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ADMINISTRAÇÃO GERAL
(AGOSTO/2016)
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Ementa
Conceitos e Fundamentos
Habilidades e Papéis do Administrador
Linha do Tempo, Variáveis, Enfoques e Homens
Funções Administrativas
T. Administração Científica e Teoria Clássica
T. Burocracia e TRH
T. Estruturalista e T. Sistemas
T. Neoclássica
T. Comportamental ou Behaviorista
T. Desenvolvimento Organizacional
T. Contingência e T. Novas Abordagens
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Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2014
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira,1997.
MAXIMIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. 6ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Edição Executiva. São Paulo: Atlas, 2002.
MOTTA, Fernando Cláudio P.; VASCONCELOS, Izabela. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2003.
SILVA, R. Oliveira. Teoria da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2001.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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ADG (AGOSTO/2016)
Conceitos e Fundamentos
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Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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*Histórico da Administração
Homens das cavernas e Pirâmides do Egito.
Administração: Empírica x Científica
– Rev. Industrial (1750/Inglaterra)
– Administração Científica de Taylor (1903/EUA)
– Início do século XX, proliferação das organizações, administração científica.
– Mudanças e incertezas => maior importância.
Administração de negócios x gestão de negócios
– Administrar = um bem
– Gestão = conduzir, dirigir ou governar
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*Histórico da Administração – cont. Princípio da Universalidade: toda
organização precisa ser administrada.
“Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos, formalmente organizados.” – Koontz.
“ Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.” - Newman.
Administrar é trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar objetivos organizacionais pelo desempenho de funções de administração, simplificando: fazer as coisas por meio das pessoas.
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Histórico da Administração – cont. A organização é um conjunto de encargos (tarefas a
serem executadas) funcionais (cada tarefa tem um propósito), hierarquizados (coordenados) e que necessita ser gerida (conduzida/dirigida)
Toda organização é formada por uma tríade de fatores:
TECNOLOGIA
Recursos necessários
COMPORTAMENTO
Pessoas
ESTRUTURA
Indivíduo, organização e
relacionamentos
Fonte: Reis et al. (2002:242)
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Ciência, Arte ou Técnica?
A administração é uma ciência possuindo campo próprio de estudo (trabalho organizado), utiliza-se de métodos científicos, princípios, leis e teorias.
Também é arte porque consiste na habilidade de identificar problemas e oportunidades, propondo soluções satisfatórias.
É técnica, porque “possui um conjunto de procedimentos ligados a uma arte ou ciência” – Houaiss (2009:718).
Desempenho humano superior: equipes altamente motivadas com lideranças de alto gabarito visando resultados.
Fonte: Chiavenato (2014)
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*Administração
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.
“Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos” – Maximiano (2007:6).
As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. A Teoria Geral da Administração (TGA) é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes termos (id, ibid).
Fonte: Maximiano (2007:04)
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Eficiência x Eficácia x Efetividade Eficiência é “a palavra usada para indicar que a
organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos” – Maximiamo (2007:5).
Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” – (id, ibidem).
Efetividade:
– Drucker – eficiência + eficácia.
– Sander – satisfação do cliente
– Cury – eficiência + eficácia +
satisfação do cliente, ex.: ponte.
Cálculo: Fonte: http://raul.blog.br (2012)
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Eficiência x Eficácia x Efetividade
Fonte: Elaborado pela autora (2010)
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Questão 1
(UNIUV/PMSMS/2012/ADM/ADG/TGA) 01/3.
Assinale a alternativa correta, em relação à
frase: “É o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar os esforços realizados pelos
membros da organização e o uso de todos os
outros recursos organizacionais para alcançar
os objetivos estabelecidos”. É a definição de:
– A ( ) Organização;
– B ( ) Just in time;
– C ( ) Administrar;
– D ( ) Comercialização;
– E ( ) Benchmarking.
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Questão 1 - gabarito
(UNIUV/PMSMS/2012/ADM/ADG/TGA) 01/3.
Assinale a alternativa correta, em relação à
frase: “É o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar os esforços realizados pelos
membros da organização e o uso de todos os
outros recursos organizacionais para alcançar
os objetivos estabelecidos”. É a definição de:
– A ( ) Organização;
– B ( ) Just in time;
– *C ( ) Administrar;
– D ( ) Comercialização;
– E ( ) Benchmarking.
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Questão 2
(MRS/2010/ADG/DES) 02/487- A gestão do
desempenho organizacional é o processo pelo
qual a organização administra seu desempenho,
alinhado com as estratégias e os objetivos
corporativos e funcionais. O desempenho
organizacional é normalmente analisado em
função de três dimensões:
– (A) Eficiência, eficácia e efetividade.
– (B) Processos, eficácia e efetividade.
