adese ik dergi

İÇİNDEKİLER / INDEXİnsan Kaynakları Müdürlüğü OCAK 2013 / Sayı: 5Human Resources Management JANUARY 2013 / ISSUE: 5

İçerik Yönetimi / Content ManagementBilal ARĞANHatice KÜÇÜKHEMEK

Tasarım / DesignEmin ERGUNHakan BAYRAM

Yayın Danışmanı / Publishing ConsultantHatice DİLEKÇiğdem KOCA

İletişim Adresi / Contact AddressFeritpaşa Mah. Kule Caddesi No: 6Selçuklu / Konya+90 332 237 93 94 [email protected]

Bu bülten kurum içi bilgilendirme amacıyla hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır.

This bulletin is prepared for internal information in the company. All rights reserved.

facebook.com/Adese.Adesem twitter.com/_adese_

BİR NİTELİK VE ZAAF OLARAK MÜKEMMELİYETÇİLİKPERFECTIONISM: BOTH AS AN ATTRIBUTION

AND WEAKNESS

7

1988 - 2012 SELVA GIDA’NIN YÜKSELİŞİ 1988 - 2012 THE RISE OF SELVA

15YARINLARA DOĞRU İTTİFAK’IN DÜNÜ VE BUGÜNÜTOWARDS THE FUTURE: THE PAST AND PRESENT OF ITTIFAK HOLDING

10

“BİR BEN VAR BENDEN İÇERİ”“THERE IS AN I WITHIN ME, DEEP, DEEPER, THAN I”

25

EĞİTİM VE TEKNOLOJİ YATIRIMLARI İLE İNSAN SERMAYESİNİ KAZANIM

ATTRACTING AND RETAINING THE HUMAN CAPITAL VIA TRAINING AND TECHNOLOGY INVESTMENTS

3

EN BÜYÜK DEĞERİMİZ İNSANOUR PEOPLE IS OUR MOST IMPORTANT VALUE

5

2SAYI/5 İNSAN KAYNAKLARI MÜDÜRLÜĞÜ

OCAK HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

EDİTÖR’DENBY THE EDITOR

Dear friends of Adese,

For an efficient management of the intellectual capital, the companies operating under severe competition conditions to realize growth targets are required to utilize their values in a manner that produces the maximum efficiency in order that changes and developments on the national and/or international level can be adopted.

When organizations are looked through a Human Resources Department perspective, the three main interconnected pillars of intellectual capital—the structural capital, the customer capital and human capital come into view, and most of the operations tend to focus on human capital as directly relating to Human Resources. The human talents maintained by the business organizations in order to solve their problems is the capability of their employees to integrate their know-how into the problem-solving process. Therefore, business organizations plan the career development of their employees starting with the recruitment process and through systematic regulations in line with the corporate strategy.

Accordingly, we have decided to address an essential part of all companies, the human capital, as the cover subject of this issue. Articles relating to the processes required for the proper installation of all parts to the whole jigsaw puzzle and for an eye-catching formation of a whole without any imperfections have been highlighted. Issues such as reflection of trainings on individual and corporate development, career planning and efficient management of such planning, aspects of employee communications and relationship are among the different titles to be explored in this issue.

To be brief, please enjoy reading the value of intellectual capital for the organizations and how accomplishments of such value provide positive contributions through interconnected interaction, pleasent readings wish.

Değerli Adese ailesinin kıymetli dostları,

Kapak konumuz olan entelektüel sermayenin verimli bir şekilde

yönetilmesi; ağır rekabet koşulları altında büyüme hedeflerini

gerçekleştirmeye çalışan şirketlerin, ulusal ve/veya uluslararası

boyutta değişim ve gelişimleri yakalayabilmeleri için sahip oldukları

değerleri maksimum verim sağlayacak şekilde kullanmalarını

gerektirir.

Kurumlara İnsan Kaynakları birimi gözlükleri ile bakıldığında

entelektüel sermayenin birbirleriyle bağlantılı üç ana unsuru

olan yapısal sermaye, müşteri sermayesi ve beşeri sermaye

karşımıza çıkar ve insan kaynaklarıyla doğrudan bağlantılı beşeri

sermaye üzerinde çalışmalara yoğunluk verilir. Beşeri sermaye

temelinde, işletmelerin sorunlarını çözmek için sahip olduğu beşeri

yeteneklerin bir bütünü; işletmede çalışanların bilgilerini problem

çözme sürecine uygulayabilme yeteneğidir. Bu yüzden işletmeler

çalışanlarının işe alım sürecinden başlayarak kariyer gelişimlerini

kurum stratejileri boyutunda sistemsel düzenlemelerle planlar.

Bizde bu sayımızda şirketler için vazgeçilmez olan insan

sermayesine ağırlık verdik. Yap-boz’umuzun doğru parçalarının

bütüne yerleştirilmesinde ve bütünün boşluksuz en göz alıcı şekilde

sunulmasında gerekli olan süreçler ile alakalı makale başlıklarımızı

ön plana çıkardık. Eğitimlerin bireysel ve kurumsal gelişimlere

yansıması, kariyer planlaması ve bu planlama sürecinin en etkin

şekilde yönetilmesi, çalışan iletişim ve ilişki düzeyi boyutu dergimiz

içerisinde farklı başlıklar altında yer almaktadır.

Kısaca, entelektüel sermayenin şirketler için değerini ve bu değerin

zincirsel etkileşim ile kazanımlarının pozitif katkılar sağlayabileceği

kıssasıyla, keyifli okumalar dilerim.

ENTELEKTÜEL SERMAYE BİLEŞENİ

INTELLECTUAL CAPITAL AS A COMPONENT

3SAYI/5İNSAN KAYNAKLARI MÜDÜRLÜĞÜOCAKHUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Tahir ATİLAİttifak Holding İcra Kurulu Başkanı Chief Executive Officer of İttifak Holding

Bilginin her geçen gün önem kazandığı bugünlerde; gerek değişimleri yakalayabilmede gerekse de teknolojiyi takip edebilmede işletmelerin bilgili, sorgulayıcı, yenilikçi ve araştırmacı insanlara yani entelektüel sermayeye olan gereksinimi açıkça ortaya çıkmaktadır. As information gains more and more importance, it becomes clearly prominent that the business organizations need intellectual capital, that is knowledgeable, questioning, innovative people who are able to think analytically, in order to adopt changes and to keep track of technology.

EĞİTİM VE TEKNOLOJİ YATIRIMLARI İLE İNSAN SERMAYESİNİ KAZANIMATTRACTING AND RETAINING THE HUMAN CAPITAL VIA TRAINING AND TECHNOLOGY INVESTMENTS

İTTİFAK HOLDİNG İCRA KURULU BAŞKANI’NDANBY CHIEF EXECUTIVE OFFICER OF İTTIFAK HOLDING



Günümüz işletmeleri, güçlü rekabet ortamında ayakta kalıp varlığını devam ettirebilmenin en etkin yolunun bünyesindeki insan gücü bileşimi olduğunu bilmektedir. Bilginin her geçen gün önem kazandığı bugünlerde; gerek değişimleri yakalayabilmede gerekse de teknolojiyi takip edebilmede işletmelerin bilgili, sorgulayıcı, yenilikçi ve araştırmacı insanlara yani entelektüel sermayeye olan gereksinimi açıkça ortaya çıkmaktadır.

Entelektüel sermayenin temelini oluşturan ve önemi her geçen gün biraz daha artan “insan sermayesi”; bir işletmede bulunan insanların bilgi, beceri ve yeteneklerinin toplamını ifade eder. Bugünün şirketleri, sayılabilir (quantative) sermayelerinden öte, niceliksel (qualitive) sermayeleri ile varlıklarını devam ettirip kurumsal hedeflerini gerçekleştiriyorlar. Çalışanların, donanımlarını şirket için kullanmaları, bir kurumun sahip olduğu insan sermayesinin kalitesini ifade ediyor. İşte bu yüzden bünyelerindeki, değer arz eden bireylerin, bilgi birikimlerini destekleyici eğitim yatırımlarını ön plana çıkartıyorlar ve teknolojik gelişmeleri kuruma entegre edip gelişim hedeflerine daha hızlı ulaşabiliyorlar.

Adese olarak, insana verdiğimiz kıymeti, bu türden bir değerle birleştirmek istiyoruz. Bu amaçla insan kaynakları çalışmalarımıza önemli yatırımlar yapıyor, insan sermayemizi artırmayı hedefliyoruz. Kurum içi eğitimler düzenliyor, kamu kuruluşlarıyla ortak projeler geliştiriyor, her çalışanımızın esas yeteneklerini keşfederek farklı özelliklerini ortaya çıkarmaya çalışıyoruz. Bu söylediklerime paralellikte “Görevimiz Market” çalışmamız, hedeflerimiz doğrultusunda uygulamaya başladığımız oldukça heyecan verici bir uygulama…

İnsan sermayesi yatırımlarımızı sadece kurumsal bir fayda gözeterek gerçekleştirmiyor, aynı zamanda çalışanlarımızın da “kendilerini gerçekleştirmelerini”; tükettiğinden daha fazlasını üreten bireyler olmalarını, özgüven kazanmalarını ve topluma hem doğrudan hem de dolaylı fayda üretmelerini amaçlıyoruz. İnsanı, ekonomik fayda için bir araç değil; amacın kendisi olarak görüyor ve çalışmalarımızı bu yönde gerçekleştiriyoruz.

Son olarak, bu kavramı işte böyle bir anlayışla algıladığımızı hatırlatır, gerek “insan sermayemiz”in gerekse “insani sermayemiz”in artacağı güzel günler dilerim.

The business organizations of today are aware of that the human capital presents the most effective way which enables them to survive and continue to grow under rigorous competitive conditions. As information gains more and more importance, it becomes clearly prominent that the business organizations need intellectual capital, that is knowledgeable, questioning, innovative people who are able to think analytically, in order to adopt changes and to keep track of technology. Forming the basis for intellectual capital and becoming more important each day, the human capital refers to the total of the talents, knowledge and competencies possessed by the workforce which constitutes a business organization. The business organizations of today aim to realize their corporate objectives by surviving through their qualitative capitals rather than relying on their quantitative capitals. The extent to which the employees utilize their qualitative capital determines the quality of the human capital of a business organization. Therefore, the business organizations give prominence to training investments which are to develop the knowledge of their employees and also try to reach their objectives by integrating technologic development into their corporate structures.

As Adese, we seek for combining the value we give to people with these activities. With this purpose, we make significant investments on our human resources operations and aim to increase the value of our human capital. We conduct in-house trainings, generate joint partnerships with public institutions, and work for discovering the different characteristics of our employees by exploring the real talents of each employee. In parallel with the above, we have recently launched an exciting project the “Mission in Store” in line with our corporate objectives.

By investing on our human capital we aim to assist our employees in realizing themselves, becoming individuals who produce more than they consume, gaining self-confidence, and adding value to the society both directly and indirectly while seeking advantages for our company. We do not consider the human factor as a means for economic development. Rather, human is the objective itself and we structure our operations in line with this approach.

Finally, by stating that we embrace this notion with such approach, I would like to wish you a future in which both our “human capital” and “humanitarian attitude” advance.


Sıtkı ERBENAdese Genel MüdürüGeneral Manager, Adese

Günümüzde toplumlar hızlı bir değişim süreci yaşarken toplumsal dinamikler de yön değiştiriyor. Sanayi devriminin ardından sanayileşmelerini tamamlayarak önemli bir güce sahip olan toplumlar, artık gücü bilgi ekseninde tanımlıyor ve bilgi toplumu olmanın şartlarını yerine getiriyor. Dolayısıyla bilgi ekonomisine geçiş ile birlikte maddi varlıklar, yerini bilgi gibi maddi olmayan varlıklara bırakıyor.

While the contemporary societies have been experiencing a rapid change process, the dynamics of the societies have also been changing direction. The societies enjoying a considerable hegemonic power as completing the process of industrialization following the industrial revolution, have begun to define power with regards to information and are fulfilling all the requirements of becoming an information society. Therefore, as a result of the shift to the information economics, tangible assets are becoming less important compared to intangible assets such as information.

EN BÜYÜK DEĞERİMİZ İNSANOUR PEOPLE IS OUR MOST IMPORTANT VALUE

GENEL MÜDÜR’DENBY GENERAL MANAGER OF ADESE



Son dönemlerde sıklıkla tanık olduğumuz nitelikli insan gücü ihtiyacı, yine bilgi toplumuna dönüşmenin bir sonucu olarak karşımızda duruyor. Fakat nitelikli insan gücünün yanı sıra bilgi üretimi, sürdürülebilir eğitim ve yeni iletişim mecraları da bilgi toplumunun ortaya koyduğu ve göz ardı edilemeyecek ihtiyaçlar. Tüm bunlar, maddi olmayan varlıkları oluşturuyor. İşletmeler yatırımlarını bu alana kaydırırken entelektüel sermayeyi arttırmayı hedefliyor.

Entelektüel sermayenin ana ham maddesi, bilgi olarak tanımlanıyor ve işletmelerin vizyonlarını gerçekleştirmelerinin en önemli araçlarından biri olarak görülüyor. Bu noktada söz etmeye değer bir diğer husus da yeni dönemde rekabetin bu maddi olmayan varlıklar üzerinden sürdürülmesi. Entelektüel sermaye, gerek ulusal gerekse uluslararası rekabette karşılaştırmalı bir avantaj sağlıyor ki bu durum entelektüel sermayenin en verimli şekilde yönetilmesini gerektiriyor.

Her ne kadar entelektüel sermaye “ilişki”, “örgüt” gibi alt kavramlarla açılım gösterse de temelde “insan”a karşılık geliyor ve geleceğe yön veriyor. İnsan odaklı yaklaşım, güçlü bir entelektüel sermayenin çatısını oluşturuyor. Günümüzün etkili insan kaynakları politikaları da entelektüel sermayenin ne kadar etkin ve verimli yönetildiği gözönüne alınarak değerlendiriliyor.

“Doğru pozisyon için doğru elemanın seçilmesi” gibi kısıtlı bir görev tanımı içine alınan insan kaynakları, bugün paradan çok daha değerli olan entelektüel sermayenin doğru yönetilmesi ve yönlendirilmesi noktasında anahtar rol oynuyor. Son derece dinamik olan entelektüel sermayeyi doğru kanallara yönlendiren insan kaynakları, bu şekilde hem potansiyeli açığa çıkarıyor hem de çalışanları kurum kültürünün bir parçası olarak kabul ediyor.

Kurum içinde bilgi üretilmesi ve bu bilginin paylaşılması da insan kaynaklarının çalışma alanları arasında yer alıyor. Kurum hedeflerinin gerçekleştirilmesini kolaylaştıran, doğru becerilere ve motivasyona sahip kişileri kurum içinde verimli bir şekilde yöneten insan kaynakları, kurumun entelektüel sermayesine katkı sağlarken bütüncül bir çalışma anlayışını hâkim kılıyor. Özellikle üretilen bilginin paylaşılması, tek bir birimin değil tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırıyor. Çalışanların bilgiyi nerede ve nasıl paylaşacakları konusunda doğru yönlendirilmesi ise entelektüel sermaye birikimine değer katıyor. Böylesine güçlü bir altyapıya sahip kurumlar, tüm paydaşları için değer üreterek hem rekabet üstünlüğü sağlıyor hem de verimliliği arttırıyor.

Perakende sektörü özelinde bakacak olursak... İnsan odaklı yaklaşımın özellikle perakende sektöründe değer üretmenin önemli bir bileşeni olduğunu söylemek gerekir. Tüketicilerimizle iletişimimiz ürettiğimiz bilginin, bu bilginin paylaşımının ve sürdürülebilirliğinin bir sonucu olarak karşımızda duruyor. Dolayısıyla entelektüel sermayenin doğru yönetimi nihai tüketiciye kadar uzanan zincirin tamamında kendini gösteriyor. Çünkü perakende sektörü insan odaklı ve dinamik bir yapı sergiliyor. Bu yapı, sektörde faaliyet gösteren işletmelerin kurum kültürüne yansıdıkça da çalışanlar kurum kültürünü içselleştirerek ortak değerler etrafında birleşiyor.

Bunun en güzel örneklerinden birini Adese’de görüyoruz. 2008 yılından bu yana bünyesinde görev aldığım Adese’de bugün Genel Müdürlük görevini sürdürüyorum ancak 15 yıldan daha uzun zamandır grup kültürünün içinde yer alıyorum. Bu süreçte çok güçlü bir entelektüel sermayeye sahip olduğumuza yakından tanık oldum. Adese’nin marka değeri, sahip olduğu entelektüel sermayenin bir sonucu ve bugün, bu sermayenin daha verimli yönetilmesi noktasında çalışanlarımızla, müşterilerimizle ve tüm paydaşlarımızla ortaya koyacağımız çalışmaların heyecanını taşıyorum. İnanıyorum ki birlikte gerçekleştireceğimiz çalışmalarla insanlarımız için değer üretmeye devam edeceğiz.

Sevgi ve saygılarımla...

The need for a qualified work force which we have to face often in recent years is also a result of the obligation to be transformed into an information society. However, along with the qualified work force, there are other non-negligible necessities made obligatory by the information society: production of information, sustainable education and training, and new communication channels. All these can be counted as one of the intangible assets. Hence many business organizations are now objectifying to increase their intellectual capital while investing more on these issues.

Knowledge or information is perceived as the main subject of the intellectual capital and also considered the most crucial means for realizing the organizational visions. At this point, there is another issue which deserves attention; for the new era, competition is expected to be all about these intangible assets. Intellectual capital provides considerable competitive advantages both in the country and the international arena; thus, it should be managed in the most efficient way possible. Although intellectual capital has other sub-concepts such as “relational capital” and “organizational capital”, essentially it refers to the “human” capital and shapes the future in relation to this. Only an approach with a focus on human is likely to form a strong basis for an efficient intellectual capital. Hence it is not a surprise that effectiveness and efficiency of the contemporary human resources policies are being measured based on how well the intellectual capital is managed.

Once being defined limited to the “the right person for the right position” responsibility, human resources management now is considered to play a significant role in proper management and allocation of the intellectual capital which is perceived to be much more important than the money itself. The human resources management, by allocating the dynamic intellectual capital to the right channels, both reveals the potential and also renders the work force as the key member of the corporate culture.

Furthermore, production of knowledge and distribution of such knowledge within the company are among the responsibilities of the human resources management. The HR department, while efficiently managing a motivated work force with the right talents required for realizing corporate objectives, has to form an integrated work approach in order to facilitate a stronger intellectual capital for the organization. Especially if the knowledge produced within the company is distributed properly, it becomes more likely for not only one department but the whole organization to achieve the objectives. On the other hand, it is equally important for the employees being directed correctly in terms of when and how to share the knowledge in order to add to the intellectual capital of the company. The business organizations with such a significant infrastructure are the ones which produce value for all of their shareholders while also achieving competitive advantages and increasing productivity.

Focusing especially on the retail sector, it is necessary to remark that a human-oriented approach seems to be a more crucially important component of the value-creation process. The quality of our communication with our customers is directly affected by the quality of the knowledge produced within the company as well as the distribution and sustainability level of this knowledge. Therefore, it can be said that the significance of the proper management of intellectual knowledge relates to all phases of the process which is completed with the end customer. Indeed, the retail sector is a human-oriented and dynamic structure. When such structure is reflected on the corporate culture of the companies in this specific sector, employees become more able to internalize the corporate culture and share common values. In this vein, Adese provides a good example. I have recently become the General Manager of Adese for which I have been working since 2008. Actually, I am a part of this company culture for more than 15 years. I can say that during this period I did experienced and still do a strong intellectual capital structure. The brand equity of Adese can be identified as a direct result of its intellectual capital and today I enjoy the excitement of the activities we will be realizing with all of our employees, customers and other shareholder in order to manage this capital more efficiently. I believe that as Adese we will continue to create value thanks to the activities we are to be doing all together.

Love and best regards...


MAKALEARTICLE

BİR NİTELİK VE ZAAF OLARAK MÜKEMMELİYETÇİLİKPERFECTIONISM: BOTH AS AN ATTRIBUTION AND WEAKNESS

Bilal ARĞANİnsan Kaynakları Müdür YardımcısıDeputy Manager of Human Resources

“Mükemmel, iyinin düşmanıdır.” Daha önce Voltaire tarafından türlü şekillerde ifade edilse de, popülerliğini Alman minimalist mimar Ludwig Mies’a borçlu olan bu söz, ortaya bir “ürün” koyma sürecinde yaşadığımız zorluklara basit bir reçete sunuyor.

“Perfect is the enemy of good.” This aphorism, which owes its fame to German minimalist architect Ludwig Miles, even though formerly was stated by Voltaire in different forms, offers a very simple remedy for difficulties we come across in the process of generating a “product”.


Elbette belirli bir ölçüde “mükemmeliyetçilik”, her çalışanda olması arzu edilen bir özelliktir. Kariyer basamakları her zaman “daha iyisi” ni arayanlar tarafından çıkılır. Ancak, bu tavır aşırıya vardığında birtakım sorunlar da baş gösterir: Bitirilmesi gereken iş bitmez, çalışandaki kaygı seviyesi artar ve organizasyon içindeki çarkların birinde aksama meydana geldiği için genel işleyiş aksar. Böyle bir durumda “mükemmeliyetçilik” arayışının kişiye, iş arkadaşlarına ve kuruma herhangi bir faydasından söz edemeyeceğimiz aşikârdır.

