administración y control de la calidad. 9a. ed. james r. evans y william m

James R. EvansWilliam M. Lindsay Novena edición

A D M I N I S T R A C I Ó N Y CONTROL DE LA CALIDAD

NOVENA EDICIÓN

JAMES R. EVANSUniversity of Cincinnati

WILLIAM M. LINDSAYProfesor emérito de AdministraciónNorthern Kentucky University

TraducciónJorge Alberto Velázquez ArellanoJosé Luis Nuñez Herrejón

Revisión técnicaIng. Guillermo Haaz DíazDepartamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Campus Estado de México

Consultor Asociado de Excelencia y Creatividad Empresarial, S.A.

Administración y control de la calidad

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

© D.R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,

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por escrito de la Editorial.

Traducido del libro Managing for Quality and Performance Excellence, Ninth Edition.

James R. Evans and William M. Lindsay

Publicado en inglés por South-Western, una compañía de

Cengage Learning © 2014

ISBN 13: 978-1-285-06946-3

Datos para catalogación bibliográfica:

James R. Evans y William M. Lindsay

Administración y control de la calidadISBN: 978-607-519-375-5

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Administración y control de la calidad Novena edición

James R. Evans

William M. Lindsay

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Fernando Valenzuela Migoya

Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para LatinoaméricaRicardo H. Rodríguez

Editora de Adquisiciones para LatinoaméricaClaudia C. Garay Castro

Gerente de Manufactura para LatinoaméricaRaúl D. Zendejas Espejel

Gerente Editorial en Español para LatinoaméricaPilar Hernández Santamarina

Gerente de Proyectos Especiales

Luciana Rabuffetti

Coordinador de ManufacturaRafael Pérez González

EditorasIvonne Arciniega Torres

Gloria Luz Olguín Sarmiento

Diseño de portadaLuis Ángel Arroyo Hernández

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Composición tipográficaGerardo Larios García

v

Contenido

PARTE I

Prefacio xvii

PRINCIPIOS DE CALIDAD 1

Capítulo 1 Introducción a la calidad 3

PERFILES DE CALIDAD: Motorola, Inc. y MidwayUSA 5

Definición de calidad 6Perspectiva trascendente (crítica) 6

Perspectiva del producto 6

Perspectiva del usuario 7

Perspectiva del valor 7

Perspectiva de la manufactura 8

Perspectiva del cliente 8

Integración de las perspectivas de la calidad en la cadena de valor 9

Historia de la administracion de la calidad 10La era de la artesanía 11

Principios del siglo xx 12

Después de la Segunda Guerra Mundial 13

La “revolución de la calidad” estadounidense 13

Primeros éxitos 14

De la calidad del producto a la administración de la calidad total 15

Fallas de administración 16

Excelencia en el desempeño 16

Surgimiento del Six Sigma 17

Desafíos actuales y futuros 17

Calidad en la manufactura 19Sistemas de manufactura 19

Calidad en las organizaciones de servicios 23Contrastes con la manufactura 23

Componentes de la calidad en el servicio 24

Calidad en las funciones de apoyo al negocio 26

Calidad y ventaja competitiva 27Calidad y resultados del negocio 29

Calidad y valores personales 30

Resumen de puntos clave y terminología 30

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: La evolución de la calidad en Xerox 31

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Prácticas de calidad en la China moderna 36

Preguntas de repaso 37

Preguntas para discusión 38

Proyectos, etcétera 39

CASOS Skilled Care Pharmacy 40

Chelsey’s Restaurant 41

Deere & Company 42

Notas 44

Capítulo 2 Fundamentos de la administración de la calidad 47

PERFILES DE CALIDAD: Texas Nameplate Company, Inc. y MEDRAD 48

Filosofía de Deming 49Los 14 principios de Deming 50

Conocimiento profundo 55

Filosofía de Juran 60

Filosofía de Crosby 63Comparación entre Deming, Juran y Crosby 64

Otros filósofos de la calidad 64A.V. Feigenbaum 65

Kaoru Ishikawa 65

Principios, prácticas y técnicas de administración de la calidad 66Principios de administración de la calidad 66

Prácticas de administración de la calidad 67

Técnicas de administración de la calidad 67

Variación y pensamiento estadístico 70Cómo entender la variación 70

Experimentos de Deming sobre las cuentas rojas y el embudo 72

Sistemas de administración de la calidad 78Familia de normas ISO 9000 79

Creación de sistemas de administración de la calidad eficaces 83


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Cómo se dio vida a los principios de la calidad en KARLEE 84

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: ISO 9000 y el sistema de administración de la calidad de Sears 85




CASOS Citación disciplinaria 89

Santa Cruz Guitar Company 90

Walker Auto Sales and Service 91

El informe de ventas trimestral 91

Notas 92

vi Contenido

Capítulo 3 Enfoque en el cliente 95

PERFILES DE CALIDAD: Park Place Lexus y K&N Management 97

Satisfacción y compromiso del cliente 98El Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense 99

Identificar a los clientes 100Segmentación de los clientes 101

Entender las necesidades del cliente 102Dimensiones de calidad de bienes y servicios 103

El modelo Kano de requerimientos del cliente 105

Recopilar la voz del cliente 106

Analizar los datos de la voz del cliente 109

Vincular las necesidades del cliente con el diseño, la producción y la entrega del servicio 111

Construir una organización enfocada en el cliente 113Compromisos con el cliente 114

Contacto e interacción con el cliente 114

Seleccionar y desarrollar empleados de contacto con el cliente 115

Recuperación del servicio y gestión de quejas 116

Gestionar las relaciones con el cliente 119Sociedades estratégicas y alianzas 119

Tecnología enfocada en el cliente 119

Medir la satisfacción y compromiso del cliente 120Diseñar encuestas de satisfacción 121

Analizar y usar la retroalimentación del cliente 125

Por qué fallan muchos esfuerzos de satisfacción del cliente 129

Medir la lealtad del cliente 129


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Harley-Davidson 131

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Unique Online Furniture, Inc. 133



Problemas 138


CASOS Pizzería Rosie’s 142

Restaurante y cervecería artesanal Pauli’s 143

First Internet Reliable Bank 144

Gold Star Chili: conocimiento del cliente y el mercado 146

Notas 147

Capítulo 4 Enfoque en la fuerza laboral 151

PERFILES DE CALIDAD: Centro de Coordinación de Investigación Clínica y Farmacológica del Programa de Estudios Cooperativos sobre Asuntos de Veteranos y PRO-TEC Coating Company 153

Evolución de la administración de la fuerza laboral 154

viiContenido

Cultura laboral de alto desempeño 155

Principios del compromiso y la motivación de la fuerza laboral 158Compromiso de la fuerza laboral 158

Participación del empleado 161

Motivación 162

Diseño de sistemas laborales de alto desempeño 164Diseño del trabajo y del puesto 165

Empoderamiento 167

Trabajo en equipo 169

El ambiente en el lugar de trabajo 175

Aprendizaje y desarrollo de la fuerza laboral 176

Compensación y reconocimiento 178

Administración del desempeño 181

Evaluación de la eficiencia, la satisfacción y el compromiso de la fuerza laboral 184Medición del compromiso de la fuerza laboral 186

Cómo mantener sistemas laborales de alto desempeño 187Competencia y capacidad de la fuerza laboral 187


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Capacitación para mejorar la calidad del servicio en Honda 189

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Mejoramiento de la retención de los empleados por medio de Six Sigma 192




CASOS La gerente disfuncional 197

Hotel Golden Plaza 198

La sobresaliente trabajadora a distancia 199

Nordam Europe, Ltd. 199

Notas 201

Capítulo 5 Enfoque en el proceso 205

PERFILES DE CALIDAD: Honeywell Federal Manufacturing & Technologies y Boeing Aerospace Support 207

Gestión del proceso 208

Identificación de procesos y requerimientos 209Procesos de creación de valor 209

Procesos de apoyo 210

Requerimientos del proceso 211

Diseño del proceso 213Mapeo del proceso 214

Diseño del proceso para servicios 216

Diseño para agilidad 218

Procesos a prueba de errores 219

Control del proceso 221

viii Contenido

PARTE II

Control del proceso en la manufactura 223

Control del proceso en los servicios 224

Mejora del proceso 226Mejora continua 228

Mejora de avance 232

Procesos de gestión de la cadena de suministro 234Certificación del proveedor 235


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: K&N Management, Inc. 236

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Construcción de la calidad japonesa en América del Norte 239



Problemas 243


CASOS La experiencia de la Universidad Estatal 245

Gold Star Chili: gestión del proceso 246

Cadena de suministro integrada de IBM 247

Notas 248

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA CALIDAD 251

Capítulo 6 Métodos estadísticos en la administración de la calidad 253

PERFILES DE CALIDAD: Graniterock Company y la División de Impresiones de Branch-Smith 254

Conceptos básicos de probabilidad 255

Distribuciones de probabilidad 259Distribuciones discretas de probabilidad 259

Distribuciones continuas de probabilidad 262

Distribución normal 263

Distribución exponencial 267

Metodología estadística 268Muestreo 270

Estadística descriptiva 271

Análisis estadístico con Excel de Microsoft 274La herramienta de estadística descriptiva de Excel 274

La herramienta de histograma de Excel 275

Plantilla de hoja de cálculo de distribución de frecuencia e histograma 278

Inferencia estadística 278Distribuciones muestrales 279

Intervalos de confianza 281

Comprobación de hipótesis 283

Análisis de varianza (ANOVA) 288

Regresión y correlación 289

ixContenido

Diseño de experimentos 290


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Mejora de la calidad de un proceso de soldadura por ondulación mediante el diseño de experimentos 297

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación del análisis estadístico en un proyecto Six Sigma en GE Fanuc 299


Problemas 302


CASOS Sizzlegrill Burrito House 305

Berton Card Company 306

El experimento de la batería 307

Notas 308

Capítulo 7 Diseño para la calidad y la excelencia del producto 309

PERFILES DE CALIDAD: Spicer Driveshaft y Poudre Valley Health System 310

Desarrollo del producto 311Ingeniería concurrente 313

Diseño para Six Sigma 313

Desarrollo de concepto e innovación 315

Diseño detallado 316Despliegue de la función de calidad 317

Diseño de objetivo y tolerancia 325

La función de pérdida de Taguchi 328

Uso de la función de pérdida de Taguchi para el diseño de tolerancia 333

Diseño para confiabilidad 334Matemáticas de la confiabilidad 335

Confiabilidad del sistema 340

Optimización del diseño 344Análisis de modos de falla y efectos de diseño 345

Análisis de árbol de fallas 350

Diseño para la manufacturabilidad 350

Diseño y responsabilidad ambiental 351

Diseño para la excelencia 353

Verificación del diseño 353Revisiones del diseño 354

Prueba de confiabilidad 354


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Prueba de componentes de audio en Shure, Inc. 355

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación de DFC en una organización de atención gestionada 357


