Krikštatėvis veikėjų: „Perduok Maikui, kad tai nėra asmeniška, tik

verslas.“

„Draugapriešiai“ – vienas apmaudžiausių Silicio slėnyje sk-

landančių naujadarų, kuris labai aiškiai apibūdina technologijų pra-

monės gyvenimą. Kartą Oracle kompanija įgyvendino brutalią, keršt-

ingą ir viešą kampaniją prieš Hewlett-Packard. Tos kampanijos objek-

tas buvo reikalai, susiję su aukščiausio lygmens personalu. Net ir

įsiplieskus šiam konfliktui abi kompanijos toliau sugebėjo bendradar-

biauti, apjungdamos savo kuriamus produktus. Apple turi visas

galimybes elgtis kaip tikras niekdarys: net ir dergiamos paskutiniais

žodžiais kitos Apple konkurentės-partnerės susilaiko, jos stengiasi

neužrūstinti Džobso įsteigtos korporacijos.

Akivaizdu, kad Apple pažeidžia arba ignoruoja auksinę taisyklę: El-

kis su kitais taip, kaip norėtum, kad jie elgtųsi su tavimi. Ar tai re-

iškia, kad Apple kur kas labiau vertina savo brangų laiką nei kompani-

jos partnerės laiką? Ar Apple elgiasi sąžiningai, reikalaudama, jog ki-

tos kompanijos griežtai laikytųsi nustatytų taisyklių dėl jos prekės žen-

klo, nors pati ignoruoja tokias pačias taisykles, kokias nustatė kom-

panijos, su kuriomis jai tenka dirbti? Ar vertėtų Apple atsisakyti

polinkio piktdžiugiškai reaguoti į kitų nesėkmes ir pelnyti jų geranor-

iškumą? Atsakymai į visus šiuos klausimus yra aiškūs.

Rūsčiai ir šiurkščiai elgdamasi su partneriais ir konkurentais Apple

visiškai priešingai traktuoja klientus. Kompanija sugeba subtiliai juos

sužavėti ir galiausiai įvilioti į paspęstus spąstus. Net jei kompanijos

176/254

klientai turi be jokių išlygų laikytis griežtų taisyklių. Tai yra būtina

sąlyga, norint bendradarbiauti su Apple. Mažmeninės prekybos sis-

temoje nėra taikomos nuolaidos Apple produktams. (Įmonės, pirk-

damos Apple produktus, gauna nuolaidų, kurios pritaikomos dideliais

kiekiais perkamiems produktams. Tačiau pirkėjai teigia, kad Apple

nelinkusi taikyti itin didelių nuolaidų. Tyrinėtojai taip pat pastebi ne-

dideles permainas Apple parduotuvėse.) iPhone įsigijusiems pirkėjams

neverta tikėtis, jog jiems pavyks pasikeisti telefonų baterijas. Naujosi-

os mobiliosios programinės įrangos neveikia senesnio tipo iPod

Touch. Norėdami atnaujinti įrangą vartotojai yra priversti daug inves-

tuoti, nes tenka pirkti naujesnius prietaisus. Šį keistybių sąrašą būtų

galima tęsti ir tęsti.

Tačiau nė vienas keblumas neatbaido nuo Apple produkcijos tų as-

menų, kurie yra tapę šios kompanijos ištikimais garbintojais. „Tai ne

parduotuvė“, – pareiškė mažmeninės prekybos ekspertas Pako Ander-

hilas (Paco Underhill), parašęs knygas „Kodėl perkame tai, ką

perkame: apsipirkinėjimo mokslas“ (Why We Buy What We Buy: The

Science of Shopping) ir „Ko nori moterys: moterų apsipirkinėjimo

mokslas“ (What Women Want: The Science of Female Shopping). Jis

pratęsia mintį: „Tai tarsi galimybė propaguoti tai, kuo esi įsitikinęs –

Apple.“ Apple parduotuvės labiau primena grožio šventyklas, nes-

varbu, kur jos būtų, priemiesčio prekybos centre (kaip pirmoji Apple

parduotuvė, įsikūrusi Virdžinijos valstijoje prekybos centre Tysons

Corner), o gal vienoje iš didžiųjų Apple prekybos šventovių, įsikūrusių

pasaulio didžiųjų miestų centriniuose bulvaruose, tarp jų Niujorko

Penktojoje aveniu, Londono Regent street, Paryžiaus Rue de Rivoli,

šalia Luvro. Apsilankymas Apple mažmeninės prekybos parduotuvėse

yra nauja patirtis. Permatomi, padrikai išmėtyti stalai, ant kurių

177/254

išdėlioti Apple produktai. Juos galima nevaržomai liesti ir išbandyti.

Užlipus elegantiškais laiptais (neretai jie suformuoja stiklinę spiralę)

patenkama į Genius Bar – tai prekystalis, prie kurio mėlynos spalvos

marškinėlius vilkintys darbuotojai aptarnauja klientus. Čia

„pardavėjams-konsultantams“ nereikia sukinėtis po visą parduotuvę,

stengiantis atsakyti į pirkėjų klausimus, pademonstruoti produktų

savybes. Jiems nereikia skatinti, kad lankytojai pirktų čia parduoda-

mus produktus. Kam įtikinėti, jei žmonės patys trokšta juos įsigyti?

Tiesą sakant, Apple yra skrupulingai suplanavusi šią iš pažiūros

paprastą prekybą. Kompanija moko savo mažmeninės prekybos sis-

temoje dirbančius darbuotojus, perduodama jiems žinias, kaip reikia

bendrauti su klientais, ką kalbėti, ko vengti šnekantis su jais. „Tavo

darbas yra suprasti visus klientų poreikius. Kai kurie klientai gali nė

nenutuokti, ko patys nori“, – tokie žodžiai įrašyti Apple mokymų

žinyne. Ištrauką iš šio žinyno publikavo Wall Street Journal dirbantys

Jukari Ivatani Keinas (Yukari Iwatani Kane) ir Janas Šeras (Ian

Sherr). Šiltas bendravimas su pirkėju leidžia pasiekti tokius pačius

rezultatus, kaip iš pažiūros organiškas, tačiau kruopščiai suplanuotas,

korporacinis marketingas: klientai jaučiasi gerai, tik reikia kalbėti

būtent tai, ką Apple nori, kad jie girdėtų.

Apple parduotuvės yra tapusios puikia visuomenės susibūrimų vi-

eta, kuri pagal populiarumą pralenkė virtualias svetaines, prie kurių

prisijungia žmonės, norėdami pabendrauti vieni su kitais. Nuo pradžių

kompanija pasiūlė galimybę dalyvauti tiksliniuose nemokamuose sem-

inaruose, kurių tikslas – supažindinti žmones, kaip naudotis Apple

technologijomis. Alenas Olivo, kuris vadovavo kuriant rinkodarą

Apple parduotuvėms kompanijai pradėjus jas steigti, sukūrė programą

Made on Mac, skirtą specialistams, kuri padeda jiems Apple

178/254

parduotuvėse bendrauti su vartotojais. „Mes galime pakviesti madingą

fotografą, kuris, pavyzdžiui, Los Andžele galėtų susirinkusiems trims

šimtams žmonių papasakoti, kaip filmuoja arba fotografuoja,

naudodamas skaitmenines technologijas, kaip naudojasi Photoshop

programa, nešiojamuoju kompiuteriu, kaip tas nešiojamasis kompi-

uteris veikia. Mes dirbome su diskotekų vedėjais iš Niujorko, kurie at-

sisakė savo tradicinių patefono plokštelių, o vietoje jų naudojo iPod.

Neteko ilgai laukti, kai čia pat, Soho rajone esančioje parduotuvėje,

pasirodė septyni šimtai žmonių, norinčių pamatyti savo mėgstamus

diskotekų vedėjus, pasakojančius apie tai, kaip jie sugeba išgauti

reikiamą garsą naudodamiesi Apple technologijomis.“ Apple toliau

rengia švietėjiškus ir populiarius renginius. 2011 metų pabaigoje

knygas vaikams rašantis Mo Viljemsas (Mo Willems) Niujorko Aukš-

tutinio Vestsaido rajono Apple parduotuvėje pasakojo apie savo

naująjį iPad: „Neleiskite balandžiams nugvelbti šio aparačiuko!“

Tokia Apple pardavimo praktika „nepardavinėjant“ ėmė duoti

puikių rezultatų. 2011 metais kompanija iš mažmeninės prekybos par-

duotuvių užsidirbo 43 milijonus pajamų. Jei suma būtų padalyta pagal

kvadratines visų parduotuvių pėdas, kiekvienai pėdai tektų 5 137 do-

leriai. Palyginimui: Best Buy parduotuvės JAV surenka 850 dolerių,

padalijant kiekvienai parduotuvių kvadratinei pėdai. Pasak brokerių

tarpininkavimo firmos Sanford Bernstein, juvelyrikos bendrovės

Tiffany, pasaulyje turinčios daugiau kaip 150 parduotuvių, pajamas

paskirsčius pagal kvadratines parduotuvių pėdas, kiekvienai pėdai

tenka 3 004 doleriai. Įdomu, ar įsibėgėjus procesui kam nors kilo

mintis, kad Apple sprendimas įsivelti į mažmeninę prekybą buvo

klaidingas.

179/254

Apple nėra bendrovė, kuri pirmoji išrado muzikos grotuvą ar iš-

manųjį telefoną. Ji lygiai taip pat nėra kompanija, padėjusi pamatus

specializuotų parduotuvių idėjai. Tuo metu, kai Apple pradėjo kurti

mažmeninės prekybos tinklą, kompanija Nike jau buvo pradėjusi

rengti parodomuosius savo produkcijos pristatymus specializuotose

kompanijos parduotuvėse. Ji taip pat buvo įrengusi mažmeninės

prekybos „šventyklas“ pačiose svarbiausiose ir žmonių labiausiai

lankomose vietose, pavyzdžiui, Čikagos Šiaurinio Mičigano aveniu.

Kompanijos tikslas buvo populiarinti savo prekės ženklą, taip stengi-

antis padidinti sportinių batelių ir aprangos pardavimą. Apple nebuvo

pirmoji kompanija kompiuterių versle, kuri stengėsi įkyriai siūlyti savo

gaminius mažmeninei prekybai. Gateway, asmeninius kompiuterius

gaminanti kompanija (ji išskirtinė tuo, kad dėžes, į kurias pakuoja sa-

vo gaminamą produkciją, žymi meiliais talismanais – karvėmis) savo

prekybą vykdė parduotuvėse, įsikūrusiose priemiesčių prekybos

centruose (tačiau veiklos pradžioje kompanija pardavimą vykdė tik in-

ternetu arba telefonu). Kita, kur kas iškilesnė kompanija, Sony preky-

bą vykdė Sony Style parduotuvėse, kurių paskirtis buvo pademon-

struoti Sony gaminių eleganciją, išvengiant konkurencijos su Sony

mažmeninės prekybos partneriais.

Įžengdama į mažmeninės prekybos verslą Apple turėjo kur kas

aiškesnius tikslus. Ji įsteigė savo mažmeninės prekybos parduotuves

vietovėse, kuriose gausu žmonių. Toks sprendimas buvo padarytas,

siekiant atkreipti į save kiek įmanoma didesnį Windows vartotojų

dėmesį. 2001 metais parduotuvės atsidarė beveik visame pasaulyje.

Apple tikslas buvo pakeisti žmonių sąmonę, suformuojant naują

požiūrį į savo produktus. Kuo daugiau produktų Apple gamino, tuo

180/254

labiau augo kompanijos parduotuvių vertė, kadangi jos buvo ne šiaip

parduotuvės, bet ir vieta, kur klientai galėjo pasisemti reikiamų žinių.

2007 metais, duodamas interviu žurnalui Fortune, Džobsas papa-

sakojo, kad Apple parduotuvės buvo įsteigtos prekybai iPhone telefon-

ais. Panašu, kad šiais žodžiais Džobsas norėjo atskleisti, kaip toli į

ateitį Apple yra suplanavusi, kokius produktus gamins. Yra žinoma,

kad Džobsas pasamdė dabartinį J. Crew kompanijos generalinį direkt-

orių Mikį Drekslerį, tuometį kompanijos Gap Inc. generalinį direktor-

ių, kad eitų pareigas Apple direktorių taryboje. Džobsas tikėjosi, kad

Dreksleris padės jam kurti mažmeninės prekybos strategiją. Dreksleris

prie kompanijos prisijungė 1999 metais, dar prieš Džobsui pradedant

medžioti mažmeninę prekybą išmanančius specialistus, kurie galėtų

padėti jo vadovaujamai kompanijai realizuoti mažmeninės prekybos

parduotuvių projektą. Apple, įžengdama į mažmeninės prekybos sferą,

pademonstravo, kad ir kalbant apie visiems gerai žinomą dalyką

galima sukelti revoliuciją.

Organizuodami mažmeninę prekybą, Apple vadovai įkvėpimo

ieškojo ne tik jau esamose parduotuvėse. Jie uždavė sau klausimą:

Kokios geriausios vartotojams aktualios idėjos jau yra įgyvendintos?

Vadovų sąmonėje iškilo viešbučių pavyzdys, ypač jų durininkai. Būtent

pastarieji įkvėpė Apple parduotuvėse įrengtų Genius Bar idėją. Apple

vadovai taip pat tarėsi, ieškodami atsakymo, kas parduotuvėse atgraso

žmones – chaosas, blogas dizainas, nedraugiški arba įkyrūs pardavė-

jai. Apple parduotuvių interjeras rodo, kokios svarbios kompanijai yra

detalės. Kadangi visose parduotuvėse turi vyrauti bendros interjero

detalės, Apple architektai, kurdami dizainą, yra priversti apsiriboti vos

keliais dizaino elementais. Kuriant parduotuvių interjerą yra

naudojamos tik trys medžiagos – medis, stiklas ir plienas. Tai leidžia

181/254

sukurti savitą stilių, padedantį lankytojui akimirksniu suvokti, jog

įžengė į Apple parduotuvę, kad ir kur ji būtų.

Apple mažmeninės prekybos grupė galiausiai padėjo dar vienu

būdu integruoti kompanijos produktus, sukurdama visumą. Apple

kontroliavo ne tik techninės ir programinės įrangos gamybą, bet ir

pardavimą. Be to, įsteigusi savo parduotuves, ši Kalifornijoje įsikūrusi

kompanija sukėlė tikrų tikriausią perversmą visame pasaulyje. Šios

parduotuvės laikui bėgant tapo žmonių susibūrimo vietomis. 2009

metais Apple paskelbė, jog daugiau nedalyvausianti Macworld – kon-

ferencijoje, kurią organizuoja ne Apple, o trečioji šalis – renginių or-

ganizatorius. Korporacija pridūrė, kad jos dalyvavimas šiame ren-

ginyje nebūtinas, nes ji su klientais gali tiesiogiai bendrauti savo par-

duotuvėse, kad ir kada jie užklystų. Niujorko Penktojoje aveniu

įsikūrusi parduotuvė iš tiesų yra visą laiką atvira klientams, nes dirba

dvidešimt keturias valandas septynias dienas per savaitę.

Kai kuriems klientams taip patinka Apple kompanija, kad tvirtai prie

jos prisiriša. 2010 metais keli vyrukai, pasivadinę Apple gerbėjais, iš

kurių vienas seniau dirbo Microsoft kompanijoje, įkūrė interneto sve-

tainę Cupidtino, kurioje gali susipažinti Apple produktų aistruoliai. In-

terneto svetainė www.cupidtino.com yra linksmas prieraišumo ir

pagarbos Apple demonstravimas. Idėja ta, kad žmonės, kurie mėgsta

Apple produktus, turėtų kažkaip mėgti vienas kitą. (Svetainės

pavadinimas yra dviejų žodžių Kupidonas (Cupid) ir Kupertinas (Cu-

pertino) junginys.) Iš pirmo žvilgsnio ši interneto svetainė atrodo kukli

ir tvarkinga. Joje yra naudojamas helvetika raidžių šriftas, kuris

182/254

būdingas Apple. Svetainėje demonstruojami ženklai šokčioja ir sprag-

si, vos tik spustelėjus. Lygiai taip pat kaip www.apple.com.

Maždaug trisdešimt vienas tūkstantis vartotojų yra prisijungę prie

svetainės. Jos steigėjai teigia, kad kurdami svetainės dizainą paklausė:

„Ką tokiu atveju darytų Stivas?“ Lyginant su kitomis pažinčių sve-

tainėmis, pavyzdžiui, www.match.com ir www.eharmony.com, Cu-

pidtino atrodo labai paprasta. Čia naujų vartotojų neprašoma užpildyti

ilgų narystės anketų. Paprašoma viso labo atsakyti į keturis paprastus

klausimus arba teiginius: „Ką gyvenime veikiu?“, „Savo gyvenimą

susiejau su Macintosh, kai...“, „Įdomūs faktai apie mane“, „Esi mano

tipo, jei...“ Cupidtino svetainėje yra įdėtos milžiniškos kiekvieno varto-

tojo nuotraukos – tai sukuria įspūdį, tarsi kiekvienas vartotojas būtų

skrupulingai suplanuotas ir sukurtas produktas, kokybiškas kūrinys,

kurio turėtų trokšti kiekvienas. „Akcentuojama yra tai, ką tu gauni“, –

teigė Kintanas Brahmbatas (Kintan Brahmbhatt), Cupidtino svetainės

patarėjas, dirbantis Sietle įsikūrusiame www.amazon.com prik-

lausančiame www.imdb.com padaliniui. Cupidtino svetainėje yra pub-

likuojamos nuotraukos, kuriose pažymėtos būsimų įvykių datos. Tai

lygiai toks pats pateikimas kaip ir Apple svetainėje matomas iPhone

vaizdas: didelis ir reljefiškas. (Cupidtino įkūrėjai žino, kad viena

pažintis jų svetainėje baigėsi vedybomis: JAV jūrų pėstininkas, tar-

naujantis Japonijoje, vardu Kurtis, rado savo tikrąją meilę susir-

ašinėdamas elektroniniu paštu su mergina vardu Džesė, San Chozė

gyvenančia „aistruole“, svajojusia apie darbą Apple kompanijoje. Jiedu

susitiko, kai Kurtis per atostogas apsilankė Kalifornijoje. Neilgai

trukus jie susituokė.)

Cupidtino svetainės priežiūra jos įkūrėjams yra mielas užsiėmimas,

be to, jie bando iš to užsidirbti. Vartotojai gali siųsti tiek pranešimų,

183/254

kiek jų širdis geidžia. Tačiau norėdami gauti pranešimus jie turi kas

mėnesį sumokėti po 4,79 dolerio. Tiek kainuoja Kupertine esančioje

Starbucks tinklo kavinėje parduodamos kavos Venti Mocha puodelis.

Pasak Brahmbato, šiuo metu už šią paslaugą moka nuo 2 iki 5 pro-

centų visų vartotojų. Jis pridūrė, kad Cupidtino atmetė prezervatyvų ir

Apple aksesuarų gamintojų prašymus reklamuotis jų svetainėje. „Nen-

orime tokiu būdu užteršti savo svetainės, – teigė jis. – Norime išlaikyti

minimalistinį lygmenį. Taip būtų elgęsis ir Stivas.“

184/254

8Planuok, kas bus tavo įpėdinis, kai tuišeisi

Kai 2011 metų rugpjūčio 24 dieną iš generalinio Apple vadovo

pareigų atsistatydino Stivas Džobsas, kompanijoje ilgas savaites buvo

įsivyravusi įtampa dėl ateities.

Vertybinių popierių biržoje kompanijos akcijų vertė iš pradžių krito

keliais procentais. Analitikai, reporteriai ir aistruoliai stengėsi įsigilinti

į kuklią informaciją, kurią atskleidė Džobsas. Jis prisipažino, jog neg-

ali „eiti savo, kaip Apple generalinio vadovo, pareigų ir užtikrinti kom-

panijos lūkesčių.“ Stivas Džobsas mirė po šešių savaičių.

Paskutinėmis gyvenimo savaitėmis Džobsas stengėsi į Apple veiklą

įsitraukti tiek, kiek leido jėgos. Apple vadovai ir tarybos nariai toliau

lankė Džobsą jo namuose Palo Alte. Valgyti pusryčių jis išvykdavo iš

namų, vėliau su savo draugu Bilu Kembelu žiūrėdavo filmus. Visuo-

menę pasiekdavo vos menka dalis informacijos apie jo sveikatą, nors

interneto svetainėje www.tmz.com publikuotos Džobso nuotraukos,

kuriose buvo matyti, kad jis groteskiškai sulysęs ir prižiūrimas medici-

nos sesers. Tai kėlė didelį jam ištikimų žmonių susirūpinimą.