Mükemmeliyetçi kişilik tipi hakkında hiç şüphesiz psikologların veya psikolojik danışmanların söyleyecek çok fazla sözleri var. Hepsini buraya yazmak yerine, daha ayrıntılı bilgi isteyenlerin kısa bir araştırmayla bu özelliklere ulaşabileceklerini söyleyebiliriz. Ancak, şunu da belirtmekte fayda var: Mükemmeliyetçilik, kısıtlı zamana sahip her mesaili çalışan için, hem önüne geçilmesi gereken bir zaaf hem de sivri köşeleri törpülenerek avantajları yaşanması gereken iyi bir niteliktir.

Her zaman daha iyisini yapabiliriz. Yaptığımız iyi işin, mutlaka “daha iyi”si var. Biraz daha vakit harcayarak “çok daha iyi”ye ulaşabiliriz. Biraz daha gayretle, belki “çok çok daha iyi”yi yapabiliriz. Ancak bu kadar uzun bir süreçte ortaya bir iş, hizmet veya ürün veremediğimizi, kısırlaştırıcı bir sürece girdiğimizi ve her hamlemizle mükemmeliyetçilik bataklığına biraz daha gömüldüğümüzü göreceğiz.

Mükemmellik hırsına galip gelmek; öncelikle işi, daha sonra ise kendimizi gerçekleştirmek yolunda önemli bir engeldir. Daha iyisine ulaşmaya gayret ederek, fakat bunu bir saplantı hâline getirilmediği bir kıvam yakalamak, bugün “mükemmel” işten daha büyük öncelik taşımaktadır.

Nitelikten taviz vermeden üretkenliğe ulaştığımız “iyi” günler dilerim.

Of course, perfectionism at a reasonable level is a desired quality for any employee. The ones who always seek for “the better” shall climb up the career ladder. However, when this attitude is taken to the extremes, some problems appear; e.g. a task cannot be completed within the deadline, the anxiety level of the employee rises, and eventually, as a problem is occurred in one of the components of the organization, the overall functioning is disrupted. In such a case, it becomes evident that the pursuit of perfection is of no help to the employee him/herself, his/her colleagues or to the organization.

It is of no doubt that the psychologists and counsellors have much to say on perfectionism. Rather than writing all of these in here, we can suggest that the ones who want to explore the subject in detail can attain more information after a short research. Nonetheless, it is important to indicate that perfectionism, for any employee who has limited time, is both a weakness to be avoided and a good quality to be capitalized on provided that its extreme aspects are tamed.

We can always do better. There are always “better” ways to do a job we have done well. By allocating a little more time, we can achieve “much better”. With a little more effort, maybe we can get “even much better”. However during such a long process, we will realize that we are stuck in a vicious cycle without being able to generate any job, service or product, and that we are bogged down in the perfectionism with our every move.

To overcome the ambition of perfectionism is an important step towards realizing primarily the job and then ourselves. Today, straining for achieving better, but not in an obsessive manner, is more crucial than doing a “perfect” job.

Wish you “good” days, in which we reach productivity without compromising the quality.

MAKALEARTICLE



ANALİZANALYSIS

Değerlerinden aldığı güç ile geleceğe yürüyen bir oluşum… “Dünün bugünle bugünün yarınla İttifak’ı” bir organizasyon… Peki, İttifak Holding’in “dün”ünde ne var? Bugün Adese, Selva, Seha Yapı, İmaş Makine ve Selet başta olmak üzere farklı sektörlerden birçok markayı bünyesinde barındıran İttifak nasıl, ne zaman ve nerede doğdu? Nasıl bir gelişim gösterdi? Ittifak has always been an organization which heads towards the future depending on the power of its values. It constitutes the alliance of the past with the present and the present with tomorrow…so what is the special thing in the past of Ittifak Holding? Incorporating many important trade marks from various business sectors, particularly Adese, Selva, SehaYapi, Imas Machinery and Selet as its leading subsidiaries, how, when and where has Ittifak Holding been established? Let’s have an insight to its development story.

YARINLARA DOĞRU İTTİFAK’IN DÜNÜ VE BUGÜNÜTOWARDS THE FUTURE: THE PAST AND PRESENT OF ITTIFAK HOLDING

Abdullah Ecevit ÖKSÜZİttifak Holding Kurumsal İletişim DirektörüCorporate Communication Director of İttifak Holding


Bu sorulara cevap vermek için otuz yıl kadar geriye gitmek gerekiyor. 1980’ler… Yaklaşık yirmi kişilik bir arkadaş grubu her cumartesi günü bir araya geliyor. Katılımcıların büyük çoğunluğu iş dünyasıyla iç içe ve herkesi bir arada tutan bir bağ var: Değerler... Değerlerdeki birlik, beraberlik ve hassasiyetler paylaşılacak yeni değerlerin de doğmasına vesile oluyor. Sosyal içerikli paylaşımlarla birlikte herkes ortaya o günün parasıyla 20 lira koyuyor. Bu küçük meblağ, bir araya gelince değerli bir yekûn oluşturuyor. İlk dönemlerde herkesin sıfır birer araç sahibi olmasını hedefleyen bu birikimler zamanla servetin sermayeye dönüşümüne örnek olacak bir yapılanma haline geliyor. İşsizin iş bulmasına, gelir dağılım dengesinin tesis edilmesine ve Anadolu’nun girişimcilik ruhuna ortak bir çözüm bulmasına katkı üretmek ilkesi bu birikimlerle hayat buluyor. Bir araya gelen küçük tasarruflar amacına uygun bir şekilde, en kârlı görülen sektörlerde de işletiliyor zaman içerisinde.

Gönül ve hedef birliği yapmış bu gruba zamanla yeni katılım talepleri de geliyor ve daha profesyonel bir aşamaya geçilmesine karar veriliyor. Bu amaçla yurtiçi ve yurtdışında var olan çok ortaklı modeller inceleniyor. Pek çok oluşum mercek altına alınıyor. En çok da 1960-70’li yıllarda devlet öncülüğünde Türkiye Sınaî Kalkınma Bankası önderliğinde kurulan işçi şirketleri nasıl doğmuş, nasıl gelişmiş, nasıl yaşıyor, iyice araştırılıyor. Batan şirketlerin neden ve nasıl battığı, hayatını yüzyıllar boyunca sürdüren şirketlerin nasıl bu kadar uzun süre halen hayatta kalabildikleri de araştırılıyor. Tüm araştırmalar; objektif değerler, ilkeler ve gaye süzgecinden geçirilerek İttifak’ın güven ve istikrarlı yolculuğuna rehberlik ediyor…

In order to answer such questions, it is essential to go back to 30 years ago. It was the 1980’s. A social circle of about 20 people used to meet on every Saturday in order tocome together. Most of the people within this circle were usually all about the business life and there was one important bond between them: their common values. Their unity and solidarity and diligence about these values enabled them to generate new values to share along. Sharing a social intention, every member contributed 20 liras in the currency of those days. This small amount of money, when put together, made a valuable sum. Although the first intention with such sum was to be able buy a brand new car for each member, later the aim was realized with an organization which would be a perfect example for how wealth could be turned into an investment capital. And the ideals to produce a common solution for enabling the unemployed to find a job, the income distribution to become more even and the Anatolian soul to have an entrepreneur edge were realized via such savings. By time, these small amounts of savings were used in line with their purpose and invested in the sectors which proved to be the most advantageous.

Afterwards more people applied to be a part of this social circle whose members shared the same target and had the unity of mind; and eventually they made a decision with an intention to become more professionalized. In this respect, many multi-partnered enterprise models, both within the country and abroad, were analysed, and many organizations were put under the scope. Especially, it was thoroughly analysed that how the state-led labour companies established under the leadership by Turkish Industrial Development Bank during the 1960-70’s were set up, developed and continued. Additionally it was also questioned why and how bankrupt companies have failed while on the other hand why and how century-old companies have achieved such a long- term success. As blended with objective values, principles and aims, all this research has always guided Ittifak Holding through its journey to become a reliable and sustainable company.

Ve yıl 1988… ilk yatırım İttifak Un ve Gıda adında un fabrikası ile hayata geçiriliyor. Un fabrikasından sonra peş peşe yatırımlar devam ederken teşvikler ve destekler de araştırılıyor. Aynı zamanda yirmi kişilik arkadaş grubu arasında iş bölümü de yapılarak kurumsallaşmanın ilk adımları atılıyor. 1998 yılında makarna üretimine de başlayan, bugün ise Türkiye’nin en büyük markalı makarna ihracatçısı olan Selva işte böyle doğuyor. Daha sonra dünya devleriyle yarışacak seviyeye ulaşan İmaş Makine de bu dönemlerde kuruluyor. Zaman ilerledikçe İmaş; özellikle anahtar teslimi değirmen sistemleri üreten ve üretiminin %90’lara varan kısmını ihraç eden, üretim hattına sanayi tipi şeritli testere tezgahlarını da ekleyen bir güç haline geliyor…

Küçük tasarrufları bir araya getiren İttifak fikri, hızla büyük bir vizyona dönüşüyor… Konya’da ve Türkiye’de birçok “ilk” başarılıyor. Türkiye’nin tam otomasyonla çalışan ilk un fabrikası bunlardan sadece biri… Yapılan yatırımların başarı grafiği ve tesis edilen kurumsallıkla birlikte yatırımlar peş peşe geliyor, İttifak emin adımlarla gelişim ve büyümesini sürdürüyor. Seha Yapı grup bünyesine katılıyor, tarım ve hayvancılık sektöründe yatırım yapılıyor.

Cumartesi toplantılarında en çok konuşulan konulardan biri olan işsizlikle daha etkin bir mücadele için, perakende sektöründe yatırım yapılmasına karar veriliyor. İnsan gücünü en çok ihtiyaç duyulan, istihdamda en verimli sektör perakende çünkü… 1991’de bir market satın alınıyor. Adese, 1994’te Konya’nın ilk hipermarketini açıyor. O dönemde, Türkiye’nin en büyük beş marketinden biri olan bu ilk mağazayı yenileri takip ediyor. Adese, bugün 3000’den fazla çalışanıyla Türkiye’nin en değerli markaları arasında yer alıyor.

Küçük bir un fabrikasıyla başlayan İttifak; İttifak Şirketler Topluluğu haline geliyor ve ardından 1993 yılında holdingleşiyor…

İttifak’ın yükselen değeri bölge ve ülke insanının dikkatini çekiyor… Ortaklığa yeni katılım talepleri her geçen gün artar ve ortak sayısı SPK’ya kayıt olma sayısına ulaşılır ulaşılmaz gerekli müracaatlar yapılarak SPK kaydına girilir... Bu da Konya ve çok ortaklı şirketleşme modeli adına bir ilk olur.

Şirket şirketi doğuruyor; her yeni teşebbüsle hem istihdam, hem ortaklık, hem de şirket sayısı artıyor. İlkeler, değerler ve prensipler hiç unutulmuyor. Güçlü, dinamik ve seçkin bir organizasyon yükseliyor Konya’dan… Holding şirketleri bugüne kadar 120’ye yakın ülkeye ihracat yapıyor. İttifak Holding’in hisseleri, 2009’da İMKB’de işlem görmeye başlıyor. İttifak, her biri alanında öncü olmuş şirketleri ve binlerce çalışanıyla 2011 yılını 891 milyon lira ciroyla kapatıp “1 milyar lira” sınırına dayanıyor.

Ve İttifak; çeyrek asırdır birlikte olmanın gücünü, bereketini ve coşkusunu kanıtlıyor…

And finally it was 1988… the first investment was realized with Ittifak Flour and Food Factory. While many other investments were continued to be made after the flour mill, the available incentives and supports were sought for. At the same time, the first steps towards becoming a real corporation were taken by allocating the responsibilities amongst the 20 members of this social circle. So this is the story of how Selva, which began to produce pasta in 1998, is established. Today, Selva is Turkey’s largest exporter of branded pasta. Within the same period of time, Imas Machinery is also established and Imas has developed to the extent it competes with the largest companies of the world in this sector. Today Imas is a valuable company in terms of especially producing turnkey mill systems, exporting up to 90 per cent of its manufacture, and also adding industrial saw bench production to its line of products.

Ultimately the idea of alliance to turn small amounts of savings into valuable sums rapidly transforms into a vision. So many ground breaking “firsts” are accomplished both in Konya and all over the country. To give an example, the first flour mill of Turkey to operate as fully automatized is just one of these. Given to the success of all investments and the institutionalisation level achieved, more investments were realized and Ittifak continues to develop and grow by taking firm steps. SehaYapi became a subsidiary and the Holding entered into the agriculture and animal breeding sector.

In order to overcome unemployment problem, which has always been the main subject matter of the Saturday meetings, it was decided to invest in the retail sector as this sector requires more workforce and so generates more employment opportunities. In this vein, a department store was acquired in 1991. Later, Adese opened the first hypermarket in Konya in 1994 which was one of the five biggest superstores at the time. Since then, many more stores were opened for service and today Adese employs more than 3000 people becoming one of the most valuable trademarks of Turkey.

Starting its business activities with a small-scale flour mill, Ittifak became Ittifak Corporate Companies and conglomerated in 1993.

The value of Ittifak has increased by time and this was appreciated by the people of Anatolia and whole country. As a result, the number of applications by people to become a partner of the company increased each day, and as soon as the number of partners had reached the required volume to be able to get registered at The Capital Markets Board of Turkey, the necessary applications were executed. This has constituted a first for the city of Konya and multi-partnered incorporation model.

With every enterprise, employment, the partnership and also the number of subsidiaries continued to rise. However, the initial principles, values and policies are never ignored. Therefore, a strong, dynamic and elite organization rises from Konya. The subsidiaries of the holding have been able to export to approximately 120 countries all over the world. Having its shares listed on the İstanbul Stock Exchange in 2009, Ittifak Holding, thanks to its leading subsidiaries and the performance of its employees, has realized 891 million Turkish Liras of turnover for the year 2011. The new aim is set forth to exceed 1 billion Turkish Liras.

And so Ittifak proves the power, richness and joy of being unified for a quarter century.


Geleceğe koşan şirketlerde insan kaynağının daha değerli görülmesi ve bu doğrultuda şirketlerin personel eğitimlerine de ağırlık vermeleri elbette ki bu anlayışın en önemli adımlardan biridir. Şirketler kendini yenilerken, geliştirirken personelin aynı yerde sayması kabul edilemez. Ancak “verilsin/verilmeli” diye alınan eğitimler, yılsonu raporlarında rakamsal beklentiyi karşılasa da, mutlaka gerçek amacına uygunluğu sorgulanmalı ve katılımcının eğitimlerden ne derece faydalandığı araştırılmalıdır.The HR is considered more valuable by the companies aiming the future and accordingly employee trainings has become a focus for such organizations. Of course these are important steps towards embracing the approach in the title. It would be unacceptable for employees to come to a deadlock while the companies are renewing and developing. However, the trainings conducted as an obligation, although fulfil the expectations for the figures on the year-end reports should be definitely evaluated in terms of whether the real objective is achieved and the extent to which the participant has benefited from such trainings should be assessed.

EĞİTİMİN DEĞERİ KATILIMCININ BAKIŞ AÇISI KADARDIRTHE VALUE OF A TRAINING EQUALS TO THE PERSPECTIVE OF THE PARTICIPANTS

Kudret ODABAŞEğitmen / Instructor

Eğitmen; İlk defa eğitime katılan bir öğrencinin eğitime bakış açısını değiştirecek tek kişidir!Kimi eğitmen bir konuyu gün boyu anlatır hiçbir şey anlamazsınız, kimi eğitmense konuyu on dakikada özetler ömür boyu unutmazsınız!“Ben kime eğitim veriyorum?” sorusu kesinlikle unutulmamalı, diğer bir değişle; katılımcıların algılama farklılığı göz önüne alınmalıdır. Eğitimin içeriğinden kopmadan, seviyeye göre yapılacak değişiklik, eğitimin verimliliğini arttırmaya yardımcı olacaktır.

The educationist is the only person who can change the attitude of a first-time student towards trainings. Some educationists cover one topic all day long but you get nothing, and some educationists summarize the topic in ten minutes but you learn it for a lifetime. The question “To whom I give the training” should always be asked; in other words, the differences in perception of participants should be considered. Little changes done according to the general level of the class without diverging from the content of training will be contributing to increasing the efficiency of trainings.

EĞİTİMEDUCATION



Özellikle kişisel gelişim eğitimlerinde; katılımcı

sürekli olarak sorulara maruz bırakılarak söz hakkı

verilmeli ki toplum içerisinde konuşma, iletişim

içerisinde olabilme becerisi ve öz güvene katkı

açısından desteklenmelidir.

Günümüzde, üniversite okuma oranının

geçmiş yıllara göre yüksek oranda olması bizi

yanıltmamalıdır. Nüfus oranımıza göre almamız

gereken daha çok yol vardır.

Diğer bir gerçekte, özellikle yerel firmalarda çalışan

kişilerin yaş ortalaması ve okuma düzeyinin

düşüklüğüdür. Şirket içi eğitim adına bu bir fırsat

olarak görülmeli ve personelde eğitimlere teşvik

edilmelidir.

Eğitimlerde, eğitmen ve eğitimin içeriği elbette

önemlidir ancak bir sıralama yapmak gerekirse

katılımcı birinci derecede önem arz etmektedir.

Niçin mi?

“Yarın eğitim var” dendiğinde içini karalar bağlayan

yüzlerce katılımcı biliyorum... Sınıfa daha ilk adımını

attığında suratında ki ifade içler acısıdır. O gün onun

için bitmeyecektir! Ne yapsa da acaba oradan, o

ortamdan kurtulsa diye düşünceler kaplar içini.

Birden bayılsa mı acaba! Baş ağrıları azsa da, “Sen

istersen git eve, yat dinlen” deseler O’na!

“Şimdi ne anlatacak bu hoca?”

“Bütün gün çekilir mi bu adam!“

Üfffler ve püfffler…

Üniversiteye giden bir öğrencinin, eğitimi sonunda

alacağı diploma, kariyeri açısından onu farklı

noktalara taşıyacağı bilinci, okul döneminde

göstereceği performansını olumlu anlamda

etkileyebilir. Ancak şirket içi eğitimlerde; diplomalı

ya da diplomasız katılımcının alacağı eğitim ağırlıklı

olarak pek de bir şey ifade etmeyebilir! “Ben bu

konuları gördüm, biliyorum…“

“İşimi zaten yapıyorum, ne gerek var eğitime,

sadece vakit kaybı…” gibi söylemlerle, katılımcının

bilinçsiz ve de hedefsiz olarak bir eğitime katılması,

şirketlerin başarı amaçlarına uygun düşmeyen ve

mesaj çıkarılması gereken bir anlayıştır!

Bünyenizde bulunan diplomalı ve diplomasız

personelin ağırlıklı aynı düşünce yapısında olması,

onlar için vakit kaybıysa sizin için de hem vakit hem

para kaybı ve de başarısızlık demektir!Eğitimlerde

birinci öncelik; katılımcının eğitim öncesi eğitime

beyin olarak hazırlanması, o eğitimin verimliliği

açısından çok değerlidir. Ayrıca eğitime katılan

kişilerin yetişkinler olduğu unutulmamalı,

interaktif ve uygulamalı eğitim modelleri mutlaka

geliştirilmelidir. Bir Çin atasözünde dediği gibi “Bana

anlatırsan unuturum, bana gösterirsen hatırlarım,

beni dahil edersen anlarım.”

İnteraktif modeller uygulamak da tek başına

sorunumuzu çözmüyor aslında. Eğitim sonrası

personelin okuma alışkanlığını teşvik ederek, kelime

hazinesini, bakış açısını zenginleştirerek, bilgi ve

fikir sahibi olmasına katkı sağlamak bizim asıl

çözümümüz olacaktır.

Especially during the personal development trainings, the participant, by being constantly posed to questions, should be encouraged to speak so that he/she is assisted in terms of skills for public speaking and maintaining communication, and enhancing self-confidence.

It should not mislead us that the number of university graduates in today’s society is higher than ever. There is still much to do considering its percentage in our population.

It is another fact that the mean age and reading level of employees are low particularly in local companies. This should be considered as an opportunity for in-house trainings and employees should be encouraged.

For trainings, of course the quality of the educationist and the content is also important; however, the participant is of primary importance.

Why?Because I know hundreds of participants who goes into mourning when said “there is a training tomorrow”. They tend to have a miserable facial impression when they first get in the class. For them, that day seems to never end! The plans about how to get away from that atmosphere begin to occupy their minds. Suddenly fainting is one option or because of a terrible headache, someone maybe says “you may go home if you like”.

“What will the teacher lecture about now?”“I cannot stand this all day!”Huffs and puffs…The awareness that the diploma to be received at the end of this education will add to the career expectations may positively affect the performance of the university student. On the other hand, the in-house trainings, whether there is a certificate or not, may not matter a lot to the participant.

The approach of the participant who attends the trainings without awareness and purpose, and who thinks “I have studied these before, I know…” or “I already do my job, what is the point of this training; it is only a waste of time…”, does not comply with the company objectives for success and gives a very clear message!

If most of your employees, whether graduates or others, embrace mainly the same approach and if trainings are simply a waste of time for them, the trainings are a failure as a waste of time and money for you too! The first priority for a training session is that the participant should be mentally ready for the trainings as this is crucially important for the efficiency of that particular training. Additionally, it should never be ignored that the participant are adults, and therefore an interactive and practical training model should be developed. As it is expressed in a Chinese proverb; “Tell me and I’ll forget; show me and I may remember; involve me and I’ll understand.”

