Diplomado de Administración en el

Área Médica

M en G.A. Pedro Mendez Aguirre

¿Qué es la estrategia?• Es un instrumento para dirigir, seleccionar

actores, y vincularlos en relaciones de fuerza y negociación

• Es una forma de observar y percibir la realidad

• Es comprensión de la estrategia “del otro”

La estrategia es una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad, como decisión de incidencia sobre un contexto

Administración Estratégica

Es el proceso de formular e implementar acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de los centros de salud enfatizan las ventajas competitivas que se pueda aprovechar para beneficiarnos de las oportunidades o defendernos de las amenazas que el ambiente presentan a nuestra organización todo esto con el fin de conseguir los objetivos planteados .

Dirección acorde con los planes estratégicos y operativos

Ágil y dinámicaNo burocráticaEficiente y eficazOportunaFlexibleParticipativa

Característica de Administración Estratégica

La planeación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras de la institución basándose en:

Visión• Es una imagen del

futuro, no probable sino posible, que deseamos de forma realista y atractiva.

• Vivir el futuro en presente.

• "Cómo seremos cuando lleguemos allí".    

Valores• Los valores de la

empresa son pilares importantes de cualquier organización.

• Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Misión• “la razón de ser de la

empresa”• ¿Qué me hace diferente

de los demás? • ¿Quiénes son mis

clientes?• ¿Cuál es mi estrategia? • ¿Cuáles son mis valores? • ¿Cómo me comporto en

mi ambiente? • ¿Cuáles son mis normas

de comportamiento? • ¿Para quién está

enfocada esta empresa?

De tal manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.

Evalúa su situación interna y externa y en base a ello y plantea

EstrategiasObjetivos

estratégicosPolíticas Programas

Proyectos de inversión y desarrollo

MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL

MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL

VARIABLES : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.

VARIABLES : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.

Organización

DEPARTAMENTOS O UNIDADES ESTRATEGICAS

ENTORNO INTERNO

LA ORGANIZACION Y SU ENTORNOLA ORGANIZACION Y SU ENTORNO

PLANEACIÓN ESTRATEGICAPLANEACIÓN ESTRATEGICA

La planeación estratégica es una actividad proactiva que permite:

Enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo.

Minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno.

El plan estratégico se convierte en un instrumento para la administración de las instituciones puesto que :

Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro.

Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.

Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades.

Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.

Orienta el proceso de asignación de recursos.

Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial.

Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices.

PERIODO NPLAN OPERATIVO PERIODO 3

PLAN OPERATIVO

PLAN ESTRATÉGICOPROYECCIONES

FINANCIERAS

PERIODO NPROYECCIONES FINANCIERAS YPRESUPUESTOSPERIODO 2

PLAN OPERATIVO PERIODO 1PLAN OPERATIVO

IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

PERIODO 3PROYECCIONES FINANCIERAS YPRESUPUESTOS

PERIODO 2PROYECCIONES FINANCIERAS YPRESUPUESTOS

PERIODO 1PROYECCIONES FINANCIERAS YPRESUPUESTOS

Relación Plan Estratégico, Operativo y Presupuesto

No considera los diversos negocios

Asignación estática de recursos

Análisis de brechas

Presupuesto y progresiones a L/P

Presupuestos anuales

Enfoque Funcional

EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA

ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA VPresupuestación y planeamiento financiero

Planeamiento estático y unidimensional

Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios

Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel de empresa

Gestión Estratégica

Análisis de escenarios

Evaluación de alternativas estratégicas

Ámbito producto mercado amplio

Análisis de carteras de negocios

Asignación de recursos

Ámbito producto-mercado

Planeamiento creativo

Análisis de grupos de negocios

Equilibrio de la cartera de negocios

• Pensamiento estratégico

• Estructura estratégica

• Cultura estratégica

• Evaluación del riesgo en el análisis de negocios

• Sistemas de información y control estratégico

De la planificación tradicional a la planificación estratégica

TIEMPO

SOLICITUD DE RECURSOS

CARTERA DE PROYECTOS

FACTORES CRI- TICOS DE EXITO

INDICADORESY METAS

VISION-VALORES-MISION

ANALISIS SITUACIONAL DIAGNOSTICO

REDEFINIRVISION-MISION

OBJETIVOSESTRATEGICOS

POSTURA ESTRATEGICA

PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS

EVALUACION

EJECUCION Y CONTROL

ESTRATEGIAS

POLITICAS

PROGRAMAS

Modelo de plan estratégico

Análisis situacionalImplica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite:

Identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias).

Identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas).

Identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos).

Identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés).

identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas).

Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.