Turint omenyje, kad vyravo visuotinis nerimas ir įsitikinimas, jog

Džobsas buvo ir liks Apple siela, po jo pasitraukimo iš pareigų nutiko

keistas dalykas. Per mažiau kaip mėnesį Apple akcijų kaina sumušė

visų laikų aukštumų rekordą. Dieną prieš Džobso mirtį kompanija

pristatė naują iPhone 4S, į kurį buvo įdiegta aštuonių megapikselių va-

izdo kamera, greitesnis procesorius (lyginant su tuo, kuris buvo

įdiegtas iPhone 4) ir valdymo balsu programa Siri, apie kurią savo

paskutinio tarybos susirinkimo metu kaip generalinis kompanijos

vadovas kalbėjo Džobsas. Kai praėjus vos po savaitei po Džobso

mirties į rinką buvo paleista Siri, jos atžvilgiu pasipylė palankūs

kritikų atsiliepimai. Tarp kritikų buvo tokie veikėjai kaip Deividas

Pougas, dirbantis New York Times, ir Voltas Vosbergas iš Wall Street

Journal. Per dieną sulaukta milijono išankstinių naujojo telefono už-

sakymų, kas viršijo ankstesnį vienos dienos rekordą, kai buvo užsakyta

šeši šimtai tūkstančių ankstesnės versijos išmaniųjų telefonų. Panašu,

kad darbuotojai, partneriai ir investuotojai turėjo laiko pasirengti

Džobso išėjimui. Beveik ištisus 2011 metus Džobso sveikata buvo labai

prasta. Jis vis rečiau dalyvavo Apple vadovų susirinkimuose. 2011

metų sausį, paskutinį kartą laikinai pasitraukęs iš pareigų dėl gydymo,

jis užrašė žodžius, kurie vėliau asmenims, svarsčiusiems, kokia Apple

kompanija bus be Stivo, pasirodė esantys pranašiški ir labai taiklūs.

Jis teigė, jog tiki tuo, kad Timas Kukas ir kiti vadovų komandos nariai

dirbs kryptingai, siekdami įgyvendinti veiksmų planą, numatytą 2011

metams. Esminis žodis šiame kontekste buvo įgyvendins, iš ko galima

daryti išvadą, kad Džobsui lojalūs pavaduotojai sugebės vykdyti žai-

dimo planą, kurį Džobsas jau buvo sudėliojęs ir patvirtinęs.

Džobsui buvo svarbu užtikrinti, kad jo pradėti darbai būtų toliau

tęsiami jam mirus. Ne vienerius metus jis ir kiti direktorių tarybos

nariai tvirtai laikėsi nuomonės, kad Apple turi būti numatytas kom-

panijos valdymo perėmimo planas, jo neatskleidžiant išoriniam pa-

sauliui. Į šį planą buvo įtraukti konkretūs punktai, pavyzdžiui,

186/254

konkretus įvardijimas, kas po Džobso mirties taps kompanijos genera-

liniu vadovu, taip pat numatytos kelios kitos priemonės, leisiančios

užtikrinti, kad esminės Apple vertybės būtų perduotos ateinančioms

lyderių kartoms.

Tą pačią dieną, kai Džobsas atsistatydino iš generalinio vadovo

pareigų, direktorių taryba tuojau pat naujuoju generaliniu vadovu

paskyrė Timą Kuką. Nepaisant gandų, kad taryba nurodė naujus dar-

buotojus verbuojančioms kompanijoms ieškoti kitos pamainos Džob-

sui, ji niekada nebuvo rimtai linkusi svarstyti jokios kitos kandid-

atūros, išskyrus Kuką. Tai buvo Džobso taryba ir jis pats pasirinko

Kuką, savo geriausią talkininką, kad perimtų jo vaidmenį.

Džobsas mintyse numatė kur kas toliau, o ne tik tai, kas taps

naujuoju kompanijos generaliniu vadovu. Jis lyg apsėstas elgėsi ne tik

tada, kai kalba pakrypdavo apie Apple produktus. Daugybę metų

Džobsas nesiliovė galvojęs ir ieškojęs būdų, kaip užtikrinti, jog jo vizi-

jos turėtų tęstinumą. Nuo 2008 metų, kai jo sveikata pablogėjo ir jis

ruošėsi kepenų transplantacijai, Džobsas pradėjo kurti vadovybės ap-

mokymų programą, kuri skyrėsi nuo tų programų, kurias siūlė

Hewlett-Packard ir General Electric. Džobsas jau buvo įgijęs šiokios

tokios patirties, kalbant apie vidinius mokymus. Kompanijos Pixar

universitetas siūlo galimybę lankyti piešimo, tapybos, skulptūros ir

kino filmų kūrimo, taip pat vadovavimo kursus. Džobsui atrodė, kad

svarbūs yra ne tik profesiniai įgūdžiai. Jis norėjo užfiksuoti, sus-

isteminti informaciją ir pagal ją mokyti Apple verslo istorijos, kad

būsimieji kompanijos lyderiai turėtų po ranka pagalbinę priemonę,

padėsiančią jiems mąstyti kitaip. Tyliai ir ramiai jis įsteigė Apple

universitetą.

187/254

Vadovų mokymo programos kūrimas atrodo labai neįprastas darbas

Džobsui – asmenybei, kuri propagavo šūkį „būk visada alkanas, būk

visada kvailas“, buvo kontrkultūriška nuo to laiko, kai perskaitė The

Whole Earth Catalog, kurį sudarė Stiuartas Brendas (Stewart Brand).

Jis daug metų nepagarbiai ir nepalankiai atsiliepė apie verslo adminis-

travimo magistro laipsnį. Jis bjaurėjosi koncepcijomis, kurias ak-

centavo verslo mokyklų profesoriai ir rinkos tyrėjai. Jis iš esmės

nemėgo verslo administravimo magistro laipsnį įgijusių žmonių. Tokie

žmonės gyveno kitokiame pasaulyje nei Džobsas. Jo vadovaujamoje

Apple kompanijoje gerbiami buvo tie žmonės, kurie jautė aistrą mok-

slui, menui arba muzikai, tik ne verslui. (Tebus atleista Timui Kukui,

kuris, dirbdamas kompanijoje IBM, įgijo verslo administravimo ma-

gistro laipsnį. Jis yra išimtis iš taisyklės, kaip ir išimtimi buvo galima

laikyti patį Džobsą, kuris buvo išmestas iš Rydo koledžo.) Paniekina-

mas požiūris į verslo administravimo magistro laipsnį tampa prob-

lema, kai kompanija virsta viena didžiausių ir svarbiausių kompanijų

pasaulyje. Tokiu atveju jai būtina sukurti atitinkamą struktūrą. Jai

reikia tinkamai vadovauti. Jai reikia žmonių, turinčių suvokimą apie

verslo pasaulį.

2008 metais Džobsas pasamdė Džoelį Podolnį, kuris tuo metu ėjo

Jeilio vadybos mokyklos dekano pareigas, kad šis duotų pradžią Apple

universitetui. Podolnis, kuris yra ekonomikos sociologas, besispecial-

izuojantis lyderystės ir vadybos srityje, buvo netipiškas akademikas.

Jis dėstytojavo Stanfordo ir Harvardo universitetuose. Kai 2005

metais, būdamas trisdešimt devynerių, Podolnis tapo Jeilio verslo

mokyklos vadovu, jis ėmė demonstruoti palankumą Džobsui. Eidamas

dekano pareigas Niu Heivene, Konektikute, įsikūrusioje verslo mokyk-

loje Podolnis pasižymėjo kaip kontraversiška figūra. Jis pakoregavo

188/254

mokymo planą, vietoj siaurų dalykų, pavyzdžiui, rinkodaros, parinkda-

mas tokius, kurie apima kur kas platesnę sferą ir nagrinėja tokias tem-

as kaip „darbuotojas“ ir „kūrybiškumas bei inovacijos“. Gerbdamas

Apple polinkį viską išlaikyti paslaptyje Podolnis, atvykęs į Kupertiną,

pradėjo naudoti programą, kažkuo panašią į Liudininkų Apsaugos

Programą, ypač bendraudamas su savo senais draugais iš Stanfordo

universiteto. „Jis tapo žmogumi, sugebėjusiu nė žodžiu neprasitarti

apie Apple“, – pastebėjo Hajagryva Rao (Hayagreeva „Huggy“ Rao),

Stanfordo universiteto profesorius. Jis, kaip ir kiti Stanfordo uni-

versiteto verslo fakulteto auklėtiniai, teigė, jog jam beveik nebuvo

galimybės bendrauti su Podolniu. Iš pradžių Podolnis buvo pasam-

dytas įkurti Apple universitetą, bet vėliau jam buvo suteiktos kur kas

aukštesnės žmogiškųjų išteklių viceprezidento pareigos, nepaisant to,

kad jam niekada nebuvo tekę dirbti šioje srityje.

Pats Džobsas ilgą laiką ignoravo žmogiškuosius išteklius Apple

kompanijoje. Jis didžiausią dėmesį skyrė naujų darbuotojų

verbavimui, kas, jo manymu, buvo svarbiausia. Jam buvo svetima

mintis, kad Apple trūko tikrus vadovavimo pagrindus turinčių žmonių.

Džobsas sąmoningai ignoravo asmenis, kandidatuojančius į vadovų

pozicijas, kurie turėjo įgiję tradicinį verslo srities išsilavinimą. „Tarp

mūsų samdomų specialistų tik vienas kitas yra įgijęs verslo adminis-

travimo magistro laipsnį. Tačiau mes tikime mokymo ir mokymosi

galia ir prasme, – tokie buvo jo kartą ištarti žodžiai. – Mes norime

patys išsiugdyti savo verslo specialistus taip, kaip patys įsivaizduojame

esant teisinga. Mūsų aplinkoje galima susidurti su kur kas daugiau

įdomių atvejų nei kur nors kitur.“

Podolnis pasamdė grupelę kitų profesorių, pavyzdžiui, Harvardo

universitete dirbusį Ričardą Tedlau (Richard Tedlow). Jie pradėjo

189/254

rašyti tyrimą apie Apple. Tedlou, kuriam dabar šešiasdešimt ketveri,

yra žymi JAV akademinio pasaulio asmenybė, verslo istorikas. Jis ži-

nomiausias dėl savo darbo, sudarant labiausiai klestinčių šių laikų

Amerikos verslininkų gyvenimo ir karjeros chronologiją. Tarp tokių

verslininkų reikia paminėti Džordžą Istmaną (George Eastman), Henrį

Fordą (Henry Ford) ir Tomą Vatsoną (Thomas Watson). Dar eidamas

verslo administravimo profesoriaus pareigas Harvardo universitete

Tedlou išėjo nemokamų atostogų, kad galėtų teikti konsultacijas

Apple. 2011 metais, išdirbęs dvidešimt trejus metus ir per daug nesuk-

damas galvos, jis išėjo iš Harvardo universiteto, kad galėtų tapti pil-

naverčiu Apple darbuotoju. „Jis papasakojo man, kad čia daro tą patį,

ką darydavo anksčiau. Tik skirtumas tas, kad dabar jo darbas yra

nukreiptas į Apple dirbančius vadovus“, – tokie buvo Ričardo Vitoro

(Richard Vietor), kartu su Tedlou dirbusiu Harvarde, žodžiai.

Vienas iš atvejų tyrimų pavyzdžių, kurių mokoma Apple uni-

versitete, yra pasakojimas apie tai, kaip Apple plėtoja mažmeninės

prekybos strategiją ir išnaudoja gamyklas Kinijoje. Jei tik atsiranda

galimybė, nušviečiami nesėkmingi atvejai, nes Apple labiausiai gali

pasimokyti iš savo klaidų. Paskaitas skaito Apple vadovai, padedami

profesorių.

Knygoje „Verslo milžinai“ (Giants of Enterprise) Tedlou kandžiai

atsiliepia apie sunkumus, su kuriais susiduria didžiosios kompanijos:

Nėra jokios kitos žmogiškosios veiklos, įskaitant pramogas,

sportą, aukštąją madą ar politiką, kurioje tokią svarbią vietą užimtų

užgaidos ir kaprizai. Kasdien galima pamatyti laikraščio antraštę,

kiekvieną savaitę perskaityti pasakojimą žurnale, o kalbant apie

190/254

internetą, tikėtina, netrukus ateis toks laikas, kai kas valandą mes

turėsime galimybę susipažinti su naujų „guru“ liaupsėmis kokiam

nors naujam verslo didvyriui arba pasisakymais apie naują prob-

lemų sprendimo metodą, kuris buvo žinomas jau prieš dešimt metų,

o gal net seniau. Studijuojant verslo istoriją galima bent jau įkvėpti

verslo vadovą, kad rastų naują problemos „sprendimą“, nors jos

netgi neįmanoma išspręsti, galima tik suvaldyti. Pagaliau atsakyti į

klausimą: ar šiam požiūriui, idėjai, kompanijai lemta gyvuoti ilgai?

Palygindamas savo analizuotus asmenis, turėjusius ryškią ateities

viziją, Tedlou pažymi, kad vyrai, įkūrę didžiąsias kompanijas, išgyveno

„sutrikusios valdžios“ sindromą. „Jį priversti išgyventi tie žmonės,

kurie yra labai galingi ir destruktyvūs. Tokiam sindromui įvardyti

norvegų kalba turi konkretų žodį stormannsgalskap, kuris pažodžiui

verčiamas kaip „didžio žmogaus pamišimas“. Jei reikėtų įvardyti kom-

paniją, kuri pakliuvusi į absoliutaus vadovo, vadinamojo stormanns-

galskap, įtaką, tai būtų Apple.

Jei Tedlou ir yra aptarinėjęs su savo studentais didžiojo žmogaus

pamišimo klausimą, akivaizdu, kad nė menkiausia užuomina apie tai

nėra prasiskverbusi į plačiuosius vandenis. Tiesa, jis aiškina savo stu-

dentams apie kitas kompanijas, kurių pavyzdžius Apple vadovai gali

pritaikyti sau. Pavyzdžiui, Tedlou Apple žmogiškųjų išteklių skyriaus

darbuotojams papasakojo apie 1982 metų Amerikos farmacijos kom-

panijos Tylenol skandalą, kai cianidu buvo apnuodytos skausmą

malšinančios tabletės ir iš rinkos teko atšaukti 31 milijoną buteliukų

su konkretaus pavadinimo vaistais. Pateikiamas pavyzdys, kaip į šį

skandalą reagavo kompanijos Johnson & Johnson padalinys McNeil

191/254

Consumer Products. Tedlou papasakojo Apple vadovams apie dalį

rinkos praradusį bakalėjos ir gastronomijos prekių parduotuvių tinklą

A&P, pademonstruodamas, kas atsitiko kadaise rinkoje dominavusiai

kompanijai. Vienas mokymuose dalyvavęs asmuo šmaikščiai

pastebėjo: „Mes visi bandėme suvokti, ką A&P ir Apple turi bendro.“

Apple ne vienerius metus buvo nesvetinga akademinio pasaulio at-

stovams, todėl bus įdomu pamatyti, kokia situacija susiklostys, kai

kompanija juos įsileis. Prieš prisijungdamas prie Apple Tedlou parašė

knygą „Neigimas: kodėl verslo lyderiai ignoruoja faktus – ir ką tada

daryti“ (Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face

– and What to Do About It). Rinkodaros medžiaga, kurios pagrindu

buvo parašyta ši knyga, atskleidžia, kad esminis neigimo ženklas yra

„susitelkimas į naują ir spindinčią centrinę būstinę, o ne į konkuren-

ciją“. Sunku būtų teigti, kad Apple ignoruoja konkurenciją, tačiau kai

paskutinį kartą 2011 metų birželio 7 dieną Džobsas kalbėjo viešumoje,

jis atskleidė planus Apple perkelti į naujas įspūdingas centrinės

būstinės patalpas, kurios, jo žodžiais, būtų panašios į milžinišką

erdvėlaivį.

Kad pašaliniai pamatytų, ar efektyvus kompanijos korporacinei

kultūrai yra Apple universitetas, prireiks ne vienerių metų. Greitu

metu bus galima įžvelgti pirmuosius skirtumus tarp Džobso ir nebe

Džobso eros Apple kompanijos – tiek tose srityse, kurios nedomino

Džobso, tiek ir srityse, kurių nesėkmes galima tiesiogiai priskirti jo

trūkumams. Būtų sunku tvirtinti, kad valdant Džobsui Apple buvo

ideali kompanija, todėl, nors jo mirtis ir yra didelis praradimas, kartu

ją galima vertinti kaip naujų galimybių pradžią. Pavyzdžiui, vieša

192/254

paslaptis, kad Džobsas manė esąs vienintelis žmogus, galintis pats

viską geriausiai užtikrinti ir įgyvendinti. Tačiau Stivas Džobsas buvo

viso labo žmogus. Ir per dieną jis galėdavo padaryti tik tiek, kiek

leidžia vieno žmogaus jėgos. Darbuotojai mėgdavo sakyti, kad Apple

būdavo įgyvendinami dviejų tipų projektai: tie, dėl kurių galvą

pametęs būdavo Stivas Džobsas, ir visi kiti. Tiesą sakant, panašu, kad

Apple ir toliau stengsis išlikti vieną didelį produktą gaminančia kom-

panija, atspindėdama legendinio įkūrėjo ir generalinio vadovo norą

vienu metu susitelkti tik ties vienu vieninteliu dalyku.

Kai Džobsas buvo generalinis kompanijos vadovas, buvęs Apple in-

žinierius šį faktą apibūdino vartodamas profesinę kompiuterių mokslo

atstovų leksiką: „Jis dirba pagal vienos programos apdorojimo prin-

cipą. Kiti dalykai turės palaukti savo eilės.“ Kai buvo kuriamas pirmas-

is iPhone, anksčiau numatytas Macintosh kompiuterio operacinės sis-

temos atnaujinimas buvo atidėtas ištisiems mėnesiams, kadangi visi

ištekliai buvo nukreipti į pirmąją mobilią operacinę sistemą.

Džobso sprendimas visą save atiduoti Apple (jam nereikėjo plėšytis

tarp dviejų kompanijų, Apple ir Pixar, nes 2006 metais Džobsas kom-

paniją Pixar pardavė kompanijai Disney, taip liovęsis dieną per

savaitę leisti animacinius filmus kuriančioje bendrovėje, įsikūrusioje

kitoje San Fransisko įlankos pusėje) atspindėjo jo viziją, kaip kompan-

ija turėtų veikti. Bendrai tariant, Apple yra toji kompanija, kurioje

vienu metu neatliekama daugybė užduočių. Kuo žemesnio lygmens

darbuotojai, tuo labiau jie turi susitelkti ties vienu projektu. Tokią tak-

tiką atspindi faktas, kad Apple yra gaminami išskirtiniai ir riboto asor-

timento produktai, tačiau ji pasižymi ir neigiamais aspektais. Dabar

Apple yra gan pakrikusi, įvairių grupių produktus gaminanti kompan-

ija. Yra pagrindo manyti, kad dabartiniai vadovai, nepasižymintys

193/254

tokia gilia ateities įžvalga, stengsis vienu metu tinkamai įgyvendinti

kelis projektus, nors Apple ir taip yra išklydusi iš savo tikrojo kelio, jau

dabar vienu metu žongliruoja keliais kamuoliukais.

Dar viena mažai aptarta tema Apple, turint omenyje jos sėkmę, yra

produktai-našlaičiai, produktai, kurie paprasčiausiai nesulaukdavo

Apple vadovų susidomėjimo. Vadovaujant Džobsui, darbuotojams ir

be žodžių būdavo aišku, kodėl kuris nors iš jų įgyvendinamų projektų

būdavo užmirštamas – Džobso jis nesudomino. Kaip pavyzdį būtų

galima paminėti skaičiavimo programą Numbers priešpriešinant jai

puikios kokybės prezentacijų programą Keynote. „Keynote yra puiki

programa, nes ją prezentacijų metu naudojo Stivas, – pastebėjo buvęs

Apple inžinierius. – Numbers nesulaukė Stivo palaiminimo, ir tai

suprantama, kadangi Stivas neatlikdavo skaičiavimų.“ Vėlgi, kalbant

apie siekiamybę turėti kiekvienos sferos specialistą, Džobsas šioje vi-

etoje turėjo kuo pasigirti. Kompanijoje, pasak jo, už finansus ir jų bal-

ansą buvo atsakingas vos vienas žmogus – vyriausiasis finansininkas.

Kartą Džobsas pasigyrė: „Mūsų kompanijoje daugiau niekam nereikia

naudotis skaičiuoklėmis.“ Tai, žinoma, absurdiškas pareiškimas. Ti-

mas Kukas yra tikrų tikriausias skaičiuoklių meistras. Nėra kalbos, kad

Apple vadovai, dirbantys prie tokių projektų, kurie susiję su nekilno-

jamuoju turtu, strategija, gamyba, galėtų apsieiti be jų. Tačiau tokie

Džobso žodžiai atskleidė jo tikrąjį požiūrį. Numbers negalima įvardyti

tikruoju Microsoft Excel konkurentu. Jei Apple būtų norėjusi ir dėtų

pastangas, ji būtų galėjusi patraukti verslo vartotojus į savo pusę, skat-

indama juos naudotis kompanijos siūlomais kompiuteriais. Jei šalia to

ji būtų pasiūliusi skaičiavimams skirtą kompiuterinę programą, būtų

pradėjusi kryptingą ėjimą teisinga linkme.

194/254

Jei tik kas nors patraukdavo Džobso dėmesį, visi kiti sektoriai bū-

davo ignoruojami, todėl ir lėčiau plėtojami. Tokios lemties sulaukė ir

Macintosh kompiuteriai. Kompanijos darbuotojams yra žinomas šis

faktas. Dauguma išėjusių iš kompanijos pabrėžia, kad taip nusprendė

todėl, jog pasijuto įsprausti į atvėsusį Apple kampą be jokios galimy-

bės augti profesine prasme.

Įsigalėjus naujai tvarkai Apple netrukus bus galima tikėtis subtiles-

nių ir kur kas malonesnių permainų. Technologijų pasaulio snobai

mėgsta paniurzgėti, kad Apple produktai atrodo kur kas dailesni nei iš

tiesų yra. Kitaip sakant, Apple yra kaltinama dėl to, kad dėl pra-

moninio dizaino atsisakė mechaninio dizaino. Dėl to būtų galima

ginčytis, kadangi tie patys kritikai paprastai mėgsta gražbyliauti, kad

ne tokie tobuli Apple produktai vis tiek yra geresni už bet kokius kitus

produktus. Teisinga ar neteisinga, tačiau Apple estetikos išaukštini-

mas, kažkiek į šoną nustumiant funkcionalumą, yra tiesioginis Stivo

Džobso nuopelnas. Nelikus Džobso didesnis dėmesys gali būti skiria-

mas produktų funkcionalumui.