– (C) Eficiência, eficácia e produtividade.
– (D) Processos, eficácia e produtividade.
– (E) NRA
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Questão 2 - gabarito
(MRS/2010/ADG/DES) 02/487- A gestão do
desempenho organizacional é o processo pelo
qual a organização administra seu desempenho,
alinhado com as estratégias e os objetivos
corporativos e funcionais. O desempenho
organizacional é normalmente analisado em
função de três dimensões:
– *(A) Eficiência, eficácia e efetividade.
– (B) Processos, eficácia e efetividade.
– (C) Eficiência, eficácia e produtividade.
– (D) Processos, eficácia e produtividade.
– (E) NRA
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ADG (AGOSTO/2016)
Habilidades e Papéis do
Administrador
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Organograma Básico
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Silv
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l.
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
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As Três Habilidades do Administrador (Katz)
Fonte: Chiavenato (2014:03)
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*Papéis do Administrador (Mintzberg)
I- Categoria Interpessoal (RLL) - relacionamentos com
as pessoas, influência, habilidades humanas.
– Representação ou Figura de Proa - assume deveres
cerimoniais e simbólicos, representa a organização,
acompanha visitantes, assina documentos legais.
– Liderança - dirige e motiva pessoas, treina,
aconselha, orienta e se comunica com os
subordinados.
– Ligação - mantém redes de comunicação dentro e
fora da organização, usa malotes, telefonemas e
reuniões. 20
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*Papéis do Administrador (Mintzberg) II- Categoria Informacional (MDP) - rede de
comunicações, intercâmbio e troca de informações
– Monitoração - manda e recebe informação, lê revistas
e relatórios, mantém contatos pessoais.
– Disseminação - envia informação para os membros
de outras organizações, envia memorandos e
relatórios, telefonemas e contatos.
• Maximiano (2006): de fora para dentro.
– Porta-voz - transmite informações para pessoas de
fora, através de conversas, relatórios e memorandos.
• Maximiano (2006): de dentro para fora. 21
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*Papéis do Administrador (Mintzberg)
III- Categoria Decisorial (RENA) - fazer escolhas usando
as habilidades humanas e conceituais.
– Resolução de Conflitos ou Controlador de Distúrbios -
toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve
conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises
e a mudanças.
– Empreendedor - inicia projetos, identifica novas
ideias, assume riscos, delega responsabilidades de
ideias para outros.
– Negociação - representa os interesses da
organização em negociações com sindicatos, em
vendas, compras ou financiamentos.
– Alocação de Recursos - decide a quem atribuir
recursos. Programa, orça e estabelece prioridades. 22
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As Habilidades dos Gerentes –
Mintzberg (Maximiano, 2007:149) 1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas –
capacidade de estabelecer e manter relações formais e
informais com os colegas, especialmente do mesmo nível
hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou a
interesses recíprocos, ex.: construção de rede de contatos,
comunicação formal e informal, negociação...
2- Habilidades de Liderança – necessárias para a realização
das tarefas que envolvem a equipe de subordinados:
orientação, treinamento, motivação...
3- Habilidades de Resolução de Conflitos – arbitrar conflitos e
a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. O uso
dessa habilidade produz tensão, então, surge a habilidade de
tolerância a tensões.
4- Habilidades de Processamento de Informações –
construção de redes informais e desenvolvimento de
habilidades de comunicação.
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As Habilidades dos Gerentes –
Mintzberg (Maximiano, 2007:149) -cont.
5- Habilidades de Tomar Decisões em Condições de
Ambiguidade – na sua maioria, o gerente enfrenta
situações não estruturadas e imprevistas, portanto deve
saber decidir quando necessário.
6- Habilidades de Alocação de Recursos – os recursos
são limitados e disputados, logo, deve saber ter critérios
e prioridade na busca das melhores escolhas.
7- Habilidades de Empreendedor – a busca de problemas
e oportunidades e a implementação controlada de
mudanças organizacionais.
8- Habilidades de Introspecção – capacidade de reflexão
e de auto-análise. Entender o cargo e o impacto na
organização, capacidade de aprender com a própria
experiência.
