administraciÓn de inventarios
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MÉTODOS Y SISTEMAS DE TRABAJO
PROFESORA: Ing. Claudia Pérez MoralesADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS2F T.S.U. Mantenimiento Industrial
César De Jesús Ramón De La Cruz
ContenidoADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS............................................................................................2
Ventajas de la administración de inventarios...............................................................................2
Métodos para la administración de inventarios............................................................................4
MRP................................................................................................................................................4
Ejemplo de RPM...........................................................................................................................6
ABC..............................................................................................................................................10
EJEMPLO ABC...........................................................................................................................11
LOTES ECONÓMICOS.............................................................................................................13
EJEMPLO LOTE ECONOMICO...............................................................................................15
MÁXIMOS YMÍNIMOS...............................................................................................................16
EJEMPLO MÁXIMOS Y MÍNIMOS..........................................................................................18
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Ventajas de la administración de inventariosEl manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes: venta
de productos en condiciones óptimas, control de los costos, estandarización de la
calidad, etc..., todo en áreas de tener mayores utilidades.
También en la operación propia de la empresa, los beneficios son tangibles
a. Planeación de compras de la empresa.
Al controlar el inventario vamos creando información precisa, que nos será útil para
aprovisionarnos de producto sin excesos y sin faltantes, ya que conoceremos a
ciencia cierta las fluctuaciones de las existencias dependiendo de la época del año
en que estemos.
b. Planeación del flujo de efectivo.
Conoceremos el monto de la compra ya sea diaria o semanalmente, lo que nos
permitirá saber cuánto habremos de invertir en pesos. Así eliminaremos o
postergaremos gastos no propios a la operación de la empresa, para no minar su
liquidez.
Cuando una empresa toma las ventajas de las soluciones de una gestión de
inventario ellos verán inmediatamente, los beneficios de estas soluciones. Las
empresas que tienen un firme control de su inventario conocen su valor comercial, el
valor de su producto, lo que los productos necesitarán en el futuro y precisamente la
cantidad de producto que se necesita. Las empresas que tienen una comprensión de
su inventario también encuentra que en el futuro nunca necesitarán de espacio
adicional de almacenamiento (excepto si se amplía el negocio en sí), ya que
gestionaron con eficiencia el espacio existente.
Además de los beneficios anteriormente mencionados, hay una serie de otros
beneficios que los empresarios puedan obtener de la aplicación de adecuadas
medidas de gestión de inventario. En primer lugar, todos los propietarios de negocios
deben estar preparados para los imprevistos que pueden dar lugar a enormes
pérdidas. Por ejemplo, si una empresa sufre daños como consecuencia de un
incendio o como consecuencia de actos de vandalismo, la empresa va a querer
hacer una reclamación al seguro. Si la empresa no es plenamente consciente de lo
que tienen en su inventario no estarán en condiciones de presentar una reclamación
precisa.
Teniendo un buen inventario actualizo, los propietarios de negocios también puede
hacer la reordenación de los productos simples. El reordenamiento es mucho más
eficiente cuando los dueños de negocios pueden determinar en un breve o en un
rápido inventario lo mucho que tienen. Restando el número de artículos vendidos o
utilizados desde el inventario inicial, la empresa puede calcular la cantidad de
productos que deben ser ordenados.
Conocer el valor de una empresa ayuda a la empresa para determinar el éxito global.
En verdad, al igual que los bienes básicos que forman parte de la empresa vale la
pena también hacer el inventario de lo que posee una empresa. Con el fin de
comprender el valor total de una empresa, un gestor de almacén y una gestión de
inventario son importantes.
Como se mencionó anteriormente, otro beneficio derivado de la buena medición de
los inventarios se pueden identificar en el hecho de que los propietarios de negocios
pueden satisfacer mejor la demanda del consumidor. Sin embargo, este beneficio
tiene una ventaja a largo plazo así: cuando una empresa proporciona a un cliente
con los servicios o productos que necesitan con eficacia y de respuesta inmediata, la
empresa ganarla lealtad de los consumidores. Por otra parte, la lealtad de la
empresa, puede pasar de boca en boca y convertir el éxito en publicidad. Las
empresas ganan nuevos clientes y consumidores debido al excelente servicio que
prestan. Como punto final, más clientes significan un aumento directo en la línea de
resultados del negocio.
