MUDANAS, PORM, NEM TANTO

MUDANAS, PORM, NEM TANTO!

Marta T. Motta Campos MartinsProfessora da Universidade Estadual de Londrina

Dentre as caractersticas humanas est na busca de diferentes formas de expresso, o grande arcabouo para estudo de sua inteligncia.Desde os primrdios da histria identificam-se modo de vida, hbitat, costumes e evoluo do homem, a partir de manifestaes expressas em signos rupestres, armas e utenslios por ele desenvolvidos, bem como pelos resqucios arqueolgicos redescobertos muitos sculos depois.Cientistas de todas as pocas concluem sempre em direo mesma mxima: o homo sapiens faz uso de sua inteligncia partindo de um referencial da realidade que o cerca , buscando alternativas para melhoria da qualidade de vida resultante das adequaes pressupostas daquilo que lhe chamou a ateno no ambiente e representou um novo modo de aplicao de criatividade e racionalidade.Pode-se desta maneira afirmar que os indivduos buscam modelos que os inspirem e despertem motivao para escrever sua prpria histria garantindo-lhes a sensao de domnio sobre tudo que, em princpio, apresente-se como intangvel ou intocvel.Assim se desenvolve a representatividade cultural que marca os perodos descritos e classificados pelos historiadores os quais do mostras que as reaes de um povo assumem traos de admirao ou relacionamento passional com um dolo o qual pode at ter sido um forte e perigoso animal contudo, serviu de modelo para desenvolvimento de prtica ou tcnica que atendesse s necessidades veementes naquele momento e, portanto, mereceram ser objeto de inspirao.O desenvolvimento dos processos de troca evoluiu em direo regulamentao do setor do comrcio como atividade econmica legalizada e ao surgimento da concorrncia, conceito assustador e ao mesmo tempo excitante, o qual desencadeou prticas administrativas e mercadolgicas ainda inspiradas em modelos evolutivos histricos.Da mesma caracterstica de identificao e busca de mitos a modernizao de tcnicas, orientada por manifestaes humanas, leva as grandes corporaes a explorar smbolos, personalidades e/ou personagens que tenham o dom natural de provocar admirao nas pessoas ditas comuns.O marketing ento surge como a grande estratgia para garantia de lucros, a partir da identificao e satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, tanto para pequenos como grandes comerciantes de bens durveis at a prestao de servios tcnicos e especializados.Explorar esteretipos ainda hoje mantm-se como prtica segura e garantida de xito no aquecimento de vendas e reverso em lucratividade sendo prova desta acertiva a anlise das programaes de grandes emissoras de televiso, as quais dispem de polpudos rendimentos provenientes do merchandising implantado em suas atraes dirias nos horrios mais direcionados a pequenos segmentos at os classificados como nobres, ou seja, aqueles quando h os mais expressivos ndices de audincia garantida da populao em geral.A mais recente e agressiva manifestao dessa natureza foi utilizada recentemente pelo O Boticrio, maior empresa de franquia brasileira a qual opera no ramo de produtos de perfumaria e cosmticos naturais estando inserida na novela das 8 horas da Rede Globo de Televiso, rede esta com a mesma proporo representativa da empresa em questo, frente ao mercado interno.Por tradio cultural, aps o advento da televiso, hbito das famlias brasileiras se reunirem no horrio da noite para acompanhar as atraes transmitidas, em sua maioria, pelas grandes redes de sinal aberto.De acordo com pesquisas comprobatrias e de conhecimento generalizado, a Rede Globo de Televiso detentora da preferncia absoluta dentre os telespectadores da mais diferentes regies do territrio nacional.Tal diferencial a coloca como a favorita pelos grandes anunciantes que prevem investimentos vultosos em verbas promocionais e que pretendam atingir um contigente heterogneo e disperso de pessoas passveis de serem seduzidas e em condies econmicas favorveis aquisio de bens de consumo.Pensando nisto e inserida em um redirecionamento comercial e mercadolgico, que lhe garanta aquecimento em suas operaes de modo a promover crescimento em tempos de crise, O Boticrio, maior franqueadora nacional, implanta profundas mudanas de ordem interna e nas suas relaes externas de modo a consolidar a imagem empresarial num ambiente marcado pela acelerao da competitividade.Partindo do fato de ser a maior no ramo, O Boticrio vem se cercando dos melhores tambm nas reas administrativa, de armazenagem e de marketing.Tais mudanas refletem resultados objetivos como a reduo dos prazos de entrega, que eram de 120 para 30 dias, tendo ainda a meta de entregar seus produtos em 15 dias, o que representa tambm uma reduo de 40% nos custos de distribuio. evidente que a empresa pretende se destacar no mercado competitivo e internacionalizado e para tanto vem investindo algo em torno de 10% de seu faturamento de R$ 170 milhes em promoo.A mais agressiva estratgia promocional foi a incluso da empresa no enredo da novela Suave Veneno, da Rede Globo.Ocorre que, segundo a Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos ABIHPEC, o aquecimento nas vendas de cremes e loes um potencial emergente visto que apenas 54% da populao brasileira consome cremes e loes em detrimento aos pases mais desenvolvidos que alcanam marcas de 90% de usurios .O argumento baseado em pesquisas comparativas entre o consumo de produtos do gnero nos anos de 1996, 1997 e 1998 as quais comprovam um crescimento nos percentuais de lucratividade bastante significativos para as indstrias do setor, bem como a tendncia ao aquecimento das vendas de produtos nacionais, uma vez que as mesmas pesquisas demonstram altos ndices de consumo de produtos importados.A partir de tal emergncia, O Boticrio largou na frente e buscou no merchandising o caminho para atingir os clientes em potencial dispersos no territrio nacional.Para tanto, optou pelo perfil de um personagem secundrio na estria da famlia real do mrmore na telenovela Suave Veneno, criada pela Rede Globo de Televiso, e encontrou na frgil Maria Antonia um mito para identificao da sociedade.O argumento estimulava quem tenha pretenso de se tornar empresrio, demonstrando que a franquia O Boticrio oferece todo o assessoramento tcnico-administrativo, condies favorveis de investimentos e facilidade no alcance dos ideais, tendo em vista que a personagem era uma pessoa ingnua, inexperiente e improdutiva que se tornou franqueada da empresa de cosmticos e incorporou caractersticas de autntica mulher de negcios bem sucedida, desde ento.Fica sugerido que para ser franqueado O Boticrio basta vontade e algum investimento, pois a empresa d todo acompanhamento empresarial que o principiante possa ter necessidade, garantido-lhe condies de se destacar e progredir com esta atividade comercial.Evidencia-se desta maneira o uso da idolatria provocada pelos mitos frente queles que desavisadamente se deixam envolver pelo glamour interpretado por um astro de modo a se convencer que o Olimpo pode estar ao alcance das pessoas comuns que se proponham a seguir o exemplo aplicado em situaes cotidianas de qualquer cidado.Em contrapartida a empresa patrocinadora do enredo garante a lucratividade sobre seus investimentos em promoo, com pequenas margens de riscos.No caso apresentado, a mesma personagem fez ainda merchandising explcito quando em seus dilogos promovia os benefcios que o consumo dos produtos de beleza pode trazer quando dialogava com pessoas muito prximas de si e com as quais mantinha relaes de afeto e amizade.A exposio das estratgias mercadolgicas do Boticrio no para a. Na mesma Rede Globo a empresa faz ainda quatro inseres no Domingo do Fausto e outras quatro no programa Sandy & Junior.Todos os esforos se direcionam a uma pretenso objetiva que o crescimento da empresa na ordem de 10%, ainda no ano de 1999.Desta maneira a anlise da influncia dos dolos na vivncia cotidiana dos indivduos pertencentes sociedade da informao faz do Boticrio um objeto de estudo sobre o assunto em questo de modo a estimar as vantagens corporativas decorrentes da preservao de tcnicas conhecidas de promoo num momento em que se apregoa a facilidade de acesso informao a qual fomenta uma sociedade mais crtica e exigente em relao ao seu meio.Observando os movimentos de O Boticrio identificam-se pressupostos de que as pessoas continuam agindo por impulso a partir de uma referncia influente de seu comportamento. Indo adiante se supe que o amplo elenco de fontes para informao preserva os estmulos emocionais dos indivduos pois, as telenovelas continuam exercendo forte influncia na sociedade moderna apesar da agilidade nas mudanas ambientais forarem investimentos mais agressivos em promoo para as empresas que pretendam se desenvolver no mercado atual.Esta perspectiva possibilita inclusive estudar a eficincia das medidas adotadas pelo Boticrio em seu processo de mudanas levantando a percepo da opinio pblica frente s aes da empresa e identificando fatores decisivos para o consumidor de cosmticos e perfumaria optar pela compra por meio da verificao dos ndices de crescimento atingidos pela empresa, aps sua insero em telenovela.

