administracion estrategica

Direccin de Postgrado Facultad de Economa y Empresa - Universidad Diego Portales

Magster en Gestin Educacional

ADMINISTRACIN ESTRATGICA I

PARTE I:

Conceptos Bsicos en Administracin Estratgica Diseo de Estrategias

Profesora

M Raquel Morales Alarcn

Administracin Estratgica I

Direccin de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 1

PRESENTACIN

Administracin Estratgica, Parte I presenta las bases de la direccin estratgica. Para

ello incluye una revisin conceptual genrica de la terminologa, funciones y relaciones

entre los conceptos de Administracin y Estrategia, para seguir con el Proceso de

Planificacin Estratgica y la formulacin de la estrategia para un nivel determinado de

la organizacin.

Se ha hecho especial nfasis en un diseo metodolgico que permita conocer, aplicar y

evaluar lo aprendido. Por ello cada parte incorpora una aplicacin de los conceptos a

Instituciones Educativas especficas, pertenecientes a distintos niveles del Sistema

Educacional, adems de autoevaluaciones y ejemplos especficos para el rea

educacional.

Se pretende as acercar al cuerpo directivo y docente a un conjunto de herramientas de

gestin para dirigir y liderar un proyecto educativo o parte de l, eficaz en lo

pedaggico y lo administrativo, efectivo en lo comunitario y trascendente en lo cultural.

Finalmente, si acercamos las funciones pedaggicas, administrativas y culturales

mejorarn las interrelaciones entre los actores institucionales, los procesos de

satisfaccin de los clientes externos e internos y fundamentalmente el crecimiento

institucional.

Raquel Morales A.1

1 Raquel Morales es Profesora de Estado, Magister en Educacin Mencin Gestin, de la Universidad Metropolitana de Santiago y Directora de Acreditacin y Calidad Acadmica de la Universidad Diego Portales.



OBJETIVOS DEL CURSO

El presente curso est orientado a lograr que los participantes desarrollen o refuercen

sus competencias para:

Conocer, aplicar y discriminar los conceptos fundamentales de la planificacin estratgica.

Aplicar pautas y mtodos especficos para el desarrollo efectivo de la Planificacin Estratgica en su trabajo.

Valorar la importancia de la gestin estratgica para el xito y supervivencia de las empresas y organizaciones.



ESTRUCTURA DEL CURSO

El curso est estructurado en captulos, cada uno de ellos referidos a las etapas de la

gestin estratgica. Los captulos pueden contener:

Una explicacin de los conceptos fundamentales

Aplicacin de conceptos Un cuestionario de autoevaluacin

Una Evaluacin Parcial, equivalente a un 40% de la nota final.

Un exmen final equivalente a un 60%

Una seleccin de textos, destinados a complementar o profundizar los aspectos ms relevantes de ciertos tpicos abordados.



DISTRIBUCIN SUGERIDA DE TIEMPO DE ESTUDIO

Sobre la base de un total de 60 horas, se sugiere a los participantes distribuir el trabajo

de la siguiente manera:

- Abordar, internalizar y profundizar en los conceptos bsicos que 20 horas comprende cada parte.

- Desarrollar el trabajo de 10 horas autoevaluacin.

- Actividades de lectura complementaria, sobre la base de la 15 horas Bibliografa sugerida.

- Elaboracin de trabajo parcial 05 horas

- Elaboracin del Examen Final 10 horas



FORMA DE EVALUACIN DEL CURSO

El curso se evaluar bajo dos modalidades: Formativa y Sumativa.

Evaluacin Formativa: Dentro del mdulo se presentan ejercicios a desarrollar por parte del Alumno. Estos

ejercicios le permitirn ir monitoreando sus progresos; a la vez que posibilitarn

construir y aplicar sus conocimientos.

Al finalizar el Mdulo, se incorpora una taller no evaluado, el que unifica e integra los

contenidos tratados en l.

Evaluacin Sumativa:

Al trmino del captulo 1, el Alumno deber rendir una evaluacin parcial cuya

ponderacin es de un 40%.

Al finalizar el curso, se aplicar un Examen Final, cuya ponderacin corresponder a

un 60%. Considera la totalidad de los contenidos abordados en el mdulo.

En el proceso de evaluacin se privilegiar el desarrollo de ideas personales, la

fundamentacin y justificacin de decisiones y recomendaciones, la creatividad y la

originalidad con que se aborde cada tema, as como la aplicacin de instrumentos y

tcnicas para abordar problemas o situaciones del trabajo de planificacin y gestin

educativa.



SUGERENCIAS METODOLGICAS

La participacin en el curso exige a los inscritos una importante dedicacin y fuerte

dosis de trabajo y esfuerzo individual de modo que se cumpla con la lectura del texto,

as como con la realizacin de los ejercicios solicitados. Se espera que cada cual

realice un anlisis crtico sobre sus planteamientos y exigencias. Tambin se incluye el

trabajo colectivo, donde se contrastan las experiencias personales con la de los otros

participantes, y a la luz de los aportes tericos revisados en el curso, se construyen

consensos y acuerdos para mejorar la gestin institucional.

La metodologa considera momentos para la reflexin y la expresin de la creatividad,

en los cuales los participantes disean esquemas de trabajo, instrumentos de anlisis y

estrategias de cambio para aplicar en las instituciones, quedando abierta la posibilidad

de inventar variantes sobre cmo abordar cada contenido de acuerdo a las

particularidades de su contexto especfico.

De los participantes se necesita una actitud activa y crtica, de modo que aporten sus

experiencias, dudas e intereses, en vistas al mejoramiento de la gestin y con el fin de

maximizar la probabilidad de logro de los objetivos del curso.



CAPTULO I 1. QU ES ADMINISTRACIN?

Responder a esta interrogante puede ser un acto presuntuoso. Destacados tratadistas

se han ocupado extensamente en este afn y bien sabemos el estado de

asistematicidad en que se encuentran las respuestas. Sin embargo y a pesar de la

observacin, es necesario que se entregue un planteamiento en este sentido, que

permita precisar el fenmeno sobre el cual se pretende una aproximacin desde la

perspectiva de los educadores.

Una segunda observacin que se puede desprender de la interrogante inicial, es que se

da por descontado que la administracin ES, es decir, la administracin existe, es

claramente un hecho de la realidad que podemos constatar, y adems con una relativa

importancia y complejidad para justificar la preocupacin que existe por conocerla

desde distintos mbitos, entre ellos la perspectiva de la gestin educacional que incluye

este texto. Para explicar la existencia de la administracin se ha recurrido a una

multiplicidad de contextos, entre los cuales podemos destacar aspectos psicosociales,

polticos y econmicos. En el contexto psicosocial podramos destacar el rasgo de la

sociabilidad en el ser humano, que da lugar a la multiplicidad de vida organizada que se conoce. En el ser humano hay un gran potencial de interaccin social que da lugar a

las organizaciones sociales, las cuales logran permanecer en existencia en la medida

en que logran satisfacer las expectativas de sus miembros y esto slo es posible en

tanto que su conduccin sea eficaz. Las explicaciones de las causas y finalidades del

por que la gente se asocia tambin son mltiples: impulso natural (dependencia),

satisfaccin de necesidades, divisin del trabajo, intereses comunes (bien comn),

racionalidad.

Un segundo aspecto, de carcter psicolgico, nos dice que el hombre es un ser racional, que hace consciente hasta su misma naturaleza. Por medio de la razn hace

inteligible su integridad, y en la realidad en que debe actuar. En algn momento de su



permanente bsqueda llega a descubrir mtodos y tecnologas, ms eficaces de actuar

y transformar esa realidad. En administracin esto puede quedar ilustrado en la

racionalidad de medios y fines.

Tercero: La virtud del liderazgo. La capacidad de influencia y el entusiasmo por ejercer esa capacidad al parecer existen en muy pocas personas, an cuando en una

gran mayora podra desarrollarse. La capacidad de influencia requiere de virtudes

ticas para dar sustento a la credibilidad, virtudes conceptuales para entender la

complejidad y virtudes tcnicas para atender los detalles de la vida organizada. El

liderazgo es un autntico mecanismo de orden para que pueda prosperar el BIEN

COMN.