Problemas 361

x Contenido


CASOS El dilema del elevador 366

Aplicación del despliegue de la función de calidad a un servicio de apoyo universitario 366

Black Elk Medical Center 369

Notas 370

Capítulo 8 Medición y control de la calidad 373

PERFILES DE CALIDAD: MESA Products, Inc. y Operations Management International, Inc. 374

Medición para el control de la calidad 375Mediciones comunes de la calidad 377

Mediciones del costo de la calidad 382

Evaluación del sistema de medición 385Metrología 386

Calibración 387

Análisis de repetibilidad y reproducibilidad 389

Medición de la capacidad de proceso 393Índices de la capacidad de proceso 397

Índices de desempeño del proceso 401

Control preliminar 401

Control estadístico de procesos 403Patrones en los diagramas de control 404

Diagramas de control para datos variables 409Construcción de diagramas –x y R 409

Seguimiento y control del proceso 411

Estimación de la capacidad del proceso 411

Estudio de caso: La Ventana Window Company 411

Diagramas –x y s 418

Diagramas para valores individuales 419

Diagramas de control para datos de atributos 423Diagrama p para fracción de unidades defectuosas 424

Diagramas p con tamaño de muestra variable 425

Diagramas np para cantidad de unidades defectuosas 428

Diagramas de disconformidades 431

Diagramas c 433

Diagramas u 433

Resumen de la construcción de diagramas de control 436

Implementación del control estadístico del proceso 438Base del muestreo 439

Tamaño de la muestra 439

Frecuencia de muestreo 439

Ubicación de los límites de control 440

Pautas prácticas 440

xiContenido


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Uso de un diagrama u en un proceso de recepción 441

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación del CEP a la manufactura de productos farmacéuticos 444


Problemas 448

CASOS Control de UDE en Hallenvale Hospital 454

Morelia Mortgage Company 455

Montvalley Short-Haul Lines, Inc. 456

Skyhigh Airlines 458

Notas 459

Capítulo 9 Mejora del proceso y Six Sigma 461

PERFILES DE CALIDAD: Iredell-Statesville Schools y Caterpillar Financial Services Corporation 462

Metodologías para la mejora del proceso 463El ciclo de Deming 463

Resolución creativa de problemas 467

Metodologías de mejora personalizadas 467

DMAIC 468

Six Sigma 469Evolución de Six Sigma 469

Principios de Six Sigma 471

La base estadística de 3.4 DPMO 471

Implementación de Six Sigma 474Gestión y organización del proyecto 475

Selección de proyectos Six Sigma 476

Uso del proceso DMAIC 479Herramientas y técnicas DMAIC 479

Definir 482

Medir 485

Analizar 489

Mejorar 494

Controlar 495

Herramientas esbeltas para la mejora del proceso 495Six Sigma Esbelto 498

Six Sigma Esbelto en servicios 499


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Una aplicación de Six Sigma para reducir los errores médicos 501

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación de las herramientas de mejora en un proceso de cumplimiento de pedidos 503

xii Contenido

PARTE III



Problemas 507


CASOS LT, Inc. 510

Rockstone Tires 514

Janson Medical Clinic 514

Freadilunch Restaurant 516

Notas 516

MÁS ALLÁ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD: GESTIONAR LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO 519

Capítulo 10 Marco Baldrige para la excelencia en el desempeño 521

PERFILES DE CALIDAD: Heartland Health y Cedar Foundation 525

Criterios para la excelencia en el desempeño 526Evolución de los criterios 532

Proceso del Premio Baldrige 533

Uso de los Criterios Baldrige 535

Impactos del Programa Baldrige 536

Baldrige y la filosofía de Deming 537

Programas internacionales de calidad y excelencia en el desempeño 538Premio Europeo a la Calidad 538

Premios Canadienses a la Excelencia en los Negocios 539

Premio Australiano a la Excelencia en los Negocios 540

Premios a la calidad en China 541

Baldrige y la cultura nacional 542

Baldrige, ISO 9000 y Six Sigma 543


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Aplicación de los principios Baldrige en AtlantiCare 548

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Trayectoria hacia el Baldrige en la División de Impresiones de Branch-Smith 550




CASOS TriView National Bank: comprensión de factores organizacionales fundamentales 554

TriView National Bank: evaluación del enfoque en el cliente 554

TriView National Bank: evaluación del enfoque en la fuerza laboral 555

Notas 555

xiiiContenido

Capítulo 11 Estrategia y excelencia en el desempeño 557

PERFILES DE CALIDAD: Freese and Nichols, Inc. y Premier, Inc. 559

El alcance de la planificación estratégica 560Procesos de desarrollo de la estrategia 561

El perfil de la organización Baldrige 564

Desarrollo de estrategias 567

Despliegue de la estrategia 567

Hoshin kanri (despliegue de políticas) 569

Vinculación de los planes de recursos humanos y la estrategia de negocios 571

Las siete herramientas de gestión y planificación 573Uso de las siete herramientas para la planificación estratégica 573

Diseño de la organización para la excelencia en el desempeño 578

Competencias centrales y diseño del sistema laboral estratégico 582


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Integración de Six Sigma con planificación estratégica en Cigna 584

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Planificación estratégica en la División de Impresiones de Branch-Smith 586




CASOS Un cuello de botella estratégico 590

Clifton Metal Works 591

TriView Bank: competencias centrales y diseño de sistemas laborales 592

TriView Bank: planificación estratégica 592

Notas 592

Capítulo 12 Medición y gestión de conocimientos para la excelencia en el desempeño 595

PERFILES DE CALIDAD: Wainwright Industries, Inc. y Baptist Hospital, Inc. 596

Valor y alcance de la medición del desempeño 597El cuadro de mando integral 598

Medición del desempeño en los Criterios Baldrige 601

Diseño de sistemas eficaces de medición del desempeño 604Selección de medidas de desempeño 605

Vinculación de las medidas con la estrategia 606

Alineación de las mediciones en el nivel estratégico y de procesos 607

Auditoría del sistema de medición 609

Analizar y utilizar los datos del desempeño 610Función de los datos comparativos 613

Revisión del desempeño 614

Gestión de recursos de información 615

xiv Contenido

Gestión de conocimientos 617Transferencia de conocimientos 619


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Uso del cuadro de mando integral en el Servicio Postal de Estados Unidos 622

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Gestión de conocimientos en ConocoPhillips 625




CASOS Coyote Community College 628

TriView Bank: identificación de medidas de desempeño fundamentales 631

TriView Bank: medición, análisis y gestión de conocimientos 632

Notas 632

Capítulo 13 Liderazgo para la excelencia en el desempeño 635

PERFILES DE CALIDAD: Studer Group y Saint Luke’s Hospital de Kansas City 636

Competencias y prácticas de liderazgo 637Liderazgo estratégico 639

Sistemas de liderazgo 641

Teoría y práctica del liderazgo 643Teorías del liderazgo contemporáneas y emergentes 644

Perspectivas nuevas en la práctica del liderazgo 648

Liderazgo, gobierno y responsabilidades sociales 649Gobierno de la organización 651

Responsabilidades con la sociedad 652


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Liderazgo en Advocate Good Samaritan Hospital 653

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Cambios de liderazgo en Alcoa 656




CASOS Johnson Pharmaceuticals 659

TriView Bank: Liderazgo 660

Notas 660

Capítulo 14 Construcción y mantenimiento de la calidad y la excelencia en el desempeño 663

PERFILES DE CALIDAD: Las escuelas públicas del condado de Montgomery y la ciudad de Coral Springs 664

xvContenido

APÉNDICES

Cultura y cambio organizacionales 665Cómo cambiar la cultura organizacional 666

Barreras al cambio 670

Estrategias para la calidad y la excelencia en el desempeño 671Las mejores prácticas 671

Principios para una implementación eficaz 673

Trayectoria hacia la excelencia en el desempeño 675Ciclo de vida de las iniciativas por la calidad 675

Aprendizaje organizacional 678

Autoevaluación 681

Desafíos en las organizaciones pequeñas y sin fines de lucro 684

Visión del futuro 686


CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Fusión de sistemas de calidad divergentes en Honeywell 687

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Integración de marcos de calidad en Veridian Homes 690




CASOS Distinguished Ad Agency 693

La parábola del césped verde 694

El camino de ladrillo amarillo hacia la calidad 695

Notas 696

A Tablas A-3

B Factores para los diagramas de control A-5

C Dígitos aleatorios A-6

Bibliografía B-1

Índice I-1

Complementos C-1

xvi Contenido

1

PARTE I

Principios de calidad

H. James Harrington, columnista de la revista Quality Digest y uno de los principales consul-

tores en gestión de la calidad en el mundo, lamentó la falta de un verdadero enfoque hacia la

calidad en Estados Unidos y en todo el mundo, tanto desde la perspectiva organizativa como

desde la personal. Comentó:

Desde mi punto de vista, los directores ejecutivos de todo el mundo han perdido mucho de

su interés en la calidad [...] estamos más interesados en reducir costos, eliminar el desperdi-

cio y disminuir el tiempo del ciclo [...] Quizá sea tiempo de que regresemos a las mediciones

de calidad básicas. Hablamos de llegar a la raíz de los problemas. Bueno, creo que necesita-

mos llegar a los resultados de nuestras acciones al medir el nivel de mejora en la satisfacción

del cliente, el incremento en el tiempo medio para la falla, reducir el porcentaje de defectos

durante los primeros 90 días de uso, detener el retiro de productos y disminuir las tasas

de retorno; no el dinero ahorrado, las rotaciones de inventarios o la producción por hora.

Tratamos de hacer todo para todos y, como resultado, perdemos el objetivo de calidad real:

productos y servicios cada vez mejores.

Necesitamos estar orgullosos de lo que hacemos. Cuando usted va a casa por la noche y

se mira en el espejo, ¿podrá sonreír y decir, “Hice mi mejor esfuerzo”? Muchos de nosotros

hemos estado a punto de hacer nuestro mejor esfuerzo. Decimos, “Esto es bastante bueno”,

sin saber nunca qué tan bueno podría ser [...] A fin de subsanar estos hábitos de trabajo

descuidados, usamos la tecnología de la información para compensar la falta de interés en

el trabajo y de compromiso con la organización [...] Lo que necesitamos hacer es regresar a

lo básico. Las cosas que nos hicieron grandes en primer lugar son el trabajo duro, el orgullo

por los logros, la educación técnica y los valores familiares sólidos.1

En lo personal, ¿le importa la calidad como consumidor y futuro empleado o gerente? En de-

finitiva esperamos que sí, porque de eso se trata este libro. Mientras la calidad deficiente puede ser

una fuente de irritación y frustración para usted como consumidor, quizá sea costosa en los nego-

cios (y para los inversionistas) cuando toma la forma de retiro de productos o pérdida de clientes.

