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Adequação à Função— O Segredo do Sucesso

Março, 2011

TTISI – Pensou em assessment,pensou na gente.


IntroduçãoExiste uma clara conexão entre comprometimento, performance e lucratividade. Melhorar o desempenho em todos os níveis da organização é fundamental para conquistar mercados e gerar crescimento. Não basta recrutar candidatos talentosos. É crucial alocar as pessoas às posições certas, aquelas onde seus talentos ajudem ao máximo a cumprir as metas corporativas, e também onde se sintam motivadas a permanecer, em total comprometimento com a empresa. O processo de adequação da pessoa à função certa, desenvolvido pela TTISI, confere à empresa uma vantagem definitiva sobre seus concorrentes: cria-se um ambiente de trabalho com alta performance, melhor clima organizacional e comprometimento dos colaboradores. O incremento nesses aspectos reflete-se em maior produtividade e lucratividade dos negócios.

A adequação da pessoa à função é uma ciência; define-se cuidadosamente o que se espera como alto desempenho em cada posição, e usam-se critérios objetivos para definir quem deve ser contratado. É um processo mais aprofundado que os métodos convencionais de seleção, no sentido de que se define, o mais amplamente possível, por que a função existe. Trata-se da ciência e da arte de alocar cuidadosamente a pessoa certa ao cargo que mais combina com ela. O resultado é que a pessoa se sente mais feliz no trabalho, e rapidamente é capaz de cumprir metas agressivas de desempenho. Os métodos tradicionais de seleção, que usam como filtro a descrição do cargo, uma lista das experiências técnicas, educacionais e profissionais desejáveis, e uma entrevista, não são suficientes no mercado atual.

O processo de adequação à função da TTISI é o que há de mais avançado, fruto de 30 anos de pesquisas sobre os componentes de uma performance excepcional. Seja para a seleção, retenção ou desenvolvimento de profissionais, a TTISI é a líder global em instrumentos de avaliação pessoal e profissional. Seu fundador e Presidente do Conselho, Bill J. Bonnstetter, é detentor de várias patentes e considerado um dos pioneiros na área, com anos de experiência em pesquisas sobre desempenho, liderança e administração.

SumárioIntrodução ..................................................................... 2

O Sistema da TTISI traz Retornos do Investimento . 3

Obter a Melhor Performance em Cada Nível da

Organizacão .....................................................................3

Reputação de Ótimo Lugar para Trabalhar ............4

Amplos Benefícios para a Organização .................5

As Práticas Tradicionais de Seleção não são Suficientes ..................................................................... 6

Vieses ...............................................................................6

Problemas com Contratações ................................... 7

O Custo da Falta de Comprometimento .................8

Como o Processo da TTISI Resulta em Alta Performance .......................................................... 9

Competitividade sem Limites .....................................9

Os Experts Definem o que é Preciso para Fazer o Trabalho Direito ............................................. 10

Exemplo de Principais Responsabilidades .............11

Comportamentos Necessários para a Função ....12

Motivadores: a Energia Interior ................................ 14

Competências para Atingir Resultados ..................15

Indicadores de Discernimento: a Eficácia dos Processos Mentais ............................ 16

A Ficha do Candidato Ideal ........................................17

Como Definir Objetivamente o Candidato Ideal ..17

A Adequação à Função Auxilia em Todas as Etapas da Carreira ....................................... 18

Sumário: ........................................................................19

Os Benefícios de Escutar a Função ........................ 19

Notas ........................................................................20

Quem Somos ................................................................ 21

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O Sistema da TTISI traz Retornos do InvestimentoObter a Melhor Performance em Cada Nível da OrganizacãoExiste correlação entre altos níveis de comprometimento e um alto valor das ações. Quando os talentos de uma pessoa estão alinhados às exigências de sua função, ela rende mais e se sente mais feliz no trabalho. Sem se estressar com o esforço para atender às expectativas, ela usa sua energia para realizar seu trabalho cada vez melhor e, com isso, desfruta de uma experiência de sucesso.

A produtividade aumenta e os custos do trabalho diminuem, porque a empresa consegue um melhor desempenho com menos funcionários. As pessoas que apreciam seus empregos faltam menos e costumam ser pontuais, porque gostam de ir para o trabalho.

O contraste quando não há um trabalho de adequação à função é gritante. As pessoas que não estão adequadas a seus cargos ficam estressadas com o esforço para atender aos requisitos de uma posição que não combina com suas inclinações e talentos naturais. Isso torna-se uma fonte de conflitos com as metas de desempenho e com os colegas. Essas pessoas tendem a reagir aos altos níveis de estresse com maior absenteísmo. Ao invés de transformar a paixão pelo trabalho em produtividade, como fazem os colaboradores que estão alinhados a suas funções, seu desempenho fica prejudicado.