Cuarto: Objetivos comunes. Si aceptamos que en la naturaleza humana se encuentran elementos tales como inteligencia, espiritualidad, voluntad y que estos

elementos se hayan presentes en todos los seres humanos, entonces no resulta

extrao que nuestros llamados interiores (los llamados del alma) sean, en un sentido

amplio, similares o convergentes. La administracin es la responsable de hacer

coincidir un conjunto de necesidades y expectativas que se satisfacen racionalmente a

travs de la vida organizada. As el pegamento que mantiene unida a las formas de

asociacin son las ideas-fuerzas (propsitos) que actan como grandes corrientes

orientadoras del comportamiento organizacional.

Realizado este esfuerzo por entregar algunas pistas para explicarse la existencia del

fenmeno administrativo, correspondera ahora, abordar el concepto de administracin,

sobre el cual se construyen los planteamientos posteriores.

En primera instancia tomamos el significado etimolgico del concepto administracin.

Como se recordar, ste proviene del latn administratione, que significa accin de

administrar, el que a su vez est compuesto por ad y ministrare, que significan

conjuntamente SERVIR. La administracin es una actividad cooperativa al servicio de

otras actividades (la actividad empresarial y la actividad del estado), o como

habitualmente se ha entendido, al SERVICIO de determinados fines.



La forma como la administracin se relaciona (sirve) con esos determinados fines,

puede manifestarse de mltiples maneras: puede ocurrir que los fines estn totalmente

definidos para los directivos; puede ocurrir, en un sentido inverso, que la direccin tenga

una participacin relevante en la definicin y tambin es posible que la direccin

participe como ejecutora e informadora del estado de los fines.

La instrumentalidad o esta funcin mediatizadora de la administracin es uno de los

aspectos que ms se prestan para la confusin de los directivos o en quienes muchas

veces demandan los servicios de administradores profesionales. Nos referimos

concretamente a los hombres de empresa en la actividad privada y a polticos y

gobernantes en los asuntos pblicos.

Al respecto son necesarias las siguientes aclaraciones.

Administracin de fines. La actividad de los directivos se ejerce siempre hacia determinados propsitos. Estos propsitos pueden ser variados, como es propio de

las necesidades humanas y el comportamiento de las personas de orientarse hacia

metas que libremente se deciden. Sin embargo, es necesario advertir que tales fines

pueden ser catalogados como buenos o malos, convenientes por su libre eleccin, y

por provenir de la propia inteligencia humana (consciente de los efectos perversos)

las personas comprometen su conducta personal. La administracin, mientras no

haya tenido una participacin directa en la definicin de los propsitos, y tampoco le

hubiere sido posible manifestar sus descargos, no tiene responsabilidades ticas y

las otras a que diera lugar la desorientacin en torno a los fines. Entonces, dnde

recaen estas responsabilidades?. Siguiendo el pensamiento de Isaac Guzmn

Valdivia, podramos mencionar que la rendicin de cuentas deben hacerlas los

sistemas sociales a los cuales sirve la administracin. Aqu pueden incluirse la

moral social, la poltica, el derecho, la economa, la actividad empresarial, que en la

mayora de los casos - como actividades fundamentales a la conducta basadas en la

inteligencia y el libre albedro humano, respondern de las consecuencias derivadas

de la formulacin de los fines hacia los cuales habr de dirigirse la accin.



Eficacia de la administracin. La administracin, por medio de su dinmica directiva participa directamente en la generacin de la eficacia. La administracin en

la actividad organizacional que debe ocuparse de desarrollar capacidades y medios

para aproximar y facilitar el camino de la obtencin de los objetivos. A su vez, la

administracin es enriquecida con los contenidos, esencia y espritu de las metas

que se habrn de alcanzar. Su intervencin inmediata consiste en proporcionar

dados inconvenientes, justos e injustos, el mximo de orientaciones que garanticen

la mayor eficacia de la actuacin gerencial. Considerando que sus actuaciones

estn referidas a la conduccin que ejercern sobre sus dirigidos.

La responsabilidad solidaria de la administracin. Llegamos a este tercer punto como resultado de los anteriores. La administracin no puede negar ni desconocer

su relacin con los fines a cuyos servicios se dispone. La administracin tiene

responsabilidades solidarias con actividades o instancias de donde emanan los

fines. Aunque la administracin no haya participado en el acto decisorio que

determin los fines, si stos fueron aceptados por la direccin y sta proporcion las

orientaciones para que su realizacin fuera ms completa y eficaz, entonces la

administracin debe tolerar el juicio moral que puede hacerse sobre ella y que pueda

afectar la conducta de los directivos. No puede, por lo tanto, eludir la responsabilidad

que le atae en las consecuencias que provoque la funcin directiva directa o

indirectamente.

Los procesos de la administracin. Por ltimo debemos aclarar que parte de la actividad de administrar se relaciona con las normas y orientaciones bsicas para

incrementar la eficacia de la direccin; pero a la administracin como actividad le

corresponde crear, revitalizar procesos, metodologas, instrumentos que los

directivos puedan utilizar en acciones concretas, en las situaciones del aqu y ahora.

Habitualmente estos procesos han sido reconocidos en la planificacin,

organizacin, direccin y control. Cada uno de estos cuenta con sus metodologas e

instrumentos que utiliza el administrador. Todas estas tecnologas son de amplia

aplicacin en la administracin, se ejercen sobre personas, sobre el tejido social que



da lugar a la organizacin. Consecuentemente, se debe proceder considerando la

complejidad de la naturaleza humana. Con esto se pretende afirmar que las personas y

grupos sern ms eficazmente conducidos si se emplean estmulos que, respetando

celosamente su dignidad, apelen a su entendimiento, emotividad, sentimientos,

necesidades, pero, fundamentalmente, al impulso de bienestar y desarrollo de

potencialidades personales. El progreso de la organizacin se construye con el

mejoramiento de la calidad de vida de cada uno de sus miembros. Finalmente,

planteamos un concepto operacional de administracin que recoge los conceptos

anteriores.

La administracin es una actividad de carcter cooperativo que se ocupa de la integracin y coordinacin de un conjunto de elementos de distinta naturaleza, cuya finalidad es la obtencin de objetivos comunes que individualmente no son posibles de alcanzar.

Destacamos: algunos rasgos de la definicin:

La administracin es una actividad.

Esto significa que es un hecho (social) que podemos constatar en el contexto de

las organizaciones sociales. Se acepta que esta actividad se ocupa de la

conduccin de la organizacin.

El carcter cooperativo. La administracin es una actividad que requiere el concurso de todos aquellos que

estn involucrados en la dinmica organizacional. Es vital la relacin entre

directivos y dirigidos, entre los mismos dirigidos, entre las distintas reas de

trabajo, entre los distintos niveles, entre quienes realizan el trabajo estratgico y

aquellos que deben ejecutarlo. La administracin es una responsabilidad de

equipos.

La vida organizada parece una paradoja.



En un primer momento pareciera que se aplicarn diversos procesos de

desintegracin (divisin del trabajo, delegacin de autoridad, descomponer

informacin, etc.), y seguidamente actan mecanismos de coordinacin e

integracin. Por ejemplo: La constitucin de comits y consejos, las decisiones

grupales, las reas de trabajo, etc.

Elementos de distinta naturaleza. Los elementos y las relaciones que se produzcan entre stos, dan lugar al

concepto de estructura. En el caso de la administracin distinguimos un tipo de

naturaleza, la viva o humana para referirnos a los componentes humanos (trabajo)

que actan en la actividad organizacional y por ende, susceptibles de administrar.

Entre stos podemos destacar: inteligencia, necesidades, voluntad, sentimientos,

expectativas, habilidades, conocimientos, etc. Conjuntamente existe otro tipo de

elementos, los de naturaleza muerta o cosas. A modo de ejemplo, citamos

algunos de los recursos: materiales, financieros, informacin, sistema, tecnologas.

Aqu nos referimos a todos los medios que requiere la administracin y que se

encuentran fuera de la naturaleza humana, aunque en algunos casos procedan de

ella.

La administracin de los elementos de naturaleza viva la denominamos

administracin humana; a la segunda, la llamamos administracin de cosas.