Para concluir, otro de los factores que cada empresa debe tener en cuenta es el
costo de asegurar el inventario. Vamos a ver que el mayor inventario y el más alto
corresponden a las primas de seguros. El pago de fondos adicionales para los
inventarios puede resultar bastante costos a largo plazo. Una vez más, las empresas
para ahorrar dinero, el buen inventario y gestión del almacén son una necesidad.
Métodos para la administración de inventarios
MRP (Material Requeriment Planning)
Planeación De Los Requerimientos De Materiales
El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales
en el tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el
programa maestro de producción. También proporciona resultados, tales como las
fechas límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control
de taller. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular
los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de
producción.
Consiste en la planificación de las necesidades netas de los componentes que
conforman un artículo determinado.
Esta técnica de gestión de inventarios surge para subsanar las insuficiencias que
presentaban los métodos clásicos a la hora de administrar eficientemente la
demanda interna inventarios. Las técnicas clásicas resultaban muy adecuadas
cuando la demanda de los productos era independiente pero no se adaptaban tan
bien cuando la demanda de los productos era por un lado, dependiente y por el otro,
discreta y discontinua debido, particularmente, a que en este tipo de producción es
común la fabricación por lotes o pedidos. De este modo, el MRP dio un vuelco
completo a las políticas empresariales de inventarios, en la que se impuso mantener
sólo las existencias de inventario cuando se necesite frente al modelo tradicional de
mantener siempre existencias disponibles.
Las organizaciones para su desempeño necesitan proveerse de varios recursos:
humanos, económicos y materiales. Luego, estos recursos deben combinarse de
manera adecuada para producir los resultados esperados. En palabras más precisas,
estos recursos deben gestionarse de una manera eficiente y eficaz para lograr los
objetivos de la organización.
Es una metodología que permite administrar el inventario y planificar pedidos de
partes y piezas con demanda dependiente. Cabe destacar que se afirma que un
producto tiene demanda dependiente en la medida que su demanda se puede
derivar de un producto de categoría superior. Por ejemplo, las plantillas, cuero,
cordones, etc., son partes de demanda dependiente, basadas en la demanda de
zapatos (demanda independiente).
En este contexto, una empresa que vende un producto final (con demanda
independiente) está interesada en qué, cuánto cuándo ordenar de las distintas partes
y piezas que permiten la producción de dicho producto final. Esta planeación de
requerimientos de materiales es crítica dado que permitirá alcanzar las metas de
producción en tiempo y cantidad de lo planificado previamente en un plan maestro de
producción.
Para llevar a cabo un plan de requerimientos de materiales se necesitan 3
elementos:
Plan Maestro de la Producción (PMP)
Estructura del Producto o Bill of Materials (BOM)
Registro del Inventario (IRF)
El Plan Maestro de la Producción establece las necesidades en cantidad y tiempo del
producto final o con demanda independiente. Por otra parte la estructura del producto
(BOM) detalla cuántas partes y piezas se necesitan para obtener una unidad de
producto final y cómo dicho producto se compone.
Ejemplo de RPM Consideramos artículos con demanda independiente aquellos cuya demanda
se deriva de las decisiones de compra que toman los clientes. Tienen
demanda independiente todos los productos acabados que aparecen
referenciados en un catálogo de venta. Los artículos con demanda
independiente son aquellos cuya demanda se deriva del montaje de un
producto acabado. Su consumo se deriva del consumo de otros componentes
de nivel superior en la BOM, cuyo consumo se deriva a su vez del plan de
producción del producto acabado.
Planificaremos los artículos con demanda independiente utilizando el MPS, y
los artículos con demanda dependiente utilizando el MRP. Veamos un ejemplo
de planificación de un artículo, el A-1000, con demanda independiente:
En la casilla de la izquierda aparecen las reglas de juego, que son:
Tamaño del lote (TL, cantidad que debe producirse cada vez que se hace
necesario producir). En este caso nos vemos obligados a hacerlo en lotes
múltiplos de 25 unidades (X25) pero podríamos tener que hacer frente a lotes
mínimos, máximos, sin restricción de la medida (lote = 1) o a combinaciones
de los anteriores. La decisión sobre la medida del lote es una de las
decisiones más trascendentes, ya que nos determinará, entre otras cosas, los
niveles de stock que nos veremos obligados a mantener por encima de las
necesidades reales que podamos tener.
