administraciÓn del cambio recursos humanos. etapas: identificar una necesidad o insatisfacción....
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ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
Recursos Humanos
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ETAPAS:
• Identificar una necesidad o
insatisfacción.
• Crear una visión que ayude a dirigir los esfuerzos del cambio.
• Identificar y hacer visibles los recursos y proyectos necesarios para producirlo
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ORIGEN DE LA CRISIS
PROBLEMA INICIATIVA
•Mercados•Productos
RECONVERSIÓN
•Tamaño•Ubicación
REORGANIZACIÓN
•Eficiencia•Procesos internos inexistentes o mal definidos
REINGENIERIA
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TEMA CENTRAL:
Convencer y formar al cuerpo directivo, efectos de: años de bajo nivel de formación acostumbramiento a tolerar ineficiencias inercia en las decisiones,
puede demorar el proceso de cambio varios meses y hasta años.
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FACTORES NECESARIOS PARA LA TRANSFORMACIÓN:
• Coordinación o trabajo en equipo
• Compromiso para llevar adelante el
esfuerzo que exige la coordinación
• Adquisición de nuevas
competencias, por ejemplo: visión
sistémica, habilidades
interpersonales, de negociación.
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NO CONVIENE OLVIDAR QUE:
• La realidad consiste en sistemas de problemas.
• Los problemas de hoy son consecuencia de las decisiones tomadas en el pasado.
• Comprender las interacciones permite ingresar al sistema por el lugar más efectivo
• Repensar el tiempo y el poder de los procesos de reforzamiento.
• Nada crece para siempre: identificar y comprender los límites.
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CAMPO DE FUERZAS
INICIATIVAS
PROGRAMAS
CREENCIAS
EMOCIONES
ESTADOACTUAL
ESTADODESEADO
FUERZASRESTRICTORAS
FUERZASIMPULSORAS
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CAMPO DE FUERZAS
REINGENIERIA
EQUIPOS / COMITÉS
REORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
BAJA CONFIANZA
BAJO FACULTAMIENTO
COMUNICACIÓN POBRE
ORIENTACION AL CP
ESTADOACTUAL
ESTADODESEADO
FUERZASRESTRICTORAS
FUERZASIMPULSORAS
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CAMPO DE FUERZAS
VISIBLE
CONSCIENTE
MEDIBLE
APROPIABLE
INVISIBLE
INCONSCIENTE
DIFUSA
DISTRIBUIDA
ESTADOACTUAL
ESTADODESEADO
FUERZASRESTRICTORAS
FUERZASIMPULSORAS
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PLANIFICACION TRADICIONAL (Lineal)
Políticas dela Alta Gerencia
Planes Gerencialesde Nivel Medio
Planes de Nivel Operativo
Ejecución por los operarios
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GERENCIAR EL CAMBIO
FASE DISEÑO
• Involucramiento• Ideas• Sentimientos• Proceso de tiempo
limitado• Sentar ejemplo
FASE IMPLEMENTACIÓN
• Compromiso• Conductas• Creencias• Proceso continuo
• Vivir el ejemplo
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• El que crea que un director ejecutivo puede impulsar este tipo de cambio se equivoca.
Richard Teerlink, Harley- Davidson
• Llevar a cabo un cambio significativo en toda una organización de 82.000 personas no es una cosa que pueda realizar un puñado de personas en la cumbre.
Charles Szulak, Ford Motor
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• Lo que no entienden los que insisten en que la dirección imponga el cambio cultural es que un valor sólo es un valor cuando se adopta voluntariamente.
Bill O´Brien, Hannover Insurance
• Mi visión no es importante para vos. La única visión que te motiva es la tuya.
• El proceso “visionario” es un proceso de indagación acerca del futuro que deseamos crear y no un proceso de persuasión.
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ELEMENTOS CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN
LiderazgoFaculta-
mientoAlineación Recursos
Plan de
acción
Transfor-
mación
Faculta-
mientoAlineación Recursos
Plan de
acción Confusión
Liderazgo Alineación RecursosPlan de
acción Ansiedad
LiderazgoFaculta-
mientoRecursos
Plan de
acción Desgaste
LiderazgoFaculta-
mientoAlineación
Plan de
acción Frustración
LiderazgoFaculta-
mientoAlineación Recursos
Arranques
en falso
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Los retos:
• “No tenemos tiempo para eso”
• “No tenemos ayuda”
• “Esto no es pertinente”
• “No cumplen lo que prometen”
• “Esto de aprender es…”
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Los retos:
• “Esto no está funcionando”
• “Nosotros lo estamos haciendo bien / Ellos no nos comprenden”
• “No van a largar el poder”
• “Seguimos inventando la rueda”
• “¿A donde vamos? ¿Para que estamos aquí?”