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Questão 3
(LUDUS/PMPD/2012/ADM/ADG/TGA) 03/30. Uma
necessita contratar um profissional que possa
desempenhar as funções de Chefe do Setor de
Montagem subordinado ao Departamento de
Produção. Neste caso e de acordo com as
exigências do cargo, podemos concluir que, por
ordem de prioridade, esse profissional terá as
seguintes habilidades (tipologia de Robert Katz):
– a) Humana, Técnica e Conceitual
– b) Humana, Conceitual e Técnica
– c) Técnica, Conceitual e Humana
– d) Técnica, Humana e Conceitual
– e) Conceitual, Humana e Técnica
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Questão 3 - gabarito
(LUDUS/PMPD/2012/ADM/ADG/TGA) 03/30. Uma
necessita contratar um profissional que possa
desempenhar as funções de Chefe do Setor de
Montagem subordinado ao Departamento de
Produção. Neste caso e de acordo com as
exigências do cargo, podemos concluir que, por
ordem de prioridade, esse profissional terá as
seguintes habilidades (tipologia de Robert Katz):
– a) Humana, Técnica e Conceitual
– b) Humana, Conceitual e Técnica
– c) Técnica, Conceitual e Humana
– *d) Técnica, Humana e Conceitual
– e) Conceitual, Humana e Técnica
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Questão 4
(NCE/ELETROBRAS/2007/ADM/ADG/TGA/MINTZ)
04/19- Segundo Henry Mintzberg, a categoria
“papéis interpessoais” compreende o papel de:
– (A) ligação;
– (B) planejador;
– (C) porta-voz;
– (D) negociador;
– (E) controlador de distúrbios.
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Questão 4 - gabarito
(NCE/ELETROBRAS/2007/ADM/ADG/TGA/MINTZ)
04/19- Segundo Henry Mintzberg, a categoria
“papéis interpessoais” compreende o papel de:
– *(A) ligação;
– (B) planejador;
– (C) porta-voz;
– (D) negociador;
– (E) controlador de distúrbios.
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ADG (AGOSTO/2016)
Linha do Tempo, Variáveis,
Enfoques e Homens
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825 (Claro, Wpp)
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Linha do Tempo Fonte: Chiavenato (2014:10)
TGS: Teoria Matemática (1947) + Teoria Sistemas (1951) +
Abordagem Sociotécnica (1953) e/ou T. Cibernética
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As Variáveis Básicas da TGA
Fonte: Chiavenato (2014:10)
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Principais Teorias e Enfoques ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.
Na Estrutura Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização formal.
Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
- Organização formal e informal.
- Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.
Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria Comportamental ou
Behaviorista
Estilos de Administração.
Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem‘ de
sistema aberto.
Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).
Na Competitividade Novas Abordagens na
Administração
Caos e complexidade.
Aprendizagem organizacional.
Capital Intelectual.
Fonte: Chiavenato (2014:09)
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Visões do Homem - "D.Ar E.S.C.O.F.A.D.A"
1- Homem Digital: tecnologia da informação. NVA.
2- Homem Auto-Realizador: motivação intrínseca. TCO
3- Homem Econômico: recompensas salariais. ACT e TCF
4- Homem Social: recompensas e sanções sociais. TRH
5- Homem Complexo: necessidades múltiplas. TCO/CTG
6- Homem Organizacional: indivíduo flexível. NEB
7- Homem Funcional: conflitos de papéis a resolver. TGS
8- Homem Administrativo: comportamento satisfatório. TCO e NEO
9- Homem que Decide: preferências e critérios múltiplos. TCO.
10- Homem que Aprende: busca evoluir e autonomia de pensamento. NVA
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Enfoques
Enfoque explicativos – teorias formuladas com base em pesquisas empíricas. Conceitos surgem da observação prática, constitui-se um corpo de conhecimento específico. - Motta e Vasconcelos (2006:XIV).
Enfoques prescritivos – propõem técnicas e ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Têm um comprometimento com a prática e com a eficiência técnica. - Motta e Vasconcelos (2006:XIV).
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#Visão Geral
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Questão 5 (MRS/2010/ADG/TGA) 34/277- Quanto à metáfora dos homens na
Administração:
– (A) Homem Econômico (homo economicus): Concepção do ser
humano motivado por recompensas e sanções sociais e
simbólicas.
– (B) Homem Social (homo socialis): Aquele que se comunica com o
mundo por meio da tecnologia da informação.
– (C) Homem Organizacional: Indivíduo flexível, resistente a
frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente
de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e
variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças
rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para o
atingimento de suas metas e objetivos organizacionais.
– (D) Homem Auto-Realizador: Toda pessoa é influenciada por
recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura
o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida
por meio do salário.
– (E) Homem Digital: É motivado pelo que pode realizar (motivação
intrínseca).
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Questão 5 - gabarito (MRS/2010/ADG/TGA) 05/277- Quanto à metáfora dos homens na
Administração:
– (A) Homem Econômico (homo economicus): Concepção do ser
humano motivado por recompensas e sanções sociais e
simbólicas.
– (B) Homem Social (homo socialis): Aquele que se comunica com o
mundo por meio da tecnologia da informação.
– *(C) Homem Organizacional: Indivíduo flexível, resistente a
frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente
de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e
variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças
rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para o
atingimento de suas metas e objetivos organizacionais.
