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Administração Pública Aula 12 FCCTRANSCRIPT
Aula 12
Administração Pública p/ TRE-SE (Analista Judiciário - Área Judiciária)
Professor: Carlos Xavier
Administração Pública para TRE/SE AJAJ
Teoria e Exercícios
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AULA 12: Gestão de conflitos. Cultura e clima.
SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras Iniciais. 2 2. Gestão de conflitos. 3 3. Cultura organizacional. 21 3.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
34
4. Clima organizacional. 36 5. Questões comentadas. 42 6. Lista de questões. 72 7. Gabarito. 89 8. Bibliografia principal. 90
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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
Consegui adiantar a aula de hoje para você ter ainda mais tempo
para estudar.
Hoje estudaremos a gestão de conflitos nas organizações e a cultura
e o clima organizacionais.
São temas bem importantes para a sua prova!!!
Desejo muito sucesso na prova que vai fazer e na vida como um
todo!!
Abraço e bons estudos!
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2. Gestão de conflitos.
Antes mesmo de falar em gestão de conflitos, é preciso que você
entenda bem o que são os conflitos. Eles são inerentes ao ser humano e fazem
parte de nossa natureza. Podemos dizer que eles são o oposto da cooperação.
Infelizmente não há uma única definição clara sobre o assunto.
Tampouco existe um único modelo de como os conflitos ocorrem ou quais os
seus tipos. Abordaremos aqui os mais importantes, mas busque ter uma
compreensão mais ampla, pois a questão pode pedir alguma coisa específica
de um determinado autor. Se isso acontecer, busque adaptar o que você viu
aqui ao que for pedido pela questão. Esse é o segredo de estudar disciplinas da
área de administração geral para concursos!
Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou
incompatibilidade de interesses ou objetivos. Neste sentido, para que um
conflito interpessoal se torne real, é preciso que haja uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas. Chiavenato (2010) destaca que “a
interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos,
bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito
é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a
tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos”.
De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo
“um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou
pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante”.
Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas
entre pessoas ou grupos de pessoas. Apesar disso, devemos ter em conta que
os conflitos podem ser internos ou externos:
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Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre
quando o indivíduo possui desejos, sentimentos e motivações que divergem
entre si, apontando para decisões e
comportamentos distintos. Neste caso, os
mecanismos de decisão passam a não operar
perfeitamente e as pessoas sentem sensações
ruins e tem dificuldade de se entender e de tomar
decisões sobre os assuntos em questão. É este o
conflito que acontece em alguns quando estão
diante da possibilidade de trabalhar em uma cidade distante, em um bom
cargo público, mas entram em conflito interno por não desejarem se
afastar de suas famílias e amigos. Tanto ficar quanto se mudar apresentam
vantagens e desvantagens, apontando para caminhos distintos.
Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de
forma individual ou grupal. Eles
surgem quando os indivíduos
possuem interesses ou objetivos que
vão de encontro entre si. Estes são
os conflitos nos quais o nosso estudo
deve se concentrar.
Chiavenato (2010) apresenta uma relação com quatro condições que
atuam como antecedentes dos conflitos, representando as causas para o
surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos
concorrentes, recursos compartilhados, interdependência de atividades.
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Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro
antecedentes, em suas próprias palavras (os destaques são meus, para
facilitar o seu estudo!):
1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas
pouco claras e confusas, além de outras incertezas,
aumentam a probabilidade de fazer com que as
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis.
2. Objetivos concorrentes: como decorrência do
crescimento da organização os grupos se especializam
cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da
especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes,
focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com
diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua
própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e
objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e
interesses diferentes dos demais grupos da
organização. Daí a percepção de objetivos e interesses
diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
3. Recursos compartilhados: os recursos
organizacionais são limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e
alocada entre os grupos da organização, como o capital
de giro, valores orçamentários, salários, créditos,
espaço, pessoas, maquinas e equipamentos. Se um
grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um
outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma
parcela dos seus. Isso provoca a percepção de
objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis
e incongruentes.
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4. Interdependência de atividades: as pessoas e
grupos de uma organização dependem uns dos outros
para desempenhar suas atividades e alcançar seus
objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo
não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo
a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o
seu. Todos os grupos de uma organização são
interdependentes de alguma maneira. Quando os
grupos são altamente interdependentes, surgem
oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique
o trabalho dos demais.
A lista acima, apresentada por Robbins, não é exaustiva. Podemos
considerar ainda como causas para conflitos:
Problemas de comunicação: as falhas nas comunicações
geram conflitos à medida que as pessoas não compreendem o
que as outras estão comunicando. É um problema mais comum
em organizações dispersas geograficamente ou com trabalho
remoto.
Elementos da cultura/subculturas e personalidade:
diferentes pessoas possuem diferentes valores, personalidades,
atitudes, etc., que geram percepções diferentes sobre a
realidade e, consequentemente, conflitos. As diferentes áreas
da organização também possuem diferentes subculturas, o que
tende a gerar conflitos entre elas, mas termina aumentando a
coesão dentro de cada área/grupo específico. É a tese de que
um inimigo comum une a todos!
Diferenciação: pessoas diferentes, com perfis distintos, terão
diferentes formas de ver o mundo e, por isso, poderão ter
conflitos. Algumas características que diferenciam as pessoas
são: idade, renda, instrução, etc.
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Especialização: o grau de especialização das tarefas faz com
que as pessoas tenham uma percepção mais voltada para suas
tarefas isoladas, e não para o funcionamento do todo
organizacional. Com isso, tendem a competir por recursos entre
elas, por considerarem que sua área de atuação é a mais
importante, o que gera conflitos.'
Sombras de conflitos anteriores: a existência de conflitos
anteriores que ficaram mal resolvidos é causa para surgimento
de novos conflitos.
Indeterminação de poder: a falta de clareza sobre quem
exerce o poder dentro da organização pode ser importante
causa de conflitos.
Divergência de opiniões: a simples divergência de opiniões é
algo que gera conflitos entre as pessoas.
Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade:
Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes
percebem por conta dos objetivos conflitantes e das
possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a
situação da outra.
Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente
claramente, mas que não se manifesta diretamente. É
dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo.
Conflito manifestado: trata-se de um conflito que é
manifestado sem dissimulação. É o conflito aberto, expressado
através de comportamentos de interferência ativa ou passiva,
adotados por ao menos uma das partes envolvidas.
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Outra classificação prevê que os conflitos podem ter diferentes níveis
de intensidade, em um continuum que varia entre a inexistência de conflito e a
presença de um “conflito aniquilador”. Entre estes dois extremos, o conflito
poderia assumir qualquer ponto intermediário, existindo alguns meios-termos
claramente identificados por Robbins (2010):
Conflito aniquilador - esforços para destruir a outra parte,
como em guerras, por exemplo. (muita intensidade)
Agressão física.
Ameaças e ultimatos.
Ataques verbais assertivos.
Questionamento explícito ou desafio.
Desacordos ou mal-entendidos leves.
Nenhum conflito (nenhuma intensidade)
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes percepções
quanto ao papel dos conflitos nos grupos e nas organizações. São as visões
tradicional, interacionista e de “resolução de conflitos”. Fala-se também na
visão de relações humanas. Vamos entender a essência de cada uma dessas
visões sobre o assunto:
Visão tradicional: Para esta visão, todos os conflitos são ruins e devem
ser evitados a todo custo pela organização.
Nesta perspectiva, os conflitos estão
diretamente relacionados à violência, a
agressividade e falta de racionalidade. É
uma visão condizente com a realidade das
décadas de 1930 e 1940, quando os
conflitos organizacionais surgiam, sobretudo
como consequência de problemas de
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comunicação e abertura das pessoas e organizações, da desconfiança entre
as pessoas e dos interesses conflitantes entre gestores e funcionários. O
problema de implementar esta visão na prática é que grupos sem nenhum
tipo de conflito geralmente tornam-se apáticos, sem criatividade e com
problemas em geral no exercício de suas atividades, já que os problemas
sempre ficam escondidos.
Visão interacionista: para esta visão, os conflitos devem ser encorajados,
pois o ambiente totalmente harmonioso e
pacífico torna-se também apático e incapaz
de ajustar-se ao ambiente e inovar. Segundo
Robbins (2010) “a principal contribuição
dessa abordagem é encorajar os líderes de
grupos a manter constantemente um nível
mínimo de conflito - o suficiente para fazer
que o grupo continue viável, autocrítico e
criativo”.
A ideia aqui não é que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, esta
visão, adotada por certos autores contemporâneos, admite a existência dos
conflitos funcionais, que gerariam melhora no desempenho do grupo -
apoiando os seus objetivos-, e dos conflitos disfuncionais, que são aqueles
que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo negativos para a
organização. O papel do gestor estaria em possibilitar a existência dos
conflitos funcionais ao mesmo tempo em que busca extinguir a
possibilidade de conflitos disfuncionais. Enquanto os conflitos funcionais
gerariam criatividade para solução de problemas e alocação de recursos
mais adequada às demandas conflitantes, os disfuncionais geram
desentendimento e perda de produtividade das pessoas, dos grupos e da
organização.
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Com base neste ideia, tal visão considera que os conflitos podem ser de
três tipos: conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo:
Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho
relacionado. Um nível entre baixo e médio deste tipo de conflito pode
ser funcional, uma vez que estimula a discussão de ideias, a
criatividade e a inovação. Apesar disso, tarefas rotineiras que não
exigem criatividade e inovação, mas que apresentam este tipo de
conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos.
Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é
realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os
conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo
de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.
Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações
interpessoais. Em geral, estes conflitos são disfuncionais, por estarem
relacionados com aspectos pessoais dos indivíduos envolvidos.
Visão de resolução de conflitos:
esta é a visão que acredita que os
conflitos devem ser administrados,
pois eles seriam praticamente
inevitáveis no ambiente de trabalho.
Ela considera que os conflitos não
podem ser claramente separados em
“caixinhas” pelas pessoas. Um conflito
de tarefa poderia então, facilmente, se
transformar em um conflito pessoal. Segundo esta visão, por produzirem
estresse e comportamentos menos flexíveis, o foco não deve estar na
promoção de conflitos, mas sim na sua resolução de maneira produtiva,
minimizando seus aspectos disfuncionais.