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¿POR DONDE COMENZAR ?¿POR DONDE COMENZAR ?NIVEL INDIVIDUAL
Círculo deCírculo deinfluenciainfluencia
Círculo deCírculo depreocupaciónpreocupación
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• Círculo de Influencia incluye aquellas cosas sobre las que usted pude hacer algo.
• Círculo de preocupación incluye aquellas cosas sobre las que usted no puede hacer nada al respecto.
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• La vulnerabilidad es un elemento muy importante del liderazgo. La verdad es que nuestras faltas están siempre presentes, dígase lo que se diga, y si uno trata de esconderlas a la vista de los empleados, destruye su capacidad de ser consecuente. Si no tiene un compromiso fundamental de decir la verdad no puede dirigir. Y decir la verdad es mucho más difícil que simplemente no mentir.
Phil Carroll, Shell Oil
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• El modo más efectivo para modificar el comportamiento es poner a las personas en un nuevo contexto organizacional que le exige nuevos roles, responsabilidades y nuevos modos de interrelacionarse.
• Un nuevo contexto organizacional que impacta directamente en su trabajo del día a día y no queda en abstracciones como liderazgo, participación, cultura.
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POR ESTA RAZÓN...• las transformaciones exitosas son aquellas que
se enfocan en el trabajo.
• los jefes de unidades y de departamentos están en óptimas condiciones para iniciar una transformación porque no consumen energías en modificar la estructura formal y los sistemas -no tienen facultad para hacerlo- sino que crean grupos ad hoc para resolver los problemas concretos de trabajo.
• los cambios exitosos generalmente comienzan en lugares periféricos y no en los cuarteles centrales de la organización.(Jack Welch – GE)
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SEIS PASOS PARA UN CAMBIO EFECTIVO
• 1º Paso: Movilizar el compromiso con el cambio identificando un problema de “negocio”.
• 2º Paso: Desarrollar una visión compartida sobre cómo organizarse para ser efectivos pero sin modificar la estructura y los sistemas formales.
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• 3º Paso: Fomentar el consenso en torno a la nueva visión y las competencias necesarias para llevarla a cabo.
• 4º Paso: Diseminar el cambio a todos los departamentos relacionados pero dejar que cada uno reinvente la rueda.
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• 5º Paso: Institucionalizar el cambio a través de políticas, sistemas y estructuras. El equipo ya identifica cuáles son sus requerimientos de información y coordinación.
• 6º Paso: Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surgen en el proceso de transformación. El objetivo del cambio es crear una organización capaz de aprender y de adaptarse.
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ROL DE LA ALTA GERENCIA
• Exigir altos estándares de desempeño como herramienta para crear un mercado para el cambio.
• Utilizar unidades exitosamente revitalizadas como modelos para toda la organización.
• Establecer planes de carrera para fortalecer el desarrollo del liderazgo: ubicar a las personas en aquellas unidades que exigen determinadas habilidades para que las aprendan.
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PRINCIPIOS GERENCIALES
• conciencia de la realidad
• la capacidad de aprender constituye una ventaja competitiva suprema y sostenible
• encontrar placer en el cambio
• rapidez para capitalizar el cambio
• medir el progreso
John Welch – ex CEO GE CO., Reunión Anual 2000 de GE Co.
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• Nuestra conducta es impulsada por una creencia central básica: el deseo y la habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier fuente –y convertir rápidamente ese aprendizaje en acción-, es su verdadera ventaja competitiva.
Jack Welch
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Hay, naturalmente, hombres de una excepcional energía, vitalidad y ambición, que eligen espontáneamente el ritmo más rápido, que establecen sus propias normas y que trabajan duro; incluso, a veces, contra sus mismos intereses. Pero estos pocos hombres nada comunes, sólo sirven de contraste para resaltar la tendencia natural de la mayoría.
F. Taylor