BIBLIOGRAFIAALVES, U. O boticrio expe estratgia na novela da TV Globo. Gazeta Mercantil, 1999.BARRETO, R. M. Criatividade em propaganda. So Paulo: Summus, 1982.PAGS, M et al. O poder das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987.PICHON, E. R. Psicologia da vida cotidiana. So Paulo: Martins Fontes, 1998.PEQUENAS E MDIAS EMPRESASEstrutura e FuncionamentoWaldyr Gutierrez FortesProfessor da Universidade Estadual de LondrinaINTRODUOO modo de produo capitalista instalado no pas definiu, h muito tempo, o tipo de empresrio clssico que, geralmente, visto como um homem de empresas multinacionais. No entanto, ao seu lado surge uma nova categoria de empreendedor com grande energia e muita vontade de vencer as adversidades do mercado.Tradicionalmente, o empresrio est s voltas com um impulso empreendedor mas, nos dias atuais, tem-se um grupo de empresrios surgido em funo do desemprego ou subemprego. Ao fazer qualquer tipo de abordagem sobre os problemas de expanso de uma empresa, deve-se considerar o empresrio ou empreendedor que estar frente dessa organizao, podendo ser ele o principal agente motivador dos sucessos ou dos problemas desse autntico processo de modificao das organizaes por eles comandadas.A tentativa que se apresenta considerar esta anlise sob o ponto de vista da conjugao de fatores ou caractersticas pessoais do empresrio e do cenrio apresentado para o crescimento ou expanso das organizaes. Assim, parte-se da anlise de alguns aspectos das pequenas e mdias empresas e de seus empresrios e de como eles podem influenciar a expanso futura.O pequeno e mdio empresrio apresenta alguns pontos em comum na sua origem. O novo dirigente pode ter sido um timo tcnico que tem o domnio de um determinado ramo de atividades e decide colocar esse conhecimento para seu prprio uso; um vendedor com uma performance brilhante que resolve capitalizar individualmente o seu sucesso nas vendas.Pode, ainda, ser um eterno descontente que no se conforma em ser somente um entre muitos empregados de uma grande empresa, canalizando a sua vontade e empenho criador e sua energia para um negcio privado; e, mesmo, um empresrio surgido em funo de uma herana.Ao se tornar empresrio, o novo homem passa a se dedicar com afinco s novas funes, com sacrifcio de sua vida familiar e pessoal, vendo a empresa como uma obra nica, no tendo ningum ao seu lado para compartilhar o poder, pequeno mas real, centralizando as decises e ficando despreparado diante de uma situao conjuntural difcil, como por exemplo, uma crise econmica, sendo que a sua dedicao e empenho no so suficientes para encarar e resolver os problemas.Poder, tambm, ficar mais tempo envolvido com o sistema financeiro, pblico ou privado, tentando resolver problemas de caixa, do que administrando o seu empreendimento. Surgir, ento, mais uma categoria de dirigente: o empresrio bem sucedido, pela satisfao de seus desejos pessoais, de uma empresa fora de controle.Os problemas se agravam quando pode ser verificado que o estilo gerencial adotado pelo novo homem de empresa no assegura o sucesso da mesma. Um bom vendedor no se transforma, necessariamente, em um excepcional homem de Marketing ou um empresrio de sucesso.Esta anlise agravada quando se percebe que o empresrio de pequena e mdia empresa no desenvolve uma conscincia crtica da forma de atuao de sua companhia, principalmente em relao s corporaes, analisando seus pontos positivos e negativos para deles extrair o seu caminho.Apesar da relevncia das pequenas e mdias empresas na estrutura econmica vigente no Brasil, o valor e os problemas dessa modalidade de iniciativa ainda no esto sendo totalmente reconhecidos e equacionados a partir de um entendimento que as possa colocar em seu devido lugar.Normalmente, as pequenas e mdias empresas no so apresentadas como tendo caractersticas administrativas prprias, mas somente como uma curiosidade de um universo dominado por grandes companhias.Os vrios fatores presentes nas organizaes empresariais e a multiplicidade de tarefas a elas solicitadas levam diversos autores a agrup-las, classificando-as, na procura de denominadores comuns que auxiliem na difcil tarefa de melhor compreend-las.A mais comum classificao das organizaes de acordo com o seu tamanho ou porte, tipificando as empresas em micros, pequenas, mdias, grandes e grandes diversificadas. Apesar de ser a mais usual, especialmente no Brasil, por finalidades fiscais e burocrticas, conceituar uma empresa pelo seu tamanho apresenta inmeras dificuldades pela relatividade dos critrios adotados.Conceituar uma grande empresa relativamente fcil, pois a maioria da literatura trata do tema. A definio de pequena e mdia empresa, que primeira vista aparenta ser simples, na realidade mostra que existem vrias possibilidades.Geralmente a classificao em funo do nmero de empregados e a maioria das entidades definidoras estabelece como microempresa, aquela que tem at 10 empregados; pequena, at 100; mdia, at 500; e grande, acima de 500 empregados. Esta classificao poderia ser aceita, mas se mostra frgil em funo da aplicao de mo-de-obra, no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado. Por exemplo, uma empresa de construo civil poder ter muitos empregados e no ter o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa.Outro critrio, portanto, o do faturamento. A classificao estaria ligada ao volume de recursos obtidos durante o perodo de um ano. Entretanto, esta mesma classificao poder variar em funo dos setores examinados, compreendendo desde a extrao e tratamento de minerais, passando pelos diversos tipos de empresas (metalurgia, de transporte, de mobilirio, de papelo, qumica, alimentar, grfica etc., por exemplo). Este critrio tambm relativo e no permite uma generalizao.O tipo de administrao e a diviso do capital apresentam outra possibilidade de classificao. Uma empresa pode ser organizada de vrias formas, dependendo da maneira como o capital se divide entre os proprietrios. As pequenas e mdias empresas se organizam na forma de sociedade por cotas, com responsabilidade limitada ou no, ou sob a forma de sociedades annimas de capital fechado. As grandes empresas organizam-se, geralmente, na forma de sociedades annimas de capital aberto, com aes livremente negociveis nas bolsas de valores.Nas pequenas e mdias empresas, a direo , habitualmente, entregue aos proprietrios. J nas grandes empresas, freqente a contratao de administradores profissionais para dirigi-las. Pequenas e mdias empresas podero, tambm, estar sob o controle do poder pblico, tendo uma direo por ele indicada.[1]Alm destas tentativas de definies, pode-se observar o o fato de que um negcio empresarial considerado pequeno ou mdio, de acordo com determinado atributo para um gnero ou setor da atividade econmica , com o objetivo de atender uma finalidade especfica, poder tambm ser concebido como grande, ao se levar em considerao algum outro critrio, setor ou objetivo organizacional; e porque o universo que compreende as pequenas e mdias empresas significativamente amplo, em virtude de o pas possuir reconhecidas dimenses continentais e, ao mesmo tempo, apresentar intenso e heterogneo desenvolvimento regional.[2]Pelo que foi exposto, verifica-se que existe um grande nmero de tentativas para se conceituar as pequenas e mdias empresas, que consideram o nmero de funcionrios e o critrio de faturamento, mas nenhum deles satisfaz plenamente a necessidade de uma caracterizao que considere as peculiaridades regionais, os ramos de negcios, o maior ou menor emprego de mo-de-obra e o alcance dessas empresas.A proposta que se apresenta um estudo comparativo de diversas caractersticas estruturais ou o predomnio de caractersticas, para que seja montada a correta definio dos eventuais portes das empresas presentes na economia nacional e, assim, realizar o exame dos problemas de sua expanso.[3]ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISAs estruturas organizacionais observadas indicam que as pequenas empresas apresentam um organismo burocrtico com um nico nvel hierrquico. Ao crescer, desenvolvem uma estrutura elementar, baseada nas funes de produo, comercializao e administrao de pessoal.O tipo de administrao dessas unidades confunde-se com a prpria companhia, quando o proprietrio (diretor-geral e fundador) exerce uma direo unipessoal e autoritria, coordenando as reas operacionais e tomando todas as decises. Para desenvolver-se, implanta uma diviso real do trabalho e inicia a procura por profissionais habilitados para dirigi-la e gerenci-la.A origem do capital na pequena empresa est na economia familiar, de emprstimos obtidos por linhas especiais de crdito, ou proveniente de um dos scios. A companhia torna-se o meio de vida do proprietrio e o nvel de reinvestimento muito baixo, pois a preocupao maior com a sobrevivncia, embora ele comece a pensar em termos de lucro, mais do que a simples remunerao pelo seu trabalho. Quando amplia suas operaes, o retorno sobre o investimento maximizado e o reinvestimento faz parte da rotina de planejamento da organizao.A relao do proprietrio com o modo de produo demonstra uma separao rudimentar entre os processos tcnicos e as atividades administrativas. A organizao, ao apresentar sinais de ampliao, incrementa, por meio de profissionais, as funes de carter administrativo.O nvel de assessoramento muito restrito, e os sistemas de controle so pessoais. Para crescer, passa a exigir um assessoramento interno inicial mais sofisticado, ampliando o externo, e os sistemas de decises operacionais e estratgicas implantados permitem maior delegao, baseando-se em regras previamente consideradas.As polticas de administrao de pessoal so assistemticas e, com freqncia, paternalistas. Quando h crescimento, estabelecem-se polticas mais coerentes, com nfase na estabilidade e nos servios prestados, baseadas em critrios tcnicos e nos custos operacionais, tornando-se cada mais impessoais.ESTRUTURAS OPERACIONAISAs pequenas empresas apresentam, normalmente, um nico produto ou servio para a comercializao. Sua definio determinada por questes momentneas de mercado, no necessitando, no caso dos produtos, de servios complementares.A produo limitada capacidade de vendas e utiliza processos tcnicos simples. O sucesso com um produto ou servio determina o incremento da produo e o aumento da cobertura do mercado pelo oferecimento de uma linha especial de bens, originando os servios complementares, as preocupaes com a qualidade e com as garantias dadas aos consumidores.O domnio de uma tecnologia singela, suficiente para a fabricao de um produto, orientada pelo diretor proprietrio, pode constituir a nica atividade de pesquisa e desenvolvimento praticada na pequena empresa, havendo uma preocupao incipiente quanto melhoria de produtos e processos.Quanto rea de abrangncia, a pequena companhia atua no seu prprio espao geogrfico e tem pouca participao no momento geral do ramo, utilizando a matria-prima encontrada nas proximidades da empresa ou aplicando trabalho nas de fcil aquisio e transporte e mesmo em materiais pr-fabricados.Emprega e distribui, tambm, produtos ligados a outras companhias, o que determina a sua condio de satlite de grupos maiores, embora conserve uma existncia prpria, procurando cada mais espaos para garantir a sua sobrevivncia. Para expandir-se, a empresa estuda as possibilidades de abertura de filiais ou ampliaes do raio operativo, participando ativamente do movimento geral do ramo, podendo estar abaixo de uma gigante ou organizao lder do setor.O mercado da pequena empresa fronteirio ou limitado, servindo, eventualmente, num mbito maior mas a um nmero reduzido de clientes. Os canais de distribuio comportam somente a venda direta ou um percurso reduzido.Os processos de vendas esto diretamente vinculados ao cargo do empresrio ou so supervisionados diretamente por ele. Cresce aquela empresa que amplia o seu mercado, atendendo-o por meio de uma equipe de vendas e, eventualmente, por grupos dedicados exclusivamente a um determinado produto ou servio.As escolhas estratgicas da pequena unidade esto conexas s necessidades do proprietrio e no especificamente s exigncias da empresa. Quando existe a integrao entre os objetivos da participao de mercado e a ampliao da linha de produtos ou servios, a companhia est crescendo. Portanto, o tamanho da empresa tem ligao direta com a capacidade do empresrio em administr-la: uma organizao continua pequena porque o seu dirigente no tem desejo ou condies de crescer.Os resultados da anlise de cada uma destas estruturas, permitem determinar a estratgia futura compatvel com as capacidades inerentes ao empreendimento de menor porte; ao quantificar os hiatos que existem entre a disponibilidade atual de recursos e uma posio futura mais desejvel, fornecem as bases para o plano de obteno desses meios, escalas de prioridades etc., servindo tambm para as revises da estratgica escolhida, necessrias face s mudanas que sofrem as condies internas, bem como o ambiente externo da organizao.Devido s grandes dificuldades de se encontrar um padro genrico e aceitvel que classifique as empresas de acordo com o porte, principalmente pelas inmeras possibilidades de combinao de variveis, o exame das estruturas particulares das pequenas e mdias empresas as quais estabelecem o carter e a constituio orgnica desse tipo de empreendimento , evidenciam determinadas caractersticas bem marcantes e diferenciadas, tendo o tamanho como uma constante para se verificar as composies de seus recursos organizacionais dirigindo-os ao alcance de todos os envolvidos com a companhia (veja gabarito para determinao do porte da empresa, em anexo).VANTAGENS ESTRUTURAIS E ORGNICASQualquer unidade produtiva razoavelmente organizada defende o melhor aproveitamento de seus recursos humanos e materiais ao alcance das metas para as quais se dirige, atuando num ambiente de forte competitividade e, s vezes, essas capacidades no so totalmente explcitas. As pequenas e mdias empresas tm algumas caractersticas especficas e sabendo administr-las, independentemente do tempo de existncia da companhia, caracteriza-se melhor o negcio, distinguindo-o dos demais.O primeiro grupo de vantagens das empresas menores rene os seguintes elementos:

flexibilidade: adaptam-se facilmente a novas situaes e conjunturas;

mobilidade: deslocam-se para linhas inditas de produtos ou servios assim que so exigidos pelo mercado;

decises rpidas: no h perda de tempo em exaustivas reunies e nem a burocracia atrapalha a tomada de decises;

contato direto com os clientes: o mercado fronteirio proporciona uma aproximao com os consumidores, permitindo cumprir com presteza os aspectos de flexibilidade e mobilidade no atendimento diferenciado e constante;

informalidade comportamental: as relaes so mais pessoais e familiares, possibilitando mais compreenso e unio de esforos;

sentimento de grupo: uma decorrncia da informalidade comportamental, proporcionando mais participao por parte dos empregados nas decises da companhia;

baixo ponto de equilbrio: o resultado de lucro conseguido com maior facilidade, pois os custos fixos so menores e os variveis tm melhores condies de diminuio;

independncia e liberdade de deciso e aes: os objetivos e metas que pretendem alcanar so determinados, definidos e arriscados pelos prprios empresrios, no devendo justificativas ou pedidos de licena para nenhum rgo externo;

maior criatividade e iniciativa: so, normalmente, mais audaciosas, criadoras e abertas s novidades;

volume reduzido de investimentos: com os custos fixos menores, h mais capital destinado a pesquisa de novos produtos e tecnologias;

gastos gerais minimizados: as obrigaes econmicas decorrentes de gastos administrativos, burocracia e servios intermedirios so menores.

Algumas vantagens das pequenas e mdias empresas so de carter operacional, como estas:

inventividade e experimentao: servem como campo de provas para novas idias e produtos, novos servios e materiais, os quais uma grande empresa incapaz de testar ou no deseja experimentar;

antecipao ao mercado: os pequenos dirigentes no s acompanham como se antecipam ao mercado concepes inovadoras podem ser postas s prova sem grandes investimentos de capital ou desenvolvimento do mercado de consumo;

ateno aos detalhes: atendem encomendas de produtos diferentes ou variedades de pedidos, como no caso de quantidades reduzidas de um item, com grande diversidade de modelos;

facilidade para alterar planos e programaes: seguem com mais facilidade as tendncias, especialmente as de mercado, to logo essas comecem a mostrar sua fora;

agilidade perante a concorrncia: qualquer movimento dos competidores tem resposta por meio de medidas para reduzir os custos, por exemplo, proporcionando a diminuio dos custos finais dos produtos e/ou servios;

maior controle da produo: com menos tarefas a programar, modificam os prazos normais do processo produtivo, cumprindo jornadas ampliadas, pela ausncia de intrincadas etapas de coordenao exigidas pela produo em massa;

facilidade em alterar a produo: um simples telefonema de um cliente resulta em providncias imediatas, visto que as instrues no percorrem os longos canais de comando de uma grande empresa;

versatilidade: todas as mudanas caractersticas desse tipo de empreendimento so realizadas rapidamente e com custos baixos.

Todas estas vantagens das pequenas e mdias empresas fazem com que as grandes empresas criem as suas unidades estratgicas de negcios e, mesmo com o crescimento de uma companhia, no podem ser perdidas, mantendo-as independentemente do porte da organizao.Entretanto, apesar deste quadro amplo e animador, no existem somente facilidades. As caractersticas das companhias de pequeno porte tambm so vistas pelo ngulo de suas desvantagens de estruturao e organizacionais.PROBLEMAS PECULIARESAs desvantagens especficas das empresas menores, tidas como inconvenincias, dificultam seus propsitos e suas funes nas reas administrativas, financeira e tecnolgica. Os problemas mais relevantes so os seguintes:

dificuldade de acesso s fontes de crdito: apesar da existncia de algumas linhas especiais de crdito, a maioria das instituies financeiras no est preparada para atender esse segmento, exigindo o mesmo tipo de garantia e de nvel de renda pedidos s grandes empresas;

escassez de matria-prima e baixa qualidade: a falta de poder de barganha traz inmeras restries aquisio de insumos necessrios produo, e quando os localiza, podem estar com a qualidade comprometida ou abaixo do nvel exigido, acarretando problemas de qualidade dos produtos, diminuindo a competitividade com as empresas maiores;

mentalidade empresarial restrita: os dirigentes de empresas de menor porte apresentam dificuldades para as reivindicaes comuns, com atitudes isoladas que inviabilizam qualquer movimento mais uniforme;

indefinio da estrutura organizacional: o excesso de centralizao das decises e a natural impossibilidade do pequeno empresrio administrar todas as reas de sua empresa, acarretam um elenco de vcios e distores que no apiam o sucesso almejado pelo empreendimento;

instabilidade constante: a condio de satlite estabelece uma dependncia irrestrita no crescimento das grandes empresas, inviabilizando os planos de maior prazo;

falta de especializao: as companhias menores apresentam mudanas constantes de atividades, no aprofundando os seus conhecimentos em um mesmo ramo empresarial;

dificuldade na anlise do ambiente externo: o fato gerencial de estar o dirigente restrito ao seu ambiente, no percebendo os aspectos macroeconmicos que o rodeiam, distancia-o da realidade, aprofundando a falta de viso pela necessidade de assegurar a presena de familiares na estrutura da empresa;

sistemas de controle precrios: a administrao da empresa menor no est preparada para um acompanhamento mais apurado das condies de produo, dos estoques, horas trabalhadas, rendimentos de mquinas etc.;

problemas tecnolgicos: a tecnologia aplicada, bem simples em seu conjunto, concorre para o surgimento de problemas variados que o empresrio tenta resolver com seus prprios recursos e as solues nem sempre so as mais adequadas e econmicas, reduzindo, com isso, a eficincia global da empresa;

dificuldades no recrutamento de pessoal: os trabalhadores, em qualquer especialidade, preferem as grandes empresas, em face das vantagens salariais, estabilidade e programas sociais.

As desvantagens das pequenas e mdias empresas, por sua vez, so mais facilmente superadas nas unidades estratgicas de negcios, pela sua ntima ligao com a companhia-me, mas os valores presentes devem ser sustentados mantendo sempre a flexibilidade, principal caracterstica das companhias de menor porte.TRS CATEGORIAS DE ENQUADRAMENTOO empresrio que toma a iniciativa de criar uma companhia para atuar paralelamente aos grandes empreendimentos deve levar a pequena e mdia empresa a agir respeitando parmetros que so assim definidos pelo assessoramento de Relaes Pblicas:

o lucro existe pela valorizao da equipe que trabalha para conseguir esse objetivo, participando e sentindo-se compreendida e ouvida nas decises administrativas;

o progresso total da empresa tem como base o desenvolvimento de seu pessoal encarado como algum que acerta, para que haja o incremento de uma mentalidade gerencial;

as novidades no devem passar ao largo do universo das pequenas e mdias empresas, com a finalidade de apresentar um produto ou servio cada vez mais adequado e apropriado s necessidades do consumidor, resistindo a qualquer tipo de controle de qualidade;

a empresa o somatrio de variveis e como tal analisada e preparada para receber os impactos do ambiente externo;

as desvantagens de ser pequeno so consideradas com extremo cuidado e a tentativa suplantar esta contingncia com as vantagens de no ser grande;

a simplicidade burocrtica constitui um objetivo, no se entendendo como crescimento da empresa o fato de se avolumarem os papis sujeitos a exame;

nenhum dos subsistemas da empresa deve tornar-se to imprescindvel que, sem ele, a organizao caminha para o colapso;

a solidez financeira determinante para o sucesso da pequena e mdia empresa, pois a ascenso econmica do empresrio somente ser efetiva se vier acompanhada pelo progresso da empresa.[4]