Apple, kurioje nebėra Džobso, į finansų valdymą taip pat gali būti

pradėta žiūrėti kitaip. Džobsas ilgus metus laikėsi kategoriškos

nuomonės, kad Apple turi užtikrinti tvirtą finansinį balansą. Jis baim-

inosi, kad kompanijoje nepasikartotų skaudi dvidešimtojo amžiaus

paskutiniojo dešimtmečio patirtis, kai Apple vos nepatyrė bankroto.

Džobsas nepalankiai vertino kompanijos akcijų išpirkimą iš biržos,

pagrįstai teigdamas, kad tokie veiksniai yra panašesni į investuotojų

papirkinėjimą, o ne tinkamą kapitalo panaudojimą. Tačiau sprendi-

mas bankuose laikyti daugiau kaip 75 milijardus dolerių taip pat negali

būti vertinamas kaip tinkamas finansų valdymo pavyzdys. Volstritas

galėtų pažerti ne vieną pavyzdį, ką Apple reikėtų padaryti, kad

195/254

pasiektų kuo geresnių rezultatų šioje srityje, tarkim, mokėti di-

videndus arba kur kas agresyviau investuoti savo turimus pinigus.

Džobsas žinojo apie tokias galimybes. Su pinigais jis elgėsi taip, tarsi

gyventų Didžiosios depresijos laikais. Investuotojų nuomone, norint,

kad Apple pradėtų kitaip žiūrėti į finansinio balanso išlaikymą, reikėtų

palaukti, kol kompanijai pradės vadovauti verslo administravimo ma-

gistro laipsnį turintis generalinis vadovas. Timas Kukas turi tokį

laipsnį. Jis nuolat kalbasi su investuotojais, o tai jau geras ženklas.

Esama įrodymų, kad be Džobso Apple gali tapti malonesne,

mielesne vieta dirbti. Vienas pirmųjų Timo Kuko oficialių poelgių –

pasiūlyta korporacinė filantropinė partnerystės programa, orientuota į

darbuotojus. Kai kalba pakrypdavo apie pinigus ir darbuotojų uždar-

bio didinimą, Džobsas pasirodydavo esantis tikrų tikriausias šykštuol-

is. Yra žinoma, kad konfidencialioje aplinkoje Džobsas yra pasisakęs,

jog Apple gali sau leisti vienintelį filantropinį poelgį – padidinti kom-

panijos vertę, kad akcininkai galėtų investuoti skatinami savo, o ne

Apple motyvų. Būdamas politiškai liberalių pažiūrų Džobsas manė,

kad investuotojai palankiai žiūrės į tokią galimybę. (Lorena Pauvel

Džobs buvo kur kas griežtesnių kairiųjų pažiūrų, lyginant su jos vyru

Stivu Džobsu. Kalbėdamas su savo biografu Valteriu Aizaksonu Džob-

sas pajuokavo, kad prieš pakviesdamas vakarienei dešiniųjų politinių

pažiūrų kompanijos News Corporation pirmininką Rupertą Merdoką

jis turėjo paslėpti peilius.) Nepaisant visko, tapęs generaliniu kompan-

ijos vadovu Kukas po dviejų savaičių informavo JAV dirbančius Apple

darbuotojus apie kompanijos planus kasmet labdarai skirti iki 10 000

dolerių. „Dėkoju jums visiems už jūsų sunkų darbą, užtikrinant per-

mainas tiek čia, Apple, tiek kitų žmonių gyvenime, – tokius žodžius

buvo galima perskaityti Kuko visiems kompanijos darbuotojams

196/254

išsiųstame elektroniniame laiške. – Be galo didžiuojuosi galimybe būti

šios komandos dalimi.“

Filantropija ir skaičiavimo programa, kuria Apple galėtų konkuruoti

su Microsoft, yra teigiami pavydžiai, keliantys optimistines nuotaikas

dėl Apple ateities be Džobso. Optimistų nuomone, laikui bėgant viskas

stosis į vietas ir kompanija sugebės sėkmingai judėti į priekį net ir be

ją įkūrusio lyderio.

Tačiau egzistuoja ir pesimistinės nuomonės, kad be Džobso Apple

taps nebe tokia dinamiška, jos produktai bus ne tokie geidžiami. Pes-

imistiškai nusiteikusieji jau dabar įžvelgia liūdną scenarijų, pagal kurį

po kelerių metų išseks tiekimo kanalas, kuriuo plūsta prietaisai, apie

kuriuos mes nė nenutuokiame. „Apple yra Stivo projektas, – tokia vi-

eno buvusio Apple programinės įrangos inžinieriaus nuomonė. – Aš

nė kiek neperdedu. Stivas buvo ta ašis, aplink kurią sukosi visa kom-

panija ir viskas, kas joje vyksta.“

Verslininkas Maikas Makju (Mike McCue), niekada nedirbęs Apple,

tačiau esantis vienas iš prisiekusių aistruolių, daug metų idealizavusių

Džobsą, papasakojo istoriją, iliustruojančią Stivo kaip ašinio subjekto

perspektyvą. „Kartą kalbėjausi su Džoniu Aivu apie tai, kaip puikiai

Apple pavyko sukurti vieningą produktų liniją“, – teigė Makju.

Stovėjau Apple parduotuvėje. Tai nutiko tada, kai prekyboje

pasirodė naujoji kompanijos gaminamo Macintosh kompiuterio ir

OS X (Apple kompiuterinė programinė įranga) versija. Pamenu,

žiūrėjau į ekraną, kur buvo įjungta kompanijos interneto svetainė.

Joje buvo galima pamatyti tam tikras pilkas permatomas juostas.

197/254

Jei pažvelgtumėte į ekrano viršų, ten, kur yra OS X meniu juosta,

taip pat pamatytumėte šias pilkas permatomas juostas. O jei pažvel-

gtumėte į didesnio monitoriaus Apple Cinema Display viršų, ten irgi

pastebėtumėte šias pilkas permatomas linijas. Tada pažvelgiau į

kairę pusę ir pamačiau užtvarą. Tai buvo stiklinė užtvara, atskirianti

skirtingas parduotuvės zonas. Ant jos taip pat buvo šios pilkos per-

matomos linijos. Aš paklausiau Džonio: „Kaip visa tai įmanoma?

Kas Apple tuo rūpinasi?“ Jo atsakymas buvo toks: „Stivas tuo

rūpinasi.“

Džobsas dominavo Apple ne tik tiesiogiai. Jis buvo tas žmogus, kur-

is tardavo paskutinį žodį, sprendžiant skonio klausimus. Buvęs Apple

inžinierius, kuris iš kompanijos išėjo, norėdamas įsidarbinti naujai

įsteigtoje Silicio slėnio kompanijoje, išsakė savo nuomonę, kuo skiriasi

Google ir Apple: pirmoji orientuota į matematinius skaičiavimus, an-

troji – į dizainą. Kai Džobsas buvo generalinis kompanijos vadovas, jis

priimdavo įvairiausius sprendimus: pavyzdžiui, dėl interneto svetainės

spalvų paletės. „Įsivaizduokime, kad Google bando apibrėžti, kokios

spalvos turėtų būti naudojamos naujajame internetiniame puslapyje,

– pastebi inžinierius. – Kompanija pirmiausia atliktų analitinį testą. Ji

paprašytų milijono www.google.com vartotojų pasisakyti, kuris iš

didelės įvairovės mėlynų atspalvių jiems patinka labiausiai. Surinkusi

atsakymus kompanija juos išanalizuotų ir taip priimtų sprendimą.“ Ki-

taip sakant, Google eina demokratiniu keliu: vartotojai negali klysti.

Jiems suteikiama teisė balsuoti, tam naudojamas pelės paspaudimas.

Net jei kompanijos inžinierius manytų, kad kuris nors atspalvis, jo

198/254

nuomone, yra tinkamiausias, jo nuomonę nusvertų vartotojų nuomon-

ių analizė. Google labai gaji „minios nuomonės“ taisyklė.

Demokratiškas požiūris į vartotoją yra visiška priešingybė tam, kaip

viskas vyksta Apple. Paprastai Džobsas pats spręsdavo, ką pasiūlyti

klientams. Jis neklausdavo jų nuomonės. „Apple ypatinga tuo, kad

Stivas paprastai pats parinkdavo spalvą, kuri jam patikdavo, ir ta

spalva būdavo galutinė ir nekeičiama, – tokią išvadą padarė buvęs

Apple inžinierius. – Jis pageidaudavo išgirsti kontrargumentus.

Tačiau jei išdrįsdavai pasisakyti prieš jo skonį ar nuomonę, būdavai

pasmerktas pralaimėti.“ Toks Apple, kaip vartotojams skirtos

elektroninės įrangos madas diktuojančios kompanijos, požiūris

suteikia labai mažai vilties, kad kompanijos gretose galėtų subręsti

naujas kūrybingas ir verslus genijus. Šiaip ar taip, kalbant apie kom-

panijos stilių, Džobsas grieždavo pirmuoju smuiku, o jo pavaldiniams,

priimant sprendimus, nelikdavo nė menkiausios galimybės pasireikšti.

Galiausiai yra ir trečioji nuomonė – Apple šalininkų viltis, optim-

istinis požiūris, kad Stivui Džobsui pavyko taip puikiai įtvirtinti savo

ideologiją kompanijoje, kad jaunikliai likę be motinos sugebės sav-

arankiškai pakilti į orą. Psichoterapeutas ir verslo instruktorius Maik-

las Makobis, kuris puikiai nusimano apie ateities vizijas sugebančius

kurti verslo lyderius narcizus, savo ideologijos skiepijimą

pavaldiniams įvardijo kaip vieną pagrindinių produktyvaus vadovo

narcizo tikslų.

Vadovas narcizas nori, kad visi jo pavaldiniai apie verslą galvotų

taip, kaip galvoja jis. Produktyvūs narcizai, tai yra žmonės, kuriems

neretai būdinga aistra su manijos atspalviu, nukreipta į kokį nors

199/254

dalyką, puikiai sugeba įtikinti kitus žmones savo požiūrio teisingu-

mu... Buvęs kompanijos General Electric direktorių tarybos

pirmininkas Džekas Velšas (Jack Welch) šiuo klausimu yra labai

tinkamas pavyzdys. General Electric vadovai privalėjo arba pritarti

jo vizijoms, arba palikti kompaniją. Žinoma, toks valdymas skatina

norą keršyti. Velšo mokymus drįsčiau įvardyti smegenų plovimu.

Tačiau Velšas pasižymi retu įžvalgumu ir supratimu, kaip pasiekti

tai, ką visi vadovai narcizai stengiasi padaryti – tai yra „priversti

visą organizaciją susitapatinti su jais, mąstyti taip, kaip mąsto jie,

bei įkūnyti jų kompanijas“.

Jau esu minėjęs apie legenda tapusį atvejį, kai 1966 metais mirus

kompanijos Disney lyderiui Voltui Disnėjui, vyresnieji kompanijos

vadovai kurį laiką klausdavo savęs: „Ką tokiu atveju darytų Voltas?“

Tačiau Walt Disney Company istorija yra tik pamokančio pobūdžio,

skirta Apple universiteto studentams, kadangi Voltui Disnėjui mirus

kompanija Disney patyrė labai staigų nuosmukį. Kelerius metus po

Disnėjaus mirties jo pavaduotojai iš paskutiniųjų stengėsi vartotojams

pasiūlyti „skanėstą“. Jie į rinką paleido paskutinius baigtus kurti

klasikinius seno tipo animacinius miuziklus, kurie buvo vieni svarbi-

ausių Volto kurtų produktų. Tarp tokių produktų buvo ir 1967 metais

sukurta Džiunglių knyga. Vėliau kompanijos kuriami filmai nuskurdo

ir tapo nebe tokie patrauklūs („Juodasis katilas“ (The Black

Cauldron), „Didysis detektyvas peliukas“ (The Great Mouse Detect-

ive). Nesėkmės kompaniją lydėjo iki 1988 metų, kol galiausiai žiūrovui

buvo pasiūlyti du animaciniai filmai – „Kas pakišo triušį Rodžerį?“

(Who Framed Roger Rabbit?), o po metų „Mažoji undinėlė“ (The

200/254

Little Mermaid). Su šiais dviem animaciniais filmais kompanija Dis-

ney įgavo antrąjį kvėpavimą. Taip prasidėjo kompanijos renesansas.

Tačiau abu filmai buvo kupini elementų, kurie galbūt pačiam Voltui

nebūtų patikę. Putli ir geisminga triušė Džesika iš animacinio filmo

„Kas pakišo triušį Rodžerį?“, taip pat jūrų ragana Uršulė iš „Mažosios

undinėlės“, kurios prototipas yra filmų kūrėjo Džono Voterso (John

Waters) aktorių trupei priklausiusio transvestito Hario Gleno Milstedo

(Harris Glenn Milstead) kuriamas personažas Divain (Divine).

Net ir sulaukusi sėkmės, kurią kompanija užsitikrino vadovaujama

iš kompanijos Paramount atvilioto vadovo Maiklo Eiznerio, Disney

susidūrė su kita problema – jai žūtbūt reikėjo žengti koja kojon su

naujovėmis, todėl ji turėjo įsigyti kompaniją Pixar. Ši kompanija, fin-

ansuojama Stivo Džobso, sugebėjo įžvelgti, jog ateityje įsitvirtins

kompiuterinė animacija, todėl spaudė kompaniją Disney atsinaujinti,

įdiegiant naujausias technologijas.

Kyla klausimas, ar Stivo Džobso pasaulio supratimas pakankamai

įskiepytas aukščiausio lygio Apple vadovų sąmonėje, ar tai padės jiems

veikti savarankiškai, vadovaujantis ne jo, o savo kompetencija.

„Aukščiausio ir viena pakopa žemesnio rango vadovybė turėjo galimy-

bę ilgą laiką bendrauti su Džobsu, – teigė vienas buvęs Apple vadovas,

kuris iki šiol akylai stebi kompaniją. – Iš arti girdėdami jo įtaigiai tari-

amus žodžius šie žmonės turėjo puikiausias galimybes pažinti Džobsą

ir jo požiūrį.“

Šis teikiantis vilčių pastebėjimas leidžia manyti, kad aukščiausio

rango Apple vadovai ir tie, kurie yra viena pakopa žemiau, sugebėjo

taip gerai įsisavinti savo vykdomas užduotis, kad ateityje aiškiai žinos,

ką reikia daryti. Kol Stivas dar buvo gyvas, tarp Apple inžinierių sk-

landė grėsmingomis gaidomis persmelktos nuotaikos, kurias atspindi

201/254

toks posakis: Ar nori būti tuo žmogumi, kuris išdrįstų pasakyti Stivui,

kad to įgyvendinti neįmanoma? Tokios ir panašios nuotaikos sk-

landys kompanijoje dar kurį laiką. Panašu, kad Džonis Aivas turėjo

galimybę į valias pabendrauti su Džobsu apie dizainą. Bet tai nėra pag-

rindas manyti, kad Aivas ir toliau bus tas žmogus, kuris visomis ap-

linkybėmis tars lemiamą žodį, diktuojantį Apple skonį. Panašu, kad

kompanijos vadovai ir jų darbuotojai buvo tinkamai išmokyti, kaip

reikia atlikti savo užduotis, todėl sugebės dirbti milžiniškos įtampos

sąlygomis, stengdamiesi neapvilti savo kolegų. „Apple vietos

neaiškumams ir dviprasmybėms beveik nėra, – pastebėjo buvęs Apple

vadovas, atsakingas už rinkodarą. – Toje kompanijoje procesai dar il-

gai vyks ta linkme, kokia vyko iki šiol.“

Taip, baimingos nuotaikos dėl Apple išlikimo be lyderio Stivo

Džobso iš tiesų sklando. Tačiau taip pat teigiama, kad Apple dar kurį

laiką sugebės išsilaikyti aukštesniame lygmenyje už savo konkurentus.

Iš dalies todėl, kad ji yra tobula, bet iš dalies ir todėl, kad yra nedaug

jai prilygstančių konkurentų. Eivis Tevanianas, ilgametis Apple

aukščiausio rango programinės įrangos srities vadovas, iš kompanijos

pasitraukęs 2006 metais, vos kelioms savaitėms likus iki Džobso

mirties ištarė tokius žodžius: „Stivui išėjus, konkurencinė kova ne-

siliaus, tik joje teks kovoti jau be Stivo Džobso.“

Stivas Džobsas buvo verslininkas, o verslininko užduotis yra įsteigti

kompanijas, kurios iš rinkos išstumtų esamus lyderius. Toks

mąstymas Džobso galvoje susiformavo dar tada, kai jis buvo labai

jaunas. Jis suvokė, kad vienas didžiausių sunkumų, su kuriais

susiduria įsteigtos kompanijos ir žmonės, yra stagnacija. „Žmonių

202/254

protui paprasčiau priimti ir suvokti tokius dalykus, kurie yra pastovūs.

Taip būdavo visada, – tokie buvo jo žodžiai, ištarti 1995 metais duod-

ant interviu Smitsono institute. – Visada jutau, kad mirtis yra puiki-

ausias gyvenimo išradimas. Esu įsitikinęs, kad pradžioje gyvybė tarpo

laisvai, nežabojama mirties. Tačiau laikui bėgant paaiškėjo, kad be

mirties gyvybė negali tarpti tinkamai, kadangi neatsirasdavo vietos

jaunikliams.“ Tuo metu, kai davė interviu, Džobsas bandė rinkoje

įtvirtinti programinės įrangos kompaniją NeXT, per kurią norėjo iš

rinkos išstumti esamus žaidėjus. Jis taip pat įgyvendino kompanijos

Pixar projektą. Pixar buvo nedidelė kompanija, kuri, diegdama inova-

cijas, turėjo iš letargo miego prikelti milžinišką kompaniją Disney.

Kalbėdamas apie didžiųjų kompanijų problemas jis, be jokios

abejonės, turėjo omenyje nesėkmę su Apple.

Vienas iš dalykų, su kuriais susiduria organizacijos, taip pat ir

žmonės, yra pripratimas vienaip ar kitaip žvelgti į pasaulį ir tuo ten-

kintis. Pasaulis keičiasi, evoliucionuoja, atsiranda naujas poten-

cialas, tačiau tie žmonės, kurie pripratę virti savo sultyse, to

nemato. Štai tada atsiranda puikiausias pagrindas veikti naujai

įsteigtoms kompanijoms ir pasiekti puikiausių rezultatų. Stagnacija

ir sėslumas būdingi daugumai didelių kompanijų. Be to, didelės

kompanijos paprastai nesugeba užtikrinti efektyvios komunikacijos

tarp žemiausio hierarchinio rango darbuotojų, labiausiai

prisidedančių prie pokyčių įgyvendinimo, ir aukščiausio rango per-

sonalo, kuris priima svarbiausius sprendimus... Net tuo atveju, kai

žemutiniuose pagal hierarchiją sluoksniuose esantys darbuotojai

puikiai susitvarko su savo užduotimis, paprastai aukštesniuose

203/254

lygmenyse esantys darbuotojai susimauna, pastatydami ant kortos

visą kompaniją. Manau, kad šiuo atveju puikus pavyzdys būtų kom-

panija IBM ir asmeninių kompiuterių verslas. Mano nuomone, kol

žmonės nesugebės atsikratyti įpročio į pasaulį žvelgti tokiu būdu, tol

visada bus ką veikti naujai įsteigtoms kompanijoms. Jauni žmonės

visada sugeba kurti naujoves, nes tai labai natūralu.

Šiuos žodžius galima laikyti pranašiškais, ypač žinant, kokį kelią

Apple nuėjo nuo tos akimirkos, kai Džobsas juos ištarė. Jie taip pat yra

pamokantys, nes atskleidžia ir padeda suprasti, kokį sąmoningumą ir

kultūrą Džobsas įskiepijo kompanijoje. Šie žodžiai taip pat laikytini

penu daugumai didelių kompanijų, išgyvenančių ne pačius geriausius

laikus. Prieš 2011 metų rugsėjį tapdama kompanijos Hewlett-Packard

vadove, Megė Vitman (Meg Whitman) pasidalijo su Wall Street

Journal savo pamąstymais apie tai, kokius sunkumus patiria didelės

kompanijos, susidūrusios su sparčiai vykstančiomis permainomis.

„Kuo didesnis tampi, tuo sunkiau išlikti vikriam. Kaip augti ir kartu

likti mažam? Tai esminis klausimas.“

Galbūt jis esminis Megei Vitman ir Hewlett-Packard. Tačiau suge-

bėjimas augti išliekant tokioje stadijoje, kai atrodo, jog kompanija ką

tik pradėjo savo veiklą, penkiolika metų buvo vienu svarbiausių kom-

panijos Apple rūpesčių. Vertinant iš kultūrinės pusės, Apple demon-

stravo naujoms kompanijoms būdingą norą išbandyti naujus dalykus,

įsitraukiant į muzikos ir vaizdo įrangos pramonę. Įkurdama Apple

Store parduotuves kompanija sugebėjo atitaisyti ankstesnę klaidą, kai

vengė bendrauti su trečiosiomis šalimis. Svarbu pažymėti, kad Apple

Store nebuvo pirmasis kompanijos Apple projektas, realizuotas

204/254

remiantis įžvalga. Šios parduotuvės buvo atidarytos nuo iPhone

pasirodymo rinkoje praėjus aštuoniems mėnesiams. Tačiau Apple

įžvelgė, kad Google ketina įkurti taikomąsias programas siūlančias

parduotuves, kuriose būtų pristatoma Android programa. Taip pat

kompanija neliko nepastebėjusi, kad trečiosios šalys kuria neteisėtas

kompiuterines programas, diegtinas į iPhone telefonus. Su šiomis pro-

gramomis galima pasinaudoti nelicencijuotomis programomis, dažni-

ausiai vaizdo žaidimų. Apple į susiklosčiusią situaciją reagavo greitai ir

tvirtai, pripažindama savo klaidą, nors nė vienas iš jos atstovų niekada

to nėra pareiškęs garsiai.