A adequação à função produz os altos níveis de desempenho e comprometimento que levam a uma maior lucratividade:

• Em uma firma de construção civil no Texas, o processo de adequação à função da TTISI reduziu a rotatividade em 75%, enquanto as vendas aumentaram 50%.

• Em um hospital regional, paralisações por conflitos trabalhistas eram o sintoma de um problema cultural mais profundo. O desafio era aumentar o comprometimento dos colaboradores, de forma a oferecer aos pacientes um melhor atendimento. Em apenas nove meses, como resultado do processo de adequação à função da TTISI, o hospital recebeu o prêmio de Hospital do Ano de uma organização nacional. O incremento da produtividade e da satisfação dos trabalhadores compensou: o hospital economizou US$ 1,8 milhão em custos decorrentes da rotatividade, em menos de um ano.

• Uma grande empresa de equipamentos, com várias concessionárias em todo o país, tinha dificuldade de apresentar eficiência e lucratividade em todos os setores de atendimento. Originalmente um negócio familiar, a empresa tinha crescido organicamente, e começou a ter problemas com a estrutura organizacional. Usando o processo da TTISI, foram elaborados perfis para as funções; as pessoas certas foram posicionadas nos cargos certos; a eficiência aumentou. O resultado foi que dobrou o volume de vendas, com um aumento de 96% na lucratividade.

Também os gerentes gastam melhor seu tempo, se as pessoas estão corretamente alinhadas a suas funções. Quando os profissionais se sentem conectados ao trabalho, tendem a tomar iniciativas, e seus superiores podem delegar mais tarefas que visam cumprir os resultados. A redução da rotatividade, consequência da satisfação com o trabalho, também aumenta a produtividade dos gerentes.

É importante lembrar que tanto a Geração Y, quanto a Geração X, dão muita importância à satisfação que deriva de um trabalho que lhes traz algum significado. Eles seguem à risca o conselho da geração dos Baby Boomers, insistindo que o trabalho expresse seus interesses e prioridades. Para mantê-los engajados e poder desfrutar de seus consideráveis talentos, eles devem ser posicionados em cargos que considerem importantes. Oferecer a eles os cargos mais adequados é a chave.

Reputação de Ótimo Lugar para TrabalharA satisfação dos colaboradores que estão posicionados nos cargos certos forma uma boa reputação para a empresa, que consegue atrair mais talentos para sua equipe. Graças às mídias sociais, as pessoas podem divulgar para uma audiência mais ampla como é trabalhar em seus empregos. Quando elas estão felizes e comentam como é bom trabalhar em determinada empresa, isso a marca como um lugar excelente para


trabalhar. Esta é a melhor propaganda que se pode ter. Um trabalho de branding é caro e demorado, mas a reputação de uma organização pode ser influenciada pelo sistema de adequação à função da TTISI, e isso pode ser feito em menos de um ano.

É assim que se constrói uma cultura de alta performance. Quando estão alinhadas a suas funções, as pessoas sentem-se felizes no trabalho, conseguem desempenhar melhor e tendem a permanecer, transformando sua experiência no setor, seus conhecimentos e relacionamentos em ativos que tornam a empresa mais competitiva.

Amplos Benefícios para a Organização O processo de adequação à função da TTISI é uma excelente base para planos de sucessão e desenvolvimento de lideranças. São fornecidas todas as informações necessárias para desenvolver proativamente um forte banco de talentos. Não ter pessoas preparadas para substituir os atuais líderes constitui uma grave falha da organização, podendo significar a perda de posições competitivas Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ficar atrás da concorrência por causa de uma crise interna de liderança que poderia ter sido antecipada. Durante o processo, são reunidas informações sobre as funções e os colaboradores, o que permite identificar facilmente profissionais com alto potencial que possuem as características necessárias para atuar nas posições cruciais para o futuro da empresa. Está tudo pronto para posicioná-los em um cargo de liderança superior, bem como para planejar o seu desenvolvimento, deixando-os a postos e afinados para quando a hora chegar.

Para funcionar, o plano estratégico deve penetrar toda a organização. Isso pode ser obtido pelo trabalho de adequação à função, que alinha as atividades diárias do corpo de funcionários ao plano estratégico da organização. Cada posição existe para ajudar a empresa a atingir metas específicas. Em uma época de operações enxutas, com muitas modificações de papéis, os processos da TTISI garantem que cada função seja claramente definida, direcionando os esforços para produzir os resultados que são a sua razão de ser. Segundo a consultoria Ernst & Young, as empresas onde as estratégias e a administração de talentos são integradas e alinhadas entregam maior valor para os acionistas – um retorno anual sobre os ativos (ROE) até 20% mais alto, em um período de cinco anos, do que aquelas que não o fazem1. A elaboração de perfis de funções garante que os planos estratégicos permeiem toda a organização.

