administración de la complejidad

Administración de la

Complejidad a través del

Cambio Estructural

Modelo Estructura – Procesos

Alfonso Cornejo Álvarez

Director ACCELUM

Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural © 1997 - 20010 Alfonso Cornejo Alvarez 1

Presiones del Medio Ambiente que obligan a

la reconfiguración continua


Agresividad de competidores

Control de Costos

Benchmarking

de Servicios

Tecnología

Globalización

Necesidades Cambiantes

del Cliente

Velocidad de respuesta requerida

con Clientes

Presión por

Rentabilidad

Normatividad

Performance requerido

Cambio de Paradigmas

• Complicado

• Componentes

• Causa-Efecto

• Corto plazo

• Agregación

• Eventos

• Azar

• Control

• Supervisión

• Mejora local

• Cambio

• Complejo

• Relaciones

• Efectos no lineales

• Corto y largo plazo

• Emergente

• Patrones y Comportamientos

• Probabilidad

• Atractor

• Auto-Organización

• Impacto en el Sistema

• Darwinismo Organizacional


Administración de la

Complejidad


Administración de la Complejidad

• Cambio de paradigma en la comprensión de la

dinámica de los procesos organizacionales

• Herramienta poderosa para asegurar el correcto

desempeño del negocio como un sistema.

• Permite alinear la conducta organizacional a

través del cambio estructural, mejorando el

desempeño de las variables que la generan.



Aplicaciones en la

Complejidad

Estrategia

Organización

Operaciones

Metáforas Principios Aplicaciones

Arie de Geus

Living Company

James Moore

The Death of Competition

Margareth Whetaley

Leadership and New Science

Michael Mc Master

Intelligence Advantadge

Peter Sengue

Stuart Kauffman

Kevin Kelly

Kees Van Der Heijden

Escenarios

Peter Schwartz

The Art of the Long View

MEP

Arquetipos

Planeación ante Incertidumbre

Planeación de Escenarios

Interactive Management

Diseño y Cambio

Estructural

Dinámica de Sistemas

Algoritmos Inteligentes

JOHN DEERE

CASO CEMEX Bordering on Chaos

There are stranger places to see the latest in complexity theory in action, but

delivering cement in Mexico is a pretty good start.

By Peter Katel

CEMEX

La Complejidad está en la naturaleza


Complejidad cotidiana


Vemos el Desorden......?

...o el Orden detrás del Desorden......?

• Conflicto

• Muchas actividades

sin prioridades

• Demanda creciente del

Medio Ambiente

• Falta de claridad y dirección

• Recursos limitados

• Falta de tiempo

• Estructuras

• Conductas


¿ Dónde surge la Complejidad ?

e 1 2 3 4 5 6

r 0 1 3 6 10 15

es 2 4 8 16 32 64 0 1 2 3 4 5 6

15

10

05

(s) (r)

Car

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loo

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99

0 D

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ng

wit

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om

ple

xit

y ©

Entre más elementos tiene la organización, y mayor número de

relaciones y situaciones que se pueden presentar, mayor deberá

ser la cantidad de sistemas, departamentos, procedimientos,

políticas, etc. para administrar adecuadamente el sistema.

¿Cómo entrarle a la Complejidad y Caos

Organizacional ?


7 8 1 1 5

12 10 3 5 4

9 9 7 7 ......

? • Bajas ventas...

• Rechazo de lotes...

• Entregas tardías...

• Clientes insatisfechos....

• Fallas en comunicación.....

• Gente desmotivada....

• Impuntualidad....

• Urgencias.....

•Etc....

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

P

?

Tipos de Complejidad

a) Complejidad de Origen:

Debida a las características propias de la

organización y su naturaleza, ejem. 3M vs

Budweiser.


b) Complejidad Residual:

Este tipo de complejidad esta relacionada

con la operación diaria del sistema, ejem.

Conflicto, cancelación de pedidos, falta de

insumos para trabajar, rotación de personal,

etc.

c) Complejidad Provocada: Complejidad que se genera por decisiones

sesgadas y personales, ejem. Comprar la

tecnología equivocada, contratar al

ejecutivo incorrecto, lanzar al mercado

productos sin análisis, etc.



Capacidad del Sistema* > Variedad requerida Exceso de gente en la organización, utilización de equipo por debajo de su

capacidad, instalaciones sobradas, etc. Algún competidor aprenderá pronto a

trabajar con menos recursos bien coordinados, etc.