La mala calidad puede ser letal: el 20 de abril de 2010, el martillo percutor Deepwater Horizon de

la British Petroleum (BM) explotó debido a la mala calidad del cemento que había alrededor del

pozo y que los contratistas no probaron por ahorrar tiempo y dinero. La explosión mató a 11 per-

sonas, condujo al mayor desastre ambiental en la historia de Estados Unidos y costó a BP 10 000

millones de dólares. Sólo habría tomado 10 horas y costado 128 000 dólares verificar el cemento.

El bienestar económico y la supervivencia de los negocios y las naciones dependen de la calidad de

los bienes y servicios que producen, la cual se deriva fundamentalmente de la calidad de la fuerza

laboral y las prácticas de gestión que definen a su organización.

La calidad se ha convertido en un componente vital de todas las organizaciones modernas

y seguirá siendo una parte importante de la búsqueda continua para mejorar el desempeño en

todo el mundo. Joseph Juran, uno de los líderes más respetados de la calidad en el siglo xx, su-

NOTAS

girió que los historiadores definirán a ese siglo como el de la productividad, y el actual tiene que

ser el de la calidad. “Hemos hecho que la dependencia en la calidad de nuestra tecnología sea

una parte de la vida.”2

La construcción y el mantenimiento de la calidad en los bienes y servicios de una organi-

zación y, de mayor importancia, en su infraestructura, no son tareas fáciles. Si lo fueran, no se

necesitaría este libro. Como integrante de la incipiente generación de líderes de negocios, usted

tiene una oportunidad y una responsabilidad para mejorar la calidad de su organización y de

la sociedad en su conjunto, no sólo de los productos y servicios, sino en todo lo que usted dice

y hace.

En la parte 1 se presentan los conceptos básicos de la calidad. En el capítulo 1 se exponen la

definición y la historia de la calidad, así como su impacto en la ventaja competitiva y los resulta-

dos de los negocios. En el capítulo 2 se describen los fundamentos de la administración moder-

na de la calidad —la filosofía en la que se basan los conceptos actuales de calidad, los principios

clave de su gestión y la ISO 9000, que proporciona el fundamento para un sistema sólido de

administración de la calidad. Los capítulos 3, 4 y 5 se enfocan en cada uno de los tres principios

centrales de la calidad: el cliente, la fuerza laboral y el proceso.

1. H. James Harrington (2008, febrero), “Are We Going As-

tray?”, Quality Digest; “The Decline of U.S. Dominance—

Part 1” (2008, abril), Quality Digest; “The Decline of U.S.

Dominance—Part 2” (2008, mayo), Quality Digest, www.

qualitydigest.com. Reimpreso con autorización.

2. Thomas A. Stewart (1999, 11 de enero). “A Conversation

with Joseph Juran”. Fortune: 168-169.

2 PARTE I Principios de calidad

CAPÍTULO

1Introducción a la calidad

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO

PERFILES DE CALIDAD:Motorola, Inc. y MidwayUSA

Definición de calidadPerspectiva trascendente (crítica)

Perspectiva del producto

Perspectiva del usuario

Perspectiva del valor

Perspectiva de la manufactura

Perspectiva del cliente

Integración de las perspectivas de la calidad

en la cadena de valor

Historia de la administración de la calidad

La era de la artesanía

Principios del siglo xx

Después de la Segunda Guerra Mundial

La “revolución de la calidad” estadounidense

Primeros éxitos

De la calidad del producto a la

administración de la calidad total

Fallas de administración

Excelencia en el desempeño

Surgimiento del Six Sigma

Desafíos actuales y futuros

Calidad en la manufactura Sistemas de manufactura

Calidad en las organizaciones de servicios

Contrastes con la manufactura

Componentes de la calidad en el servicio

Calidad en las funciones de apoyo al negocio

Calidad y ventaja competitivaCalidad y resultados del negocio

Calidad y valores personales

Resumen de puntos clave y terminología

CALIDAD EN LA PRÁCTICA:La evolución de la calidad en Xerox

CALIDAD EN LA PRÁCTICA:Prácticas de calidad en la China moderna

Preguntas de repaso

Preguntas para discusión

Proyectos, etcétera

CASOSSkilled Care Pharmacy

Chelsey’s Restaurant

Deere & Company

La calidad no es un concepto nuevo en los negocios modernos. En octubre de 1887, William

Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados: “El primer

trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los consumidores comprarán

y seguirán comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica, obtendremos una

ganancia, que ustedes compartirán”. La declaración de Procter aborda tres cuestiones que son

vitales para los gerentes de las organizaciones de manufactura y servicios: productividad, costo y

calidad. La productividad (la medida de la eficiencia definida como la cantidad de producción

lograda por unidad de insumos), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y servicios

que crean satisfacción en el cliente contribuyen a la rentabilidad. De estos tres determinantes

de la rentabilidad, el factor más significativo para decidir el éxito o el fracaso de cualquier or-

ganización a largo plazo es la calidad. Aproximadamente 125 años después, este sentimiento

encontró eco en el Conference Board, que concluyó, a partir de una encuesta a más de 700 di-

rectores ejecutivos y gerentes de todo el mundo, que la calidad está posicionada en forma única

3

para acelerar el crecimiento organizacional por medio de una ejecución y una alineación más

adecuadas, y también proporciona la voz crítica del cliente para el desarrollo de productos y

servicios innovadores.1

Los bienes y servicios de alta calidad pueden proporcionar a una organización una ventaja

competitiva. Una reputación de alta calidad genera clientes satisfechos y leales que recompen-

san a la organización con fidelidad continua y favorable publicidad de boca en boca, lo que a

menudo resulta en nuevos clientes. En contraste, las consecuencias de no abordar la calidad en

forma adecuada pueden ser devastadoras. Piense en Toyota Motor Company: Toyota desarrolló

una impecable reputación de alta calidad y bajo costo por medio de la atención incansable y la

mejora continua de sus procesos de producción. El Camry se convirtió en el automóvil de mayor

venta en Estados Unidos, y para 2008 Toyota superó a General Motors en ventas globales. Pero

en 2009, una serie de incidentes de “aceleración involuntaria”, incluyendo uno que involucró a

un Lexus ES 350, condujo a retiros equivalentes a 2 000 millones de dólares para reemplazar los

tapetes del piso y los ensamblajes del pedal del acelerador. Pronto se revelaron otros defectos

que implicaban los sistemas de frenado antibloqueo, los cables que sostenían las llantas de refac-

ción y el software de los vehículos, provocando retiros adicionales e incluso la cancelación de las

ventas de ocho modelos populares. Como señaló un columnista: “Sin importar cuán riguroso

sea el proceso de desarrollo de un fabricante de automóviles, todavía hay un potencial para que

se presenten problemas con la calidad o la confiabilidad”.2 El problema se extendió más allá de

la ingeniería hacia los procesos administrativos subyacentes de la compañía. Artículos periodís-

ticos la acusaron de ocultar defectos que había conocido durante muchos años. Toyota perdió

rápidamente su credibilidad y confianza. Aunque la compañía fue exonerada posteriormente al

no hallar defectos de diseño en sus sistemas de frenado, el daño estaba hecho. Akio Toyoda, nie-

to del fundador de la compañía, declaró: “Tal vez descuidamos algunos de nuestros principios

centrales [como] la atención a los fundamentos de la manufactura... Estamos trabajando duro

para llenar esas brechas... y asegurar la confianza de nuestros clientes”.3 Para reenfocarse en la

calidad, Toyota nombró a un director de calidad y a un panel asesor en seguridad, y reestructuró

su sistema de informe para comunicar mejor los problemas relacionados con defectos. Como

sugiere este caso, la calidad es vital para los productos (bienes y servicios) al igual que los pro-

cesos y sistemas administrativos que los producen y los entregan.

El mandato para enfocarse en la calidad es claro y simple.

Al trabajar con Chrysler Corporation para mejorar la calidad

hace varias décadas, un vicepresidente del sindicato United Auto

Workers (UAW; Trabajadores Automotrices Unidos) declaró en

forma sucinta la importancia de la calidad: “Sin calidad, no hay

ventas. Sin ventas, no hay ganancias. Sin ganancias, no hay em-

pleos”. El papel de la calidad es reconocido en muchas organi-

zaciones con altos ejecutivos a cargo de ella en los niveles más

elevados de la administración. Por ejemplo, Apple creó un nuevo

puesto (Vicepresidente de Operaciones dedicado a la Calidad del

Producto) cuya responsabilidad es asegurar que los productos de

Apple cumplen con “los estándares más altos de calidad”.4

En este capítulo, se presenta la noción de calidad. “Se expone

cómo se define, sus desarrollos históricos, su importancia en los

negocios y en la formación y el mantenimiento de la ventaja com-

petitiva, y el papel de la calidad en los sistemas de manufactura,

servicio y negocios.

Al principio de cada capítulo perfilamos dos organizaciones “modelo”, la mayoría de ellas han recibido el premio Baldrige (también conocido como Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige). Con él se reconoce a las organizaciones estadounidenses sobresalientes que cuentan con prácticas de administración muy eficaces que conducen a resultados de negocios superiores; aprenderemos más sobre él en la parte III de este libro. Estos ejemplos le ayudarán a entender algunos enfoques y factores culturales característicos de las organizaciones que han seguido una estrategia de calidad y excelencia en el desempeño.


Motorola, Inc. fue un nombre familiar y un líder recono-cido en la calidad durante mucho tiempo. Como muchas otras compañías, Motorola ha tenido su ración de difi-cultades en los mercados de tecnología y los ambientes económicos de competencia dura, y como resultado ha hecho muchos cambios en sus operaciones de negocios; en la actualidad existe como dos divisiones: Motorola Mobility, que ofrece productos de comunicación para el mercado de consumo, y Motorola Solutions, que pro-porciona productos y servicios de comunicaciones vitales para empresas y gobiernos.

Motorola fue líder en la revolución de la calidad en Es-tados Unidos durante la década de 1980 y también una de las primeras organizaciones en recibir el premio Baldrige en 1988. Construyó su cultura sobre dos creencias clave: respeto por las personas e integridad inflexible. Fue pione-ra en la reducción continua de defectos y tiempos de ciclo en todos sus procesos desde diseño, entrada de órdenes, manufactura y marketing, hasta las funciones administra-tivas. Los empleados en cada función del negocio miden los defectos y usan técnicas estadísticas para analizar los resultados. Los productos que una vez se llevaba semanas fabricar ahora se completan en menos de una hora. Inclu-so el tiempo necesario para cerrar los libros financieros se ha reducido; lo que tomaba un mes se redujo a sólo cuatro días aplicando principios de calidad.

A lo largo de su historia, Motorola ha mantenido un enfoque en la calidad. En 2002, el Sector de Soluciones Comerciales, Gubernamentales e Industriales (CGISS; siglas de Commercial, Government, and Industrial So-lutions Sector) también recibió un premio Baldrige. El CGISS fue reconocido en todo el mundo por sus esfuer-zos ambientales, en salud y en seguridad. Los clientes mencionan niveles altos de satisfacción y la división demostró un sólido desempeño financiero en cuanto a la calidad del producto, el tiempo del ciclo y la productivi-dad. Estos resultados surgieron de prácticas excepciona-les en la administración de recursos humanos, la compar-tición de datos e información con los empleados, clientes y proveedores, y la alineación de todos sus procesos de negocios con los objetivos organizacionales clave.