Actually, applying interactive models is not enough to solve our problem. Assisting the participants to be knowledgeable and insightful via prompting a reading habit among them following the trainings, and enriching their vocabulary and perspective shall be the real remedy.


Selva Gıda 1988 yılında un ve irmik üretmek üzere, İttifak Holding’in ilk işletmesi olarak kuruldu. 1998 yılından itibaren, kalite ve lezzetten ödün vermeyen tecrübemizi makarnaya aktardık. Yıllar içerisinde, bulunduğumuz sektörlerde yaptığımız yenilikler ve ilklerle anıldık. Hep aynı lezzet, hep aynı kalite ve hep aynı estetik felsefesiyle bilindik. Sunduğumuz lezzetlerle tüm paydaşlarımız için sürekli değer üreten, yenilikçi bir firma olmayı kendimize misyon edinerek, sektöre girdiğimiz ilk günden itibaren insanın yaşadığı her yerde, damaklarda ve akıllarda kalıcı tat olma vizyonuyla sektörde dönüştürücü bir rol üstlendik.

Selva Food Industry was established in 1988 to produce wheat flour as the first enterprise of Ittifak Holding. In 1998, Selva carried its experience into semolina and pasta production with a policy of no concessions from quality and flavour. Within the years, Selva is mentioned with innovations and firsts in its sector. Selva is recognized always with the same taste, always with the same quality. With its vision from the first day of entry into the sector to become a permanent taste in all palates and in all minds wherever people live, it played a transformative role in its sector by producing value to its stakeholders with the flavours it offers and pursuing a mission to become an innovative firm.

ANALİZANALYSIS

Mehmet KARAKUŞSelva Gıda Genel MüdürüGeneral Manager Selva Food

1988 - 2012 SELVA GIDA’NIN YÜKSELİŞİ1988 - 2012 THE RISE OF SELVA



Türkiye’de makarnanın ana yemek olarak algılanması ve Türk mutfağına

uygun makarna yemekleri konusunda çalışmalar yaparak, geliştirdiğimiz

yenilikçi ürün ve fikirlerle bu amaca ulaşmayı hedefledik. Şu anda

dünyanın 5 kıtada 80 ülkesine ihracat gerçekleştiren, Türkiye pazarının

da 3. Büyük makarna markası olmayı başardık.

Selva Gıda olarak, eşsiz lezzetlerimizle hem Türkiye’de hem de dünyada

önemli başarılara imza atarken bu başarının arkasında 300’e yakın

çalışanımız olduğunu asla unutmuyoruz.

Çalışanlarımıza sunduğumuz değer, onların sağlığını ve

güvenliğini sağlayarak başlamaktadır.

İş sağlığı ve güvenliği çalışmaları, sadece yasal gereklilikleri yerine

getirmek açısından değil, potansiyel riskleri yok etmek veya en aza

indirmek açısından büyük önem arz etmektedir. Selva Gıda için ise iş

güvenliği sadece baret ve gerekli uyarı tabelaları değildir. Bizde; kişilerin

iş güvenliği, sağlığı ve yaşam koşulları her şeyin başında gelir. Sağlıklı

bireylerin hizmet verdiği iş yerlerinde sergilenen iş performansı oldukça

yüksektir, bu performansı koruyabilmek için çalışanlarımızın fiziksel,

ruhsal ve sosyal hallerini gözetmek birincil görevimizdir.

Selva Gıda’da İş sağlığı ve güvenliği konusunda uzman kişiler bu süreci

doğru yönetmektedir. 24 saat boyunca hiç durmadan üretim yapılan

böyle bir tesiste, ürün kalitesinden, zamanında sevkiyata kadar ne varsa

doğru programlanmış ve uygulanan İş sağlığı ve güvenliği teknikleriyle

sağlanmaktadır.

Çalışanlarla Önce Değişim Sonra Gelişim

Selva Gıda tarafından çalışanlarımıza verilen eğitimler yıl boyu devam

etmektedir. Öncelikle bütün çalışanlarımıza müşteri memnuniyeti,

hijyen, kalite hedefleri, iş sağlığı ve güvenliği konu başlıkları altında

verilen eğitimler, stratejik hedefleri ve şirketin markalaşma yönündeki

önemli süreçlerini oluşturmaktadır. Her bir eğitimi, alanında uzman

kişiler verirken bu alanda verimliliği artırmak için yıl içerisinde birkaç

kez tekrarlanan eğitimlerde mevcuttur. Ayrıca satış ve pazarlama

birimlerinde belirlenmiş kişilerin mevcut performansını artırmak adına

uzmanlık alanlarıyla alakalı, uluslar arası nitelik kazanmış eğitimler de

almaları mümkündür. Böylece küresel başarıyı daha kolay yakaladığımıza

inanıyoruz.

Şirkette yönetici faktörü çok önemlidir, bu yöneticiler kişisel becerileri

ile şirketin adından söz ettirip, stratejik başarılara imza atılabilir. Ama

daha önemlisi şirketlerin bu yöneticileri yaşatabiliyor ve faydalanabiliyor

olmasıdır. Eğitimlerini yerinde ve zamanında almış, fiziksel, ruhsal ve

sosyal hallerinden oldukça memnun çalışanlardan oluşan şirketler,

vizyon sahibi yöneticilerin işini kolaylaştırır.

Dünyadaki beslenme bilinci ve doğru tüketimin makarna üretici

ve ihracatçıları için önemli bir avantaj kapısı olan Selva Gıda; insan

kaynakları politikaları paralelliğinde çalışmalarına önem vererek, yurt dışı

pazarında daha da güçlenmek için kolları sıvadı. Bu anlamda Selva Gıda,

2012 yılı ihracat yaptığı ülkelerde tonajları yüzde 30 ila 40 artırarak, Selva

kalitesini ve lezzetini milyonlarca insanla buluşturmayı hedeflemektedir.

Tabi ki güçlü ekibimizle birlikte…

The firm carried out activities in order pasta to be perceived as the

main meal in Turkey and for the creation of new pasta dishes which

are appropriate for Turkish cuisine. It aims to reach such objective with

the innovative products and ideas it developed. At the moment, Selva,

as the third largest pasta producers of Turkish market, exports to 80

countries worldwide on 5 different continents.

As Selva realizes significant achievements both in Turkey and in the

world, the contribution by its approximately 300 employees to this

success should never be disregarded.

The premium care we have for our employees primarily starts with

the provision of safety.

Activities for the safety at work and for employees are crucially important

for not only fulfilling legal regulations but also eliminating or minimizing

potential risks. As for Selva, occupational safety is more than helmet

and necessary warning signs; we value above everything the safety,

health and living conditions of our employees. In business organization

in which healthy individuals are employed, the work performance is

also considerably higher. In order to maintain this performance, it is our

foremost responsibility to protect the physical, psychological and social

health of our employees.

Selva’s experts on occupational safety and health properly manage this

crucial process. For a facility which works nonstop for 24/7, all other

processes from product quality to on time shipment are carried out

thanks to a properly programmed and performed occupational safety

and health system.

Change with Employees First and Then Develop

The training given to employees by Selva continues throughout the year.

Principally, the trainings cover the topics such as customer satisfaction,

hygiene, quality objectives, and occupational safety and health which

constitute important processes in relation to strategic objectives and

corporate branding. All trainings are given by specialists in their fields

and there are training sessions repeated several times throughout the

year in order to increase efficiency. Additionally, with the purpose of

increasing their current performance, certain employees at the sales

and marketing department are able to attend internationally qualified

trainings relating to their specialty. We believe in that it becomes easier

to achieve success on a global level by this way.

The manager is a very vital factor for a company. Managers can

popularize their companies with their individual talents and realize

strategic success. But it is more important that the companies can

maintain and capitalize on such managers. In this line, companies with

a physically, psychologically and socially healthy workforce which is

trained on the right time and about the right topics facilitate the work

of the visionary manager.

The increased awareness about nutrition and healthy consumption all

around the world is an advantage for pasta producers and exporters. By

intensifying its activities parallel to its human resources policies, Selva is

ready to become more successful in the international market.for 2012,

Selva aims to introduce the Selva quality and taste to millions of people

by increasing its tonnages in the countries it exports up to 30 to 40 per

cents. Of course, with a strong team…


Ali KARAKUŞEğitmen / Instructor

İki ana karar verme ve dolayısıyla da tepki gösterme

şekli vardır. Birincisi içinde bulunduğumuz anda

“hür irade”mizle bilinçli seçimler yapmak ikincisi

de otomatik, alışkanlıkla, geçmişe ait “bilinçaltı”

seçimlerle yaşamaktır. Örneğin birisi bize bir toplantı

ortamında küçük düşürücü bir şaka yaptığında

geçmişte benzer durumlarda verdiğimiz tepkinin

aynısını (mesela kızgınlıkla karşılık verme ya da belki

o an için önemsememiş gibi yapma) düşünmeksizin

ortaya koyuyorsak bu bilinçaltı bir tepkidir. Oysa bu

durumla karşılaştığımızda eski tepkilerimizden daha

akıllı ve durumu iyileştirebilecek yeni bir seçenek

yaratabiliyorsak ya da alternatif seçeneklerimizin en

uygununu seçerek karar veriyor isek bu da bilinçli

karar vermektir. Ortalama bir insanın tepkilerinin

tamamına yakını otomatiktir. Fakat hayat ve çevresel

koşullar hızla değişirken değişmeyen tepki ve

alışkanlıklar bizi sürekli geriye götürür.

Bu da şu anlama gelir: “İnsan hayatını kaliteli ve yeni

seçimlerle yenilemek dururken kendisini tekrar eder

ve benzer durumları tekrar tekrar yaşayıp (kendisini

değiştirmek yerine) kendisinin dışındaki insanların,

durumların, koşulların, hayatın değişmesini bekler.

Hayat değişir değişmesine de otomatik tepkiler

veren insanların umduğu gibi değil.

There are two main types of decision making and

reacting. The first involves making conscious choices

at the present time with our independent will and

the second is about living life based on automatic,

habitual, and retrospectively “subconscious”

choices. For example, if we give the exact same

reaction without thinking (e.g. responding furiously

or maybe pretending as if we did not care for the

moment) when someone makes a humiliating joke

to us, this is a subconscious reaction. On the other

hand, if we can form a wiser behaviour which can

improve the situation rather than our past reaction

or make a decision based on choosing the best

option among our alternatives, this is a conscious

decision making. Almost all reactions of an average

person tend to be automatic. However, while

environmental and living conditions change rapidly,

stagnant reactions and habits constantly cause us

to lag behind.

And this means: “Human beings, instead of

renewing its life with quality and new choices,

usually repeats itself, and while experiencing the

same situations over and over again (instead of

changing itself), waits for other people, situations,

conditions and life to change. Actually life changes

but not like in the way of which those who give

automatic reactions expect.”

MAKALEARTICLE

BAŞARI İÇİN...FOR SUCCESS...



Bu durumda hayati soru şudur: Hayatın bana

getirdiklerine karşı nasıl daha kaliteli tepkiler verilebilir?

Kaliteli tepkiler verebilmek için öncelikle otomatik

tepki verme alışkanlığından sıyrılıp bilinçli seçimler

yapabilmeyi öğrenmemiz gerekir. Bunun için de tepki

vermekten karar vermeye geçmemiz gerekir.

Öncelikle tepki vermek çok hızlı gerçekleşir. Öyleyse

bilinçli karar vermek için ilk olarak kendimize bir nefeslik

aralık yaratmamız ya da yavaşlamayı öğrenmemiz

gerekir. Üzerimizde hayatın, işlerin, insanların baskısı

varken sakin, güvende ve rahat olabilmek akıllı karar

verebilmenin ilk şartıdır. Bu birçok insana başlangıçta

çok zor hatta imkânsızmış gibi görünür. Ancak

denedikçe ve üzerinde çalıştıkça gelişir ve zamanla

otomatikleşir. Yani işin ilginç tarafı kaliteli tepkiler

vermek de otomatik bir alışkanlığa dönüştürülebilir.

İnsan yavaşladıkça farklı seçeneklerini görebilir,

değerlendirebilir ve seçebilir hale gelir. Bu durum

aynen çok büyük hızla araç kullanmaya benzetilebilir.

Hızlandıkça farkındalık daralır, araca ve yola hâkimiyet

ve kontrol zorlaşır. Kaza yapma olasılığı artar. Değerli

olan hava ve yol koşullarına göre aracın ve sürücünün

durumuna göre vites küçültüp büyüterek aracı

layıkıyla kullanmaktır. Hayatımızda çözümsüz veya zor

sorunların olduğu değer verdiğimiz alanlarında vites

küçültmeli, yavaşlamalı, tepkilerimizi ertelemeli işlerin

iyi gittiği alanlarda ise hızlanıp performans üretmeyi

becerebilmeliyiz.

İkinci olarak arzu ettiğimiz sonuçları üretmeyen

kalitesiz tepkilerimizi belirleyerek bunların sadece

hayatla ve sorunlarla baş edebilmek için bizim

benimseyip kullanmakta olduğumuz birer model

olduğunu görmemiz ve yeni davranış modelleri

yaratarak bunları alışkanlığa dönüştürmemiz gerekir.

Yani kendimizi ve ötekileri yargılamakta sakınarak yeni

yollar (söz,davranış, tepki…) denemeyi sürdürmemiz

gerekir.

Hayatta başarı için hayat enerjimizi kaliteli tepkiler

vererek ve çevresel koşulları göz ardı etmeden

kullanmayı öğrenmemiz gerekir.

Çevresel koşullar büyük bir seçenek havuzu ya da

akvaryum gibidir ve bizler de deyim yerindeyse o

akvaryumdaki balıklarız. Akvaryumun sınırları bizim

kişisel olgunluğumuzun sınırlarıdır. Akvaryumun suyu

öğrendiklerimizdir. Akvaryumun suyu kendimize ve

hayata ilişkin bildiklerimizin gerçeğe yakın ya da uzak

olması ölçüsünde kirli ya da temizdir. Gerçekte hayat

sınırsız bir okyanustur. Ama bilinmeyen bizi korkutur

ve kendimizi akvaryumumuzun güvenli olduğunu

kabul ettiğimiz sınırlarında yaşamak zorunda

hissederiz. Aslında hayatta başarı demek kendimle ilgili

gerçeği öğrenmek ve bunu sınırlarımı genişletmek

için kullanmak demektir. Gerçek sır kendini bilmektir.

Kendini bilen için korku ve sınır yoktur. O sırra ermek

In this case, the critical question is “How can I give

better reactions against what life brings to me?”

In order to be able to give better reactions, we need

to learn how to avoid giving automatic reactions and

how to succeed making conscious choices. For that,

we need to skip the reaction phase and proceed to the

decision making.

First of all, giving reaction occurs incredibly fast. Then

in order to make conscious decisions, we primarily

need to make time to have a breath or learn how to

slow down. Being able to stay calm, safe and relaxed

despite all the pressure on us from people, life and

work constitutes the foremost requirement for an

intelligent decision making. It may seem impossible for

many people at the beginning. However, it develops

by practicing and working on, and in time becomes

automatic. Intriguingly, giving better reactions can

also be turned into an automatic habit. Any individual

can realise the existence of the alternative options,

evaluate them and make a choice accordingly by

simply slowing down. Metaphorically, it is the same

as driving a huge vehicle very fast. While accelerating,

awareness decreases and controlling the vehicle and

the road becomes more difficult. The accident risk

increases. However, it is important to drive the properly

by shifting up and down considering the condition of

the weather, road, car and the driver. In times when

we experience problems which seem unsolvable or

very hard, we need to shift down, slow down, and

suspend our reactions, and in times when things go

well we should manage to speed up and display high

performance.

Secondly, by determining our unqualified reactions

which do not produce the results we desire, we need

to realise that these are the models we embrace

simply in order to be able to cope with problems and

life, and later by generating new behaviour models, we

should form these as habit. That is, without criticising

ourselves and others, we need to keep on practicing

these new ways (expressions, behaviours, reactions,

etc.)

In order to be successful in life, we have to learn how

to use our life energy by giving better reactions and

without ignoring environmental conditions.

Environmental conditions are like a big option pool or

an aquarium, and metaphorically speaking we are like

the fish in the aquarium. The limits of the aquarium are

also the limits of our self-sufficiency. The water inside

the aquarium is what we have learned and it can be

either clear or dirty depending on the extent to which

our knowledge of self and life is realistic. In reality, life

is like an infinite ocean. But anything unknown scares

us and we feel obliged to live within the limits of the

aquarium which we consider as safe. Actually success

in life requires us to learn the reality about ourselves

and to use such knowledge to expand our limits. The

real secret is to know oneself. There is hardly any fear

or limit for the one who knows oneself. To reach that


için kendini tüm korku içeren kabuklarından sıyırmak

ve öz ile kucaklaşmak gerekir. Bunun tek yolu

kendi başına ördüğün tüm çorapları (karşılaştığın

problemleri) kendini yenilemek ve keşfetmek için bir

araç olarak kullanmaktır. Diğer bir deyişle geçmişte

yaşanılan deneyimleri yorumlayarak oluşturduğumuz

otomatik tepkilerden şu anın hür seçimlerine geçerek,

belirsizliklerden, yanlış anlamalardan ve kibirden

gerçeğe erişmek gerekir.

Bu bağlamda iş dünyasındaki sorunlara da aslında

bize kendimize bakmamız ve çözümü dışarıda değil

içeride görmemiz gerektiğini hatırlatan birer hediye

muamelesi yapmalıyız. “Neyi öğrenmeniz gerekiyorsa

ona uygun dersi, meseleyi hayatınızda hep karşınızda

bulursunuz.” Siz korkusuz olana ve her şeyi olduğu

gibi kabullenerek, severek yaşayana kadar bu böyle

olacaktır. İş dünyasının diliyle konuşayım: Liderler

vizyon yaratarak arzu edilen sonuca hayale – şevk,

heyecan, tutku içeren bir çekim alanı yaratırlar. Oysa

birçok yönetici sevgiyle değil korkuyla, güçle, otoriteyle

yönetmeye çabalar. Bu yöneticilerin kendilerine,

ekiplerine ve kurumlarına sorun çekeceği açıktır.

Bilinçaltı birikimlerimiz; geçmişten bu güne

öğrendiklerimiz ve doğru bellediklerimiz karşılaştığımız

problem ya da kararlarda bizi hem olumlu hem

olumsuz etkiliyor. Birikimler kaliteli ise akvaryumun

suyu temiz oluyor. Balık uzun yaşıyor. Aksi durumda

kirli suda balık çabucak hayatını bir yük, mecburiyet

ve mücadeleye dönüşmüş bulabiliyor. Yine de

hatırlatmakta fayda var akvaryumun suyu ne kadar

temiz olursa olsun yenilenmek zorundadır. (Çünkü

hayat sürekli yenileniyor.) Yeni şeyler öğrenmeyen,

kendisini tekrar eden insan alışkanlıkları ne kadar

ona başarıyı da getirse başarısızlıkla yüzleşecektir.

Bu yüzden insan bilinçaltını temizlemeli ve daha da

önemlisi bilinçli yaşayabilmeli. Bunun için de insan bir

sorunla karşılaştığında;

• Öncelikle gülümsemeli

• Sonra problemle barışmalı. Problemin bir hediye

olduğunu kendine hatırlatmalı.

• “Burada öğrenmem gereken, farklı düşünmem,

söylemem, yapmam gereken şey nedir?” sorusunu

kendine sormalı.

• Sonra demlenmeli; içindeki bilgeliğe, vicdanına

kendisine bir yol göstermesi için izin vermeli.

• Çözümün kesinliğine, hayatın güzelliğine, her şeyin

hayrına olduğuna ve gelene güvenebilmeli.

• Bulduğu çözümü eyleme geçirmeli, tembellik

etmemeli.

• Olmazsa yine gülümseyebilmeli, yine…(yukarıdaki

maddeleri tekrarlamalı.)

• Olursa teşekkür etmeli ve her durumda şükretmeli.

secret, it is necessary to bring the self out of all limits

which involve fear and to embrace the soul. The only

way to achieve this is to see all the troubles we get

ourselves into (and the problems we face) as a means

to renew and rediscover ourselves. In other words, by

construing with the past experiences and giving up

automatic reactions to be able make choices based

on free will, it is important to reach reality without

uncertainties, misunderstandings and arrogance.

In this vein, we need to consider the problems of the

business world as gift which reminds us to return to

ourselves and look for the solution inside. “We usually

face the problems which will teach us what we

should learn.” And this will continue until we become

fearless and accept everything as it is, and live life

with love. In business language, the leaders form a

captivating atmosphere with enthusiasm, excitement

and passion by creating visions. On the other hand,

many managers try to direct based on fear, power

and authority instead of love. It is obvious that such

managers are troubles for themselves, their teams and

companies.

Our subconscious knowledge and the things we have

learned and considered right from the beginning of our

lives affect us both positively and negatively when we

face a problem or make a decision. If this knowledge

is sufficient, the water inside the aquarium is clear and

the fish lives a long life. Otherwise, the fish finds itself

in a life which is transformed into a burden, obligation

and struggle. It is worth remembering that no matter

how much clean the aquarium water is, it should be

renewed. Because life is constantly renewing itself.

