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Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Administración y Control de
Proyectos II
Marzo
2011
¿Aprendizaje?
• 70% – De la vida real y experiencia en el trabajo, y
resolviendo problemas. La parte más importante de cualquier plan de aprendizaje.
• Haciendo
• 20% – De retro-alimentación y observación; viendo a
quienes consideramos «expertos» • Mirando y aprendiendo
• 10% – Del entrenamiento formal.
• Estudiando
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Opinión
• Las dos razones principales por las que los emprendedores comienzan un nuevo negocio son: – una oportunidad que ven y pueden explotarla
– o que no tienen trabajo y no consiguen y tienen que empezar un negocio propio como única alternativa.
• La idea de negocio conforma la mitad del modelo de negocio, la otra mitad es acerca de la rentabilidad.
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Opinión
• Las oportunidades para los emprendedores usualmente provienen de:
– cambios en el contexto exterior, que ellos reconocen
– información que tienen y que los ayuda a reconocer oportunidades en esos cambios
• ¿Qué ejemplo muestra una oportunidad surgida de una regulación?
• Diferencias entre un
– plan de negocio,
– un modelo de negocio
– análisis de factibilidad
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Emprendedorismo
• Un proceso, una cadena de eventos que
terminan finalmente llevando algo nuevo
al mercado.
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2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Oportunidad
y decisión de
hacer algo
Recursos gente,
dinero,
información
etc.
Lanzamiento
Lograr un
negocio
exitoso
Cosechar los
resultados
La personalidad del individuo
El entorno, su grupo de trabajo
La sociedad, el gobierno, tecnología…
El proceso
Percibe un
cambio
Junta y
organiza los
recursos
Formaliza
el negocio
Lo hace
rentable
Realiza el
negocio
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La oportunidad
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Contenido
• Definición de oportunidad
• Búsqueda de la oportunidad
• Evaluación de la oportunidad
• Seleccionando el camino
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Definición de oportunidad
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Oportunidad – Una definición
• Situación en la cual una persona puede
desarrollar una nueva idea de negocio que
tenga potencial para generar beneficios.
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La oportunidad (qué es?)
• No tiene por que ser algo nuevo
• Crea valor para el cliente – resolviéndole problemas
– cubriendo una necesidad por cuya solución estaría dispuesto a pagar
• Ofrece una ganancia potencial suficiente para cubrir sus expectativas
• Alineada con la experiencia del emprendedor
• Las ganancias pueden persistir y no son una moda (la cancha de paddle, el cibercafé, el locutorio)
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¿Qué es una oportunidad?
Más que una idea
– Clientes • ¿quién nos comprará el producto/servicio y por
cuánto tiempo?
– Conexión: • ¿cómo llego a los clientes?
– Consideración • ¿Lo que produzco le provee valor al cliente?
– Compromiso: • ¿Estoy comprometido con la idea y quiero llevarla
adelante?
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Ejemplo – red profesional Cliente Conexión Consideración Compromiso
Los profesionales Directa Lo contacto con
otros profesionales
de su ramo
Creo que los
profesionales
deben
mantenerse en
contacto y
compartir ideas y
experiencias
Vía otros sitios Publicidad cruzada
entre sitios y oferta
de servicios
---
---
Vía Cámaras
Profesionales
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Marzo
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La oportunidad
• Oportunidades prometedoras filtradas por:
– El mercado (a quién se lo vendo?)
– Los competidores (hay hecho algo así?)
– Los requerimientos de capital ($$$$$ al inicio)
– Las competencias de nuestra empresa (lo
sabemos hacer?)