Usar critérios objetivos nos processos de contratação ajuda os empregadores a evitar erros custosos, que podem levar a litígios. Órgãos como a EEOC (Equal Employment Opportunity Commission, ou Comissão para Oportunidades Iguais de Emprego) e o OFCCP (Office of Federal Contract Compliance Programs, ou Agência Federal para Programas de Conformidade Contratual) buscam evidências de que as práticas de recrutamento estejam coerentes com o cargo em questão e com as necessidades da empresa. Essas práticas devem ser inquestionavelmente neutras e não podem resultar em impactos desiguais sobre grupos protegidos por lei. O processo de adequação à função da TTISI gera documentos que provam que a empresa está fazendo todo o possível para remover vieses dos processos de recrutamento e seleção, dando suporte à empresa em uma posição legalmente defensável. Essa documentação prova definitivamente que o empregador está usando critérios objetivos e isentos para contratar pessoas, cumprindo as leis.

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As Práticas Tradicionais de Seleção não são Suficientes:Questões que Interferem no Processo de Adequação ao Cargo e Prejudicam o Desempenho

Vieses Ocasionalmente, vieses inconscientes contaminam o processo de seleção. Existem leis para prevenir que preconceitos relacionados com idade, gênero, raça e outros fatores afetem grupos protegidos, mas, ainda assim, vieses involuntários podem interferir. Muitas pessoas não percebem que são tendenciosas em relação à experiência, formação e/ou inteligência. Elas podem sobrevalorizar esses fatores em detrimento de outros que, na realidade, são indicadores muito mais precisos do potencial de desempenho.

Todos vemos o mundo através de nossas perspectivas, resultantes de nossas experiências e influenciadas por determinados valores e conhecimentos. Muitas vezes, nosso ponto de vista pessoal é, inconscientemente, injetado no processo de seleção, mesmo que ele não seja relevante para a posição específica ou para a própria organização. Quando isso acontece, cria-se uma barreira que impede a seleção dos profissionais efetivamente melhores.

Os vieses podem parecer inócuos quando favorecem algo ou alguém, mas de qualquer forma são limitadores. Por exemplo: todo mundo conhece alguém com excelente formação ou experiência, mas que definitivamente não se mostra muito produtivo no trabalho. Enfatizar demais esses fatores no

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processo de seleção pode resultar na contratação de um profissional que não produzirá os resultados necessários. Da mesma forma, apesar de muitos entrevistadores orgulharem-se, com razão, de sua capacidade de conduzir boas entrevistas, um estudo da Michigan State University revelou que apenas 14% das contratações feitas com base apenas em uma entrevista resultaram bem-sucedidas2. Quando duas pessoas estabelecem uma boa conexão durante a entrevista, pode ser devido à coincidência de terem os mesmos estilos de comportamento ou comunicação. Mas isso não necessariamente implica que o candidato possua os traços comportamentais mais adequados para a função. O processo de seleção deveria ser planejado com vistas a encontrar o candidato com o melhor perfil para desempenhar com excelência a função – e ponto final.

Nunca é demais enfatizar a importância de usar o processo de adequação à função da TTISI, porque seu objetivo é contratar profissionais com base nos fatores objetivos que a própria função demanda, eliminando vieses humanos indesejáveis que podem atrapalhar a escolha do candidato que realmente irá sobressair-se no papel.

Problemas com Contratações Não Ver o Real Custo do Processo de Seleção

As despesas iniciais com o processo de recrutamento e seleção não são o custo real. Essas atividades são, na realidade, um investimento que terá impactos – positivos ou negativos – sobre a rentabilidade da empresa. O verdadeiro custo revela-se com o tempo, quando o novo colaborador consegue ou não brilhar em seu papel. A eficácia do processo de seleção revela-se conforme o profissional contratado se mostra capaz de desempenhar a função com excelência, ou quanto

tempo ele demora para isso, e se ele se sente comprometido com a empresa como resultado. Uma boa adequação ao perfil da função garante que a pessoa selecionada já comece sabendo como fazer seu trabalho com qualidade, atingindo as metas.

Aceitar a Rotatividade como Algo Normal

A rotatividade custa caro e é, em grande parte, lamentável. É um erro aceitar a rotatividade como algo normal, quando ela pode ser reduzida – assim como os danos à produtividade que causa. Bons empregos são difíceis de encontrar e, após um período de contração econômica, os profissionais estão mais conscientes disso do que nunca. As pessoas realmente preferem um emprego ao qual estejam bem adequadas, que lhes permita desfrutar os benefícios de uma carreira de sucesso, com estabilidade financeira. Quando a função e o profissional estão corretamente alinhados, facilitam-se a satisfação e o sucesso, que por sua vez geram retenção; reduzem-se os gastos com rotatividade; e aumenta a lucratividade. Os clientes que usaram o sistema patenteado da TTISI conseguiram um índice de retenção de 92%.