The one who does not learn new things and repeats

itself will eventually face failure although its habits

used to bring success before. Therefore, we have to

clean our subconscious and more importantly live life

consciously. To achieve this, when we face a problem,

we should:

• Firstly smile

• Reconcile with the problem and remind

ourselves that this problem is a gift

• Ask ourselves “what is it we need to learn, think,

say or do differently?”

• And then sit back and let our wisdom and

conscious to show us the right way

• Believe in the solution, that the life is beautiful

and everything is for us, and trust in whatever is

in our faith

• Get the solution into action without any laziness

• Continue smiling even if it does not work

• Say thanks if it works and be grateful in any case.



“Bir kuruluşun yeri doldurulamaz tek sermayesi insanların bilgi ve yeteneğidir. Bu sermayenin üretkenliği ise insanların yetkinliklerini onu kullanmayı bilenler ile etkin bir şekilde paylaşmasına bağlıdır.”“The only irreplaceable capital an organization possesses is the knowledge and ability of its people. The productivity of that capital depends on how effectively people share their competence with those who can use it.”

Andrew Carnegie

DOĞRU EĞİTİM,

DOĞRU YATIRIM...PROVIDING THE RIGHT TRAINING,

THE BEST INVESTMENT

Hatice DİLEKİnsan Kaynakları Asistanı

MAKALEARTICLE

Human Resources Assistant


Teknolojinin sınır tanımadığı günümüz şartlarında değişimleri yakalayabilmek

ve yeni değişimler yaratabilmek ancak insan ile mümkündür. Artık işletmeler

insan gücünü etkin ve verimli kullanabilmek için iyi bir eğitim politikası

oluşturma çalışmalarını hızlandırdılar. Bu politikanın en temel noktası ise

çalışanı değişimlerden sürekli haberdar etmek, iş ortamındaki motivasyonu

maksimum düzeyde tutmak, personele değişik bakış açıları kazandırmak

ve çatışmaları en aza indirgemek olmuştur. Tüm bu olguları sağlamanın en

önemli yöntemi ise, etkin ve verimli bir personel eğitiminden geçmektedir.

Her alanda olduğu gibi eğitim ve gelişim alanındaki trendleri bilmek şirketlerin

gelecekteki eğitim politikalarını şekillendirmeye, yeni teknolojinin sağladığı

imkânlara kolay ulaşmaya olanak tanımaktadır. Gelişen dünyayla birlikte

birçok işletmenin rakiplerine karşı avantajı yakalaması oldukça zor hale

gelmiştir. Bu anlamda Mark Twain’in dediği gibi “Eğitim kafayı geliştirmektir,

belleği doldurmak değildir”. Gerçek yaşamda uygulanabilme ve çalışanın iş

verimini arttırıcı kriterler dikkate alınarak düzenlenmesi gereken bir verimlilik

sürecidir.

Eğitimde gelişim hangi yönde devam etmekte…

Bu noktada eğitimin felsefi temelleri konusunda bilgi sahibi olmadan yapılacak

bir eğitim, harita olmadan bilinmeyen bir yola çıkmaya benzemektedir. Ayrıca

çağdaş eğitim modellerinin ön plana alınmasıyla birlikte yapılandırmacı

eğitim yaklaşımıyla “İlerlemecilik” ve “Yeniden Kurmacılık” eğitim felsefeleri

işletmelerin kabul ettiği felsefeler haline gelmiştir. Bu görüşlere göre insan

tektir, biriciktir ve bireysel faklılıklar dikkate alınarak her bireyin gelişmesine

imkân sağlayan eğitim programları hazırlanmalıdır.

Birkaç yıl öncesi eğitim planlarında mesleki eğitimler ön plandayken

günümüzde hizmetin ön plana çıkmasıyla birlikte iletişim, beden dili,

motivasyon, liderlik, koçluk, ekip çalışması vb. kişisel gelişim eğitimlerin ön

plana çıktığını görmekteyiz.

İhtiyaca göre doğru eğitim seçimi ve seçim yöntemleri…

Bu konuda ilk yapılması gereken kuruma ve pozisyona özgü eğitimler

geliştirmektir. Kurumdaki bireysel farklılıklar dikkate alınarak eğitimler

çok yönlü olarak planlanmalıdır. Sosyal öğrenmenin yaygınlaşmasıyla

birlikte online eğitimler, e-öğrenme portalları, e-kitaplar vb. teknolojilerle

bilgiye ulaşma imkanı hızlandığını görmekteyiz. Artık insanlar kolay ulaşıp,

okuyabilecekleri, hemen kullanabilecekleri pratik bilgi edinmeyi istiyorlar.

İşletmeler de hızla e-öğrenme portallarını kullanmaya başlamıştır. Özellikle

Y Kuşağının hızlı bir şekilde iş hayatında yer almaya başlamasıyla birlikte

kurumların eğitim anlayışları da değişmektedir. Daha yaratıcı, motivasyonu

artırıcı, görsel gücü yüksek filmler ve eğitim içerikleri hazırlanmaktadır. Yani

bu gelişmeye uygun bir yapılanmayla çalışanlarının niteliklerini yükseltmek

için; pazarı takip edebilmek, rakiplerle mücadele edebilmek, verimlilik

ve karlılığı artırabilmek, çalışanlarını elde tutabilmek ve teknoloji destekli

eğitimler yürütebilmek için kurumlar planlarını gözden geçirmektedir.Bu

süreçte öncelikle verimli bir eğitim sistemi oluşturabilmek için saha analizleri

ve değerlendirmeler yapılarak sonucun iş sürecine yansımaları kurumun ve

bireyin ihtiyaçları belirlenip bu ihtiyaçlara yönelik hedefler, hedeflere uygun

kapsam, kapsamı katılımcıya ulaştıracak en iyi yöntem ve tekniklerle birlikte

gerekli ölçme ve değerlendirme sistemleri oluşturulmalıdır. Böylece ihtiyacı

karşılayamayan, yetersiz kalan eğitim faaliyetleri tespit edilip daha verimli

hale getirilmelidir.

Sonuç olarak, günümüzde her alanda yaşanan hızı baş döndüren

değişim, işletmelerin de bu hıza ayak uydurmasını zorunlu kılmaktadır.

Bilinçli işletmeler bu uyum sürecinin insana yapılan yatırımla, çalışanlara

kazandırılan niteliklerle, personelin bireysel gelişimine sunulan katkıyla

mümkün olacağının farkındadır. Bu anlamda işletmeler eğitime harcama

yapmaktan korkmamalıdır. Yapılan tüm harcamaların geleceğe yapılan bir

yatırım olduğu, bu yatırım doğru planlandığı takdirde müşteri memnuniyetini

artıracağı, huzur, kalite, saygınlık, yenilik ve kar olarak işletmeye geri döneceği

unutulmamalıdır.

Under today’s conditions in which technology has no limits, to be able to adopt change and create new changes is possible only with human beings. Therefore, the business organizations have accelerated their activities with regards to forming a training policy by which they can use their workforce efficiently and effectively. Keeping employees informed of changes, maintaining the motivation of the workplace at the maximum level, acquainting the employees with new and different perspectives, and minimizing the conflicts have been the most crucial pillar of this policy. The most important method for implementing these features is merely all about effective and efficient trainings for the employees. As it is the case in all other fields, knowing the trends in the field of training and development enables the companies to envisage their future training policies and makes it easy to reach the opportunities provided by the new technologies. As the world rapidly develops, it has become harder for many companies to be advantageous over their competitors. In this line of argument, as Mark Twain puts it, “The whole objective of education is to develop the mind, not to fill up the memory. ”It is a process for efficiency which should be organized considering the criteria such as applicability in real life and increasing the work performance of employees.

The Direction of Development in Training...In this instance, a training which is to be conducted without having the knowledge of philosophical foundation of education is similar to traveling on an unknown road without a map. Additionally, “Progressivism” and “Re-constructionism” education philosophies have become one of the philosophies recognized by business organizations with a constructivist learning theory approach parallel to the prominence of modern education models. According to this perspective, the human being is unique and exclusive, and education programs should be prepared by considering individual differences in order to enable each individual to develop. A few years ago, the training programmes were used to be focusing on professional education; at the present time, it is observed that personal development trainings relating to communication, body language, motivation, leadership, team work, and so on began to prevail since service quality has become more important.

Determining the best training in line with the demand and methods of selection...In this case, the action to be taken first is to developing trainings specific to the company and position. The training sessions should be planned sophisticatedly by taking into account individual differences amongst the company. As the social learning is becoming widespread, it is also becoming faster to reach knowledge thanks to online education, e-learning portals, e-books and other technologies. People want to gain the practical knowledge which they can easily reach, read and use instantaneously. So have the business organizations widely begun to use e-learning portals. Especially in line with that the generation-y takes part in business life, the companies’ conception of training also changes. More creative and visually powerful films and training contents which can increase motivation are being prepared. That is, in or der to improve the qualifications of employees through a reorganisation in accordance with this development, the companies should review their plans to be able follow the market, compete with the competitors, increase productivity and profitability, retain and satisfy employees, and carry out technology-supported training. During this process, in order to be able to primarily establish an efficient training system, the necessary assessment and evaluation systems should be established after conducting field analysis and making evaluations accordingly based on the reflections of the analysis results on job processes, objectives determined specific to the company and individual needs, the contents in line with these objectives, and the best methods and techniques to communicate these contents with the participants. By this ways, inadequate training activities which do not meet the needs can be identified and made more efficient.

As a conclusion, today the change which is ubiquitous with a head-spinning pace compels the business organizations to adopt the same pace. The business organizations conscious of the process are aware that this orientation period will be completed by investing on people, acquainting the employees with qualifications, and contributing to their personal development. That is, the business organizations should not refrain from spending on training their employees. It should be kept in mind that all such expenses are an investment in the future, and if this investment is properly planned, it will bring the companies increased customer satisfaction, well-being, quality, prestige, innovation and profit.



NEDEN BİREYSEL GELİŞİM ?WHY PURSUE PERSONAL DEVELOPMENT?

MAKALEARTICLE

Mesaj panolarında bir arkadaşımız soruyor : “Niçin bireysel gelişimimize önem vermeliyiz. Üniversite ve lisans üstü eğitimlerinde zaten kendimizi geliştiriyoruz. Emsallerimizden farklı olmak niye ?”

One of the followers asks on the message board: “Why should we consider our personal development important? We are developing while doing graduate and postgraduate studies. Why to become different from our fellows?”

Dr. Mehmet Cemil ÖZDENEğitmen / Instructor


Aslında “Bireysel Gelişim” başlıklı bir köşede ilk yazının neden bireysel gelişimimize önem vermemiz gerektiği konusunda olması gerekirdi. Arkadaşımıza bize bunu hatırlattığı için teşekkür ederim. Site editörleri ile bireylerin kariyerlerini geliştirmelerinde yararlı olacağını umduğumuz böyle bir köşe oluştururken, adının aynı adlı kitabımdan esinlenerek “Bireysel Kariyer Yönetimi” olmasını düşünüyordum. Daha sonra bireylere sadece iş yaşamlarında değil, tüm yaşamlarında yardımcı olabilecek konularda yazabileceğimi düşünerek köşenin adının “Bireysel Gelişim” olmasının daha uygun olacağını düşündüm.

Peki neden bireysel gelişim? Amacımız ne? Neden gelişeceğiz, nereye gelişeceğiz? Bu konudaki görüşlerime geçmeden önce Westminster manastırının bodrumunda bir Anglikan piskoposunun mezarı üstünde yazılı sözleri aktarmak istiyorum :

“Genç ve hür iken, düşlerim sonsuzken, dünyayı degiştirmek isterdim. Yaşlanıp akıllanınca, dünyanın degişmeyeceğini anladım. Ben de düşlerimi biraz kısıtlayarak sadece memleketimi değiştirmeye karar verdim. Ama o da değişeceğe benzemiyordu. İyice yaşlandığımda, artık son bir gayretle, sadece ailemi, kendime en yakın olanları değiştirmeyi denedim. Ama maalesef bunu kabul ettiremedim. Ve şimdi ölüm döşeğinde yatarken birden farkettim ki, önce yalnız kendimi değiştirseydim, onlara örnek olarak ailemi de değiştirebilirdim. Onlardan alacagim cesaret ve ilhamla, memleketimi daha ileri götürebilirdim. Kim bilir, belki dünyayi bile değiştirebilirdim.”

Gençken hepimizin dünyayı, mevcut düzeni daha iyiye götürmek için bir çok idealimiz olur. Kendisini daha ileri götüremeyen bir kişi, mevcut düzende nasıl bir gelişme sağlayabilir ? Bireyler, toplumun temel taşıdır. Toplumsal gelişim, bireylerden başlar. Biz birey olarak kendimizi geliştirirken aslında toplumsal gelişime de katkıda bulunmuş oluyoruz. Aranızda toplumun gelişmesini, daha ileri yaşam ve düşünce koşullarına geçilmesini istemeyen var mı ? Öyleyse… Daha ne duruyorsunuz, buna en fazla etkide bulunabileceğiniz kendi yaşamınızdan başlayın !…

Üniversite ve lisansünstü eğitimlerinde, yapılan eğitimlerin konusuna uygun olarak “temel nitelikte” bilgiler verilir. Bir keresinde bir panelde bir profesör akademik eğitimle ilgili şu sözleri dile getirmişti: ‘Lisans eğitimlerinde öğrencilerimize doğruları (temel bilgiler) öğretiriz. Yüksek lisans eğitimlerinde ise öğrenciler, o güne kadar öğrendiklerinin aslında o kadar da doğru olmadığını (bilimsel şüphecilik-araştırma) öğrenirler. Doktora öğrencileri ise öğrendiklerinin yanlış olabileceğini (tez-antitez) anlarlar.”

Actually on a column titled “Personal Development”, the first article should have been about why we have to consider our personal development important. Therefore I should be grateful to the dear follower for reminding us that. While establishing with the site editors a column which we hope will help individuals to develop their careers, inspired by my book with the same name, I was thinking to call it “Individual Career Management”. Later, thinking that I would be writing about the issues which could be helpful to the individuals not only with their business lives but also in every aspect of life, I believed that it would be more appropriate for the title of the column to be “Personal Development”.

So, why to pursue personal development? What is our purpose? Why should we develop, towards which direction? Before writing my deliberations about this subject, I would like to mention a text written on the gravestone of an Anglican Bishop at the basement of Westminster Abbey:

“When I was young and free and my imagination had no limits, I dreamed of changing the world. As I grew older and wiser I discovered the world would not change – So I shortened my sights somewhat and decided to change only my country, but it too seemed immovable. As I grew into my twilight years, in one last desperate attempt, I settled for changing only my family, those closest to me, but alas, they would have none of it. And now I realize as I lie on my deathbed, if I had only changed myself first, then by example I might have changed my family. From their inspiration and encouragement I would then have been able to better my country, And who knows, I might have even changed the world.”

While we are young, we all have many ideals to develop the world and the existing order. How could someone who cannot develop itself trigger a change in the existing order? Individuals are the foundation of the society. Social development can start within the individual. While we develop ourselves individually, we are actually contributing to the social development. Is there anyone among you who does not seek for the society to develop, and the prominence of advanced conditions of living and thought? In that case, what are you waiting for, start the change with your own life on which you can be most effective.

During graduate and postgraduate educations, only “core knowledge” is provided in line with the subject of the education given. Once in a panel discussion, a professor expressed the following words about the academic education: “In graduate education, we teach the students the rights (the basics). As for the master degree, the students learn that what they have been taught as the right is not actually the whole truth (scientific scepticism-questioning). And post-graduate students realize that what they have learned might be wrong (thesis-antithesis).”



Üniversitelerde aldığımız eğitimin bireysel gelişimimize çok önemli katkılarda bulunduğu doğrudur. Ancak bu bilgiler, bizim eğitim aldığımız alanda en azından neler olup bittiğini anlamamıza yardım edecek anahtar niteliğinde bilgilerdir. Bu bilgileri iş yaşamına uyarlamak için ise daha detaylı bilgilere ihtiyacımız var. Öncelikle eğitim aldığımız konu ile ilgili çok çeşitli uzmanlık alanları vardır. Dolayısı ile çabalarımızı bu belirli uzmanlık alanlarına yoğunlaştırarak daha detaylı bilgi sahibi olmalıyız. İkincisi ve daha önemlisi bilim hızla ilerliyor ve bilgiler hergeçen gün artıyor. Belirli bir alanda uzmanlaşsanız bile o alandaki yenilikleri ve gelişmeleri takip etmek durumundasınız. Bu da o konuda hergün kendimizi geliştirmemiz gerektiği anlamına geliyor.

Diğer yandan üniversitede verilen bilgiler daha çok o konu ile ilgili teknik bilgilerdir. Belirli bir bir alanda uzmanlaşsanız bile çalışma yaşamında bu bilgileri diğer insanlarla birlikte uygulayacaksınız. Bu noktada sosyal ilişkiler ve çalışma yaşamının dinamikleri ön plana çıkmaktadır. Diğer bir deyimle “yaşam dersleri”ni, üniversitelerde elde edemezsiniz. Bu bilgileri ya yaşayarak (ki oldukça uzun dönemli ve maliyetli bir yöntemdir) ya da bilinçli bir şekilde bu alanlarda kendinizi geliştirerek öğrenebilirsiniz. İşte bireysel gelişim derken, daha çok günlük yaşamda ihtiyaç duyacağımız bilgileri öğrenmeyi ve bu alanlardaki yetkinliklerimizi artırmayı kasdediyoruz.

Bireysel gelişimimize katkıda bulunacak yetkinliklerimizin geliştirilmesi, bize sadece iş yaşamımızda yardımcı olmaz. Örneğin, “etkili iletişim” konusunda bir eğitim aldığınızı ve kendinizi bu konuda geliştirmek istediğinizi varsayalım. Gelişen iletişim becerinizi sadece iş ilişkilerinde mi kullanacaksınız ? Kuşkusuz hayır. Bu yetkinlik iş dışı yaşamınızda da oldukça yararını göreceğiniz ve kullanacağınız bir özelliktir Sorumluluk alma, sağduyu, stresle başa çıkabilme, sürekli öğrenme, sorun bulma ve çözme, karar verme, çatışma yönetimi, zaman yönetimi, ekip çalışması gibi iş dünyasında oldukça geçerli yetkinlikler, sizin özel yaşamınızda da kullanılabilir. Bireysel gelişim, mesleğinizle ilgili daha detaylı ve güncel bilgileri edinmenizin yanında bu tür yetkinliklerinizin geliştirilmesini de kapsar.

Çocukluğumuzdan bu yana önce Anadolu Liseleri, sonra Üniversite sınavları ile kendimizi hep başkaları ile yarışır halde buluruz. Daha sonra bu yarış, iyi bir iş bulma ve nihayet çalıştığımız işte daha iyi bir konuma gelme ile devam eder. Biraz dikkatli düşünelim: Neden hep başkalarıyla yarışıyoruz ? Çünkü sistem bunu gerektiriyor. Peki odak noktamızı başkalarına değil de, kendimize çevirsek ne olur? Yani kendi kendimizle yarışsak, kendimizin bugününden daha iyi olmaya çalışsak… Böyle bir bakış açısı kuşkusuz başkaları ile olan yarışımızda da bize katkıda bulunur, ama daha önemlisi bize hiç kaybolmayacak bir hedef vermesidir. Çünkü başkaları ile olan yarışta kazanabiliriz, ama her zaman bu günümüzden daha iyi olmamız mümkün… Dolayısıyla kendisi ile yarışmak kişiye hiç bir zaman son bulmayacak doğru bir vizyon gösterir. Zaten bireysel gelişimin de amaçladığı başkalarından üstün olmak değil, kendimizin bugünkü halinden daha üstün olmaktır. Bu konuda 87 yaşında yarım bıraktığı üniversite eğitimine devam eden Rose’un Üniversitenin Futbol balosunda yaptığı konuşmayı aktarmak istiyorum:

“Yaşlandığımız için, eğlenmekten, oynamaktan, yaşamaktan vazgeçmeyiz.. Eğlenmek, oynamak ve yaşamaktan vazgeçtiğimiz için yaşlanırız. Genç kalmanın mutlu olmanın ve başarıya ulaşmanın sadece dört sırrı vardır.. Hergün gülmek ve yaşama katacak mizah bulmak.. Bir rüyanız olmalı mutlak.. Rüyalarınızı kaybettiniz mi, ölürsünüz. Etrafımızda dolaşan pek çok kişi aslında ölü ve bundan kendilerinin bile haberi yok.. Yaşlanmakla, büyümek arasında çok büyük bir fark vardır.. Eğer 19 yaşındaysanız ve bir yıl hiçbir şey yapmadan, hiçbir şey üretmeden bir yıl sırtüstü yatarsanız, sadece bir yaş yaşlanır, 20 olursunuz.. Ben 87 yaşındayım ve ben de bir yıl hiçbirşey yapmadan, hiçbir şey üretmeden sırtüstü yatarsam, 88 yaşımda olurum. Herkes bir yılda bir yaş yaşlanır. Bunun için özel bir yetenek ya da bilgiye ihtiyaç yoktur. Oysa bir yaş daha büyümek için, mutlak birşeyler yapmak, üretmek, kendini geliştirecek fırsatları bulmak ve kullanmak gerekir. Asla pişman olmayın.. Biz yaşlılar, genelde yaptıklarımızdan değil, yapmadıklarımızdan pişman oluruz çünkü.. Ölümden korkan insanlar, pişman olanlardır.. Pişman olmaktan korktukları için hiçbir şey yapmayanlardır..”