LT es la sigla de tiempo de respuesta (lead time), tiempo necesario para levar
a cabo la operación que estamos planificando, en este caso, el acoplamiento
final del producto A-1000. El tiempo de respuesta es una medida de nuestra
flexibilidad, ya que nos indica el tiempo que necesitamos para hacer las cosas;
cuanto mayor sea este LT, más tardamos en reaccionar.
S es el nivel de stock en el momento inicial, medido en número de unidades.
SS es el stock de seguridad o nivel de stock que quisiéramos tener en cada
momento en nuestro almacén. En general, este SS se referencia como un número de
días respecto a la demanda esperada futura, pero para simplificar el ejemplo lo
fijaremos en un número predefinido de unidades.
La previsión de ventas y pedidos en firme configura la expectativa de la demanda
que debe cubrirse. Si asumimos que los pedidos en cartera (en firme) son la
confirmación anticipada de unas expectativas de venta que recoge la previsión,
deberíamos esperar que, si la previsión es del todo acertada, al final de cada período
planificado, pedidos reales y previsiones deberían coincidir. Como esto raramente es
el caso, debemos preguntar siempre al departamento comercial si estos pedidos en
firme pertenecen a clientes cuyo pedido ya esperábamos y, por tanto, queda
recogido en la previsión, o no. De la respuesta se derivará que nosotros, en tanto
que planificadores, las tengamos o no en cuenta más alá de las previsiones, para
determinar la demanda esperada.
La línea disponible prevista recoge la proyección de stock de acuerdo con nuestro
plan de producción (cantidad MPS) una vez descontadas las expectativas de venta.
Finalmente, la última línea recoge el momento en que debe iniciarse la operación de
acoplamiento final y la cantidad de ésta de acuerdo con el LT de la operación y la
política de tamaño del lote.
Teniendo en cuenta todas las restricciones legamos al resultado siguiente:
Los pedidos en firme están incluidos en la previsión de ventas y el disponible previsto
incluye el stock de seguridad.
Una vez planificado el producto con demanda independiente ya podemos planificar
todos aquellos materiales que forman parte de éste y que están recogidos en la
BOM.
Asumiendo que la lista de materiales (BOM) es tan sencilla como la que se presenta
en la figura siguiente:
En que las cantidades entre paréntesis indican la cantidad del componente necesario
para fabricar una unidad de nivel superior. Así, por ejemplo, nos hacen falta dos
unidades de B para fabricar una unidad del conjunto C y dos más para el
acoplamiento final de A-1000. En total, cuatro B por cada producto final.
Los artículos B y D son de compra, mientras que el C es un conjunto que elaboramos
internamente a partir del acoplamiento de dos B y un D. Todos ellos: B, C y D son
artículos con demanda dependiente, puesto que su consumo previsto se deriva del
plan de producción del A-1000, plan al que hemos legado antes mediante la
planificación MPS. De acuerdo con todo esto y teniendo en cuenta las reglas de
juego de las planificaciones propias a cada uno de los artículos que componen el
producto, el paso siguiente es la aplicación de la lógica MRP según muestra el
cuadro adjunto. Como antes, en la casilla de la izquierda encontramos TL = tamaño
del lote. En lo que respecta a las referencias de compra B y D, nos las fija el
proveedor de la pieza, después de haber negociado con él ésta y otras condiciones
con las cuales parametrizaremos el sistema. LT = lead time de aprovisionamiento en
lo que respecta a las referencias B y D y de fabricación en lo que respecta a C. S y
SS son los stocks en almacén en el momento actual y los niveles deseados de
stocks que debemos perseguir (stock de seguridad). Finalmente, la R se refiere a
material reservado. Una causa de reserva, por ejemplo, podría ser que el
departamento de calidad quisiera hacer una prueba de calidad sobre alguna de estas
piezas. Si no se especifica la fecha en que estas piezas serán retiradas para este
uso extraordinario, las descontaremos del stock actual al efecto de la planificación tal
y como muestra el ejemplo para la pieza C.
Finalmente, la N nos está indicando el nivel más bajo dentro de la estructura de
materiales en que encontramos esta pieza. Este parámetro indica al procesador MRP
a qué nivel debe esperar para planificarla, con el fin de minimizar el número de
cálculos de planificación.