Apple aplinkos žmonės atvirauja, kad būtų absurdiška teigti, jog

kompanija yra savo veiklą ką tik pradėjusios kompanijos lygmenyje.

Kompanijoje veikiama vadovaujantis pernelyg didele galybe taisyklių,

joje dirba pernelyg daug žmonių, yra pernelyg mažai laisvės, kad tokia

praktika galėtų būti reali. Kad ir kaip būtų, Džobsas sugebėjo įžvelgti,

kaip reikia didelėje korporacijoje sukurti veiklą ką tik pradėjusios

kompanijos įspūdį. Dėl šios priežasties Džonatano Aivo vadovaujama

pramoninio dizaino komanda kartu veikia kaip nedidelė konsultacinė

kompanija, nors ir naudojasi didžiosios kompanijos ištekliais bei

tiesiogiai sąveikauja su Apple klientais. Prie specialių projektų dirb-

antys žmonės yra atskiriami nuo visos kompanijos. Jie privalo dirbti

uždarose zonose. Taip sukuriama savo veiklą neseniai pradėjusios

kompanijos iliuzija. Jei Apple nevyktų nuolatinio atsinaujinimo proce-

sas, kompanijos veikla būtų plėtojama pagal tokį patį principą kaip ir

bet kurios didelės kompanijos: augimas vyktų lėčiau, rinkai būtų siūlo-

mi kartotiniai produktai, nesukuriant nieko naujo, būtų sunku kuo

nors sudominti aukštesnio lygio vadovus, ir taip toliau.

205/254

Per ateinančius penkiolika ar panašiai metų verslo pasaulyje bus

galima stebėti vienokią ar kitokią dramą: tada paaiškės, ar Apple iš-

moko vienaip ar kitaip išvengti budelio kilpos, ar laikotarpis nuo 1997

iki 2012 metų laikytinas kompanijos aukso amžiumi, kurį lėmė

nepaprastas žmogus, kuriam prilygstančių neįmanoma surasti. Jei

pastarasis teiginys yra tiesa, tada Apple paneigtų beveik visą verslo

istoriją.

Džefris Vestas, Santa Fė institute einantis fizikos teoretiko pareigas,

tyrinėja kompanijų gyvavimo trukmę. Jo novatoriškas tyrimas at-

skleidė, kad miestai (su nedidelėmis išimtimis) niekada nemiršta.

Neseniai kartu su savo kolegomis Luisu Betenkortu (Luis Bettencourt)

ir Markusu Hamiltonu (Marcus Hamilton) nukreipė dėmesį į kompan-

ijas, išanalizavo viešus duomenis, susijusius su daugiau kaip dvidešimt

tūkstančių kompanijų. Vestas padarė išvadą: su kompanijomis yra vis-

iškai priešingai, kadangi joms būdinga ne tik išnykti, bet ir funk-

cionuoti kaip gyviems organizmams.

„Mes studijavome augimo dėsnius ir uždavėme sau klausimą: kaip

keičiasi organizmai, kai yra keičiamas jų dydis? – postringavo Vestas,

kuris dėl žaismingos baltos barzdos ir nerūpestingų manierų yra

panašus į Kalėdų Senelį arba į kuoktelėjusį mokslininką iš kino filmų.

– Žmonėms, kurie yra organizmai, reikia išlikti stabiliems ilgą laiką.

Jie auga penkiolika ar šešiolika metų, tada kitus penkiasdešimt metų

gyvena stabiliai.“ Vestas daro išvadą, kad kompanijos yra be galo

panašios į žmones. Jis priduria: „Kompanijoms iš esmės yra būdinga

riestinė gyvųjų organizmų augimo kreivė.“ (Riestinė kreivė greitai

kyla, tada kurį laiką išlieka stabili, o vėliau ima smukti žemyn.) „Iš es-

mės visame biologiniame pasaulyje vyksta panašus procesas. Mūsų

surinkti duomenys atskleidė, kad kompanijos miršta.“

206/254

Panašumai tarp penkiolika metų trukusio Džobso idėjų realizavimo

ir Vesto mokslinių išvadų yra stulbinami. Vestas tęsia:

Visos kompanijos turi pradėti savo veiklą. Tai jaudinantis ir

kupinas sumaišties procesas, po kurio ateina laikas, kai viskas sto-

jasi į savo vietas. Kol kas kompanija tik įsibėgėja ir aiškios tvarkos

joje nėra. Jei kompanijoje dirba mažiau kaip penkiasdešimt žmon-

ių, tikėtina, kad viskas dar vyks padrikai. Jei kompanijai pavyko iš-

likti ilgiau ir dabar jau dirba nuo penkiasdešimties iki šimto dar-

buotojų, tada prasideda tas laikotarpis, kai riestinė kreivė pradeda

kilti aukštyn. Šioje pakopoje kompanijai jau yra būtinas biurokrat-

izmas, žmogiškųjų išteklių sistema, susitarimai ir jų laikymasis, ir

taip toliau. Kompanija tampa vis labiau biurokratine. Novator-

iškumo stadija, panašu, traukiasi (kitaip, nei kalbant apie miestą).

Mieste yra toleruojami visokio plauko žmonės, net jei jie būtų tikri

pamišėliai. Tačiau tokių žmonių netoleruoja jokia korporacija.

Kompanijos tampa netolerantiškos naujoms idėjoms, jos vis labiau

išpuiksta. Kai kompanija nustoja augti, ji nebetenka savo žavesio.

Kai paskutinį kartą buvau kompanijoje Google, man susidarė

įspūdis, kad ši kompanija pamažu patenka į biurokratijos gniaužtus.

Taip pat įžvelgiau, kad Google yra susirūpinusi dėl susiklosčiusios

probleminės situacijos. Ten galima pastebėti kompanijos laikinumo

požymių. Tikėtina, kad Apple įžvelgia šią problemą ir visomis

išgalėmis kovoja su ja, atsiverdama naujoms idėjoms. Tačiau kyla

klausimas: ar tai įmanoma?

207/254

Apple jau yra patyrusi kelias transformacijas. Ji sugebėjo išlikti,

nuėjusi kelią nuo nedidelės ką tik savo veiklą pradėjusios įmonės iki

milžiniškos tarptautinės kompanijos. Tam tikru laiku kompanija buvo

priversta išgyventi nuosmukį, kadangi rinkai galėjo pasiūlyti vos vieną

produktą, tačiau vėliau sugebėjo atsitiesti, išplėsdama produktų

pasiūlą.

Visą dėmesį sutelkus į Stivo Džobso mirtį, kur kas mažesnis

dėmesys buvo kreipiamas į svarbesnį ir nerimą keliantį dalyką: per-

mainos anksčiau ar vėliau yra neišvengiamos. 2001 metais, kai Apple į

rinką paleido iPod ir atidarė savo mažmeninės prekybos parduotuves,

asmeniniai ir nešiojamieji kompiuteriai buvo tie produktai, kurie su-

darė didžiausią Apple produktų linijos dalį. 2011 metais pajamos iš

iPhone telefonų sudarė 44 procentus visų kompanijos pajamų, iš iPad

– 19 procentų, o iš iPod – 7 procentus. Asmeniniai ir nešiojamieji

kompiuteriai sudarė 20 procentų visų pajamų dalį.

Tai rodo, kaip stipriai per dešimt metų pasikeitė situacija kompani-

joje. „Buvau ten, kai visas šis procesas buvo pusiau įsibėgėjęs“, –

prisiminė Frederikas van Džonsonas (Frederick van Jonson), nuo

2002 iki 2005 metų ėjęs produkto rinkodaros vadovo pareigas. „Iš

pradžių visas dėmesys buvo sutelktas į Macintosh kompiuterius.

Sistema iLife buvo sukurta prekybai Macintosh kompiuteriais. Buvo

orientuojamasi į kuo didesnį Macintosh kompiuterių pardavimą. Per-

mainos prasidėjo nuo iTunes. Žmonės pradėjo kalbėti: „O šūdas, mes

kur kas daugiau uždirbame parduodami smulkmes nei stambius

produktus.“ Dabar panašios permainos vyksta, siekiant pereiti prie

nekompiuterinių prietaisų ir tokių paslaugų kaip iCloud. Tai radikalus

pokytis tiek pramonei, tiek ir Apple. „Ji tampa visiškai kitokia kom-

panija, – teigė Džonsonas. – Tarp žmonių įsivyravo sąmyšis. Jie bijo.

208/254

Tu dirbai kruiziniame laive, pardavinėjai gėrimus. O dabar tas kruiz-

inis laivas ėmė keistis į kažką kitą. Dabar jis yra krovininis laineris.

Kyla klausimų: Koks tavo darbas? Ar tau atsiras vietos naujajame

laive?“

Apple yra paradoksų kupina kompanija. Joje dirbantys žmonės ir

atmosfera pasižymi arogancija, tačiau čia taip pat būgštaujama, jog

aukštai iškelta lūkesčių kartelė vieną dieną gali nusmukti. Kūrybinei

kompanijos pusei, kurios pagrindas buvo paklotas esant Stivui Džob-

sui, atstovauja žmonės, kurie vertina tik Apple ir jos veiklą, bet ne jos

kūrybinį potencialą. Vertinant iš operacinės pusės Apple veikia kaip ir

bet kuri kita Amerikos kompanija, tik gal kiek geriau. Jai vadovauja

buvęs kompanijos IBM, kuri, vertinant iš kultūrinės pusės, laikoma

Apple priešingybe, darbuotojas. Apple verslumo gebėjimai yra labai

aukšti, tačiau kompanijos darbuotojai negali veikti laisvai, nes yra

akylai kontroliuojami laikantis ilgametės tvarkos. Viešas kompanijos

įvaizdis, kuris buvo suformuotas per reklamą, yra įnoringas ir smagus.

Tačiau vidinės kompanijos nuotaikos yra rūškanos.

Timas Kukas, be abejonės, gerai išmano savo silpnąsias puses, jis

gerai supranta, kas yra Apple be Stivo Džobso. Mažai tikėtina, kad jis

galėtų bandyti pertvarkyti Apple pagal savo sukurtą modelį. Suvokda-

mas, kad negali kompanijos valdyti taip, kaip valdė Džobsas, Kukas

protingiausiai pasielgtų surasdamas tinkamus lyderius, galinčius

vairuoti Apple tokiu keliu ir tokiu būdu, kurie būtų priimtini Stivui

Džobsui. Šiuo atžvilgiu Timas Kukas galėtų būti vertinamas kaip

laikinasis Apple generalinis vadovas, net jei jo vadovavimas tęstųsi

dešimt metų.

209/254

9Pamėgdžiotojų įkvėpimas

Netikėtas svečias sudrumstė Tonio Fadelio (Tony Fadell) pirmąjį

pasimatymą su moterimi, kuri vėliau tapo jo žmona. Fadelis prie

Apple prisijungė 2001 metais. Jis pradėjo eiti pareigas specialioje

produktų grupėje, vėliau tapo vyresniuoju iPod padalinio viceprez-

identu. Danielė Lambert ėjo skyriaus, kuris buvo atsakingas už naujų

darbuotojų paieškas, vadovės pareigas. Vėliau ji tapo Apple žmo-

giškųjų išteklių skyriaus viceprezidente. Kai kolega pasirūpino Fadelio

susitikimu su Lambert, vyras kompanijoje buvo dirbęs vienerius

metus. Pora susitarė dėl aklo pasimatymo Infinite Loop gatvės pir-

muoju numeriu pažymėto pastato vestibiulyje. Susitikę juodu nus-

prendė neiti vakarienės ar išgerti į gretimą barą, bet liko kompanijos

patalpose, kur leido laiką kalbėdamiesi ne vieną valandą.

Viduryje jųdviejų pasimatymo, kurio metu sklandė meilės iš pirmo

žvilgsnio nuotaikos, staiga pasirodė Stivas Džobsas. Vyras priėjo prie

naujai iškeptos porelės ir užmezgė pokalbį su Lambert, visiškai

nekreipdamas dėmesio į Fadelį. Pastarojo nuomone, tokiu būdu gen-

eralinis vadovas pademonstravo savo nepritarimą. Praėjus dvylikai

savaičių po itin slaptų susitikinėjimų ir piršlybų, abu kolegos

susižadėjo ir nieko nelaukę apie tai pranešė Džobsui. Jis pakvietė

juodu į savo kabinetą ir pareiškė: „Aš visada laikiausi tokios pozicijos:

niekada nesutikti, kad kuris nors kompanijos darbuotojas vestų kitą

darbuotoją, ypač einantį aukštas pareigas žmogiškųjų išteklių skyri-

uje.“ Fadelio žodžiais, Džobsas sutiko jų atveju padaryti išimtį, tačiau

perspėjo: „Tikiu, kad judu laikysite profesinį gyvenimą paslaptyje ir

niekada nesikalbėsite apie darbą.“

Fadelis ir Lambert susituokė ir toliau liko dirbti Apple, kur dirbo

beveik dešimtmetį. Fadelis tapo vienu iš garsiausių Apple vadovų.

Spauda jį vadino „iPod tėvu“ bei pašnibždomis kalbėjo, kad ateityje jis

gali tapti Apple generaliniu vadovu. Tačiau 2008 metais, po kartotinių

konfliktų su Džobsu ir programinės įrangos specialistu Skotu Forstalu,

Fadelis išėjo iš Apple. Džobsas taip stipriai vertino Fadelį, kad

nepaisydamas to, jog jis buvo išspirtas iš Apple vadovų komandos, pa-

siliko Fadelį kaip generalinio vadovo patarėją. Šias pareigas jis ėjo šiek

tiek daugiau kaip metus. („Patarėjams“ yra sumokama tiek, kad jie

nenorėtų patarinėti niekam kitam; Fadelis gavo metinį 300 000 doler-

ių atlygį bei akcijų, kurių bendra vertė buvo 8 milijonai dolerių. Tai

buvo akstinas nedirbti jokiam Apple konkurentui.)

Nutraukęs santykius su Apple Fadelis pradėjo rizikingą eksperi-

mentą: jis bandė patikrinti hipotezę, ar Apple vadovai gali panaudoti

savo įgūdžius už Infinite Loop gatvėje įsikūrusios kompanijos ribų. Kai

kurie aukštas pareigas užėmę Apple vadovai išėjo į kitas kompanijas,

tačiau didžioji jų dalis liko. Fadelis yra pirmasis dabartinės Apple

vadovų komandos narys, įkūręs savarankišką kompaniją. Žinant, kaip

sėkmingai susiklostė Fadelio karjera Apple, jo sėkmė arba nesėkmė at-

skleis, ar galima gerai panaudoti Apple įgytą patirtį.

Naujoji Fadelio kompanija Nest nėra Apple konkurentė. Bent jau

kol kas. Kompanija prekiauja „pažangiu termostatu“, kainuojančiu

249 dolerius. Tai prietaisas, kurį nagingi vyrai gali patys sumontuoti

211/254

namuose vietoje jau esamo pasenusio ir neveikiančio termostato. Nest

siūlomas prietaisas yra išmanusis. (Fadelis vadina jį „išmaniuoju tele-

fonu, atliekančiu temperatūros kontrolės funkciją“.) Prietaisas per-

pranta, ko pageidauja jį naudojantis asmuo, ir sukuria reikiamą kom-

forto temperatūrą, priklausomai nuo to, ar namuose yra kas nors, ar

ne, taip užtikrindamas energijos taupymą. Jei būtų demonstruojamas

Apple parduotuvėje, šis prietaisas atrodytų kaip iš tos pačios planetos,

kadangi yra dengtas aptakiu apvalios formos chromo korpusu, kuria-

me įmontuotas ekranas su šviesos diodais. Nors dirbdamas Apple

Fadelis neturėjo nieko bendro su produktų rinkodara, jis išmoko, kad

pristatant naują produktą tai reikia daryti kiek galima paprasčiau.

Kompanija Nest, pristatydama savo termostatą, akcentuoja tris svarbi-

ausius aspektus: „Jis padeda taupyti energiją, jis programuojasi sav-

arankiškai ir yra gražus.“

Prieš ateidamas į Apple, Fadelis dirbo kitose kompanijose, tarp jų

Philips Electronics ir šiuo metu nebeegzistuojančioje General Magic,

kurioje dvidešimtojo amžiaus dešimtajame dešimtmetyje dirbo

nemaža dalis buvusių Apple darbuotojų. Fadelis yra sąžiningas vers-

lininkas, savo darbui pasitelkiantis tik nedraudžiamas dirbant Apple

įgytas žinias. „Net jei turi ribotus išteklius, pasistenk nekirsti kampų, –

teigė Fadelis, apeliuodamas į savo pirmąją taisyklę, kurią atsinešė iš

Apple. – Žmonės tai pajus.“ Jis pastebėjo, kad pradėdama verslą

įmonė Nest skiria kur kas didesnius išteklius nei bet kuri kita savo

veiklą pradedanti kompanija. Pavyzdžiui, į kiekvieno termostato pak-

uotę ji deda specialų atsuktuvą. Šis įrankis skirtas tam, kad palengv-

intų termostato montavimo vargus. „Mūsų vyrai pataria atsisakyti šio

atsuktuvo“, – pripažįsta Fadelis, paminėdamas jų argumentą, kad kli-

entai jau turės atsuktuvus, o išlaidos papildomai siūlomam atsuktuvui

212/254

tik sumažins pelną. Fadelis gina savo poziciją dėl atsuktuvo, teigdam-

as, kad dėl to vartotojai patirs daugiau gerų emocijų. Vertinant iš kitos

pusės, lyginant su Apple Nest neišvengiamai yra kur kas kuklesnė

kompanija. Fadelis palygino savo kompaniją su Apple, tiksliau, kokia

Apple buvo nuo 2001 iki 2002 metų. „Kai siekėme įtvirtinti savo pozi-

cijas, mes turėjome galimybę pasiūlyti vertingą produktą iPod.“ Nest,

skirtingai nuo Apple, savo paslaugas klientams siūlo per kitas kom-

panijas. „Mes taip pat neturime jokių galimybių savo pardavimu per

Best Buy konkuruoti su Apple. Mūsų tarpusavio santykiai labiau

primena gebėjimą dalytis viena pastoge.“

Jei Tonis Fadelis savo karjerą būtų padaręs ne Apple, o General

Electric, labai tikėtina, kad šiuo metu jis vadovautų vienai didžiausių

korporacijų. Baigiantis Džeko Velšo valdymo erai, General Electric

buvo virtusi kompanija, prilyginama generalinių direktorių inkubat-

oriui. Boeing, Home Depot, Honeywell, Albertsons ir Nielsen – tai vos

kelios kompanijos, kurios perviliojo pas save buvusius General Elec-

tric vadovus. Kompanijoje General Electric užtikrinta Six Sigma vady-

bos ir kokybės strategija tapo pavyzdžiu daugelio kompanijų tary-

boms. Užtikrinus šią strategiją kiekviena kompanija gali tikėtis, kad

jos veikla bus sklandi ir kryptinga. General Electric buvo viena iš labi-

ausiai klestinčių JAV kompanijų, suteikusi peno komedijų aktorei ir

prodiuserei Tinai Fei (Tina Fey) kurti ne vieną sezoną televizijos situa-

cijų komedijos „Roko 30“ (30 Rock) metu demonstruotas iš koto verči-

ančias komiškas situacijas, parodijuojant nepalenkiamai ambicingą ir

nuobodų išgalvotą General Electric viceprezidentą Džeką Donagi

(Jack Donaghy), kuruojantį Rytinės pakrantės televiziją ir mikrobangų

krosnelės programavimo sektorių.

213/254

Pasistenkime įvertinti, kuo Apple šiuo klausimu yra pranašesnė.

Vyresnieji Apple vadovai yra linkę prie kompanijos prisirišti ilgam. Pa-

sitraukdami iš kompanijos jie paprastai būna persisotinę ir turtingi.

Tik pastaruoju metu Apple pradėti specializuoti mokymai, siekiant

suteikti formalų lavinimą vadovams. Iki šiol mokymai didžiąja dalimi

buvo pagrįsti kartojimu. Nemaža dalis aukšto rango vadovų kompani-

joje neturi galimybės susipažinti su finansine analize, juo labiau ją at-

likti. Daugelį metų tik labai retais atvejais pasitaikydavo, kad tech-

ninės pakraipos kompanija savo vadovo vietą patikėtų kokiam nors

buvusiam Apple vadovui. Palyginimui, ne vienam buvusiam kompani-

jos Oracle vadovui buvo patikėtas įvairių milijardus uždirbančių kom-

panijų vairas, pavyzdžiui, Salesforce.com, PeopleSoft, Siebel System,

Veritas, Informatica.

Nėra daug informacijos apie savo jėgas kitose kompanijose

išbandžiusius buvusius Apple darbuotojus. Vos keliems jų atiteko

reikšmingos pareigos. Daugiausia tokių atvejų pasitaikė Apple perein-

amuoju laikotarpiu, prieš jai tampant gražuole gulbe. Mičas Mandičas

(Mitch Mandich), kuris prieš Apple įsigyjant kompaniją NeXT

vadovavo pardavimo skyriui, vėliau įsteigė garsią, gana tvirtai rinkoje

įsitvirtinusią etanolio kompaniją Range Fuels.