Sanırım Rose’un bu anlamlı sözleri üzerine bana söyleyecek pek fazla birşey kalmıyor. Yaşlanmak mı ? Büyümek mi ? Karar sizin…

It is a fact that, the education we get at the university contributes to our personal development. However, such knowledge is merely the key to help us to know at least what is going on in our field of proficiency. In order to apply this knowledge onto our business life, we need more an elaborative knowledge. Primarily, there are various fields of expertise under the umbrella of what we are being educated. Hence, we need to become further knowledgeable by concentrating our efforts in this particular field of expertise. Secondly and more importantly, the science is progressing rapidly and the volume of knowledge existing is expanding each day. Even if you become an expert on a specific proficiency, you have to adopt the innovations and developments of that proficiency. And that means, we should be developing ourselves about that field every day.

On the other hand, the knowledge we acquaint with tends to be of technical nature relating to the given proficiency. Given that you are an expert of it, you will be obliged to apply that knowledge at work with other people. At this point, social relationships and dynamics of the business life come into prominence. In other words, you cannot learn the “life lessons” at the university. You can learn it either by living (which is a very long-termed and costly method) or by consciously developing yourselves about these issues. Put this way, by personal development we mean learning what we may need in daily life and developing our competence in these fields.

Improving the competencies which are to contribute to our personal development not only helps us in the business life. For example, suppose that you have been to a training programme about “impressive communication” and you want to develop yourselves in this vein. Will you be using this developing communication skill only in your business relationships? Of course not. Such a competence can be a skill which you will utilize and see the benefit of outside the business life. Competencies commonly recognized in the business world such as taking responsibility, forethought, coping with stress, constant learning, problem finding and solving, decision making, conflict management, time management, teamwork can be effective in your personal lives. Personal development, as well as helping you gain more elaborative and up-to-date knowledge about your proficiency, includes the development of such competencies.

Since our childhood, we are in a non-stop competition beginning with the Anatolian High schools exam and later in the university entrance exams. Later on, this competition continues in finding a good job and being on a better position at work. Let’s thinks a little bit more carefully: why do we always compete with others? Because it is how the system works. So, what would happen if we focus on ourselves rather than others? I mean, let’s compete with ourselves and try to be better than our own present situation… Such a perspective undoubtedly contributes us in our competition with others; however, more importantly it gives us an everlasting goal. Because we may win the competition with others, but it is always possible to be better than our own present situation… Accordingly, competing with oneself gives the individual a never-ending vision. In fact, the aim of personal development is excelling ourselves rather than becoming superior to others. Here, I would like to share the speech of Rose, who decided to continue her graduate education at the age of 87, at the football banquet of her university.

“We do not stop playing because we are old; we grow old because we stop playing. There are only four secrets to staying young, being happy and achieving success. You have to laugh and find humour every day. You’ve got to have a dream. When you lose your dreams, you die. We have so many people walking around who are dead and don’t even know it! There is a huge difference between growing older and growing up. If you are nineteen years old and lie in bed for one full year and don’t do one productive thing, you will turn twenty years old. If I am eighty-seven years old and stay in bed for a year and never do anything I will turn eighty-eight. Anybody can grow older. That doesn’t take any talent or ability. The idea is to grow up by always finding opportunity in change. Have no regrets. The elderly usually don’t have regrets for what we did, but rather for things we did not do. The only people who fear death are those with regrets.”

I believe there is not much left to say for me after Rose’s meaningful words. You will either grow older or grow up, the decision is yours…


MAKALEARTICLE

Koçluk Nedir? Koç Kimdir? Koç Ne Yapar? Nasıl Koç Olunur? Kurumlar ve Bireyler Neden Koçluk Hizmeti alırlar? Sorularının cevaplarını meraklısına kısaca açıklamaya çalıştık.

For those who would like to know, we have tried to answer briefly the questions such as “What is coaching? Who is a coach? What does a coach do? How to become a coach? Why do individuals and organizations seek for coaching services?”

“BİR BEN VAR BENDEN İÇERİ”“THERE IS AN I

WITHIN ME, DEEP, DEEPER, THAN I”

Dilek UÇAYUzman Psikolog & Yönetici Takım KoçuClinical Psychologist & Executive and Team Coach



“Nuh gemisini yapmaya başladığında daha yağmur yağmıyordu.” “It was not raining, when Noah built the ark.”

Yunus Emre 13.yy da; insanın gizli potansiyelinin henüz farkında olunmayanın ortaya çıkarılmasının önemini, kendi içimizde keşfe davetiye çıkarmış. Mevlana ise yine aynı yüzyılda “Dünyada ne varsa onların hepsi senin kendi benliğinde, her istediğini kendi içinde ara çünkü her şey sensin” diyerek yol göstermiş bizlere.

Yaklaşık 9 asır sonra ise, Amerikalılar kişinin kendini sorgulayarak içindeki potansiyeli keşfetme yolculuğunda yoldaşlık yapmayı meslek haline getirdiler. Tüm dünyada yaklaşık 20 yıldır “Coach” unvanına sahip olanlar; yetenekleri, yetkinlikleri, hedefleri olan, çözümleri kendi bilgelikleri ile bulmak isteyenlere ve alışkanlıklarını değiştirmek isteyenlere yoldaşlık hizmeti veriyor.

“Coach” kelimesi nereden geliyor diye araştırdığımızda karşımıza, 17. yüzyılda değerli eşya ve kişi taşıyan tekerlekli araçlar çıkıyor. Değerli birini taşımak “Coach”luk işidir, diyebiliriz bu tanımdan yola çıkarak.

Türkçeye aynı söyleniş biçimi ile aktarıldığı için “Koç” oldu yoldaşlık hizmeti verenlerin unvanı. Spor koçluğundan, yaşam koçluğuna, yönetici koçluğundan, ilişki koçluğuna kadar birçok farklı amaca hizmet ediyor koçluk. Koç meraklı olmayı, araştırmayı, soru sormayı, dinlemeyi ve yoldaşlık ettiği bireylerin keşfettiklerine tanıklık etmeyi seven, ancak alkış beklemeyen bir konumda durmasını bilen kişi olmalı ki gerçekten koçluk yapabilsin.

Koçluk sürecinde ne yapılır?Koçluk seanslarında genel olarak; bireyin ve/veya kurumun; hedefleri, değerleri, inançları, güçlü yönleri, içgüdüsel ihtiyaçları, alışkanlıkları ve stres davranışları gündeme gelir. Birey veya takım ilk önce “Ne istiyorum?” sorusu ile hedefe odaklanır. Sonra “Nasıl ulaşabilirim?” ile ulaşma yöntemleri netleştirilir, “Ulaştığımı nasıl anlarım?” ile başarılı sonuç tanımlanır. “Bu hedefe ulaşmanın benim için önemi nedir?” sorusunun cevabı ise hedefin kişi veya kurum için değerini ortaya çıkartır. Bu soruları doğru zamanlama ile sorduğunuzda düğümler çözülür, aşılamaz görünen zorluklar aşılır ve anlamlı hedeflere ulaşılır.

Bunun için koç müşterisi ile tamamıyla tarafsız ilişki kurar. Birlikte çalıştığı bireyin veya takımın zaten var olan yetkinliklerini geliştirmeyi hedefler ve gizli kalmış potansiyelin açığa çıkmasına destek olur. Koç bu süreci müşterisi ile uyumlu bir dans halinde sürdürebilme becerisine sahip olan kişi olarak birçok farklı yetenek ve yaklaşımı alet çantasında tutar. Ancak yine de en önemli teknik güçlü sorular sormaktır.

Koçluk yaparken farklı ekoller ve çok çeşitli yöntemler uygulanır ve bunların hepsi öğrenilebilir. Ancak koçluğu kitap okuyarak öğrenmek pek mümkün değil. Hatta kendinize ben “profesyonel bir koç”um dediğinizde koç unvanı nereden aldığınız sorgulanır. İster koç unvanı almak isteyin, ister akredite bir koç ile çalışmak isteyin Türkiye’de ve dünyada koçluğun etik ve mesleki standartlarını bilmeniz gerekir.

Koçluk unvanı almak için disiplinli ve uzun süreli eğitim programlarına, sınavlara ve bol bol pratiğe ihtiyaç duyulur. Koçlar 1995’de ICF’i (Uluslar arası Koçluk Federasyonu) kurmuşlar. Bu federasyonun ana amacı profesyonel koçluk sanatını, ilmini ve mesleğini tüm dünyada ilerletmek. Koçluk organizasyonunun küresel lideri olarak ICF, yüksek standartlar koyarak, bağımsız unvanlama sağlayarak ve dünya çapında unvanlı koçlardan oluşan bir ağ kurarak bu amacını gerçekleştiriyor.

In the 13th century, Yunus Emre had invited the people to explore the self within emphasizing the importance of discovering the secret potential of the human being which is yet to be realized. In the same century, Mevlana also had guided us by stating “Whatever exists on earth, they exist in yourself within, seek for anything you want within yourself, because you are in fact everything.”

Approximately nine centuries later, the Americans made a profession out of being a companion to those who are on a journey to discover the inner potential by questioning the self. All over the world for nearly 20 years, those with the title of “Coach” provide companionship services to individuals with skills, competencies, goals and who want to find the solutions via their own wisdom and who are in pursuit of changing their habits.

If the origin of “Coach” is searched, it refers to a kind of wheeled vehicle which is used for carrying valuable goods and people. Based on this definition, it can be said that carrying a valuable person is the job of a “Coach”.

Since it is used in Turkish as the way it is pronounced, those who give companionship services are called as “Koç”. From sports coaching to life coaching, and executive coaching to relationship coaching, coachingserves to many different purposes.A coach should be an inquisitive person who likes exploring, questioning, listening and witnessing everything discovered by the individuals whom s/he provides companionship; however, at the same time a coach shouldnot expect to be flattered in order to become a coach for real.

What does the Coaching Process involve? During coaching sessionsin general, issues such as goals, values, beliefs, strengths, instinctual needs, habits, and stress behaviours of the individual and/or organization come into questions. The individual or the team is focused to the goal by asking “What do I want?”. Later by asking “How do I reach that goal?”, the methods for achieving are determined, and by asking “How do I understand that I did achieved?” the successful result is defined.

The answer to “What is the significance of reaching that goal?” reveals the value of the given goal for the individual or the organization. When these questions are asked with the right timing, any problem can be disentangled; challenges that appear insurmountable can be overcome; and meaningful goals are reached.

Therefore, a coach tends to establish a relationship based on objectiveness. A coach aims to develop the existing competences of the individual and team with which s/he works and assists in uncovering the secret potential. The coach, who has got the ability to carry out this process like a harmonious dance, utilizes many different skills and approaches. Nevertheless, the most important technique involves asking powerful questions.

While coaching various kinds of teachings and methods are applied, and all can be easily learned. But it does not seem possible to learn how to coach by merely reading books. Moreover, if you say “I am a professional coach”, people would question from which organization you get your title. Whether you want to assume a coaching title or to work with a coach, you are required to be familiar with the ethical and professional standards of coaching.

In order to get a coach title, attending to disciplined and long-term education programmes, examinations, and plenty of practicing are required. Coaches established the ICF (International Coaching Federation) in 1995. The core objective of this federation is to develop of art, knowledge and profession of professional coaching. As the global leader of coaching organization, ICF realizes this objective by setting high standards, enabling independent certification and creating a worldwide network of certified coaches.


ICF Türkiye 2005 yılında 3 üye ile kuruldu, 24 Aralık 2009 tarihinde ise Uluslararası Profesyonel Koçluk Derneği ismiyle resmi kimliğine kavuştu. Türkiye’de ICF onaylı koçluk eğitimi veren okullar var. Okullara girmek kolay; zamanınız, enerjiniz ve paranız var ise, bazı okullarda da İngilizce biliyorsanız, derslere katılabilirsiniz. Ancak bu derslere katılmış olmak sizi akredite bir koç haline getirmez.

Bu işi meslek olarak yapmayı planlıyor iseniz koçluk almanız, koçluk seansları yapmanız ve bunları kayda alarak bağlı olduğunuz okula yollamanız gerekiyor. Gerçek hayatta “Koçluk” yapabildiğinizi “Master Koç” veya “Profesyonel Koç” unvanı almış kişilere ispat etmeniz gerekiyor. Koçlukla ilgili makaleler yazmanız, bir Master ya da Profesyonel koça koçluk yapmanız ve bu sözlü sınavda başarılı olmanız gerekiyor. Eğer tüm aşamaları geçerseniz, deneyim süreniz ve sınav başarınıza göre bir unvan alıyorsunuz.

Unvan almanın ilk basamağı Akredite Üye Koç olmak; ACC (Associate Certified Coach). Bu unvan en az 100 saatlik koçluk deneyimi olan ustalaşmış koçlara veriliyor.

İkinci basamak ICF Akredite Profesyonel Koç unvanı; PCC (Professional Certified Coach). En az 750 saatlik koçluk deneyimi olan başarısını kanıtlamış koçlar girdikleri sınavlarda başarılı olurlarsa bu unvanı hak ediyorlar.

Son basamak Akredite Master Koç unvanı; MCC (Master Certified Coach). Bu unvanı 2,500 saatlik koçluk deneyimi olan usta koçlar yine birçok prosedürü yerine getirerek alabiliyorlar.

Neden bu kadar sıkı kontrollere tabi koçluk mesleği derseniz cevap çok basit;Koçluk, hedefleri olan ve mevcut sorunlarına çözüm odaklı yaklaşım arayan bireylerin, takımların ve kurumların mevcut kaynaklarını, potansiyellerini tam kullanıma teşvik etmelidir.

2009 ICF Global Koçluk Müşterisi Araştırması’na göre, profesyonel koçluk hizmetinden yararlanan şirketlerin bu konuda yaptıkları yatırımın yedi katı kendilerine geri dönmüştür. Bireysel koçluk hizmeti alan müşterilerde de bu oran, yatırımın 3.44 katıdır.

2010 ICF Global Tüketici Farkındalık Araştırması’nın sonuçlarına göre, araştırmaya katılanların beşte ikisinden fazlası (% 42.6) koçluk motivasyonları olarak “Bireysel performanslarını ve/veya ekip performanslarını geliştirme” yi göstermiştir. Bunun ardından gelen diğer motivasyon alanları ise“ Profesyonel kariyer fırsatlarını genişletmek ” (% 38.8) ve “iş yönetim stratejilerini geliştirmek” tir (%36.1). Daha kişisel olan diğer motivasyon alanları ise “kendine saygı/ güvenini arttırmak” ve “ iş yaşamı / özel yaşam dengesini kurabilmek”tir.

2011 verilerine (UK’s Chartered Institute of Personnel Management reports) göre İngiltere’de şirketlerin %51’i koçluk yöntemini “Gelişim ve Öğrenme Stratejilerinin Anahtarı” olarak kullanıyor. 2000’den fazla çalışanı olan şirketlerin ise %90’ı Koçluk alıyor.

Siz koçluk hizmeti almayı ne zaman düşüneceksiniz?

“Nuh gemisini yapmaya başladığında daha yağmur yağmıyordu.” Howard Ruff

ICF Turkey was established in 2005 by three members, and on 24th December 2009, became official withUluslararası Profesyonel Koçluk Derneği (InternationalAssociation of Professional Coaching). In Turkey, there are schools which give ICF accredited coaching trainings. Enrolling a school is simple; you can attend to classes if you have got time, energy, money, and for some schools, know English. However, attending to these trainings I not enough to be qualified as a certified coach.

If you are considering to do coaching as a profession, you need to be coached, give coaching sessions, and after registering these, notify the coaching school you are associated with. You are required to prove the individuals who are qualified with “Master Coach” and “Professional Coach” titles that you can coach in real life. Also, you should write articles about coaching, coach a Master or Professional coach and pass this given oral examination. If you manage to pass all these steps, you are granted with a title in accordance with your experience and success at the examination.

Becoming an Associate Certified Coach (ACC) is the first step ofassume a title. This title is granted to the coaches who have become experts after at least 100 hours of coaching experience.

The second step involves the title of ICF Professional Certified Coach (PCC). The individuals with at least 750 hours of coaching experience who have proved their accomplishments are granted this title if they successfully pass the examinations.

The final step is the title of Master Certified Coach (MCC). This title can be achieved by the master coaches with 2,500 hours of coaching experience after fulfilling many procedures.

If asked as a profession why coaching is subject to this much strict controls, the answer is simple:Coaching should be facilitatingthe full use of existing resources and potentials for the individuals, teams and organizations with goals who look for a solution-oriented approach to their problems. According to the 2009 ICF Global Coaching Client Study, companies that use or have used professional coaching for business reasons have seen a median return on investment of seven times their initial investment. Individual clients reported a median return on investment of 3.44 times their investment.

Findings from the 2010 ICF Global Consumer Awareness Study showed that more than two-fifths (42.6 percent) of respondents who had experienced coaching chose “optimize individual and/or team performance” as their motivation for being coached.This reason ranked highest followed by “expand professional career opportunities” at 38.8 percent and “improve business management strategies” at 36.1 percent. Among other more personal motivations, “increase self-esteem/self-confidence” and “manage work/life balance” are presented.

According to the 2011 figures (UK’s Chartered Institute of Personnel Management reports), 51% of companies “consider coaching management as a key part of learning development” and “crucial to their strategy”, and 90% of the companies with more than 2000 employees report that they “utilize Coaching”.

When would you think, you’d take a coaching?

“It was not raining, when Noah built the ark.” Howard Ruff

MAKALEARTICLE

“Bir araya gelebilmek başlangıç, bir arada kalabilmek ilerlemedir. Gerçek başarı ise, birlikte çalışabilmektir.”

Henry Ford

“Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success.”

TAKIM RUHUNU CANLI TUTMAK

KEEPING THE TEAM SPIRIT ALIVE

MAKALEARTICLE

Mehmet BÜYÜKADIGÜZELİnsan Kaynakları UzmanıHuman Resources Specialist


“Birimiz Hepimiz, Hepimiz Birimiz İçin!”“One for All, All for One!”

İş hayatının en önemli unsurlarından biri olan takım anlayışı, kurumlar için önemle üzerinde durulması gerekilen bir konudur. “ Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için ” sloganı ile harekete geçen kurumlar, hedeflerini gerçekleştirme de takımı ön planda tutmaktadırlar.

Ancak takım denildiği zaman belirli bir birimin, birim içerisindeki çalışanları olarak algılamanın yeterli olmaması ile birlikte; o kuruluş içerisinde rol alan reyon görevlisi, kasiyer, güvenlik görevlisi, temizlik görevlisi, müdürler, yönetimin vb. olmasından ve bunların hepsinin “BİR” olmak için bir arada olmasından söz etmekteyim.

Sağlıklı yaşayan bir organizma için; beyin, kalp, akciğer, böbrek ve diğer organlarının herhangi birinin çalışmaması söz konusu olamazsa, kurumların başarıyı yakalaması ve hızla artan rekabet ortamında hedeflerine ulaşması da, kurumsal hedeflere bireysel çalışmalar gerçekleştirerek mümkün olamaz. Bu bireysellikten kurtulma ile takım ruhunun ortaya çıkartılabilmesi için de kurumlar, ekip liderlerine ihtiyaç duymaktadırlar.

İşte bu konuda hem yöneticilerin hem çalışanların dikkat etmesi gereken bazı noktalar bulunmaktadır;

• Takım çalışmasında her şey liderden beklenmemeli, takımda yer alan herkes kendi üzerine düşen ve kendisine verilen sorumluluğu/görevi itina ile yerine getirmelidir. Bireyler kendi çabalarını ortaya çıkarmalı, başkalarının üzerinden kazanmayı düşünmemelidir. Profesyonelliğinin yanı sıra vicdanının da sesi dinlemeli, böylece sorumluluk duygusu ile ruhsal denge birleştirmelidir.

• Beklenen iş sonuçlarına ulaşabilmek için, takım liderlerinin, tüm takım üyelerini sabırla dinlemeleri ve kendilerini ifade edebilmeleri için onlara zaman ayırmaları gerekiyor. Bu durum çalışan bireylerin o takımın önemli birer üyesi olduklarını hissetmelerinin yanında nihai işin üyeler tarafından sahiplenilmesi sonuçlarını da ortaya çıkarmaktadır.

• Kurum misyon ve vizyonunun açık ve net olması, tüm takım üyelerinin görev tanımlarını bilmeleri, bilgili ve tecrübeli bireylerin takımı oluşturması, takım kültürünü meydana getirecektir. Dolayısıyla şirketin hedefleri doğrultusunda görev tanımlarına uygun bir biçimde çalışan takım üyeleri, takım ruhunu zenginleştirecek ve takım üyelerinde pozitif düşüncelerin oluşmasını sağlayacaktır.

• Takım ruhunun canlı tutulması, yeniliklerin takibini gerektirdiği için, “Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir (Heraklitos)“ sözü ile takım için gerekli olan değişimlere daima açık olunmalıdır.

• İyi bir ekip lideri takımının nabzını sürekli olarak gözeterek zaman zaman motivasyonel faaliyetler geliştirmeli ve takımın performansını artırmalıdır.

Tüm bu faktörleri toplamış, konuları çözümlemiş bir takım, takım ruhunu gerçekleştirmiş olacaktır.

Henry Ford’un da dediği gibi “Bir araya gelebilmek başlangıç, bir arada kalabilmek ilerlemedir. Gerçek başarı ise, birlikte çalışabilmektir.”

The team mentality, as one of the most significant elements of the business life, is an important issue on which the companies should focus. Acting in line with the motto of “One for All, All for One!”, the companies give particular importance to teaming in order to realize their objectives.