Una vez realizada la planificación MRP estamos ya en disposición de pasar un plan
de pedidos a los proveedores de las piezas B y D para 150 y 47 unidades. Ambas
deberían iniciarse en el período 2 en casa del proveedor para ser recibidas en el
período 3 en lo que respecta a la pieza D y en el 4 en lo que respecta a la B.
Gracias a este ejercicio de planificación, sabemos que el centro de trabajo
responsable de la producción de C deberá iniciar su trabajo en los períodos 1 y 3.
También vemos que en el período 1 deberá entregar 50 unidades que, de acuerdo
con el LT, están actualmente (período 0) en curso y que está programado que se
acaben durante el primer período. Finalmente, las operaciones de acoplamiento final
del A-1000 se iniciarán en los períodos 1, 2 y 4 para satisfacer así las previsiones de
venta de acuerdo con los LT y las restricciones de tamaño del lote que se indican.
Obviamente, la planificación nos permite una mayor tranquilidad por el hecho de que
vemos con antelación lo que debemos hacer y elo hace que podamos buscar los
recursos necesarios para su ejecución, evitando de esta forma tanto excesos como
carencias.
Debe decirse que el resultado del MRP no deja de ser una proyección de lo que
pasará sobre la base de unos tiempos prefijados de producción y aprovisionamiento.
Si estos finalmente no se cumplen, lo que teníamos previsto que pasaría no pasará y
nos obligará a replanificarlo.
ABCEl sistema ABC es un método de clasificación de inventarios en función del valor
contable (de coste o adquisición) de los materiales almacenados. Tradicionalmente,
miles de artículos son almacenados en las empresas, especialmente en la industria
manufacturera, pero sólo un pequeño porcentaje representa un valor contable lo
suficientemente importante como para ejercer sobre él un estricto control.
Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artículos en inventario representan entre
el 70 y el 80% del valor total del mismo. Estos artículos son clasificados como
"artículos A". Los "artículos B" representan aproximadamente el 30% del total de
artículos almacenados, pero sólo un 15% del valor total del inventario. Los "artículos
C" constituyen generalmente el 50 - 60% de todos los artículos almacenados pero
representan un modesto 5 ó 10% del total del valor del inventario.
Un principio subyacente a la aplicación del análisis ABC es que cada tipo de artículos
requiere distintos niveles de control. Así, a mayor valor de inventario, mayor control
sobre el mismo. La clase A deberá ser controlada más estrechamente, sin embargo,
las clases B y C requieren una atención menos estricta.
El primer paso en la aplicación del análisis ABC es la clasificación de todos los
artículos en cada una de las clases. Esto significa que a cada item en el almacén se
le asigna un valor contable (de coste o de adquisición). Dicho valor se obtiene al
multiplicar el coste unitario por la demanda anual de cada artículo. Posteriormente
todos los artículos son ordenados en función de su valor. La clasificación resultante
puede que no sea exacta, pero normalmente se aproxima bastante a la realidad en
gran parte de las empresas.
El siguiente paso en el análisis ABC es determinar el nivel de control para cada tipo
de item almacenado. El mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre los
artículos "clase A". Esto se traduce en la necesidad de realizar una correcta previsión
de la demanda y en implementar un estricto sistema de registro de los movimientos
en almacén. Al mismo tiempo se debe implementar el sistema más apropiado de
control de inventario (determinístico, probabilístico; de cantidad o período fijo, etc.).
Los artículos B y C requieren un control menos estricto. Así se pueden mantener
stocks de seguridad mayores en este tipo de items sin temor a incurrir en costes
excesivamente elevados. En estos casos no es necesario implementar sistemas de
control de inventarios, siendo suficiente el mero control visual directo.
EJEMPLO ABCEl sistema de clasificación ABC es un método ampliamente usado para categorizar
inventarios de acuerdo con la cantidad y el valor. La tabla 1 resume las
características clave del sistema.
La aplicación del sistema de costos ABC en una empresa para el control de
inventarios se empieza por la clasificación en grupos de artículos así:
1. Los artículos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor
inversión, estos representan aproximadamente el 20% de los artículos del inventario
que absorben el 90% de la inversión. Estos son los más costosos o los que rotan
más lentamente en el inventario.