Džonas Rubinšteinas Apple vadovavo techninės įrangos skyriui,

taip pat skyriui, kuris sukūrė pirmąjį iPod. Išėjęs iš Apple, jis tapo

kompanijos Palm generaliniu direktoriumi. Jo padedama kompanija

planavo padidinti apyvartumą. Rubinšteinas iš esmės pakoregavo

Palm kompanijos išmaniųjų telefonų asortimentą, laimėdamas dides-

nį kompanijos pripažinimą rinkoje. Tačiau Palm nepavyko išlaikyti

aukštų savo, kaip nepriklausomos kompanijos, pozicijų – ji tapo ap-

linkybių auka, kadangi neturėjo pakankamai piniginių išteklių,

214/254

galėjusių padėti jai eiti koja kojon su Apple ir Google sparčiai

augančioje išmaniųjų telefonų rinkoje. (Apple naujųjų produktų ir

Google mobiliosios sistemos Android paslaptis buvo ta, kad abi kom-

panijos plėtoti savo produktus galėjo panaudodamos pajamas, gautas

iš jau egzistuojančių produktų – Apple iš Macintosh kompiuterių, o

Google iš pajamų, gautų iš paieškų reklamos. Palm šiuo atžvilgiu

neturėjo pranašumo.)

Fredas Andersonas, daug metų Apple ėjęs vyriausiojo finansininko

pareigas, padėjo steigiant privataus kapitalo kompaniją Elevation

Partners, kuri skaudžiai nukentėjo dėl netinkamų investicijų, taip pat

ir Palm kompaniją. Vienas iš kompanijos Elevation Partners partner-

ių, prie jos prisijungęs 2004 metais, buvo Apple ir Stivo Džobso

draugas grupės U2 lyderis Bono. Grupės U2 nariai nušluostė nosis El-

evation Partners ir Palm kompanijoms (šiuo klausimu ir Apple), tapd-

ami Kanados bendrovės Research In Motion gaminamo išmaniojo

telefono BlackBerry reklaminiais veidais.

Laikui bėgant verslo pasaulis turės galimybę stebėti, kaip kitoje

kompanijoje bando įsitvirtinti dar vienas aukščiausio rango Apple

vadovas, pasikliaudamas didele sėkme, įgyta dirbant šioje iškilioje kor-

poracijoje. 2011 metų pabaigoje mažmeninės prekybos sritį kuravęs

vadovas Ronas Džonsonas (Ron Johnson) tapo kompanijos JCPenney

generaliniu direktoriumi. Jis davė žodį šiai mažmeninės prekybos

kompanijai, kad pertvarkęs jos prekybos sistemą sugebės apversti

kompaniją aukštyn kojomis. Dirbdamas Apple Džonsonas pasiekė

milžiniškų ir stebėtinų rezultatų. Džonsonas, prieš tai ėjęs kompanijos

Target prekybos viceprezidento pareigas, vadovavo komandai, kuriai

buvo pavesta į rinką paleisti Maiklo Greivo (Michael Grave) išskirtinių

produktų liniją. Jis buvo laikomas Apple mažmeninės prekybos

215/254

parduotuvių steigėju. Remdamasis Apple mažmeninės prekybos kon-

cepcija (2011 mokestinių metų pabaigoje Apple priklausė 357 par-

duotuvės, esančios vienuolikoje šalių) ir patirtimi Džonsonas buvo

pasirengęs užtikrinti permainas.

Daug metų Silicio slėnyje vyravo požiūris, kad Apple niekam nevalia

kopijuoti. Kompanija veikė izoliuotai nuo kitų, tokią pačią strategiją

išlaikydama techninės ir programinės įrangos kūrimo klausimu.

Tačiau tokia praktika nepasiteisino, kadangi susiklosčius aplinkybėms

technologiškai ne tokia stipri Microsoft kompanija turėjo visas

galimybes dominuoti technologijų pramonės sferoje. Nors per pas-

taruosius dešimt metų Apple sėkmingai plėtojo savo veiklą, vos kelios

didžiosios kompanijos išdrįso atvirai ją kopijuoti. Pavyzdžiui, Hewlett-

Packard eksperimentuoja su mažmeninės prekybos parduotuvėmis

Lotynų Amerikoje ir Kanadoje, bet ne JAV. Panašu, kad Apple

strategija padarė įspūdį ir nemažą įtaką jauniesiems verslininkams,

ypač tiems, kurie dirba Silicio slėnyje. Kiti technologinio pasaulio ti-

tanai žavisi Apple susitelkimu ties detalėmis ir kompanijos gebėjimu

sukurti izoliuotą pasaulį, gundantį ir viliojantį vartotojus.

Pavyzdžiui, Elonas Muskas (Elon Musk), kompanijos PayPal, taip

pat naujai savo veiklą pradėjusios kosmoso tyrimų kompanijos

SpaceX įkūrėjas, pademonstravo pagarbą Apple, pasamdydamas kom-

panijos mažmeninės prekybos vadovą Džordžą Blankenšipą prižiūrėti

įsibėgėjančius kompanijos Tesla Motors (tai rizikingas Musko projek-

tas, susijęs su elektriniais automobiliais) pardavimus. Blankenšipas,

kuris pirmuosius savo dvidešimt karjeros metų praleido dirbdamas

Gap kompanijoje, yra kompanijos Tesla pasaulinės prekybos ir

216/254

nuosavybės teisių viceprezidentas. Kadangi Tesla kompanija skiriasi

nuo tradicinių prekybos automobiliais kompanijų, į sąvoką „prekyba ir

nuosavybės teisės“ įeina tinkamų jos produkcijos demonstravimo pa-

talpų ir dizaino parinkimas. Tesla, kaip ir Apple, savo strategija ir ne-

didelėmis mažmeninės prekybos parduotuvėmis skiriasi nuo kompan-

ijos Circuit City, kuri savo prekybą vykdė didelį plotą užimančiose

parduotuvėse.

Blankenšipas, solidus vyras, savo smakrą apželdinęs tvarkingai

prižiūrėta barzdele, idealiai tinka įgyvendinti Tesla kompanijos už-

duotis. Jis rūpinosi mažmeninės prekybos milžinės kompanijos Gap,

kuri prekiauja įvairiais prekės ženklais žymėtais produktais, nekilno-

jamojo turto operacijomis. 2000 metais Blankenšipas prisijungė prie

Apple. Jam buvo pavesta pasirūpinti kompanijos mažmeninės preky-

bos strategija, profesionaliai parenkant tinkamas vietas naujoms

Apple parduotuvėms steigti. „Sėdžiu čia dabar ir žvelgiu į Tesla. Matau

joje Apple, kokia ji buvo prieš dešimt ar vienuolika metų, kai pats

prisijungiau prie kompanijos“, – pasidalijo savo mintimis Blankenši-

pas. Kai mudu kalbėjomės, sėdėjome įsitaisę Tesla produktų demon-

stracinių patalpų vestibiulyje San Chozė. Tesla demonstracinėse patal-

pose prekyba nevykdoma (pagal tam tikrų valstijų teisines normas,

demonstracinės patalpos turi būti atskirtos nuo prekybinių). Čia nėra

verslo pasauliui būdingos atmosferos. Šiose patalpose nepamatysi par-

davėjų, vilkinčių marškinėlius trumpomis rankovėmis ir ryšinčių pas-

ibjaurėtinus kaklaraiščius. Tesla gan neįprastai renkasi vietas savo

demonstracinėms patalpoms įrengti: San Chozė demonstracinės patal-

pos įrengtos viduryje aukštos klasės Santana Row prekybos centro,

tarp BCBG Max Azria ir Franco Uomo drabužių parduotuvių. Šios pa-

talpos yra gan nuošalioje vietoje, iki jų nėra tiesioginio privažiavimo

217/254

nuo greitkelio. Sienos išdažytos akį traukiančia raudona spalva.

Milžiniškuose Apple monitoriuose demonstruojami reklaminiai Tesla

filmukai. Ant vienos sienos sumontuotas interaktyvus ekranas leidžia

būsimiesiems automobilių pirkėjams susikurti savo elektrinio svajonių

automobilio interjerą.

Kaip teigia Blankenšipas, jo misija Tesla kompanijoje yra tokia pati,

kokią buvo numačiusi Apple tuo metu, kai atidarinėjo savo par-

duotuves: pateikti informaciją vartotojams, taip supažindinant juos su

nauju produktu. „iPod aš vertinu kaip galimybę Apple kompanijai

žengti didžiulį žingsnį į priekį. Pradėjusi atidarinėti parduotuves kom-

panija bandė pelnyti žmonių pasitikėjimą. Savo parduotuvėse stengėsi

sukurti reikiamą komfortą, kad svečiai pasijustų laukiami, – tokie

buvo jo žodžiai. – Ir tada pasirodo iPod. Jis kainavo 400 dolerių.

Daugelis nešiojamųjų muzikos grotuvų tuo metu kainavo 149 dolerius.

Koks skirtumas tarp jų? Ką gi, skirtumas tas, kad šiame viename

daikčiuke, telpančiame jūsų kišenėje, galima turėti tūkstantį dainų.“

Čia nekalbama apie tai, ar kituose grotuvuose galėjo būti tūkstantis

dainų. Apple į rinką įsiveržė pasitelkusi lengvai atkartojamos produktų

linijos rinkodaros strategiją, kuri leido be vargo atskleisti iPod

ypatybes. Kurdamas Tesla rinkodaros strategiją Blankenšipas atidavė

duoklę Apple rinkodarai. Tik dabar visa rinkodaros strategija yra ori-

entuota į visai kitokį produktą – daugiau kaip 150 000 dolerių vertės

automobilį Roadster. „Per 3,7 sekundes jis pasiekia iki šešiasdešimties

mylių per valandą greitį. Tikriausiai pasakysi, kad tai neįmanoma. Ne,

tai tiesa. Lipk į automobilį ir važiuok. Tada pamatysi, kad per 3,7

sekundes jis iš tiesų gali pasiekti iki šešiasdešimt mylių per valandą

greitį. Maksimalus greitis – du šimtai keturiasdešimt penkios mylios.

Pasakysi, kad tai neįmanoma. Ne, tik ne tuo atveju, kai kalbama apie

218/254

mūsų automobilius. Taigi, kas įvyksta? Taip pradedi prisijaukinti var-

totoją, kuris užsigeidžia tavo automobilio. Kalbama ne apie kainą, kal-

bama apie norą turėti tavo automobilį.“

Lyginant Apple ir Tesla nereikėtų apsiriboti tik parduotuvėmis arba

rinkodaros strategija, kurią ir viena, ir kita kompanija pradėjo į rinką

paleidusi savo pirmąjį brangų produktą. Panašiai kaip Apple, kuri po

pirmojo iPod į rinką paleido antrąjį, kur kas pigesnį iPod Mini, taip ir

Tesla planuoja pristatyti 57 000 dolerių vertės sedaną Model S. „Jau

susidarė žmonių, laukiančių pasirodant Model S, eilė. Jie nori šio

automobilio“, – teigė Blankenšipas. Nereikia net sakyti, kad dauguma

šių žmonių be galo susižavėjo brangesniu Roadster, tačiau negalėjo

sau leisti jo įsigyti. (Garsenybės, pavyzdžiui, Džordžas Klunis (George

Clooney) ir Dastinas Hofmanas (Dustin Hoffman) bei superagentas

Ari Emanuelis tikrai galėtų nusipirkti šį nepigų automobilį.)

Paprašytas pateikti skirtumus tarp to, kaip Apple įgyvendino savo

mažmeninės prekybos strategiją ir kaip Tesla tikisi parduoti savo

automobilius, Blankenšipas negalėjo pasakyti, kad abi kompanijos ši-

uo klausimu kaip nors smarkiai skirtųsi: „Jie tada stengėsi rasti teis-

ingą sprendimą, kuris paskatintų produktų pirkimus. Mes dabar

įgyvendiname sprendimą, skatinantį pirkimus. Jie tada norėjo

žmonėms pasiūlyti naujos kartos produktus. Dabar mes bandome

pralenkti naująsias technologijas, kurias norime pristatyti žmonėms.

Jiems tada kaina nebuvo svarbiausias faktorius. Mums dabar kaina

nėra svarbiausias faktorius. Jie tada norėjo geriausio rezultato. Mes

dabar siekiame geriausio rezultato.“

Yra vienas dalykas, susijęs su Apple, kurio Tesla bent kol kas neket-

ina kopijuoti. „Elonas[2] kartą manęs paklausė: „Kaip manai, ar

turėtume suburti „Top 100“ komandą?“ Atsakiau jam, kad kol kas ne.

219/254

Kol kas tam tikrai nėra jokio poreikio. Apple, kaip paaiškino

Blankenšipas, plėtė savo produktų asortimentą nuo kompiuterių iki

muzikos ir telefonų. Tam reikia aukščiausio lygio koordinavimo. Tuo

tarpu Tesla parduoda vos vieną modelį.

Tesla vadovai žavisi tuo, kaip Apple populiarina savo produktus ir

koordinuoja mažmeninę prekybą. Tuo tarpu kitos antrosios kartos in-

ternetinės kompanijos, pavyzdžiui, socialinės svetainės Facebook,

Twitter ir Inkling, išsamiai išanalizavo Apple, ketindamos įžvelgti ir

įsisavinti kompanijos sėkmės elementus. Prieš dešimtmetį Apple

laikėsi viso verslo pasaulio, ypač internetinių kompanijų, nuošalyje.

Šiandien tarp jų ji užima aukščiausias pozicijas. „Mes Apple vertiname

kaip ypatingą modelį, – teigė Šerilė Sandberg (Sheryl Sandberg),

Google veteranė, Facebook einanti aukšto rango vadovės pareigas. –

Mes analizuojame įvairiausius jos metodus ir strategijas, pradedant

nuo to, kaip ji supažindina vartotoją su savo produktais, iki to, kaip ji

kuria savo verslo struktūrą.“

Facebook sukūrė „uždarą“ (ne tinklinę) platformą, skatindama kit-

us kurti taikomąsias Facebook programas pagal Facebook sąlygas.

(Jums šie žodžiai pažįstami?) Jaunasis Facebook įkūrėjas ir genera-

linis direktorius Markas Zukerbergas (Mark Zuckberberg) neretai bū-

davo pastebimas vaikštinėjantis po Palo Altą su Stivu Džobsu, taip

stengėsi išpešti reikiamą patarimą. Sandberg, kuri kartu su Džobsu ėjo

pareigas Disney kompanijos taryboje, teigė, kad Apple pavyzdys

vertingas ir tuo, jog per šią kompaniją ji turėjo galimybę užmegzti

pažintį su Zukerbergu. „Dirbu kompanijoje, kuriai vadovauja jos

įkūrėjas, – tokie buvo jos žodžiai. – Matydama, kaip aistringai ir

220/254

energingai Džobsas vadovavo savo kompanijai, aš supratau, kaip

galėčiau padėti Markui realizuoti savo viziją dėl Facebook.“

Teigiama, kad vienas garsus Silicio slėnio verslininkas taip

susižavėjo Džobsu, kad net bando tapti panašiu į jį. Džekas Dorsis

(Jack Dorsey), Twitter įkūrėjas, mėgdžiojo Džobsą, vienu metu

vadovaudamas dviem kompanijoms – Twitter ir savo įkurtai Square,

kuri užsiima mobiliųjų mokėjimų apdorojimu. (Džobsas mažesnę laiko

dalį skyrė kompanijai Pixar, tačiau eidamas Apple generalinio vadovo

pareigas buvo labai stipriai įsitraukęs į Pixar pardavimo Disney kom-

panijai reikalus.) Galima klaidingai pamanyti, kad kompanijos Square

elegantišką baltą kreditinių kortelių skaitytuvą sukūrė Apple pra-

moninio dizaino laboratorija.

Grupelė buvusių Apple darbuotojų, remdamiesi informacija, kurią

sužinojo dirbdami Apple, įsteigė savo kompanijas. „Kultūra yra visų

dalykų, kuriuos mes skatiname ir nuo kurių stengiamės atkalbėti,

vienuma“, – teigė Metas Makinis (Matt MacInnis), buvęs Apple

mokymų rinkodaros vadovas, kuris įsteigė skaitmeninės leidybos kom-

paniją Inkling. Ši kompanija iš pradžių gamino tekstynus išskirtinai

iPad planšetiniams kompiuteriams. Makinis įvardijo kelias esmines

Inkling vertybes. Jos visos pasiskolintos iš Apple, kurioje jam teko

praeityje dirbti. „Nekalbėk apie produktą tol, kol jis nebaigtas gaminti.

Kelk sau didelius lūkesčius. Nesidalyk su visa kompanija informacija

apie produkto kūrimo strategiją.“

Netgi tie verslininkai, kurie klestėjo iki Apple atgimimo, atidžiai an-

alizuoja kompanijos veiklą ir jos plėtros strategiją. Maikas Makju ėjo

generalinio vadovo pavaduotojo pareigas Netscape kompanijoje, o

vėliau įsteigė kompaniją Tellme Networks, kurią už beveik 1 milijardą

dolerių pardavė Microsoft. Paskutinė jo įsteigta kompanija yra

221/254

Flipboard, leidybos platforma, kuri siekia mesti iššūkį žurnalų pra-

monei, tekstų turinį perkeldama į iPad. Makju teigia, kad akylai

stebėjo ir analizavo Apple nuo pirmųjų kompanijos gyvavimo dienų.

Kaip verslininkas jis vadovaujasi Apple nuomone, kad „technologijos

yra kuriamos ne dėl pačių technologijų, bet siekiant pakeisti pasaulį,

palikti „ženklą visatoje“ – kaip mėgdavo sakyti Džobsas.“ Makju

atvirai svarsto apie Apple dizaino paprastumą ir susitelkimą ties de-

talėmis. „Iš pradžių visos kompanijos sukuria nekokybiškus produk-

tus, – teigė Makju. – Visos jos valandų valandas ieško sprendimų, kaip

pagerinti vieną ar kitą produktų savybę, įsivaizduodamos, kaip viskas

turėtų būti. Jos visos kuria šimtus produkto dizaino versijų, kol

galiausiai apsistoja ties ta, kuri joms pasirodo tinkamiausia. Susitelki-

mas į detales leidžia pasiekti puikių rezultatų, kurie neįmanomi vienu

metu kuriant daugybę dalykų. Užtenka sukurti kelis labai labai gerus

dalykus.“

Ne kiekviena kompanija ir ne kiekvienas vadovas sugebės mėgdžioti

Apple. Kai kurios kompanijos yra pernelyg sudėtingos, kad

vadovautųsi tik dviem svertais – kompanijos kuriamo produkto pel-

ningumu ir nuostolingumu. (Galbūt vieną dieną Apple taip pat taps

tokia kompanija, kurioje vadovautis tik produkto pelningumo ir nu-

ostolingumo svertais bus neįmanoma.) Tam tikruose pramonės sekt-

oriuose veikiančioms kompanijoms yra būtinas rinkos tyrimas.

Pavyzdžiui, jokia naftos milžinė nerizikuos gręžti, ieškodama naftos, iš

pradžių neišsiaiškinusi, kokia yra jos išgaunamo produkto paklausa.

Tačiau sunku įsivaizduoti, kad esminių Apple principų neįmanoma

pamėgdžioti. Kas galėtų teigti, kad susitelkimas ties siekiamais tikslais

222/254

arba darbuotojų atsakomybės skatinimas yra neteisingi sprendimai?

Ar atsirastų kompanija, kuri nenorėtų kurti tokių produktų ir teikti

tokių paslaugų, kurios tenkintų ir ją, ir jos produktų arba paslaugų

gavėją? Visoms kompanijoms būtų naudinga žinią apie savo produktą

ar paslaugą žmonėms perteikti kiek įmanoma paprasčiau. Kiek yra

tokių kompanijų, kurios sugeba išlaikyti pusiausvyrą – vienu metu per

savo ryšių su visuomene skyrių įgyvendinti įvairias užduotis, patenk-

inti savo generalinio vadovo savimeilę ir kartu išvengti primygtinio

produkto brukimo žmonėms? Kalbant apie Apple, kyla ir negatyvių

klausimų. Ar darbuotojų persekiojimas ir stresinės atmosferos kūri-

mas darbe laikytinas teisingu? Ar kopti karjeros laiptais visada gali tik

akcininkai?

Džobsas iš visų jėgų stengėsi, kad Apple veiktų taip, kaip veikia

neseniai savo veiklą pradėjusios viskuo besidominčios ir naujovėms

atviros kompanijos. Žinoma, Apple gali būti puikiu pavyzdžiu tiek

vidutinio dydžio, tiek didelėms kompanijoms, tačiau labiausiai iš jos

gali pasimokyti rinkos naujokės. Grįžęs į Apple Džobsas rado ne

juokais nustekentą kompaniją, kurią iš esmės atgaivino. Apple viskas

vertėsi aukštyn kojomis ir kompanija savo veiklą pradėjo iš naujo.

Dvidešimtojo amžiaus paskutinio dešimtmečio viduryje Apple buvo

panaši į išsišokėlę, kuriai nebuvo ką prarasti. Kompanija apsisprendė

savo tikslų siekti plaukdama ne pasroviui, o prieš srovę. Naujai at-

gimusi Apple, jos valdymas, veikla traktuotini kaip vertingas pavyzdys

bet kokia veikla užsiimančioms kompanijoms. Šios kompanijos verslo

strategija prilygsta verslo žinynui.