A dinmica empresarial e do mercado pode trazer a idia do crescimento, baseada na premissa de que as pequenas e mdias empresas so um estgio limitado para se alcanar, um dia, o estado de grande empresa.A administrao e os problemas de gerenciamento decorrentes da possibilidade de crescimento tendem a determinar um grande risco, pois o crescimento resulta em mudanas tanto no tamanho como na forma da organizao da empresa. O tamanho de uma empresa provoca impactos sobre os seus empregados, sobre a sociedade e sobre a prpria organizao empresarial. Existe maior tenso e o processo de despersonalizao pode conduzir ao descontentamento dos indivduos, apesar de estas conseqncias negativas serem parcialmente aliviadas pela presena de grupos informais. Por outro lado, o tamanho provoca impactos sobre a prpria empresa, impondo problemas relacionados com controle, coordenao e comunicaes.[5]Por todos estes motivos e pelo desejo de manter o empreendimento sob controle, o caminho pode ser a permanncia na categoria de pequena ou mdia empresa, mas considerando a diferenciao e o potencial verdadeiro como base estratgica para o sucesso.Para isto, a organizao deve ser analisada detidamente e os resultados podem indicar que a companhia considerada marginal. No possui nenhum trao diferencial, nem vestgio de criatividade, nada que lhe confira uma vantagem competitiva aprecivel. A maioria das empresas marginais nunca ultrapassa sua pequena dimenso, permitindo a seu proprietrio-gerente viver com certa independncia em troca de grande sacrifcio e de algumas exigncias de trabalho, com freqncia, mais duras do que as que poderia oferecer-lhes um emprego em outra empresa.Muitas dessas empresas marginais nascem como resultado de uma intuio simples que leva a pessoa empreendedora a julgar-se capaz de fazer o mesmo que outros, mas de forma melhor. Assim, nos setores onde as barreiras de entrada so pouco importantes (confeces, calado, mveis, brinquedos de plstico), fcil encontrar zonas geogrficas nas quais se desenvolveu uma certa concentrao de pequenas empresas de uma determinada atividade, surgidas de operrios que se tornaram independentes e acabaram criando eles mesmos suas prprias firmas.[6]So companhias marginais brasileiras os pequenos mercados, servios rpidos de reparos, bares e restaurantes e outras semelhantes, bem como toda a economia submersa, para as quais no existe nenhuma possibilidade de crescimento na estrutura empresarial existente e praticada no pas.As possibilidades de crescimento passam a existir quando a anlise indica que uma empresa diferente pequena, mas contendo alguma diferenciao. Esta vantagem competitiva garante tanto a sobrevivncia da empresa como a possibilidade de que seus proprietrios ou gerentes consigam um nvel de vida confortvel. Evidentemente, a capacidade de superviso eficiente por parte de seus proprietrios tem um limite que determina o tamanho da empresa. Claro que a empresa poderia crescer ainda mais, mas isto exige outro estilo e provavelmente uma especializao, transladando-se sua competncia especfica da confiana na habilidade e capacidade de um profissional excepcional para a confiana na eficcia de determinado mtodo.[7]Os exemplos relacionam-se com empresas especializadas, como as abrangidas pelos profissionais liberais advogados, arquitetos, economistas e outras reas que prestam atendimento especializado, personalista e dirigido a uma clientela necessitada de apoio especfico que uma grande organizao, provavelmente, no poderia proporcionar. Crescer, neste caso, descaracteriza o empreendimento, baseado na diferenciao, confiana e capacidade profissional para atender essa clientela.Considera-se, ainda, que ao abandonar um determinado segmento, essa empresa diferenciada tem o seu espao no mercado ocupado por uma nova companhia que ir prestar os mesmos servios que proporcionaram crescimento primeira. Esta segunda categoria compreende a grande maioria das pequenas e mdias empresas brasileiras estabelecidas h mais de cinco anos.A terceira categoria abriga as empresas de menor porte com verdadeiro potencial. Essas organizaes descobriram um produto ou servio capaz de atender uma necessidade ainda no satisfeita, ou realizada de maneira insuficiente ou imperfeita, tendo, como destino, o crescimento verdadeiro. A avidez dos mercados do mundo industrializado permite rpida expanso s empresas que descobriram um novo conceito de produto ou servio.Nos anos 80, a eletrnica relacionada com o microcomputador, as tecnologias associadas ao raio laser, a biotecnologia e a engenharia gentica, a robtica, o design e o lanamento para produo apoiados por computador, as novas tecnologias de fabricao de medicamentos, o diagnstico por imagens, a transmisso por fibras ticas, e muitas outras tecnologias permitem a formulao de novos produtos com enormes mercados potenciais. A aplicao da cincia em produtos teis em grande parte um fenmeno da chamada pequena empresa de alta tecnologia.[8]So aquelas empresas que se desenvolvem, basicamente, ao acompanhar as pesquisas tecnolgicas das universidades brasileiras. Nesta categoria esto tambm as organizaes que utilizam o sistema de franchising para comercializar novas tecnologias ou novos produtos e servios.Percebe-se, ento, a viabilidade dos pequenos e mdios empreendimentos, mesmo que permaneam como tais. O assessoramento de Relaes Pblicas deve deixar claro que no h uma necessidade compulsria para o crescimento da organizao. Seria lcita a viso que encara, na pequena empresa atual, a mdia de amanh, e a grande no futuro prximo? Tratar-se-ia de um fenmeno geral, inerente ao crescimento econmico, ou apenas casos isolados, ocorridos em ramos especficos? Novamente, evidncias empricas e estudos sobre a histria da industrializao brasileira parecem invalidar a tese do crescimento gradual e paulatino das empresas.Na maioria dos ramos, a criao e implantao de estabelecimentos industriais foram caracterizados pela presena do grande capital oligopolizado, desde o incio, aproveitando os favores e incentivos mediante a poltica econmica, para impor e fortalecer seu domnio sobre os respectivos mercados.[9]Cabe, portanto, s pequenas e mdias empresas procurar os caminhos no trilhados pelas grandes corporaes, visto que essas concentram os seus esforos na acumulao de capital e tecnologia, muitas vezes no acessvel s companhias menores. A alternativa pode parecer muito restrita, mas torna-se crtica para as atividades de outras companhias maiores e nesse caminho avana o pequeno empresrio.Alm disso, crescer ou permanecer pequeno no modifica a natureza de uma empresa ou os princpios da sua administrao. No altera a essncia dos problemas bsicos da administrao de administradores. E no afeta de modo algum a exigncia de administrar o trabalho e os trabalhadores.[10]A estrutura final de uma organizao empresarial est ligada diretamente evoluo do pensamento acadmico dos pesquisadores que a examinam. A evoluo da sociedade contribui para que os seus aspectos determinantes fossem aplicados no modo de pensar dos administradores, adaptando as exigncias sociais e culturais na estruturao de suas organizaes e estabelecendo os sistemas mais sofisticados de controle, para que o poder capitalista estivesse assegurado pela reproduo desse mesmo capital.Deste modo, a anlise que se efetiva procurar contemplar os aspectos externos e internos que determinam as estruturas das organizaes em funo dos problemas comuns s pequenas e mdias empresas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

[1] DICIONRIO de economia. So Paulo: Abril Cultural, 1985. p. 138.

[2] CAVALCANTI, Marly, FARAH, Osvaldo Elias, MELLO, lvaro A. A. Diagnstico organizacional: uma metodologia para pequenas e mdias empresas. So Paulo: Loyola, 1981. p. 15.

[3] Levantamento de dados proveniente das seguintes obras: BETHELEN, Agrcola de Souza. Poltica e estratgia de empresas. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1981; VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Planejamento empresarial e alta administrao. In: ADMINISTRAO de pequenas e mdias empresas. So Paulo: IOB, 1985. Mdulo 1, p. 49; DUARTE, Thereza Regina. Pequena e mdia empresa: conceitos, realidades e perspectivas. Indust. & Produt., Rio de Janeiro, n. 103, p. 67-71, dez. 1976; MANAGEMENT CENTER DO BRASIL. Modernas tcnicas de administrao empresarial. Salvador: EDEB, 1970. V. 4: Administrando a pequena e mdia empresa, p. 7 et seq.; PEQUENA e mdia empresa: identificao dos problemas bsicos. Indust. & Produt., Rio de Janeiro, n. 63, p. 11-15, ago. 1973.

[4] VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Planejamento empresarial e alta administrao. In: ADMINISTRAO de pequenas e mdias empresas. So Paulo: IOB, 1985. Mdulo 1, p. 50 et seq.

[5] CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982. p. 196-197.

[6] DOOLEY, Arch Richard, NUENO, Pedro. A pequena e mdia empresa. In: ADMINISTRAO de empresas: enciclopdia de direo, produo, finanas e marketing. So Paulo: Nova Cultural, 1986. V. 1, p. 195.

[7] Id., ibid., p. 196.

[8] Id., ibid., p. 196, 204.

[9] RATTER, Henrique. Algumas hipteses sobre as perspectivas de sobrevivncia das pequenas e mdias empresas. Revista de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, v. 22, n. 4, p. 73, out./dez. 1982.

[10] DRUCKER, Peter Ferdinand. A prtica de administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 1981. p. 218GABARITO PARA DETERMINAO DOPORTE DA EMPRESA

Waldyr Gutierrez FortesProfessor da Universidade Estadual de Londrina

Instrues para o Preenchimento1. Estes parmetros devero ser assinalados em funo dos dados quantitativos e qualitativos observados das estruturas e estratgias presentes na organizao analisada e tendo em vista os resultados da Pesquisa Institucional.2. Assinalar somente o item que mais identifica a situao da empresa no momento; na ltima coluna, direita, anotar o valor aferido pelo item; somar todos os resultados; o valor apurado ser comparado com a tabela apresentada no final do gabarito.3. O porte da empresa ser fixado pela predominncia de itens consignados a cada uma das caractersticas detectadas para a classificao em micro (MC), pequena (PE), mdia (ME) ou grande (GE) empresa, lembrando que so valores aproximados e que no existem tipos puros, mas somente uma tendncia na identificao do tamanho ou porte da organizao.

CARACTERSTICAS DE CLASSIFICAOTipo/Valor

1 Origem do EmpresrioTorna-se empresrio por questes contingenciais( ) MC1

Pouca tradio empresarial na famlia( ) PE2

O empresrio tem pais ou avs que atuaram no ramo empresarial( ) MD4

A continuidade familiar no empreendimento quase compulsria( ) GE6

Pontos

2 Origens do CapitalEconomias familiares ou emprstimos obtidos por linhas especiais de crdito( ) MC1

O capital de um dos scios( ) PE2

O capital passa a ser dividido por aes ou cotas( ) MD4

Pulverizao do capital, concentrando-se um volume de aes para assegurar o controle administrativo da organizao( ) GE6

Pontos

3 Relao Empresa/EmpresrioA empresa um meio de vida( ) MC1

A empresa ainda um meio de vida, mas o empresrio j comea a pensar em termos de lucro, mais do que simplesmente remunerao pelo seu trabalho operativo( ) PE2

Obteno do lucro mximo( ) MD4

Relao distanciada, quando o sucesso do empresrio est ligado ao desempenho geral da organizao( ) GE6

Pontos

4 Domnio sobre a EmpresaA empresa o emprego do empresrio( ) MC1

O proprietrio est na direo geral da empresa( ) PE2

Possibilidade da passagem do controle da empresa da famlia para um grupo controlador profissional( ) MD4

O controle da empresa determinado em grandes transaes comerciais( ) GE6

Pontos

5 Histria EmpresarialHistria muito recente( ) MC1

J pode ser contada uma histria de lutas( ) PE2

J pode ser contada uma histria de sucessos( ) MD4

A sua histria supera as dcadas e pode ser contada em amplos programas de informao( ) GE6

Pontos

6 Estrutura da OrganizaoNenhuma estrutura, o proprietrio comanda a empresa em todos os sentidos( ) MC1

Apresenta um ou dois nveis hierrquicos( ) PE2

Amplia-se a organizao funcional, baseada nas funes administrativas( ) MD4

Especializao baseada em relaes produto-mercado( ) GE6

Pontos

7 DireoO empresrio/proprietrio confunde-se com a empresa ( ) MC1

O empresrio busca profissionais para as reas de influncia legal( ) PE2

O empresrio divide a administrao com profissionais( ) MD4

Separao completa do empresrio/capitalista da direo da empresa pela profissionalizao( ) GE6

Pontos

8 Participao da Famlia na Direo da EmpresaEnvolve praticamente somente pessoas da prpria famlia na produo e/ou prestao de servios e na direo da empresa( ) MC1

Somente membros da famlia ocupam posies importantes( ) PE2

A famlia comea a deixar os postos mais importantes, sendo substituda por profissionais( ) MD4

Administrao profissional, mesmo quando a empresa detm as caractersticas de organizao familiar( ) GE6

Pontos

9 Nveis de AssessoramentoNenhum assessoramento facilitado pela legislao simplificada( ) MC1

Mnimo assessoramento externo e nenhum interno( ) PE2

Assessoramento interno inicial mais sofisticado e ampliao do externo( ) MD4

Assessoramento interno diversificado e amplo acompanhamento externo( ) GE6

Pontos

10 Poltica SalarialSem critrios aparentes( ) MC1

Assistemtica e, freqentemente, paternalista( ) PE2

Apresenta alguma sistemtica com nfase em estabilidade e desempenho individual( ) MD4

