administração de projetos planejamento - riscos - aula 14
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Administração de Projetos Planejamento - Riscos - Aula 14TRANSCRIPT
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aqW2 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento dos Riscos
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Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto.
Planejar Gerenciamento dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejar Respostas para Riscos
Controlar e Monitorar Riscos
Identificar Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.
Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos
objetivos do projeto.
Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.
Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto.
Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças dos riscos.
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É um evento incerto que, em caso de
ocorrência, pode trazer um resultado
positivo ou negativo aos objetivos de
um projeto, ou seja, pode ser uma
oportunidade ou uma ameaça.
Com relação a risco, busca-se
maximizar oportunidades e minimizar
ameaças.
O que é Risco?
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
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Risco x Incerteza
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
▸ Coisas que você sabe (Known). ▸ Coisas que você sabe que não sabe (Known Unknown). ▸ Coisas que você não sabe que não sabe (Unknown Unknown).
“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.
Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei.
Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que
vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho
nem por onde começar!” Einstein
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Fontes de Riscos
Identificar Riscos
% CAUSA $ EFEITO RISCO ( % x $)
SWOT
Premissas
Restrições
Stakeholders
EAP
EAR
Outras Áreas
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O que pode ser um Risco
Identificar Riscos
Como resultado de <condição existente>, pode
ocorrer <o evento incerto - causa> o que poderá
causar <efeito nos objetivos - prazo, custo,
qualidade, escopo etc.>.
Fato
Gerador
Evento Incerto -Causa Efeito
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A empresa necessita implantar um sistema de informações e
comunicações em as suas filiais, inclusive nos lugares onde
algumas linhas de telecomunicações ainda não estão adequadas.
Caso as adequações nas conexões não forem concluídas a
tempo, não será possível instalar o sistema nestas localidades.
Exemplo
Identificar Riscos
Fato
Gerador
Evento Incerto -
Causa Efeito
Como consequência de algumas linhas de telecomunicações
ainda não estarem prontas, pode ocorrer atraso nessas
adequações, de forma que não sejam concluídas a tempo, o
que impossibilitará a conclusão do projeto.
Qual é o...?
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Riscos
Logística
Interna
Externa
Financeiros
Mercado
Orçamento
Técnicos
Tecnologia
Engenharia
Gerência
Estimativas
Controle
Estrutura Analítica de Riscos
Riscos Identificados
Analisar
Lista
Grupar por Afinidade
Nomear Categorias
Criar EAR
Fontes de Risco
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Estrutura Analítica de Riscos
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Estrutura Analítica de Riscos
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Estrutura Analítica de Riscos
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Abordagens
Qualitativa Quantitativa
Difícil de obter consenso, pouca
precisão, fácil de entender, permite
uma filtragem inicial
Direta, difícil de precisar, requer
mais tempo, mais valiosa
para a tomada de decisão
Alto, Médio, Baixo 10%, R$100.000,00
Análise dos Riscos
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Análise dos Riscos
Poderia ser usada uma Escala relativa representando os valores das
Probabilidades desde “muito improvável” até “quase certeza”.
Também é possível usar probabilidades numéricas atribuídas em uma escala
geral (por exemplo: 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9).
A escala de impacto reflete a importância do impacto, negativa para ameaças
ou positiva para oportunidades, em cada objetivo do projeto se ocorrer um
risco.
As escalas de impacto são específicas do objetivo potencialmente afetado, do
Tipo e tamanho do projeto, da situação financeira e estratégias da
organização e da sensibilidade da organização a impactos específicos.
As escalas relativas de impacto são descritores classificados de forma
simples, como “muito baixo”, “baixo”, “moderado”, “alto” e “muito alto”, refletindo
impactos cada vez maiores conforme definido pela organização.
Alternativamente, as escalas numéricas atribuem valores a esses impactos.
Definições de probabilidade e impacto
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E = P x I
Análise Qualitativa dos Riscos
Estimativa da Probabilidade e do Impacto
Probabilidade
Impacto
Impacto Total (I) = Impacto nos custos (Ic) + Impacto no prazo (Ip).