• Se selecciona una estrategia
• Se ejecuta
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Identificando oportunidades
• Oportunidad – Identificación de nuevos productos o servicios
que pueden representar negocios prometedores
• Alerta – Listo para actuar ante una oportunidad latente
• Calidad de la idea – Productos / servicios cubren necesidades
importantes y evidentes, o las crean
– Los productos pueden ser afrontados por los clientes
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Preguntas
• Emprendedorismo se refiere a desarrollar productos o servicios revolucionarios, en lugar de desarrollar productos o servicios de más bajo perfil
• La definición de emprendedor incluye la creación de algo nuevo o la mejora de algo existente pero no incluye que esta novedad o mejora pueda ser un negocio
• Las oportunidades normalmente provienen de información que esa gente posee y que los ayuda a reconocer oportunidades y cambios en el entorno
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Contenido
• Definición de oportunidad
• Búsqueda de la oportunidad
• Evaluación de la oportunidad
• Seleccionando el camino
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¿De dónde surgen las
oportunidades?
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¿Porqué ocurren?
• Por el entorno que cambia continuamente
• El emprendedor busca y detecta 1. Eventos inesperadas en el entorno
a. Pueden llevar al éxito o al fracaso
2. Incongruencias a. Lo que se espera no está en línea con lo que se obtiene
3. Necesidad de procesos a. La tecnología es insuficiente para manejar un cambio
4. Cambios en la industria y el mercado
5. Cambios demográficos, cantidad, edad, distribución, ingresos
6. Nuevos conocimientos
7. Cambios en la percepción, gustos o tendencias
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Identificar los cambios
• Identificar implica 1. Observar
2. Estudiar
3. Seguir
4. Evaluar
• Los empresarios exitosos tienden a estar muy atentos a cambios en el entorno
• Los analizan continuamente y saben cuando un cambio importante ocurre
• Innovación Disciplinada – Es una búsqueda organizada de cambios y las
oportunidades que estos cambios traen
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Fuentes de oportunidad
(de otros ámbitos)
• Un mundo que envejece
• Cada vez más población
• Un nuevo orden mundial
• Beneficios de la ciencia
• El desafío de tratar con el
medio ambiente
• Agotamiento de las
fuentes de energía
• Fuerza laboral cambiante
• Avances médicos
• Globalización
• Cambios climáticos
• China, India, Brasil
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2011
Búsqueda de oportunidades
• El valor de la experiencia
– El conocimiento previo puede ser una traba
para reconocer una oportunidad
– Pero puede servir como punto de partida para
ayudar a reconocer la oportunidad y buscar
recursos para llevarla adelante
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Fuentes de oportunidad
• Tecnológicas:
– Permiten a la gente hacer cosas nuevas o las
mismas que hacia pero en forma más
productiva
• Políticas, regulatorias
– Formas nuevas de utilizar los mismos
recursos, desregulaciones, cambios de
hábitos
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2011
Alerta
(Estar atentos)
• Atención al momento
• Apertura hacia nueva información y otras
perspectivas diferentes para ver las cosas
– ¿Cómo mejorarla?
• Variar en la forma de hacer las cosas, evitar
rutinas
• Ver varias perspectivas - desenfocarse
• Volver al trabajo un juego – (la forma de crear)
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2011
Alerta
(Estar atentos) • Entrenar los ojos, oídos e intuición para leer
el mercado y predecir necesidades futuras
• Entender – la película completa y su efecto en tendencias y
oportunidades
– los cambios culturales y su efecto sobre el mercado masivo
• Investigar los cambios tecnológicos y el impacto en la industria elegida
• Aprender como acceder a los recursos que hoy están disponibles
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2011
Alerta
(Estar atentos) • Qué se lee – los 10 libros más leídos
• Qué se escucha – los 10 temas más escuchados
• Centros de Compra: – ¿nuevos negocios, de qué tipo?
– ¿nuevos productos, de qué tipo?
• 1 hora frente a noticias del mundo – ¿de qué se habla?