Dems est mencionar que los gerentes se han demorado demasiado, en

diferenciar la dignidad y el status de ambas formas de administrar. Por ejemplo,

podramos recordar los postulados bsicos del Taylorismo, de la racionalidad del

hombre econmico. En un sentido ms actual, podramos citar el impacto de los

sistemas computacionales en las variables humanas del trabajo y tambin los

efectos del sistema productivo en el ritmo de trabajo de los humanos. Al parecer

son las mquinas o los sistemas automatizados, los que determinan la jornada, el

ritmo y los movimientos de las personas.

Finalmente, habra que mencionar en este rango todas las formas de integracin

que requiere la administracin.



* Integracin entre las personas y los elementos de trabajo de las personas.

* Integracin entre las cosas.

* Integracin entre las personas y las cosas. En otro tiempo se habra dicho la

relacin hombre-mquina.

Objetivos comunes. Previamente nos habamos referido a la existencia de los fines y a las

responsabilidades que determinan para la administracin. Primero destacamos la

conveniencia de que existan algunos fines (supervivencia, crecimiento,

diversificacin, participacin, innovacin, etc.), hacia los cuales debe orientarse la

actividad gerencial, y segundo, que stos sean comunes, que evidencien una

comunidad de intereses. Quizs nos encontramos aqu frente a uno de los

mayores desafos de la administracin: Lograr la comunidad de objetivos. Qu

tan comunes son los objetivos organizacionales?, Es posible hablar de

comunidad de objetivos o es una gran utopa de las organizaciones?, Cules son

los medios a los que recurre la administracin para desarrollar un consenso

mnimo en torno a algunos fines?, Cmo es posible la existencia de objetivos

comunes en ambientes donde se pregona el individualismo, el egosmo, la

secularizacin?.

A manera de conclusin, en este captulo afirmamos que en la administracin mientras

ms se destaquen aspectos como:

* Que se trata de una actividad humana.

* Que se contemplan elementos fundacionales de la vida organizada.

* Y el gran impacto que tiene esta actividad para explicar los xitos y fracasos de la

vida organizada y de la misma existencia humana, ms condiciones se crean para



insertar la reflexin tica en la actividad de administrar. Esto no es otra cosa que

tener la certeza y conviccin que nuestras acciones se orientan en el sentido

correcto, es decir, lo bueno, lo verdadero y lo justo.

En el mdulo se ha realizado un esfuerzo por describir y caracterizar un fenmeno de la

realidad - la administracin -, el cual interesa vincular con algunas categoras de la

tica. Ha sido posible descubrir una vertiente que puede facilitar el desarrollo de esta

actividad y que est referida al saber que es inherente a este fenmeno y al estado en

que se encuentra el conocimiento administrativo. Esta es una base de gran importancia

que amerita ser explorada y la justificacin es que el conocimiento es el pilar ms

significativo de la formacin profesional, que incluye los dominios cognoscitivos de un

segmento de la realidad, los marcos de referencia y los sistemas de creencias sobre los

cuales se apoyan todas sus decisiones.



2. QU ES ESTRATEGIA? 2.1. Concepto Clsico de Estrategia: Las estrategias son un medio para alcanzar obj. a largo plazo; son pautas o planes de accin que integran los obj. y las polticas

de una organizacin. Algunos autores definen estrategia2:

En las definiciones de estos autores se encuentra implcita la idea de que las

estrategias involucran una planeacin racional, esto es, la direccin de una empresa

Cuadrp 12 Hill, Charles y Jones, Garet, Administracin Estratgica, Un enfoque Integrado, 1996, pgina 5.

AUTOR DEFINICIN

Alfred Chandler determinacin de las metas yobjetivos bsicos a largo plazo enuna empresa, junto con laadopcin de cursos de accin y ladistribucin de recursosnecesarios para lograr estospropsitos.

James B. Quinn el modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente.

William F. Glueck un plan unificado, amplio eintegrado, diseado para asegurarque se logren los objetivosbsicos de la empresa

Alfred Chandler en su libro Strategy and Structure (1962)

el elemento que determina las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estas metas.

Igor Ansoff (1965)

Kenneth Andrews (1969)

un hilo conductor que correentre las actividades de laempresa y losproductos/mercados.

la estrategia representa un patrn deobjetivos, propsitos o metas, ascomo las polticas y los planesprincipales para alcanzar estas metas,presentndolos de tal manera quepermiten definir la actividad a la quese dedica la empresa o a la cual sededicar, as como el tipo de empresaque es o ser.



educativa debera tener una nocin lgica o analtica de la misin o finalidad de la

misma, de su ambiente competitivo externo y de sus capacidades internas.

Andrews, Chandler y Ansoff, en sus definiciones de estrategia poseen cuatro elementos

en comn3 :

2.2. Conceptos Modernos de Estrategia

Henry Mintzberg4 de McGill University seala, a diferencia de las concepciones

anteriores, que el enfoque de planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia

de una organizacin siempre es el producto de la planeacin racional, ya que las

estrategias son, a menudo, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El

criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa

intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Este autor ha definido

estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o acciones; es decir, el

modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de

cualquier estrategia emergente (no planeada).

3 Mintzberg , Henry y Quinn, James,Voyer, John, El Proceso Estratgico, Prentice Hall, 1997, pgina 2.

Concepto de un Ambiente. Referido a una serie de condiciones

ajenas a la Institucin, a las que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades).

La misin. Definicin de la razn de existir de la institucin, constituye un objetivo bsico de nivel ms alto de la corporacin.

Anlisis de la situacin. El objetivo es determinar la posicin de la institucin en el ambiente y su cantidad de recursos; conocido como Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

Proyeccin de cmo aplicar los recursos. Es el propsito de alcanzar metas por parte de la organizacin y lograr adecuarse en su ambiente de la mejor forma posible.



Este autor se basa en un mtodo histrico para definir la estrategia. El enfoque de

Mintzberg enfatiza la accin y, siguiendo este punto de vista, la institucin tendra una

estrategia an cuando no hiciera planes, aunque nadie en la organizacin dedique

tiempo para establecer objetivos formales. Lo nico que se requiere es un patrn de

una serie de actos de la institucin, lo que implica congruencia que puede ser resultado

de la planificacin formal o la definicin de metas.

2.2.1. El Concepto de Estrategia segn Henry Mintzberg5

El autor ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia.

Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero,

implcitamente se usa de diferentes maneras.

Estrategia como plan. Curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. De acuerdo con esta

definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes

de las acciones en las que se aplicarn y, se desarrollan de manera consciente y

con un propsito determinado. Como planes las estrategias pueden ser generales o

especficas.

Siguiendo esta definicin una estrategia tambin puede ser una pauta de accin. Sera una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor.

Estrategia como patrn. La estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. De acuerdo con la definicin la estrategia es consistencia en el

comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Estrategia como posicin. La estrategia es un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen denominar medio ambiente. De

4 Hill, Charles y Jones, Garet, Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado, Mc Graw Hill, 1996,

pgina 5. 5 Mintzberg, Henry y Quinn, James, El Proceso Estratgico, Prentice Hall, 1997, pginas 15-20. Ensayo

publicado originalmente en California Review (1987) Universidad de California.



acuerdo con esta definicin, la estrategia es como una fuerza mediadora o

acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, o dicho de otra forma, entre el

contexto interno y el externo.

Estrategia como perspectiva. Esta quinta definicin apunta hacia el interior de la organizacin, es decir, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con

una visin ms amplia. La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no

slo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo.

En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para

el individuo. Lo que resulta clave en esta quinta definicin es que la perspectiva es

compartida por y entre los miembros de una organizacin, por medio de sus

intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este

contexto se centra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por

afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.

2.2.2. El Concepto de Estrategia segn Prahalad 6

En la actualidad, existe una cada vez ms acelerada tendencia internacional hacia la

liberacin de las normas y privatizacin, recin ha comenzado a sentirse el impacto de

la propagacin de la Web internacional y de la Internet. La sensibilidad ecolgica y el

nacimiento de organismos no gubernamentales tambin constituyen aspectos nuevos

del escenario competitivo donde las normas del juego no son las mismas que en los

aos ochenta y noventa.