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Visão das relações humanas: Para esta abordagem, o conflito é uma
consequência natural nos grupos e nas organizações, sendo difícil eliminá-
los. Na verdade, eles não são necessariamente ruins, podendo ter um
potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho a ser
atingido pelo grupo.
- Mas Carlos, e qual dessas visões eu devo levar para a prova?
- Resposta: TODAS!
Se a prova falar que, segundo a visão tradicional, os conflitos são
sempre ruins, você deve aceitar. Se ela disser ainda que há uma visão para a
qual os conflitos são sempre ruins, também estará correta! Além disso, se ela
disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, também estará
certa!
-E qual o processo para o surgimento do conflito?
- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que
você entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposição real ou
potencial, passando pela sua percepção, pelas atitudes conflituosas, a ação
para resolução do conflito e as consequências observadas, que podem ser de
melhora ou de piora no desempenho das partes.
Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens
e técnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), são três as
abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os
conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes técnicas que podem
ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas:
1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os
conflitos na organização com base na atuação sobre as
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condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e
interdependência de trabalho – condições antecedentes do
conflito. Dentro desta abordagem, as possibilidades de atuação
são:
a. Reduzir a diferenciação dos grupos - como vimos,
grupos especializados e diferenciados tendem a possuir
interesses conflitantes. Assim, a redução desta
diferenciação pode produzir efeitos de coesão que
minimizam os conflitos. Reagrupar indivíduos de
diferentes áreas em equipes multifuncionais e demonstrar
interesses em comum, mesmo que seja a existência de
um inimigo comum ou ameaça externa, pode reduzir a
diferenciação.
b. Interferir nos recursos compartilhados: quando a
concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma
solução possível é aumentar a quantidade de recursos
disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções
ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam
disputar os recursos.
c. Reduzir a interdependência: uma grande
interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é
uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os
grupos podem ser separados tanto fisicamente quanto
estruturalmente para que sua interdependência seja
reduzida.
2. Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes
em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador
do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos:
a. Desativação do conflito: é o comportamento de
cooperação tomado por uma das partes em conflito, de
modo a evitar uma escalada na sua intensidade,
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favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico
pela outra parte.
b. Confrontação entre as partes: quando já não se pode
mais desativar um conflito por meio de uma “bandeira
branca” de uma das partes, reuniões para que as partes
conflitantes exteriorizem suas emoções e discutam
abertamente o conflito podem fazer com que soluções
ganha-ganha sejam encontradas e o conflito encerrado.
c. Colaboração: ultrapassadas as possibilidades anteriores
para resolver o conflito, as partes podem trabalhar em
conjunto para solucionar os problemas e diferenças que
levam ao conflito, buscando soluções do tipo ganha-
ganha.
3. Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que
considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto
sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido
satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser
utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010):
a. Adoção de regras para a resolução de conflitos:
utiliza meios estruturais para influenciar o processo de
conflito (como a adoção de regras e regulamentos para
resolução de conflitos). Determina previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para
que este seja contido e controlado, conduzindo as partes
para a solução do problema.
b. Criação de papéis integradores: Consiste em criar
terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro
da organização, de modo que elas estejam sempre
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar
dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se
comunicar com a outra através dessas equipes
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responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes
conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” feitos
através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho
intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos
globais da organização. Ao contrário do consultor de
processo ou da terceira parte, que são passageiros, os
papéis integradores são permanentes na organização. O
gerente pode assumir um papel integrador sempre que
surja a necessidade de intervir nas condições estruturais
e na dinâmica do conflito.
Além das técnicas apresentadas acima existem outras que as bancas
de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, então você deve
manter a mente aberta!
Outra perspectiva que você deve conhecer é a apresentada por
Robbins (2010), para quem a administração de conflitos envolve tanto a
resolução de conflitos quanto o estímulo de conflitos, conforme apresentado
nos quadros a seguir:
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Técnicas de resolução de conflitos.
Resolução de
problemas.
Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de
identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma
discussão aberta.
Metas
superordenadas.
Criação de uma meta compartilhada que não possa ser
atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de
recursos.
Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso
- por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou
espaço físico de trabalho -, a expansão desse recurso
pode criar uma solução ganha-ganha.
Não
enfrentamento.
Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavização. Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao
enfatizar seus interesses comuns.
Concessão. Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando
autoritário.
A administração usa sua autoridade formal para resolver
o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes
envolvidas.
Alteração de
variáveis
humanas.
Utilização de técnicas de modelagem comportamental
para alterar atitudes e comportamentos que causam
conflitos.
Alteração de
variáveis
estruturais.
Mudanças na estrutura formal da organização e nos
padrões de interação entre as partes conflitantes por
meio de redesenho de atribuições, transferências, criação
de posições coordenadas, etc.
Fonte: adaptado de Robbins (2010)
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Técnicas de estímulo de conflitos.
Comunicação. Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar
os níveis de conflito.
Inclusão de
estranhos.
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos,
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles
de seus membros.
Reestruturação
da
organização.
Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras
e regulamentos, aumento da interdependência e outras
mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um
advogado do
diabo.
Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta,
propositadamente, as posições defendidas pela maioria do
grupo.
Fonte: adaptado de Robbins (2010)
Ainda sobre como agir para administrar os conflitos, uma terceira
perspectiva (Thomas), bastante popular em concursos, admite que o indivíduo
possa variar em duas dimensões quando busca administrar um conflito:
assertividade (o grau no qual se buscam satisfazer os próprios interesses) e
cooperação (o grau no qual se buscam satisfazer os interesses da outra
parte.). Neste sentido, as pessoas podem ser muito ou pouco assertivas, e
muito ou pouco cooperativas, de modo a assumir diferentes estratégias de
resolução de conflitos: evitamento, acomodação, competição, colaboração e
compromisso/concessão:
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1. Evitamento / fuga / abstenção: acontece quando a pessoa
reconhece a existência do conflito, mas prefere evitá-lo, não
agindo para satisfazer os interesses próprios nem da outra
parte, nem tomando papel ativo na solução das causas para os
problemas. É possível que se negue a existência do conflito e
se oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Exemplos são
comumente encontrados nas organizações, como quando
pessoas evitam o contato com outras com quem possuem
conflitos.
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2. Acomodação ou suavização: é o estilo onde a pessoa cede
alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazê-
la como forma de acomodar a situação e fortalecer o
relacionamento entre as partes. Normalmente está relacionado
à objetivos compatíveis entre as partes, mas sem esforços
grandes para impor seus objetivos ao outro. Pode acontecer
ainda de ser uma situação na qual o conflito é “empurrado
com a barriga”, para que seja suavizado e não gere problemas
maiores.
3. Competição ou comando autoritário: trata-se de uma
estratégia cujo foco está nos próprios interesses do indivíduo,
que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde.
É uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra
parte, especialmente quando a parte que decide pela
competição possui autoridade sobre a outra. Geralmente não
resolve a situação em definitivo, mas é apropriado em
situações emergenciais nas quais o conflito deve ser resolvido
rapidamente e uma das partes claramente possui a razão.
4. Colaboração ou solução de problemas: é o estilo que
envolve a real solução dos problemas. Sob ele, as partes se
importam tanto com a satisfação dos próprios interesses
quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a
negociação e a troca de informações para se buscar uma
solução ganha-ganha para todos os envolvidos.
5. Compromisso ou concessão: é uma solução em que as
partes abrem mão de algumas coisas em troca de outras, de
modo que todos se vejam em uma situação aceitável de
ganhos e perdas. Tem relação com o fato dos objetivos não
serem nem totalmente compatíveis nem totalmente
incompatíveis entre si. Não é exatamente uma solução perfeita
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para o conflito, mas pode ser utilizada para reduzir diferenças
ou para se atingir soluções temporárias.
Você deve conhecer ainda as diferentes técnicas de resolução de
conflitos de Blake e Mouton:
Retirada estratégica: é uma maneira passiva de tratar do
conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa
evitar o problema, fugir ou desistir. É uma solução temporária,
que deve ser aplicada quando não se pode vencer; para ganhar
tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o
problema desaparecerá sozinho; quando o simples fato de
atrasar já significa uma vitória...
Apaziguamento ou “Panos quentes”: trata-se de buscar
pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de
desacordo. A ideia por trás dessa técnica é evitar os pontos de
conflito para encontrar uma solução provisória, evitando
situações de conflitos abertos. Ela é aplicada para manter a
harmonia; quando qualquer solução encontrada já serve
temporariamente; quando a perspectiva de perda é grande;
para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc.
Negociação: É uma técnica que objetiva um acordo para
resolver o conflito. Ambas as partes buscam obter vantagens,
mas aceitam algumas condições do outro. Presume-se que os
acordos representam o melhor entendimento possível, mesmo
quando estão aquém da situação desejada pelas partes. Os
acordos dão um fim definitivo às situações conflituosas. Esta
técnica é apropriada quando as duas partes querem muito
vencer; possuem a mesma força; quando se acha difícil vencer;
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etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudável
entre as partes, evitando brigas excessivas.
Colaboração ou confronto: trata-se da solução objetiva dos
problemas, que consiste em delinear o problema e resolvê-lo o
mais objetivamente possível. Ela requer comunicação aberta
entre as partes, que devem possuir competência técnica e
administrativa. Esta técnica provê soluções definitivas para as
situações de conflito, podendo chegar até mesmo a resolver o
problema em questão. Ela pode ser aplicada: para reduzir
custos; em ambientes de confiança; para manter
relacionamentos futuros; quando há tempo; etc.
Uso da Força: é o uso do poder para resolver o conflito em
análise. Uma das partes usa o poder que possui para “forçar” a
resolução a seu favor. Neste caso, cria-se uma situação de
“vencedor/vencido” na qual uma das partes supera claramente
a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa
sentimentos negativos como consequência. É uma maneira de
resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poderá
voltar no futuro por conta de situações “mal resolvidas” do
passado, como uma espécie de “sombra” do conflito anterior.