• 4 hs. frente a internet buscando temas nunca antes consultados
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2011
Alerta
(Estar atentos)
• Cambios en los hábitos
– Parejas que ambos trabajan
• 78% son parejas en las que ambos trabajan
– Rol de la tecnología en la vida del empleado:
• 2/3 de la fuerza laboral utiliza computadoras
– Trabajar para uno en lugar de trabajar para
un tercero:
• 20% de las personas son auto empleados
(Datos EEUU)
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Marzo
2011
Alerta
(Estar atentos)
• La información está en todas partes
– Leer lo que otros investigan
– Investigar por nosotros mismos por
entrevistas, observaciones, cuestionarios
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2011
Alerta (Estar atentos)
• ¿Qué buscamos?
– Nuevos conocimientos o tecnologías que
permitan a la gente hacer cosas nuevas o las
que hacia en forma más productiva
– Cambios en regulaciones
• Formas nuevas de utilizar los mismos recursos,
desregulaciones,
– Cambios de hábitos o gustos de las personas
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Marzo
2011
Alerta
(Estar atentos) • La herramienta más
valiosa para descubrir tendencias es mirar en forma nueva combinada con investigación
• La tendencias no se desarrollan de un día a otro
• Seguir tendencias que pueda ayudar a mantener un negocio los próximos 3 a 5 años
• Ojos abiertos todo el tiempo
• Descubierto el segmento, investigar – Ver que se investiga
– Leer y hablar con quien se pueda
• Las tendencias pueden encontrarse de repente o seguirlas durante largo tiempo
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2011
Contenido
• Definición de oportunidad
• Búsqueda de la oportunidad
• Evaluación de la oportunidad
• Seleccionando el camino
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2011
Evaluación de la oportunidad
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Tipos de ideas para arrancar
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Marzo
2011
¿Porqué comenzar un nuevo negocio?
Explotar
recursos
existentes
Evitar los
problemas que
tienen las
compañías
establecidas
Desarrollar un
mercado para un
nuevo producto
o servicio
Aceptar el
desafío de tener
éxito o fracasar
por uno mismo
Motivos
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2011
Clase de ideas
• Nuevo mercado
– centradas alrededor de proveer un producto
hoy inexistente
• Nueva tecnología
– centradas alrededor de proveer un nuevo
producto aplicando tecnología novedosa
•Nuevos beneficios
– enfocadas en proveer un producto mejorado
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Marzo
2011
El modelo de negocio
• El modelo de negocio describe
– De dónde provienen los ingresos
– Dónde se generan los costos
– El tamaño de la inversión se requiere
– Los factores que deben darse para que
el negocio sea exitoso
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
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2011
PROPUESTA DE
VALOR
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACION CON
EL CLIENTE
CLIENTE OBJETIVO
CANALES DE
DISTRIBUCION CONFIGURACION
DEL VALOR
COMPETENCIAS
CENTRALES
RED DE SOCIOS
FLUJOS DE
FACTURACION
Productos y servicios
ofrecidos
Red de acuerdos de
cooperación con otras
compañías
Canales por los cuales
nos comunicamos y
mantenemos contacto
con el cliente
Ordenamiento de
actividades y recursos
Relación que establece
el cliente con la
compañía
Consecuencias
monetarias de hacer
correr el negocio
Flujos de facturación
por los cuales
ingresamos dinero
Cliente al cual le
vamos a proponer
nuestra oferta
Capacidades
necesarias para correr
el modelo de negocio
INFRAESTRUCTURA CLIENTE
OFERTA
FINANZAS
Descripción de Un Modelo de Negocio
Marzo
2011
6 Preguntas básicas
(la prueba ácida) • ¿Hay un mercado en mi comunidad para este tipo de
negocio? ¿Comprará la gente mi producto / servicio?
• ¿Cuánto capital necesito para arrancar el negocio? ¿Seré capaz de conseguirlo?
• ¿Cuántas horas llevará operar este negocio? ¿Estoy dispuesto a hacer el esfuerzo?
• ¿Qué riesgos tiene asociados este negocio? ¿Conozco cuántos fallaron?