Desconsiderar o Custo dos Funcionários Desmotivados ou das “Maçãs Podres”

Quando um colaborador não se sente comprometido, é óbvio que sua produtividade fica prejudicada. Mas o custo disso para a organização é mais amplo, em termos de uma oportunidade perdida, ou seja, os benefícios que a pessoa poderia trazer para a empresa se sua energia e criatividade estivessem fluindo para o trabalho. E, quando a pessoa passa de desmotivada a seriamente negativa, o efeito sobre a organização é devastador.


Estudos científicos sobre a inteligência emocional confirmam que as pessoas são profundamente influenciadas pelo humor das outras ao seu redor. O contágio emocional tem bases neurológicas, e torna-se uma força poderosa quando pessoas trabalham juntas. Uma maçã podre afeta os colegas de diversas formas – nenhuma delas positiva. A energia e o entusiasmo são esvaziados, junto com o potencial de trabalhar bem em equipe. Em um ambiente de negócios cada vez mais globalizado, onde inovação e excelência são cruciais para permanecer competitivo, é imperativo montar equipes de alta performance.

Problemas com Candidatos

O mero número de candidatos por vaga torna necessário um sistema eficiente para encontrar as melhores agulhas dentro do palheiro. Hoje é possível candidatar-se a vários empregos muito mais facilmente que no passado, quando essa busca era limitada pela distância que podia ser percorrida em um dia. Atualmente, um terço dos candidatos a emprego tentam mais de 50 vagas na busca por recolocação. Os mais desesperados atiram para todos os lados, candidatando-se a uma enorme gama de funções; para muitas delas, nem sequer podem ser considerados qualificados. Quando os profissionais se candidatam a qualquer vaga, os gerentes de RH precisam filtrar um monte de candidatos não qualificados, até chegar a um grupo com legítimo potencial. A definição do perfil da função diminui a carga de trabalho do departamento de RH, automatizando eficientemente esse processo de filtragem. Usar um conjunto de filtros bastante específicos e calibrados com precisão resulta em uma lista final com candidatos melhores e mais bem direcionados, representando um uso mais efetivo do tempo do RH.

“Uma maçã podre dentro da equipe custa muito mais que as despesas trabalhistas com aquela pessoa; ela custa a performance da equipe.”

–Bill J. Bonnstetter,TTI Performance Systems, Ltd.3

O Custo da Falta de ComprometimentoMultiplicando os cinco fatores abaixo, seja para um indivíduo ou um time, tem-se como resultado uma estimativa do custo da falta de comprometimento:Número de funcionários em tempo integral: 1000Custo médio da hora trabalhada: $25Horas diárias perdidas com a falta de comprometimento:

2

Número de dias trabalhados por mês: 22Número de meses de trabalho por ano: 12CUSTO TOTAL DA FALTA DE COMPROMETIMENTO:

$13,200,000

www.TTI Metrics.com, TTI Performance Systems, Ltd.


Como o Processo da TTISI Resulta em Alta PerformanceCompetitividade sem LimitesO processo de adequação à função da TTISI não é, definitivamente, um processo típico de benchmarking. Benchmarks simplistas não vão muito além de uma pesquisa de faixas salariais, ou de uma revisão das normas do setor para determinada função. Os benchmarks mal feitos incluem profissionais com desempenho mediano em sua elaboração, o que transforma a mediocridade em padrão!

Muitos processos típicos comparam os melhores e piores funcionários dentro da equipe e usam essa informação para gerar o perfil desejável para a função. Mas isso limita a faixa máxima de performance, ao assumir que já se tem o melhor profissional possível.

O fato é obvio, mas muitas vezes ignorado: uma marca forte pode vender bem, apesar de uma força de vendas medíocre, mas as vendas não serão tão altas quanto poderiam ser. É um caso de oportunidade perdida, disfarçada por um volume de vendas já expressivo. Pense em um vendedor medíocre, mas que vende altos volumes de uma marca forte; e em outro vendedor, que consegue fazer vendas mais modestas de uma marca da qual ninguém nunca ouviu falar. O que está vendendo seus produtos? Será a marca, ou os vendedores mais eficientes? Os números podem parecer ótimos para uma empresa que possui uma marca forte, mas não são tão bons quanto poderiam ser, se um vendedor realmente excelente ocupasse o cargo.

“Uma marca forte pode carregar uma força de vendas fraca.”

–Bill J. Bonnstetter, TTI Performance Systems, Ltd.4


O processo da TTISI reconhece que os benchmarks típicos limitam a faixa máxima de desempenho. Para uma empresa que planeja ser vitoriosa, um desempenho típico não basta. É fundamental definir uma performance superior, com base em informações realistas de especialistas na matéria; assim se cria uma cultura de alta performance.