2. Los artículos "B" son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en
términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 8% de la
inversión.
3. Los artículos "C" son aquellos que normalmente en un gran número de
artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente
el 50% de todos los artículos del inventario pero solo el 2% de la inversión de la
empresa en inventario.
El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres
categorías:
A: Muy importantes.
B: Medianamente importantes.
C: Poco o nada importantes.
Al aplicar el sistema de clasificación ABC es importante recordar lo expuesto por el
economista italiano Pareto referente a que el 20% más importante de la causa es la
responsable del 80% del efecto.
Un criterio de clasificación para determinar la importancia de los artículos dentro del
inventario es la cantidad promedio en dinero del artículo (Cantidad en artículos
promedio * Costo unitario).
Hasta ahora habíamos supuesto que el pedido llegaba instantáneamente o que la
producción se reabastecía de inmediato.
Sin embargo en la práctica una empresa manufacturera va produciendo
paulatinamente y a través del tiempo va vendiendo los artículos que le son
demandados.
LOTES ECONÓMICOSEsta técnica es relativamente fácil de usar pero hace una gran cantidad de
suposiciones. Las más importantes son:
1. La demanda es conocida y constante
2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la
recepción del pedido, se conoce y es constante.
3. La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario de
una orden llega en un lote el mismo momento.
4. Los descuentos por cantidad no son posibles.
5. Los únicos costos variables son el costo de preparación o de colocación de una
orden (costos de preparación) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario
a través del tiempo (costo de manejo).
6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las
órdenes se colocan en el momento adecuado.
Variables del modelo:
Q = número de piezas por orden.
Q* = número óptimo de piezas por orden (EOQ).
D = demanda anual en unidades para el producto del inventario.
S = costo de preparación para cada orden.
H = costo de manejo del inventario por unidad por año.
N = número esperado de órdenes.
T = tiempo esperado de órdenes.
CT = costo total.
Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura.
El Lote Económico es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al
proveedor en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la
compra y al mantenimiento de las unidades en inventario. El objetivo básico que se
persigue al determinar el Lote Económico es la reducción de costos, a la vez que se
responden dos preguntas claves:
• ¿Cuánto pedir?
• ¿Cuándo pedir?
Para determinar el lote económico debemos identificar cuáles son los costos
asociados a los inventarios:
1. COSTOS DE COLOCACION DEL PEDIDO C1: Este valor se considera fijo
cualquiera sea la cuantía del lote, pues no están afectados por el tipo de políticas de
inventarios. Está representado por el costo del formato de compra, tiempo de
computador, el costo de enviar la orden de compra al proveedor, etc.
2. COSTOS DE MANTENIMIENTO/UNID DE TIEMPO C2: Se define como el costo
de mantener una unidad o artículo durante un tiempo determinado. Los artículos que
se almacenan en inventario, además están sujetos a pérdidas por robo,
obsolescencia y deterioro.
3. COSTOS DE QUEDARSE CORTO: Cuando una empresa por cualquier
circunstancia no puede cumplir un pedido, por lo general ocurren dos
comportamientos, que dan lugar a dos tipos de costos:
3.1 Costos de ruptura C3: Está representado por la falta de un artículo durante un
tiempo determinado. La característica principal es que a pesar del incumplimiento, el
cliente prefiere esperar.
3.2 Costos de Faltantes C4: Está representado por la falta de un artículo durante un
tiempo determinado. En este caso la demanda no es cautiva, se pierde la venta y se
pierde el cliente.
4. COSTOS DE SOBRANTES C5: Este costo es causado por deterioro,
obsolescencia, inversión inoficiosa e inutilidad de un artículo o material cuando no es
utilizado antes de determinado tiempo.
EJEMPLO LOTE ECONOMICOSharp, Inc., una empresa que comercializa las agujas hipodérmicas indoloras en los
hospitales, desea reducir sus costos de inventario mediante la determinación del
número de agujas hipodérmicas que debe obtener en cada orden. La demanda anual
es de 1000 unidades; el costo de preparación o de ordenar es de 10 dólares por
orden; y el costo de manejo por unidad de año es de 50 centavos de dólar. Utilizando
estos datos, calcule el número óptimo de unidades por orden (Q*), el número de
órdenes (N), el tiempo transcurrido (T), y el coso total anual del inventario. Utilizar un
año laboral de 250 días.