• ¿Mi formación me preparó para operar este tipo de negocio? ¿Tienen los que operan este negocio más experiencia que yo?
• ¿Cuánto dinero pienso recaudar operando este negocio? ¿Me queda algo después de pagar los gastos?
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Infraestructura Oferta Cliente Recursos
clave Actividades
clave Propuesta de Valor
Relación con el cliente
Segmentos de clientes
Socios clave
Canales de distribución
Finanzas
Costos Facturación
Descripción de Un Modelo de Negocio
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Nuestro modelo
Segmentos del mercado
Atracción de la facturación
Costo del cambio
Necesidades y demandas
Competencia
Nuevos ingresantes
Servicios sustitutos
Proveedores
Stakeholders
Tendencias tecnológicas
Tendencias regulatorias
Tendencias sociales y culturales
Tendencias socio - económicas
Mercado de capitales
Comodities
Infraestructura económica
Fuerzas de la Industria
Principales tendencias
Fuerzas macroeconómicas
Fuerzas del Mercado
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2011
Fuerzas del Mercado
Temas a
considerar Explicación En qué debo pensar?
Issues del mercado Temas que transforman al mercado
desde la perspectiva del cliente y la
oferta
Temas que afectan al cliente, cambios
previsibles, ¿hacia donde apunta el
mercado?
Segmentos del mercado Identificar los segmentos mayores de
mercado, su atractivo y buscar nuevos
segmentos
Segmentos de clientes más
importantes
Mayor crecimiento potencial Cuáles
declinan
Cuales periféricos pueden mirarse
Atracción de la facturación
Qué hace atractiva a la facturación y
qué poder tenemos para fijar los
precios
Porqué realmente el cliente pagaría
Donde están los márgenes mayores
Tiene alternativas más baratas?
Costo del cambio
Qué hace que el cliente nos cambie x
otro proveedor?
Qué une al cliente a la Compañía
Que costos de cambio evitan que
este se vaya
Pueden encontrar propuestas
similares fácilmente?
Importa la marca?
Necesidades y demandas
Necesidades del mercado y cómo
están servidas
Qué necesita el cliente?
Cuál es la principal demanda
insatisfecha?
Dónde se está incrementando la
demanda?
Dónde declina?
Marzo
2011
Fuerzas de la Industria (1)
Temas a considerar Explicación En qué debo pensar?
Competencia
Identificar competidores y su
fuerza relativa
Quién es la competencia?
Quiénes son los jugadores dominantes?
Qué ventajas/desventajas tienen?
Cuál es su oferta principal?
A qué segmento se enfocan?
Cuál es su estructura de costos?
Cuánta influencia ejercen sobre nuestros
clientes?
Cuáles son sus fuentes de ingresos?
Márgenes altos o bajos?
Nuevos ingresantes
Identificar nuevos ingresantes y
ver si su modelo de negocio es
distinto al nuestro
Quiénes son los nuevos ingresantes?
Son diferentes, en qué?
Qué ventaja/desventaja competitiva
tienen?
Qué barreras deben pasar?
Cuál es su propuesta de valor?
A que segmento se enfoca?
Cuál es su estructura de costos?
Cuánta influencia ejercen sobre nuestros
clientes?
Fuentes de ingresos?
Márgenes?
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2011
Fuerzas de la Industria (2)
Temas a
considerar Explicación En qué debo pensar?
Servicios sustitutos
Describir sustitutos
potenciales
Qué servicio nos puede reemplazar?
Cuánto cuesta comparado con
nosotros?
Cuán fácil es pasarse para el cliente?
Que problemas / ventajas
históricamente tuvieron estos
sustitutos?
Proveedores
Proveedores críticos en el
medio de la cadena de valor
Cuáles son los proveedores en esta
cadena?
Hasta dónde nuestro negocio
depende de ellos?
Stakeholders
Detectar que actores pueden
influenciar el negocio y la
cadena de valor
Qué actores influencian el modelo?