MidwayUSA es un minorista de ventas por catálogo e internet, de propiedad familiar, que ofrece “Casi todo” para tiradores, recargadores, armeros y cazadores. Con sede en Columbia, Missouri, MidwayUSA cuenta con 243 empleados de tiempo completo y 100 de tiempo parcial. Su visión es simple y al mismo tiempo desafiante: “Ser el negocio que opera mejor en Estados Unidos para el beneficio de nuestros clientes”. Muchas personas en la fuerza laboral de la compañía tienen una pasión profun-da por el tiro, la caza y los deportes al aire libre, lo que les permite usar su conocimiento y su perspicacia personales para servir mejor a sus clientes. Todos los empleados (incluyendo los líderes ejecutivos) pasan una hora cada semana en el teléfono tomando pedidos y respondiendo solicitudes de los clientes. Los empleados son selecciona-dos para el desarrollo del liderazgo con base en su apoyo al valor central de la compañía de “excelencia orienta-da hacia el usuario” además de otros criterios basados en el desempeño. En su sitio web, MidwayUSA solicita aportaciones de los clientes para mejorar las operaciones al realizar con regularidad encuestas en línea, publicar reseñas de los clientes sobre los productos que ofrece la compañía y proporcionar una opción “Tengo problemas para encontrar” de modo que los clientes sugieran adi-ciones a la línea de productos.

Este enfoque en los clientes ha producido resultados impresionantes. La calificación de satisfacción del cliente de MidwayUSA es de 93% y la retención de clientes está en 98%, sin precedentes. La lealtad general de los clien-tes, medida como “probabilidad de comprar de nuevo”, es de 94%. Los resultados de desempeño para las ventas brutas, ingresos netos como porcentaje de las ventas ne-tas, distribución de las ganancias y rotación de inventarios, excedieron a su competidor número uno de MidwayUSA, con una tasa de crecimiento de ventas en 2008 casi tres veces más alta.

Fuente: Adaptado de: Baldrige Award Recipient Profiles, National Institute of Standards and Technology, U.S. Department of Commerce.

PERFILES DE CALIDADMotorola, Inc. y MidwayUSA

5CÁPITULO 1 Introducción a la calidad

DEFINICIÓN DE CALIDAD

La calidad puede ser un concepto confuso, en parte porque las personas la ven en forma sub-

jetiva y en relación con diferentes criterios basados en sus funciones individuales en la cadena

de valor producción-marketing. Además, su significado continúa evolucionando conforme la

profesión de la calidad crece y madura. Ni los asesores ni los profesionales de negocios están de

acuerdo con una definición universal. Por ejemplo, un estudio en el que se pidió a los gerentes

de 86 empresas en el este de Estados Unidos que definieran la calidad generó varias docenas de

respuestas diferentes, incluyendo las siguientes:

1. Perfección

2. Consistencia

3. Eliminación del desperdicio

4. Velocidad de entrega

5. Cumplimiento de las políticas y procedimientos

6. Proporcionar un buen producto usable

7. Hacerlo bien la primera vez

8. Deleitar o complacer a los clientes

9. Servicio y satisfacción total del cliente5

Por tanto, es importante entender las diversas perspectivas desde las que se observa la cali-

dad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una organi-

zación de negocios. La calidad puede definirse desde seis perspectivas diferentes: trascendente,

producto, usuario, valor, manufactura y cliente.6

Perspectiva trascendente (crítica)Una noción común de calidad, que los consumidores usan a menudo, es sinónimo de supe-

rioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart, quien fue uno de los pioneros del control de

calidad, la definió primero como la bondad de un producto. Esta visión se conoce como la defi-

nición de calidad trascendente (trascender, “elevar por encima o extender notablemente más allá

de los límites ordinarios”), o crítica. En este sentido, la calidad es “absoluta y universalmente

reconocible, una marca de estándares inflexibles y logro elevado”.7 Ejemplos comunes de pro-

ductos asociados con una imagen de excelencia son los relojes Rolex, los hoteles Ritz-Carlton y

los automóviles Lexus. Desde esta perspectiva, la calidad no puede definirse con precisión, tan

sólo se conoce cuando se ve. A menudo se relaciona vagamente con las características estéticas

de productos que son promovidos por el marketing y la publicidad. La excelencia del producto

también se asocia a menudo con precios más altos. Sin embargo, la calidad alta no por fuerza

se correlaciona con el precio. ¡Basta considerar el caso de un hombre de Florida que compró un

Lamborghini de 262 000 dólares sólo para encontrar un techo con goteras, una batería que se

desconectaba sin aviso, un quemacocos que se desprendía cuando el automóvil caía en un bache

y puertas que se atoraban!8

La excelencia es abstracta y subjetiva, y sus estándares pueden variar de manera conside-

rable entre individuos. Por tanto, la definición trascendente es de poco valor práctico para los

gerentes. No proporciona un medio por el cual la calidad pueda medirse o evaluarse como una

base para las decisiones de negocios prácticas.

Perspectiva del productoOtra definición de calidad es la que se relaciona con la cantidad de algún atributo del producto,

como el conteo de hilos de una camisa o una sábana, o el número de características diferentes en


un automóvil o en un teléfono celular. Esta evaluación implica que grandes cantidades de atri-

butos del producto equivalen a una calidad mayor, así que los diseñadores con frecuencia tratan

de incorporar más características a los productos, ya sea que los clientes las deseen o no. Igual

que con la noción trascendente de calidad, la evaluación de los atributos del producto puede

variar de modo considerable entre los individuos. Por tanto, se necesita una investigación del

mercado adecuada para entender qué características desean los clientes en un producto.

Perspectiva del usuarioLos individuos tienen deseos y necesidades distintos y, por tanto, expectativas diferentes en

cuanto a un producto. Esto conduce a una definición de calidad basada en el usuario —adecua-

ción para el uso pretendido, o cuán bien desempeña el producto su función pretendida. Tanto un

Cadillac CTS como un Honda Civic son adecuados para su uso; simplemente sirven a diferentes

necesidades y a grupos diversos de clientes. Si desea un vehículo para viajes de placer con equi-

po de lujo, entonces un Cadillac satisfará mejor sus necesidades. Si desea uno para ir al trabajo

en un ambiente urbano congestionado, un Civic sería preferible.

La experiencia inicial de Nissan Motor Company Ltd., en el mercado estadounidense pro-

porciona un ejemplo de la aplicación del concepto de idoneidad para su uso.9 Nissan probó

el mercado estadounidense en 1960. Como no deseaban colocar el nombre de Nissan en una

empresa muy arriesgada, decidieron utilizar el de Datsun en todos los automóviles y las camio-

netas vendidos en América del Norte. Aunque el automóvil era económico, los conductores

estadounidenses lo encontraban lento, difícil de conducir, con poca potencia y no muy cómodo.

En esencia, carecía de la mayoría de las cualidades que los conductores estadounidenses espe-

raban y no era “adecuado para su uso”. Su representante en Estados Unidos, el señor Katayama,

seguía tratando de entender las necesidades de los clientes y de brindar retroalimentación a los

diseñadores. Por algún tiempo, su compañía rehusó creer que los gustos estadounidenses eran

diferentes de los suyos. Después de muchos años de insistir, el señor Katayama al fin obtuvo un

producto que gustó a los estadounidenses, el deportivo 240Z de 1970. Con el tiempo, el nombre

comercial de Nissan reemplazó a Datsun. Los entusiastas del automovilismo sabrán que Nissan

reintrodujo en 2002 una versión moderna de este vehículo clásico, en la actualidad 370Z.

Un segundo ejemplo proviene de una compañía estadounidense de electrodomésticos cu-

yas estufas y refrigeradores eran admirados por los compradores japoneses. Por desgracia, las

habitaciones más pequeñas del hogar japonés típico carecían de suficiente espacio para acomo-

dar los modelos estadounidenses. Algunos ni siquiera podían pasar por las angostas puertas de

las cocinas japonesas. Aunque las características de desempeño de los productos eran altas, los

productos simplemente no eran adecuados para su uso en Japón.

Perspectiva del valorUn cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación de los bene-

ficios del producto con el precio. Los consumidores ya no compran sólo con base en el precio.

Comparan la calidad del paquete total de bienes y servicios que un negocio ofrece (en ocasio-

nes llamado paquete de beneficios para el cliente) con el precio y los ofrecimientos competitivos. El

paquete de beneficios para el cliente incluye el producto físico y sus dimensiones de calidad; apo-

yo preventa, la facilidad de ordenar; entrega rápida, a tiempo y precisa; y apoyo posventa como

servicio de campo, garantías y soporte técnico. Si los competidores ofrecen mejores opciones por

un precio similar, los consumidores seleccionarán de modo racional el paquete que cuente con

la calidad percibida más alta. Si un competidor proporciona el mismo paquete de calidad de bie-

nes y servicios a un precio menor, los clientes por lo general elegirán el que tenga menor precio.

Desde esta perspectiva, un producto de calidad es aquel que proporciona beneficios similares

a los de los productos competidores a un precio menor, o uno que ofrece mayores beneficios


a un precio comparable. Un ejemplo apropiado son los medicamentos genéricos, que en ge-

neral brindan los mismos beneficios médicos a un precio menor.

La competencia con base en el valor se volvió una estrategia de negocios clave a principios

de la década de 1990. Procter & Gamble, por ejemplo, instituyó un concepto llamado fijación de

precio basado en el valor: ofrecer productos a precios bajos “todos los días” en un intento por con-

trarrestar la práctica común del consumidor de comprar cualquier marca que esté en oferta. De

esta manera, P&G esperaba lograr la lealtad a la marca por parte del consumidor y ventas más

consistentes, lo que también proporcionaba ventajas significativas para sus sistemas de manufac-

tura y distribución.

La competencia demanda que los negocios busquen en forma continua satisfacer las ne-

cesidades de los consumidores a precios más bajos. La capacidad para mantener los precios

bajos requiere un examen interno sólido en cuanto a la eficiencia y la calidad, ya que las me-

joras de calidad en las operaciones por lo general disminuyen los costos al reducir los dese-

chos y la reelaboración. Por tanto, las organizaciones deben enfocarse en la mejora continua

tanto en el paquete de beneficios para el consumidor como en la calidad y la eficiencia en sus

operaciones internas.

Perspectiva de la manufacturaLos consumidores y las organizaciones desean consistencia en los bienes y servicios. Cuando

usted visita con frecuencia un restaurante Chipotle, espera la misma cantidad de ingredientes y

sabor en cada burrito. Para Coca-Cola Company, la calidad “se trata de manufacturar un pro-

ducto en que las personas puedan confiar cada vez que lo obtienen”, de acuerdo con Donald R.