Esta técnica pode ser utilizada: quando se tem razão; quando o
risco é elevado; quando se é mais forte; para ganhar status e
demonstrar poder; em negócios transacionais de curto prazo
que não se repetirão; etc.
Vamos para o próximo tópico de hoje!
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3. Cultura organizacional.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas
compartilhadas na organização.
Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da
organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam,
na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros
da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais.
Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle
organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao
foco no indivíduo ou no grupo/equipes, podemos dizer que elas podem ser
coletivistas ou individualistas. Culturas coletivistas são aquelas para as
quais o grupo é mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura nacional
japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas,
que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da
cultura nacional norte-americana.
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela
exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos,
sobretudo de forma implícita nos comportamentos dos membros do grupo,
como quando um colega "olha de lado" para o outro que sempre chega
atrasado. Nas culturas individualistas, por sua vez, é comum que o próprio
indivíduo realiza o seu controle, por isso chamado de controle interno. O
sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito
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que os indivíduos sentem. Ainda assim, neste tipo de cultura, é comum a
existência de mecanismos explícitos de avaliação de desempenho.
Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as
organizações podem ter quatro tipos de cultura, de forma geral:
Tido de cultura Descrição
Cultura do Poder Normalmente encontrado em pequenas empresas e
depende de uma fonte central de poder. É uma cultura
com poucas regras, procedimentos e burocracia,
controle centralizado, e decisões baseadas no equilíbrio
de influências de poder entre os membros. São
organizações fortes e orgulhosas, reagindo bem a
ameças e perigos, mas que dependem dos indivíduos
com mais poder, pois a organização se torna reflexo
deles. Para o sucesso de longo prazo, é preciso tomar
cuidados no processo sucessório. Há muita confiança no
indivíduo e pouca em comitês. O foco é no resultado e
há tolerância quanto aos meios. O poder dos recursos e
o poder pessoal são a base do poder na organização.
Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções
especializadas e fortes por si só. Seu desenho se
assemelha a um templo grego, onde cada área é uma
das grandes colunas que sustenta a organização. Nela,
os papeis desempenhados e o trabalho em si são mais
importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho
padronizado, sem risco, especializado. Estas
organizações apresentam sucesso em ambientes
estáveis, mas são frágeis em ambientes instáveis, por
serem lentas na adaptação. Economias de escala são
mais importantes do que flexibilidade, e especialização é
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mais importante que inovação.
Cultura de tarefa É orientada para trabalhos específicos, tarefas e
projetos, reunindo recursos apropriados para realizá-los.
Há influência do poder pessoal e da posição, mas o peso
maior está no poder do especialista em cada tarefa
(poder de perito). O trabalho em equipe é valorizado
para que se possa unir o grupo, aumentando sua
eficiência e identificando o objetivo da organização com
o do indivíduo. É um tipo de cultura relevante para dar
flexibilidade e sensibilidade em relação ao ambiente. Há
dificuldades no controle destas organizações, que é
mantido pela alta gerência através da distribuição de
projetos, pessoas e recursos.
Cultura da pessoa É voltada para o indivíduo. Nela, a organização existe
para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos
interesses de cada um. Controle e hierarquia só
funcionam se houver consentimento mútuo, já que os
indivíduos podem sair da organização, mas dificilmente
ela pode excluir os indivíduos. A influência das pessoas é
difusa e os peritos exercem o poder quando necessário.
É comum encontrar indivíduos que preferem esta
cultura, mas que trabalham em organizações com
outras culturas, já que este tipo é raro.
Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001.
Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por
Luiz Gaj (1990). Segundo ele:
Cultura da Inovação A organização que tem este
tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação
está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é
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clara e os recursos são alocados de acordo com as
prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos
deduzir que poderão também existir estágios de cultura que
estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da
organização. Desta forma durante a evolução da organização
é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir
as formas atuais.
Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A
cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da
organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos
principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionários. A cultura
fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por
isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais,
gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários.
A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou
conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com
que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o
contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as
ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.
Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está
dentro das culturas organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que
existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da
cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para
cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo
inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete
características estão dispostas a seguir:
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1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos
funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovação;
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionários;
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos
e técnicas utilizados para alcançá-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decisões;
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os
indivíduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organização, em oposição à
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a
organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e
subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da
organização.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco
estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
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sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente
perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações
podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas,
partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão
organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios
estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é
competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial,
que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes
aspectos em sua cultura organizacional.
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui
diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de três dimensões:
Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da
organização.
Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e
à forma de interação dos membros da organização.
Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da
organização.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da
cultura organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura
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organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,
os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos
estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é apresentado na figura a
seguir:
Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional,
que são 3:
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.
Quando eu penso em “artefatos” penso em
Aspectos formais e visíveis
Estrutura organizacional
Títulos e descrições de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas da organização
Políticas e diretrizes explicitas da empresa
Métodos e procedimentos utilizados
Outras questões visíveis
Aspectos informais e invisíveis
Valores
Expectativas
Padrões de influência e poder
Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Interações informais típicas
Normas de como agir em grupo
Afetividade
Etc.
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antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais são do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim é
certeza de acertar na prova: eles são visíveis!
Representam o primeiro nível da cultura
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos
da organização são exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionário para vender cada vez mais e
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para
funcionários de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nível da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como já vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados é dominante
na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados
na estratégia empresarial, representando aquilo
que é importante para nortear a organização no
caminho para o sucesso. Não custa nada dizer:
NÃO se trata de dinheiro, pessoal.
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. É aqui que se
encontram as crenças inconcientes, percepções,
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
maneira de se fazer as coisas na organização é
regida pelas pressuposições básicas
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É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico
cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de
documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e
qualitativas.
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,
ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias
sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organização no passado
são a base para a legitimação das práticas atuais.
Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se
que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente
produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud
Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais
importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são
dispensáveis (Robbins, 2010).
Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicação não verbal da organização.
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Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivíduos devem estar adequados também à linguagem
adotada.
Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas
que consolodam várias formas de expressão cultural em um
evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos
podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no
quadro:
Tipos de ritos Exemplos
Manifestação, consequências
sociais expressivas
Exemplos de possíveis consequências expressivas
Ritos de passagem
Iniciação e treinamento básico no Exército dos EUA
Facilidade de transição de pessoas dentro dos papéis sociais e estatutos que são novos para estas
- Minimizar mudanças nas formas como as pessoas cumprem seus papéis sociais - Restabelecer o equilíbrio nas relações sociais em andamento
Ritos de degradação
Substituição de altos executivos
Dissolução das identidades sociais e do seu poder
- Acusar publicamente a presença de um problema existente e os seus detalhes - Defender as fronteiras do grupo através da redefinição de quem permanece e de quem não pertence mais ao mesmo - Reafirma a importância social e o valor dos papeis envolvidos
Ritos de reforço ou
confirmação
Seminários da Mary Kay Cosmetics
Reforço das estruturas sociais e do seu poder
- Divulgar as boas notícias sobre a organização - Proporcionar o reconhecimento público das pessoas para as suas realizações e motivas outros
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esforços semelhantes - Habilitar a organização para levar algum crédito por realizações individuais - Enfatizar os valores sociais relacionados à performance dos papéis sociais
Ritos de renovação
ou reprodução
Atividades de desenvolvimento organizacional e assistência ao empregado.
Remodelagem das estruturas sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento
- Tranquilizar os membros de que alguma coisa está sendo feita no que diz respeito à solução dos problemas - Disfarçar a natureza dos problemas - Adiar o reconhecimento do problema - Focar a atenção em alguns problemas em função de outros - Legitimar e reforçar os sistemas existentes de poder e autoridade
Ritos de redução de conflitos
Negociação coletiva
Redução dos conflitos e da agressividade
- Desviar a atenção para a solução de problemas - Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores - Restabelecimento do equilíbrio em relações sociais perturbadas
Ritos de integração
Festa de Natal do escritório
Encoraja e revive sentimentos
- Permite a manifestação de emoções e do afrouxamento temporário de várias normas - Reafirmar e reiterar, através do contraste, a correção moral das normas habituais.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Huppes (2008)
Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos
tipos existentes:
Os ritos de passagem são utilizados,
principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio
organizacional, quando esse passa pela fase primária de
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socialização. Também são adequadamente empregados na
mudança de papéis e status profissional, facilitando a
transição dos indivíduos.
Os ritos de degradação estão associados à
dissolução de identidades sociais e perda de poder de um
indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem
denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo
ou status que ocupa.
Já os ritos de reforço ou confirmação, ao
contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,
estes ritos estimulam a motivação dos membros da
organização.
Os ritos de renovação ou reprodução são os
que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.
Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.
Os ritos de redução de conflitos são vistos
como uma forma de criar meios para a convergência de
opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de
reduzir os conflitos e agressões.
Os ritos de integração encorajam, revivem e
enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço
para uma integração de diversas correntes distintas, em
torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e
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expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e
mantém os indivíduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da
estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a
organização a um desempenho ruim.
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de
longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudança difícil e demorada.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram
muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.
Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura
organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode
constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente
em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas).
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- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial?
- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como
sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais
específico.
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura
está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.
Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos
culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,
ela possui tanto aspectos internos quanto externos.
Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos
culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a
interação com os clientes, por exemplo.
Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura
organizacional única, com suas próprias características, representadas na
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.
Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais
vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
3.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e
desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra
forma na parte anterior da aula.
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O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já
que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:
VANTAGENS:
Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas
internos, reduzindo o nível de conflitos;
Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a
organização;
Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos
membros de uma organização.
A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes
organizações.
Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;
Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da
organização ao meio;
Uma cultura forte favorece o comprometimento dos
colaboradores com a organização.
DESVANTAGENS:
Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e
adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não
aceitem bem os processos de mudança;
Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na
organização.
Agora que você já está craque em cultura organizacional,
vamos estudar o clima organizacional.
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4. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação
dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é
relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais
difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,
tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e
manejável pela organização do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento”.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito
relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.
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Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como
favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior
comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável
pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações
igualmente válidas!