Cuánto pueden hacerlo?
Marzo
2011
Principales tendencias
Temas a considerar Explicación En qué debo
pensar?
Tendencias tecnológicas Identifica tendencias tecnológicas que
puedan amenazar el modelo o
permitan hacerlo crecer
Cuáles son las tendencias
tecnológicas mayores dentro y
fuera de nuestro mercado?
Cuáles representan
oportunidades o cambios
disruptivos?
Qué tendencias están
adoptando los clientes
periféricos?
Tendencias regulatorias Describir regulaciones que pueden influir en
el modelo de negocio Mercado regulado?
Puede influir la regulación
sobre el mercado?
Tendencias sociales y culturales Las que afecten al modelo Describirlas
Qué cambio en los aspectos
sociales afectarán al modelo?
Tendencias socio - económicas Cuales influyen? Tendencias demográficas,
de riqueza, de ingresos, etc.
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Marzo
2011
Fuerzas macroeconómicas
Temas a considerar Explicación En qué debo
pensar?
Condiciones globales del
mercado
Condiciones desde una perspectiva
global
El mercado esta en subida o
bajada, hay inflación, hay
desempleo?
Mercado de capitales Sus condiciones relacionadas a una
posible necesidad de la empresa
Hay fondos, hay inversores,
hay préstamos, cuánto
cuestan?
Recursos básicos Relacionadas con mi modelo Facilidad para obtener los
recursos para ejecutar el
modelo, por ejemplo RRHH
Infraestructura económica La que influye en el modelo Comunicaciones
Marzo
2011
El modelo de negocio
• La estrategia
– diferencia a la empresa
– y la hace competitiva
Para formularla debemos ver:
– Hacia afuera
• oportunidades y amenazas,
– Hacia adentro
• los recursos, las competencias y procesos
• Emprendimiento = experimento, si no da los resultados
esperados hay que cambiar, y pronto
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Marzo
2011
La gran idea
• Un Plan de Negocio comienza con la Gran
Idea.
• Un pantallazo de la industria en la que
queremos entrar
– Ciclos de vida (embrionaria, en crecimiento,
madura, en declinación)
– El nicho elegido
– El segmento elegido
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Marzo
2011
Éxito o fracaso del negocio
• Más de la mitad de los nuevos
emprendimientos no superan los 4 años.
• Los problemas típicos son:
– Capital
– Falta de producto o servicio adecuado
– Experiencia en negocios del emprendedor
– Nivel de educación del emprendedor
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Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Definiciones de Estrategia
• Estrategia:
– Es una regla para tomar decisiones
– Es conocer el negocio que nos proponemos encarar
– Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarse positivamente de sus competidores
– Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser
Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Las 4 preguntas del
pensamiento estratégico • Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?
• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?
• Dónde queremos ir?
– Negocio en el que queremos estar y posición en el
mercado que queremos
– Necesidades de los compradores y grupos a los que
queremos servir
– Logros que perseguimos
• Cómo estaremos allí?
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Marzo
2011
Mirando para afuera
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Marzo
2011
¿Es viable la idea?
• Factibilidad – Evaluación preliminar que nos dice si la idea de
negocio puede tener éxito
• Fallas fatales – Potencial del mercado, aceptación, acceso,
crecimiento y tamaño
– Poder de la competencia
– Fuentes de ventaja que creemos tener
– Costos del arranque
– Capacidad de administración
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
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Marzo
2011
Evaluación de la oportunidad
• Análisis de afuera hacia adentro
– Contexto del emprendimiento para determinar que ideas pueden prosperar
• Ambiente general
– Factores que actúan sobre los negocios en una sociedad. Políticos, culturales, demográficos, económicos, tecnológicos
• Factores de la industria
– Fuerzas que impactan al negocio y a la competencia. Amenazas de nuevos competidores, sustitutos, poder de los proveedores, de los clientes, rivalidad entre participantes
• Factores competitivos
– Focalizado en fortaleza, posición y movimientos de la competencia
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Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Análisis de las 5 fuerzas
Enfoque Tradicional o de
organización industrial
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Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Modelo de Organización Industrial
• Sugiere que los retornos superiores al promedio están determinados por características externas a la empresa
• Se enfoca en la estructura de la industria y el atractivo del ambiente externo en lugar de las características de la empresa
• La potencia colectiva de estas fuerzas determina en ultima instancia el potencial de rentabilidad de una industria.
Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Proveedores
Nuevos
Ingresantes
Clientes
Sustitutos Amenaza de sustitutos •Nuevas tecnologías,
productos o servicios que
hagan obsoletos al nuestro
Amenaza de nuevos ingresantes •Posibilidad de nuevas compañías en el
mercado
Poder de negociación
de los Clientes •Incluye el poder para
imponer entregas, cantidad
y precios y estándares
Poder de negociación
de los Proveedores •Incluye el poder para
imponer entregas, cantidad y
precios y estándares
Competidores
en la industria
Competencia entre los jugadores en el
mercado
Las 5 fuerzas de Porter
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Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Activid
ades
de S
oport
e
Desarrollo tecnológico
Recursos Humanos
Infraestructura de la Empresa
Compras
Logís
tica
de E
ntr
ad
a
Opera
cio
nes
Logís
tica
de s
alid
a
Mark
eting
y v
enta
s
Soport
e
Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor
Activid
ades
Prim
arias
La cadena de valor
Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Estrategia de Líder en
costo
Posicionarse como el líder de
los costos bajos en el
mercado.
Estrategia de
Diferenciación
Diferenciar el producto de
modo tal que el mercado
perciba que es superior, a
través de calidad,
confiabilidad, imagen.
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por costo
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por
diferenciación
Estrategias genéricas de Porter
Obje
tivo
Fo
caliz
ado
Obje
tivo
Am
plio
Costo Diferenciación Fuente
Am
pli
tud
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2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Propuesta de esta Visión
Defino primero
los objetivos
Luego defino
como lograrlos
Objetivos Estrategia para lograrlos
Fines Medios
Acciones tomadas para proveer valor
a los clientes y ganar ventaja
competitiva explotando las ventajas
en costos o diferenciación en
mercados específicos e individuales
Marzo
2011
¿Qué contribuye al éxito de
las empresas nuevas?
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
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Marzo
2011
Conocimiento
• Las nuevas empresas funcionan mejor en:
– Industrias en las cuales las firmas pequeñas
son más innovadoras
– Industrias como mucha investigación y
desarrollo
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Marzo
2011
Demanda
• Funcionan mejor en mercados:
– grandes
– que crecen rápido
– segmentados
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Marzo
2011
Ciclos de la Industria
• Funcionan mejor en
– Industrias jóvenes – embrionarias
– Antes que aparezcan los dominantes del
mercado - maduras
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Marzo
2011
Estructura de la Industria
• Funcionan peor en industrias con:
– Requerimientos de capital intensivo
– Requerimientos de publicidad intensiva
– Industrias concentradas
– Industrias con grandes empresas dominantes
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
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Marzo
2011
Ventajas de la empresa ya establecida
en el mercado
• Curva de aprendizaje recorrida
• Reputación establecida
• Cashflow manejado y disponible
• Economía de escala
• Otros activos que complementan su
operación
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Marzo
2011
Ventajas de la empresa nueva en
el mercado
• Proponen cambios que impactan en la
competencia
• Ideas incorporadas en toda la gente por el
tamaño de la empresa (pequeño)
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
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Marzo
2011
Comparación que beneficia a la
empresa nueva
Empresas Grandes
• Presos de ideas viejas
• Para cambiar deben canibalizar o destruir su negocio o línea de negocios
• Rutinas muy establecidas
• «Presos» de seguir cumpliendo con sus clientes actuales
Empresas Pequeñas
• Piensan en forma nueva
• No se preocupan por el negocio actual
• Pueden crear nuevas rutinas
• «Libres» ya que no hay una base de clientes para satisfacer
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Marzo
2011
Competencia
• ¿Con quienes competimos?