However, an understanding of team encompassing only the employees of a particular department is not adequate and therefore, it can be said that a team can be formed only when everybody working for the company from store attendants, cashiers, security guards, cleaning staff to store managers and the management come together to be “ONE”.

If a healthy organism is not possible without the healthy working of each of the brain, heart, lungs, kidneys and other organs, the companies cannot achieve success and reach their corporate objectives under rapidly increasing competitive conditions when each employee realizes only their individual goals. In order to avoid individualism within the team and create the team spirit, the companies need for team leaders.

At this point, there are couple of principles to be considered by both managers and employees.

• During team works, the leader should not be expected to shoulder all the responsibilities; each member of the team should fulfil the responsibilities/duties properly. The individuals should try to reveal their own effort instead of planning to batten upon others. As well as applying professionalism, the individuals should refer to their conscious in order to integrate the sense of responsibility with the psychological balance.

• To achieve the expected business results, the team leader should patiently listen to all the members of the team and allocate sufficient time for them to express themselves. When this principles is applied, all of the team members feel as an important participant and embrace the final work which is to be generated.

• A team culture can be constituted when corporate mission and vision are stated clearly; all of the team members know their job definitions; the team consists of knowledgeable and experienced individuals. Accordingly, the team members working in line with their job definitions towards the corporate objectives will facilitate team spirit and positive thinking amongst the rest of the team members.

• Since keeping the team spirit requires adaptation of innovations, the team should be open to change embracing Heraclitus’s famous saying “Nothing endures but change.”

• A good team leader should always observe the condition of team, organize motivational activities from time to time, and increase the team performance.

The spirit will be accomplished when a team realizes all these factors above and after solving all its issues. As Henry Ford perfectly summarizes it “Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success.”



“ARAMIZA HOŞ GELDİNİZ” DİYORUZ…

WE “WELCOME YOU TO ADESE”

Yeni bir çalışan için işe alışma süreci oldukça zordur. Bu süreçte ilk iş günü çok önemlidir ve genellikle stresli geçer. Öğrenilmesi gerekilen birçok şey, tanışılacak yeni iş arkadaşları vardır. İlk gün ne giyilmesi gerektiği, kime nasıl hitap edileceği, neler yapılacağı, kaçta çıkılacağı, iş yeri kuralları, kurum içi diyalog gibi süreçler işe yeni başlayan çalışanda baskı oluşturabilir. Bu aşamada iş yerindeki baskının yok edilip, bu sürecin aidiyeti arttırma sürecine dönüştürülmesi önem kazanmaktadır.

Bu konuda en büyük görev İnsan Kaynakları birimi ile çalışanın ilgili yöneticisine düşmektedir. Geçmişten günümüze gelen değişim incelendiğinde görülecektir ki artık bir kurum için dış müşteriden sonra en önemli faktör iç müşteri memnuniyetidir. Yapılan araştırmalar da gösteriyor ki, yeni çalışan için ilk 90 gün çok önemlidir. Çünkü bu süre içerisinde gösterilen tutum ve davranışlara göre iş yeri algısı oluşmakta ve daha sonra da bu algı kolay kolay değişmemektedir. Bu nedenle kritik kabul edilen bu dönemde işe alınan her çalışan motive edilmeli, kuruma uyumu sağlanmalı ve bağlılığı artırılmalıdır.

İşe alım kriterlerini oldukça önemseyen kurumların çalışma süreçlerini doğru yönetmeleriyle iş çıkışlarında azalma ve personel sadakatinde artma sağlayacaklardır. Özellikle X ve Y kuşağının aktif çalıştığı Z kuşağının ise iş hayatına atılacağı bu yıllarda artık personele kendini özel hissettirme ve şirkette tutundurma faaliyetleri önem kazanmaktadır. Bu faaliyetlerde standardı yakalayan firmalar uzun vadeli, sadık ve en önemlisi verimli çalışana sahip olacaktır. Tüm bunların öneminden hareketle, birçok dünya şirketi çalışanlarına kendini özel hissettirecek projeler geliştirmektedir.

Adese olarak bu bilinçle yürüttüğümüz uyum sürecinin ilk aşamasında, aramıza yeni katılan arkadaşlarımızın, şirkete ve görevlerine daha çabuk uyum sağlaması adına Adese’ye özel tasarlanmış, kurumu ifade eden “Aramıza Hoş Geldiniz” paketini hediye etmekteyiz. Hediye paketi görünümünde olan bu kutuda kurumumuzu anlatan birçok belge ve bilgi yer almaktadır.

Böylece kritik bir dönem olarak kabul edilen ilk iş günlerinde çalışanların, doğru bilgilere ulaşmasını ve kendilerini Adese ailesinin bir üyesi olarak hissetmelerini amaçlamaktayız. Adese Uyum Programı’nı başlatan bu hediye kutusu sonrasında, teorik eğitimler ve pozisyona uygun iş başı eğitimleri organize edilerek, çalışanların gerekli bilgi düzeyine ulaşmaları sağlanmaktadır.

İnsan odaklı çalışmakta ve ailemizin her ferdinin kendini mutlu hissetmesini, huzurlu bir iş ortamında çalışmasını istemekteyiz. Adese olarak tüm süreçlerimizi çalışan memnuniyeti doğrultusunda yürütmeye devam edeceğiz. Ailemize yeni katılan herkese: “Aramıza Hoş geldiniz” diyoruz..

For a new employee to adapt the work usually is a difficult process. Throughout this process, the first day of work of particularly of importance and it generally happens to be a stressful day. From the perspective of a new employee, there is too much to learn and too many new colleagues to meet. Processes such as what to wear for the first day, how to address people, what to do, the time to get off the work, the rules of the work office, and in-house communication may put even more stress on the new employees. At this point, eliminating the stress at work and transforming this process into a process to increase employee engagement becomes critically important.

The most significant responsibility to achieve this is on the HR department and also on the manager of the new employee. By simply observing the change from the past to present, it can be easily stated that for all business organizations, the internal customer satisfaction is the second most important factor after realizing the customer satisfaction. Also, the research shows that, the first 90 days is very important for a new employee because the perceptions about the work place are shaped in accordance with the attitude and behaviours displayed during this period and such perceptions can be hardly improved afterwards. Therefore within this critical period, all the new employees should be motivated, assisted in terms of adapting and increasing their engagement to the company.

When companies which consider recruitment qualifications important manage the work processes properly, the turnover rate is reduced and the employee engagement is increased. Especially under the contemporary conditions in which generations X and Y are already widespread at the workplace and the generation Z is getting ready to be a member of the business life, activities such as helping employees to feel special and engaged to the company gain even more importance. The companies, having achieved a certain standard with regards to these activities, succeed to have in turn a long-term, loyal and most crucially efficient workforce. In relation to the impact of all these, many worldwide companies generate projects to make their employees feel special.

During the first phase of orientation process carried out with such awareness, Adese provides our new employees with a “Welcome to Adese” package that is specially designed for our company to help us communicate with our employees through a different and exciting channel in order to help the new employees adapt both their new jobs and Adese. This gift package includes many documents and information about the company.

By this way, right from the first couple of working days considered to be a critical period, we aim to help our new employees to reach the accurate and up-to-date information about Adese and to feel quickly a part of this company. After giving this welcome package as a start to Adese Orientation Programme, we assist the new employees in reaching the required knowledge level by giving them theoretical and on-the-job trainings in accordance with their positions and responsibilities.

Our philosophy is to work people oriented and we want to ensure that each member of this company is happy and work at a peaceful and relaxed work environment. As Adese, we will continue to shape all our processes in line with our aim to achieve employee satisfaction. So we would like to say “Welcome to Adese” to all our new employees.


KENDİMİZE SORMAMIZ GEREKEN BİR KONU:

LİDER YÖNETİCİLİĞİN NERESİNDEYİZ ?

A QUESTION WE NEED TO ASK OURSELVES:

HOW FAR ARE WE LEADER MANAGERS?

İş ve sosyal hayatımız içerisinde iletişimin her boyutunda hepimize sunulan farklı roller vardır. Bir köşe kapmaca oyunu gibi o anda bulunduğumuz köşeye ait role kolayca bürünüverir, hayatımızın o anını buna göre şekillendiririz.

In the business and social life and on every aspect of communication, there are various roles available to all. As if playing puss-in-the corner, we play the role relating to the corner we hold and shape the moment of our life in accordance with this.



Peki, hiç düşündünüz mü, iş hayatımızda bu rollerden hangilerinde başrolü biz oynuyoruz? Kaçında yönlendirici biz oluyor, kaç kişiyi peşimizden sürükleyebiliyoruz? Yönlendiricisi olduğumuz grupta almış olduğumuz kararların doğruluk oranı ne oluyor?

Söze başlamadan sizinle bir hikâye paylaşmak istiyorum. Bilirsiniz ki yeryüzündeki canlılar arasında çok çalışkanlığı ile tanınan bir hayvandır, karıncalar… Sıcak bir yaz gününde genç bir grup karınca adeta birbirleriyle yarışırcasına yuvalarına yiyecek taşımaktalar… Her bir karınca kendisi için çalıştığından dolayı hem çok yoruluyor hem de buldukları yiyecekleri paylaşmadıkları için aralarında tartışmalar yaşıyorlarmış. Yaşanılan çatışmalardan dolayı artık hiç konuşmaz olmuşlar. İletişim kuramadıklarından dolayı zamanla yuvalarının şekli bozulmuş, hastalıklar artmış ve bazıları yuvalarından göç bile etmiş…

Bir gün aralarından bir tanesi bu durumun onlara zarar getirdiğini fark edip, herkesle düşüncelerini paylaşmış. Onları ikna etmek için daha yüksek sesle düşüncelerini seslendirerek, birlikte hareket etmenin onlara kazandıracağı pozitif etkilerden bahsetmiş. Buldukları bir parça yiyeceği tek kişinin omuzlaması yerine birlikte çok daha kolay taşınabilineceğini göstermiş. Karıncalar birbirlerine yardım etmeye başlayınca taşıma sürecinin daha akıcı geçmesi için yapraklarla tempo tutmaya başlamış. Artık daha çok yiyeceğe ulaşıyor daha çabuk taşıyor ve daha az yoruluyorlarmış. Çünkü onlar birlikte olmayı, birlikte hareket etmeyi öğrenmişler... Kazançları da çok soğuk geçen bir kışa rağmen hayatta kalmak olmuş.

Görüyoruz ki birlikte olmak, birlikte bir şeyler başarmak aslında bu hikâye dışındaki bizlere bağlı. Çoğu zaman olayın akışına kapılıp giden bizleri, daha geniş bakış açısına sahip birileri yönlendirir, güç verir. Hikâyede de belirttiğimiz gibi o karınca, o gruptan biriydi… Zorlayıcı güç kullanmadı… Arkadaşlarını ikna etti ve peşinden sürükledi… Bir fayda ortaya çıkarttı ve bu fayda hepsinin işini kolaylaştırdı…


So, have you ever thought about in which one of these roles of the business life you play the leading role? How many times have you been the leader and how many people have followed you? What is your accuracy rate for the decisions you have made as the leader of the group?

I would like to share a story with you before moving on. As you may all know, the ants are well-known as the most hardworking living creature amongst animals. On a very hot summer day, a group of young ants were carrying food to the nest as if they were racing with each other. Each ant was getting very tired because of working just for itself while also arguing with one another as they were not sharing the food. They eventually stop talking to each other as a result of the conflicts. Since they could not manage to communicate, the nest had lost its shape, the diseases had increased and some of them even had migrated from the nest.

One day, one of the ants finally had realised that this situation was damaging them and shared its thoughts with the rest. Remarking its thoughts in order to persuade its friends, the ant talked about the positive impacts of acting together would bring to them. The ant showed that a piece of food would be carried easily altogether rather than just one ant to shoulder. When the ants began to help each other, they had begun to use the leaves to speed up the tempo for a more effortless food carrying process. Now, while they were able to find more food and carry it more quickly, they were not getting tired. Because they have learned how to be unified and acting together. As a result, they have managed to survive despite a very harsh winter.

Accordingly, it can be stated that being unified and achieving all together depends on us. Someone with a wider perspective leads and empowers us, the individuals who are mostly caught up in the flow of events. As mentioned in the story, the leading ant was one of the members of that group. It did not use any sort of coercive force, instead persuaded and led its friends, enabled a positive result and this facilitated the lives of all.



Lider yöneticilik de işte tam olarak böyledir. Zor zamanlarda kurallara bağlı kalmadan kendiliğinden ortaya çıkar ve içerisinde bulunduğu grupları yönlendirir, yenilikçi bakış açıları ile onları motive eder.

Kurumlar arası ticaretin başladığı ilk yıllarda klasik yönetim-klasik yönetici tarzı popülerdi. Çok uzun yıllar boyunca bu tarzda yönetim devam etti, fakat sektörün içerisinde bulunan bir insan faktörü de hep vardı ve kurumlarda bir rol üstlenen bireyler, beklentilerini-ihtiyaçlarını ifade etmeyi zamanla kendilerinde bir hak olarak gördüler. Hiyerarşi ve otoriteyi savunan, iş süreçlerini bu etmenler ile yürüten yöneticilerini kabullenmekte zorlanan günümüz çalışanları, küreselleşen dünyanın getirilerini yakından takip edip kendilerini de geliştiriyorlar. Kurumların en önemli kaynağı olan insanın güdülenmesi, ancak lider özelliklerine sahip olan yöneticiler ile mümkün oluyor ve yöneticilik görevinin liderlik özellikleri ile bütünleştirilmesi yani “Lider Yöneticilik” kavramının iş süreçlerine yansıması, geleceğe destekleyici adımlarla ilerlemeyi sağlıyor.

Diğer bir taraftan, günümüzdeki lider yöneticilerin bu kadar cazip olmasının nedeni çalışma arkadaşları ile aralarındaki ilişkiden kaynaklanmaktadır. Lider yöneticiler birlikte çalıştığı bireylere serbest sorgulama ortamı; katılımını ve gelişimini desteklediği eğitimler, seminerler, konferanslar gibi gelişme fırsatları; geniş katılımlı ve geliştirici toplantılar, kapıları açık odalar, şirket içi öneri sistemleri gibi iletişim kanalları sunarken; kendilerini değerli hisseden diğer taraf ise lider yöneticinin önermiş olduğu projelerde çok aktif yer alıyor. Kısaca lider yönetici; değişmek ve değiştirmektir. Sözün özü, önemle üzerinde durulan lider yöneticilik; insana, insan olduğu için değer vermek, geleceği öngörmek, o gelecek tablosu içerisinde hep birlikte yer almayı sağlayabilmek ve başarıyı yakalayabilmek için harekete geçmektir.

The leader managers are also exactly like that ant. Under hard times, they spontaneously emerge without obeying the set rules, lead and motivate the group with their innovative perspectives.

When the trade between organizations had first begun, classical management style and classic managers were popular. For many years, this management style continued to prevail; however, human exists within organizations as a determinant, and those who lead a role at companies eventually began to assume as right to express their expectations and needs. Today’s employees hardly accept the supporters of hierarchy and authority and managers who carry out the work processes with this perspective while they develop themselves closely adopting the changes within the globalising world. Motivating employees, the most valuable resource of companies, is possible merely with managers with leadership characteristics and integration of leadership characteristics with the management responsibility, that is reflecting the “leader manager attitude” on work processes, ensures proceeding towards the future by taking supportive steps.

On the other hand, the reason for the leader managers to be this much popular originates from the relationship they establish with their colleagues. While Leader managers provide their co-workers with freedom to question; development opportunities such as training sessions, seminars, conferences they support the participation and development; and communication channels such as development meetings with broad participation, open-door offices, in-house suggestion systems, the ones who consequently feel it selves valuable actively take part in the projects suggested by the leader manager. In short, the leader managers change themselves and their environment.

Briefly, to be a leader manager, which is widely considered important, involves valuing people for just they are human beings, predicting the future, providing unity in that envisioned future, and acting for achieving success.


Bu yazıda, , Baltaş-Baltaş Yönetim, Eğitim ve Danışmanlık kurumunun bilgi ve deneyim birikimini de kullanarak, genellikle kurumlarda başa çıkılması zor görünen, böyle algılandığı için de yöneticilerin mesafeli yaklaştığı bir konuya, “genç kuşakla bir arada çalışmak” konusuna yer verdim.

Genç kuşak ne bekliyor?Kesin olmayan bilgilerimize göre nüfusumuzun %20’sini yeni bir kuşak oluşturuyor. Önümüzdeki yıllarda herhalde 1960-1980 doğumlulardan daha fazla bu kuşak, iş hayatına ağırlığını koyacak.

Gençler, nispeten bağımsız, girişimci, özgür, esnek, olumlu geribildirime daha açık, istekleri yerine getirmeye daha kapalı kişiler olarak tarif ediliyor.

Bu özelliklerin ne kadarı sadece gençlere atfedilmeli? Büyük olasılıkla iş hayatının ilk yıllarında pek çok çalışan da benzer özellikleri göstermişti. Buna karşın yeni kuşağın çok farklı bir yetişme düzeyi olduğunu da biliyoruz: Elektronik ortam.

Yine bu kuşağın temel zorluğu, anne-babasının biricik evladı ve okulun gözde öğrencisi olmakla, bir işyerinde çalışan olmak arasındaki farklılığı kavrayamamış olmasıdır.

In this article, by applying the experience of Baltaş-Baltaş Management, Training and Consulting, I address “working with the young generation”, an issue which tends to be seen as difficult to cope with by the companies and consequently is refrained from by the managers.

What does the young generation seek for?According to our provisional knowledge, 20 per cent of our population is the new generation. It is projected that, during the following years, this particular generation will prevail the business life more than those born between 1960 and 1980. The young are described as somewhat independent, entrepreneur, free, flexible, open to positive feedback, and reluctant to fulfil the requirements.

How many of these characteristics should be attributed to the young? It is very likely that most of the employees had demonstrated similar characteristics in the beginning of their careers. On the other hand, it is evident that the new generation is being raised on a totally different way thanks to the electronic media.

One further problem of this generation is that they hardly comprehend the difference between being an employee of a company with being the one and only child of the parents and being a popular student at school.

MAKALEARTICLE

GENÇ KUŞAKLA BİRLİKTE ÇALIŞMAK

WORKING WITH THE YOUGH GENERATION

Tahsin BİRGEN Eğitmen / Instructor



Genç kuşak, evde bir sorun olduğunda sorununu anne-babası çözer, okulda bir sorunu olduğunda öğretmen ya da okul yönetimi sorunu çözer; kendilerini ilgilendiren hemen her konuda çözümü dışarıdan beklemelerinin sürpriz yanı yok. Tam da bu nedenle iş hayatında gerçekçi olmayan taleplerde bulunmaya ve kendi çözebilecekleri sorunları yöneticinin çözmesini beklemeyi en doğal hakları sayarlar.

Bu kuşak çalışanları sınırlı birikimleriyle iş sorunlarına çözüm üretmek için istekli davranırlar. Kurumun esas görevinin kendilerini eğitmek ve yetiştirmek olduğunu düşünecek kadar da ileri giderler.

Temel çalışma felsefeleri, kurumda kendilerini geliştirecek kadar kalmak ve sonra da uygun bir iş fırsatı bulup bu gelişimi değerlendirmek olarak görülmektedir.

Tabii bu durum tamamen bu kuşağın karakterine de bağlanmamalı, 2001 deki büyük kriz ve onu izleyen yıllarda yapılan orantısız işten çıkarmalar, kuruma gösterilen sadakat anlayışında derin yaralar açtı.

Genç kuşak, işte kişisel ve teknik gelişimlerini tamamlamak, hızla yükselmek ve kısa sürede de emekli olmayı planlamaktadır. Bu beklenti, yöneticilerden beklentilerini artırmaktadır, bu da yöneticilere daha büyük sorumluluklar yükler.

Kıdemli Yöneticilere Pratik ÖnerilerKurumsal yapıya sahip işletmelerde önemli sayılabilecek bir kaynak ayrılarak tamamlanan işe alım sürecinden sonra kuruma kazandırılan genç çalışanı kurumda potansiyelini performansa çevirecek şekilde yönetmek için:

It seems not as a surprise for the young generation to expect others to find a solution for each and every problem relating to themselves as their problems at house are solved by the parents and the problems at school are solved by the teachers of the school management. So exactly for this reason, they assume as a natural right to make unrealistic demands at work and to expect their managers to solve the problems which they can solve.

With their limited experience, employees from this generation seem enthusiastic to find solutions to the business problems. They tend to go too far to the extent which they believe the main responsibility of the company is to train and develop them. Their basic philosophy of work is remaining in the company until developing themselves and then finding a work opportunity to make use of this evolvement. Of course such situation should not be associated to the character of this generation; unbalanced layoffs occurred during the 2001 financial crisis of Turkey and in the following years have greatly damaged the sense of loyalty to the company.

The young generation tends to plan to complete their individual and technical development, rapidly get promotion at work and then retire as soon as possible. Such expectation increases their expectations from managers and this means more responsibility for the managers.

Practical Tips for Senior Managers: In order to be able to transform the potential of a young employee, who is hired for a corporate company following a recruitment process established by allocating a significant amount, into a real performance:


MAKALEARTICLE

1. Genelleyerek değil, özelleştirerek yönetin. Genç çalışanınızı tanımaya özel önem verin, öğle yemeklerini, sosyal ortamları bu amaç için kullanın. Konuşmaktan çok dinlemeye odaklanın.