Totalmente sistemtica com variaes em funo do desempenho global da empresa( ) GE6

Pontos

11 ProduoLimitada capacidade de vendas( ) MC1

Elabora produtos rotineiros e utiliza processos simplificados( ) PE2

A preocupao deixa de ser exclusivamente com a produo( ) MD4

Dominada pelos princpios de marketing( ) GE6

Pontos

12 Matrias-PrimasAplicao de trabalho a um manufaturado( ) MC1

Utiliza matrias-primas locais e de fcil aquisio, ou materiais pr-fabricados das proximidades( ) PE2

Aquisio de insumos( ) MD4

Pode produzir seus prprios insumos( ) GE6

Pontos

13 Relao Empresrio ProduoO empresrio trabalho na "oficina"( ) MC1

Separao rudimentar entre a produo tcnica das outras atividades administrativas( ) PE2

A produo limitada ao alcance da capacidade do empresrio, tendo-se um incremento da atividade administrativa( ) MD4

Totalmente especializada, podendo o empresrio/capitalista no ter domnio tcnico dos processos de produo( ) GE6

Pontos

14 Atividades de Pesquisa e DesenvolvimentoDomnio de uma tecnologia suficiente para a fabricao de um nico produto( ) MC1

No-institucionalizada orientada pelo diretor-proprietrio( ) PE2

Busca cada vez mais institucionalizar as melhorias em produtos e processos ( ) MD4

Busca institucionalizada de novos e melhores produtos( ) GE6

Pontos

15 Instalaes da EmpresaSituada no lar do proprietrio ou em suas proximidades( ) MC1

Instalaes precariamente apropriadas, embora pertencentes a terceiros( ) PE2

As instalaes so ampliadas, passando algumas delas propriedade da organizao( ) MD4

As instalaes so modernas ou j estruturadas, apropriadas, constam como investimento e existe separao entre o setor de produo e a administrao( ) GE6

Pontos

16 Parque IndustrialImprovisao total( ) MC1

Equipamentos e maquinaria tradicionais e simples( ) PE2

A modernizao faz parte do vocabulrio empresarial( ) MD4

Maximizao de seus recursos produtivos, e nfase na automao( ) GE6

Pontos

17 Produtos e/ou Servios para o Usurio ou ConsumidorSeus produtos no necessitam de servios( ) MC1

No oferece nenhum tipo de servio complementar( ) PE2

Modelo integrado de transaes, o produto pode originar o servio( ) MD4

Um servio especfico para cada um dos produtos( ) GE6

Pontos

18 Linha de ProdutosProdutos especficos e limitados em funo de uma contingncia de mercado( ) MC1

Produto nico ou linha nica de produtos( ) PE2

Linhas de produtos ou negcio nico( ) MD4

Linhas mltiplas de produtos ou negcios mltiplos( ) GE6

Pontos

19 Distribuio de ProdutosVenda direta aos consumidores ou clientela( ) MC1

Um canal singelo, caminhando para um conjunto de canais( ) PE2

Um conjunto de canais( ) MD4

Canais mltiplos( ) GE6

Pontos

20 Processos de VendasUm dos membros da famlia tem essa incumbncia( ) MC1

O empresrio tem a seu cargo as vendas de seus produtos ou supervisiona pessoalmente as vendas( ) PE2

Equipe de vendas para todos os produtos( ) MD4

Equipe de vendas especializada em produtos ou linhas de produtos para satisfazer o consumidor( ) GE6

Pontos

21 rea de OperaoLocal e dependente de uma caracterstica peculiar( ) MC1

rea de operao local( ) PE2

rea de operao local com possibilidade de abertura de filiais( ) MD4

rea de operao ampliada, podendo chegar a ser multinacional( ) GE6

Pontos

22 MercadoMercado fronteirio( ) MC1

Serve a um mercado limitado ou local, ou dentro de um mercado mais amplo, a um nmero reduzido de clientes( ) PE2

Mercado ampliado( ) MD4

A empresa passa a ser administrada em funo dos mercados que pretende atingir( ) GE6

Pontos

23 Relao com o Ramo de AtividadesDifcil de ser medida em funo da instabilidade na produo e no comrcio( ) MC1

Pequena participao no movimento geral do ramo, mas com distribuio ou emprego de produtos ligados a empresas maiores( ) PE2

Importante participao no movimento geral do ramo, podendo estar abaixo somente de uma empresa gigante do setor( ) MD4

Lder absoluta do ramo, detendo mais de 80% da produo ou da comercializao( ) GE6

rea de operao ampliada, podendo chegar a ser multinacional( ) GE6

Pontos

24 Escolhas EstratgicasLigadas prpria origem do empreendimento( ) MC1

As necessidades do proprietrio/empresrio entram em conflito com as exigncias da empresa( ) PE2

Integrao entre os objetivos de participao no mercado e amplitude da linha de produtos( ) MD4

Apresentam um ritmo de crescimento, com entrada e sada de setores e com atribuies de um oramento descentralizado( ) GE6

Pontos

25 Medida de DesempenhoNo realizada( ) MC1

Realizada por meio pessoal ou por critrios subjetivos( ) PE2

Cada vez mais impessoal, utilizando critrios tcnicos e/ou clculos de custos( ) MD4

Impessoal, utilizando critrios de mercado retorno sobre o investimento e participao no mercado( ) GE6

Pontos

26 Sistemas de ControlePraticamente inexistentes( ) MC1

Controle pessoal de decises operativas e estratgicas( ) PE2

Controle pessoal de decises estratgicas, com maior delegao de decises operativas, baseada em controle por regras e normas( ) MD4

Delegao de decises de produto-mercado, dentro dos negcios existentes, com controles indiretos, baseados em anlise de resultados( ) GE6

Pontos

27 Nvel de ReinvestimentoNenhum reinvestimento, em funo da empresa estar atuando como fator de subsistncia para o empresrio( ) MC1

Baixo reinvestimento( ) PE2

O reinvestimento j faz parte do planejamento da empresa( ) MD4

Reinvestimento, remessa de lucros e outras modalidades fazem parte da dinmica da empresa( ) GE6

Pontos

28 Tamanho da Empresa/Caractersticas do NegcioDeterminado pelas necessidades de produo( ) MC1

O tamanho da empresa corresponde capacidade do empresrio em administr-la( ) PE2

Ampliao do nmero de funcionrios e, conseqentemente, dos supervisores, afastando-se o empresrio da linha de frente da produo( ) MD4

O tamanho da empresa depende das necessidades da cobertura de mercado e das contingncias polticas e econmicas( ) GE6

Pontos

29 Nmero de FuncionriosMximo 5 empregados( ) MC1

Mximo 100 empregados( ) PE2

Mximo 250 empregados( ) MD4

Superior aos das outras categorias( ) GE6

Pontos

Tabela de PontuaoMicroempresaat 43 pontos

Pequena Empresade 44 a 86 pontos

Mdia Empresade 87 a 144 pontos

Grande Empresade 145 a 174 pontos

ObservaoPara valores muito prximos aos limites superiores da classificao encontrada, considerar que a empresa pode estar iniciando um processo de transio. Assim, se no prximo quadro forem assinalados pelos menos dois dos itens, esta possibilidade estar presente.Transio de CategoriasInvestimentos mais constantes em propaganda

Ampliao da participao no ramo pela implantao de novo parque industrial

Implantao de gerncias, departamentos etc., com a separao definitiva do setor produtivo, financeiro e mercadolgico em termos funcionais