• ¿Qué recursos únicos controlan?
• ¿Qué fortalezas/debilidades tienen?
• ¿Cómo responderán a nuevas empresas que ingresen?
• ¿Cómo podemos responderle?
• ¿Quién más podrá aparecer para explotar la idea?
• ¿Podemos aliarnos con ellos?
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
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Marzo
2011
Preguntas
• En un mercado maduro, un cambio
usualmente implica una oportunidad
• ¿Una idea es diferente de una
oportunidad?
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Marzo
2011
Mirando para adentro
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
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Marzo
2011
Evaluación de la oportunidad
• Análisis de adentro hacia afuera
– Recursos • Lo básico que utilizamos para llevar a cabo el
negocio, recursos tangibles o intangibles.
– Capacidades • Integración de todos los recursos que tenemos
para dar ventaja competitiva
– Competencias centrales • Recursos y competencias que proveemos con
ventaja sobre nuestros rivales
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Marzo
2011 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
Core Competences
Enfoque basado en Recursos
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Modelo de Basado en Recursos
• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características internas de la empresa
• Se enfoca en desarrollar y obtener
recursos valiosos y competencias que son
difíciles o imposibles de imitar para los
rivales
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Qué nos da Ventaja Competitiva?
• El modelo Basado en Recursos nos dice
que las competencias esenciales son la
base de la ventaja competitiva
• Competencias esenciales
– Valiosas
– Poco frecuente
– Costosa de imitar
– Insustituible
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Vista basada en Recursos
Analizo los
recursos de
que dispongo
Identifico que
puedo hacer
mejor que mis
rivales
Analizo que
ventajas
competitivas
me dan
Competencias
esenciales
Selecciono la
estrategia que mejor
me permita utilizar a
mis recursos
Recursos Ventajas Estrategia
Medios Fines
•Proveer valor a los clientes
•Ganar ventaja competitiva
•Basado en las competencias esenciales
•En mercados específicos e individuales
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Competencias Esenciales
• Competencia esencial: – Valiosa
• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente
– Poco frecuente
• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores
– Costosa de Imitar
• Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc
– Insustituible
• Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza
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Personas /
Cuerpo de
conocimientos
Tecnologías Cultura
Servicios
Esenciales
Productos y
servicios
Competencias
esenciales
Productos y
servicios
Productos y
servicios
Productos
esenciales
Vista del
Cliente
Productos
Esenciales
Los orígenes de la competitividad basada en competencias
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Integrando afuera y adentro
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Declaración
de Misión y
Visión
Análisis
Escenario
Externo
Análisis
Escenario
Interno
Establecer
objetivos de
largo plazo
Elaborar /
seleccionar
estrategia
Implementar
estrategia
Medir y
evaluar la
performance
Modelo de Planeamiento Estratégico
Contexto
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Integración de lo externo y lo
interno
• Análisis FODA
– Nos muestra donde estamos parados
– Ayuda a identificar oportunidades
• Búsqueda de la competitividad
– ¿Esta oportunidad nos llevará a otras?
– ¿Estamos aprendiendo cosas que nos
permiten entrar en otros terrenos?