Capacidad del Sistema < Variedad requerida Falta de gente para atender las necesidades del día a día, falta de capacitación en

el personal, esquemas de compensación y motivación no adecuados, falta de

formalidad en estructura organizacional, etc.

Capacidad del Sistema = Variedad requerida Gente capacitada y adecuadamente compensada y motivada, recursos

productivos de la organización acordes a las necesidades del mercado, balance

dinámico entre puntos de venta vs personal de distribución, transporte y centros

de distribución del producto, necesidades del cliente y sistemas para atender esas

necesidades, etc. * Capacidad del Sistema = Variedad interna + Habilidad

Complejidad Organizacional

Baja Rentabilidad - Esquema de pago - Gente - Tecnología - perfiles - roles - indicadores clave de desempeño espíritu de servicio - cultura - costeo basado en actividades - habilidades - proceso de compras - proveedores - clientes - jefes - empowerment - stock de refacciones - lay oyt - rotación de puestos - clima laboral - misión - sistemas - esquema de pago - Fallas en Comunicación - ventas - Falta de reglas claras - rotación de muestos - políticas y procedimientos - manuales - benchmanrking - redes - bases de datos - gerente general - voz del cliente - estrategia - indicador de desempeño - PDCA - reclutamiento y selección - accesorios - Falta de iniciativa - sistema de evaluación de proveedores - Gente abrumada con los Problemas - trabajo en equipo- capital intelectual - duración de turno - Desmotivación - desarrollo de habilidades - proveedore certificados - participación de mercado - programa de reducción de costos - sistema de aseguramiento de calidad - gerentes - visión - Desperdicio - proceso de planeación - jornada laboral - reportes ejecutivos - redes de datos - software - compensación - Manuales operativos - clima organizacional - Falta de identidad Cultural - auditorías de calidad - Quejas - documentación - lay out - mantenimiento - prestaciones - outsourcing - líneas de producción - Calidad Total - agenda de reuniones -correo de voz - planeación operativa - Trabajo en equipo inefectivo - instalaciones - oficinas- organigrama - tiempo de ciclo - cartera de clientes - pruebas y perfiles - Rechazos - plan maestro de capacitación - Búsqueda de culpables - equipos naturales de trabajo - practicantes - jefes de área - devoluciíon de producto - descripción de puesto - insumos - seguridad - implementos para trabajo - Incumplimiento de planes y programas - cambios rápidos - productividad - uafir - paln de contingencias - organigrama - juntas de resultados - instalación de equipos - auditoría - procesos de áreas de apoyo - contaminación - aprovechamiento de recursos - turnos rotativos - Mal Servicio - productividad - tiempo extra - técnicos - Burocracia - manuales de operación - recursos humanos - terminales - calidad - oficinas - capacidad adecuada - bases de datos - perfil - prevención - Barreras departamentales - cultura de documentación - descripción de puestos - flujo de procesos - requisitos - innovación - tiempo de respuesta - trazabilidad - capital de trabajo - contratación - equipo de trabajo - experiencia - tamaño organizacional - Rotación


“Cuando ocurre un solo accidente en la autopista

se puede atribuir a la imprudencia del conductor…

pero cuando ocurren docenas de accidentes en la misma

curva de la misma carretera es necesario revisar el

diseño del camino”

Joseph Stiglitz

Jefe del Banco Mundial

Reconstruyendo la Casa, TIME Sep 30 1999


El Modelo

Estructura-Procesos “MEP”

Necesidad de un Modelo para la



Las Conductas y situaciones

que observamos...

Podemos separar las

situaciones que vivimos

y observamos en dos

polaridades:

1.- Las conductas

complejas

2.- Lo que origina esas

conductas complejas

...son el resultado

de diferentes

estructuras,

formas, relaciones,

paradigmas,

principios, etc.

Estructuras

•Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos la belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando su estructura superficial. Cuando observamos mas allá de esa superficie, encontramos estructuras de acero, eléctricas y tubería.

•Cuando vamos un paso mas allá y vemos detrás de ellas, encontramos estructuras de diseño, planos e instrucciones que las hicieron posible.

•Y desde una mas refinada perspectiva podemos observar lenguajes de diseño, construcción y uso, aunque no pensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Aunque existen muchos patrones, información y prácticas que permiten todas las estructuras visibles ocurrir.