Ensayo publicado originalmente en California Review (1987) Universidad de California. 6 C. K. Prahalad artculo, Cambios en el Escenario Competitivo, N2, Planificacin Estratgica en un

Mundo Dinmico, Management en Planificacin Estratgica, El Diario, Ediciones Financieras, 2000.



La Estrategia en un Escenario Competitivo

Los estrategas debern partir con un nuevo esquema mental, distinto a los procesos

tradicionales de planificacin estratgica.

Existen cuatro transformaciones que influiran en los modelos econmicos y en la labor

de los estrategas de las prximas dcadas:

Aumento del espacio estratgico disponible para las organizaciones: pueden separar los bienes, segmentar sus negocios, tomar decisiones en cuanto a su alcance

geogrfico y cambiar su cartera de negocios.

Globalizacin o Internacionalizacin de los negocios. Este punto no sera nada nuevo, ya que cada vez se acorta ms la distancia entre organizaciones locales e

internacionales. Todas las instituciones debern ser sensibles al mercado local y,

todas estarn sujetas a las influencias y normas de los actores internacionales. La

globalizacin obligar a los estrategas a adaptarse a diversas ubicaciones

geogrficas, nuevas normas, necesidades locales, culturas mltiples y colaboracin

ms all de las fronteras nacionales y regionales en aspectos tan variados como

fabricacin, desarrollo de productos, administracin de cuentas internacionales y

logstica.

La velocidad constituira un elemento fundamental. Se refiere a la capacidad y rapidez para reaccionar ante situaciones no esperadas. Rapidez tambin que se

traduce en que la empresa educativa logre aprender tecnologas nuevas y las

integre a las antiguas.

La innovacin como fuente de ventajas competitivas. Las organizaciones desarrollarn ventajas en la medida que desarrollen planteamientos, soluciones y

desafos innovadores y creativos.



La nueva visin de la estrategia

El siguiente cuadro muestra la nueva visin de estrategia, que contrasta de

manera sustancial con la visin tradicional.

Cuadro 2 7 La nueva visin de la estrategia. 2.2.3 El Concepto de Estrategia segn Michael E. Porter8 7 Adaptado de Artculo C. K. Prahalad, Cambios en el escenario competitivo, 2000, pgina 4.

VISIN TRADICIONAL VISIN EMERGENTE

La estrategia ajustada a los

recursos

La estrategia elstica y como mecanismo de

influencia eficaz

La estrategia como posicionamiento en un

espacio existente

La estrategia como creacin de un nuevo espacio en la industria

La estrategia como una actividad de la gerencia

superior

La estrategia como un proceso de toda la

organizacin

La estrategia como un ejercicio de anlisis

La estrategia como un ejercicio analtico y

organizacional

La estrategia como una extrapolacin del pasado

La estrategia como la creacin del futuro



"Es muy fcil que sus rivales copien sus mejoras en calidad y eficiencia. Sin

embargo, no debieran poder copiar su posicionamiento estratgico, pues es

lo que distingue a su compaa de las dems".

El posicionamiento estratgico se basa en tres ideas claves:

1. La estrategia es la creacin de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que

implica un conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratgico se

manifiesta con claridad en tres situaciones:

Cuando se atienden muchos clientes concentrndose slo en algunas de sus necesidades.

Cuando se atiende a pocos clientes satisfacindoles necesidades amplias. Cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes,

pero en mercados ms restringidos.

2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones

determinar lo que no se va a hacer. Algunas actividades competitivas son

incompatibles; as, slo se pueden obtener ganancias en un rea a expensas

de otra.

3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compaa.

El ajuste guarda relacin con la forma en que las actividades de una compaa

interactan y se refuerzan mutuamente. El ajuste impulsa tanto la ventaja

competitiva como sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre

s, los competidores no pueden imitarlas fcilmente.

Los empleados necesitan orientacin acerca de cmo intensificar una posicin

estratgica en lugar de extenderla o comprometerla. Cmo ampliar la

exclusividad de la compaa fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus

actividades? Este trabajo, decidir qu necesidades y qu grupo objetivo de

clientes, se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar lmites y

8 Porter, Michael E., What is strategy? , Harvard Business Review, Volume 74, Number 6, Nov-Dec 1996, pag. 61-78.



de una comunicacin franca. Claramente, la estrategia y el liderazgo estn

ntimamente relacionados.

3.TIPOS DE ESTRATEGIA

Segn Fred R. David9 las estrategias se clasifican de la siguiente manera:

Estrategias de Integracin: Dentro de esta clasificacin encontramos Integracin hacia delante que permite un mayor control de los distribuidores, Integracin hacia

atrs que tiene por objetivo adquirir el dominio de los proveedores y la Integracin

horizontal que permite obtener un mayor control de los competidores. En su conjunto

estas estrategias se conocen con el nombre de Estrategias para la Integracin

Vertical.

Estrategias Intensivas: Encontramos aqu las estrategias de Penetracin en el mercado, Desarrollo del mercado y Desarrollo del producto, que se denominan

estrategias intensivas porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la

posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. Estas estrategias

buscan conseguir una mayor participacin en el mercado para los productos

presentes en los mercados actuales, introducir productos o servicios presentes en

zonas geogrficas nuevas y adems aumentar las ventas mejorando los productos o

servicios presentes o desarrollando otros nuevos.

Estrategias de Diversificacin: Aunque estas estrategias que buscan no depender de una sola industria estuvieron muy en boga durante los aos sesenta y setenta, en la

actualidad las empresas prefieren concentrarse en los negocios nucleares. Empero,

en algunos casos la estrategia de diversificacin sigue siendo la ms adecuada.

Dentro de estas estrategias encontramos la Diversificacin concntrica que agrega

productos o servicios nuevos, pero relacionados, Diversificacin Conglomerada que

agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados y la Diversificacin

9 David, Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Quinta Edicin, 1997, pgina 54.



horizontal que agrega productos o servicios nuevos no relacionados para los

clientes presentes.

Estrategias Defensivas: Podemos sealar aqu a la empresa de riesgo compartido (joint venture) dos o ms empresas patrocinadoras constituyen una organizacin

separada con el objetivo de cooperar, el Encogimiento que consiste en reagruparse

por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas

y utilidades, la Desinversin que es vender una divisin o parte de una organizacin

y Liquidacin la cual consiste en vender los activos de una compaa, en partes, a

su valor tangible.

Estrategias de Integracin10

Tipo de Estrategia

Descripcin

Ejemplos

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs

Integracin horizontal

Permite obtener un mayor control de los distribuidores y aprender el negocio de los clientes

Su objetivo es adquirir

el dominio de los proveedores

Permite obtener un

mayor control de los competidores

Participar en negocios de empresas-cliente

Universidades que

crean su propia agencia de marketing y publicidad

Fusin o adquisicin

de universidades

10 Adaptado de David, Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Quinta Edicin, Prentice Hall, Mxico, 1997.



Estrategias Intensivas

Tipo de Estrategia

Descripcin

Ejemplos

Penetracin en el mercado

Desarrollo de

mercado Desarrollo de

productos

Conseguir una mayor participacin en el mercado para los productos presentes en los mercados presentes

Introducir productos o

servicios presentes en zonas geogrficas nuevas

Aumentar ventas

mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos

Vender servicios deportivos, computacionales, eventos

Abrir nuevas sedes

de instituciones educativas

Campus College, Internacional Sek, Posgrados

Estrategias de Diversificacin

Tipo de Estrategia

Descripcin

Ejemplos

Concntrica Agrega productos o servicios nuevos, pero relacionados

Agrega productos o

servicios nuevos no relacionados para los clientes presentes

Preuniversitario Instituto Nacional, Universidad de Chile

Nuevos

Programas



Estrategias Defensivas

Tipo de Estrategia

Descripcin

Ejemplos

Joint Venture Reduccin de

tamao Desinversin Liquidacin

Dos o ms empresas patrocinadoras constituyen una organizacin separada con el objetivo de cooperar

Consiste en

reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades

Vender una divisin o

parte de una organizacin

Vender los activos de

una compaa en partes a su valor tangible

Dos o ms Universidades se unen para dictar un programa

Integracin de

Facultades, Escuelas, Departamentos

Centro deportivo,

canal de TV, Radio

Cerrar carreras

existentes y vender los activos

4. NIVELES DE ESTRATEGIA



Los niveles de estrategias se diferencian de acuerdo a una jerarqua. La mayora de los

investigadores incorporan en el primer lugar de su anlisis las estrategias corporativas,

ya que esta entrega el concepto especfico del negocio en el que se competir y a partir

de los elementos contenidos en ella, se definen las estrategias funcionales y otras.11

4.1 Segn Ilades - Loyola

Estrategia Corporativa. Se intenta definir el negocio en el que est la organizacin y en el que debera participar, la cantidad de recursos que posee y cmo distribuirlos,

todo ello para lograr las metas y objetivos totales de la organizacin.