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura
como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficácia.
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional
são:
1. Questionários periódicos;
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas
variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do
funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
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funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em
conta diversas dimensões do clima.
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas
dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:
Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as
práticas de comunicação na organização.
Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos
sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente
de trabalho.
Integração e interação: trata-se da verificação de quão
integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da
organização, e como se dão suas interações
Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.
Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização
como éticas?
Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada
para manter um bom clima organizacional?
Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina
rígida e que influencie o clima.
O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou
desestimulantes.
O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionários perante o trabalho.
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Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se
sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da
organização em que trabalham.
Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfações?
Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu
trabalho bem realizado.
Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os
funcionários acham o trabalho motivante.
Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se
os membros da organização sentem que têm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organização ou de receber
treinamentos para tal.
Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando
consequências positivas/negativas para o clima organizacional.
Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?
Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação
de seus clientes?
Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm
relacionamentos saudáveis na organização?
Processo decisório. A organização possui um processo
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?
Identificação com a organização. Os colaboradores se
identificam com os valores, missão, visão e estrutura
organizacionais postos em prática?
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Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar
compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão
dos colaboradores, influenciando o clima.
Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do
trabalho.
Estágio de vida da organização. A organização está num
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de
declínio onde as pessoas temem por seus empregos?
Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?
Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou
algo ruim.
Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organização está comprometida com os
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a
organização.
Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria
organização?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
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De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima
organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da
organização, assim como as necessidades da própria organização:
As necessidades da organização devem ser levadas em conta
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na
organização.
O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional
seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais
produtivo para a organização.
- Bem, com isso acabamos nossos estudos!
Vamos agora praticar por meio de questões comentadas!
Um abraço e boa continuação com os estudos!
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5. Questões comentadas
GESTÃO DE CONFLITOS
1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) O conflito
disfuncional é aquele que a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organização. b) causa prejuízos à imagem pública da organização. c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a definição de uma visão comum. d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas. e) promove resultados benéficos tanto para a organização como para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de trabalho.
Comentário: Como vimos, os conflitos disfuncionais são aqueles que atrapalham as
pessoas no seu desempenho, sendo prejudiciais à organização e seus resultados. Em resumo, são os conflitos ruins.
A única afirmativa que está de acordo é a alternativa A. GABARITO: A.
2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Três tipos de conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas. b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais. c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho. d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais. e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.
Comentário: Como vimos durante a aula:
Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos. A única alternativa que está de acordo é a alternativa E. GABARITO: E.
3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) A visão interacionista considera que o conflito é
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a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado. b) contraproducente e deve ser evitado. c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos. d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo. e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.
Comentário: Para a visão interacionista os conflitos são importantes para o
desempenho do grupo, por isso eles devem ser encorajados. É exatamente o que está na alternativa D, que está correta.
GABARITO: D.
4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas. b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se resolva por si só. c) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma rápida e precisa o conflito. d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos. e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis.
Comentário: A questão fala em quatro modos distintos de administrar conflitos. Na
verdade ela busca confundir o candidato, pois são cinco os modos, só que um deles ela desconsiderou, que é a evitamento ou fuga. De qualquer forma a questão buscava apenas que se soubesse sobre a “solução integrativa”. É outro nome para colaboração ou solução de problemas.
Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e de cooperação. Nele, busca-se encontrar uma solução que satisfaça a todos os envolvidos. É exatamente o que está na alternativa A.
GABARITO:A.
5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Uma causa frequente de conflitos nas organizações é a) a ambiguidade de papéis. b) a existência de objetivos compartilhados. c) a limitação de recursos. d) a hierarquia de responsabilidades. e) o excesso de liberdade.
Comentário: Nesta questão a FCC foi muito chata.
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Vocês se lembram dos quatro antecedentes ou causas gerais dos conflitos? Relembro:
Interdependência de atividades
Ambiguidade de papel
Objetivos concorrentes
Recursos compartilhados
Assim, por uma simples aplicação dessa lista, você vai direto na alternativa A, que é o gabarito da questão.
Acontece que muita gente ficou em dúvida com a alternativa C, acreditando que a limitação de recursos gera o antecedente “recursos compartilhados”, conforme está dito em Chiavenato (2010). De fato, os recursos limitados, quando são compartilhados, podem gerar conflitos entre as pessoas interessadas em dominá-lo. Mas é o seu compartilhamento, e não o simples fato de serem limitados, que gera o conflito.
Imagine uma situação em que você ganha o seu salário, e por mais alto que seja, ele é limitado. Isso, por si só, gera algum conflito? Claro que não! Já se você começa a compartilhar com outras pessoas...
GABARITO: A.
6. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Na gestão das relações interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma solução que se denomina a) imposição. b) acomodação. c) abstenção. d) acordo. e) colaboração.
Comentário: A abstenção é uma outra palavra para o evitamento ou a fuga do
conflito, que acontece quando a pessoa reconhece que o conflito existe mas prefere evitá-lo, negando sua existência ou ocultando os verdadeiros sentimentos. Assim, não se age para satisfazer os interesses da outra pessoa nem os próprios.
A resposta, então, está na alternativa C: Abstenção! GABARITO: C.
7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relação à gestão de conflitos numa organização, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização. III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.
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V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I, II e III. c) I e V. d) II e IV. e) III, IV e V.
Comentário: Mais uma das questões longas da FCC. Vamos analisar cada item:
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles.
Certo. É uma das fontes mais comuns de conflito: a interdependência de atividade. Tudo bem que a banca forçou a barra ao dizer que “é quase certo” que haverá conflitos, mas ainda assim foi considerada correta!
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização.
Errado. Lembram que a ideia atual é a de que existem conflitos funcionais e conflitos disfuncionais? Pois é, se existem conflitos bons, então o gerente não deve resolver todo e qualquer conflito, mas apenas os conflitos ruins (disfuncionais).
III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe.
Errado. Não faz o menor sentido. Em um processo de resolução de conflitos, isto não existe! Ao contrário: a comunicação aberta e a franqueza facilitam a resolução dos conflitos.
IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.
Errado. Mais uma vez, a franqueza e a comunicação aberta facilitam a resolução de conflitos. Neste caso, até mesmo evitam o seu surgimento. Trata-se de uma afirmativa relacionada com outro assunto: mudança organizacional.
V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Certo. Ao gerir conflitos, o foco deve ser a resolução do conflito, e não “levar para o lado pessoal”, pois estes podem se tornar conflitos de relacionamento, que são, quase sempre, disfuncionais. Um detalhe deve ser destacado: a resolução de conflitos também pode passar pelos comportamentos das pessoas envolvidas. A questão quis passar esta ideia de “lado pessoal”, mas pecou com isso. De qualquer forma, foi considerada correta. Tenha atenção a detalhes desse tipo na hora da prova!
Assim, os itens I e V estão corretos, conforme previsto na alternativa C.
GABARITO: C.
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8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas/2009) Em relação às melhores práticas de gestão de conflitos. I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para o desentendimento. II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas. III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos. IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos. V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentário: Mais uma das questões longas da FCC... vamos analisar cada um dos
itens: I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para o desentendimento.
Errado. De fato, todo problema ou conflito tem uma causa, mas é preciso encontrá-la e resolvê-la em vez de se preocupar em encontrar culpados. Resolver conflitos não é uma operação caça as bruxas!
II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas.
Certo. Tome cuidado com esse item. É que algumas pessoas (eu também me confundi!) leem causais (causa-efeito), enquanto o item fala em casuais (fortuitos, sem razão). De fato, os conflitos não são fortuitos. Eles ocorrem em diferentes casos, e os mencionados pelo item estão todos corretos, apesar de não haver uma teoria que enumere todos os casos. Tenha atenção!
III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos.
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Certo. O foco da resolução deve ser encontrar soluções em que todas as partes saem ganhando, sem a necessidade de impor alguma perda a alguma das partes, mesmo que seja moral. Assim, soluções ganha-perde e perde-perde serão sempre piores do que soluções ganha-ganha.
IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos.
Certo. O item afirma que o foco para a resolução de conflitos deve estar no problema ou no comportamento, jamais na personalidade das pessoas. Está certo.
V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário.
Errado. A FCC sempre inovando. O conteúdo da assertiva está certo: deve-se evitar a ambiguidade, pois ela é uma causa de conflitos. Apesar disso a frase de exemplo “você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém”, é muito agressiva e cheia de conteúdo negativo. Ela não visa resolver nada, mas apenas humilhar. Assim, a alternativa como um todo não pôde ser considerada certa!
Com isso, temos que os itens II, III, e IV estão corretos. Portanto a resposta está na alternativa D.
GABARITO: D.
9. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração/2009) Em relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo): I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas. II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de
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ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Comentário: Outra questão longa da FCC... cuidado para não perder muito tempo
com questões assim na hora da prova! Prefira resolver as mais curtas primeiro!
Vamos analisar cada um dos itens: I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.
Certo. É exatamente isso. A visão tradicional é aquela para a qual todos os conflitos devem ser evitados, pois eles gerariam apenas resultados negativos para os envolvidos e para a organização.
II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
Certo. A visão interacionista defende que os conflitos são necessários à organização, pois sem eles ela se torna apática e sem capacidade de inovar e se adaptar.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários.
Errado. A perspectiva humanista o conflito é algo natural, não resulta de fracasso dos administradores.
IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
Errado. A visão tradicional busca evitar todos os conflitos! V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
Certo. É exatamente isso, nem uma palavra além. Assim, os itens I, II e V estão corretos. A resposta está na alternativa
B. GABARITO: B.
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10. (FCC/TRT3/Analista-Estatística/2009) Com relação às técnicas de solução de conflitos, considere: I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura. III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de conflito. IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.
Está correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.
Comentário: Nesse tema a FCC adora fazer questões longas. Vamos resolver mais
esta, analisando cada um dos itens: I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir.
Certo. A retirada estratégica trata o conflito de forma passiva, fugindo de sua existência.
II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura.
Errado. De fato, o apaziguamento busca os pontos de comum acordo e foge dos pontos de desacordo, mas as suas soluções são tipicamente temporárias, ao contrário do proposto pelo item.