Keough, ex presidente y director de operaciones. Por medio de la calidad y los estándares de

empaque rigurosos, Coca-Cola se esfuerza por asegurar que sus productos tendrán el mismo

sabor en cualquier parte del mundo donde un consumidor pueda comprarlos. Las organiza-

ciones de servicios luchan del mismo modo por la consistencia en el desempeño; Ritz-Carlton

Hotel Company, por ejemplo, busca asegurar que sus clientes obtengan la misma experiencia de

calidad en cualquiera de sus propiedades alrededor del mundo.

Tener estándares para los bienes y servicios y cumplir con ellos conduce a la quinta de-

finición de calidad: conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos y

tolerancias establecidos por los diseñadores de bienes y servicios. Los objetivos (formalmente

llamados especificaciones nominales) son los valores ideales por los que se esfuerza la produc-

ción; las tolerancias son necesarias porque es imposible cumplir los objetivos todo el tiempo.

En manufactura, por ejemplo, la dimensión de una pieza podría especificarse como “0.236 ±

0.003 cm”. Estas medidas significarían que el objetivo, o valor ideal, es 0.236 centímetros, y que

la variación permisible (tolerancia) es de 0.003 centímetros del objetivo. Por tanto, cualquier di-

mensión en el rango de 0.233 a 0.239 centímetros estaría conforme con las especificaciones. Del

mismo modo, en los servicios, por lo común se define que la “llegada a tiempo” de un avión se

efectúe dentro de 15 minutos de la hora de llegada programada. El objetivo es la hora programa-

da, y se especifica que la tolerancia será de 15 minutos. Sin embargo, las especificaciones carecen

de sentido, si no reflejan atributos que el consumidor considere importantes. Esta definición

proporciona una forma inequívoca de medir la calidad y determinar si un bien se manufactura

o un servicio se entrega tal como se diseñó.

Perspectiva del clienteEl Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI; siglas de American National Stan-

dars Institute) y la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ, American Society for Quali-

ty) estandarizaron las definiciones oficiales de la terminología de la calidad en 1978.10 Definieron

calidad como la totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que están

relacionadas con su capacidad para satisfacer necesidades determinadas. Esta descripción se basa

en las definiciones de producto y usuario, y está motivada por la necesidad de crear clientes sa-


tisfechos. Para fines de la década de 1980, muchas organizaciones habían comenzado a usar una

definición de calidad basada en el cliente más sencilla, pero poderosa, que sigue siendo común

en la actualidad: cumplir o exceder las expectativas del cliente.

Para entender esta definición, primero deben conocerse los significados de “cliente”. La ma-

yoría de las personas piensa en un cliente como el comprador último de un producto o servicio;

por ejemplo, el individuo que compra un automóvil para uso personal o el huésped que se re-

gistra en un hotel son compradores últimos. Con mayor precisión, estos clientes se consideran

consumidores. Obviamente, cumplir las expectativas de los consumidores es el objetivo final

de cualquier negocio. Sin embargo, antes de que un producto llegue a los consumidores puede

fluir por una cadena de muchas empresas o departamentos, y cada uno de ellos le agrega algún

valor. Por ejemplo, una planta de motores para automóvil puede comprar acero de una compa-

ñía siderúrgica, producir motores y luego transportar los motores a una planta de ensamblaje.

La compañía siderúrgica es un proveedor de la planta de motores; la planta de motores es un

proveedor de la planta de ensamblaje. La planta de motores es, por tanto, un cliente de la com-

pañía siderúrgica, y la planta de ensamblaje es un cliente de la planta de motores. Estos clientes

se llaman clientes externos.

Cada empleado en una organización también tiene clientes internos que reciben bienes o

servicios de los proveedores dentro de la organización. Un departamento de ensamblaje, por

ejemplo, es cliente interno del departamento de maquinado, y una persona que se encuentra

en la línea de montaje es un cliente interno de la que realiza la tarea previa. La mayoría de los

negocios consiste en muchas de estas “cadenas de clientes”. Por tanto, el trabajo de cualquier

empleado es satisfacer las necesidades de sus clientes internos, o el sistema entero puede fallar.

Este enfoque es una desviación radical de las formas tradicionales de pensar en una organiza-

ción orientada de manera funcional. Permite a los trabajadores entender de manera más amplia

su papel en el sistema y su contribución al producto final. (¿Quiénes son los clientes de una uni-

versidad, sus profesores y sus estudiantes?)

La calidad orientada hacia el usuario es fundamental para las organizaciones de alto desempe-

ño. Por ejemplo, Hilton Hotels Corp. implementó su programa “Servicio máximo”, que capacita

a los empleados para que anticipen las necesidades del huésped, personalicen el servicio y, si es

necesario, atiendan las quejas con rapidez y sin alteraciones en un esfuerzo por asegurar niveles

altos de satisfacción del cliente. Hilton también realiza inspecciones rigurosas y encuestas de

seguimiento de la lealtad y satisfacción.11

Integración de las perspectivas de la calidad en la cadena de valorLos individuos que desempeñan funciones de negocios diferentes (como el diseñador, el fabri-

cante o proveedor de servicios, el distribuidor o el cliente) hablan “idiomas” distintos. Por tanto,

las diferentes perspectivas de calidad en los diversos puntos en la cadena de valor son importan-

tes para crear al final y entregar bienes y servicios que satisfarán las necesidades y expectativas

de los clientes. Para entender esto con mayor claridad observe la figura 1.1, en la que se mues-

tran los elementos esenciales de una cadena de valor en la manufactura para desarrollar, pro-

ducir y distribuir los bienes a los clientes. El cliente es la fuerza motivadora para la producción

de bienes y servicios, y en general percibe la calidad ya sea desde la perspectiva trascendente o la

del producto. Los bienes y servicios producidos deberían satisfacer las necesidades y expectativas

de los clientes. El papel de la función de marketing es determinar cuáles son éstas. Por tanto, la

perspectiva del usuario es significativa para las personas que trabajan en marketing.

El fabricante debe interpretar los requerimientos del cliente en las especificaciones detalla-

das del producto y el proceso. Efectuar esta traducción es el papel de investigación y desarrollo,

diseño de producto e ingeniería. Las especificaciones del producto podrían abordar atributos

como tamaño, forma, terminado, sabor, dimensiones, tolerancias, materiales, características

operativas y particularidades de seguridad. Las especificaciones del proceso indican los tipos

de equipo, herramientas e instalaciones que se usarán en la producción. Los diseñadores de


producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir los objetivos financieros y de

marketing; por tanto, la perspectiva del valor es más útil en esta etapa.

La función de manufactura es responsable de garantizar que las especificaciones de diseño

se cumplen durante la producción y que el producto final se desempeña como se pretende. Por

tanto, para los trabajadores de producción, la calidad es definida por la perspectiva de manu-

factura.

A lo largo de la cadena de valor, cada función es un cliente interno de otros, y la empresa

en sí puede ser un cliente externo o proveedor de otras empresas. Por tanto, la perspectiva del

cliente proporciona la base para coordinar la cadena de valor entera.

FIGURA 1.1Perspectivas de la calidad en la

cadena de valor Perspectiva trascendente y perspectiva del producto

Perspectiva del usuario

ClienteNecesidades

Marketing

Perspectiva del valor

Productos y servicios

Perspectiva del cliente

Diseño

Manufactura

Distribución

Perspectiva de la manufactura

Flujo de información

Flujo del producto

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enga

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earn

ing

2014

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Como dijo una vez el filósofo George Santayana: “Aquellos que no pueden recordar el pasado

están condenados a repetirlo”. Por tanto, una comprensión de la historia de la calidad puede ser

bastante reveladora. La calidad ha sido un aspecto importante de las operaciones de produc-

ción a lo largo de la historia.12 Por ejemplo, las pinturas murales egipcias de aproximadamente

1450 a.C. muestran evidencia de la medición y la inspección. Las piedras de las pirámides se

cortaban con tal precisión que incluso en la actualidad es imposible introducir la hoja de un cu-

chillo entre ellas. El éxito de los egipcios se debió al buen diseño, el uso consistente de métodos

y procedimientos de construcción bien desarrollados y a los precisos dispositivos de medición.


Los métodos modernos de aseguramiento de la calidad en realidad comenzaron hace mile-

nios en China durante la dinastía Zhou. Se crearon departamentos gubernamentales específicos

y se les dio la responsabilidad para:

administración de la cadena de suministro)

Estos departamentos estaban bien organizados y ayudaron a establecer el control central de

China sobre los procesos de producción. El sistema incluía también una organización de calidad

independiente responsable de la supervisión de principio a fin que informaba en forma directa

al nivel más alto del gobierno.

El gobierno central promulgó políticas y procedimientos para controlar la producción en

toda China —incluyendo la producción de utensilios, carretas, algodón y seda— y prohibió la

venta de productos no conformes, inferiores y deficientes. Un ejemplo de un decreto de la di-

nastía Zhou es: “No se permite que en el mercado se vendan utensilios que se encuentren por

debajo de los estándares; no se permite que se vendan en el mercado las carretas por debajo de

los estándares; no se permite que se vendan en el mercado algodones y sedas cuyos calidad y

tamaño no cumplan con los estándares.” En la antigua China, la

inspección en varias etapas por parte de los mismos trabajadores

era importante para establecer la responsabilidad por la calidad.

Cuando se encontraba que un producto no era adecuado, se iden-

tificaba al trabajador responsable y se evaluaban las causas de la

falla.

La era de la artesaníaDurante la Edad Media en Europa, el artesano hábil servía como fabricante y como inspector.

Los “fabricantes” que trataban en forma directa con el cliente se enorgullecían considerable-

mente por la calidad. Surgieron gremios formados por maestros, oficiales y aprendices, para

asegurar que los artesanos se capacitaban de manera adecuada. El aseguramiento de la calidad

era informal, pero se hacían todos los esfuerzos para garantizar que las personas que elabora-

ban los productos lo hicieran con calidad. Estos temas, que se perdieron con el advenimiento

de la Revolución Industrial, son fundamentos importantes de la administración de la calidad

moderna.

A mediados del siglo xviii, un armero francés llamado Honoré Blanc desarrolló un sistema

para fabricar mosquetes con un patrón estándar usando piezas intercambiables. Thomas Jeffer-

son llevó la idea a América y, en 1798, el nuevo gobierno estadounidense otorgó a Eli Whitney

un contrato de dos años para suministrar 10 000 mosquetes a sus fuerzas armadas. El uso de pie-

zas intercambiables requería un estricto control de la calidad. Mientras un producto personali-

zado construido por un artesano puede ser modificado y martilleado para que ajuste y trabaje

en forma correcta, la adaptación aleatoria de piezas de acoplamiento no brinda dicha confianza.