Siekiant susitapatinti su Apple reikėtų nepamiršti, kad Apple

kultūra gyvuoja jau trisdešimt penkerius metus. Ji yra tapatinama su

vienu ekscentriškiausių ir labiausiai nekenčiamų žmonių, tapusiu šios

223/254

kompanijos, kurioje dirba šešiasdešimt tūkstančių darbuotojų,

vadovu. Nesistengsiu nė vienos kompanijos atkalbėti susitapatinti su

Apple kultūra. Manau, kad ir pati Apple supras, kokia iš tiesų gaji yra

jos kultūra ir kokia didele dalimi jos sėkmė buvo tiesiogiai susijusi su

Stivu Džobsu.

_______________[2] Elonas Muskas, Tesla inžinierius. (Red. past.)

224/254

10Dar vienas dalykas

Renginys „Lets talk iPhone“, kaip ir dauguma Apple renginių,

prasidėjo dešimtą valandą ryto, 2011 metų spalio 4 dieną. Maždaug du

šimtai penkiasdešimt svečių susigrūdo Kupertino Apple centrinėje

auditorijoje, o per minią nusirito nervingas drebulys. Tam buvo dvi

priežastys: tai buvo pirmasis produkto pristatymo renginys nuo tada,

kai Timas Kukas buvo paskirtas generaliniu kompanijos vadovu. Kita,

dar svarbesnė, priežastis buvo ta, kad fanatiškai nusiteikę Apple ger-

bėjai nekantriai vylėsi pamatysiantys naujutėlaitį išmanųjį telefoną

iPhone 5. Dar birželį buvo pasklidęs gandas, kad netrukus bus

pristatytas naujas gaminys, tačiau birželį iPhone 5 nepasirodė. Taigi,

šiandien turėtų būti ta diena.

Žmonės nekantravo, nes ėjo gandas, kad iPhone 5 turės naują „for-

mos faktorių“. (Formos faktoriumi vadinama prietaiso išorė.) Naujo

dizaino telefonas, tikėtina, taps akį traukiančiu, mielu objektu, pik-

antiška naujiena išmaniųjų telefonų gerbėjams. Tokie produktų

pristatymo renginiai technologijų pasaulyje prilygsta drabužių

kolekcijų demonstracijoms Paryžiuje, orientuotoms į madų leidinių

redaktorius ir universalinių parduotuvių pirkėjus, nors Apple produk-

tų vartotojams, skirtingai nuo aukštosios mados garbintojų, nereikia

ilgai laukti, kol oficialiai ir šventiškai pristatyti produktai galiausiai

pasirodys parduotuvėse. Šis renginys Apple pasekėjams prilygo

galimybei prisiliesti prie istorijos: tikėtina, kad jie taps liudininkais

pristatant paskutinį produktą, kurio kūrimui – nuo idėjos iki

įgyvendinimo – vadovavo Stivas Džobsas.

Aukščiausio rango Apple vadovai sugebėjo nuslėpti vieną dalyką,

kuris nebuvo atskleistas šio renginio metu: vos už kelių mylių nuo

Apple savo namuose Palo Alte miršta Stivas Džobsas. Kompanija prieš

kelias dienas informavo Palo Alto policiją, kad Apple įkūrėjo mirtis

neišvengiama. Apple šią naujieną pranešė, kad vietos institucijos

galėtų tinkamai pasiruošti nenumatytoms aplinkybėms, kurios galėtų

susiklostyti, jei Apple gerbėjai pernelyg emocingai reaguotų į savo

autoriteto mirtį ir bandytų burtis aplink Džobso šventovei prilyg-

stančius namus.

Kitos dienos popietę, maždaug apie trečią valandą po pietų, mirtis

įveikė Džobsą, nutraukdama prieš aštuonerius metus prasidėjusios li-

gos kančias. Tačiau spalio 4-ąją, kaip visada virš Kupertino tvyrant

giedram dangui, o auditorijos viduje gaudžiant nerimastingam ūžesiui,

šou tęsėsi. Viskas vyko pagal planą, svečiai sėdėjo savo vietose, buvo

visiškai pasirengta produktų demonstravimui. Lauke šalia pastato

išsirikiavo vietos ir nacionalinėms televizijoms priklausantys furgonai

su įrengtais siųstuvais. Buvo paruoštos laikinos filmavimo aikštelės,

iškelti prožektoriai, galutinai pasirengta pasauliui pasiųsti karščiausias

naujienas. Auditorijoje žurnalistai ir kiti Apple svečiai čiaumojo

tešlainius, siurbčiojo kavą ir sultis. Žurnalistai žinojo, kad jie taip pat

yra šio ritualo dalis. Daugelis iš jų anksčiau dalyvavo Apple renginiu-

ose, kurių metu buvo pristatomi naujieji produktai.

Kai tiksliai 9:45 atsidarė durys, į vidų pirmiems buvo leista užeiti

fotografams ir operatoriams su filmavimo kameromis. Tada buvo

226/254

įleisti visi kiti žmonės, kurie paknopstom nuskubėjo užimti savo vietų:

spaudos ir televizijos žurnalistai, sumišę su svečiais iš kompanijų, kur-

ios yra Apple partnerės. Tarp tokių svečių buvo Dikas Kostolo, kom-

panijos Twitter generalinis direktorius, ir Ralfas de la Vega, kompani-

jos AT&T aukščiausio rango vadovas, kuruojantis bevielių technologijų

sektorių. Wall Street Journal dirbantis Voltas Mosbergas (Walt Moss-

berg) įsitaisė auditorijos viduryje, vos per kelias eiles nuo pakylos.

Tądien jis buvo pakviestas kaip žurnalistas, visada palankiai atsiliepi-

antis apie Apple.

Kol muzika nesiliovė grojusi, šis renginys priminė visus kitus ank-

sčiau Apple organizuotus renginius. Minia taisėsi savo vietose, traukė

užrašų bloknotus ar nešiojamuosius kompiuterius, žmonės mojavo vi-

enas kitam, iš garso kolonėlių skambėjo keturios aštuntojo ir devintojo

dešimtmečių dainos. Buvo akivaizdu, kad jos parinktos iš mėgstami-

ausių Stivo Džobso dainų grojaraščio: grupių Rolling Stones „Under

the Thumb“, Led Zeppelin „Whole Lotta Love“, the Who „Can’t ex-

plain“ (niekaip neiškrinta iš galvos mintis, kad ši daina galėtų būti

Apple ryšių su visuomene skyriaus himnu) ir grupės Rolling Stones

daina „Jumpin’ Jack Flash“. Keitė Koton, ryšių su visuomene skyriaus

vadovė ir Apple renginių seniūnė, 9:55 valandą įsitaisė savo vietoje an-

troje eilėje. Devyniose iš dešimties vietų, esančių priekyje, salės centre,

sėdėjo vyresnieji Apple vadovai, tarp kurių buvo programinės įrangos

padalinio vadovas Skotas Forstalas, internetinių paslaugų skyriaus

vadovas Edis Kju ir produkto rinkodaros vadovas Filas Šileris. Nebuvo

tik Džonatano Aivo, pagrindinio Stivo Džobso idėjų ir vizijų

patikėtinio.

Pirmas požymis, kad šis renginys skirsis nuo kitų Apple produk-

tams pristatyti skirtų renginių, buvo Timo Kuko pasirodymas ant

227/254

pakylos už uždangos, slepiančios kairėje pusėje įrengtus užkulisius.

(Jo vieta pirmoje eilėje buvo tuščia.) Kukas ir anksčiau buvo vadavęs

Džobsą (naujų produktų pristatymai vykdavo be paliovos, net kai

Džobsas laikinai dėl ligos neidavo savo generalinio vadovo pareigų),

tačiau šįkart viskas vyko kitaip. Tikriausiai užduotis garsiai pripažinti

apie pasikeitimus kompanijoje Kukui buvo nelengva. „Šis produktų

pristatymas man, kaip naujam kompanijos generaliniam vadovui, yra

pirmasis, – prabilo jis. – Esu įsitikinęs, kad to nežinojote, – tęsė jis

pavymui tylaus juoko, nuvilnijusio tarp susirinkusiųjų. – Tai vertinu

kaip didžiausią man kada nors suteiktą garbę.“ Kukas priminė

susirinkusiems, kad pagrindinė Apple renginių salė yra ta vieta, kuri-

oje vyko visi į istoriją įėję kompanijos renginiai: 2001 metais čia buvo

pristatytas iPod grotuvas, 2010 metais – naujasis kompiuteris

MacBook Air. Jo žodžiais, „ši salė daugeliui mūsų yra tarsi antrieji

namai“. Po šių žodžių pasigirdo tylus kikenimas. „Šiandien mes prim-

insime jums, kokia unikali yra ši kompanija, – tęsė Kukas. – Laikas,

praleistas Apple, yra neįkainojamas.“

Nė vienas auditorijoje buvęs žmogus negalėjo supainioti Timo Kuko

su Stivu Džobsu. Jiems prieš akis visu gražumu stovėjo Kukas – vienu

metu žadinantis gailestį ir keliantis pakilius jausmus. Pradėjęs kalbą

žodžiais „dabar yra toji nuostabi akimirka“ ir „tik Apple galėjo tai

įgyvendinti“ Kukas papasakojo apie naujausius Apple pasiekimus.

Kompanija atidarė naują parduotuvę Šanchajuje. Tą savaitgalį, kai

parduotuvė buvo atidaryta, joje apsilankė šimtas tūkstančių lankytojų.

Kukas pademonstravo šios parduotuvės atidarymo vaizdo medžiagą,

kurioje buvo užfiksuota daugybė švytinčių, laimingų kinų Apple ger-

bėjų veidų. „Žinote, mačiau šią medžiagą kokį šimtą kartų ir manau,

kad galėčiau ją žiūrėti dar ir dar“, – kalbėjo Kukas, subtiliai, bet kartu

228/254

švelniai, kaip mokėjo Džobsas, išreikšdamas susirinkusiems, jog tai, ką

jiems ką tik teko pamatyti, buvo nuostabu. Tikėtina, kad Kukas, kuris

yra be galo skrupulingas ir detalėms didelį dėmesį skiriantis žmogus,

repetuodamas pasirodymą šiame renginyje, šimtą kartų peržiūrėjo

filmuotą medžiagą. Tai dar kartą įrodo, kad detalių kartojimas yra vi-

enas iš išskirtinių Apple bruožų.

Kukas trumpai apžvelgė Apple veiklą, tada pabandė akcentuoti

esminius dalykus, susijusius su kompanija. „Mūsų produktai yra viso

to, ką darome, branduolys, – pradėjo jis. – MacBook Air yra plonas,

lengvas, dailus ir šelmiškai greitas.“ Panašiai jis kalbėjo prieš metus,

kai nešiojamasis kompiuteris buvo pristatytas visuomenei. Kiti

vadovai, tarp jų Edis Kju, Skotas Forstalas ir Filas Šileris, apžvelgė

įvairius kitus, su produktais susijusius aspektus, taip pat kelis jau es-

amų produktų patobulinimus. Tada Šileris pristatė dienos naujieną.

Kai jis ištarė žodžius „iPhone 4S“, salėje įsivyravo nejauki tyla. Tele-

fono procesorius buvo greitesnis, geresnis fotoaparatas (aštuonių

megapikselių... kokybė geresnė už daugelio 200 dolerių kainuojančių

fotoaparatų) ir kitos naujos savybės. Tačiau fiziškai tai nebuvo naujas

telefonas, tai nebuvo iPhone 5. Nesvarbu, kad Apple paprastai kas dve-

jus metus pertvarko iPhone dizainą, o iPhone 4 pasirodė vos prieš

metus. Susirinkusieji pasijuto nuvilti, tarsi Apple būtų nepavykę

patenkinti didelių visų į renginį susirinkusiųjų lūkesčių. (Apple akcijų

kaina sulig šia naujiena smuko, tačiau po devynių dienų ji vėl sparčiai

pakilo.)

Buvo viena didelė naujovė iPhone 4S, kurios nei Šileris, nei kiti

vadovai nepavadino „dar vienu dalyku“. Tai buvo asmeninio asist-

avimo programinė įranga Siri, įdiegta į naująjį iPhone. Forstalas

pristatė Siri lygiai taip pat, kaip ją prieš kelias savaites pademonstravo

229/254

Stivui Džobsui. Forstalas pabrėžtinai įvardijo Siri esant „beta“

produktu, tokiu, kuris gal ir nebuvo iki galo baigtas, tačiau parengtas

plačiam vartotojų naudojimui. Tai reiškė du svarbius dalykus: pirma,

Siri visuomenei buvo pristatyta kaip „beta“ produktas, kuris gali būti

ištobulintas ir pritaikytas pagal vartotojo poreikius, ir antra, išlaikytas

kitos kompanijos, kurią Apple įsigijo kartu su Siri, prekės ženklas.

Praeityje, įsigijusi kompaniją, Apple jos sukurtą produktą peržymė-

davo savo prekės ženklu. Mobiliųjų telefonų reklamos sferoje savo

veiklą neseniai pradėjusi kompanija Quattro tapo iAd. Muzikos

pirkimo paslaugas internetu teikianti Lala Music tapo Apple projekto

iCloud dalimi. Kompanija SoundJam, kuri kūrė skaitmeninę program-

inę įrangą, diegiamą automatiniams patefonams, seniai užleido pozi-

cijas iTunes. Tačiau kompanija Siri, kurią Apple įsigijo 2009 metais,

išliko.

Kadangi Apple nusprendė į rinką paleisti ne iki galo baigtą ir neišto-

bulintą „beta“ produktą, spalio 4 dienos renginys galėjo tapti šuoliu į

nebūtį. Žengdama tokį rizikingą žingsnį Apple ant kortos statė viską.

Jei įvykiai būtų pasisukę bloga linkme, galėjo baigtis Auksinis Apple

amžius ir prasidėti visiška nežinomybė. (Apple ir anksčiau į rinką yra

paleidusi „beta“ produktus, tačiau tokie atvejai būdavo išimtiniai.) Šis

renginys pasižymėjo ir kitomis neįprastomis detalėmis: vietoje pom-

pastiškus ir įtaigius pasirodymus rengiančio idėjinio kompanijos vado

dabar priešais auditoriją stovėjo buvęs IBM kompanijos darbuotojas.

Naujoji Siri programa, skirtingai nuo visų kompanijos produktų, neb-

uvo pažymėta i ženklu (jei ji būtų pažymėta i, kaip ir visi kiti kompani-

jos produktai, tada būtų galima daryti kur kas didesnę prielaidą, kad

šis produktas iš tiesų yra Apple sistemos dalis). Dabar atrodė, tarsi ki-

tos kompanijos svetimkūnis verstų aukštyn kojomis visą renginį.

230/254

Kodėl niekam nešovė į galvą jos pavadinti iAssistant? (Siri norvegų

kalba reiškia „dailią moterį, vedančią visus į pergalę“.)

Iš tiesų maga kiek galima labiau įsigilinti į šią istorinę situaciją,

tačiau ar verta? Užtektų paminėti, kad Stivas Džobsas buvo labai sti-

priai įsitraukęs į Siri tobulinimo darbą, akylai kontroliavo ją kūrusią

inžinierių komandą. Be to, Džobsas pats praeityje yra ne kartą

pirmininkavęs panašiems renginiams, tačiau ankstesnieji renginiai

buvo labiau evoliucinio, o ne revoliucinio pobūdžio kaip šis, kurio

metu buvo pristatyta Siri, tapusi svarbia naujojo iPhone dalimi. Siri

atspindėjo Apple strategiją pasitelkti protus iš kitų kompanijų ir į savo

aplinką integruoti jų kuriamas technologijas. (Apple ir toliau kurs savo

produktus, kurie davė ir toliau duos didžiausią pelną, juose adap-

tuodama kitų kompanijų technologijas.) Panašu, kad ši strategija turės

tęstinumą. 2011 metais Apple kompanija sudarė kelis sandorius, apie

kuriuos nebuvo pranešta. Kol kas jokia konkreti žinia apie buvusius

pirkinius nepasklido. Pavyzdžiui, 2010 metais kompanija sumokėjo

253 milijonus dolerių už Kanados kartografijos kompaniją Poly9, siek-

dama geriau kontroliuoti kartografines technologijas, įdiegtas kom-

panijos mobiliuosiuose produktuose.

Prilygti Džobsui nėra taip paprasta. Timo Kuko kaip generalinio

vadovo debiutas buvo normalus, niekuo neypatingas. Tačiau jam trūko

tos įnoringo žmogaus charizmos, būdingos Džobsui. Kukas yra rimtas

ir tvirtas, tačiau jo tariami žodžiai skamba taip, tarsi jis kalbėtų pagal

iš anksto parengtą scenarijų. Tai tiesa. Kukas nesugeba kalbėti taip

magiškai ir užburiančiai, kaip tą darydavo jo pirmtakas. Skirtingai nuo

Kuko, apie Apple kalbančio Forstalo akyse žybsi aistringos liepsnelės.

Tikriausiai snobams pro ausis nepraslydo Forstalo pagyros apie Siri ir

savo asmeninę patirtį dirbant su šiuo dirbtiniu intelektu.

231/254

Demonstruodamas šį „nuolankų asmeninį pagalbininką“ Forstalas už-

davė jam tik paprastus ir lengvus klausimus, į kuriuos, kaip jis žinojo,

Siri gali atsakyti. Ar Stivas Džobsas, siekdamas pademonstruoti šios

išskirtinės programos ribotumą, būtų išdrįsęs užduoti Siri klausimą, į

kurį programa pateiktų įdomų, tačiau beprasmį atsakymą? Mes

niekada to nesužinosime.

Be jokios abejonės, buvo galima nuspėti, kad milijonai žmonių visame

pasaulyje skausmingai sureaguos į Stivo Džobso mirtį. Keli milijonai

sielvartaujančių jį pažinojo asmeniškai. Jis nebuvo filmų žvaigždė, val-

stybės veikėjas ar sportininkas. Milijonas žmonių atidavė duoklę

Džobsui, pasirašydami specialiame Apple interneto svetainės

puslapyje, skirtame jam atminti. Motinos kartu su savo vaikais

susirinko prie Stivo namo, taip pademonstruodamos savo pagarbą.

Ateityje jie galės papasakoti savo vaikaičiams apie šio vyro didybę.

Meilė Džobsui buvo stipri. Meilė jo įkurtai kompanijai buvo stipresnė

už meilę kitoms kompanijoms. Simpatiją Apple jautė net tie žmonės,

kurie buvo abejingi bet kokiai kitai kompanijai. Artėjant Džobso

gyvenimo pabaigai prasidėjo anarchistinio pobūdžio protesto

judėjimai, kurie vėliau virto masinėmis demonstracijomis, nukreip-

tomis prieš Volstritą bei kapitalizmą. Dešinieji politiniai kritikai

atkreipė dėmesį, kad protestuotojai fotografuodami naudojasi iPhone

telefonais, o kurdami propagandą – MacBooks kompiuteriais. Kalbant

apie kapitalizmą Apple vertėtų palikti nuošaly, visą kritikos tiradą

nukreipiant į visų laikų pelningiausią Volstrito investicinį banką Gold-

man Sachs.

232/254

Kad 360 milijardų dolerių vertinama kompanija yra įvardijama kaip

revoliucinga, susilaikant nuo bet kokių pašaipių jos vertinimų, kaltas

didžiulis Džobso autoritetas ir vartotojų prieraišumas Apple. Susik-

losčius tokiai paradoksaliai situacijai Timui Kukui teks nelengva už-

duotis vadovauti kompanijai: Apple turės sugebėti išlikti mylima ir

reikalinga be Džobso bei išmokti įžvelgti, kokių jos produktų reikia

vartotojams. Šiandien Apple yra ta reta kompanija, kuri mėgaujasi

emociniu ryšiu su plačiu vartotojų ratu. Kompanijai žengiant pirmu-

osius savarankiškus žingsnius be Džobso pagalbos labai svarbu

nepamiršti, kad šis ryšys ne visada buvo toks glaudus. Aš pats ilgą

laiką buvau skeptiškai nusiteikęs. Tai, kad aš ir kiti žmonės sugebė-

jome pakeisti savo nuomonę šiuo klausimu, tik įrodo, kaip stipriai

Džobsas sugebėjo suvilioti visą pasaulį.

Dažnai prisimenu istoriją apie Apple atgimimą, kadangi pats esu

ėjęs pareigas Silicio slėnyje. 1997 metų vasarą persikėliau į Kaliforniją,

kur pradėjau dirbti gimtojo miesto laikraštyje San Jose Mercury

News. Čia kuravau rubriką, kurioje buvo publikuojami straipsniai apie

naujausias technologijas. Šis laikotarpis buvo be galo palankus techno-

logijų pramonei, investicijoms ir, žinoma, man, atvykusiam į Kali-

forniją iš Čikagos. Šiame mieste technologijų sferoje aukščiausias poz-

icijas buvo išsikovojusi kompanija milžinė Motorola, apie kurią ir

buvo galima daugiausia rašyti. Jokios kitos ryškios kompanijos, apie

kurią būtų galima rengti publikacijas, Čikagoje nebuvo. Ekonomikoje

vyko didelės permainos, pūtėsi didelis burbulas, kurį, rodės, sėkmin-

gai pučia visa šalis.

Internetinės nuolaidų tarpininkavimo kompanijos, pavyzdžiui,

E*Trade, DLJ Direct ir Charles Schwab investavo į technologijas.