III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor
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entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de conflito.
Certo. A negociação busca um acordo razoável para as partes, proporcionando soluções definitivas para o conflito.
IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão.
Certo. É exatamente isso!
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.
Errado. Realmente é possível se utilizar a força para tentar resolver o conflito de forma definitiva. Apesar disso, ele pode voltar como uma “sombra” no futuro.
Assim, os itens I, III e IV estão corretos. GABARITO: B.
11. (FCC/TRT3/Analista Administrativo/2009) Com relação às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere: I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.
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Comentário: Mais uma longa questão da FCC, que vale por cinco! Vamos analisar
cada um dos itens: I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande.
Certo. A ambiguidade de papéis é uma fonte relevante de conflitos na organização, pois elas podem perceber que trabalham para objetivos incongruentes!
II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.
Errado. A hierarquia e departamentalização que aumentem a interdependência de atividades faz com que haja uma grande probabilidade de conflitos se comparado a uma situação com menor interdependência das atividades.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
Certo. Em certa medida, os objetivos organizacionais sempre são interdependentes, sendo potenciais causadores de conflitos.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus.
Considerado certo. O item expõe um texto que se relaciona com os recursos compartilhados. A referência utilizada parece ter sido Chiavenato (2010). O problema do item é que não se pode dizer que os recursos sempre são limitados e escassos. Em alguns casos, há até a estratégia de expandir recursos para resolver conflitos!
V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.
Errado. O item peca apenas em um detalhe: dizer que os objetivos diferentes de cada área serão inevitavelmente incompatíveis. Na verdade, eles talvez sejam incompatíveis e incongruentes.
Assim, os itens I, III e IV estão corretos. GABARITO: B.
12. (FCC/TRF5/TJAA/2012) Existem três tipos de conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo é o que a)está relacionado ao conteúdo e metas do trabalho. b)está relacionado a como o trabalho é executado. c)ocorre nas relações interpessoais.
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d)melhora a qualidade das decisões fornecendo meios pelos quais os problemas não podem ser manifestados. e)impossibilita o desafio ao status quo, não promovendo a reavaliação de metas do grupo.
Comentário: Conflitos de tarefas são aqueles ligados ao conteúdo do trabalho. Os
conflitos de relacionamento são ligados às relações interpessoais. Os conflitos de processo são ligados à forma como o trabalho é realizado.
Como a questão trata especificamente dos conflitos de processo, temos que procurar nas alternativas aquela que se refere corretamente a eles. A única resposta possível está na alternativa B, que está certa.
GABARITO: B.
13. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Em determinada instituição há 2 setores que, geralmente, encontram-se em conflito. No último conflito, eles conseguiram concluir com satisfação plena seus interesses. Essa situação caracteriza o estilo de administração de conflitos denominado a)Acordo. b)Colaboração. c)Acomodação. d)Competição. e)Afastamento.
Comentário: Como vimos durante a aula, o estilo de resolução que permite
colaboração e assertividade para que todos os envolvidos tenham seus interesses atendidos é o estilo de colaboração. Aqui você precisava apenas ter decorado os estilos!
GABARITO: B.
14. (FCC/Sergipe Gás/Assistente Técnico Administrativo/2013) Teóricos contemporâneos da Administração admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre é ruim, pois os conflitos podem a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos. b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao progresso rumo às metas almejadas. c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e centralização de poder na estruturação da empresa. d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção de mudanças adaptativas, em um contexto de inovação. e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da explicitação de demandas conflitantes.
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Comentário: O lado positivo dos conflitos é o de proporcionar criatividade na
solução de problemas e melhor conhecimento das demandas conflitantes para a correta alocação de recursos. Considerando isto e procurando uma resposta que utilize este raciocínio, percebe-se que a alternativa correta é a letra E.
GABARITO: E.
15. (FCC/Sergipe Gás S.A./Administrador/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito a)latente. b)percebido. c)manifestado. d)experienciado. e)velado.
Comentário: Na classificação utilizada por esta questão os conflitos podem ocorrer
em três níveis: percebido, quando ainda é um potencial; experienciado, quando as pessoas sentem mas dissimulam o comportamento; manifestado, quando as pessoas não dissimulam comportamento, mostrando claramente o conflito.
Sabendo disso, percebe-se que o tipo de conflito mencionado pelo comando da questão é o manifestado.
GABARITO: C.
16. (FCC/TCE-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Um determinado gestor de um grupo de trabalho não gosta de conflitos no ambiente de trabalho, por isso nunca permite que surjam conflitos entre seus integrantes. De acordo com autores do tema, desta forma o grupo a)terá um desempenho mais alto do que o dos grupos com conflito. b)sofrerá de apatia e letargia. c)permanecerá na etapa tumultuada do desenvolvimento. d)se reunirá com pouca frequência. e)terá uma coesão mais baixa do que a dos grupos com conflito.
Comentário: O problema do gerenciamento de pessoas sem nenhum tipo de
conflito é que elas se tornam apáticas, os problemas das tarefas não são explicitados e o desempenho se torna mais baixo.
Percebe-se, com isso, que a única alternativa que faz sentido é a letra B.
GABARITO: B.
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17. (FCC/Sergipe Gás/ATA/2013) A respeito da Gestão de Conflitos nas organizações,considere: I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a dependência mútua, a indeterminação de poder e a divergência. II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de membros de um grupo em relação a outros grupos, o que gera um incremento na comunicação intergrupal. III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocação de recursos, são uma fonte comum de conflitos. IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do grupo. V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a negociação mediada, entre as partes em litígio, têm pouca importância. Está correto o que consta APENAS em a)II e V. b)I, III e IV. c)III e V. d)II, III e IV. e)I, II e IV.
Comentário: Questão mais interpretativa, mas que requer conhecimento teórico do
tema. Vejamos cada item: I) Considerado correto. Este item é um tanto controverso, já que
existem diferentes antecedentes possíveis para os conflitos. A banca parece ter cobrado alguma visão bem específica da literatura para este item.
II) Errado. Não faz nenhum sentido falar que o conflito aumenta a comunicação.
III) Certo. Disputas por recursos costumam gerar conflitos. IV) Certo. Os conflitos entre os grupos podem gerar coesão dentro de
cada grupo isoladamente. V) Errado. Barganhas e negociações podem ser importantes sim, para
resolver um conflito. Assim, I, III e IV estão corretos. GABARITO considerado: B.
18. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - Apoio Administrativo/2013) Quando uma organização cresce de forma acentuada, resultando na formação de grupos cada vez mais especializados, os conflitos decorrentes deste processo são explicados: a)pela crescente interdependência de atividades. b)pelo compartilhamento de recursos organizacionais limitados. c)pelo exercício arbitrário da liderança pessoal do dirigente principal. d)pela inevitável ambiguidade de papéis entre pessoas e grupos.
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e)pelo surgimento de objetivos organizacionais concorrentes. Comentário: Nesta questão o examinador cobrou a visão de surgimento de
conflitos adotada por Robbins, exatamente como vimos durante a aula! Quando as organizações crescem, os departamentos passam a ter
objetivos concorrentes! GABARITO: E.
19. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Sobre conflitos em grupos e organizações existe a [......] quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente compatíveis, nem completamente incompatíveis. O conceito que preenche corretamente a lacuna é a)competição b)colaboração c)fuga d)acomodação e)concessão
Comentário: A administração de conflito baseada em uma solução intermediária,
quando os objetivos não são nem complemente compatíveis nem incompatíveis entre si é a concessão/compromisso.
GABARITO: E.
20. (FCC/Sergipe Gás/ATA/2013) A estratégia para a administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das divergências, é denominada a)Competição b)Acomodação. c)Abstenção. d)Transigência. e)Colaboração.
Comentário: O estilo de administração no qual as pessoas evitam tomar papel
ativo na solução dos conflitos, não buscando satisfação nem do interesse próprio nem do alheio é chamado de evitamento, fuga ou abstenção.
GABARITO: C.
21. (FCC/CNMP/Analista - Gestão Pública/2015) Quando os objetivos de dois grupos são compatíveis, mas sua interação não é considerada importante para a conquista dos objetivos gerais, os grupos talvez procurem soluções que permitam a cada um executar independentemente
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suas tarefas, com um gasto mínimo de tempo e esforço. Esta abordagem da administração de conflitos é denominada: a)Fuga. b)Competição. c)Acomodação. d)Colaboração. e)Concessão.
Comentário: O estilo em questão é aquele no qual a parte em conflito cede aos
objetivos da outra, buscando não ter maiores problemas. Neste caso, não se empreendem grandes esforços para confrontar a outra parte, mas apenas se cede um pouco para que o outro busque seus objetivos, já que isto não atrapalha os próprios objetivos.
GABARITO: C.
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QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA
22. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes a) das variáveis estratégicas não controláveis. b) dos objetivos e metas. c) do planejamento estratégico organizacional. d) da gestão por competências. e) da cultura organizacional.
Comentário: A cultura organizacional é composta por diversas coisas. São
pressuposições básicas, valores compartilhados, artefatos e padrões de comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem utilizada pela organização também são parte da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos funcionários.
Assim, valores, ritos, mitos e tabus são componentes da cultura organizacional!
GABARITO: E
23. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão do clima organizacional. I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a médio prazo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentário: ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional é reflexo da
cultura como um todo, e não apenas de aspectos “conflitantes”. ITEM II. Está certo. É o que acabei de dizer no item anterior! ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto é
influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivação, de maneira cíclica.
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ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente interno seja mapeado, uma vez que é mais facilmente perceptível pela organização.
ITEM V. Certo. Mudanças na cultura organizacional acontecem entre um prazo de médio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua “personalidade”. Já a mudança do clima organizacional pode acontecer em prazos mais curtos, através de intervenções específicas da organização.
GABARITO: E.
24. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. São verdadeiras APENAS as afirmações a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V.
Comentário: ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variáveis
psicológicas às organizacionais, considerando as transações do tipo recompensa x esforços.
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ITEM II. Errado. A alternativa é muito restritiva ao falar apenas nas relações com as lideranças, quando existem diversos outros aspectos que podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional.