Solución: unidades200Q*
40000Q*
0.50
)2(1000)(10Q*
H
2DSQ*1.
añoporórdenes5N200
1000N
*Q
DN 2.
MÁXIMOS YMÍNIMOSEste sistema de administración de inventarios consiste en establecer niveles
máximos y mínimos de inventario y un periodo fijo de revisión de sus niveles. El
inventario se revisa solo en estas ocasiones y se ordena o se pide la diferencia entre
el máximo y la existencia total (cantidad existente mas cantidad en transito). Solo en
casos especiales se colocaran pedido fuera de las fechas de revisión cuando por una
demanda anormalmente alta la existencia llegue al punto mínimo antes de la
revisión. En sistemas automatizados estas fechas no se prestablecen, sino que se
calculan los puntos de revisión y el sistema avisa cual es el mejor momento de
efectuar la compra y la cantidad a solicitar.
Lo mencionado anteriormente, es lo más básico en el modelo de demanda
independiente, pero para su mas eficaz aplicación debe tenerse en cuenta una
variable conocida como existencia de seguridad o "colchón", la cual será igual al
punto mínimo de inventario
Pp = Cp x Tr + Em ; EM = CM x Tr + Em ; Em = Cm x Tr
CP = EM – E
DONDE:
Pp = Punto de pedido
Tr = Tiempo de reposición de inventario (en días)
órdenesentredías50T
órdenes5
añolaborales/días250T
N
añolaborales/díasdeNúmero3.T
$100TC
$50$50TC
0)(100)($0.5(5)($10)TC
($0.50)2
200($10)
200
1000 TC
H2
QS
Q
DTC4.
Cp = Consumo promedio (diario)
CM = Consumo máximo (diario)
Cm = Consumo mínimo (diario)
EM = Existencia máxima
Em = Existencia mínima (o de seguridad)
CP = Cantidad de pedido
E = Existencia actual
Un máximo es la cantidad de producto que se tendrá que surtir cuando recibas la
orden de compra, este valor va ligado con el consumo mensual, por ejemplo si el
máximo corresponde a 2 meses de inventario y el consumo mensual es de 5,000, el
máximo será de 10,000, esta cantidad debe ser capaz de surtir la demanda tomando
en cuenta el tiempo en el que podemos resurtir el material, mientras mayor sea el
tiempo de surtido mayor será la cantidad máxima de inventario.
El punto de reorden es el momento en que las existencias se encuentren a la mitad
del consumo mensual. El mínimo es el punto en el que debemos determinar una
alarma y mandar a producir en calidad de urgente, ya que si perdemos ventas por no
contar con el producto necesario estamos perdiendo dinero. Hay ocasiones en que el
llegar al mínimo implica conseguir producto de cualquier lado y a un precio mayor.
El método de máximos y mínimos, así como los puntos de reorden dependen del
desplazamiento real de las ventas, se tienen que basar en datos históricos .
Por último debemos considerar el valor optimo de la orden de compra , aquí hay
que tomar en cuenta la cantidad óptima de inventario que debe de tener una
empresa, recordando que a mayor inventario hay mayores costos fijos , se necesita
más espacio y más personal para controlarlo. Por otro lado hay que considerar el
costo desurtir un pedido ya que es más costoso entregar 5 pedidos de 1000 piezas
que uno de 5,000.
EJEMPLO MÁXIMOS Y MÍNIMOSDigamos que queremos calcular los niveles óptimos de inventario del refresco Poca-
Cola, entonces tenemos que el tiempo de reposición (Tr), es decir las veces que
viene el camión a nuestra planta es de cada 5 días, y que de acuerdo a nuestra
estadística de venta anual, el día de mayor consumo fue de 100 cajas; el de menor
consumo fue de 45 cajas y que en promedio la venta diaria fue de 70 cajas, además
en el momento de hacer estas consideraciones la existencia en nuestro deposito era
de 350 cajas, entonces calculamos:
Em = 45 x 5 => Em = 225 cajas
EM = 100 x 5 + 225 => EM = 725 cajas
Pp = 70 x 5 +225 => Pp = 575 cajas
CP = 725 – 350 => CP = 375 cajas
CANTIDAD OPTIMA DE PEDIDO = 375 CAJAS.