Mic

hae

l M

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r, T

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tag

e, 1

99

6

El Modelo Estructura-Procesos

y el Ajedrez


Tablero

Reglas del Juego

Piezas y sus

cualidades

Posición

entre piezas

Jugadas y

sus posibilidades

Estructuras y Procesos en la Organización


G

e

n

e

r

a

n

y que a su vez afectan a...

Estructuras y Conductas


Disparan

consecuencias (estímulos y aprendizajes)

Percepción

Desempeño

Estructuras

Personales

Arreglo de

Estructuras

relevantes a la

situación

De las Estructuras a Procesos


E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

P1

P2

P3

Estructuras Procesos

Paradigmas (Joel Barker)

• Teoría

• Modelo

• Metodología

• Principios

• Estándares

• Protocolos

• Rutinas

• Patrones

Alfonso Cornejo Alvarez 21

Asumpciones

Hábitos

Valores

Mind set

Paradigmas

Reglas del

Juego

Tradiciones

Costumbres

Costumbres

Prejuicios

Ideología

Inhibiciones

Superticiones

Rituales

Adicciones

Doctrina

Dogma

Un Paradigma es un conjunto de reglas y normas escritas y no escritas

que: 1) establecen límites, y 2) te dicen cómo comportarte dentro de

ciertos límites a fin de ser exitoso....

Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural © 1997 - 20010

Modelo Estructura-Procesos


Estructura Procesos

Frontera del Sistema

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estruct Proc


Estructuras a Procesos

Separación de

Alemanias

Ferrocarriles

Internet

Reglas del juego en

serio

Tecnología

Leyes en EU

ISO-9000

La reina

Estrategias

Meta bajar de peso

“Constrúyelo….”

• Derrumbe Económico

m,mfgfgg

• Comercio

• Explosión en comunicación

• Conductas

bbbvvbvbbbvbvbbvb

•Proceso de Producción

• Te pones el cinturón, te

conduces correctamente

• Aseguramiento de procesos

• Derecho y diagonal

• Conjunto de directrices que

lleva a cabo la organización

• Correr

• “ ..y ellos vendrán …”


Procesos a Estructuras

Práctica de saque en

tenis

Enseñar a Bebe

Viajar a diario al trabajo

Predicar con el ejemplo

Proceso de producción

Huracanes

Trabajo activo

Carnes asadas

Hábito de lectura

Trabajo profesional

Gota de agua

“…la hicieron a palos…”

• Paradigma de “saque”

• Aprendizaje

• Hábito

• Patrón a seguir

• Desgaste de equipo

• Río Santa Catarina

• Figura delgada

• Incremento de peso

• IQ

• Alta evaluación de

desempeño

• Estalactita / Estalagmita

•“ No era arisca la burra …”

Modelo Estructura-Procesos

en 3 Niveles


Organización

Cultura

Persona

Estructura Procesos

Procesos

Procesos

Estructura

Estructura

26

• Tecnología

• Procedimientos

• Producto

• Estrategias

• Sistemas

• Políticas

• Lay- Out

• Instalaciones

• Proceso de fabricación

• Transporte de producto en proceso

• Elaboración de reportes contables

• Toma de decisiones

• Presentación de resultados

• Atención al Cliente

• Administración de proveedores

E P

Estructura Procesos Organización

Cultura

Persona

Procesos

Procesos

Estructura

Estructura

Nivel Organización

Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural © 1997 - 20010 Alfonso Cornejo Alvarez

27

• Valores

• Costumbres

• Principios

• Expectativas comunes

• Lenguaje

• Símbolos

• Leyendas

• Reglas del juego

• Comunicación

• Rituales

• Trabajo en equipo

• Chistes y bromas

• Liderazgo y obediencia

• Apego a normas

• Actitud ante situaciones

• Velocidad para ejecutar

E P


Cultura

Persona

Procesos

Procesos

Estructura

Estructura

Nivel Cultural


28

• Experiencia

• Modelos mentales

• Paradigmas

• Valores personales

• Conocimientos

• Costumbres

• Físico

• Carácter

• Creencias

• El Poder de la situación

• Forma de comunicarse

• Conductas y reacciones ante situaciones

• Disposición a integrarse a grupos

• Esfuerzo de estudio y superación

• Compañerismo

• Aplicación al trabajo

• Hobbies y pasatiempos

• Atención del mundo que le rodea

• Relación interpersonal

E P


Cultura

Persona

Procesos

Procesos

Estructura

Estructura

Nivel Personal


1. Operación

2. Mantenimiento

3. Aprendizaje

4. Adaptación

5. Crecimiento


Procesos Fundamentales de la Organización

como un “Sistema Viviente”

t

D


Estructura - Procesos

Debemos observar y analizar cuidadosamente a las diferentes conductas,

comportamientos y situaciones de cada organización (Procesos) para

entender qué tipo de Estructuras las están provocando.