Estrategia a Nivel de Negocios. Aqu se define la forma en que la unidad de negocios o centro de gestin competir, con el objeto de lograr una ventaja

competitiva sostenible y cul de estas ventajas sirven para el segmento objetivo,

sus necesidades y deseos.

Estrategia Funcional. Definicin del segmento de mercado y la lnea de productos a ofrecer, detectando y coordinando los elementos de marketing que se tienen, as

como las actividades a realizar.

4.2 Segn Thompson y Strickland

Las estrategias se definen segn, responsabilidades, funciones y reas de nfasis en el

proceso de su formulacin.

11 Control de Gestin: Una herramienta eficaz para evaluar estrategias aplicado al rea de recursos

humanos del Metro S.A., Seminario de Ttulo, Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, 1999



Estrategia Corporativa: Esta estrategia est enfocada a organizaciones diversificadas y consiste en establecer un plan general de accin por parte de la

direccin, con la intencin de establecer posiciones empresariales y enfoques, para

dirigir grupos de negocios de la misma compaa, a fin de ubicarse en distintas

industrias.

Estrategia de Negocios: Consiste en un plan de accin dirigido a una lnea especfica de negocios, con el objeto de lograr el fortalecimiento de la compaa en

el largo plazo.

En este tipo de estrategias los puntos de atencin son:

Disear respuestas a los cambios en el entorno, adoptando generalmente la estrategia de ofensiva o la defensiva.

Crear movimientos competitivos y enfoques para lograr ventajas competitivas slidas, en base al desarrollo de la capacidad del negocio en alguna actividad

fundamental, como investigacin y desarrollo, ventas y otros.

Reunir las acciones e iniciativas estratgicas de las reas funcionales para apoyar el enfoque competitivo y la estrategia del negocio.

Centrar la atencin en los problemas estratgicos especficos que enfrenta la organizacin.

Estrategia Funcional: Su objetivo es el de apoyar a la estrategia general y su enfoque competitivo. Es el plan de accin de los gerentes o directivos superiores,

orientada al logro de objetivos del rea funcional. Es indispensable su creacin para

cada rea funcional.



Estrategia Operativa: Orientada a las unidades claves y actividades operativas. A pesar de ser estrategias de menor alcance, comparada con las anteriormente

sealadas, agregan elementos de apoyo y detalles al plan estratgico general.

4.3 Segn Hax y Majluf

Estrategia Corporativa. Son decisiones centralizadas, ya que se orienta al anlisis de la empresa educativa como un todo, considerando el diagnstico del entorno y

una evaluacin interna de la organizacin. Su alcance consiste en todas las

decisiones de la organizacin.

Estrategia de Negocios. Su objetivo es poder obtener una ventaja frente a la competencia, a travs de un posicionamiento que permita llegar a un mejor

desempeo financiero. Comienza estableciendo el alcance del negocio y la forma de

competir (misin) para terminar con programas y presupuestos.

Estrategia Funcional. Estn formadas por las necesidades funcionales necesarias para las dos estrategias antes sealadas. Se deben analizar los requerimientos

funcionales que son la base de la estrategia corporativa y de negocios y luego se

realiza un anlisis del medio, para llegar a una evaluacin interna.

5. ANLISIS ESTRATGICO

Qu es el Anlisis Estratgico?



El anlisis estratgico es una metodologa que permite detectar, por un lado, la

estructura y composicin del mercado y, por otro, cul y qu grado de atractivo tiene la

organizacin para los grupos estratgicos.

Las diferencias entre las empresas educativas participantes de un mercado estn dadas

por sus estrategias, el grado de innovacin tecnolgica, la estrategia de precios, los

servicios post - venta, entre otros, y el grado de atractivo de la industria educativa.

El mtodo ms comnmente utilizado para orientar el anlisis estratgico es el de las

cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual fue utilizado en la dcada de los

80 y la primera mitad de los 90. Actualmente, el modelo de las fuerzas competitivas

ha comenzado a recibir algunos refuerzos complementarios para evitar su

concentracin en el anlisis de los productos. Algunos de estos refuerzos son:

La gestin estratgica de problemas, propuesta por Igor Ansoff. Las competencias esenciales, propuesta por Prahalad y Hamel. La gestin flexible (El tringulo), de Arnoldo Hax y Dean L. Wilde II.

Estos refuerzos complementan el modelo propuesto por Michael Porter analizando y

creando modelos para que las organizaciones sean capaces de enfrentar y responder

frente a acontecimientos rpidos y por sorpresa, situacin que se hace comn en los

mercados actuales.

La Direccin de hoy se enfrenta a problemas cada vez ms complejos: diagnstico de

su entorno y patrn de retos hacia un futuro incierto y turbulento y, a la vez, debe dar y

ejecutar la respuesta a esos retos. El conjunto de procedimientos para determinar la

informacin y planear la solucin a los retos, se reconoce como anlisis estratgico.

As, el anlisis estratgico, es un proceso de profunda rigurosidad. Comienza, con una

revisin del panorama externo de las compaas, donde se encuentran a lo menos tres

instancias o niveles de influencia, los que se pueden organizar de acuerdo a la



frecuencia de las influencias o la magnitud de los impactos. Conforme al criterio

sealado, las instancias o niveles de anlisis del entorno seran los siguientes:

Anlisis del microentorno o sector industrial educativo. Anlisis de macroentorno a nivel de cultura pas. Anlisis de los factores de internacionalizacin y globalizacin.

Una segunda etapa, que sigue al anlisis del entorno, es el del panorama interno de

cada compaa. Para realizar este estudio, al menos se cuenta con los siguientes

mtodos:

Anlisis de factores internos claves. Anlisis de la cadena de valor. Diseo, anlisis y mejoramiento de procesos de negocios. Anlisis de los antecedentes financieros. Anlisis de la estructura de costos.

Con estos elementos, ser posible determinar los factores claves de la industria

educativa, el dominio que tienen de esos factores los distintos participantes de ella y las

tendencias que la estn impactando (fusiones y absorciones, quiebres tecnolgicos,

globalizacin de los mercados, comportamiento de los clientes, etc.). El punto de

partida de cualquier formulacin de estrategia requiere de una propuesta diagnstica

previa, sobre la cual se sustenten las proyecciones de referencia de la estrategia.

Existen diferentes mtodos para la formulacin de una estrategia, el ms conocido es el

enfoque tradicional llamado crculo de estrategia competitiva, en que existe una unin

de metas y medios para lograr los objetivos, que se encuentran en el crculo central.

Los medios y polticas, deben estar relacionados entre s y a la vez conectados a los

objetivos.



6. EVOLUCIN DEL MODO OPERATIVO AL MODO ESTRATGICO DE GESTIN12

En el modo operativo, la empresa o institucin se relaciona con su entorno obteniendo

ganancias a travs de la produccin, la distribucin y comercializacin de los servicios.

Esta mentalidad de negocios es propia de la primera mitad de siglo. La atencin de la

administracin de empresas se centr en el modo operativo, dado que en el crecimiento

continuaba su ritmo y, el potencial futuro de ganancias pareca estar asegurado.

En el modo estratgico, la empresa educativa desarrolla su potencial futuro de

ganancias mediante la seleccin de un conjunto de mercados y tecnologas y el

desarrollo de enfoques competitivos. Durante la segunda mitad de siglo, el

estancamiento del crecimiento y el nivel de turbulencia tecnolgica, competitiva y social

obligaron a prestar cada vez mayor atencin al modo estratgico.