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Análisis FODA (SWOT)
• F : Fortalezas (S)
• O : Oportunidades (O)
• D : Debilidades (W)
• A : Amenazas (T)
• La estrategia debe contemplar
– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma
– Las mejores Oportunidades que tiene y las
Amenazas que enfrenta la Firma
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Fortalezas Potenciales
Debilidades Potenciales
Oportunidades Potenciales
Amenazas potenciales
• Estrategia sólida
• Finanzas sólidas
• Marca e imagen sólidas
• Reconocido como líder del mercado
• Tecnología propietaria
• Ventaja en costos
• Publicidad sólida
•Habilidad creativa
• Buen servicio al cliente
• Mejor calidad de producto
•Alianzas o Joint Ventures
• Falta de dirección estratégica
• Facilidades obsoletas
• Deudas
• Mayores costos que la competencia
• Pérdida de competencias
• Baja / ninguna ganancia
• Problemas operativos
• Falta de I + D
• Productos muy enfocados
• Falta de habilidades de marketing
• Servir a otros grupos de clientes
• Expandirse a otras geografías
• Expandir la línea de productos
• Transferir habilidades a productos nuevos
• Integración vertical
• Adquisición de rivales
• Alianzas para expandirse
• Explotar nuevas tecnologías
• Extensión de la marca o la imagen
• Ingreso de nuevos competidores
• Pérdida de venta por sustitutos
• Mercados de evolución lenta
• Tipo de cambio / legislación adversa
• Regulaciones costosas
• Vulnerabilidad a ciclos económicos
• Crecimiento de clientes o proveedores
• Cambios de gustos del cliente
• Cambios demográficos
Análisis FODA – Ejemplo de temas a buscar
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Fa
cto
res
Exte
rno
s
Factores
internos Fortalezas Debilidades
Oportunidades
FO
Utilizar fortalezas para
aprovechar
oportunidades
DO
Aprovechar
oportunidades para
sobrellevar debilidades
Amenazas
FA
Utilizar fortalezas para
evitar amenazas
DA
Minimizar debilidades y
evitar amenazas
Combinando F-O-D-A
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Entorno
Industria
Competencia
Uniendo lo interno y lo externo
• Experiencia
personal
• Interés
• Motivación
• Conocimiento
• Capacidades
únicas
Oport
unid
ad
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Contenido
• Definición de oportunidad
• Búsqueda de la oportunidad
• Evaluación de la oportunidad
• Seleccionando el camino
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Seleccionando el camino
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Principios
• Si no hacemos diferencia, no existimos.
– No podemos hacer diferencia para todos
– La estrategia debe hacer que hagamos
diferencia para una masa crítica de clientes.
• Es fácil copiar un producto, pero no una
cultura.
• La estrategia conecta nuestro propósito y
valores con el de los clientes
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Análisis Interno Análisis Externo
Estrategia
Estrategia basada en
costos
Estrategia basada en
diferenciación
Opciones
Amplia Focalizada
Seleccionando el camino
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Estrategias focalizadas
• Implementación
– Restringir el foco a un único grupo o tipo de
clientes
– Enfatizar un solo producto o servicio
– Limitar el mercado a una única región
geográfica
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Estrategias focalizadas
• Ventajas
– Protegidos de la competencia externa
– Permiten desarrollar un conocimiento único
• Desventajas
– Los mercados enfocados peligran si:
• El competidor imita la estrategia con éxito.
• El segmento se reduce o la demanda desaparece
• La diferencia del segmento con otros desaparece
• Nuevas empresas sub-segmentan la industria
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Preguntas
• Explorar nichos de mercado requiere
empresas agiles que saquen ventajas de
segmentos de estos que otras firmas
dejaron insatisfechos
• La oportunidad incluye sólo factores
externos al emprendedor
• ¿Cuál es la diferencia entre estudio de
factibilidad y un plan de negocio?
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Bibliografía
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Bibliografía
• Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis, 13th Ed, J. Longenecker, 2006
• Entrepreneur: a process perspective, R. Baron 2007
• Creating the Enterprise, W. Gartner 2009
• Entrepreneurs, C. Greene, 2008
• Business Model Generation, A. Osterwalder 2010
• Enterprise, W. Gartner 2010
• Small Business: An Entrepreneur's Business Plan, 8th ed. J. Ryan, 2009
• La Ventaja Competitiva, Porter M.
• La Estrategia Competitiva, Porter M.
• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G.
• Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton
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