Os Experts Definem o que é Preciso para Fazer o Trabalho Direito

Um time de experts no assunto é identificado, dentro da organização, para definir o benchmark para uma função. Deve-se começar com as responsabilidades principais e essenciais, porque são as que produzem resultados. Similares aos objetivos de desempenho, elas oferecem uma descrição mais detalhada da razão de ser da função. Usando-as como fundamento, o time de experts deve determinar o conjunto de traços necessários para que uma pessoa atinja uma alta performance na função. Para cumprir metas, são precisos conhecimentos, competências, padrões de raciocínio, comportamentos, motivadores, certificações, experiência e inteligência específicos. Na realidade, a equipe deve analisar 55 fatores relacionados com o cargo para gerar um perfil do candidato ideal. Assim, deixa-se a função falar, mantendo o processo objetivo e livre de vieses.

Reunir o grupo certo de experts no assunto é crítico para definir o perfil da função. Esses experts devem ser pessoas que interajam diária ou semanalmente com a função para a qual o perfil está sendo elaborado. A mistura ideal deveria incluir o respectivo gerente e seu superior imediato, duas pessoas que desempenhem bem a função, ou que a tenham exercido com sucesso nos últimos seis meses, e duas pessoas em posições laterais. O processo de elaboração do perfil pode incluir até dez especialistas; porém, o ideal é entre três e sete, pois é melhor ter menos pessoas que conheçam muito bem a função, do que muitas pessoas que não a conheçam.

Usando um processo de brainstorming, os experts devem definir entre três e cinco responsabilidades principais, para garantir que todos os participantes tenham a mesma visão objetiva de como a função deve ser exercida. Essas responsabilidades serão depois integradas aos processos de entrevista, descrição de cargo e avaliação de desempenho, aos programas de treinamento e desenvolvimento, e às ações de comprometimento e responsabilização. Uma vez definidas as responsabilidades principais, o grupo deve colocá-las em ordem de importância para atuar com sucesso na função; depois, é alocada uma porcentagem aproximada do tempo semanal que deve ser gasto com cada uma delas. Daí em diante, os experts continuam detalhando os 55 fatores necessários para desempenhar bem o papel.


The Ingredients of Success

Exemplo de Principais ResponsabilidadesGerente de Vendas Regional

• Garantir que a equipe de vendedores cumpra as metas de vendas e dar suporte à organização de vendas.

• Desenvolver planos de negócios e planos de atendimento aos principais clientes, quando for o caso.

• Conhecer bem o setor e o mercado; implementar/executar um planejamento competitivo para atender o mercado local.

• Montar, desenvolver e gerenciar uma equipe eficaz de vendedores talentosos e com bom conhecimento dos produtos, oferecendo liderança e coaching. Agir quando algum membro da equipe não estiver desempenhando satisfatoriamente, inclusive removendo-o, se for o caso.

• Treinar toda a organização de vendas — ensinar aspectos tecnológicos que as pessoas precisam conhecer, conduzir treinamentos de vendas, usar técnicas de marketing interno para gerar interesse e entusiasmo em todo o departamento.

Habilidades Necessárias para Cumprir as Responsabilidades Principais

TRAÇOS COMPORTAMENTAIS Pontuação Atributo 7.2 Senso de Urgência 7.1 Versatilidade 7.1 Adaptação às Mudanças

MOTIVADORES Pontuação Atributo 9.5 Utilitário/Econômico 9.1 Individualista/Político 8.6 Teórico

COMPETÊNCIAS Pontuação Atributo 9.2 Autogerenciamento 9.1 Desenvolvimento/Coaching de Funcionários 8.8 Liderança 8.8 Responsabilidade Pessoal 8.8 Atingimento de Objetivos 8.6 Negociação 8.5 Habilidades Interpessoais


Para elevar o nível de atuação das pessoas ao máximo, é preciso atingir cada dimensão da capacitação dos indivíduos. O sucesso do processo de adequação à função da TTISI depende de uma análise completa dos 55 fatores mencionados abaixo. As responsabilidades principais são a base para definir a combinação exata desses fatores, de forma que o profissional se destaque em determinada função.

Uma análise completa dos 55 fatores traduz em dados o perfil ideal para a função, que é incorporado à descrição do Candidato Ideal. Esse formulário oferece um guia detalhado para as ações de recrutamento e desenvolvimento profissional em toda a organização.

12 Traços Comportamentais mostram como a pessoa realiza o trabalho.

6 Motivadores revelam por que a pessoa é motivada para desempenhar bem a função.

25 Competências são as habilidades que a pessoa demonstrou em trabalhos anteriores.

12 Indicadores de Discernimento mostram o potencial que a pessoa pode utilizar para desempenhar a função.

Comportamentos Necessários para a Função Todo estilo comportamental proporciona

uma vantagem natural para desempenhar bem certos papéis; o melhor cenário possível é a combinação de ambos O processo de adequação à função da TTISI identifica o estilo comportamental inconsciente, visceral, que a pessoa naturalmente apresenta. De posse dessa informação, as tendências da pessoa em termos dos doze traços comportamentais podem ser comparadas aos comportamentos exigidos pelo cargo. Quando eles correspondem, temos um componente para um ótimo alinhamento à função.