La Nocin de Administracin en el Contexto de un Mundo Pre - Cientfico y Pre - Industrial

En el contexto pre - industrial (perodo anterior a la revolucin industrial y propio de una

sociedad agraria) las organizaciones ms complejas y de mayor tamao correspondan

al Estado, a la Iglesia y al an emergente comercio entre ciudades. La administracin

de estas organizaciones segua una pauta elemental de conceptos y de tecnologas

administrativas, con un nivel levemente superior al que se utiliza para orientarse en el

desarrollo de las actividades cotidianas.

El patrn se puede esquematizar de la siguiente forma: pensar, actuar y evaluar. La

actividad de evaluar para la poca era la ms tenue o difcil de percibir.

12 Faras, Jos Luis, Artculo Administracin Estratgica: El Resultado de la Evolucin Competitiva, XVI

Encuentro Nacional de Escuelas y Facultades de Administracin y Economa, Santiago, Mayo, 1999.



Los Rasgos del Modo Operativo de la Gestin o la Administracin en el Contexto Industrial

Por contexto industrial se entiende los desafos y consecuencias posteriores o lo que se

conoce como la segunda fase de la revolucin industrial. Los enfoques que tienen

mayor desarrollo en esta etapa son la escuela de administracin cientfica (Taylorismo)

y el enfoque universal o de proceso (Fayolismo).

Para la administracin cientfica se aceptaba que el entorno de las organizaciones era

relativamente estable, el pequeo margen de variabilidad se daba por factores que

afectaban la estabilidad de la demanda y la variabilidad en el volumen de produccin.

Por lo tanto, la gestin de un negocio era una tarea simple, las cuestiones terico -

tcnicas tenan primaca sobre las particularidades de la realidad.

El enfoque universal o Fayolismo se concentr en estudiar la actividad de los gerentes,

para derivar de este comportamiento un conjunto de procesos gerenciales. Esta lnea

de pensamiento, aborda la administracin desde la perspectiva de lo que el

administrador efectivamente hace, gestndose en sus orgenes en la observacin

directa del trabajo realizado por los gerentes.

La Orientacin a Largo Plazo: El Intento por Controlar el Futuro

El modo operativo evolucion a la fase siguiente que se conoce como la orientacin a

largo plazo, explicar que factores inciden en que las organizaciones tengan una mayor

preocupacin por el futuro. La viabilidad futura de la organizacin se transform en el

principal objetivo y esta preocupacin permiti el desarrollo de las metodologas de

planificacin.

Los planteamientos de largo plazo demandan una mayor capacidad de proyeccin que

permita tener un mayor control de las condiciones que favorecen u obstaculizan los

resultados del negocio.



En la planificacin a largo plazo, se traducen las metas en programas de accin,

presupuestos y planes de rendimiento, para cada una de las unidades claves, y se

ejecutan mediante programas controlados para respaldar el logro de los objetivos. Las

etapas deben estar integradas en un solo sistema de accin para que sea exitosa. El

control, nicamente se orienta a las operaciones en cada unidad de negocios y su

retroalimentacin es para modificar el flujo a partir de las metas esperadas.

Principales Tendencias en el Paso del Modo Operativo al Modo Estratgico de la Administracin

Los desafos empresariales se relacionan primero, con la capacidad para reaccionar

frente a la turbulencia ambiental y, en segundo lugar, con la capacidad para anticipar

consecuencias positivas y negativas del cambio. Obviamente, el objetivo es superar las

consecuencias adversas y aprovechar las oportunidades del cambio.

Algunas de estas tendencias son:

El ataque de pequeos y nuevos negocios a los participantes lderes en los mercados tradicionales: Los sectores tradicionales abarcaban un mercado masivo,

con productos estandarizados que dejaban abandonado a consumidores que

exigan una mayor sofisticacin, diferenciacin y personalizacin, esta mayor

proximidad hacia segmentos especficos se logr satisfacer con negocios a

pequeas escalas.

El mayor dominio de la relacin producto - mercado de nuevos participantes: Este dominio del mercado aumenta con la segmentacin realizada a los grupos de

consumidores, un mejor conocimiento de su conducta, el valor agregado en la

funcin de utilidad y la evolucin del concepto de bienestar.

El aumento de las regulaciones en algunos sectores industriales y las desregulaciones en otros: El aumento de los requerimientos del Estado y la

sociedad hace que la empresa redefina su rol y misin para luchar por mantener su



posicin. Se producen cambios estratgicos en los procesos productivos y

directivos, llevando a la autorregulacin de los sectores industriales.

Las regulaciones tienden a aumentar por tres razones clsicas: Cuando emergen los ciclos de crisis en los sistemas econmicos, por situaciones particulares de

irresponsabilidad de los participantes de una industria con dao para la sociedad y

para corregir los mecanismos perversos que se producen en algunos mercados.

El impacto de tecnologa: La tecnologa junto con el desarrollo de los recursos humanos, ha sido reconocida como una de las fuentes principales para desarrollar

competencias fundamentales y sobre estas ltimas es posible construir las ventajas

competitivas sostenibles. La tecnologa es la mejor alianza para el

perfeccionamiento de los procesos y los productos, para darle soporte a los

sistemas de procesamiento y comunicacin de la informacin.

Internacionalizacin y globalizacin: La apertura de las fronteras produce desafos para mejorar la calidad y el crecimiento sustentable, se incorporan otros

competidores al sector, lo que lleva a la bsqueda de mejor nivel de eficiencia en la

produccin, adaptacin a los estndares de calidad internacionales, incorporacin

de elementos de investigacin y desarrollo e incentivo a la produccin no

contaminante. El acceso a los mercados competitivos masivos requiere integracin

interna y externa de las empresas para mejorar su posicin, un replanteamiento de

sus estructuras, sistemas directivos y una planificacin con visin prospectiva.

Fusiones, absorciones y megafusiones: Cuando las fusiones se concretan es porque requieren salvar proyectos o solucionar exceso de capacidad. Los factores que han

movido a las integraciones empresariales son: la necesidad de expandir la cobertura

geogrfica de las operaciones, la angustiante reaccin a los ingresos de

competidores internacionales y nacionales con mayor participacin en el mercado.

Otra fuerza de gran impacto es la mayor intensidad en la agresividad competitiva.



Importancia del entorno y el incremento de la aceleracin del cambio ambiental: El entorno es un conjunto de variables no controlables por las empresas educativas,

que se afectan mutuamente, y esta capacidad de relacin entre los factores es lo

que causa las mayores preocupaciones. La internacionalizacin no es ajena a las

empresas educativas y ello ha permitido descubrir que los estilos de gestin de

empresas educativas deben adecuarse a las condiciones ambientales de cada pas,

de cada regin y de cada microentorno humano, donde se aplica un determinado

estilo gerencial o directivo.

Ante niveles de irregularidad del entorno, el sistema de respuestas de la administracin se asociaba con la planificacin de largo plazo, que enfatizaba

ampliar el horizonte de anticipacin de acontecimientos. Actualmente los sistemas

de planificacin a largo plazo han comenzado a ser desplazados por sistemas de diseos de estrategias o planificacin estratgica.

Estudio del futuro o de los futuros: Dentro del concepto de visin se encuentra la incertidumbre en el grado de competitividad que se debe enfrentar en el futuro. Aqu

es importante tener en claro dos situaciones; si frente al futuro se puede hacer algo

y el punto de partida desde donde se realiza la gestin.

La exigencia por la calidad: Se incorpora a todos los procesos de la empresa educativa en el que incluso participan clientes(padres y alumnos) y

proveedores(docentes y no docentes).

La exigencia de mayores responsabilidades sociales y ticas: La actividad empresarial debera ser la ms interesada en poner en prctica la honradez, la

confianza, la justicia y la moralidad de sus acciones si la competitividad ha de seguir

siendo saludable para la sociedad.