Setor servios gerais preocupados com o nvel de racionalizao de recursos

Setor de recursos humanos inicia a sua escalada na hierarquia de investimentos

Investimento razovel em informtica e automao industrial

MARKETING SOCIAL

Waldyr Gutierrez FortesProfessor da Universidade Estadual de Londrina

Antecipar os fatores externos presentes nos ambientes de relacionamento das organizaes em geral conduz a um certo nvel de estreitamento de Relaes Pblicas no mbito do Transmarketing com outra rea: o Marketing Social, que se confunde com os termos de Marketing de idias, de causas e questes sociais, questes pblicas e de conceitos.Marketing significa "uma tecnologia de administrao da mudana social, associada ao projeto, implantao e ao controle de programas voltados para o aumento da disposio de aceitao de uma idia ou prtica social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo. Recorre a conceitos de segmentao do mercado, pesquisa de consumidores, desenvolvimento e testes de conceitos de produtos, comunicao direta, facilitao, incentivos e teoria de troca, para maximizar a resposta dos adotantes escolhidos como alvo.[1]Esta conceituao fornece ao Marketing Social um sentido operacional, ao apontar que este deve aumentar a disposio de aceitao de uma idia ou prtica social, substitui-se a persuaso aceitao de uma idia, estabelecendo a oferta de opes, no levantando fatores de controle social.Uma idia ou prtica social no lugar de produtos tangveis, com a finalidade de haver o abandono ou a adoo de novos comportamentos. Adotantes e no mais consumidores, pois a aquisio normalmente no envolve nenhum dispndio financeiro especfico quanto ao ato de compra.Quando recorre a conceitos de segmentao e pesquisa de consumidores, aproxima-se fortemente do Marketing convencional, desenvolvendo um mix muito semelhante quele destinado a produtos e servios comerciais.Ao desenvolver testes de conceitos de produtos, configura as idias e prticas sociais a serem levadas adoo, quando o Marketing Social pretende a mudana de valor, idia ou causa.A comunicao direta do Marketing Social enfatiza uma direo ao adotante, sem, entretanto, localiz-lo precisamente, como feito nos esforos de relacionamento pblico praticados pelas organizaes, que buscam o indivduo no tecido social e no um conjunto de caractersticas.A facilitao, como sinnimo de distribuio, proporciona os meios para a adoo de uma idia ou prtica social. Incentivos, isto , em lugar de existir alguma forma de pagamento para a mudana de determinado comportamento, o Marketing Social estabelece incentivos especficos com a finalidade objetiva de aumentar as possibilidades de aceitao dos benefcios propostos.No Marketing Social, a teoria de troca manifesta-se quando a pretenso reduzir os custos financeiros, os esforos fsicos e psquicos do adotante, levado a apresentar o comportamento estipulado pelo promotor da troca.A organizao promotora do Marketing Social est visando aos objetivos de mudana social, pelo entendimento de que eles contribuem para o interesse pblico. Depender de quo fcil ou difcil seja a mudana social. Sem o Marketing Social, poder acontecer que a mudana social desejada tenha somente 10 por cento de possibilidade de ser alcanada; o melhor plano de Marketing Social poder aumentar esta probabilidade para 15 por cento.[2]Os resultados da aplicao do Marketing Social, por sua vez, pretendem atingir quatro tipos de mudanas sociais,[3] podendo uma causa, em qualquer momento, procurar produzir uma ou mais dessas mudanas.A primeira delas a de natureza cognitiva, quando so estabelecidos programas de informao pblica ou de educao pblica. So elas: campanhas para explicar o valor nutritivo de diferentes alimentos; campanhas para explicar o trabalho de rgos governamentais voltados sade pblica; campanhas para chamar a ateno aos problemas sociais, como a pobreza, a intolerncia ou a poluio.A segunda a mudana de ao, quando so promovidas campanhas para influenciar pessoas a comparecer a uma imunizao em massa; campanha para atrair mulheres acima de quarenta anos a realizar exames de preveno de cncer; campanha para atrair novamente s escolas, os estudantes que deixaram de estudar; campanhas para levantar grandes quantidades de dinheiro para fins de caridade; campanhas para atrair doadores de sangue ou doao de rgos.As causas de mudana de ao apresentam-se com maiores dificuldades de serem levadas ao trmino, em relao s causas de mudanas cognitivas, porque o mercado-alvo ter de aprender alguma coisa, diferente de seu repertrio normal, e efetuar uma ao especfica baseada naquilo que foi aprendido. A ao envolve um custo para a pessoa e mesmo que a sua atitude quanto ao seja positiva ou favorvel, sua concretizao poder ser dificultada, ou ainda impedida, por fatores como a distncia, o tempo, as despesas ou at a inrcia, fruto do conformismo.Outra classe de causa social visa induzir ou ajudar as pessoas a mudana de comportamento, tendo em vista o bem-estar individual. O comportamento normal das pessoas sabidamente prejudicial sade, porm a pessoa no capaz ou no est disposta a tomar as medidas necessrias para mudar seu comportamento. Essas causas incluem esforos para diminuir o vcio de fumar, esforos para desencorajar o consumo de lcool, esforos para desmotivar o uso de entorpecentes e esforos para mudar hbitos alimentares.A mudana de comportamento mais difcil de ser alcanada do que as mudanas cognitivas ou mudanas que exigem uma nica ao. Muitas vezes a pessoa est consciente dos efeitos prejudiciais de seus hbitos de consumo, mas no existe uma ao nica que ela possa adotar a fim de terminar de uma vez por todas com as tentaes a que est sujeita. O desafio ser auxili-la a mudar completamente a rotina de comportamentos que se encontra enraizada em seus sistemas.A mudana de valor, ltima a ser considerada no Marketing Social, compreende esforos para alterar as idias que as pessoas tm sobre o aborto, esforos para modificar a postura em relao ao nmero de filhos que deveriam ter, esforos para aumentar a participao e o respeito ao trabalho feminino, esforos voltados preservao dos bens pblicos por parte das pessoas, e outros que lidam com os aspectos prticos da intolerncia e da baixa qualidade de participao do cidado na comunidade, compreendendo as causas mais difceis de serem levadas a efeito.Essas mudanas se chocam com o sentido de identidade e bem-estar de um indivduo que est cristalizado em seus valores bsicos, os quais orientam suas percepes e escolhas sociais, morais e intelectuais. A intromisso de dissonncia em seu conjunto de valores criar um intenso constrangimento e estresse. Ele procurar evitar as informaes dissonantes, ou ir desprez-las pela racionalizao, ou as colocar de lado para que no afetem seus prprios valores.[4]Deve-se, ento, entender o Marketing Social, desde que devidamente controlado e avaliadas as suas conseqncias, como um instrumento colocado disposio de todos os agentes do Transmarketing preocupados com as alteraes necessrias no tecido social, para que, numa sociedade democrtica, as intenes do Marketing Social sejam aceitveis em termos ticos e sociais. Ento, no ser somente com a comunicao de carter persuasivo que essas pessoas passaro a adotar e observar as normas de segurana. A perfeita formao de uma opinio, no mais um sentimento, que permitir atingir o resultado de mudana.SEGMENTO: MULHER

Maringela Benine Ramos SilvaCristianne Cordeiro Nascimento TavaresProfessoras da Universidade Estadual de Londrina

INTRODUOAs empresas vm passando por impactos revolucionrios. A colocao e venda do produto no mercado tm grandes desafios. At bem pouco tempo, a realidade era, e ainda , em alguns privilegiados segmentos econmicos, a imposio do produto pelo fabricante. O consumidor era apenas uma decorrncia passiva do lucro e sucesso da empresa. Isto ocorria porque os recursos eram fartos, os consumidores vidos e pouco exigentes, os governos subsidiavam os produtos que estavam entrando no mercado, que no eram to lucrativos, ou os que tinham demanda social ou poltica. "A histria da empresa moderna representa um quadro bem acabado da evoluo de desafios apresentados aos administradores das organizaes, que so profundamente influenciadas pelo mercado" (Fortes, 1999, p. 61).Administrar significa decidir sobre produtos e servios que so comercializados para se obter resultados. A essncia do planejamento estratgico consiste em perceber as oportunidades e problemas que possam surgir e tentar solucionar.Constantemente as empresas esto frente a desafios totalmente novos, diferentes dos habituais, normalmente extrapolveis, pois a velocidade das mudanas mais rpida do que a resposta praticada habitualmente. De acontecimentos repetitivos, prognosticveis e previsveis, que proporcionavam uma rotina na tomada de decises, a organizao empresarial ir ter sua frente cenrios parcialmente previsveis, aumentando o nvel e o volume de surpresas, ficando reservado, para os prximos anos, os maiores ndices de turbulncia ambiental at ento experimentados pelos planejadores, mesmo aqueles habituados a enfrentar situaes e contingncias bastante adversas (Fortes, 1999, p. 64).Frente a essas mudanas aceleradas, as empresas devem se preparar para enfrentar o futuro e desenvolver estratgias para acompanh-las.Em tempos de concorrncia acirrada, as empresas precisam buscar maior eficincia em suas estratgias e usar todo o seu arsenal de marketing disponvel. Do contrrio, correm o risco de desaparecer do mercado.A segmentao aumenta a chance de eficincia do marketing, ao chegar a uma resposta de que as pessoas no so iguais. Que pessoas? Homens e mulheres, seres nem superiores, nem inferiores, apenas diferentes. Apostando nesta diferena se tornou imprescindvel para uma empresa pesquisar "as sutis mutaes do mercado" (Richers, 1996, p.156), j que o mercado que mais cresce.As mulheres atualmente ganham mais, e compram mais, apostando nisso surge um nmero cada vez maior de produtos e servios destinados a esse segmento.Richers (1996, p.158), cita que, "na medida em que a feminilidade se impe sociedade, a mulher conseguir exercer uma influncia crescente sobre seus pares e dar, inclusive, um novo direcionamento ao mercado. Este se tornar mais suave, mais voltado a bens e servios que enfatizam a sensualidade, a harmonia das formas e das cores, e do funcionalismo que ajuda o consumidor as novas maneiras de expresso."E desse fenmeno mercadolgico que iremos comentar, de quando e como vender para mulheres.SEGMENTAO DE MERCADOComo sabemos, "o mercado soberano, ele define o produto, o servio e o preo. Cabe s organizaes buscar posio competitiva para atingir seus objetivos estratgicos. No existe frmula. Existe tentativa" (Carvalho, 1998, p.55).Segundo Kotler (1996, p.257), "segmentao de mercado o ato de dividir um mercado em grupos distintos de compradores com diferentes necessidades e respostas." Lobos (1993, p.269) concorda com a definio de Kotler e acrescenta: "diviso de mercado em populaes de clientes que apresentam certas caractersticas. impossvel prestar servios igualmente excelentes a todos os clientes imaginveis; da a necessidade de segmentar. Para McCarthy e Perreault (1997), a segmentao colocada como um processo de agregao de pessoas com necessidades similares.Ento, a segmentao um processo que tira do todo heterogneo e subdivide-se em mercados menores que tenham caractersticas semelhantes. Deixando no passado o conceito de produtos que servem para tudo, os famosos Bombril, que de tantas utilidades acabam no servindo para nada.POR QUE SEGMENTAR?Para aumentar a eficcia da estratgia mercadolgica. Porque os diferentes pblicos tm necessidades e desejos diferentes.A empresa deve estudar o mercado e escolher os segmentos aos quais pode servir, com lucro, melhor do que seus concorrentes. Ela no pode satisfazer todos os consumidores em um dado mercado ou, pelo menos, todos os consumidores da mesma maneira, cada um tem diferentes tipos de necessidades. O estudo de mercado envolve quatro passos: Mensurao e previso da demanda: a empresa necessita fazer uma cuidadosa estimativa do atual e futuro tamanho do mercado e de seus vrios segmentos. Para estimar o tamanho atual do mercado, a empresa deve identificar todos os produtos concorrentes, estimar suas vendas correntes e determinar se o tamanho do mercado suficiente.

Segmentao do mercado: se a previso para a demanda for boa, a empresa tem que decidir como entrar no mercado. O profissional de marketing tem que determinar quais so os segmentos que oferecem as melhores chances para a empresa atingir seus objetivos. A segmentao do mercado consiste em classificar os conhecimentos em grupos com diferentes necessidades, caractersticas ou comportamentos.

Definio de mercado: aps estudar os segmentos a empresa pode entrar em um ou mais segmentos de um mercado. Uma pequena empresa por servir apenas a um segmento, enquanto que uma grande empresa pode oferecer uma variedade de produtos para servir a todos os segmentos de mercado. Em um mercado novo, a empresa pode inicialmente servir a um nico segmento.

Posicionamento de mercado: A empresa tendo decidido em quais segmentos penetrar, ela deve decidir que posio deseja ocupar nestes segmentos. Posicionamento de mercado significa conseguir que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejvel em relao aos produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvo. A empresa pode diferenciar seu produto pelo estilo ou design, pelos servios que acompanham o produto, ou criar uma marca ou imagem da empresa que diferencie sua oferta.

Westwood (1996, p.71) afirma que "diferentes clientes tm diferentes necessidades. Nem todos exigem o mesmo produto e nem todos exigem os mesmos benefcios do produto. Mesmo em relao a um produto individual, nem todos os clientes o compraro pelos mesmos motivos."Hooley e Saunders (1996, p.214) colocam os benefcios extrados da segmentao de mercado da seguinte forma: A segmentao uma abordagem muito til para o marketing de uma empresa menor. Ela possibilita visar mercados adequados s competncias da empresa e torna possvel empresa menor criar, dentro do mercado, um nicho defensvel.

Ela ajuda a identificar lacunas no mercado: isto , segmentos no atendidos ou parcialmente atendidos. Estes podem fornecer reas para o desenvolvimento de novos produtos ou a extenso da gama de produtos ou servios existentes.