ANALISIS SITUACIONAL

ANALISIS FODA

ANALISIS DE PROBLEMAS

ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS

ANÁLISIS DEMEGATENDENCIAS

ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS

ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES

INFORMACIÓN INFORMACIÓNINFORMACIÓNINFORMACIÓN INFORMACIÓN INFORMACIÓN

Análisis de Megatendencias

Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto.

MEGATENDENCIAS MEGATENDENCIAS

Este análisis permite identificar las megatendencias y su relevancia por el impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, institucional y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas.

MEGATENDENCIASMEGATENDENCIAS

Reestructuración de la economía

Mundo inestable

Universalización del hombre

Enfasis en Educación

Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología

Globalización

Interdependencia y volatilidad de los mercados internacionales

Carreras de aprendizaje permanente

Predominio mundial de la economía liberal

Internacionalización de las organizaciones

Redefinición de la competencia

Redefinición del papel del Estado

Mundo altamente competitivo

Predominio del estudiode la genética y la biotecnología

Para realizar el análisis de cartera de productos es necesario primero:

•Identificar todos y cada uno de los productos: bienes y servicios de la institución. •Distribuirlos por cada unidad estratégica de administración. •Agruparlos en dos grandes rubros o líneas de productos actuales y potenciales.

ANÁLISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS

Por grupo de interés se entiende a aquellos individuos, grupos y organizaciones, que recibirán el impacto del Plan Estratégico o que posiblemente se interesen en él y en el proceso de planeación de la organización (*)

(*) Goodstein, L.; “Planeación Estratégica Aplicada”

ANÁLISIS DE GRUPO DE INTERÉS

ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS

El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector: • Proveedores• Compradores• Sustitutos• Competencia potencial• Competencia del sector.

CLIENTES CLIENTES

SUSTITUTOSSUSTITUTOS

COMPETIDORESPOTENCIALES

COMPETIDORESPOTENCIALES

PROVEEDORESPROVEEDORES

COMPETENCIA Y COOPETENCIADEL SECTOR

AMBIENTE POLÍTICO

Y LEGAL

AMBIENTE SOCIAL

AMBIENTE

DEMOGRÁFICO

AMBIENTE

TECNOLÓGICO

AMBIENTE MACROECONOMICO

Adaptado de Michel Porter

MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar lasfortalezas en cada caso.

Michel Porter utiliza nueve categorías. Apoyo: 1. Infraestructura de

administración del centro de salud

2. Administración del capital humano

3. Desarrollo de tecnología o innovación en los servicios

4. Adquisiciones o compras.

Principales:1. Lógica de entrada 2. Operaciones3. Logística de salida4. Marketing y ventas5. Servicio de

postventa

Infraestructura de administración del centro de salud

Administración del capital humano

Desarrollo de tecnología o innovación en los servicios

Adquisiciones o compras

MARGEN

MARGEN

LOGIS

TICA

DE

ENTR

ADA

OPE

RACI

ONES

LOGIS

TICA

DE

SALI

DA

MAR

KETI

NG Y

VENTA

S

SERV

ICIO

DE

POSV

ENTA

Michel Porter, 1985.

SISTEMA DE VALOR

La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter.

Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución, los proveedores, los canales de distribución y los clientes.

PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMASEl análisis de problemas consiste en

identificar, seleccionar, describir, analizar y avaluar alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la institución.

Este proceso es continuo, dinámico, incremental, coherente con la misión y direccionado hacia la visión y enmarcado en la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad.

TIEMPO

IDENTIFICACIÓNDE PROBLEMAS

VISIÓN

SELECCION

DESCRIPCION

ANALISIS DE PROBLEMAS

PROGRAMACION

SELECCIÓNDE ALTERNATIVAS

EJECUCION

ANÁLISIS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMASM

EJO

RA

MIE

NT

O C

ON

TIN

UO

DE

LA

CA

LID

AD

MISION

TIEMPO

IDENTIFICACIONDE PROBLEMAS

VISIÓN

SELECCION

DESCRIPCION

ANALISIS DE PROBLEMAS

MEJO

RA

MIE

NTO

CO

NTIN

UO

DE L

A C

ALI

DA

D

MISIÓN

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organización y con diferentes herramientas, tales como:

Técnicas documentales Técnicas y observación directa Técnicas interactivas

DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS

La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada problema • ¿Cómo es que sabemos que existen? • ¿En qué magnitud y cómo afectan?• ¿Cuáles son sus posibles relaciones causales?

Para la descripción de problemas se utilizan indicadores.Se puede explicar en términos de proporciones presencia o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.

SELECCIÓN DE PROBLEMASCorresponde a la fase en la que se seleccionan

problemas prioritarios a través de un proceso de jerarquización de los problemas.

Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye las siguientes características:

• Frecuencia• Importancia• Vulnerabilidad• Magnitud.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrollan.

Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de problemas y otros.