Há quatro aspectos fundamentais do comportamento que estão envolvidos em todos os aspectos da vida; eles são necessários, em diferentes graus, em todas as funções.Compreender a forma natural com que a pessoa opera em cada uma dessas áreas fornece uma indicação confiável de como ela tende a desempenhar seu trabalho.

ComportamentosTomada de Decisão: Como a pessoa enfrenta problemas e desafios.

Influência/Contatos: Como a pessoa lida com situações envolvendo outras pessoas.

Estabilidade/Consistência: O ritmo e consistência que a pessoa demonstra no trabalho.

Conformidade/Restrições: Como a pessoa reage a regras e procedimentos definidos pelos outros.


Todos nós temos um estilo comportamental natural que, em algumas situações, traduz-se em um desempenho apenas mediano, mas que, em outras, nos ajuda a brilhar de verdade. Isso também significa que, em algumas posições, é um desafio apenas manter-se. Imagine colocar um programador excepcional no cargo de vendedor, ou vice-versa, e fica fácil entender.

É normal que, em qualquer ambiente de trabalho, façamos pequenas adaptações. Mas, se o comportamento natural da pessoa não estiver bastante próximo do estilo exigido pelo cargo, ela sofrerá limitações e poderá passar por estresse. Ela terá que gastar uma boa quantia de energia apenas para se adaptar à situação, antes mesmo de começar a realizar o trabalho. Quando a pessoa está alinhada a sua função, tem uma vantagem inicial para atingir resultados, pois o trabalho está em harmonia com suas inclinações naturais.

Traços Comportamentais

1. Análise de Dados 2. Competitividade 3. Consistência 4. Relacionamento com Clientes 5. Versatilidade6. Acompanhamento e Execução

até o Final7. Seguir Normas 8. Adaptação às Mudanças9. Interação com os Outros10. Local de Trabalho Organizado11. Orientação para as Pessoas12. Senso de Urgência

Inadequação no Gap Report1. INTERAÇÃO COM OS OUTROS0 . . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.7*Pessoa

Função

A área sombreada representa 68% da população americana.


Motivadores: a Energia InteriorOs valores são motivadores que direcionam os comportamentos. Eles indicam aquilo de que gostamos mais e menos; portanto, explicam por que agimos de certa maneira e revelam a motivação intrínseca de nosso comportamento. Os valores, medidos em seis áreas, são: teórico, utilitário, estético, social, individualista e tradicional. Sabendo quais desses valores são satisfeitos por uma função, cada colaborador pode ser alocado a uma posição que combine com seu impulso interior. Esse componente do processo garante que a pessoa seja designada para um cargo com o qual provavelmente conseguirá se envolver e se destacar. Quando a pessoa demonstra claramente paixão pelo trabalho, é porque seus motivadores estão bem alinhados a sua função. Ela tende a ser mais produtiva e a gostar de realizar o trabalho. Os motivadores são uma poderosa fonte intrínseca de energia, que leva os profissionais a realizar um trabalho com qualidade.

MotivadoresUtilitário: A busca de um retorno concreto do tempo ou dinheiro gastos para acumular riquezas e coisas úteis.

Teórico: A busca de conhecimentos e descobertas, numa aprendizagem contínua.

Individualista: O desejo de poder pessoal, influência e controle sobre o mundo ao redor.

Estético: A busca de beleza, forma e harmonia nos objetos, na natureza ou nas experiências.

Tradicional: O desejo por uma estrutura organizada, bem estabelecida e unificada para a vida.

Social: Um impulso altruísta de ajudar os outros.

Combinação Ideal no Gap Report

Pessoa

2. TEÓRICO0 . . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.5*

Função

A área sombreada representa 68% da população americana.


Competências para Atingir ResultadosCada cargo demanda várias habilidades, como planejar e organizar, falar em público, resolver problemas e administrar conflitos. Há 25 competências profissionais universalmente reconhecidas como necessárias no trabalho, em diferentes graus, de acordo com a posição. Quanto cada habilidade é importante ou não para atuar bem depende da função, e também pode ser específico para cargos semelhantes, mas em empresas diferentes. Um bom domínio das habilidades de negociação e comunicação escrita, por exemplo, pode ser crucial para o sucesso de um vendedor em determinado setor, e não ter a menor importância para os vendedores de outra indústria.

Não é difícil identificar essas habilidades, nem se precisa lançar mão de perguntas capciosas para detectá-las nas entrevistas. O quanto um indivíduo domina cada habilidade pode ser facilmente indicado pelas avaliações da TTISI. Estas se baseiam em 30 anos de pesquisas, são frequentemente validadas, e acompanhadas por documentação e materiais de suporte que ajudam a gerenciar o aprimoramento das habilidades profissionais.