2. Mentorluk ve koçluk yaparak öğrenmeye olan ihtiyaçlarını giderin. Dinleyin, uygun sorular sorun ve kendi doğrularını bulmaları için zemin hazırlayın.

3. Çalışma saatlerine sıkı sıkıya uymalarını beklemek yerine, verdiğiniz işleri zamanında yapmaları konusunda talepkar olmayı deneyin. Bu konuda sorun yaşayabileceğinizi dikkate alarak işe alma görüşmesi sırasında kurumun beklentilerini açık bir şekilde ortaya koyup anlaşma yoluna gidin.

4. Geribildirim için performans değerlendirme görüşmesini beklemeyin, uygun bulduğunuz hemen her fırsatta olumlu geribildirim verin. Beklediğiniz, yaptıkları işler konusunda düşüncenizi açık ve anlaşılır bir şekilde ifade edin. Konuşmaktan çok dinlemeyi, soru sorarak cevabı buldurmayı prensip haline getirin.

5. Kurumdaki kıdemli çalışanlarla genç çalışanları bir araya getirecek fırsatlar yaratın. Yapabiliyorsanız hangi bilginin kimden ve nasıl alınacağını gösteren elektronik ortamda bir sistem kurun. Kurum içinde mentorluk ve koçluk programı oluşturun, süreci tanımlayın, mentorları ve koçları eğitin ve sonuçları değerlendirin.

6. Bu kuşağın önemli bir özelliği de sabırsız olmalarıdır. İyi eğitimli olabilirler fakat edindikleri bilgiyi iş hayatının gerekleriyle bir araya getirmekte zorluk yaşarlar. Bu nedenle kurum içi düzenli, planlı, tavsamadan sıkı yürütülen oryantasyon programları oluşturun. Yöneticilerin bu programa ayıracakları zamana kayıp zaman gözüyle bakmalarının önüne geçin.

7. Kolay ve hızla öğrenecekleri için iş hayatında ihtiyaç duyacakları konularda sistemli bir şekilde eğitin.

8. İş hayatında davranış, üslup ve kullanılan dil konusunda oryantasyon sırasında eğitin, sürecin uygulanma sorumluluğunu da yöneticilere verin.

9. Çatışma çözme, zor insanlarla birlikte çalışma konusunda eğitin. Zaman içinde kazanacakları deneyimleri de düşünerek eğitimi tekrarlayın.

10. Kurumun değerlerini, iş yapma tarzını, gündelik sorunlarda kurumsal değerlere bağlı kararların nasıl verildiğini uygun olaylarla aktarın. Kıdemli çalışanların kurumsal değerleri nasıl hayata geçirdikleri konusunda deneyimlerini paylaşmalarını sağlayın.

1. Manage the individual not all. Give special importance to familiarizing with the young employees, take advantage of the lunchtime and social occasions. Focus on listening rather than speaking.

2. By mentoring and coaching, meet their needs to learn. Listen, ask appropriate questions and enable them to find their own truths.

3. Instead of expecting them to obey strictly the working hours, try to demand them to finish the jobs within the deadline. Bearing in mind that this would become a problem, clearly express the expectations of the company and negotiate during recruitment interviews.

4. Do not wait for the performance evaluation interview to give feedback, give feedback whenever there is an appropriate opportunity. Clearly express your expectations and thoughts about their performance. Make a principle of listening more than speaking and finding the answers by asking questions.

5. Create opportunities to gather the seniors and young employees of the company. If you can, establish an electronic system showing which information, from whom and how should be gained. Start a mentoring and coaching programme within the company, define the process, train the mentors and coaches and assess the results.

6. One of the prominent characteristics of this generation is that they are impatient. Although well-educated, they usually hardly integrate their knowledge with the requirements of the business life. Therefore, create a systematized and planned orientation programme, and implement meticulously. Prevent the managers to consider sparing time to such programmes a waste of time.

7. As they readily and quickly learn, train systematically about the issues they need at work.

8. Train about the behaviour, attitude and language during the orientation, and give managers the responsibility of implementing the process.

9. Train them about conflict management and dealing with difficult people. Repeat the trainings considering the experience they will gain by time.

10. Though appropriate examples, mention the values and way of doing business of the company, and how decisions are made for daily problems compliant with the corporate values. Encourage senior managers to share their experience about how they realize corporate values.



Perakende sektörünün güçlü temsilcilerinden Adese, “Görevimiz Market” sloganı ile tüm çalışanlarının kurumun sürdürülebilir başarısı için katılım sağlayabileceği yeni bir projeye başlıyor. Katılımcı kurum kültürünü ön plana çıkaran proje, genel merkez ve saha çalışanlarını markette bir araya getirerek şirketin kurumsal performansını daha da güçlendirmeyi amaçlıyor.

Proje hakkında bilgi veren Adese Genel Müdürü; “Çalışanlarımızın bir araya gelerek kaynaştığı, birbirlerini daha iyi tanıyıp anladığı bir çalışma ortamı oluşturulmak ve bu ortamın sürekliliğini sağlanmak için bu projeyi hayata geçiriyoruz. Özellikle sistem geliştiren, ürünleri seçen, müşteriyle iletişim kurduğumuz araçları şekillendiren merkez ekibinin market ortamını tecrübe etmeleri hizmet kalitemizi daha da yukarıya çekmemiz açısından önemli katkı sağlayacaktır. “dedi.

“Görevimiz Market” ile hedeflerinin perakende sektörünün dinamik yapısı içerisinde Adese’yi farklılaştırmak olduğunu belirten Genel Müdürümüz, kurum içerisinde her çalışanın bulunduğu alanda uzmanlaşması, resmin sadece bir kısmının görülmesine neden oluyor. Proje ile Adese çalışanlarına sahada olma fırsatı sağlayarak resmin büyük parçasını görmelerini ve onların geleceğe dair kariyer basamaklarını daha gerçekçi adımlarla çıkmalarını sağlamak istiyoruz. Bu proje kurum için maddi kazanımlardan öte, kurumun ayakta kalmasını sağlayan manevi kazanımlar da sağlayacaktır ve Adese olarak “Görevimiz Market” gibi kurum hedefleri ile çalışan hedeflerini ortak bir paydada toplayacak projeleri hayata geçirmeye devam edeceğiz.” dedi.

As one of the largest retail companies, Adese launches a new project with the motto of “Mission in Store” through which all employees can contribute the sustainable success of the company. Giving priority to the creation of a participatory corporate culture, the main objective of the project is to increase further the corporate performance of Adese by bringing together its employees at the headquarters and the store personnel at the store.

General Manager of Adese stated about the project that “We launch this project in order to create and maintain a workplace which enables all our employees to come together so that they get to know and better understand each other. Especially it will contribute a lot in terms of advancing our service quality to give an opportunity to experience the store environment for the headquarters team, which develops the system; chooses the products; shapes the mediums through which we communicate with our customers”.

Pointing out that their objective is to become different in the dynamic structure of the retail sector through the “Mission in Store” project, General Manager of Adese indicates that “When each employee specializes on one field, they end up seeing only some parts of the big picture. Being able to experience the store is an opportunity for them to see the big picture and to step up to their future career with a more realistic pace and insight. This project will add financially to us but more importantly it will facilitate us morally and ethically in strengthening our corporate culture. Therefore we will continue to adopting such projects which are aimed at integrating the objectives of the company with those of the employees.”

ADESE “GÖREVİMİZ MARKET” DEDİ, MERKEZ İLE

SAHA ÇALIŞANLARINI BİR ARAYA GETİRDİ

ADESE BRINGS ITS HEADQUARTERS AND STORE PERSONNEL BY IMPLEMENTING “MISSION IN STORE” PROJECT

Adese, “Görevimiz Market” sloganıyla saha çalışanları ile merkez ofis çalışanları arasındaki sinerjiyi

kuvvetlendirecek yeni bir projeyi hayata geçiriyor.

Adese, with the motto of “Mission in Store”, aims to strengthen the synergy between its employees at the headquarters and the store personnel by implementing an innovative project.

Uygulamada mağaza personeli ile

genel merkez çalışanlarının işbirliğinin

sağlanması ve iş körlüğünün önüne

geçilmesi açısından önemli bir proje

olduğunu düşünüyorum.

Projenin pozitif etkisi oldu. İşin en

başının mağaza olduğu ve hangi

aşamalardan geçerek merkeze ulaştığını

gördüm.

Müşterilere hizmet vermek ve yeni

arkadaşlar kazanmış olmak beni mutlu

etti.

En çok keyif aldığım an aşure günü

idi. Mağazamızda telaşlı ama tatlı bir

hareketlilik vardı. Böyle zamanlarda

mağaza içi yardımlaşma ön plana

çıkıyor. ..

Hakkı BAŞYAĞCIİnsan Kaynakları Uzman Yardımcısı

Ahmet SEZGİNMuhasebe Görevlisi

Ali HELVACIVeri Giriş Görevlisi

Ali BAŞARIMuhasebe Görevlisi

HABERLER / NEWS


Adese çalışanları yanında çalışan ailelerine de değer veren kurumumuz, kurum içerisinde gerçekleştirilen organizasyonlar ile çalışanların iş hayatının stresinden uzak bir gün geçirmelerini ve aynı zamanda kurum içi iletişime katma değer kazandırılmasını sağlamaktadır.

5-10 Mayıs tarihleri arasında Konya, Ankara, Mersin ve İstanbul’da bulunan Adese çalışanları arasında eş zamanlı olarak düzenlediğimiz Satranç Turnuvasını; Konya, Ankara, Mersin ve İstanbul Satranç Federasyonları’nın desteği ile başarılı bir şekilde tamamladık.

Çalışanların çocuk ve eşlerinin de katılabildiği turnuva kapsamında karşılaşmalar 7-10 yaş, 10-16 yaş ve 16 yaş üzeri olmak üzere 3 farklı yaş grubunda, bay ve bayan olmak üzere iki kategoride düzenlendi. 4 ilde toplam 630 yarışmacının katıldığı turnuvada; 7-10 yaş şampiyonları Şerife Sultan SAK ve Musa EĞİN; 10-16 yaş grubu şampiyonları Nuriye POLAT ve Enes DENİZ; 16 yaş üzeri grubu şampiyonları Rukiye KULAKSIZ ve Halit Selman ÇALKAR oldu. Genel Müdürümüz tarafından, turnuva birincilerine minibook ve notebook ödülleri tören ile kendilerine teslim edildi.

İnsan Kaynakları politikalarımız arasında yer alan bu organizasyon, çalışan ve çalışan yakınları tarafından oldukça büyük bir ilgi ile karşılanmış olup, organizasyon içerinde yer alan bireylerin kendilerini ve çalışma arkadaşlarını daha yakından tanımaları içinde bir paylaşım mekânı olmuştur. İnsana değer veren şirketimiz, “Gelişim ve değişimi, değer arz eden parçaların birleştiği bir bütün olarak sürekli kılacağız” sloganı ışığında gelecek dönemlerde de farklı organizasyonlar ile iletişimi güçlendirme ve çalışanlarını motive etme projelerine devam edecektir.

Our Company values our employees as well as their families; therefore, through such organizations, we aim to enable our employees to spend a day away from the work stress while at the same time seek for the creation of added value for the internal communication.

The chess tournament took place simultaneously in Konya, Ankara, Mersin, and Istanbul between May 5th and 10th, 2012; the organizations were successfully carried out by cooperating with Konya, Ankara, Mersin, and Istanbul Chess Federations.

The spouses and the children of Adese employees were also included in the participations within the context of the tournament and the matches were organized in two different categories for men and women for three different age groups—the first group for 7-10 years old, the second for 10-16 years old, and the final group for +16 years old. 630 players from four cities participated in the tournament. The names of champions for each category and age group are as follows: in the 7-10 age group, Şerife Sultan Sak and Musa Eğin; in the 10-16 age group, Nuriye Polat and Enes Deniz; and in the +16 age group, Rukiye Kulaksız and Halit Selman Çalkar. As well as awards, the winners were presented mini books and notebooks by the General Manager during the ceremony.

The organization carried out in line with our Human Resources policy was greatly appreciated by the employees and their families while providing a communication platform for the people who participated in the organization to get to know each other. In line with the principle of valuing humanity and reflecting on the motto of “We will sustain change and development by becoming a whole in which all the valuable parts can integrate”, Adese will continue to carry out different organizations to strengthen internal communication and increase motivation among its employees.

ADESE SATRANÇ ŞÖLENİNDE ÖDÜLLER

SAHİPLERİNİ BULDU

AWARDS ARE GRANTED TO THE WINNERS AT THE 1ST ADESE CHESS FESTIVAL

Adese ailesini bir araya getirerek iş stresi dışında bir sinerji oluşturma

vizyonu ile İnsan Kaynakları politikaları içerisinde yer alan organizasyonlardan

birisi daha başarı ile tamamlandı.

As one of the organizations included in the Human Resources policy with the vision for the creation of synergy by bringing together Adese to avoid work stress, the festival is successfully put through.

NEWS / HABERLER



İttifak Holding Eğitim Koordinatörlüğü ve Adese İnsan Kaynakları Müdürlüğü olarak birlikte koordine ettiğimiz, Perakende Mağaza Yöneticiliği Sertifika Programını, Temmuz ayı itibariyle tamamlanmış bulunmaktayız. Program öncelikle Adese Mağaza Yöneticilerini kapsamakta olup, 2 grupta 28’er kişi olmak üzere, toplamda 56 katılımcı ile gerçekleştirildi.

Soysal Perakende Okulu eğitimcileri desteğiyle organize edilen sertifika programı; Büyük Ölçekli Mağazalarda Satış ve Hizmet Yönetimi, Perakende Mağaza Yönetimi, Perakendeye Giriş ve Temel Kavramlar, Satışta Görselliğin Gücü, Perakende Matematiği, Müşteri Memnuniyeti ve Kriz Yönetimi eğitimleri olmak üzere altı eğitim başlığından oluşmaktadır. Sertifika programı kapsamında, eğitimlerin sonunda uygulanan sınavlarda başarılı olan yöneticilerimiz sertifika almaya hak kazandı.

Değişimleri yakalayarak gelişim sağlamanın en kritik yolunun, bizlere farklı bakış açıları kazandıran eğitimler ile gerçekleştirilebileceğinin farklında olarak çalışmalarımıza hızlı bir şekilde devam edeceğiz.

Carried out in coordination with İttifak Holding Training Coordinator ship and Adese Human Resources Department, The Retail Store Manager Certification Programme is completed by the end of July, 2012. Primarily consisting of Adese Store Managers, 56 participants attended the programme separated in two different groups (28 individuals for each group).

The certification programme organized with the support of Social Retail School constitutes of six different training topics – Sales and Services Management at Large-Scale Stores, Retail Store Management, Introduction to Retailing and Basic Concepts, The Power of Visual Merchandising, Mathematics for the Retail, and Customer Satisfaction and Crisis Management. Within the Context of certification programme, the manager who successfully passed the exams took place at the end of the trainings were granted their certificates.

Aware of the fact that the critical way forward to adopt changes for development can be realized merely through the trainings which acquaint us with new perspectives, we will continue at full speed organizing training.

PERAKENDE MAĞAZA YÖNETİCİLİĞİ

SERTİFİKA PROGRAMI

RETAIL STORE MANAGER CERTIFICATION PROGRAMME

HABERLER / NEWS


Yaklaşık 20.000 katılımcının ziyaret ettiği, Marmara İnsan Kaynakları birimimizin etkin rol aldığı fuarda 500 adaydan iş ve staj başvuruları alındığı fuar süresince iş ve staj arayan fuar katılımcılarına, şirketimizin kariyer olanakları hakkında bilgilendirmeler yapıldı.

Marmara İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim birimi tarafından dekore edilen ve beğeni toplayan standımızı ziyaret edenlere, Aile Dostu dergisi ve Adese logolu promosyon ürünleri dağıtıldı.

2012 Aralık ayında düzenlenen ‘Konya Ekonomi Ödüllerinde’ en çok istihdam sağlayan firmalar arasında yer alarak ödül alan Adese bu defa da istihdamda farklı bir alanda ödüle layık görüldü. Adese Genel Müdürü Sıtkı Erben; “Adese olarak ‘En Fazla Bayan Çalışan İstihdam Eden Firma’ olarak ödüle layık görüldüğümüz için mutlu ve gururluyuz. Türkiye’de bayan çalışan sayısı için çalışmalar belki çok yeni ama biz yıllardır bu sayıyı artırmak için çaba sarf ediyoruz. Kariyer imkânının her zaman açık olduğu kurumumuzda sadece mavi yakalılar değil beyaz yakalı bayan çalışanlarımız da bulunmaktadır.” dedi. Erben; “Adese olarak en büyük yatırımın insana yapılan yatırım olduğunu düşünüyoruz” diye ifade etti. Perakende sektörünün ulusal oyuncuları arasında yer alan ve sağladığı istihdamla dikkat çeken Adese’nin ödülünü Genel Müdür Sıtkı Erben’e Konya Büyükşehir Belediye Başkanı Tahir Akyürek takdim etti.

During the fair which was visited by approximately 20,000 individuals, Marmara Human Resources team actively participated by receiving job and internship applications from 500 applicants. The job and internship applicant were provided with the information relating to career opportunities can be realized at our company.

The booth designed by the Marmara Human Resources team and Corporate Communication Department received much attention, and Aile Dostu Magazine and other promotional products with Adese Logo were handed out to individuals who visited our booth.

Adese won an award among the companies providing the highest level of employment in “Konya Economy Awards” held on December the 2012. And for this year Adese also deserved an award which is a different field in the employment category. General Manager Sıtkı Erben said that “As Adese, we are proud and happy for being deserved an award for “The Company Employing the Highest Number of Women Employees”. It should be acknowledged that the studies carried out on the number of women employees is very new , however we have been trying to increase the rate of our women employees for many years. Career opportunities are always available for female applicants and we not only have blue collar women employees but also white collar women employees in our workforce. Erben also said that “As Adese, we think that the best possible investments are the ones made on people”. Tahir Akyürek, the Mayor of Konya Metropolitan Municipality presented the award to Sıtkı Erben on behalf of Adese which deserves attention for providing the high levels of employment among the national players of the retail sector.

ADESE MARMARA İNSAN KAYNAKLARI, 2012 DOĞU MARMARA

İSTİHDAM FUARINDAYDI

ADESE “EN FAZLA BAYAN ÇALIŞAN İSTİHDAM EDEN FİRMA” ÖDÜLÜ ALDI

ADESE MARMARA HUMAN RESOURCES TEAM PARTICIPATES AT EAST MARMARA EMPLOYMENT FAIR 2012

ADESE WON THE AWARD FOR “THE COMPANY EMPLOYING THE HIGHEST NUMBER OF WOMEN EMPLOYEES “.

24-25-26 Mayıs 2012 tarihlerinde İzmit Büyükşehir Belediyesi Uluslararası Fuar Alanında düzenlen Doğu Marmara İstihdam Fuarında geçen sene olduğu gibi

bu senede yerimizi aldık.

Perakendenin yükselen değeri Adese, bu yıl ilk defa Konya’da düzenlenen ve sektörün önde gelen firmalarının katıldığı Konya İnsan Kaynakları ve İstihdam fuarında, ‘En

Fazla Bayan Çalışan İstihdam Eden Firma’ olarak ödüle layık görüldü.

As with last year, we participated this year also at the East Marmara Employment Fair 2012 which took place on May 24th, 25th and 26th 2012 at İzmit Metropolitan Municipality International Exhibition Centre.

Adese, the rising star of retail sector, is deserved award for “The Company Employing the Highest Number of Women Employees” among the foremost companies operate in this sector participating in Konya Human Resources and Employment Fair held in Konya for the first time this year .

NEWS / HABERLER



EĞİTİMDE “ADESE COCA-COLA İŞ BİRLİĞİ”

“ADESE AND COCA-COLA CO-OPERATION” IN TRAININGS

Adese kurumu olarak; müşteri beklentilerini karşılamak, müşteri memnuniyetini sağlamak ve hizmet kalitesini arttırmak amacıyla çalışanlarımızın daha bilinçli bir şekilde sorumluluklarını yerine getirmeleri gerektiği inancını taşımakta ve kurum içi eğitim çalışmalarımızı ürün ve hizmet kalitesini arttırıcı şekilde organize etmekteyiz. Bu değer ile; çözüm ortaklarımızdan Coca-Cola ile iş birliği içerisinde 4 bölgede 1200’den fazla çalışan ve yöneticimiz için Mükemmel Hizmet, Beden Dili, İletişim Becerileri ve Yönetim Becerileri adlı eğitim programlarını gerçekleştirdik.

Adese’ nin eğitime vermiş olduğu destekten dolayı, 24 Mayıs 2012 tarihinde, Konya Anemon Otel’ de plaket töreni gerçekleştirildi. Organizasyonda; Coca-Cola Türkiye Eğitim Müdürü Sedat Gülerman tarafından Adese Genel Müdürümüz adına plaket takdimi yapıldı. Tören sırasında, Adese tarafından Coca-Cola Türkiye Eğitim Müdürü Sedat Gülerman’a ve eğitmenler İsmail Emrah Tiftik, Ayhan Okay, Kudret Odabaş ve Murat İzgü’ye teşekkür plaketleri Adese Genel Müdür Yardımcısı tarafından takdim edildi.