Las piezas deben producirse de acuerdo con un estándar diseñado cuidadosamente. Whitney

diseñó herramientas especiales y capacitó a obreros no especializados para que fabricaran las

piezas siguiendo un diseño fijo, luego éstas se medían y se comparaban con un modelo. Sin

embargo, subestimó el efecto de la variación en los procesos de producción (un obstáculo que

continúa asolando a muchas compañías hasta estos días). Debido a los problemas resultantes,

Whitney necesitó más de 10 años para completar el proyecto. No obstante, el valor del concepto

de las piezas intercambiables fue reconocido, haciendo del aseguramiento de la calidad un com-

ponente vital del proceso de producción durante la Revolución Industrial.

La sección “Calidad en la práctica”, al final de este capítulo, analiza el papel de la calidad en la China moderna.


Principios del siglo XXA principios del siglo xx, el trabajo de Frederick W. Taylor, llamado “padre de la administración

científica”, condujo a una nueva filosofía de la producción. La innovación de Taylor fue separar

la función de planeación de la función de ejecución. A los gerentes e ingenieros se les asignó la

tarea de planeación; los supervisores y obreros tomaron la de ejecución. Este enfoque funcionó

bien a principios del siglo, cuando los obreros carecían de la educación necesaria para hacer la

planeación. Al segmentar un trabajo en tareas laborales específicas y enfocarse en el incremento

de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedó en manos de los inspectores. Los fabri-

cantes eran capaces de embarcar productos de buena calidad, pero con costos elevados. Había

defectos, pero se eliminaban con la inspección. Las plantas empleaban cientos de inspectores,

incluso miles. La inspección era, por tanto, el medio principal de control de calidad durante la

primera mitad del siglo xx.

Con el tiempo, las compañías manufactureras crearon departamentos de calidad indepen-

dientes. Esta acción artificial de separar a los obreros de producción de la responsabilidad por

la calidad condujo a la indiferencia entre ellos y los gerentes. Al concluir que la calidad era res-

ponsabilidad del departamento de calidad, muchos gerentes de niveles superiores enfocaron su

atención en producir cantidad y eficiencia. Debido a que habían delegado tanta responsabilidad

relacionada con la calidad en otras personas, los gerentes descuidaron poco a poco la calidad, y

cuando golpeó la crisis estaban mal preparados para enfrentarla.

Irónicamente, uno de los líderes de la segunda Revolución Industrial, Henry Ford, padre,

desarrolló muchos fundamentos de lo que ahora llamamos “prácticas de calidad total” a princi-

pios del siglo xx. Esta parte de la historia no fue descubierta sino hasta que los ejecutivos de Ford

visitaron Japón en 1982 para estudiar las prácticas de administración japonesas. Según cuenta la

historia, un ejecutivo japonés se refería en repetidas ocasiones a “el libro”; el equipo de Ford se

enteró de que éste era una traducción japonesa de My Life and Work, escrito por Henry Ford y

Samuel Crowther en 1926 (Nueva York: Garden City Publishing Co.). “El libro” se había conver-

tido en la biblia industrial de Japón y ayudó a Ford Motor Company a darse cuenta de cuánto se

había apartado de sus principios a lo largo de los años. Los historiadores de la calidad señalan que

los ejecutivos de Ford tuvieron que ir a una tienda de libros usados para encontrar un ejemplar

cuando regresaron a Estados Unidos.

El Sistema Bell era el líder en los inicios de la historia moderna de la administración de la

calidad industrial.13 Se creó un departamento de inspección en la Western Electric Company a

principios del siglo xx para apoyar a las compañías operativas de Bell. Aunque el Sistema Bell

logró su calidad por medio de esfuerzos de inspección masivos, la importancia de la calidad en

la provisión de servicios telefónicos a lo largo de la nación lo condujo a la investigación y al de-

sarrollo de nuevos enfoques. En la década de 1920, los empleados del departamento de inspec-

ción de Western Electric fueron transferidos a Bell Telephone Laboratories. Los deberes de este

grupo incluían el desarrollo de teorías y métodos de inspección nuevos para mejorar y mante-

ner la calidad. Los pioneros de la calidad —Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards y

otros como Joseph Juran y W. Edwards Deming— fueron integrantes de este grupo. Ellos acu-

ñaron el término aseguramiento de la calidad —que se refiere a cualquier actividad planeada y

sistemática dirigida a proporcionar a los consumidores productos (bienes y servicios) de calidad

apropiada, junto con la confianza de que los productos cumplen los requerimientos de los con-

sumidores— y desarrollaron muchas técnicas útiles para medirla, controlarla y mejorarla. Por

tanto, la calidad se volvió una disciplina técnica.

El grupo Western Electric, liderado por Walter Shewhart, marcó el inicio de la era del con-trol estadístico de la calidad (CEC), la aplicación de métodos estadísticos para controlar la

calidad. El crédito de elaborar gráficas de control, que se volvieron un medio popular para

identificar los problemas de calidad en los procesos de producción y asegurar la consistencia

del resultado, se otorga a Shewhart. Otros en el grupo crearon muchas otras técnicas y enfoques

estadísticos útiles.


CAPÍTULO

5Enfoque en el proceso

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO

PERFILES DE CALIDAD:Honeywell Federal Manufacturing & Technologies y Boeing Aerospace Support

Gestión del proceso

Identificación de procesos y requerimientos

Procesos de creación de valor

Procesos de apoyo

Requerimientos del proceso

Diseño del procesoMapeo del proceso

Diseño del proceso para servicios

Diseño para agilidad

Procesos a prueba de errores

Control del procesoControl del proceso en la manufactura

Control del proceso en los servicios

Mejora del procesoMejora continua

Mejora de avance

Procesos de gestión de la cadena de suministro

Certificación del proveedor

Resumen de puntos clave y terminología

CALIDAD EN LA PRÁCTICA:K&N Management, Inc.

CALIDAD EN LA PRÁCTICA:Construcción de la calidad japonesa en América del Norte

Preguntas de repaso

Preguntas para discusión

Problemas

Proyectos, etcétera

CASOSLa experiencia de la Universidad Estatal

Gold Star Chili: gestión del proceso

Cadena de suministro integrada de IBM

El ex presidente de Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group (ahora parte

de Raytheon) tenía un letrero en su oficina que decía: “A menos que usted cambie el pro-

ceso, ¿por qué esperaría que cambiaran los resultados?”. Deming y Juran observaron que

la mayoría de los problemas de calidad se asocian con los procesos; pocos son causados por la

fuerza laboral en forma directa. Por tanto, es vital entender cómo diseñar, gestionar y mejorar

los procesos, y esta responsabilidad pertenece a la gerencia.

Un proceso es una secuencia de actividades vinculadas cuyo objetivo es lograr algún resul-

tado, como producir un bien o servicio para un cliente dentro o fuera de la organización. Por

lo general, los procesos implican combinaciones de personas, máquinas, herramientas, técni-

cas, materiales y mejoras en una serie definida de pasos o acciones.1 Por lo común se piensa en

los procesos en el contexto de la producción: el conjunto de actividades y operaciones que se

requieren para transformar los insumos (instalaciones físicas, materiales, capital, equipo, per-

sonas y energía) en resultados (productos y servicios). Tipos comunes de procesos de produc-

ción incluyen maquinado, mezcla, montaje, surtido de pedidos o aprobación de préstamos. Sin

embargo, casi todas las actividades importantes dentro de una organización implican un pro-

ceso que cruza los límites tradicionales de la organización, como se ilustra en la figura 5.1. Por

205

TABLA 5.1 Prácticas clave enfocadas en el proceso para la administración de la calidad

ejemplo, un proceso de cumplimiento de pedidos podría involucrar a un vendedor que coloca el

pedido; un representante de marketing que lo ingresa en el sistema de cómputo de la compañía;

una comprobación de crédito por parte del área de finanzas; recolección, empaque y embarque

que efectúa el personal de distribución y logística; la facturación por parte de finanzas, y la ins-

talación a cargo de los ingenieros de servicio de campo. Una perspectiva de proceso relaciona

todas las actividades necesarias e incrementa la comprensión del sistema entero, en lugar de

enfocarse sólo en una pequeña parte. Muchas de las oportunidades más grandes para mejorar

el desempeño de la organización se encuentran en las interfases organizativas: aquellos espacios

que hay entre los cuadros en un organigrama.

-

-

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FIGURA 5.1 Proceso en comparación con función

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ing

}}

Director ejecutivo

Enf

oque

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ncio

nal

Enf

oque

en

el

pro

ceso

Vicepresidente Vicepresidente

Gerente de departamento





Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso D

Proceso E

206 PARTE I

-

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-

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-

-

-

-

-

-

Fuente:

PERFILES DE Honeywell Federal Manufacturing & Technologies y Boeing Aerospace Support

Este capítulo se enfoca en la importancia de entender y gestionar los procesos para la cali-

dad. La tabla 5.1 resume las prácticas clave que todas las organizaciones deberían usar para ges-

tionar sus procesos. La sección “Perfiles de calidad” en este capítulo describe dos organizaciones

que hacen uso de los procesos para el beneficio de sus clientes.

207CÁPITULO 5

GESTIÓN DEL PROCESO

La gestión del proceso implica planear y administrar las actividades necesarias para lograr un

nivel alto de desempeño en los procesos clave de la organización e identificar oportunidades

para mejorar la calidad, el desempeño operativo y, a final de cuentas, la satisfacción del cliente.

Consiste en tres actividades principales: diseño, control y mejora.2 El diseño se enfoca en asegu-

rar que los insumos del proceso, como materiales, tecnología, métodos de trabajo y una fuerza

laboral capacitada, son adecuados; y que el proceso puede lograr sus requerimientos. El control

se centra en mantener la consistencia en los resultados al evaluar el desempeño y emprender

una acción correctiva cuando sea necesario. La mejora se dirige a buscar de manera continua los

niveles más altos de desempeño, como la variación reducida, las producciones más altas, menos

defectos y errores, tiempos de ciclo más cortos, etc. El tiempo del ciclo se refiere al tiempo que

toma completar el ciclo de un proceso (por ejemplo, desde que un cliente ordena un producto

hasta el momento en que se le entrega, o el tiempo total necesario para introducir uno nuevo);

es una de las métricas más importantes en la gestión del proceso.

Los individuos o grupos, conocidos como propietarios del proceso, son responsables por

el desempeño de éste y tienen la autoridad para controlarlo y mejorarlo. Pueden ser desde eje-

cutivos de alto nivel que gestionan procesos multidisciplinarios hasta obreros que operan una

célula de manufactura o una función de montaje en la planta. La asignación de propietarios del

proceso asegura que alguien es responsable de gestionarlo y optimizarlo.

Muchos aspectos de la ISO 9000:2008 se relacionan con actividades de gestión del proce-

so. (De hecho, el conjunto entero de estándares se enfoca en la capacidad de una organización

para entender, definir, documentar y gestionar sus procesos.) Por ejemplo, uno de los requeri-

mientos es que la organización planifique y controle el diseño y el desarrollo de productos,

y gestione las interfaces entre los diferentes grupos que intervienen en dichas actividades

para asegurar la comunicación eficaz así como la asignación clara de la responsabilidad.