Em mercados maduros ou em declnio, ser possvel identificar segmentos especficos ainda em crescimento. A concentrao nos segmentos em crescimento quando o mercado geral est em declnio uma importante estratgia nos estgios finais do ciclo de vida do produto.

A segmentao permite ao profissional de marketing adequar melhor o produto ou servio s necessidades do mercado-alvo. Desta maneira, pode-se construir uma posio competitiva mais forte.

Nunca demais enfatizar os perigos de no segmentar o mercado quando os concorrentes o fazem. As vantagens competitivas assinaladas acima podem ser perdidas para a concorrncia se a empresa deixa de aproveit-las. Uma empresa que pratique uma estratgia objetiva e delimitada pode se ver numa situao complicada.COMO SEGMENTAREm um mercado constitudo por trs compradores, cada comprador pode ser caracterizado como um tipo de mercado diferente. As questes que se colocam so: vamos fazer um produto que atenda s necessidades especficas de cada comprador? Vamos elaborar um produto que atenda de certa forma aos trs compradores? Vamos adotar um produto bsico, com modificaes especficas para cada comprador-mercado?As segmentaes disponveis devem levar em conta: as informaes disponveis para caracterizao dos pblicos compradores;

as disponibilidades de recursos para atingir os pblicos identificados;

as caractersticas de semelhana;

retorno ao esforo de marketing, isto , qual o menor segmento para o qual compensa preparar um plano de marketing.

TIPOS DE SEGMENTAOVariveis so usadas para segmentar mercados consumidores e estas so classificadas em grupos de consumidores. Dependendo o autor nos traz um nmero diferente de variveis. Kotler (1996, p.241) divide as principais variveis em: geogrfica (regio, clima, etc.);

demogrfica (idade, sexo, renda, religio, raa, nacionalidade, etc.);

psicogrfica (classe social, estilo de vida, personalidade);

comportamental (benefcios, atitudes, grau de lealdade, etc.).

McCarthy e Perreault (1997, p.73) estabelecem as variveis em nmero menor e as divide em trs: comportamental, geogrfica e demogrfica. J Westwood (1997, p.72) subdivide em um nmero diferente dos dois autores acima, ficando cinco o nmero de variveis: classe social, demogrfica, geogrfica, geodemogrfica, psicogrfica.Todos os autores citados, concordam com a necessidade de classificar os usurios finais, e que cada grupo destes comporta uma estratgia mercadolgica bem definida.Esta rpida abordagem mostra que, tendo-se o mercado devidamente segmentado, mais fcil escolher o mercado-alvo e a estratgia adequada.SEGMENTO: MULHERA grande "sacada" da segmentao deixar o mercado segmentar a si mesmo, pois eles existem independentes dos produtos.Atualmente os mercados esto cada vez mais fragmentados, e os profissionais de marketing, esto buscando com maior freqncia, maneiras de identificar os melhores segmentos de mercado.Um segmento em que tem aumentado vertiginosamente o de mulheres consumidoras, que por natureza j gosta de gastar e agora com um poder aquisitivo maior, haja flego.Em uma reportagem da Revista Exame, de 8 de abril de 1999, Blecher coloca muito bem sobre este segmento, onde as mulheres ainda so preteridas nas propagandas e nos diversos grupos comerciais. Poucas so as empresas que aplicam estratgias especficas para estas consumidoras compulsivas, o que um erro, j que de acordo com pesquisas, a deciso de compra por determinados produtos e marcas gira em torno de 40 a 65%, dependendo do mercado.As mulheres passaram a comprar produtos de categorias que antes era domnio dos homens, mesmo produtos de uso exclusivo do sexo masculino, como cuecas, ternos, so elas que escolhem para seus parceiros.Qual a importncia de se pesquisar tanto o que elas gostam ou como so atendidas? A mulher busca nos produtos e servios oferecidos pelo mercado benefcios diferentes que o homem, ela mais detalhista e gosta de ser paparicada por vendedores. Cabe, s empresas, se quiserem aproveitar deste filo, descobrir o que, como e quando vender para mulheres. o que bancos, como o Ita, vm fazendo em relao a esse segmento; pesquisas relacionadas qualidade dos servios oferecidos por eles, o que no em vo, tendo em vista de que o contingente feminino cresceu nada menos que 30% nos ltimos tempos. O Banco do Brasil (Cartes de Crdito) mostra que tambm est preocupado com este pblico e segmenta seu produto em menores grupos (teen, campus, class card e ouro card), e atende o segmento mulher em nveis diferentes de variaes psicogrficas e comportamentais. J a Mercedes-Benz apela para as que escolhem para seus parceiros e sugere que as leve para um test drive.Peters (1998, p. 14-18), aconselha as empresas que dirijam suas estratgias para as mulheres, por ser esse segmento de mercado uma excelente oportunidade comercial para qualquer empresa.Nos seus estudos, o autor verificou que as mulheres so as maiores influenciadoras na deciso de compra. Por exemplo, nas indstrias automobilsticas elas decidem de forma significativa, ou seja, cerca de 80% de todas as vendas no ramo da competncia delas.Ele argumenta que as mulheres so a grande "descoberta" do sculo, e que as pesquisas de mercado apontam que as mulheres tomam ou influenciam significativamente a maioria das decises de compra, seja de moradia (95% nesse caso), assistncia mdica, automveis ou seja pacotes de viagem e muito mais.Segundo Peters (1998, p.14-18), as empresas se surpreendem com o resultado das pesquisas e principalmente com o perfil do segmento. O mesmo autor sugere: "As mulheres so mais inteligentes do que os homens (59% dos cargos de professoras assistente nas universidades (dados dos EUA), 55% dos bacharelados, 53% dos mestrados e 40% dos doutorados).

"As mulheres so melhores gerentes que os homens (num estudo feito com 941 executivos, dos quais 672 homens e 293 mulheres, realizado pela empresa Lawrence Pfaff & Associates, as mulheres ganharam dos homens, com diferena relevante, em 15 das 20 categorias analisadas, inclusive as mais difceis, como planejamento, estabelecimento de padres e poder decisrio).

"As mulheres so diferentes dos homens (as mulheres so mais confiantes e destacam as diferenas).

"As mulheres compram mais e por motivos diferentes dos homens (Popcorn e Margolis escrevem: Ele simplesmente quer que a transao ocorra. Ela, por outro lado, est interessada em criar um relacionamento (...). As mulheres criam relaes em todos os lugares aonde vo (...). Tudo se torna uma experincia pessoal)."

Exemplificando a utilizao desses segmentos de mercado, a cadeia de Hotis Westin est indo muito bem e colhendo grandes ganhos. Com pequenos detalhes como ferros de passar roupa, espelhos de corpo inteiro e oferecer vinho ou entregar a conta tambm para as mulheres e no sempre para o homem sentado mesa conquistou o pblico feminino. O executivo Jurgen Bartels percebeu a virada de que hoje 50% dos passageiros que viajam a negcios so mulheres.Outro exemplo a ser notado apresentado na revista Womens Sport + Fitness: os protetores dos rgos masculinos para a prtica de esportes foram inventados em 1874, enquanto o suti reforado para esportes, apenas em 1977. Venda dos sutis no primeiro ano: 25 mil. Em 1996: 42 milhes.Peters cita que necessrio "perceber, esta a jogada. E a "pegadinha" tambm. Perceber, em minha opinio, no significa montar uma campanha em prol das mulheres, mas sim reinventar. E reinventar nada mais do que reavaliar toda a empresa recrutamento, contratao, prmios, promoo, estrutura, processos, estratgia , viso, liderana e cultura. Menos do que isso no serve. Ou melhor, no suficiente para enfrentar a enorme oportunidade que est em sua frente. A idia fundamental : as mulheres so a oportunidade de negcios nmero-um, tanto em assistncia mdica, servios financeiros, automveis, educao, lazer, recreao, esportes, software, produtos para escritrio etc. etc. etc."Fica evidente que o mercado tem buscado atender a este segmento falta s conscincia de como melhor faz-lo.CONCLUSOAs empresas necessitam de planejamento estratgico para sobreviver no mercado que se torna cada vez mais competitivo, e a segmentao uma tima alternativa para encontrar mercados-alvos potencialmente atraentes.O Planejamento Estratgico Corporativo envolve a definio de misso corporativa, estabelecimento de unidades estratgicas de negcios (UENs), alocao de recursos a cada UEN e o planejamento de novos negcios, isto , a empresas podem a partir desse novo segmento de mercado analisar o ambiente externo, analisar as oportunidades de mercado, estabelecer o posicionamento de mercado e decidir que posio ela deseja ocupar neste segmento. O estudo do mercado baseado em informaes advindas do prprio mercado, dos produtos ou servios da empresa, da sua segmentao e dos sistemas de informao utilizados, incluindo a pesquisa de mercado e, principalmente do consumidor, caracteriza um grupo especfico a ser levado em considerao.E esse "novo segmento" deve ser muito bem explorado pelos estrategistas de marketing.O mercado "consumidor feminino", que com o avano significativo na vida profissional e com aumento de salrios, as mulheres se tornaram o pblico que cada vez mais decide e consome em todos os setores, mesmo aqueles que h pouco tempo eram de exclusividade masculina.Todos os dias, novos produtos so lanados para este segmento que apesar de ser constitudo de gastadeiras extremamente exigente. A mulher consumidora quando entra em uma loja no busca s uma transao comercial, na maioria das vezes est interessada em criar um relacionamento com a empresa ou com a marca.Dizer que os desafios que temos pela frente exigem uma forma original de abordagem um clich que, de to falado, j est ficando insuportvel, mas vale a pena insistir: No uma questo de tcnicas certas. muito mais difcil entender as mulheres.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICASBLECHER, Nelson. Mulher procura. Exame, So Paulo.CARVALHO, Ary de. No existe frmula, existe tentativa. Isto Dinheiro, So Paulo, n. 33, abr. 1998.FORTES, Waldyr Gutierrez. Transmarketing: estratgias avanadas de relaes pblicas no campo do marketing. So Paulo: Summus, 1999.HOOLEY, Graham J., SAUNDERS, John. Posicionamento competitivo. So Paulo: Makron Books, 1996.KOTLER, Philip. Administrao de marketing. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.LOBOS, Jlio. Encantando o cliente. 9. ed. So Paulo: Instituto da Qualidade, 1993.McCARTHY, E. Jerome, PERREAULT JR., William D. Marketing essencial. So Paulo: Atlas, 1997.PETERS, Tom. O poder das mulheres. Revista HSM Management. So Paulo, n. 7, ano 2, p.14-18, mar./abr. 1998.RICHERS, Raimar. Surfando as ondas do mercado. So Paulo: RR&CA Editora, 1996.SEMENIK & BAMOSSY. Princpios de marketing. So Paulo: Makron Books, 1996.WESTWOOD, John. O plano de marketing. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1997.O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Waldyr Gutierrez FortesProfessor da Universidade Estadual de Londrina