O processo de adequação à função da TTISI orienta a equipe de experts a definir exatamente o grau de domínio de cada uma das competências que o colaborador precisa ter em seu repertório, para brilhar na posição que ocupa. O resultado do processo é customizado para cada setor e empresa.

Hierarquia das Competências (Habilidades)

1. Pensamento Conceitual2. Administração de Conflitos 3. Aprendizagem Contínua 4. Criatividade 5. Foco no Cliente 6. Tomada de Decisão7. Desenvolvimento/Coaching de

Funcionários 8. Diplomacia 9. Empatia10. Flexibilidade 11. Atingimento de Objetivos12. Pensamento Voltado para o Futuro 13. Habilidades Interpessoais14. Liderança15. Negociação16. Responsabilidade Pessoal 17. Persuasão18. Planejamento e Organização 19. Apresentações20. Resolução de Problemas21. Resiliência 22. Autogerenciamento 23. Trabalho em Equipe 24. Compreender os Outros 25. Comunicação por Escrito


Indicadores de Discernimento: a Eficácia dos Processos MentaisOs Indicadores de Discernimento mostram com que grau de perspicácia analisamos e interpretamos as experiências por que passamos. Com base nos resultados obtidos em cada uma das seis dimensões, pode-se ver nossa forma de pensar. Os indicadores de discernimento ajudam a entender como vemos a nós mesmos (por meio de três fatores internos) e qual nossa visão do mundo (três fatores externos). Essas informações esclarecem como as pessoas tendem a interagir com o mundo exterior e de uma perspectiva pessoal.

Este componente do processo de adequação à função ajuda a compreender os processos mentais e pontos de vista que afetam a performance. Ele mostra com que clareza a pessoa compreende as situações e, por consequência, sua capacidade de enfrentar desafios no trabalho. Pode, inclusive, revelar habilidades que o indivíduo possui e que ainda não tenham sido totalmente utilizadas em seu trabalho. Ao revelar aquilo que a pessoa tem potencial para fazer, os indicadores de discernimento ajudam a selecionar um profissional que pode se tornar excelente no que faz.

Indicadores de Discernimento

FATORES EXTERNOS

Compreender os Outros - O desenvolvimento da capacidade de perceber a individualidade das outras pessoas.

Pensamento Prático - O desenvolvimento da capacidade de perceber o valor prático de situações do mundo exterior.

Julgamento Sistêmico - O desenvolvimento da capacidade de discernir sistemas e ordem no mundo.

FATORES INTERNOS

Consciência de Si Próprio - O desenvolvimento da capacidade de perceber sua própria individualidade.

Conhecimento do Papel - O desenvolvimento da capacidade de perceber o valor prático de situações envolvendo os papéis exercidos na vida.

Auto-Orientação - O desenvolvimento da capacidade de discernir sistemas e ordem dentro de si mesmo.


A Ficha do Candidato Ideal

Como Definir Objetivamente o Candidato IdealA Ficha do Candidato Ideal é usada para registrar detalhes sobre todos os requisitos da função, antes que o processo de seleção comece. Ela deve incluir a descrição do cargo e do ambiente de trabalho, além de exigências de formação e experiência, entre outras. Os dados factuais reunidos durante o processo de definição do perfil da função são combinados com todos os outros requisitos a que o candidato ideal deve atender.

Esta etapa é muito importante e deve ser realizada com muito cuidado e atenção, pois o processo de recrutamento e seleção depende muitíssimo das decisões tomadas neste momento. O gerente responsável e todas as pessoas envolvidas no processo de contratação deveriam participar, pois esta é a melhor forma de definir claramente os sinais de atenção, como, por exemplo, a falta de habilidades técnicas. A experiência exigida deve ser pensada com todo o cuidado. Deve-se prever, por exemplo, como proceder no caso de um candidato sem toda a experiência necessária, mas que cumpre ou excede todos os outros requisitos essenciais que foram minuciosamente detalhados. Em alguns casos, vale a pena discutir o que poderia ser feito e quanto iria custar suprir essa experiência adicional, para não perder um profissional com alto potencial.

Detalhes da Ficha do Candidato Ideal

Requisitos da Avaliação antes do Processo de Seleção • Habilidades Pessoais (5 - 7 principais) • Motivadores (2 - 3) • Comportamentos Ideais (2 - 7)

Requisitos Educacionais • Grau exigido e tipo de formação • Certificações necessárias

Requisitos de Experiência • Experiência específica na área e na

função • Número ideal de anos

Perguntas-filtro Realizadas por Telefone

Perguntas de Pré-Qualificação dos Candidatos

Filtros para Avaliar Currículos • Mudanças constantes de emprego • Períodos de desemprego • Excesso de qualificação

Checagem Recomendada do Background

Pacote de Compensações

Divulgação da Posição Usando as Informações nesta Ficha


A Adequação à Função Auxilia em Todas as Etapas da CarreiraIntegrar novos colaboradores é simples e rápido usando as informações fornecidas pelo processo de adequação à função da TTISI. Para cada uma das responsabilidades principais que o novo contratado deverá cumprir, são detalhados prioridades, objetivos e o tempo previsto; assim, a comunicação entre ele e seu superior imediato é simplificada. O novo colaborador já começa entendendo claramente o que precisa fazer para cumprir as expectativas de performance.