Pradedantieji ir profesionalūs investuotojai sparčiai graibstė

233/254

nespėjusių apsiplunksnuoti kompanijų, pavyzdžiui, Netscape,

Amazon.com, Yahoo!, Excite akcijas. Visų laikų galingiausios techno-

logijų kompanijos Microsoft, Intel, Oracle, Cisco buvo vertinamos

kaip naujosios ekonomikos varikliai. Sun Microsystems, Dell, Compaq

taip pat augo. Netgi Hewlett-Packard, tvirta technologijų kompanija,

ant kurios pagrindo ėmė stiebtis Silicio slėnis, kai jo sumanytojai

netoli Stanfordo universiteto miestelio esančiame garaže įkūrė savo

kompaniją, dūzgė tarsi bičių avilys. Visos technologijų kompanijos

ėmė plaukti pavėjui paskui naująjį interneto fenomeną.

Bet ne Apple. Džobsas buvo neseniai sugrįžęs į kompaniją. Mano

naujoji darbovietė lyg pamišęs ir suvaikėjęs žmogus ėmė vaikytis

naujienų apie šią kompaniją. Apie Gilo Amelio atleidimą skalambijo

pirmieji puslapiai. Tas pats buvo su Microsoft investicijomis. Stivo

Džobso paskyrimas į laikinojo Apple generalinio vadovo postą buvo

pažymėtas tokiu pačiu būdu. Jaučiausi kažko nesupratęs. Žinojau, kad

Silicio slėnyje sklando legendos apie Apple tarsi fenikso pakilimą iš

pelenų. Kompanijoje pradėjo dirbti tūkstančiai žmonių, kurie taip pat

skaitė vietinį laikraštį. Dauguma laikraščio prenumeratorių buvo lo-

jalūs elegantiškiems Apple produktams. Apple buvo traktuojama kaip

agresyvi kompanija. Kompanija Microsoft tuo metu jau laikuta pris-

iekusiu Silicio slėnio priešu. Tada dar nebuvo prasidėję karai dėl inter-

neto naršyklių su kompanija Netscape (jie prasidėjo kitais metais).

Pritariamuosius šūksnius ne tokiose tvirtose pozicijose esančios Apple

atžvilgiu buvo galima girdėti visame žinių skyriuje (ir visame Silicio

slėnyje). Žinoma, Apple atžvilgiu netrūko ir neigiamų nuomonių.

Visą šį sąmyšį dėl Apple stebėjau kaip pašalietis, tyliai svarstydam-

as, ar visas šis sambrūzdis yra pagrįstas. Nuo koledžo laikų (o jį

baigiau prieš aštuonerius metus) nebuvau matęs Macintosh

234/254

kompiuterio. Už savo pinigus nusipirkau IBM kompiuterį (iš Gate-

way), kuriame buvo įdiegta Microsoft programinė įranga. Kai po

ketverių metų prisijungiau prie žurnalo Fortune komandos, buvau taip

tvirtai abiem rankomis įsikibęs į Windows, kad net visiems Fortune

darbuotojams sėkmingai naudojantis Macintosh kompiuteriais, vis

tiek paprašiau, kad man būtų parūpintas asmeninis kompiuteris.

Aš nebuvau vienintelis, vengiantis Apple. Tą patį darė visas pasaul-

is, kuris taip pat naudojosi asmeniniais kompiuteriais. Apple buvo

skirtas gerbėjams, menininkams ir kūrybingiems tipams, taip pat ped-

agogams, su kuriais Apple jautė ypatingą ryšį. Verslo pasaulis ir vidu-

tiniai vartojai, norintys naršyti po internetą arba prižiūrėti savo

pinigines išlaidas ir pajamas, rinkosi asmeninius kompiuterius.

Laikui bėgant, kaip ir dauguma kitų žmonių, pradėjau naudotis kai

kuriais Apple produktais. Į savo asmeninį kompiuterį instaliavau

iTunes, šią platformą naudojau sinchronizacijai su savo iPod, pirmuo-

ju nešiojamuoju muzikos grotuvu, kurį įsimylėjau nuo Walkman laikų.

Tada nusipirkau iPod Touch ir kitus iPod (Nano, Mini ir netgi

mažutėlį Shuffles, kuris tvirtinamas prie marškinių apykaklės). Gali-

ausiai tapau vienu tų žmonių, kurie be jokios rimtesnės priežasties ima

slampinėti po Apple parduotuves, gėrėdamiesi elegantiškais pri-

etaisais ir pliurpdami su pardavėjais. Galiausiai vieną dieną nu-

sipirkau Macintosh kompiuterį, taip nesąmoningai pripažindamas, jog

esu vienas iš tų statistinių vienetų, pasidavusių juokingos Apple

reklamos kampanijos įtakai – Macintosh prieš Asmeninį kompiuterį,

išjuokusios silpnąsias asmeninių kompiuterių puses paprasto naudoti

Macintosh kompiuterio atžvilgiu.

Visas šis sambrūzdis dėl Apple ir jos produktų kelia nuostabą, turint

omenyje, kokia nereikšminga ši kompanija buvo 1997 metų vasarą.

235/254

Stivas Džobsas mėgdavo pasakoti, kad jam sugrįžus į Apple, kompan-

ija buvo tokia nustekenta, jog iki jos nemokumo buvo likę viso labo

devyniasdešimt dienų. 2011 metų rugpjūčio 9 dieną Apple pirmą kartą

pralenkė kompaniją ExxonMobil kaip didžiausios vertės pasaulinė

kompanija (342 milijardai dolerių). Kalbant apie Microsoft, pastarąją

Apple aplenkė prieš metus, 2010-aisiais, sparčiai atitrūkdama nuo po-

zicijas užleidusios senbuvės, jos vertę viršydama daugiau kaip 100

milijardų dolerių. 2011 metais, nors ir patyrusi ganėtinai stiprų smūgį,

technologijų milžinė Microsoft sugebėjo išsilaikyti aukštose pozicijose,

iš savo produktų gaudama stabilų pelną.

Dauguma kompanijų į rinką įeina kaip vieno produkto, kuris pat-

raukia vartotojų dėmesį, gamintojos. Tik kaip asmeninio kompiuterio

vartotojas, atsivertęs į Apple produktų gerbėją, turėjau galimybę įžvel-

gti, kaip viena iškiliausių kompanijų verslo pasaulyje sugeba plėtoti

veiklą šiuolaikinėje Amerikoje. Kanados kompanija Research In Mo-

tion gamina išmaniuosius telefonus, Dell gamina kompiuterius, drąsi

nedidelė Kanados kompanija Kobo gamina elektroninius skaitytuvus.

Kadangi Apple gamina įvairių kategorijų produktus, ją įveikti labai

sunku. Grįžtant į dvidešimt pirmojo amžiaus pradžią reikia pastebėti,

kad pasiūlydama absoliučią naujieną – muzikos grotuvą iPod – Apple

nustebino visus, tokiu būdu iš naujo laimėdama populiarumą. Mes visi

tapome Apple „aukomis“, o kompanijai nereikia stengtis, siekiant prit-

raukti naujų klientų. Dabar svarbiausia Apple užduotis suprasti, kokių

naujų produktų reikia vartotojams.

Pirmieji požymiai, liudijantys, ar tvirtai Apple sugeba išlikti savo lyg-

menyje be Stivo Džobso, visų pirma išryškės kompanijos viduje, tada

236/254

jos santykiuose su partneriais ir konkurentais. Artimiausiu metu

Apple turi sparčiai prisitaikyti prie naujų sąlygų netekus jos pagrindus

paklojusio ir jos veidą sukūrusio žmogaus. Be to, kompanija turi išsi-

aiškinti, kaip prisitaikyti prie šių naujų sąlygų. Geriausia tą būtų pada-

ryti tobulinant neįprastą Apple valdymo struktūrą, į kompaniją iš

išorės įsileidžiant ir ugdant naujus verslo pasaulio atstovus. Taip būtų

galima transformuoti esamą kompanijos vadovavimo stilių, vietoje es-

amų vadovų pareigas eiti pavedant gerai verslo pasaulį išmanantiems

žmonėms. Kitaip sakant, ar Apple iš autokratijos gali evoliucionuoti į

verslo inkubatorių?

Sveikas protas sufleruoja, kad Apple ilgainiui negalės susidoroti su

Stivo Džobso netektimi. Džobsas tapatino save su verslininku. (Jo

mirties liudijime laukelyje „Profesija“ parašyta „verslininkas“.) Jis

jautė palankumą verslininkams, nes, jo nuomone, jie yra ypatingi. Jis

bendraudavo su jais, susitikdavo ir patardavo įvairiais klausimais

netgi tiems, kurių, jo nuomone, kompanijos nė iš tolo negalėtų prilygti

Apple. Kvailių kupiname pasaulyje jie buvo tapatinami su didvyriais.

Šiuo požiūriu faktas, kad nė vienas šiandienės Apple vadovas nėra

verslininkas, kelia didžiulę nuostabą. Dėl Dievo, tas pats Timas Kukas

yra buvęs kompanijos IBM darbuotojas. Skotas Forstalas dirbo Stivui

Džobsui visą savo karjerą. Džonis Aivas nuostabiai tarnavo Džobsui,

netgi išmokė jį vieno kito dalyko. Pakuotės priklausė Aivui, bet tai, kas

į jas pakuojama, Stivui Džobsui.

Taigi, pasibaigus Džobso erai liko Apple – milžiniška kompanija,

kuri plėtoja verslą, tačiau čia dirbantys žmonės iš esmės nėra vers-

lininkai. Ir jie nėra skatinami jais tapti. Verslininkai, kokių reikia

Apple, paprastai vienoje vietoje nelieka ilgiau kaip dvejus metus.

Endis Mileris (Andy Miller) iš kompanijos Quattro, Bilas Ngujenas

237/254

(Bill Nguyen) iš kompanijos Lala ir Dagas Kitlausas (Dag Kittlaus) iš

Siri – visi jie pasitraukė iš Apple, nors dirbdami čia įgijo iš tiesų

turtingos, produktyvios patirties. Visi jie pasitraukė, nes Apple vietos

užteko vienam vieninteliam verslininkui. Šiandien Apple pasamdžiusi

nusipelniusį verslo istorijos profesorių, anksčiau savo pareigas ėjusį

Harvardo universitete, kompanijos darbuotojams smegenis plaunantį

paskaitomis apie senų senovėje Anapilin išėjusius verslininkus. O juk

kur kas geriau būtų, jei jo vietoje dirbtų Silicio slėnyje profesine

prasme subrendęs verslininkas. Niekas nepaneigs, kad dėl šio

klausimo kompanijai vertėtų susimąstyti.

Nekyla abejonių, kad Apple Stivo Džobso trūks dėl dar vienos

priežasties: jis sugebėjo meistriškai kaupti ir jungti reikiamą informa-

ciją. Vos tik kompanijai ateidavo sunkesni laikai, Džobsas be vargo

persikūnydavo į sumanų žurnalistą. Jis lyg pamišęs darbuodavosi tele-

fonu, skambindamas, jo manymu, naudingiems žmonėms ir piršdam-

asis susitikti. Žinoma, nė vienas žmogus neatsisakė galimybės susitikti

su Džobsu. Susitikimus jis išnaudodavo tinkamai – tai buvo būdas

reikiamai informacijai išgauti. Jo šiurpą keliantis sugebėjimas įžvelgti

verslo tendencijas ir technologijas nebuvo laimingas atsitiktinumas.

Džobso intelektiniai sugebėjimai buvo pagrįsti sunkiu ir atkakliu

darbu.

Tokį reporterio vaidmenį Džobsas atliko iki pat gyvenimo pabaigos.

2011 metų birželio 28 dieną jis pasiuntė pranešimą kompanijos Adobe

generaliniam vadovui Briusui Šidzenui (Bruce Shizen), informuodam-

as apie savo pageidavimą pasikalbėti su jaunuoju naujai įsteigtos kom-

panijos Lytro, kurioje patarėjas buvo Šidzenas, generaliniu vadovu.

Lytro neseniai buvo į rinką paleidusi vartotojams skirtas modernias

kameras Lytro Light Field, kurių davikliai galėjo automatiškai

238/254

sufokusuoti miglotas nuotraukas. Šios kameros pasižymėjo novator-

iškomis technologijomis, o tai labai sudomino Apple, kuri į savo

iPhone ir iPad diegė vaizdo kameras. Kompanijos generalinis vadovas

Renas Ngė (Ren Ng), talentingas kompiuterių srities mokslininkas,

Stanfordo universitete įgijęs mokslų daktaro laipsnį, tuojau pat susis-

iekė su Džobsu, kurį tuo metu užtiko namie. Atsiliepęs Džobsas

paskubomis ištarė: „Jei šią popietę esi laisvas, gal galėtume susitikti?“

Ngė, kuriam dabar trisdešimt dveji, atskubėjo į Palo Altą, parodė

Džobsui Lytro technologijų demonstracinę versiją, pasidalijo su juo

informacija apie kameras ir produktų dizainą, susitarė atsiųsti jam

elektroninį laišką, išskirdamas tris aspektus, kodėl Lytro pageidauja

bendradarbiauti su Apple. „Mane labiausiai apstulbino faktas, kaip

aiškiai Džobsas sugeba išsakyti savo mintis, – prisiminė Ngė. – Jo

akyse žybsėjo žaismingos ugnelės. Akiniai tarsi pakilo nuo jo nosies.

Prisipažinau jam, kad nemaža dalimi įkvėpimo sėmėmės iš iPad. Jis iš

tiesų šypsojosi, kelis kartus net nusijuokė.“

Visa kita Apple komandos dalis visą laiką būdavo pernelyg

užsiėmusi, kad veltųsi į kalbas su išoriniu pasauliu, arba šiuo klausimu

nuolat jautė Džobso nepalankumą, kad, gink Dieve, neperspjautų vado

arba pernelyg neatitrūktų nuo savo tiesioginių pareigų Apple.

Prisiminkime jo ne visai sąmojingą postringavimą kad „Forstalui ver-

tėtų dažniau likti savo darbo kabinete“. Žinoma, Skotas Forstalas

neužsidarydavo kabinete, tačiau Džobsas šiuos žodžius išsakė labai

rimtai. Pats jis laisvai judėjo, nelikdamas užsistovėjusiuose vandenyse.

Tuo tarpu Apple vadovai buvo priversti veikti labai siauroje teritori-

joje. Uždara sistema sunkiai į vidų įsileidžia idėjų iš išorės, pati at-

itverta tylos siena. Apple varančioji jėga buvo Džobso idėjos, kuriomis

ir buvo apsiribojama.

239/254

Reikia pasakyti, kad Apple kompanijoje susiduriama ir su kitais

painumais. Nors Stivas Džobsas ir stengėsi, kad būtų priešingai, dabar

Apple yra didelė, sudėtinga kompanija. Nors jos rinkodara išlieka labai

aiški, išmintinga ir efektyvi, tačiau Apple yra daugianacionalinė kom-

panija, prekiaujanti ne vienu produktu. Dienos, kai visus kompanijos

produktus buvo galima sutalpinti ant vieno konferencijų salės stalo,

seniai praeityje. Netgi kompanijos interneto svetainėje Apple.com visi

produktai ir paslaugos suskirstyti pagal kategorijas. Atskiros produktų

kategorijos turi savitus pavadinimus: Store, Mac, iPod, iPhone, iPadm

iTunes, Support. Aišku, tai patogu ir paprasta. Šios skirtingos kategor-

ijos rodo, kad Apple per dešimt metų pavyko nueiti pakankamai toli.

Kuo įvairiapusiškesnė kompanija, tuo sudėtingiau ją valdyti. Stivui

Džobsui išėjus išryškėjo silpnosios Apple organizacinės struktūros

pusės, nors jam esant gyvam sistema veikė sklandžiai. Timas Kukas

daugelį metų kontroliavo pardavimą. Apple buvo pradėjusi į jo vietą

ieškoti naujo pardavimo vadovo. (Aukšto rango kompanijos Google

vadovas Denisas Vudsaidas (Dennis Woodside) 2011 metų pabaigoje

atmetė tokį pasiūlymą.) Vadovaudamas kompanijai Džobsas asmen-

iškai kontroliavo Apple reklamos reikalus. Filas Šileris prisiėmė sau

šią atsakomybę. Tačiau skirtingai nuo produktų rinkodaros Šileris

nėra labai geras šios srities specialistas. Apple būdingos ir kitos

keistenybės. Kelios savaitės po Timo Kuko paskyrimo Apple genera-

liniu vadovu Bobui Mansfieldui buvo pavesta rūpintis ne tik kompi-

uterių Macintosh grupe, bet ir apskritai įrangos inžinerija. Kregas Fe-

deridži (Craig Federighi), Macintosh programinės įrangos grupės

vadovas, buvo pavaldus Džobsui, o dabar – Kukui. Skotas Forstalas

yra Apple programinės įrangos grupės karalius. Tačiau būtina aiškiai

240/254

apibrėžti, koks yra jo vaidmuo rūpinantis visa kompanijos programine

įranga.

Mirus Džobsui Apple direktorių taryba vėl liko be pirmininko. Po

mėnesio tarybos narys Artas Levinsonas pradėjo eiti pirmininko

pareigas (anksčiau pirmininko pareigas jis ėjo kitoje kompanijoje).

Tuo pačiu metu kompanijos Disney generalinis direktorius Robertas

Aigeris (Robert Iger) prisijungė prie Apple tarybos, sustiprindamas

santykius tarp Apple ir Disney kompanijų.

Veikdama pagal nusistovėjusią praktiką Apple neišvengiamai

susidurs su sunkumais. Kai 2011 metų gruodį Volstrite smuko Apple

finansiniai rodikliai, kompanija tokį savo nuosmukį susiejo su

sumažėjusiu iPhone 4 pardavimu, kuris pasireiškė dėl gandų apie

galimai pasirodysiantį naują telefoną. Apple nebūdinga, kad dėl gandų

įtakos sumažėtų pardavimas. Tai negirdėtas dalykas. Seniau, dar

vadovaujant Džobsui, baimindamiesi jo nuobaudų darbuotojai (ir

buvę darbuotojai) be reikalo nelaidydavo liežuvių kalbomis apie kom-

paniją už jos ribų. Laikui bėgant, nelikus pagrįstos baimės, žmonės vis

labiau ims nevaržomi dalytis su išoriniu pasauliu informacija,

susijusia su kompanija, kurioje jie dirba.

Bus įdomu pamatyti, kaip Apple sugebės pakeisti savo ryšių su

visuomene strategiją, prisitaikydama prie pasaulio, kuriame nebėra

Džobso. Apple netrūksta piniginių išteklių, kad ji galėtų tęsti praktiką

dėti kompanijos reklamas ant populiariausių – tiesiogine ir perkeltine

prasme patinkančių – žurnalų nugarėlių. Tačiau mirus Džobsui kom-

panija neteko galios savo reklamas spausdinti ant žurnalų viršelio.

Netrukus žiniasklaida vėl pradės glaudžiai bendradarbiauti su Apple,

kai tik ji to panorės. Juk tiek esant Džobsui, tiek jo nelikus bet kuris

leidinys gali sukurpti didelį skaitytojų dėmesį patrauksiančias

241/254

istorijas. Kol kas Apple ryšių su visuomene srityje įsivyravęs štilis.

Tačiau jei kompanija ir toliau išliks šykšti žiniasklaidos atžvilgiu, bet

kokios visuomenės informavimo priemonės jai gali tapti

neprieinamos.

Natūralu, kad ilgainiui partneriai taip pat gali atitolti nuo Apple, ka-

dangi palaipsniui perpras negatyvią kompanijos taktiką tokių kaip

Cisco, taip pat telefonų kompanijų bei nesuskaičiuojamos galybės kitų

kompanijų atžvilgiu. Ar po penkerių metų Apple generalinis vadovas

sugebės lygiai taip pat nuoširdžiai ruoštis tris minutes trunkančioms

prezentacijoms, kai auditorijoje nebus Stivo Džobso? Bent dabar

nepanašu, kad taip galėtų būti. Ironiška, bet Apple teks susidurti su

įvairiais paradoksais formuojant savo įvaizdį. Nors mirus Stivui Džob-

sui visas pasaulis į jo netektį reagavo labai emocingai, Apple koman-

dos pozicija Džobso adresu buvo šokiruojanti. Ją savo parašytoje ofi-

cialioje Stivo Džobso biografijoje, kuri buvo išleista praėjus vos devy-

niolikai dienų po Džobso mirties, išdėstė Valteris Aizaksonas. Panaši

lemtis gali ištikti Apple. Kol kas vartotojai reiškia visokeriopą pagarbą

ir palankumą Apple, nes kompanija siūlo nuostabius produktus.

Tačiau Apple populiarumas, neretai atsiduodantis įkyrumo skoniu,

gali paskatinti pasakojimus apie šiurkščiąją kompanijos pusę

bendraujant su partneriais ir darbuotojais. Kalbos apie kompaniją gali

išplisti už verslo pasaulio ribų ir giliai įsiskverbti į visuomenės

sąmonę.

Neabejojama, kad Apple ir toliau bus paminami valdymo principai,

kurių mokoma verslo mokyklose, net tuo atveju, kai kompanija

susidurs su visomis nepalankiomis aplinkybėmis. Tačiau atsakymas į

klausimą, kas Apple laukia ateityje, slypi ne verslo sferoje. Tinkami-

ausią atsakymą galėtų pasufleruoti teologija, galinti aiškiai atskirti

242/254

tikrąjį tikėjimą ir stabmeldystę. Yra žinoma, kad tikruoju tikėjimu

pagrįsta sistema gali išlikti ilgiau už savo pradininką. Stivas Džobsas

norėjo, kad Apple vertybės pergyventų jį, nors jo draugai ir garbintojai

įtaria, jog jis tam tikra prasme mėgavosi mintimi, kad laivas be jo, kaip

kapitono, anksčiau ar vėliau nuskęs.