ITEM III. Certo. São varias as dimensões das pesquisas de clima organizacional. Todas as variáveis relacionadas no item, de fato, podem ser medidas por meio de uma pesquisa de clima.
ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional são realizadas em âmbito interno da organização, não devendo incluir parceiros e clientes, por exemplo. A questão tentou confundir você com um tipo de avaliação de desempenho!
ITEM V. Errado. Realmente, não tem nada a ver! Ele mistura o assunto clima organizacional com a Matriz SWOT.
GABARITO: C.
25. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. d) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.
Comentário: Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanças
e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A sua influencia será maior do que a dos aspectos físicos, estruturais e as estratégias organizacionais adotadas.
A Banca retirou essa informação de um estudo de um estudo de Collins e Porras, cujas conclusões foram mencionadas em Chiavenato (2007, p.288).
GABARITO: D
26. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à gestão de clima organizacional no ambiente corporativo, é INCORRETO afirmar: a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
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b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização e orientam os planos de ação para melhoria do clima e da produtividade da empresa. c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as ações efetivas da organização, integrar os diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e identificar as satisfações e insatisfações do público interno. d) A gestão de clima organizacional refere-se ao comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio de especialistas na área de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à empresa. e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional.
Comentário: Atenção, pois a questão busca a alternativa incorreta! Vamos procurá-la: ALTERNATIVA A: Considerada certa. Tipicamente se define clima
como um conjunto de avaliações positivas e negativas feitas pelas pessoas sobre o bem estar na organização. A cultura é que costuma ser definida em termos de valores, atitudes e padrões de comportamento, etc. Provavelmente a banca utilizou aqui alguma referência muito específica que costuma definir clima desta maneira. Fiquem atentos sobre isso!
ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando aplicado à organização, buscará a melhoria do clima e da produtividade, como diz a alternativa!
ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variáveis que influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variáveis, se está aplicando o conceito de clima! É a perspectiva da FCC!
ALTERNATIVA D: ERRADA! É A RESPOSTA! Está bastante confusa ao longo da alternativa, deixando margem para interpretações duplas, mas fica completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente EXTERNO. A realização de pesquisas de clima é feita no ambiente interno!
ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variáveis que influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima.
GABARITO: D.
27. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.
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I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organização. II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização. III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção. V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V.
Comentário: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Certo. É natural que as pessoas percebam as coisas de
maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situação. ITEM II. Errado. A direção da empresa não pode simplesmente
determinar o padrão ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos funcionários, uma vez que são esses últimos que “vivem” e também influenciam e são influenciados pelo clima.
ITEM III. Certo. A direção deve estar de comum acordo com os funcionários para determinar o clima. Além disso, são os próprios funcionários que tem que indicar seus representantes para esse fim. É isso que deve ser entendido por “quadro funcional”.
ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores não precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direção. O que é necessário é que esta equipe e a direção entrem em acordo!
ITEM V. Errado. “Nem 8, nem 80”, diria minha avó! O importante é que a organização alinhe os seus próprios objetivos (através da sua direção), com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os interesses dos colaboradores a organização não estará buscando os próprios interesses!
GABARITO: B.
28. (FCC/DPE/ADMINISTRADOR/2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando
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a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários. e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.
Comentário: O clima organizacional é positivo quando ele gera motivação, e é
negativo quando gera desmotivação nos funcionários. Assim, a única alternativa correta é a alternativa D.
GABARITO: D.
29. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. É correto o que consta APENAS em a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III.
Comentário: Vamos analisar cada um dos itens: ITEM I. Certo. A cultura é um conjunto de valores, expectativas,
comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de lendas, rituais, cerimônias, histórias, símbolos materiais, linguagem, etc.
ITEM II. Certo. A cultura inclui vários elementos em diferentes níveis, todos incluídos no item em apreço.
ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde às prioridades que se dá no desempenho da função, incluindo todos os aspectos mencionados.
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ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para alcançar os objetivos da organização.
GABARITO: A.
30. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e a) técnica. b) ideológica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papéis.
Comentário: As três dimensões da cultura organizacional, segundo Kanaane
(1999), são: a material, psicossocial e a ideológica. GABARITO: B
31. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde a) às competências da cultura. b) à empatia da cultura. c) às crenças da cultura. d) à personalidade da cultura. e) às habilidades da cultura.
Comentário: Os traços e valores essenciais da cultura, que serão mantidos
independentemente de eventuais mudanças culturais representam a personalidade da cultura.
GABARITO: D.
32. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados. d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança.
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e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.
Comentário: Certamente não poderíamos dizer que a mudança da cultura é
impossível, então as alternativas B e D estão, desde já, eliminadas. A alternativa E fala que a mudança cultural exige consenso. Isto está
errado. A alternativa C diz que os pressupostos não podem ser alterados.
Isso também está errado. A alternativa A diz que a mudança é difícil e dá uma boa razão: é
difícil mudar coisas implícitas no pensamento das pessoas. Está certa! GABARITO: A.
33. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização. d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.
Comentário: A cultura organizacional possui grande estabilidade, só podendo ser
modificada no médio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulência e instabilidade no curto prazo não devem motivar grandes mudanças culturais, mas sim a mobilização da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso, de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona.
GABARITO: D
34. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos. b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura organizacional
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c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
Comentário: A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura
dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por toda a organização, e sob a perspectiva das subculturas, que são culturas que estão dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas, departamentos, etc.
Assim, como previsto pela alternativa E, é possível dizer que pode haver culturas diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
GABARITO: E.
35. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-1) O conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo interessado na participação de Concurso Público, para ingresso em instituição financeira, é fator importante para (A) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores hierárquicos. (B) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remuneração futura. (C) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação no mercado de trabalho. (D) preparar o movimento de formação de grupos internos para reformulação dos princípios vigentes. (E) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais.
Comentário: Interessante questão interpretativa sobre cultura organizacional. A
grande pergunta é: porque você, que está prestando um concurso público, deveria se interessar em saber sobre a cultura organizacional do órgão para o qual você está pensando em prestar prova?
A resposta mais direta seria: para que seja possível avaliar se a cultura organizacional do órgão é uma cultura na qual você conseguiria se adaptar, de acordo com suas características pessoais.
E foi exatamente isso que a Banca pensou, conforme alternativa E. Se você olhar as outras alternativas, nenhuma apresenta uma
resposta plausível para a questão levantada. GABARITO: E.
36. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-2) Autores dedicados ao tema da cultura organizacional costumam
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convergir no que diz respeito às dimensões componentes desse conceito, que são, (A) religiosa, familiar e sociológica. (B) material, individual e conceitual. (C) coletiva, profissional e hierárquica. (D) motivacional, tecnológica e ideológica. (E) material, psicossocial e ideológica.
Comentário: Trata-se da classificação aceita por Kanaane, falando na existência da
dimensão material, psicossocial e ideológica. GABARITO: E.
37. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) A cultura organizacional a)traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação, reconhecimento, entre outros. b)é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações. c)é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e valores que são facilmente identificáveis. d) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados. e)exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças bruscas que possam gerar resistências.
Comentário: Analisemos cada uma das alternativas, pensando na cultura
organizacional: a) Errada. Tais elementos são ligados ao clima organizacional, e não à
cultura. b) Errada. Cultura é um aspecto perene e importante para a
organização. c) Errada. As crenças e valores não são facilmente identificadas. d) Errada. A cultura gera impacto no comportamento. e) Certa. A cultura exige ajustes aos padrões existentes (na própria
cultura). GABARITO: E.
38. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Para entender a Cultura da Gestão de Pessoas é necessário conhecer e compreender a Cultura da Organização em que está inserida essa gestão. A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e procedimentos, segundo Charles B. Handy. Coluna Tipologia de Coluna Normas e
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Cultura procedimentos I Poder 1 Múltiplos,
padronizados e rígidos II Papeis 2 Funcionais e flexíveis. III Tarefa 3 Poucos, valor do
costume. IV Pessoa 4 Individualizados e de
Equipes Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em a)I-2 - II-3 - III-1 - IV-4. b)I-4 - II-1 - III-3 - IV-2. c)I-1 - II-3 - III-4 - IV-2. d)I-3 - II-4 - III-2 - IV-1. e)I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.
Comentário: Questão objetiva. Você precisaria lembrar que: Cultura do poder =
importância dos costumes em relação à autoridade e poucas normas padronizadas já que o importante é o resultado e não os meios utilizados; cultura dos papéis = burocracia, com normas padronizadas e rígidas; cultura da tarefa = normas baseadas nas tarefas e funções; cultura da pessoa = normas baseadas nas próprias pessoas e equipes.
GABARITO: E.
39. (FCC/MANAUSPREV/Técnico Previdenciário - Administrativo/2015) Determinada empresa cresceu muito nos últimos anos através de aquisições de outras empresas no Brasil e no Exterior tornando-se a maior empresa mundial de proteína animal. Recentemente, tem divulgado internamente e externamente, via mídia nacional, os seus sete valores: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibilidade, simplicidade, franqueza e humildade. Do ponto de vista da cultura organizacional, a divulgação a)dos valores da empresa deve ser mantida em segredo, sendo revelado apenas à alta direção. b)ampla de seus valores permite que os stakeholders se relacionem de forma mais objetiva e precisa com a organização. c)na mídia consiste em uma estratégica de marketing que busca associar os valores da empresa a seus produtos. d)para o público externo dos valores da empresa não é recomendada devido ao risco de cópia pela concorrência. e)dos valores pode criar resistência de clientes e fornecedores que não se identifiquem com eles.
Comentário:
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Questão puramente interpretativa, não cobrando nenhum conteúdo específico. Aqui você deveria raciocinar para entender que a divulgação dos valores da cultura permite que os participantes da organização (stakeholders) tenham uma relação mais direta com ela, sabendo exatamente o que esperar em termos de fundamentos para os comportamentos adotados.
GABARITO: B.
40. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Sobre Cultura Organizacional, é correto afirmar que a)o clima organizacional não se confunde com cultura organizacional, que tem uma história de pesquisas mais longas e pode ser observada e medida mais diretamente do que o clima organizacional. b)o reforço das crenças e pressupostos é de responsabilidade de cada indivíduo e não dos administradores. c)a formação do conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consistência e ordem, mesmo que o grupo não tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra. d)o processo de formação de pressupostos básicos não é resultado de alguma aprendizagem sobre como se relacionar com o ambiente ou como administrar. e)quando um grupo resolve seus problemas coletivos e obtém sucesso frente ao ambiente externo, aquela visão de mundo passa a ser considerada correta e válida.
Comentário: Mais uma questão de pura interpretação, com pouquíssimo conteúdo
teórico cobrado. Vejamos cada alternativa: A) Errada. Cultura é mais difícil de se observar do que o clima. B) Errada. A organização deve buscar reforçar as crenças e
pressupostos que deseja que o indivíduo possua. C) Errada. O grupo vai formando a cultura com o tempo. É impossível
dizer que a cultura se forma antes de dar tempo da cultura se formar (foi isso que o examinador disse aqui!)
D) Errada. É uma aprendizagem sim. E) Certa. É exatamente isso! Quando as pessoas fazem algo que dá
certo terminam aprendendo que aquilo é o certo! GABARITO: E.
41. (FCC/ACE - Gestão de Pessoas/2014) O Analista de Gestão de Pessoas do Tribunal de Contas de Goiás acabou de ser indicado para comandar a Comissão de Mudanças na organização e sabe que para obter sucesso em suas estratégias deverá ficar atento, pois I. um dos motivos que dificulta a modificação de valores culturais é o de que eles reforçam a si mesmos.
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II. a mudança de uma cultura resulta em mudança nas histórias e símbolos, sem alterar os conceitos básicos das pessoas a respeito do que é ou não um comportamento adequado na organização. III. os gestores podem modificar a cultura da organização com o gerenciamento de símbolos e das dificuldades extremas de tal mudança. IV. todas as empresas têm valores culturais coerentes com o desempenho elevado. Está correto o que consta em a)I e III, apenas. b)I, II e IV, apenas. c)I e IV, apenas. d)II e III, apenas. e)I, II, III e IV.
Comentário: Questão muito interpretativa. Vejamos cada um dos itens: I) Certo. De fato, os valores mostram o que é certo e errado, por isso
terminam reforçando sua própria existência, o que dificulta sua modificação. II) Errado. Os comportamentos considerados adequados são
modificados sim, numa mudança cultural. III) Certo. Note que a questão fala que os gestores podem gerenciar
símbolos e dificuldades extremas para modificar a cultura. Poder, eles podem isso e muito mais!
IV) Errado. Nem todas as empresas possuem valores coerentes com elevado desempenho.
GABARITO: A.
42. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014) Um dos principais elementos da cultura organizacional são os ritos. Um dos ritos que integram as pessoas nas organizações são os ritos de renovação, que visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu funcionamento a) como as reuniões de celebração representadas comumente pelas festas de fim de ano. b) como os programas de desenvolvimento organizacional e de assistência ao empregado c) por meio da reafirmação pública da importância e do valor das regras da organização. d) celebrando publicamente os resultados positivos e reforçando as identidades sociais e o poder. e) encorajando e revivendo sentimentos comuns para manter as pessoas comprometidas com o sistema social.
Comentário:
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Questão bem direta ao ponto. Aqui, o candidato teria que ter memorizado o exemplo clássico de ritos de renovação, que são os programas de desenvolvimento organizacional e assistência ao empregado.
GABARITO: B.
43. (FCCC/TC-GO/ACE - Gestão do Conhecimento/2014) Analise os dois agrupamentos abaixo: I. Clima organizacional. II. Cultura organizacional. III. Aprendizagem organizacional. a. É o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização. b. Processo dinâmico por meio do qual a organização, a partir de vários estímulos, como os problemas oriundos da turbulência do ambiente externo, utiliza informações e experiências para desenvolver novos conhecimentos apropriados. c. Retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, influenciando profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. A correlação correta entre os dois grupos é a)Ic - IIa - IIIb. b)Ib - IIa - IIIc. c)Ia - IIb - IIIc. d)Ia - IIc - IIIb. e)Ib - IIc - IIIa.
Comentário: Questão interpretativa sobre os conceitos de cultura e clima, mas que
cobrou também conhecimento de outro tema: aprendizagem organizacional. Vejamos: a) o que diferencia as organizações entre sí e sua forma de perceber,
pensar e sentir-se é a cultura organizacional. (II-a) b) o processo de gerar novos conhecimentos é a aprendizagem. (III-
b) c) a satisfação das pessoas com o trabalho e seu ambiente é o clima.
(I-c) Assim: Ic - IIa - IIIb GABARITO: A.
44. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014) Há, na literatura, diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a presença de dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência à percepção como meio de identificação do clima organizacional e a referência à influência do clima organizacional a)nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal.
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b)nos rituais, recompensas e valores intrínsecos. c)na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas. d)na história organizacional, crenças e comportamento informal. e)na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.
Comentário: Questão simples, mas que exige interpretação por parte do aluno. O
clima é baseado na percepção que as pessoas possuem sobre o seu ambiente de trabalho (é o que está no comando), e gera influências sobre a satisfação, a motivação e o comportamento das pessoas, como consequência de uma percepção positiva ou negativa.
GABARITO: C.
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6. Lista de questões
GESTÃO DE CONFLITOS
1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) O conflito disfuncional é aquele que a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organização. b) causa prejuízos à imagem pública da organização. c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a definição de uma visão comum. d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas. e) promove resultados benéficos tanto para a organização como para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de trabalho.
2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Três tipos de
conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas. b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais. c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho. d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais. e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.
3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) A visão
interacionista considera que o conflito é a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado. b) contraproducente e deve ser evitado. c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos. d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo. e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.
4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro
modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas.
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b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se resolva por si só. c) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma rápida e precisa o conflito. d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos. e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis.
5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Uma causa
frequente de conflitos nas organizações é a) a ambiguidade de papéis. b) a existência de objetivos compartilhados. c) a limitação de recursos. d) a hierarquia de responsabilidades. e) o excesso de liberdade.
6. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Na gestão das relações
interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma solução que se denomina a) imposição. b) acomodação. c) abstenção. d) acordo. e) colaboração.
7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relação à gestão de
conflitos numa organização, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização. III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I, II e III. c) I e V. d) II e IV. e) III, IV e V.
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8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas/2009) Em relação às melhores práticas de gestão de conflitos. I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para o desentendimento. II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas. III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos. IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos. V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
9. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração/2009) Em relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo): I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas. II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de
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ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
10. (FCC/TRT3/Analista-Estatística/2009) Com relação às técnicas de solução de conflitos, considere: I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura. III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de conflito. IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.
Está correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.
11. (FCC/TRT3/Analista Administrativo/2009) Com
relação às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere: I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.
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III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.
12. (FCC/TRF5/TJAA/2012) Existem três tipos de
conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo é o que a)está relacionado ao conteúdo e metas do trabalho. b)está relacionado a como o trabalho é executado. c)ocorre nas relações interpessoais. d)melhora a qualidade das decisões fornecendo meios pelos quais os problemas não podem ser manifestados. e)impossibilita o desafio ao status quo, não promovendo a reavaliação de metas do grupo.
13. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Em determinada instituição
há 2 setores que, geralmente, encontram-se em conflito. No último conflito, eles conseguiram concluir com satisfação plena seus interesses. Essa situação caracteriza o estilo de administração de conflitos denominado a)Acordo. b)Colaboração. c)Acomodação. d)Competição. e)Afastamento.
14. (FCC/Sergipe Gás/Assistente Técnico
Administrativo/2013) Teóricos contemporâneos da Administração admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre é ruim, pois os conflitos podem
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a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos. b) perdurar no tempo e constituir uma espécie de bloqueio ao progresso rumo às metas almejadas. c) fornecer informações sobre o estado das inter-relações e centralização de poder na estruturação da empresa. d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção de mudanças adaptativas, em um contexto de inovação. e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da explicitação de demandas conflitantes.
15. (FCC/Sergipe Gás S.A./Administrador/2013) Em
alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito a)latente. b)percebido. c)manifestado. d)experienciado. e)velado.
16. (FCC/TCE-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Um
determinado gestor de um grupo de trabalho não gosta de conflitos no ambiente de trabalho, por isso nunca permite que surjam conflitos entre seus integrantes. De acordo com autores do tema, desta forma o grupo a)terá um desempenho mais alto do que o dos grupos com conflito. b)sofrerá de apatia e letargia. c)permanecerá na etapa tumultuada do desenvolvimento. d)se reunirá com pouca frequência. e)terá uma coesão mais baixa do que a dos grupos com conflito.
17. (FCC/Sergipe Gás/ATA/2013) A respeito da Gestão de
Conflitos nas organizações,considere: I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a dependência mútua, a indeterminação de poder e a divergência. II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de membros de um grupo em relação a outros grupos, o que gera um incremento na comunicação intergrupal. III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocação de recursos, são uma fonte comum de conflitos.
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IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do grupo. V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a negociação mediada, entre as partes em litígio, têm pouca importância. Está correto o que consta APENAS em a)II e V. b)I, III e IV. c)III e V. d)II, III e IV. e)I, II e IV.
18. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - Apoio
Administrativo/2013) Quando uma organização cresce de forma acentuada, resultando na formação de grupos cada vez mais especializados, os conflitos decorrentes deste processo são explicados: a)pela crescente interdependência de atividades. b)pelo compartilhamento de recursos organizacionais limitados. c)pelo exercício arbitrário da liderança pessoal do dirigente principal. d)pela inevitável ambiguidade de papéis entre pessoas e grupos. e)pelo surgimento de objetivos organizacionais concorrentes.
19. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Sobre
conflitos em grupos e organizações existe a [......] quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente compatíveis, nem completamente incompatíveis. O conceito que preenche corretamente a lacuna é a)competição b)colaboração c)fuga d)acomodação
20. (FCC/Sergipe Gás/ATA/2013) A estratégia para a
administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das divergências, é denominada a)Competição b)Acomodação. c)Abstenção. d)Transigência. e)Colaboração.