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Análise Qualitativa dos Riscos
Estimativa da Probabilidade e do Impacto
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Análise Qualitativa dos Riscos
Estimativa da Probabilidade e do Impacto
Para os riscos classificados :
Alto - Deverão ser estabelecidas ações para
respostas aos mesmos e registrados;
Médio - Poderão ser incluídos na lista de riscos
prioritários através de uma avaliação
complementar;
Baixo - Deverão somente ser registrados e
observados durante o processo de Monitoramento
e Controle de riscos.
Qual é o nível de urgência?
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Assim, para realizar a análise quantitativa, os impactos que forem
classificados como “Alto”, e aqueles indicados pela Gerência de
Administração Contratual & Riscos, passarão por uma análise
quantitativa.
Tipos
Análise Quantitativa dos Riscos
Valor Esperado
Simulação de Monte Carlo
Árvore de Decisão
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Valor Esperado do Risco
Valor Esperado do Projeto
Valor Esperado = Probabilidade x Impacto
Valor Esperado = Valor Base + ∑ VE Ameaças + ∑ VE Oportunidades
Valor Esperado
Análise Quantitativa dos Riscos
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Valor Esperado Valor Base do Projeto = R$ 3.000.000,00
Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado
Fornecedores entram em greve
durante o projeto 50% $500.000 $250.000 (+)
Protótipo funciona no 1º teste 20% $200.000 $40.000 (-)
Inundações em março 90% $5.000 $4.500 (+)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500 (+)
Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00
Valor Esperado - Exemplo
Análise Quantitativa dos Riscos
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Valor Esperado
Valor Base = 100.000,00
Risco % Impacto Valor Esperado Valor Esperado do Projeto
Ameaça 1 20 % 40.000,00 8.000,00 Foco em Custo
VE= 100.000 +13.000 – 11.000
VE = 102.000,00
Foco em Resultado VE= 100.000 - 13.000 + 11.000
VE = 98.000,00
Ameaça 2 10 % 50.000,00 5.000,00
Oportunidade 1 15 % 60.000,00 9.000,00
Oportunidade 2 10 % 20.000,00 2.000,00
Foco em Custos
Ameaças (+)
Oportunidades (-)
Foco em Resultados
Ameaças (-)
Oportunidades (+)
Ameaças aumentam custos
Oportunidades diminuem custos
Ameaças diminuem o lucro
Oportunidades aumentam o lucro
Valor Esperado
Análise Quantitativa dos Riscos
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Valor Esperado
Pior Caso
Ameaças (100%) / Oportunidades (0%)
Melhor Caso
Ameaças (0%) / Oportunidades (100%)
Foco em Custos
Foco em Resultados
$ 100.000
Valor Base
$ 102.000
Valor Esperado
$100.000 + $90.000
$190.000
Pior Caso
$100.000 – $80.000
$ 20.000
Melhor Caso
$ 98.000
Valor Esperado
$ 100.000
Valor Base
$100.00 + $80.000
$ 180.000
Melhor Caso
$100.000 - $90.000
$ 10.000
Pior Caso
Valor Esperado
Análise Quantitativa dos Riscos
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É uma análise computadorizada que “executa” o projeto várias vezes
para fornecer uma distribuição probabilística dos resultados calculados,
possibilitando a análise de vários possíveis cenários.
Pode ser usada para custo ou duração de projetos
Requer um software especializado para conduzir a simulação
Independe do tamanho do projeto
Ajuda a analisar incertezas associados a modelos desenvolvidos no
Excel, MS-Project ou Primavera
@Risk - http://www.palisade-br.com
Cristal Ball - http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/
PertMaster – http://www.oracle.com/us/products/applications/042371.htm
Simulação de Monte Carlo
Análise Quantitativa dos Riscos
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Simulação de Monte Carlo
Análise Quantitativa dos Riscos
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Precision Tree - http://www.palisade-br.com
Dtreg - http://www.dtreg.com/?gclid=CNCRjLDCpLACFQcFnQodNU-3Wg
Dectree - http://www.mindtools.com/dectree.html
Resolution Tree - http://resolutiontree.com
É um diagrama que descreve as principais interações entre decisões
e possibilidades.
A árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o
conjunto de resultados.
É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.
Árvore de Decisão
Análise Quantitativa dos Riscos
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Árvore de Decisão - Exemplo
Análise Quantitativa dos Riscos
Caso 1 – Não pegar o projeto
No caso 1, o cenário conservador têm um total de custos de 500.000 reais e 30% de sucesso
no cenário conservador e 40% de sucesso no cenário agressivo. Qual cenário escolher?
Neste caso, tanto o cenário conservador quanto o agressivo têm probabilidades altas de
fracasso, com prejuízo estimado em -200.000, no cenário conservador e -110.000 no cenário
agressivo. Logo, não vale a pena pegar o projeto. http://www.elirodrigues.com
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Árvore de Decisão - Exemplo
Análise Quantitativa dos Riscos
Caso 2 – Pegar o projeto
Já no segundo caso, aumentamos um pouco mais a probabilidade de sucesso no cenário
conservador. Seguindo todos os procedimentos da empresa para gerar o projeto, tem-se 60% de
chance de sucesso. Ainda é baixa, mas já melhorou!
No cenário agressivo, embora a receita diminua, tem-se 75% de chance de sucesso. Bem, neste caso vale a
pena pegar o projeto, principalmente no cenário agressivo, que pode gerar prejuízos de -137.000 se falhar, mas
pode gear ganhos de 412.500 se tiver sucesso, um valor monetário esperado de 275.000. Já no cenário
conservador, teria um custo de fracasso de -200.000 contra 300.000 de ganho. http://www.elirodrigues.com
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Contenção (Ameaça)
Contingência
(Ameaça)
Alavancagem (Oportunidade)
Aproveitamento (Oportunidade)
Evento de Risco
Valor Esperado
Planejar Respostas para Riscos
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Responder
Ameaças Oportunidades
Aceitar --- Aceitar ---
Evitar 0% Provocar 100%
Mitigar % e/ou $ Melhorar % e/ou $
Transferir % e/ou $ Compartilhar % e/ou $
Estratégias de Resposta aos Riscos
Planejar Respostas para Riscos
Estratégias para riscos negativos (ameaças):
Evitar – Eliminar uma ameaça específica;
Transferir – Transferir o risco para terceiros;
Mitigar – Minimizar a probabilidade e/ou impacto de uma ameaça;
Aceitar (passiva ou ativamente) – Aceitar as consequências.
Estratégias para riscos positivos (oportunidades) :
Provocar – Buscar a causa, provocar;
Compartilhar – Atribuir a propriedade a terceiros;
Melhorar – Maximizar a probabilidade/impacto do risco;
Ignorar – Não fazer nada.
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Responder
Identificar
Respostas
Selecionar
Respostas
Atualizar
Plano do
Projeto
• Plano de Gerenciamento de Riscos
• Registro de Riscos
• Plano do Projeto
Coerente?
Não Sim
Calcular Novos
Valores
Avaliar
Impactos
Valor Base
Valor Esperado
Melhor Caso
Pior Caso
Atualizar
Registro
de Riscos
Quantificar
Respostas
Fluxo de Resposta aos Riscos
Planejar Respostas para Riscos
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Formação de Orçamento
Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem riscos
Valor Esperado dos Riscos: Probabilidade e Impacto dos
Riscos
Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após o
evento
Reserva de Aproveitamento: Resposta às oportunidades após
o evento
Reserva Gerencial: Riscos não identificados.
Valor Esperado
Planejar Respostas para Riscos
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• Plano de Gerenciamento de Risco
• Registro dos Riscos
• Eventos de Risco
• Novos Riscos
Responsabilidades Executar
Projeto
Contingências
ou
Aproveitamento
Atualizar
Plano / Registro
de Riscos
Contornos
Processo Sugerido
Controlar e Monitorar Riscos
Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem riscos
Valor Esperado dos Riscos: Probabilidade e Impacto dos Riscos
Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após o evento
Reserva de Aproveitamento: Resposta às oportunidades após o evento
Reserva Gerencial: Riscos não identificados.