Conforme o funcionário vai crescendo dentro da empresa, a adequação à função é usada para formar um quadro amplo e atualizado de seus pontos fortes e fracos, e das áreas para desenvolvimento. A documentação produzida visa servir como um guia completo e personalizado para o desenvolvimento profissional. O processo da TTISI cria programas individualizados de desempenho para orientar os gerentes sobre o que buscar e o que fornecer para cada colaborador no trabalho de gerenciamento, coaching e mentoring.

Como se aplica a cada nível da organização, o processo de adequação à função é também a melhor forma de integrar sistematicamente o planejamento de sucessão e a formação de lideranças. Ao comparar os talentos existentes com as posições de liderança essenciais que precisam ser preenchidas com muito cuidado, fica fácil identificar os melhores candidatos e os gaps no banco de talentos atual. Assim, é possível evitar crises futuras, pois são desenvolvidos candidatos para as posições-chave, começando com aqueles que já possuem muitas das características necessárias para assumir postos de liderança.

Visão de Mundo

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Educação e Treinamentos

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Comportamentos

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©2011 Target Training International, Ltd.


Sumário:Os Benefícios de Escutar a FunçãoNo processo da TTISI, o que define, em última instância, o candidato ideal é a própria função; isso remove os vieses humanos e suas decorrentes limitações para o desempenho. De posse de um benchmark objetivo do que é preciso para desempenhar cada função com o máximo de eficácia, a organização transforma-se em um local de trabalho onde uma alta performance é a norma.

Os colaboradores mais bem alinhados a suas funções têm maior probabilidade de sucesso e de comprometimento. A satisfação com o trabalho cria uma reputação para a empresa de “Melhor Lugar para Trabalhar”, atraindo mais talentos para sua equipe. Cria-se automaticamente um amplo mapeamento dos talentos e do potencial de cada colaborador, além de um programa completo de desenvolvimento profissional; assim, os gerentes obtêm um guia individualizado para o trabalho de coaching e mentoring. Toda função cujo perfil foi definido fornece evidências de um processo objetivo e isento para contratar os melhores profissionais, com uma documentação pronta para ser usada a qualquer momento. Ninguém precisa perder o sono com uma possível auditoria dos órgãos fiscalizadores das boas práticas de seleção, como a EEOC ou OFCCP5.

O departamento de RH passa a poder comparar os comportamentos, motivadores, habilidades e discernimento dos indivíduos com os requisitos de qualquer posição, ou mesmo de um grande número de funções semelhantes, desde que haja um benchmark para elas. Assim, indivíduos talentosos são identificados para participar de processos de planejamento de sucessão e formação de lideranças. O processo de adequação à função integra o departamento de RH e a alta gerência no esforço de alinhar estratégia empresarial e gestão de talentos.

Em essência, o processo da TTISI é a ciência da alta performance. É um catalisador para transformar positivamente o desempenho de qualquer empresa. Quando os colaboradores e suas funções estão alinhados, em todos os níveis da organização, aumentam a retenção, a produtividade e o valor acionário.


Notas1 “Sophisticated Talent Management Programs Drive Business Results”, Ernst & Young, May 24,

2010, disponível em www.ey.com/US/en/Newsroom/News-releases/Sophisticated-talent-management-programs-drive-business-results.

2 “Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance”, de John E. Hunter e Ronda F. Hunter, Psychological Bulletin, Vol. 96, No. 1, 1984, p. 90.

3 “Selecting Superior Performers Safely Under the Law”, Relatório de Pesquisa de Bill J. Bonnstetter, TTI Performance Systems, Ltd., October 2009, disponível em www.ttidisc.com/people-energizing-people/2009/10/the-answer-is-eliminating-bias.

4 Ibid.

5 Para entender melhor como o processo de adequação à função da TTI pode ajudar sua organização no caso de uma auditoria da OFCCP, leia nosso Adverse Impact Study, disponível em http://www.ttiresearch.com/ articles.html.


Quem SomosHá 30 anos a TTISI fornece a empresas de todo o mundo os melhores instrumentos de avaliação e sistemas de análise para recrutar, reter, desenvolver e gerenciar os maiores talentos do mercado. A TTISI foi pioneira em criar avaliações para orientar os profissionais, desde o processo de seleção até o treinamento e desenvolvimento na função.

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Graças a nossa rede com mais de 7.000 distribuidores (Distribuidores Master e Consultores Associados), atendemos empresas em 90 países e em 40 idiomas. Além de fornecer soluções da TTISI para os clientes, oferecemos suporte, treinamento, parcerias e materiais para nossa rede de associados.

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