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21. (FCC/CNMP/Analista - Gestão Pública/2015) Quando
os objetivos de dois grupos são compatíveis, mas sua interação não é considerada importante para a conquista dos objetivos gerais, os grupos talvez procurem soluções que permitam a cada um executar independentemente suas tarefas, com um gasto mínimo de tempo e esforço. Esta abordagem da administração de conflitos é denominada: a)Fuga. b)Competição. c)Acomodação. d)Colaboração. e)Concessão.
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QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA
22. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes a) das variáveis estratégicas não controláveis. b) dos objetivos e metas. c) do planejamento estratégico organizacional. d) da gestão por competências. e) da cultura organizacional.
23. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão
do clima organizacional. I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a médio prazo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
24. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do
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trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. São verdadeiras APENAS as afirmações a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V.
25. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. d) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.
26. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à
gestão de clima organizacional no ambiente corporativo, é INCORRETO afirmar: a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização e orientam os planos de ação para melhoria do clima e da produtividade da empresa. c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as ações efetivas da organização, integrar os diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e identificar as satisfações e insatisfações do público interno.
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d) A gestão de clima organizacional refere-se ao comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio de especialistas na área de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à empresa. e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional.
27. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao
clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organização. II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização. III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção. V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V.
28. (FCC/DPE/ADMINISTRADOR/2010) O clima
organizacional mostra-se positivo quando a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
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d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários. e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.
29. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura organizacional, analise: I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas. IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. É correto o que consta APENAS em a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III.
30. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura
organizacional é composto de três dimensões: material, psicossocial e a) técnica. b) ideológica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papéis.
31. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se
transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde a) às competências da cultura. b) à empatia da cultura. c) às crenças da cultura. d) à personalidade da cultura. e) às habilidades da cultura.
32. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da
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cultura organizacional de uma empresa é a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados. d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança. e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.
33. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de
turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização. d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.
34. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da
definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos. b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
35. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-1) O conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo interessado na participação de Concurso Público, para
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ingresso em instituição financeira, é fator importante para (A) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores hierárquicos. (B) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remuneração futura. (C) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação no mercado de trabalho. (D) preparar o movimento de formação de grupos internos para reformulação dos princípios vigentes. (E) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais.
36. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-2) Autores dedicados ao tema da cultura organizacional costumam convergir no que diz respeito às dimensões componentes desse conceito, que são, (A) religiosa, familiar e sociológica. (B) material, individual e conceitual. (C) coletiva, profissional e hierárquica. (D) motivacional, tecnológica e ideológica. (E) material, psicossocial e ideológica.
37. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) A cultura organizacional a)traz informações de satisfação e insatisfação dos empregados como: comunicação, reconhecimento, entre outros. b)é um aspecto secundário e temporário, que influencia as organizações. c)é importante para promover as mudanças necessárias, a partir do entendimento das crenças e valores que são facilmente identificáveis. d) não gera impacto no comportamento, na produtividade e nas expectativas dos empregados. e)exige ajustes aos padrões existentes em um processo de intervenção, evitando-se mudanças bruscas que possam gerar resistências.
38. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Para entender a Cultura da
Gestão de Pessoas é necessário conhecer e compreender a Cultura da Organização em que está inserida essa gestão. A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e procedimentos, segundo Charles B. Handy. Coluna Tipologia de
Cultura Coluna Normas e
procedimentos
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I Poder 1 Múltiplos, padronizados e rígidos
II Papeis 2 Funcionais e flexíveis. III Tarefa 3 Poucos, valor do
costume. IV Pessoa 4 Individualizados e de
Equipes Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em a)I-2 - II-3 - III-1 - IV-4. b)I-4 - II-1 - III-3 - IV-2. c)I-1 - II-3 - III-4 - IV-2. d)I-3 - II-4 - III-2 - IV-1. e)I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.
39. (FCC/MANAUSPREV/Técnico Previdenciário -
Administrativo/2015) Determinada empresa cresceu muito nos últimos anos através de aquisições de outras empresas no Brasil e no Exterior tornando-se a maior empresa mundial de proteína animal. Recentemente, tem divulgado internamente e externamente, via mídia nacional, os seus sete valores: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibilidade, simplicidade, franqueza e humildade. Do ponto de vista da cultura organizacional, a divulgação a)dos valores da empresa deve ser mantida em segredo, sendo revelado apenas à alta direção. b)ampla de seus valores permite que os stakeholders se relacionem de forma mais objetiva e precisa com a organização. c)na mídia consiste em uma estratégica de marketing que busca associar os valores da empresa a seus produtos. d)para o público externo dos valores da empresa não é recomendada devido ao risco de cópia pela concorrência. e)dos valores pode criar resistência de clientes e fornecedores que não se identifiquem com eles.
40. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas/2014) Sobre
Cultura Organizacional, é correto afirmar que a)o clima organizacional não se confunde com cultura organizacional, que tem uma história de pesquisas mais longas e pode ser observada e medida mais diretamente do que o clima organizacional. b)o reforço das crenças e pressupostos é de responsabilidade de cada indivíduo e não dos administradores.
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c)a formação do conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consistência e ordem, mesmo que o grupo não tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra. d)o processo de formação de pressupostos básicos não é resultado de alguma aprendizagem sobre como se relacionar com o ambiente ou como administrar. e)quando um grupo resolve seus problemas coletivos e obtém sucesso frente ao ambiente externo, aquela visão de mundo passa a ser considerada correta e válida.
41. (FCC/ACE - Gestão de Pessoas/2014) O Analista de
Gestão de Pessoas do Tribunal de Contas de Goiás acabou de ser indicado para comandar a Comissão de Mudanças na organização e sabe que para obter sucesso em suas estratégias deverá ficar atento, pois I. um dos motivos que dificulta a modificação de valores culturais é o de que eles reforçam a si mesmos. II. a mudança de uma cultura resulta em mudança nas histórias e símbolos, sem alterar os conceitos básicos das pessoas a respeito do que é ou não um comportamento adequado na organização. III. os gestores podem modificar a cultura da organização com o gerenciamento de símbolos e das dificuldades extremas de tal mudança. IV. todas as empresas têm valores culturais coerentes com o desempenho elevado. Está correto o que consta em a)I e III, apenas. b)I, II e IV, apenas. c)I e IV, apenas. d)II e III, apenas. e)I, II, III e IV.
42. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014) Um
dos principais elementos da cultura organizacional são os ritos. Um dos ritos que integram as pessoas nas organizações são os ritos de renovação, que visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar o seu funcionamento a) como as reuniões de celebração representadas comumente pelas festas de fim de ano. b) como os programas de desenvolvimento organizacional e de assistência ao empregado c) por meio da reafirmação pública da importância e do valor das regras da organização.
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d) celebrando publicamente os resultados positivos e reforçando as identidades sociais e o poder. e) encorajando e revivendo sentimentos comuns para manter as pessoas comprometidas com o sistema social.
43. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão do Conhecimento/2014)
Analise os dois agrupamentos abaixo: I. Clima organizacional. II. Cultura organizacional. III. Aprendizagem organizacional. a. É o que diferencia as organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização. b. Processo dinâmico por meio do qual a organização, a partir de vários estímulos, como os problemas oriundos da turbulência do ambiente externo, utiliza informações e experiências para desenvolver novos conhecimentos apropriados. c. Retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, influenciando profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. A correlação correta entre os dois grupos é a)Ic - IIa - IIIb. b)Ib - IIa - IIIc. c)Ia - IIb - IIIc. d)Ia - IIc - IIIb. e)Ib - IIc - IIIa.
44. (FCC/TRT13/Analista Judiciário - Psicologia/2014) Há,
na literatura, diversos conceitos de clima organizacional, porém é possível identificar a presença de dois elementos comuns entre os autores. São eles: a referência à percepção como meio de identificação do clima organizacional e a referência à influência do clima organizacional a)nos artefatos, ambiente físico e comportamento formal. b)nos rituais, recompensas e valores intrínsecos. c)na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas. d)na história organizacional, crenças e comportamento informal. e)na adaptação externa, valores declarados e pressupostos.
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7. Gabarito
1-A 11-B 21-C 31-D 41-A
2-E 12-B 22-E 32-A 42-B
3-D 13-B 23-E 33-D 43-A
4-A 14-E 24-C 34-E 44-C
5-A 15-C 25-D 35-E
6-C 16-B 26-D 36-E
7-C 17-B 27-B 37-E
8-D 18-E 28-D 38-E
9-B 19-E 29-A 39-B
10-B 20-C 30-B 40-E
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8. Bibliografia Principal
ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BAUER, Ruben. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P do. SERAFIM, Oziléa C. G. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CARVALHO, Marly M. de. PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011. COSTA, Silvia Generali da. VIEIRA, Leandro. RODRIGUES, Jorge N. Gestão da
Mudança: explorando o comportamento organizacional. Dicionário Michaelis. Disponível em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 17
de novembro de 2012. ESTRADA, Rolando J S. O Processo do Planejamento Estratégico e a
cultura organizacional das instituições públicas de ensino superior. Enengep, 2001. Disponível em:<
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR72_0178.pdf> Acesso em: 16/10/2015.
FERREIRA, Márcio R. de L. GOMES, Fabrício P. ARAÚJO, Richard M. de. Gestão de Pessoas no Setor Público: um estudo dos níveis de conflito a partir da visão interacionista. Encontro Nacional de Administração Pública e Governo. Salvador / BA, 2008.
FISCHER, Rosa M. Mudança e Transformação Organizacional. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
HUPPES, Daniela. Práticas culturais adotadas por uma empresa familiar visionária para perpetuar a ideologia central: estudo de caso da Expresso Medianeira. Dissertação de Mestrado. Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, 2008.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios. São Paulo: Saraiva, 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004. RÉVILLION, Anya S. P. Inter-relações entre orientação para o cliente,
cultura organizacional e a cultura do varejo brasileiro e seu impacto no desempenho empresarial. Tese de Doutorado em Administração. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005.
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Teoria e Exercícios
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ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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