Los estándares también abordan la gestión de insumos y resultados para las actividades

de diseño y desarrollo, y las revisiones sistemáticas para evaluar la capacidad para cumplir

los requerimientos, identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias; los

procesos de compra; el control de la producción y el servicio, incluyendo la medición y la

validación del proceso; el control de dispositivos de supervisión y medición que se usan

para evaluar la conformidad; el análisis y el mejoramiento; la supervisión y la medición de

procesos de gestión de la calidad; y la mejora continua, como la acción preventiva y correctiva.

Los estándares requieren que una organización utilice su política de calidad, sus objetivos, los

resultados de sus auditorías, el análisis de sus datos, sus acciones correctivas y preventivas, y

las revisiones de su administración para mejorar en forma continua la eficacia de su sistema de

gestión de la calidad.

Para aplicar las técnicas de la gestión, los procesos deben ser 1) repetibles y 2) medibles.

La repetibilidad significa que el proceso debe volver a ocurrir con el tiempo. El ciclo puede ser

largo (como el de los procesos de desarrollo del producto o las solicitudes de patentes) o breve

(como una operación de manufactura o la recepción de un pedido). La medición proporciona

la capacidad para capturar indicadores importantes de calidad y desempeño con el objetivo de

revelar patrones sobre el desempeño del proceso. El cumplimiento de estas dos condiciones

asegura que es posible recolectar suficiente información útil para el control y el mejoramiento.

Casi todas las compañías destacadas consideran que la gestión del proceso es una actividad

de negocios fundamental. AT&T, por ejemplo, identificó los siguientes principios para guiar su

propia gestión:

208 PARTE I

síntomas.

gestión de la calidad.3

Muchas compañías también usan un marco integrado para guiar las actividades de gestión del

proceso. Por ejemplo, Boeing Aerospace Support desarrolló un marco de gestión basada en

el proceso (GBP) que consiste en tres fases: definir el proceso (diseño), medirlo (control) y mejo-

rarlo (mejora). El marco comienza con una fase de diseño al definir el proceso y establecer mé-

tricas centradas en el cliente por las cuales se mide el desempeño. La fase de control supervisa

la métrica y estabiliza el proceso para conducir a un desempeño predecible. Por último, en la

fase de mejora se establecen metas, se elabora un plan de implementación y se pone en práctica.

En esta fase se usa Six Sigma, herramientas esbeltas y otros métodos clásicos. Después de im-

plementar las mejoras, el enfoque regresa a la etapa de control para supervisar la nueva mejora.

Observe que los tres elementos —diseño, control y mejora— están integrados en este marco.

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y REQUERIMIENTOS

Casi todo lo que hace una organización puede verse como un proceso. Los procesos comunes

pueden ser adquisición de conocimiento del cliente y del mercado, planificación estratégica,

investigación y desarrollo, compras, desarrollo de productos o servicios nuevos, manufactura y

montaje, cumplimiento de los pedidos del cliente, gestión de información, medición y análisis

del desempeño, así como capacitación de los empleados, por nombrar sólo algunos. Las orga-

nizaciones destacadas identifican los procesos importantes a lo largo de la cadena de valor que

afectan su capacidad para entregar valor al cliente. Estos procesos por lo común se agrupan en

dos categorías: de creación de valor y de apoyo.

Procesos de creación de valorDe acuerdo con AT&T, un proceso es cómo el trabajo crea valor para los clientes.4 Los procesos de creación de valor (en ocasiones llamados procesos centrales) son los más importantes para

“hacer marchar el negocio” y mantener o lograr una ventaja competitiva sostenible. Los pro-

cesos de creación de valor con frecuencia se alinean en forma estrecha con las competencias

centrales y los objetivos estratégicos de una compañía, los cuales se exponen en el capítulo 10.

Impulsan la creación de productos y servicios, son vitales para la satisfacción del cliente y cau-

san un impacto importante en las metas estratégicas de la organización. Por ejemplo, Corning

Telecommunications Products Division (TPD) identificó y documentó más de 800 procesos en

todas las áreas de su negocio, y 50 de ellos se designaron como procesos de negocios centrales

que ameritan énfasis especial. Cada proceso central es poseído y gestionado por un líder de

negocios clave.

Los procesos de creación de valor por lo común incluyen diseño del producto y procesos

de producción/entrega. Los de diseño implican todas las actividades que se realizan para in-

corporar los requerimientos del cliente, tecnología nueva y conocimiento de la organización de

las especificaciones funcionales de un bien manufacturado o un servicio. Los procesos de pro-

ducción/entrega crean o entregan el producto real; son ejemplos la manufactura, el montaje, la

dispensación de medicamentos, la impartición de una clase, etc. Además, los procesos de crea-

209CÁPITULO 5

Se expondrá con detalle la calidad en el diseño del producto en el capítulo 7, junto con varias herramientas y técnicas para apoyar estos procesos.

ción de valor abarcan otros procesos de negocios esenciales como

investigación y desarrollo, adquisición de tecnología, adminis-

tración de la cadena de suministro, fusiones y adquisiciones, y

gestión de proyectos. En las organizaciones sin fines de lucro, los

procesos de creación de valor quizás incluyan la recolección de

fondos, las relaciones con los medios masivos de comunicación y

la defensa de políticas públicas.

En muchas organizaciones, los procesos de creación de valor

adoptan la forma de proyectos: estructuras de trabajo temporales que inician, elaboran produc-

tos o servicios y luego dejan de operar.5 Algunas organizaciones se enfocan de modo exclusivo

en los proyectos debido a la naturaleza de su trabajo. Entregan productos o servicios únicos en

su tipo adaptados a las necesidades específicas de un cliente individual. Entre los ejemplos es

posible mencionar la ejecución de ensayos clínicos para compañías farmacéuticas, los estudios

de investigación de mercado, la asesoría y la instalación de sistemas. Por tanto, los proyectos son

el medio principal de creación de valor. Por lo general, trascienden las fronteras de la organiza-

ción y requieren la coordinación de muchos departamentos y funciones diferentes. La gestión de proyectos involucra todas las actividades asociadas con la planeación, la calendarización y

el control de proyectos. Aunque cada proyecto es único, muchos tienen procesos subyacentes

similares; por tanto, puede ser benéfico verlos desde una perspectiva de gestión del proceso.

LA CALIDAD Custom Research Incorporated

Custom Research Incorporated (CRI) realiza estudios de investigación de mercado únicos para

muchas organizaciones diferentes. Un grupo de trabajo enfocado en el tiempo del ciclo identi-

ficó nueve procesos comunes para todos los estudios de investigación de marketing: identifica-

ción de los requerimientos/las expectativas del cliente, diseño del cuestionario, programación

del cuestionario, muestreo, recolección de datos, tabulación de datos, informe y análisis, co-

municación interna y comunicación con el cliente. Se formó un grupo de trabajo enfocado

en el proceso para esquematizar y mejorar cada uno. Por ejemplo, CRI elaboró un “sistema de

una entrada” que elimina la necesidad de ingresar datos en su red de cómputo más de una vez,

permite que se pruebe la validez y confiabilidad de los cuestionarios y suprime varios pasos de

programación, además de ayudar a reducir el tiempo de ciclo. A cargo de cada proyecto de in-

vestigación hay un equipo de cuenta. Éste reconoce e informa sobre los problemas relacionados

con el proyecto en cualquier parte del proceso. Los integrantes del equipo usan sus habilidades

de solución de problemas para determinar si la variación se debe a causas comunes o especiales,

analizar las razones para la ocurrencia e implementar los cambios que impedirán que se repi-

ta. Cuando cada proyecto termina, el equipo de cuenta completa un “Resumen de calidad del

proyecto” en el que se documentan los problemas y las soluciones y se califica el desempeño de

los departamentos internos. Los equipos se remiten a los resúmenes archivados cuando tienen

proyectos similares o subsiguientes del mismo cliente.6

Procesos de apoyoLos procesos de apoyo son los más importantes para la creación de valor, los empleados y las ope-

raciones diarias de una organización. Proporcionan infraestructura para los procesos de creación

de valor, pero en general no agregan valor al producto o servicio en forma directa. Podrían incluir

aquellos que son para finanzas y contabilidad, administración de las instalaciones, servicios lega-

les, servicios de recursos humanos, relaciones públicas y otros servicios administrativos. En un

sistema escolar, por ejemplo, serían la transportación, la custodia, los almacenes centrales, la tec-

nología de la información y el mantenimiento. Un proceso, como la entrada de un pedido, que una

compañía (digamos, un distribuidor por correo directo) podría considerar de creación de valor

tal vez sea percibido como un proceso de apoyo por otra organización (quizás un fabricante por

210 PARTE I

Se expondrán los puntos sobre las mediciones con más detalle en los capítulos 8 y 12.

encargo). Los procesos de creación de valor por lo general requieren un nivel más alto de atención

que los de apoyo; sin embargo, el fracaso para gestionar de manera adecuada los procesos de apo-

yo desde luego puede impedir el funcionamiento de los de creación de valor.

Los procesos pueden dividirse en forma jerárquica. En el nivel superior, una organiza-

ción debe identificar los procesos de creación de valor y de apoyo importantes que requieren la

atención de los gerentes ejecutivos. Cada proceso importante consiste en muchos subprocesos

que son gestionados por gerentes funcionales o equipos multidisciplinarios. Por último, cada

subproceso consta de diversos pasos de trabajo específicos efectuados por los individuos en

el nivel de ejecutante. Como un ejemplo, Boeing Airlift and Tanker (A&T) Programs ha de-

sarrollado un “modelo de proceso de empresa” que ve al negocio entero como ocho familias

de procesos interconectadas. Estos agrupamientos principales van desde liderazgo de empresa

y desarrollo de negocios nuevos hasta producción y apoyo al producto después de la entrega.

Cada familia abarca hasta 10 procesos importantes que, a su vez, están formados por varios ni-

veles de subprocesos de apoyo. A&T gestiona las relaciones transversales como “megaprocesos”

que se extienden a los proveedores y los clientes.

Requerimientos del procesoEntender los requerimientos que los procesos deben cumplir es vital para diseñarlos. Una de las

preguntas fundamentales que formula SSM Health Care durante sus actividades de diseño de

procesos es: “¿Cuáles son los resultados que el cliente espera de este proceso?”. Revisar los datos

de retroalimentación del paciente/cliente, realizar encuestas especializadas o grupos de enfo-

que, e incluir clientes en los equipos de diseño les ayudan a responder esta pregunta.

Dada la naturaleza diversa de los procesos de creación de valor, sus requerimientos y caracterís-

ticas de desempeño podrían variar de manera significativa. En general, los requerimientos del proce-

so de creación de valor derivan de las necesidades del consumidor o el cliente externo. Por ejemplo, si

los clientes de un hotel esperan un registro rápido y sin errores, entonces el proceso de registro debe

diseñarse en relación con la velocidad y exactitud. Los requerimientos del proceso de apoyo, por otra

parte, son motivados por las necesidades del cliente interno y deben alinearse con las necesidades

de procesos de creación de valor clave. Por ejemplo, los procesos de la tecnología de la información

en un hotel deben apoyar los requerimientos del proceso de registro de velocidad y exactitud; esto

requeriría información en tiempo real sobre la disponibilidad de habitaciones.