Con todo, las tendencias relativas del paso al modo estratgico de la administracin

implican la consideracin de los desafos que imponen las innovaciones tecnolgicas, el



aumento de las regulaciones, las consecuencias de la internacionalizacin y la

globalizacin, entre otras, factores claves para que las organizaciones puedan

reaccionar frente a cambios y as poder crear ventajas competitivas que le permitan

seguir existiendo.



CAPTULO II 2.EL PROCESO ESTRATGICO

El Proceso Estratgico se desprende de las fases que se incluyen en la administracin

estratgica, definida como un proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a

mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el

ambiente en el que se desenvuelve, como lo sealan los autores Certo y Peter.13

Adems estos autores clasifican las etapas del proceso como se muestra a

continuacin:

Anlisis del entorno Elegir una direccin Formular una estrategia Ejecutar la estrategia Evaluar la estrategia

Se plantea como proceso estratgico a la pauta tradicional de tres etapas14 (David

1997, Hill 1998, Thompson 1996): diseo, implementacin y evaluacin de estrategias.

Cuadro 2. Secuencia de actividades del Proceso Estratgico.

13 Certo, Samuel y Peter, Paul, Direccin y Administracin Estratgica, Tercera Edicin, Editorial Irwin, 1996.

PROCESO ESTRATGICO

Diseo

Implementacin

Evaluacin



2.1 Naturaleza de la Administracin Estratgica

James Brian Quinn define estrategia como pauta o plan que integra objetivos, polticas y

secuencias de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. Ayuda a

la empresa a asignar sus recursos, aprovechar sus potencialidades y mitigar

debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar posibles

iniciativas de sus competidores.

En base a esta definicin, la direccin de una empresa educativa debera tener una

nocin racional de:

1. Su misin o finalidad

2. De su ambiente competitivo externo

3. De sus capacidades internas

La tarea esencial del proceso de Administracin Estratgica es mantener esta nocin

racional fresca y actualizada, instrumentar cambios y adaptaciones que se requieren

para llevar a cabo las actualizaciones necesarias. Aqu es importante sealar que la

definicin de Quinn comprende planes de actividades tanto formales como informales,

es decir, planes de acciones que pueden estar o no explcitamente indicados en la

planificacin de la organizacin.

Henry Mintzberg por su parte da cuenta de una pauta en el flujo de decisiones, como

definicin de estrategia. Comprender la estrategia de una compaa no es fcil, se

debe separar la estrategia real de las estratagemas competitivas (frmulas de

estrategias). A veces los comentarios de directivos sobre la estrategia pueden ser un

reflejo de sus ilusiones ms que de un anlisis detallado del entorno competitivo.

14 Faras, Jos Luis, La Dimensin tica de la Estrategia Empresarial, Universidad Diego Portales, 2000.



Preguntas Claves que debe Formular una Empresa Educativa para el Desarrollo de una

Estrategia:

2.1.1 Definicin de Administracin Estratgica

Proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en

su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.

Continuo : La organizacin jams pone fin a su labor estratgica

Reiterativo : Etapas que se repiten cclicamente

Transfuncional : Esfuerzo conjunto de la organizacin, cada rea contribuye de

manera simultnea a crear un mejor plan y obtener mejores

resultados

2.1.2 Roles en la Administracin Estratgica

Rol de la alta direccin en la administracin estratgica: Le corresponde la toma de decisiones estratgicas, son los responsables de la administracin estratgica y de

dar cuenta del resultado alcanzado en el proceso.

Rol del Consejo de Administracin en la administracin estratgica: Mxima autoridad y responsabilidad en la organizacin, vela por los intereses de los

accionistas. Para intensificar la participacin del consejo en la administracin

estratgica se debe aadir un comit de estrategia a la lista de comits permanentes

1. Qu bien o servicio estamos vendiendo en realidad? 2. Cmo produciremos nuestros bienes o prestaremos nuestros

servicios? 3. Quin comprar nuestros bienes o servicios? 4. Cmo vamos a financiar la operacin? 5. En qu medida estamos dispuestos a aceptar riesgos? 6. Cmo llevaremos a cabo nuestra estrategia?



del consejo que colabora en la elaboracin de objetivos corporativos y de estrategia

para su logro.

Rol del personal de planeamiento en la administracin estratgica: Funcin especfica de colaborar en la tarea. Dependiendo del tamao de las organizaciones

pueden ser ayudante de planeamiento, comit de planeamiento o departamento

para planeamiento organizativo.

2.1.3 Ventajas de la Administracin Estratgica

Entre los beneficios que puede traer el ejercicio de la administracin estratgica

podemos encontrar:

Nivel de ganancias ms elevado o impulso a las ganancias. Robustecimiento del compromiso de los miembros de la organizacin;

establecimiento de objetivos y de estrategias para su logro.

Valoracin del ambiente externo, lo que hace disminuir la probabilidad de ser vctima de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de los competidores.

El slo ejercicio de la administracin estratgica no garantiza la obtencin de estas

ventajas antes mencionadas, este proceso continuo, reiterativo y transfuncional debe

incluir en su ejercicio el anlisis de factores externos e internos, anlisis de la industria;

es decir poder detectar cambios en la industria que le permitan reaccionar ante ellos y

enfrentarlos.

2.1.4 Desafos que debe Enfrentar la Administracin Estratgica Problemas Globales

Impacto de la globalizacin en numerosos mercados y sectores de la industria.

Problemas de Calidad

Compromiso que tiene la organizacin como un todo para acrecentar el valor de un bien

o servicio al cliente en cada una de las etapas de su entrega al mercado, desde el

diseo a la produccin, a la comercializacin, al servicio posventa.



Problemas Sociales y ticos

La direccin tiene la obligacin de impulsar, proteger y promover los intereses de la

organizacin y el bienestar de la sociedad, es decir tiene una Responsabilidad Social.

El reconocimiento de esta obligacin influye necesariamente en el proceso de

administracin estratgica.

2.1.5 Etapas del Proceso de Administracin Estratgica

Etapa 1: Elaborar un Anlisis Ambiental

Procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organizacin para

identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras, y efectuar una valoracin

crtica de las propias capacidades y debilidades. Un anlisis ambiental completo ayuda

a la direccin a fijar, reafirmar o modificar su direccin organizacional.

Etapa 2: Fijar una Direccin Organizacional.

Existen tres indicadores que permiten a la direccin obtener una nocin de la finalidad

de la organizacin, sus capacidades y metas para el futuro:

Su visin (aspiraciones, valores y filosofa) Declaraciones de misin (finalidad) Objetivos (metas concretas de desempeo)

Etapa 3: Formular una Estrategia Organizacional

Esta etapa consiste en el diseo de una estrategia o plan de accin que integre

objetivos, polticas, acciones y recursos para dar lugar a una ventaja competitiva

sostenible.



Etapa 4: Ejecucin de la Estrategia de la Organizacin

Puesta en prctica de la estrategia, sin una ejecucin eficaz la estrategia de la

organizacin no aportar los beneficios que se esperaban.

Los directivos deben saber manejar el cambio dentro de la empresa, forma de tratar la

cultura y saber cmo afectar a las estructuras organizativas, entre otros aspectos.

Para ello existen distintos enfoques para aplicar la estrategia y tambin habilidades

especficas en los administradores o estrategas.

Etapa 5: Ejercer el Control Estratgico

El control estratgico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el

seguimiento y evaluacin del proceso de administracin estratgica con el fin de

mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para ello los administradores deben

entender el proceso de control y el papel de las auditoras estratgicas, adems de

intuir la complejidad de su sistema de informacin de administracin.



2.1.6 Diseo de la Estrategia

La etapa de diseo o formulacin de la estrategia permite relacionar factores externos e

internos a un negocio para decidir un plan que integre los principales objetivos,

polticas, acciones y recursos de una organizacin.

El diseo de la estrategia tiene una orientacin al largo plazo, busca generar un

posicionamiento estratgico que otorgue viabilidad al negocio. Adems, es importante

sealar que este diseo de la estrategia es el resultado no slo del intento estratgico,

sino tambin de las circunstancias emergentes que impactan el posicionamiento

buscado.