Egzistuoja dalykai, kuriais pasirūpinusi Apple galės toliau judėti į

priekį, tačiau tam reikės, kad kompanija, kuri sukėlė revoliuciją

kompiuterių, išmaniųjų telefonų ir MP3 muzikos grotuvų sferoje,

norėtų vidinės revoliucijos. Permainos vienoje vertingiausių pasaulio

kompanijų taip lengvai neįvyks. Puikūs Apple produktai ilgą laiką

kompanijai leido tarsi skristi pavėjui. Tačiau jei kompanijoje ilgainiui

įsigalės sąmonė „sulaužiau, bet nematau reikalo taisyti“, tokią situaciją

bus galima traktuoti kaip priešpriešinį vėją, kuriam pučiant judėti

tampa itin sunku.

Kompanijos vadovai turi išmokti neklausinėti savęs: „Ką tokiu atve-

ju darytų Stivas?“ Jie turi išmokti daryti tai, ką mano esant geriausia.

Tiesą sakant, Timas Kukas per Apple renginį, skirtą Džobso atmin-

imui, pasakojo, kad Džobsas yra jam pataręs „niekada neklausti savęs,

ką jis pats vienu ar kitu atveju darytų; tiesiog vertėtų daryti tai, kas

jam atrodo geriausia.“ Jei Kukas mano, kad nesugebės priimti lemt-

ingų sprendimų dizaino ir programinės įrangos klausimais, jis turi

paskirti atitinkamą žmogų, kuris išmanytų tą reikalą. Kitu atveju

Apple įsivyraus įtampa ir chaosas, o tam Stivas Džobsas visomis

išgalėmis stengėsi užkirsti kelią. Jei Apple iš tiesų sugebėtų išlaikyti

strategiją, kad yra savo veiklą pradėjusi kompanija, tuomet ji galėtų

tapti ne tokia arogantiška ir pašaipi, būtų draugiškesnė ir pagarbesnė.

Priešingu atveju ji neišvengiamai supanašės su Microsoft, kuri

243/254

pernelyg dažnai primena riebų ir tingų sniego leopardą, kurio Džobsas

atsisakė, kai buvo kuriama pakuotė Apple programinei įrangai.

Ištisas savaites po Stivo Džobso mirties Apple įvairiais būdais atidavė

pagarbą savo idėjiniam vadui. Apple.com buvo įdėta portretinė Al-

berto Vatsono (Albert Watson) 2006 metais daryta Džobso fotografija.

Pirmą kartą ji buvo publikuojama žurnale Fortune. Ši nuotrauka yra

vienintelis Džobso portretas, kurį galima pamatyti Apple interneto

svetainėje. Iš nuotraukos jis žvelgia skvarbiu žvilgsniu, įsmeigtu į fo-

toaparatą, nežymiai pešdamas savo žilstelėjusią barzdą. Vos keturi

Apple darbuotojai dalyvavo jo 2011 metų spalio 7 dieną vykusiose

laidotuvėse Alta Mesa memorialiniame parke, kuris yra Palo Alte. Tai

buvo Timas Kukas, Džonis Aivas, Edis Kju ir Keitė Koton. Taip pat

dalyvavo Edas Katmalas (Ed Catmull) iš kompanijos Pixar, Bobas Ai-

geras (Bob Iger) iš kompanijos Disney, ilgamečiai draugai Laris Brili-

antas (Larry Brilliant) ir Bilas Kembelas bei buvęs kompanijos Intel

generalinis vadovas Endis Grouvas. Džobso šeima spalio 16 dieną

Stanfordo universitete Stivo garbei surengė uždarą renginį, kuriame

dalyvavo tokios garsenybės kaip Bono, Alas Goras, Bilas Klintonas,

taip pat Apple vadovai bei buvę kompanijos darbuotojai. Spalio 19 di-

eną Apple surengė kompanijos darbuotojams skirtą renginį, kuris vyko

Infinite Loop gatvės pirmuoju numeriu pažymėtame pastate. Jo metu

nemokamai savo kūrinius atliko grupė Coldplay ir dainininkė Nora

Džouns. Kompanija renginį transliavo JAV teritorijoje esančiose maž-

meninės prekybos vietose dirbantiems darbuotojams.

Kai Timas Kukas spalio 18 dieną pradėjo kas ketvirtį vykstančią

telefoninę konferenciją su investuotojais (ji vyko nuo Džobso mirties

244/254

praėjus mažiau kaip dviem savaitėms), pokalbį jis pradėjo tokiais

žodžiais: „Pasaulis neteko itin didelės vaizduotės kūrybingo genijaus ir

nuostabaus žmogaus. Stivas buvo puikus lyderis ir vadovas, įkvėpęs

visus, dirbančius Apple, daryti nepaprastus dalykus. Jo dvasia visada

liks pagrindu, ant kurio laikosi Apple. Mes privalome prisiimti pareigą

tęsti šį nuostabų darbą, kurį jis be galo mėgo.“ Kukas padėkojo

visiems, pareiškusiems užuojautą. Tada ėmėsi aptarinėti finansinius

Apple rezultatus.

Atsakinėdamas į paprasčiausius klausimus Kukas simboliškai pa-

demonstravo, ko iš jo, kaip valdytojo, gali tikėtis kompanija, kurią

Stivas Džobsas iš pradžių įkūrė, o po dviejų dešimtmečių nuo įkūrimo

sugebėjo pakelti iki svaiginančių aukštumų. Pastaraisiais metais kiek-

vienos telefoninės konferencijos metu investuotojai klausdavo, ar

Apple ketina apsvarstyti finansinės grąžos akcininkams klausimą –

konkrečiai, dividendus. Susidarė gan komiška situacija: investuotojai

labai rimtai pageidavo dividendų, tačiau nebuvo panašu, kad negavę,

ko pageidauja, jie būtų linkę parduoti savo turimas akcijas. Pastarosi-

os telefoninės konferencijos metu taip pat buvo užsiminta apie di-

videndus. Šįkart Kuko atsakymas buvo visai kitoks: „Nesu tvirtai įs-

itikinęs, kaip būtų geriau pasielgti – laikyti užspaudus pinigus ar dos-

niai jais dalytis, – tarė jis. – Esu tvirtai įsitikinęs dėl daugelio dalykų,

tačiau tik ne šiuo klausimu. Mes visada klausime savęs, kas yra pa-

lankiausia Apple, ir visada elgsimės taip, kaip, mūsų įsitikinimu, būtų

geriausia Apple“. Kukas nesiplėtė kalbėdamas apie dalykus, dėl kurių

jis tvirtai įsitikinęs. Tačiau Apple nėra religija, skatinanti įsitikinimus.

Ji viso labo puikiai sukurta kompanija, kurią sunku pralenkti. Ji

pasižymi tvirtomis vertybėmis ir akcentuoja tobulybės siekį.

245/254

Šiame skyriuje jau minėjau, kad sveikas protas sufleruoja, jog Apple

paprasčiausiai po kurio laiko negalės susidoroti su Stivo Džobso netek-

timi. Tai tiesa. Labai tikėtina, kad Apple nustos buvusi „beprotiškai

puiki“ kompanija. Tai įvyks palaipsniui, galbūt nepastebimai. Jos kuri-

ami produktai taps nebe tokie patrauklūs. Vienas po kito savo pozi-

cijas apleis aukščiausio rango vadovų komandos nariai. Kompanija

turės atremti daugybę problemų. Sunkiausia kompanijai bus dėl to,

kad visas pasaulis akylai stebės, kaip Apple sekasi visomis išgalėmis

siekti rezultatų. Kadaise Apple sugebėjo atitraukti visuomenės dėmesį

pasitelkusi įspūdingas reklamas ir skrupulingai suplanavusi, kada į

rinką paleisti naujus produktus. Likusi šešėlyje kompanija galėjo sėk-

mingai kurti savo magiją. Dabar ši uždanga šiek tiek atitraukta, ir mes

galime pamatyti, jog tikri vyrai ir moterys dirba išsijuosę, kad tik ne-

sustotų kompanijoje vykstantys procesai. Vartotojai nekantraudami

laukia naujų Apple produktų. Nepaisant Apple sugebėjimo išlaikyti

paslaptyje informaciją apie naujai pasirodysiančius gaminius, nekan-

triai naujovių laukiantys vartotojai ne visai tinkamai pakoreguoja jau

esamų rinkoje produktų pirkimus.

Vis dėlto kol kas nevertėtų prognozuoti Apple kritimo, prarandant

savo, kaip išskirtinės ir nepaprastos kompanijos, statusą. Ir anksčiau

daugybę kartų Apple susidūrė su nesėkmėmis, įskaitant laikotarpį, kai

į kompaniją sugrįžo Stivas Džobsas. Jei Apple TV buvo viso labo

„hobis“, kaip teigė Džobsas, kodėl tuomet Apple, kurdama produktus

jo įgyvendinimui, sutelkdavo visos kompanijos pajėgas dirbti prie šio

projekto? Ar MobileMe ir brokuotos iPhone 4 antenos reiškia Apple

nuosmukį? Ne, ne visai. Ar tai, jog Apple neteko tokių iškilių žmonių

kaip Tonis Fadelas, Eivis Tevanianas ir Ronas Džonsonas reikėtų

vertinti kaip kompanijos nesėkmę? Taip, tačiau kompanija įstengė ir

246/254

toliau plėtoti verslą. Kompanijos, kaip ir žmonės, nėra tobulos. Apple

per pastaruosius keturiolika Stivo Džobso gyvenimo metų buvo kur

kas aukštesnėje pozicijoje nei dauguma kitų kompanijų, tačiau ji neb-

uvo tobula. Tiesiog Džobsas labai gerai mokėjo pelnyti mūsų simpati-

jas, o mes, savo ruožtu, žvilgsnį nukreipėme į tai, kas gera, ignoruod-

ami tai, kas yra bloga.

Apple, kuri iš tiesų yra puiki kompanija, gal net beprotiškai puiki, iš

tiesų anksčiau ar vėliau privers nusivilti, tačiau tik tuos asmenis, kurie

visą laiką turėjo pernelyg didelius lūkesčius jos atžvilgiu. Mūsų,

paprastų žmonių, poreikiai Apple atžvilgiu visada buvo kur kas

kuklesni. Mes dar ilgai nesiliausime pirkę iš tiesų puikius šios kom-

panijos produktus.

Apie Apple kalbama, kad plėtodama savo veiklą kompanija kažkuo

primena kamanę: šis vabzdys neturėtų skristi, tačiau skrenda.

Judėdama į priekį Apple nesiliaus skridusi. Panašu, kad atsakymas į

klausimą, kaip jai pavyksta, pamažu ima skaidrėti.

247/254

Padėkos žodis

Man didelė garbė dirbti žurnale Fortune greta kitų geriausių,

protingiausių, labiausiai savo profesijai atsidavusių ir mieliausių

verslo tema rašančių žurnalistų pasaulyje. Time Inc. vyriausiasis

redaktorius Džonas Hju (John Huey), karštas Apple gerbėjas ir žurn-

alistas, mėgstantis pasakoti ir išklausyti įdomias istorijas, palaimino

šią knygą ir paskatino mane rašyti. Endis Serveris (Andy Serwer),

žurnalo Fortune redaktorius (dar žinomas kaip mano bosas), sugal-

vojo idėją parašyti pradinį straipsnį apie kompaniją ir paskyrė mane

šiam darbui. Vėliau minėtasis straipsnis išsirutuliojo į šią knygą. Esu

dėkingas jam už suteiktas atostogas, kad galėčiau visiškai atsidėti kny-

gos rašymui. Be gausybės puikių savybių Endis taip pat yra įžvalgus

redaktorius ir įkvepiantis bei sumanus vadovas. Man didelė garbė

rašyti straipsnius jo vadovaujamame žurnale. Stefani Meta (Stefani

Mehta) redagavo mano pirminį straipsnį, padarydama atitinkamas

pastabas. Kaip ir šioje knygoje aprašytas Apple vadovas, ji yra šal-

takraujiška asmenybė. Dėkoju jai už pagalbą ir draugystę. Nebūčiau

toks žurnalistas, koks esu šiandien, jei manęs nepadrąsintų ir man

nepadėtų daugelis kitų esamų ir buvusių žurnalo Fortune kolegų, tarp

jų Rikas Kirklandas (Rik Kirkland), Rikas Tenzelis (Rick Tenzeli), Eri-

kas Puli (Eric Pooley), Henkas Gilmanas (Hank Gilman), Džimas Elei

(Jim Aley), Nikas Varčaver (Nick Varchaver), Brajanas Okifi (Brian

O’Keefe), Danielis Rotas (Daniel Roth), Džefris Obrajanas (Jeffrey

O’Brien), Migelis Helftas (Miguel Helft), Džesė Hempel (Jessi

Hempel), Li Galageris (Leigh Gallagher), Dženiferė Reingold (Jennifer

Reingold), Mia Dyl (Mia Diehl) ir Arminas Haris (Armin Harris).

Doris Burkė (Doris Burke) yra viena nuostabiausių informacijos ek-

sperčių visoje šalyje. Be jos draugiškos, skrupulingos ir nuoširdžios

pagalbos nebūčiau parašęs šios knygos, apskritai nebūčiau parašęs

nieko, ką man teko publikuoti per pastaruosius penkerius metus.

Ričardas Niva (Richard Nieva) prisijungė prie šio projekto bebaigiant

jį įgyvendinti ir greitai atliko kritinę analizę.

Man nuoširdžiai padėjo Apple darbuotojai Keitė Koton ir Stivas

Daulingas (Steve Dowling). Ištisus 2011 metus jie atsakinėjo į daugybę

mano klausimų. Vertinu ir gerbiu jų profesionalumą.

Kelios knygos man ypač padėjo pažinti Apple istoriją ir vadovavimo

stilių. Tarp tokių knygų būtų Maiklo Makobio knyga „Vadovai nar-

cizai: kam pavyksta, o kas susimauna“ (Narcissistic Leaders: Who

Succeeds and Who Fails); Maiklo Moritzo (Michael Moritz) knyga

„Sugrįžimas į mažąją karalystę: kaip Apple ir Stivas Džobsas pakeitė

pasaulį“ (Return to the Little Kingdom: How Apple and Steve Jobs

Changed the World); Deivido Praiso (David Price) knyga „Pixar

palytėjimas: kompanijos sukūrimas“ (The Pixar Touch: The Making of

a Company) ir Alano Doičmano (Alan Deutschman) knyga „Naujasis

Stivo Džobso atėjimas“ (The Second Coming of Steve Jobs).

Kiekvienas autorius turėtų jaustis palaimintas turėdamas tokį

agentą kaip Esmondas Harmsvortas (Esmond Harmsworth) ir tokį

redaktorių kaip Džonas Brodis (John Brodie). Su Esmondu pirmą

kartą susipažinau tada, kai 2006 metais buvo publikuota mano pirma-

jame žurnalo puslapyje afišuota istorija apie Google. Jis pasidomėjo,

ar nenorėčiau parašyti knygos apie Google. Aš niekada nesubrendau

tokiai knygai, tačiau mane be galo įkvėpė jo užkrečiamas entuziazmas.

249/254

Prisiekiau sau, kad vieną dieną tikrai parašysiu knygą apie Google, kad

tik galėčiau įsiteikti Esmondui. Jo išmintingi patarimai dėl šio pro-

jekto yra neįkainojami.

Džonas Brodis jau kelerius metus yra mano kolega žurnale Fortune.

Jis yra be galo sąmojingas, išsilavinęs žmogus, tikras energijos už-

taisas. Man buvo tikras džiaugsmas dirbti šalia jo. Jis apdovanotas

viskuo, kuo turėtų pasižymėti tikras redaktorius: jis mokėjo ir pabarti,

ir pagirti. Džonas negailėdavo patarimų, tačiau galutinius sprendimus

turėdavau priimti pats. Jis drąsino mane ir pritarė visiems mano žing-

sniams. Vertinu didžiulį jo indėlį rašant šią knygą ir už tai jam dėkoju.

Džono indėlis iš tiesų didelis, tačiau prisiimu visą atsakomybę už šioje

knygoje publikuojamą informaciją.

Rašytojų draugai ir šeimos nariai paprastai susiduria su dviem

blogybėmis: į knygos rašymą įnikę žmonės nėra itin dosnūs savo

dėmesiu jiems, taip pat jie šaltai reaguoja į nuoširdžius klausimus apie

knygos autoriaus progresą. Esu dėkingas visiems savo draugams, kurie

palaikė, drąsino ir linksmino mane prieš pradedant rašyti ir rašant šią

knygą. Dėkoju savo draugams Čakui Koustanui (Chuck Coustan),

Džeimiui Dabei (Jamie Dubey), Maiklui Niumanui (Michael New-

man), Deividui Rikteriui (David Richter), Danieliui Grosui (Daniel

Gross), Skotui Turmui (Scott Thurm), Bilui Kempbelui (Bill Camp-

bell), Kvinsiui Smitui (Quincy Smith), Dženiferei Niuton (Jennifer

Newton), Džonui Nydhamui (John Needham), Driu ir Stefani Hes

(Drew ir Stephanie Hess), Pem Beiker (Pam Baker), Dou Fridman

(Dough Friedman), Oliveriui Frindžeriui (Oliver Fringer) ir Kristai

Donaldson (Krista Donaldson).

Mano seserys Pola ir Eimė Lašinski (Paula ir Amy Lashinsky)

palaikė savo mažąjį broliuką, vedinos smalsumo, pasididžiavimo ir

250/254

pagarbos. Mano tėvas Bernardas Lašinskis (Bernard Lashinsky) visada

buvo pats dėmesingiausias mano skaitytojas, pats aistringiausias

rėmėjas ir pavyzdys man, kuriant savo gyvenimo modelį. Kai buvau

jaunas, jis išmokė mane, kad nėra geresnio komplimento kitam

žmogui nei pagyrimas, kad jis yra šaunuolis. Tėti, tu esi tikras

šaunuolis, myliu tave.

Ši knyga dedikuojama mano šeimos trijų kartų moterims. Mamai

Marsijai Moris Lašinski (Marcia Morris Lashinsky), iš kurios paveldė-

jau meilę žodžiui, pagarbą knygoms ir besąlygišką meilę. Jai tikrai

būtų patikęs iPad. Žinau, kad ji tikrai išsakytų apie šią knygą savo

nuomonę, kurią be galo branginčiau. Dabar man belieka branginti ir

gerbti jos atminimą. Žmonai Rutai Kiršner, kuri yra mano partnerė ir

diskusijų draugė. Nors mudu esame skirtingų profesijų atstovai (dėl

šios priežasties dar labiau vertinu ją už supratingumą, nes ji suvokia,

kaip man svarbu rasti laiko, kad galėčiau atsidėti knygos rašymui),

sugebame puikiai vienas prie kito prisitaikyti ir mėgautis bendru

gyvenimu. Pagaliau jauniausiam savo šeimos nariui, penkiametei

dukrai Lėjai Lašinski (Leah Lashinsky), kuriai knygas skaičiau prak-

tiškai nuo tos akimirkos, kai ji gimė. Ji kasdien man primena, kas

gyvenime yra svarbiausia.

251/254

Autoriaus žodis

Kadangi Apple savo veiklą vykdo kitaip nei visos kitos kompanijos,

jos paslaptis nelengva atskleisti. Paslaptis yra svarbiausias šios kom-

panijos aspektas. Apple pasirūpino, kad joks kompanijos vadovas arba

kitas darbuotojas negalėtų duoti viešo interviu. Daugelis buvusiųjų

Apple darbuotojų, dirbusių įvairiose kompanijos komandose, taip pat

įvairūs žmonės, kurie bendradarbiauja su Apple, sutiko pasikalbėti su

manimi ir leido savo žodžius panaudoti šiai knygai. Nė vienas jų, kiek

man žinoma, negavo kompanijos leidimo to daryti. Daugumos jų

žodžiai buvo įrašomi ir jų vardai viešai publikuojami šioje knygoje.

Buvo ir tokių, kurie sutiko man padėti, tačiau pageidavo likti neži-

nomi. Didelė buvusių mano apklaustų Apple darbuotojų dalis pa-

demonstravo didelį palankumą ir meilę kompanijai ir stengėsi pavaiz-

duoti ją iš geresnės pusės, nors puikiai žinojo, jog Apple pageidautų,

kad apie ją apskritai nebūtų kalbama. Technologijų sferoje, kurioje visi

svajoja, kad vieną dieną galės dirbti su Apple arba pačioje kompani-

joje, sankcijos už daugžodžiavimą yra teisėtas dalykas. Keistai (bent

jau žmonėms, kurie nėra taip giliai įklimpę į Apple, kaip aš) turėtų

atrodyti faktas, kad kai kurie buvę kompanijos darbuotojai ir esami bei

buvę jos partneriai vienu metu apie Apple atsiliepdavo ir iš teigiamos,

ir iš neigiamos pusės.

Stengiausi, kada tik buvo įmanoma, cituoti žmonių žodžius arba

kuo aiškiau perteikti visų pasisakiusiųjų mintis. Pavyzdžiui, tiesiogiai

be jokio paaiškinimo cituodamas Stivą Džobsą arba Timą Kuką

perteikiau iš pirmųjų lūpų arba iš antrinių šaltinių sužinotą informa-

ciją. Nors ruošiant šią knygą man teko bendrauti su Džobsu ir Kuku,

nė vienas jų nesuteikė garbės paimti iš jų tikro interviu nei knygai, nei

straipsniui Fortune žurnalui.

253/254