INTRODUOIndependentemente do estgio de desenvolvimento de uma organizao, as empresas passam a empregar, para resolver os seus problemas tcnico-econmicos, o Planejamento Estratgico, que compreende a anlise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratgica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo possvel os objetivos da empresa.[1]O sistema de Planejamento Estratgico[2] representa uma postura cuja essncia organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminh-las para manter uma eficincia operacional nos seus negcios e guiar a organizao para um futuro melhor e inovador. A ao de planejar pressupe seis pontos bsicos:

objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira anlise daquilo que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;

exeqibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela informao, envolvendo a pesquisa e as discusses com os grupos;

preciso: o somatrio dos resultados anteriores fornece os parmetros dos resultados concretos do planejamento, medindo o produto final;

unidade: o fator determinante entre os componentes do planejamento, que fazer com que suas etapas se identifiquem com as caractersticas do prprio planejamento, quando as suas vrias atividades devem estar voltadas para a unidade, mantendo o equilbrio;

flexibilidade: permite equipe de planejamento movimentar-se em diversas reas e, sendo flexvel, adaptvel para se lidar com fatores no padronizados;

sntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as solues ou medidas recomendadas.[3]

Numa corporao, o Planejamento Estratgico define o percurso dos negcios da organizao, preconiza o tipo de arranjo econmico e humano necessrio, e a natureza das contribuies no-econmicas pretendidas para os seus proprietrios e demais grupos de interesse. Define, tambm, os negcios com os quais a companhia ir rivalizar, preferentemente na direo que focalize os recursos para conduzir competncias distintas nas vantagens competitivas.[4]As turbulncias ambientais levaram as empresas a perceber alguns itens especficos:

Estancamento e Paralisao do Crescimento A saturao dos mesmos mercados e o desenvolvimento tecnolgico; por exemplo, o surgimento da informtica permitiu s novas empresas afastar os concorrentes mais tradicionais.

Ciclo de Vida A saturao de determinados mercados durante os anos 50, o chamado mercado de massas, permitia supor a saturao dos mercados de muitas outras indstrias tpicas das dcadas posteriores.

Tecnologia e Pesquisa O aumento dos meios de transporte, das comunicaes, da pesquisa aplicada, da tecnologia resultante e do aprimoramento dos processos administrativos, vieram a reduzir os ciclos de vida dos produtos e conseqentemente de sua demanda, especialmente pelas realizaes tecnolgicas, que acabam introduzindo o conceito de obsolescncia planejada.

Curva de Demanda Quando h a passagem de uma etapa seguinte, os fatores crticos que determinaram o xito no mercado mudam, invalidando os pressupostos introduzidos como variveis no Planejamento Estratgico.

Conhecer as variveis, aquilat-las e verificar as suas repercusses constitui, assim, um exerccio amplo e complexo do planejamento organizacional voltado para os ambientes interno e externo.Algumas outras consideraes podem ampliar bastante o conceito de Planejamento Estratgico, aproximando-o da Administrao Estratgica, ao amoldar a organizao aos ambientes favorveis e problemticos de relacionamento pblico. So elas: escolher um sistema de administrao que enfatize a flexibilidade, isto , que provoque o aparecimento de programas estratgicos inovadores, que busque a mudana da prpria poltica, que avalie mais o desenvolvimento do potencial para mudanas futuras do que o desempenho no curto prazo, e que entenda os fundamentos do poder e das caractersticas culturais dentro da organizao porque a esto os principais geradores de sua prpria flexibilidade;[5]

ter por objetivo o desenvolvimento de valores corporativos, capacidades administrativas, responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos, os quais articulam a tomada de decises estratgicas e operacionais, em todos os nveis hierrquicos, por meio de todas as linhas de autoridade e funcionais de uma empresa.[6]

Objetivos estratgicos e metas operacionais no so intrinsecamente conflitantes e, sim, complementares, norteando as atividades gerenciais nos vrios nveis hierrquicos do processo decisrio.Apesar das diferenas existentes entre um processo de planejamento apropriado a um negcio singular e outro direcionado para uma organizao multinacional diversificada, h propriedades comuns. Ambos requerem uma participao firme dos nveis superiores da hierarquia da empresa e exigem a participao e contribuio individual dos nveis mais operacionais. preciso aproximar os objetivos pretendidos pelos vrios nveis organizacionais, com resultados coerentes com cada um dos campos de ao. So identificados trs nveis conceituais da hierarquia:

Nvel Corporativo: Descrito como uma necessidade de direcionar o modo de compartilhar recursos e incumbncias, respectivamente fortalecedores e constrangedores da formulao das estratgias de mercado.

Nvel de Negcios: Aqui so tratadas, pelos administradores, as questes mais detalhadas pertinentes s opes estratgicas de segmentao de mercado dos produtos.

Nvel Funcional: Estas estratgias no so sempre consolidadas pelas exigncias da demanda surgida pela implantao dos negcios da empresa, mas igualmente pela imposio de direes estratgicas legtimas que delimitam suas caractersticas nesse negcio singular, equacionando os problemas especficos de cada uma das reas funcionais: Marketing, Produo, Finanas, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos Humanos etc.[7]

Esses componentes, fundamentalmente, instrumentalizam os planos de negcios pertencentes a cada rea, articulando-se com os nveis hierrquicos, que podem ser vistos como componentes do processo formal de Planejamento Estratgico.FORMULAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE NEGCIOSUm processo de planejamento deve ser organizado e disciplinado para orientar e direcionar todas as tarefas e componentes necessrios ao pleno desenvolvimento da estratgia dos negcios, conforme ilustrado na Figura 1.Figura 1Processo Formal de Planejamento Estratgico de Negcios

Os componentes internos indicados na Figura 1 so:

(1) diagnstico organizacional e definio da misso da empresa ou do negcio;

(2) formulao da estratgia do negcio e os amplos programas de ao;

(3) formulao e avaliao de programas de ao especficos.

Estes trs componentes aliam-se a mais trs novos itens para consolidar o processo de Planejamento Estratgico, que so: (4) alocao de recursos e a definio das medidas de performance para o controle administrativo (constituem a autorizao final pela alta administrao da empresa e a liberao de recursos, em funo dos mritos das estratgias apresentadas, das possibilidades de avaliar as questes presentes no portflio de negcios);

(5) oramento no nvel de negcio;

(6) anlise do oramento e aprovao dos fundos operacionais e estratgicos (para assegurar o desempenho de novas oportunidades e introduzir mudanas significativas nas condies dos negcios existentes).

A ilustrao enfatiza os nveis corporativos e de negcios e os seus papis no processo de planejamento. A corporao o limite para atribuir os propsitos dos negcios, alocao de recursos (principalmente os financeiros), para aprovar os oramentos resultantes. Enquanto cada unidade de negcios concebida para ser uma entidade autnoma tendo todos os suportes funcionais, a participao funcional est implcita no nvel do negcio.Com este enfoque, no Planejamento Estratgico de Negcios pode estar representado todo o suporte para obter-se um resultado estratgico conveniente, o qual recebe a contribuio de todos os envolvidos, direta ou indiretamente, pois sem esta participao coletiva, o Planejamento Estratgico de Negcios no se inteira e nem utiliza todas as oportunidades da empresa.Cada componente da companhia desenvolve o seu prprio pensamento estratgico e faz com que a o Planejamento Estratgico seja efetivo, ao encontrar equipes eficientes e eficazes, uma estrutura organizacional perfeitamente delineada e aceita, e um sistema de informaes gerenciais adequado, permitindo ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao no relacionamento da empresa com o seu ambiente.[8]Da mesma maneira que o Planejamento Estratgico de Negcios deve ser articulado por todas as equipes da organizao, as Relaes Pblicas devem estar presentes e tambm se articular e participar de sua formulao, pois o profissional desta rea estuda, em profundidade, a organizao e seus pblicos, num contexto ambiental bastante abrangente, com a preocupao de estabelecer polticas, estratgias, objetivos e planos de ao condizentes com a realidade e as necessidades detectadas[9] pelo Planejamento Estratgico Corporativo.Deste modo, s vezes, um produto de m qualidade, lanado no mercado, poder ocasionar srias controvrsias pblicas e obrigar o envolvimento de vrios setores de uma empresa na busca de solues. Nesse caso, o papel de Relaes Pblicas justamente o de intermediar a soluo dos conflitos entre a organizao e seus pblicos, por meio de uma co-participao de todos os departamentos. Trata-se de uma funo significativa e muito difcil.[10]Todos esses fundamentos aplicados ao Planejamento Estratgico de Negcios constituem uma significativa realizao e representam um progresso extraordinrio.O Planejamento Estratgico requer, mais do que outros esforos, o desenvolvimento, na equipe de administrao, da essncia de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleo dos negcios da organizao, e um conhecimento profissional anterior e competncia administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada.Isto tudo no pode ser adquirido subitamente; o resultado de um lento processo de articulao das experincias comuns, com as quais participam no processo formal de Planejamento Estratgico de Negcios.[11]FORMULAO DO PLANEJAMENTO CORPORATIVOConforme a Figura 2, o processo formal de Planejamento Estratgico Corporativo apresenta 12 passos distintos.Figura 2Processo Formal de Planejamento Estratgico Corporativo

A Figura 2 indicadas as posies relativas aos seus passos fundamentais: (1) Diagnstico da Corporao: filosofia empresarial, misso corporativa e identificao das UENs e suas interaes, cumprindo as seguintes tarefas:

comunicar os termos dos propsitos corporativos, escopo dos negcios e fatores de competitividade;

estruturar uma programao que regule os relacionamentos entre a empresa e os seus proprietrios: empregados, fornecedores, distribuidores, acionistas, comunicando a maneira de operao da companhia;

estabelecer os objetivos corporativos nos termos de crescimento e produtividade.

(2) Postura Estratgica e Guias para o Planejamento: presses estratgicas, objetivos de performance e planejamento de desafios, compreendendo:

anlise interna do nvel corporativo;

postura estratgica da empresa;

impulsos estratgicos;

objetivos de performance da corporao.

(3) Diagnstico do Negcio: o escopo e identificao dos segmentos produto/mercado, e dos relacionamentos para a efetividade das propostas, destacando a anlise da misso de cada um dos empreendimentos.

(4) Formulao da Estratgia de Negcios e Programas Amplos de Ao: considerando as variveis no-controladas e as competncias internas na administrao do processo de planejamento empreendido.

(5) Formulao da Estratgia Funcional: participao no planejamento de negcios, concorrncia ou no-concorrncia para os propsitos estratgicos de negcios e programas amplos de ao.

(6) Consolidao das Estratgias de Negcios e Funcionais: procura atender determinados itens:

resoluo das questes existentes entre os n