Cambio

Estructural


I. Situación Actual

• Diagnóstico de

Procesos actuales

observados.

• Estructuras

generadoras de

Procesos actuales.


Situación Actual

Medio ambiente observado: características del

ambiente competitivo que han influido en la

dinámica organizacional.

A H

T

MA

MA

P

E

A

Cambio Estructural

II. Situación Deseada

• Se perfilan los procesos requeridos para

mantener competitividad.

• Se descubren las Estructuras

requeridas para soportar los

procesos organizacionales.


Situación Deseada

Perspectivas de Cambio: Tendencias y nuevos

fenómenos ambientales que demandarán

mejor desempeño organizacional.

A H

T

MA

MA

P

E

D

Cambio Estructural

III. Cambio Estructural

• Se establece el Plan de acción para llevar a

cabo el Cambio Estructural, involucrando a

las distintas áreas de la organización.

• Se implantan las acciones requeridas, a fin

de garantizar la aparición o modificación

de los nuevos procesos organizacionales.


CE

P

I

Cambio Estructural

Cambio Estructural

IV. Aprendizaje


•Se mide el desempeño de los nuevos

procesos a fin de corroborar la efectividad

del Cambio Estructural planteado.

•Se lleva a cabo un análisis del proceso a

fin de capitalizar los aprendizajes y

establecer las bases de la adaptación

organizacional.

A

M

A

Aprendizaje

Cambio Estructural


Los Líderes estructuran la

organización

Estructura Procesos

Frontera del Sistema

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estr Proc

Los líderes tienen la facultad de poder modificar a la organización a través del cambio estructural y los procesos que el vive, aunque nunca antes lo habíamos visto de esta manera....

El Nuevo rol del Líder

• Está al pendiente de las estructuras de la organización para

asegurarse de que estas sean suficientes para soportar los

procesos que la empresa requiere.

• Vive los procesos que permitan transmitir los valores de la

organización

• Observa la cultura de la organización y asegurar su efecto

positivo

• Asegura el balance adecuado entre demanda del entorno y

procesos fundamentales

• Modifica las estructuras necesarias para que la empresa no pierda

su capacidad de adaptación

• Asegura la estabilidad de aquellas estructuras que no deberán

cambiar

• Asegura el desempeño armónico de la organización, pero

observando el todo y no solo las partes

• Garantiza el soporte a la organización de gente preparada y con

actitud positiva


La importancia del Diseño

“Todas las organizaciones están diseñadas

para obtener los resultados que generan”


Análisis Estructural caso

“Project Management”

Templates

Principios De PM

Perfil de Miembros Del Equipo

Estructura Del Equipo

Roles y Respons.

Principios Operativos

Cultura Equipo

Recursos Tecnológicos Hardware Software

Agenda Administrativa

Metodología

Diseño del Equipo de Trabajo


Procesos resultantes de las

Estructuras

Coordinación

Solución De Conflictos

Evaluación Entregables

Evaluación De avances

Relación Con Cliente

Gestión De recursos

Desarrollo Del Proyecto

Control y ajustes

Ritmo de Trabajo

Comunicación

Conducta del Equipo de Trabajo


Parafraseando …….“Todos los Equipos de Proyectos están diseñados para obtener los resultados que generan”

Si no hay

Cambio Estructural…..

……….no hay Cambio.......


Libro Complejidad y Caos


http://books.google.com/books?id=kmTCrhr0BysC&printsec=frontcover&dq=complejidad+y+caos&source=bl&ots=WyNZIErP3m&sig=7STaE2z-1IjlUNxh3OKEnpdm7Jg&hl=en&ei=auiXS6j-CoL-tQPG2czBAQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CBUQ6AEwAg

http://structuralchange.weebly.com/book.html

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