As Adese, we believe in that our employees should fulfil their duties and responsibilities in a more conscious way in order to meet the customer expectations, enable customer satisfaction, and increase service quality, and so we organize the in-house training activities in a manner which can increase the product and service quality. In line with this value, we carried out Excellent Service, Body Language, Communication Skills, and Management Skills training programmes in cooperation with Coca-Cola, one of our solution partners, for more than 1200 Adese employees and managers from four different regions.

A plaque ceremony was organized on May 24th, 2012 at Konya Anemon Hotel for the appreciation of the support of Adese on trainings. At the organization, the plaque was presented to Adese General Manager by Sedat Gülerman, Coca-Cola Turkey Training Director. During the ceremony, appreciation plaques were given to Sedat Gülerman, Coca-Cola Turkey Training Director and the educationists, İsmail Emrah Tiftik, Ayhan Okay, Kudret Odabaş, and Murat İzgü by Adese Deputy General Manager.

HABERLER / NEWS


İnsan kaynakları birimi olarak, öncelikle şirketimiz içerisinde çok büyük bir yer edinen X kuşağını ve Y kuşağını anlamaya ve aralarındaki ilişki uyumunu kuvvetlendirmeye yönelik olan “Y Kuşağını Yönetmek; Z Kuşağını Karşılamak” eğitimini organize ettik. Pınar SOĞANCI tarafından, 27.03.2012 – 28.03.2012 – 04.04.2012 – 19.04.2012 tarihlerinde Kulesini Eğitim salonumuzda gerçekleştirilen eğitimimize toplamda 116 yöneticimizin katılımı tamamlanılmış olup, kısa bir süre içerisinde de geriye kalan gruplarımızın tamamlanması planlanmaktadır. Eğitim süreci boyunca kuşakların sınıflandırılması, yer alan kuşakların iş yaşamındaki yerleri ve sahip oldukları özellikleri, onları yönetmek için nelerin yapılması gerekildiği ve ekibin bir parçası olduğumuz bu kuşak ile çalışma rehberi konuları üzerinde durulmuştur.

Günümüzde hızla gerçekleşen değişim ve gelişimler, işletmelerin ayakta kalabilmeleri için yeni trendleri takip etmelerini zorunlu kılmıştır. Eğitim ile sağlanılabilen bu trendlerin takip edilmesi ve kurum içine entegre edilmesi sürecinde, üstlenmiş olduğumuz görevi en verimli şekilde gerçekleştirme gayreti içerisindeyiz. Şirketimizin yükselen değer çıtasına, daha da hız kazandırmak hedefi ile eğitim faaliyetlerimize hiç ara vermeden devam edeceğiz.

As Human Resources Department, we organized the “Managing Gen-Y and Welcoming Gen-Z” trainings directed to become familiar with Gen-Y and Gen-X which constitutes the majority of our employees, and to strengthen the relationship between the two. To the trainings given by Pınar SOĞANCI, on March 27th and 28th, 2012, and on April 4th and 19th, 2012, at KuleSini Training Rooms, 116 of Adese managers participated and the trainings for the rest of our managers are planned to be given subsequently. During the trainings, subjects such as categorization of the generations, the significance of these generations in business life, their characteristics, the things should be done to manage them, and the guide for how to work with these generations were discussed.

The changes and developments rapidly occurring currently necessitate the companies to adopt new trends in order to survive. During the processes of adopting these trends which can be realized only via trainings, and integration among the company, we endeavour to accomplish our responsibility in the most efficient manner possible. We will continue our training activities without a break in order to accelerate more the advancing value of our company.

YEPYENİ BİR ADIM: “Y KUŞAĞINI YÖNETMEK; Z KUŞAĞINI KARŞILAMAK”

EĞİTİMİ

A NEW STEP FORWARD: “MANAGING GEN-Y AND WELCOMING GEN-Z” TRAININGS

NEWS / HABERLER



Hızla değişen sektörümüz içerisinde, sürekli yenilenerek ve daima gelişerek, istikrarlı büyümemizi devam ettirmekteyiz. 2012 yılı Eğitim Programı çerçevesinde yepyeni bir eğitim başlığı olarak, yönetici kadromuza yönelik başlattığımız “Performans Görüşme Teknikleri Eğitimleri” devam ediyor.

“Performans Görüşmesi” uygulamaları; şirketin ve çalışanın daha ileri gitmesi ve yüksek performans göstererek şirketi rekabet üstü tutmasını sağlamaktadır. Çoğu zaman da hem ast hem de üst için oldukça zorlu bir maratondur. Doğru zamanda doğru yöntemler ile uygulandığında, ekibe dâhil olan çalışanların gelişimini ve dönüşümünü destekleyen bir sistemdir. Bunun öneminden hareket ile Fikret DİŞBUDAK tarafından iç kaynaklı bir eğitim olarak organize edilen “Performans Görüşme Teknikleri” eğitimimizde; insan kaynakları yönetimi, performansın ne olduğu, neden performansı değerlendirmesi yapıldığı, ölçmenin önemi ve performans değerlendirme türleri üzerinde bilgi paylaşımında bulunulmuştur. Bunun yanı sıra, eğitimin ikinci bölümünde çeşitli uygulamalar yapılıp, eğitimin çalışma hayatımızda daha kalıcı olması amaçlanmıştır.

We maintain our stable growth by constantly renewing and developing the company in this rapidly changing sector. As one of the brand new training topics in line with the 2012 Trainings Programme, “Techniques for Performance Interviews” trainings directed towards our managerial team continues.

“Performance Interviews” activities enable the companies and employees to gain competitive advantages by advancing and demonstrating high performance. However, it is generally a very challenging marathon for both the manager and the employee. When the right methods are applied at the right time, it becomes a system which supports the development and transformation of the employees who are included in the team.

In accordance with its significance, during internally sourced “Techniques for Performance Interviews” trainings given by Fikret DİŞBUDAK, information on human resources management, definition of performance, reasons for carrying out performance evaluation, importance of assessment, and types of performance evaluation are given. In addition to this, for making the training more applicable, various cases are practiced at the second part of trainings.

PERFORMANS GÖRÜŞME

TEKNİKLERİ EĞİTİMİ

“ TECHNIQUES FOR PERFORMANCE INTERVIEWS” TRAINING

HABERLER / NEWS


PERANKENDE LOJİSTİĞİ EĞİTİMİ

YÖNETİCİLERİMİZ “PROBLEM ÇÖZME VE

KARAR ALMA TEKNİKLERİ” EĞİTİMİNDEYDİ

“PROBLEM SOLVING AND DECISION MAKING TECHNIQUES” TRAINING FOR ADESE MANAGERS

“RETAIL LOGISTICS” TRAINING

Kurumumuz, her birimine özel eğitim programlarının organize edilmesi için gerekli çalışmaları politikalar çerçevesinde yürütmektedir. Perakendecilik içerisinde önemli bir yere sahip olan Lojistik birimi için ise; 07-08.05.2012 tarihlerinde, Metin Çavuşlar tarafından lojistik ekibimize ‘Perakende Lojistiği Eğitimi’ organize edilmiştir.

Bugün perakende sektörüne lojistik hizmetler açısından makro düzeyde bakıldığında, ürünlerin ve bilginin hızlı ve sıklıkla değiştiği ve hareket ettiği görülmektedir. Bu nedenle müşterinin ve perakende sektörünün vereceği en küçük olumlu veya olumsuz tepkilere bile lojistik hizmetler açısından anında reaksiyon gösterilmesi gerekilmektedir. Firma veya işletme içi lojistik birimler ve departmanlar açısından ise değişime açık, esnek ve her aşamada proaktif hareket etmeyi gerektiren bir lojistik organizasyon ve hizmet yönetimini gerekli kılmaktadır ve perakende sektöründe yer alan birçok firma, pazarda tutunabilmek için, perakende lojistik hizmetlerini kendi bünyelerinde yer alan yeteneklerle yürütmeye çalışmaktadır. Bu eğitim ile de lojistik ekibimizi rekabet avantajı yaratabilecekleri bilgiler ile geliştirmek için, küreselleşme sürecinde ürün çeşitliliğinin artması ve ürün yaşam döngüsünün kısalması ile beraber, tam zamanlı sevkiyat, izlenebilirlik, emniyet, toplam görünürlük, dağıtım merkezi, depo ve mağazalar arasındaki transferler ile satış noktaları gibi hususlar ele alınmıştır.

Günlük yaşantımızda bazı problemler kolayca tanımlana bildiği halde kaygıya neden olan birçok problemi tanımlayabilmek kolay olmayabilir. Durumun belirsiz olması kaygılı olma olasılığını artırır. Belirsizlik ise kaygılı durum üzerindeki kontrolümüzü azaltır ve kaygının daha da yoğun olarak yaşanmasına sebep olur. Bu sebeple işletmesel problemlerin çözümündeki en önemli adım problemin saptanmasıdır. Problemin saptanmasında asıl önemli olan hedefte problemin bazı yönlerini somut hale getirerek problem üzerinde çalışma yapmanın kolaylaştırılmasıdır.

Bu konuların öneminden hareketle, 25-26 Nisan 2012 tarihlerinde yöneticilerimize “Problem Çözme ve Karar Alma Teknikleri” konulu eğitim organize edilmiştir. Dr. Tahsin Birgen tarafından, karar verme ve sorun çözme süreçlerindeki işlem ve eylemler tanıtıp örneklenerek, örnekler konularda karar alma ve sorun çözme süreçleri işlenmiştir. Bu anlamda katılımcıların sorunları kendi güçleri temelinde çözebilme becerilerini geliştirmek ve böylece özel ve iş yaşamlarındaki kararlarının ve sorunlara karşı tavırlarının etkinliğinin artırılması hedeflenmiştir.

Compliant with the policies, our company conducts the required activities in order to organize training programmes specific to each department. As for the Logistics department which has an important position within retailing activities, “Retail Logistics” training was given to our Logistics team by Metin Çavuşlar on May 7th and 8th, 2012.

Looking from a macro level at the current retail sector in terms of the logistics services, it is observed that the products and information rapidly and frequently change and move. Therefore it is required in terms of logistics services to show reaction simultaneously to the smallest positive or negative reactions by the customers and the retail sector in general. In terms of the company or in-house logistic departments and units, this necessitates an open-to-change and flexible logistics organization and service management which utilize proactive operations at every phase; and many companies within the retail sector prefer to carry out retail logistics services through their own talented employees in order to survive in the market. In order to develop our logistics team with the information through which they can create competitive advantages for the company, this training covered the issues such as the increases in the product diversity, the shortening of product lifecycle, full-time shipment, traceability, safety, total asset visibility, the transfers between distribution centres, warehouses and stores, and points of sale.

In our daily life, some problems can be identified easily while it can still be hard to identify many problems which cause anxiety. If there is uncertainty, the possibility of being anxious may increase. Uncertainty reduces our control ability over the worrisome situation and causes the anxiety to be felt more intensely. Therefore, the problem identification is the most crucial step forward finding a solution for the problems relating to the business operations. In problem identification, it is particularly important to facilitate working on the target problem by clarifying some of its aspects.

Acknowledging the importance of these issues, “Problem solving and Decision Making Techniques” training was organized for our managers on April 25th and 26th, 2012. During the training, Dr. Tahsin Birgen introduced and exemplified the activities and actions take place as a part of the processes of decision making and problem solving while decision making and problem solving processes were covered through case studies. In this respect the training was aimed both to develop the ability of the participants to solve the problems applying their own efforts and consequently to increase the performance of their decisions and reactions against problems relating to personal and business life.

NEWS / HABERLER



VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ EĞİTİMİ

“İŞ ANALİZLERİ, NORM KADRO VE İK PLANLAMA” EĞİTİMİ

İttifak holding ve grup şirketlerden oluşan katılımcılarla 15-16-17 Haziran tarihlerinde “İş Analizleri, Norm Kadro

ve İK Planlama” eğitimi gerçekleştirildi. “Work Analysis, Optimum Permanent Staffing and HR Planning” training was organized with the participation of the employees of İttifak Holding and its subsidiary companies on June 15th, 16th, and 17th, 2012.

“WORK ANALYSIS, OPTIMUM PERMANENT STAFFING and HR PLANNING” TRAINING

“PRODUCTIVITY INCREASING TECHNIQUES” TRAINING

Günümüz ekonomi şartlarında başarılı kurumlar, rekabetçi fırsatları yakalamayı ve sürdürmeyi hedeflemektedir. Değişen sektör koşullarına göre kurumsal süreçlerin iyileştirilmesi ve verimli hale getirilmesi, şirket hedefleri arasında öncelikli olarak yer almaktadır.

Bu kapsamda İttifak Holding Eğitim Koordinatörlüğü ve Adese İnsan Kaynakları Müdürlüğü’ nün 06 - 07 Haziran tarihlerinde “Verimlilik Artırma Teknikleri” başlığı altında birlikte koordine ettikleri eğitime, İttifak Holding grup şirketlerinden katılım sağlanmıştır. Eğitimci Nevzat Alpay’ın sunumu ile gerçekleştirilen eğitimde katılımcılara, iş süreçlerinin iyileştirilerek verimliliğin arttırılabilmesi için sistematikler ve teknikler hakkında bilgilendirmelerde bulunulmuştur. Bunun yanı sıra bu eğitim ile kurumsal hedefler kapsamında iş süreçlerinden özgün, verimli ve etkin sonuçlar elde etmek için kullanılabilecek metot ve yöntemlerin aktarılması amaçlanmaktadır.

Küreselleşen dünyamızda rekabetçi üstünlüğü sağlayabilmek için örgütler; minimum maliyetler ile maksimum verimi sağlamayı kalitenin iyileştirilmesi, verimliliğin artırılması ve maliyetlerin düşürülmesi yönünde harmanlayarak çabalarını artırmışlardır. Önemle üzerinde durulan norm kadro çalışmaları; insan kaynağının kurum ihtiyacı için hem nitelik hem de nicelik olarak doğru bir şekilde belirlenmesi, doğru pozisyonlara doğru personelin gerekli ölçüde istihdam edilmesi ve örgüt hedefleri ile ihtiyaçları doğrultusunda personelin geliştirilmesi faaliyetlerini kapsar. İnsan kaynakları planlaması ile iç içe olan norm kadro çalışmalarının yanında iş analizlerine ve görev tanımlarına dayanarak yapılan çalışmalarda bütünleştirici olarak katma değer sağlamaktadır.

M. Cemil ÖZDEN’in sunumu ile gerçekleşen eğitimde İK planlaması, iş analizleri, norm kadro ve personel ihtiyacının belirlenmesi konularında bilgilendirmeler yapılmıştır. İK planlamasının organizasyonlar için önemini; iş, iş yükü ve süreç analizlerinin temelleri; işletme norm kadrolarının oluşturulması; İK planlaması için gerekli analizlerin tesbit edilerek uygulanması; organizasyonun bugünkü ve gelecekteki personel ihtiyaçların belirlenmesi konuları eğitimin ana hedefleri olmuştur.

In line with the globalization of world, the business organizations, by improving the quality, increasing the efficiency and reducing the costs, have increased the effort put on realizing maximum efficiency with minimum costs in order to create competitive advantages. The optimum permanent staffing activities, which are considered highly important, encompass all the operations carried out to determine properly the optimum number of human resource needed by the company in terms of both quality and quantity; to recruit the right individual for the right position at the extent it is required; and to develop the employees in line with the objectives and requirements of the company. In addition to optimum permanent staffing activities hand in hand with human resources planning, operations performed based on work analysis and job definitions produces added value in a holistic manner.

The training given by M. Cemil ÖZDEN gave information about the issues such as HR planning, work analysis, optimum permanent staffing, and determining the number of employees needed. The main objectives of the training were: the importance of HR planning for business organization; the basis of work and work load analysis; determining the optimum permanent staff for the business organization; identifying and carrying out the required analysis for HR planning; and determining the number of employees needed and to be needed by the business organization.

Under the current economic conditions, successful companies aim to create and sustain competitive opportunities. Hence, to improve and make more efficient the corporate processes in line with the changing conditions of the sector becomes one of the prioritized corporate objectives

In this context, “Productivity Increasing Techniques” training was organized for the employees of Ittifak Holding subsidiary companies in cooperation of Ittifak Holding Training Coordinator ship and Adese Human Resources Department on June 6th and 7th, 2012. During the trainings held by educationist Nevzat Alpay, the participants were acquainted with the knowledge relating to the systems and techniques to increase productivity by improving the work processes. In addition to this, it was aimed to discuss the methods and techniques to be utilized in line with corporate objectives in order to achieve specific, effective and efficient results from the work processes.

HABERLER / NEWS


Uluslararası bir bankanın İnsan Kaynakları Müdürlüğü pozisyonuyla tamamladığı 18 yıllık kariyerini, uzun süredir profesyonel koç ve mobbing uzmanı olarak sürdüren Çağlar Çabuk, bu kitabında Koçluk ve zaman kavramlarını irdeliyor. Kitabın diğer koçluk ile ilgili kitaplardan farkı İ.K. kökenli biri tarafından yazılması ve oldukça sade ve samimi bir anlatım diline sahip olması.

“İnsan insan muhtaçtır. Mutluluklar paylaştıkça çoğalır, dertler paylaştıkça azalır. Ne mutlu ikisini de paylaşana” diyor yazar kitabının önsözünde. Kitapta koçluk uygulamaları ile ilgili çok sayıda diyalog örneği de bulunuyor. Koçluk üzerine soru işaretlerine bu kitapla cevaplar bulunabilir.

Mehmet Erkan, kitaba öykücülüğünü de katarak mülakatı mülakatçı açısından değerlendirmiş. Yazar, iki bini aşkın görüşme içinden yaşadığı deneyimleri mizahi yanlarını gözden kaçırmadan öyküleştirirken, öykünün sonuna bir mülakatta yapılması ve yapılmaması gerekenleri de not almış. Hem mülakata katılacaklarca hem de mülakatı yapan İ.K. cılar tarafından okunması gereken bir kitap.

Working as a professional coach and mobbing expert for a long time, Çağlar Çubuk, who has got an 18 years of career finalized as the Human Resources Manager of an international bank, probes the notions of coaching and time in this book. The difference of the book from other books relating to coaching is that it is written by someone who know HR and with a very clear and sincere language.

In the preface, the author states “Human needs human. Happiness never decreases by being shared but sadness decreases by being shared. How happy those who can share both.” There are many examples of conversations about coaching applications. Answers to questions on coaching are in this book.

Adding his storytelling skills into the book, Mehmet Erkan assesses the interviews by looking at from the perspective of the interviewer. The author, while making a story out of his experiences from more than 2000 interviews without missing the humour aspect, lists the to-dos and not-to-dos during an interview at the end of each story. The book is a must have for both HR interviewers and those who will be in an interview.

Koçluk ve 4. Boyut

Mülakat Anıları

Coaching and the 4th Dimension

Memories from the Interviews

BOOKS / KİTAPLAR



Özel bir operasyon timi, şehir dışındaki mahallelerden birinde aranan bir uyuşturucu tüccarının gizlendiği istihbaratını alır ve adamı yakalamak için oturduğunu binaya baskın düzenlerler. Fakat atladıkları nokta bu apartmanın her katı farklı suçlularla hüküm giymiş onlarca katil, hırsız ve çeteyle doludur. Baskın yapılacağı haberini alınmasıyla hepsi birden örgütlenir ve binanın çıkışları kilitlenir. Operasyon timindeki polisler tuzağa düşürülür ve büyük kısmı acımasızca öldürülür. Birkaç polis canlarını kurtarmayı başarır ama hayatta kalmak için 30 katlı ve her katı tehlike dolu binanın en tepesine tırmanmak zorundadırlar. Aksiyon içeren filmin senaristliğini ve yönetmenliğini Gareth

Evans üstleniyor.

Apayrı dünyalara sahip milyoner Edward ile araba tamircisi Carter’ın yolları, kanser hastalığı sebebiyle bir hastane odasını paylaşmalarıyla kesişir ve sadece iki ortak noktaları olduğunu keşfederler: Hayatlarının kalan kısmını yapmak istedikleri her şeyi yaparak geçirme arzusu ve

kendileriyle barışma ihtiyacı.

Hayatları boyunca yapmak istedikleri her şeyin bir listesini yapıp hastaneyi terk eden iki arkadaş, birlikte araba seyahatine çıkarlar ve bu süreçte dost olup, hayatı dolu dolu, hoşgörü ve mizahla

yaşamayı öğrenirler.

A SWAT team finds out that a wanted drug retailer mobster is hiding in the suburbs and launches a raid to the tenement he resides in. however, each floor of this building is full of tens of criminals, thieves and gangs convicted of various crimes. As they are informed about the raid, these criminals become organize and the exits of the building are locked. So, most of the policeman becomes trapped in a tenement run by a ruthless mobster and get killed by his army of killers and thugs. Only a few of the policemen manage to survive but in order to remain alive, they have to reach the top of this 30 storey building of which each floor is full of dangers. Director Gareth Evans

(Merantau) and rising martial arts star Iko Uwais reunite in this adrenaline-fuelled action film.

Corporate billionaire Edward Cole and working class mechanic Carter Chambers have nothing in common except for their terminal illnesses. While sharing a hospital room together, they realise that they have only two things in common: the wish to achieve everything they want to do and

the need to reconcile with their inner selves.

So they decide to leave it and do all the things they have ever wanted to do before they die according to their bucket list. In the process, both of them heal each other, become unlikely

friends, and ultimately find joy in life.

Baskın

Şimdi ya da Asla

The Raid: Redemption

The Bucket List

FİLMLER / FILMS

adese ik dergi

Documents