La tabla 5.2 muestra los procesos de creación de valor y sus requerimientos definidos por

Pal’s Sudden Service, una cadena regional de restaurantes de comida rápida en el sudeste de

Estados Unidos. Sus procesos de apoyo son contabilidad/finanzas, recursos humanos, mante-

nimiento, gestión de sistemas de información, pedidos y existencias. Otros procesos de apoyo

vitales que conducen al éxito y crecimiento del negocio serían investigación y desarrollo, adqui-

sición de tecnología, administración de la cadena de suministro y asociación con el proveedor,

fusiones y adquisiciones, gestión de proyecto o ventas y marketing. Estos procesos diferirán en

gran medida entre las organizaciones, dependiendo de la naturaleza de los productos y servi-

cios, los requerimientos del cliente y el mercado, el enfoque global y otros factores. Por ejem-

plo, un hospital podría definir sus procesos de creación de valor clave como revisión previa a

la admisión, admisión y registro, evaluación y diagnóstico, tratamiento, alta y seguimiento; los

servicios de apoyo quizá consistan en gestión de la fuerza laboral, registros médicos y tecnología

de la información, planeación financiera, administración de la cadena de suministro, servicios

ambientales y operaciones de la planta física.

La identificación de los requerimientos del proceso proporciona la base para medir su

desempeño. Por ejemplo, las medidas que SSM Health Care usa para

supervisar los requerimientos de sus procesos clave se muestran

en la tabla 5.3. Las evaluaciones del desempeño diarias, semanales,

mensuales y trimestrales proporcionan la oportunidad para revisar

y gestionar estas medidas e identificar formas de prevenir errores po-

tenciales antes de que afecten al paciente.

211CÁPITULO 5

TABLA 5.2 Procesos de creación de valor para Pal’s Sudden Service

TABLA 5.3 Requerimientos y medidas de SSM Health Care Process

Proceso Requerimientos principales

Proceso Requerimientos clave Medidas clave

Admitir

Evaluar

Entrega de atención/tratamiento

Fuente

(continúa)

212 PARTE I

TABLA 5.3 Requerimientos y medidas de SSM Health Care Process (Continuación)

Proceso Requerimientos clave Medidas clave

Alta

Fuente:

DISEÑO DEL PROCESO

La meta del diseño es desarrollar un proceso eficiente que satisfaga los requerimientos de los

clientes tanto internos como externos y logre el nivel requerido de calidad y desempeño. Otros

factores que deberían tomarse en cuenta en el diseño del proceso son seguridad, costo, variabi-

lidad, productividad, impacto ambiental, manufactura “verde”, capacidad de medición y man-

tenibilidad del equipo. Debido a que los procesos por lo general cruzan a través de funciones

tradicionales de la organización y rara vez operan aislados, los diseños deben considerarse en

relación con otros procesos que los impactan.

El diseño del proceso comienza con la comprensión de su propósito y sus requerimientos,

quién es el cliente y qué resultados se generan. El propósito de un proceso de manufactura, por

ejemplo, es producir un componente o artículo semiterminado para el siguiente proceso de

manufactura. Por tanto, el diseño del proceso por lo general empieza con un análisis técnico

detallado de las características del producto, las capacidades tecnológicas de las máquinas y el

equipo, las secuencias de operaciones requeridas, métodos de ensamblaje, etc., que a menudo es

realizado por ingenieros industriales o de manufactura. El propósito de un proceso de levanta-

miento de pedidos es identificar con exactitud y en forma amigable lo que desea un cliente. Un

diseño podría empezar con la identificación de las formas en que los clientes prefieren colocar

pedidos y cuánto están dispuestos a esperar, por ejemplo.

La tecnología es una parte integral del diseño del proceso que hace que los servicios y pro-

cesos de manufactura operen de manera productiva y satisfagan las necesidades del cliente me-

jor que nunca. Staples, por ejemplo, incorpora la robótica en sus procesos de cumplimiento de

pedidos. Pequeñas máquinas de 60 centímetros de alto y 90 centímetros de largo recorren los

pasillos de los almacenes y leen las etiquetas con códigos de barras en la planta. Después de que

una computadora les envía información sobre la ubicación de las existencias, se deslizan bajo

las tarimas de almacenamiento, las levantan y las llevan a las estaciones donde los trabajadores

toman los productos y los empacan para su embarque. Luego devuelven las tarimas a sus lugares

originales. Después de su introducción, la productividad mejoró en 60% y los clientes obtuvie-

ron sus pedidos más rápido. Los restaurantes de comida rápida han diseñado con cuidado sus

procesos de preparación y entrega de alimentos para lograr un alto grado de exactitud y tiempos

213CÁPITULO 5

de respuesta más breves. Los nuevos sistemas de intercomunicación de manos libres, los micró-

fonos que reducen el ruido ambiental de la cocina y las pantallas que despliegan el pedido de un

cliente se enfocan en estos requerimientos.7

Mapeo del procesoDiseñar un proceso requiere un enfoque sistemático. Para la mayoría de los procesos, esto con-

siste en definir la secuencia de pasos que es preciso llevar a cabo, junto con la documentación

formal de los procedimientos y requerimientos. Para describir los pasos específicos en un pro-

ceso y su secuencia, por lo general se elabora un mapa del proceso o diagrama de flujo, junto

con los procedimientos de operación estándar e instrucciones de trabajo. La figura 5.2 muestra

un diagrama de flujo para capacitar a los operadores de imprentas. El proceso define los pasos

y puntos de decisión requeridos para obtener la certificación, y asegura que todos los requeri-

mientos se cumplan.

Como herramientas de diseño, los diagramas de flujo permiten a la gerencia estudiar y

analizar los procesos antes de su implementación a fin de mejorar la calidad y el desempeño

operativo. El modelo cliente-proveedor de AT&T que se presentó en el capítulo 3 proporciona

una forma de elaborar un diagrama de flujo de proceso detallado. Comience con los resultados,

o requerimientos del cliente, y retroceda en el proceso a fin de identificar los pasos clave nece-

sarios para producir cada resultado; deténgase cuando el proceso llegue a la etapa de insumos

FIGURA 5.2Ejemplo de un

mapa de proceso para capacitar a

los operadores de imprentas

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enga

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earn

ing

Contratar al candidato

Capacitar con lista de verificación del operador

¿Prueba acreditada?

Evaluación de cuatro semanas

Solo con apoyo del operador principal

90 días de evaluación Reevaluar al empleado

Certificado en imprenta

Prueba de seguridad, calidad y procedimientos

No

Sí

Fracasó

Aprobó

214 PARTE I

del proveedor. AT&T llama a esta técnica “encadenamiento hacia atrás”.8 AT&T sugiere los si-

guientes pasos:

1. Comenzar con el resultado del proceso y preguntar: “¿Cuál es el último subproceso esencial

que genera el resultado del proceso?”.

2. Para ese subproceso, preguntar: “¿Qué insumo se necesita para producir el resultado del

proceso?”.

3. Para cada insumo, identifique su fuente. En muchos casos, el insumo será resultado del

subproceso previo; en otros, quizá provenga de proveedores externos.

4. Continúe hacia atrás, un subproceso a la vez, hasta que cada insumo provenga de un pro-

veedor externo.

EJEMPLO 5.1

-

Después de que se ha elaborado un diagrama de flujo, es posible plantear varias preguntas

fundamentales para analizar el proceso y crear un diseño más eficaz:

FIGURA 5.3 Proceso de administración de medicamentos

FuenteASQC Health Care Division Newsletter, 4.

InicioEl médico escribe

una recetaLa secretaria la

envía a la farmaciaLa secretaria

transcribe la recetaLa enfermera

la revisa

No

No

No

No

No

¿Está bien?

¿Está bien?

¿Está bien?

¿Está bien?

¿Está bien?

El farmacéutico y la enfermera

consultan

La enfermera llama al médico;

reescribe la receta

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

El técnico de farmacia surte la

receta

El farmacéutico la revisa

El farmacéutico la revisa

El pedido se entrega

La enfermera lo revisa

La enfermera pone sus iniciales

AltoLa enfermera

registra la medicina administrada

El paciente recibe la medicina

215CÁPITULO 5

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD

Novena edición

ISBN-13: 978-6075193755ISBN-10: 6075193758

9 7 8 6 0 7 5 1 9 3 7 5 5

¿Por qué la calidad —o su ausencia— es un asunto vital para las organizaciones? ¿Cuáles son las historias que

hacen evidente la importancia de la calidad y la excelencia en el desempeño? Se distinguen aquellas que tratan

sobre la seguridad en los alimentos, los retiros de juguetes, la atención a la salud, la industria automotriz y los

defectos en los productos.

La novena edición de Administración y control de la calidad continúa comprometida con los principios

esenciales, los criterios y los fundamentos históricos de la calidad total, mientras contribuye a la forma-

ción de los antecedentes que los estudiantes y los futuros gerentes necesitan para comprender y aplicar

las herramientas técnicas y la excelencia en el desempeño desde la perspectiva de una organización.

El material se enfoca en tres temas centrales: introducción a los principios de la administración de la

calidad; las herramientas y las técnicas para motivar y apoyar el diseño, el control y la mejora de la ca-

lidad, seguidas por una visión de la organización guiada por la excelencia en el desempeño, tal como se

refleja en los Criterios Malcolm Baldrige.

Su disposición amigable para el estudiante enfatiza en las siguientes secciones los contenidos rele-

vantes:

• Perfiles de calidad: al inicio de cada capítulo, presenta a dos organizaciones modelo.

• La calidad bajo los reflectores: muestra ejemplos de las prácticas distintivas de las organizaciones.

• Calidad en la práctica: al final de cada capítulo, describe las aplicaciones reales del material, refuerza

los conceptos y ofrece oportunidades para la discusión y la comprensión práctica.

• Preguntas de repaso: diseñadas para ayudar a los estudiantes a verificar su comprensión de los con-

ceptos clave.

• Preguntas para discusión: de naturaleza abierta o práctica, ayudan a que los estudiantes amplíen su

pensamiento y relacionen las experiencias reales con los conceptos abstractos.

• Problemas: para desarrollar y perfeccionar las habilidades cuantitativas.

• Proyectos, etcétera: implican investigación de campo o de otro tipo.

• Casos: al final de cada capítulo, alientan el pensamiento crítico por medio de la aplicación de los con-

ceptos de calidad en situaciones no estructuradas o amplias.

Administración y control de la calidad, novena edición, cubre la mayoría de los conocimientos reque-

ridos para la certificación de la American Society for Quality (ASQ) como gerente de calidad.

Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

ISBN-13: 978-6075193755ISBN-10: 6075193758

9 7 8 6 0 7 5 1 9 3 7 5 5

administración y control de la calidad. 9a. ed. james r. evans y william m

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