Los principales contenidos del diseo estratgico son:

Estudio del macroentorno Anlisis de la industria Escrutinio interno Anlisis de las tendencias Diagnstico y proyecciones Formulacin de la visin de futuro Formulacin de la misin Objetivos estratgicos Establecimiento de polticas Alternativas estratgicas Decisiones estratgicas

2.2. El proceso de Administracin Estratgica

Cuando una administracin intenta desarrollar su estrategia, la administracin a nivel

superior pasa por un proceso de administracin estratgica. El proceso de administracin estratgica, es un proceso de ocho pasos(fig.1) que incluye la

planeacin estratgica(1 6), implementacin(7) y evaluacin(8).



Cada organizacin tiene una misin que define su propsito y contesta la pregunta En

qu negocio o negocios estamos?.

Por ejemplo: Una universidad est educando alumnos para las profesiones,

capacitndolos para ciertos puestos o los est educando a travs de una educacin

liberal?, Est buscando estudiantes entre el 5% de los mejores graduados de

secundaria, estudiantes con calificaciones acadmicas bajas pero con resultados altos

en las evaluaciones de aptitudes, o estudiantes de nivel intermedio de rendimiento?.

Las respuestas a preguntas como stas especifican el propsito actual de la

organizacin.

Responden a la interrogante: Hacia dnde se dirige la Institucin?

Visin de Futuro La visin de futuro es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la

organizacin. Es un sueo, un compromiso y una orientacin para alinear a la

organizacin.

Para estos futuros se aceptan generalmente tres tipos:

1) Futuro deseado (sueos, aspiraciones y valores)

2) Futuro probable (construccin de escenarios y asignacin de probabilidades), y

3) Futuro posible (condicionado por las capacidades y recursos de la organizacin)

PASO 1: Identificar la Visin, la Misin, los Objetivos y Estrategias actuales de la organizacin



La forma en que la organizacin se adscriba a cada una de las categoras anteriores, da

lugar a predisposiciones frente al riesgo, a la incertidumbre y al tipo de apuesta de

negocios que queramos realizar.

La Visin15 : Es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la organizacin. Es un sueo, un compromiso, es una orientacin para alinear la

organizacin.

Mtodos para definir la Visin: Explicitar los sueos de los fundadores y lderes de la organizacin

Analizar los escenarios

Tcnicas de proyeccin

Ejemplos de Visin:

Poner un hombre en la luna y devolverlo a salvo a la tierra antes del final de los 60(NASA)

Convertirse en una segunda Ford (Honda) Que todos los habitantes de planeta tengan una Coca Cola a mano (Coca Cola)

Visiones Incorrectas: - El videograbador Betamax de la Sony

- La prdida del liderazgo de Suiza en la industria de la relojera

Propsito Estratgico

La obsesin de competencia por el liderazgo mundial se denomina propsito

estratgico. El propsito estratgico visualiza la posicin de liderazgo deseada y

establece el criterio que la organizacin utilizar para describir su progreso.16

15 Propuesta desarrollada por el profesor Jos Luis Faras G. 16 Thompson, Arthur, Strickland, A., Direccin y Administracin Estratgica, Parte III, Lectura 2, Sexta

Edicin, 1998, pgina 869-889.



Es ms que simplemente una ambicin ilimitada; muchas organizaciones poseen un

propsito estratgico ambicioso, pero insuficiente para lograr sus metas. El concepto

tambin comprende un proceso de gerencia activo que incluye: centrar la atencin de

la organizacin en la importancia de ganar; motivar al personal, comunicando el valor

del objetivo; fomentar las contribuciones individuales y de equipo; mantener el

entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas al cambiar las

circunstancias; y utilizar el propsito estratgico en forma consistente para dirigir la

distribucin de los recursos.

La importancia de este propsito estratgico es que al no poder planificar un liderazgo

global, ya que es un objetivo que no depende del grado de planificacin, se debe

adquirir un compromiso con los objetivos que estn fuera del rea de la planeacin.

Misin: Es un concepto amplio y bsico que plantea la Razn de existir de la

organizacin. Es el principio rector de todas las estrategias que la empresa desee

implantar. Puede ser Explcita o Implcita. Se ve reflejada en todo el accionar de la

empresa, su nombre, slogan y en todas las decisiones que tome.

Cmo evaluar la Misin? Claridad: La Misin se entiende fcilmente? . Especificidad: La Misin entrega informacin concreta? o son afirmaciones muy

generales?

Caracterizacin: Los elementos informativos que se entregan son suficientes para caracterizar a la escuela o liceo, universidad y diferenciarlos, por tanto de otros

centros?

Coherencia: Lo dicho en la Misin es concordante con los principios y valores, por una parte, y por otra, con la prctica pedaggica que se realiza?

Credibilidad: Al leer lo establecido en la Misin, resulta creble o ms bien, es una declaracin de intencin que nada tiene que ver con lo que realmente se hace en la

institucin?

Motivacin: Un potencial apoderado o alumno, al leer la misin se entusiasmar y decidir matricular a su hijo all?



Mtodo para definir la Misin FACTOR ACTUAL FUTURO

Mercados

Productos

Cobertura Geogrfica

Competencias nicas

Misiones vs. Visiones Estratgicas

Una declaracin de misin se enfoca en las actividades de negocios actuales - Negocio(s) en que est la compaa

actualmente - Necesidades de los clientes que son

atendidos en este momento

Una visin estratgica se ocupa del trazado del futuro del negocio de la firma - La clase de compaa que est

tratando de llegar a ser - Las necesidades de los clientes que

requerirn ser satisfechas en el futuro

Objetivos Estratgicos: Son enunciados cuantificables, con un plazo y un responsable de su cumplimiento.

Especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe

hacer, a qu se dar prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas,

procedimientos, reglas, presupuesto y programas.

La misin de una institucin educativa se manifiesta en los principios

fundacionales, en el ideario, en el lema, en el himno y en todos aquellos

elementos que la distingan y le otorguen identidad propia.



Los Objetivos, son afirmaciones de cmo una organizacin se define en trminos

especficos con un tiempo definido.

Un buen objetivo debe ser:

- medible,

- cuantificable,

- tener un plazo y

- ser aceptado.

Los objetivos pueden ser a:

- corto plazo (1 ao o menos),

- mediano plazo (2 a 5 aos) o

- largo plazo (5 aos o ms).

IMPORTANTE: SI UN OBJETIVO ESTRATGICO NO INCORPORA PLAZO NO ES

TAL.

Ejemplo

Nivel de Abstraccin Universidad

Propsito (Abstracto)

Misin

Objetivos (Concreto)

Desarrollar y transmitir conocimientos

Proveer programas acadmicos que

permitan un mejor desarrollo del pas

Aumentar la matrcula en 2% anual los

prximos cinco aos.

Polticas

Los objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos a largo plazo, son lo que se

pretende alcanzar con la estrategia propuesta.



Las polticas definen un rea dentro de la cual se debe tomar una decisin y aseguran

que sta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Ayudan a decidir

cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la

misma situacin cada vez que se presenta.

La poltica es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos lmites.

Como es natural, el grado de libertad depender de la poltica y a su vez reflejar la

posicin y la autoridad en la organizacin.

Clasificacin de las Polticas a) Organizacionales : Son polticas generales que afectan a toda la organizacin. b) Por Areas : Son polticas especficas para un segmento, sector o rea

de trabajo determinada de la organizacin.

Areas Organizacionales de un Centro Educativo 1. Relacin Escuela-Comunidad

2. El alumnado

3. Personal

4. Desarrollo del currculum

5. Recursos Fsicos

6. Recursos Econmicos y financieros

7. Organizacin y Estructura

Las polticas constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan

o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones.



IMPORTANTE: CUANDO USTED FORMULE POLTICAS DEBE EXPLICITAR LA(S)

REA(S) DE SU ORGANIZACIN.

AREAS DEL CENTRO EDUCATIVO

POLTICAS

Relacin Escuela-Comunidad

- Estimacin de deseos y aspiraciones de la comunidad para con su escuela(familias, juntas de vecinos, empresas, etc.).

- Receptividad de la comunidad(familia) a los cambios. - Anlisis de comunicacin y su eficacia con la

comunidad. - Informacin real a los padres sobre lo que

administracion estrategica

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