– (D) Homem Auto-Realizador: Toda pessoa é influenciada por
recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura
o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida
por meio do salário.
– (E) Homem Digital: É motivado pelo que pode realizar (motivação
intrínseca).
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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ADG (AGOSTO/2016)
Funções Administrativas
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Pirâmide Organizacional
Estratégico(Presidente, VP, Diretoria...)
Tático(Gerentes, Supervisores...)
Operacional(Funcionários, “Colaboradores”...)
Obs.: Existe uma discussão se os supervisores são de nível tático ou
operacional. Na Escola Clássica, os supervisores são de nível operacional; mas
atualmente, com a evolução da ARH eles não estão mais restritos a esse nível.
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
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Funções Administrativas
As principais funções do processo administrativo
– A.1) Visão Clássica (Fayol)
• POC3: Prever, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar.
– A.2) Visão Neoclássica (Dale)
• PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
As principais funções do processo de gestão:
– B) POLEC: Planejamento, Organização, Liderança, Execução e Controle.
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Funções do Administrador
(Teoria Clássica x Neoclássica)
Clássica (Fayol)
Neoclássica (Dale)
P – prever P – planejar
O – organizar O – organizar
C – comandar
D – dirigir
C – coordenar
C – controlar C – controlar
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:010-204)
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Fayol (Clássica) - POCCC ou POC3
Prever – perscrutar o futuro e traçar o programa de ação
Organizar – constituir o duplo organismo, material e
social da empresa
Comandar – dirigir pessoal
Coordenar – ligar, unir e harmonizar todos os atos e
todos os esforços
Controlar – velar para que tudo corra de acordo com as
regras estabelecidas e as ordens dadas. 43
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Dale (Neoclássica) - PODC
Planejar – ato de decidir no presente o que fazer no
futuro.
Organizar – recursos e pessoas
Dirigir – pessoas, implementação
Controlar - planejado x realizado
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A- Planejar Empresas não trabalham (ou não deveriam) sem
planejamento
Planejar é decidir no presente o que fazer no futuro;
É a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções;
Determina, antecipadamente, quais objetivos devem ser alcançados;
Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos para atingi-los
Em suma, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los.
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B- Organizar (Organização) Três níveis:
– Empresa como um todo;
– Cada departamento;
– Cada tarefa ou atividade específica.
Representa duplo organismo: material e humano;
Significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas relações.
Funções da organização:
– A) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance de objetivos planejados;
– B) Agrupar as estruturas em uma estrutura lógica (departamentalização);
– C) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
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C- Dirigir (Direção)
Dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação), bem como a utilização dos recursos organizados;
Keywords: acionar e dinamizar a empresa;
É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e aos seus respectivos subordinados;
Como não existem empresas sem pessoas, então, a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas.
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D- Controlar (Controle)
Assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos;
A essência do controle está na verificação da atividade controlada está alcançando os objetivos/resultados.
Fases do controle: – A) Estabelecimento de padrões e critérios
– B) Observação de desempenho
– C) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido
– D) Ação (corretiva ou manutenção)
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Funções da Administração - Diferenças
Taylor: EUA, consultor técnico, experiência e indução, racionalização do trabalho na linha de produção.
Fayol: FRA, administrador de cúpula, análise lógico-dedutiva para estabelecer os princípios da boa administração, voltada para a definição das tarefas dos gerentes e executivos. Prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (FAYOL, 1990:26).
– Maximiano (2007:73): Planejamento (previsão), organização, comando, coordenação e controle.
– Chiavenato (2014:64): Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
– Pires e Gaspar Filho (1988:7-8): Prever (ou planejar), organizar, comandar, coordenar e controlar.
– Ferreira, Reis e Pereira (2002:24): Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
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*Grupos Básicos de Operações/Funções (Fayol)
1º- Funções Técnicas: fabricação de produtos;
2º- Funções Comerciais: fabrica-se para vender
3º- Funções Contábeis: demonstração da situação real da empresa;
4º- Funções Financeiras: reunir e gerir recursos
5º- Funções de Segurança: proteção dos bens e das pessoas contra efeitos externos;
6º- Funções Administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:64)
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014)
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Questão 6
(ESAF/AFC_CGU/2003/ADG/TGA) 06/05- Assinale
a opção que indica corretamente as principais
funções do processo administrativo.
– a) Planejamento, organização, direção e controle.
– b) Planejamento, verificação, execução e ação.
– c) Comunicação, ação, correção e fiscalização.
– d) Execução, organização, direção e verificação.
– e) Fiscalização, comunicação, correção e
controle.
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Questão 6 - gabarito
(ESAF/AFC_CGU/2003/ADG/TGA) 06/05- Assinale
a opção que indica corretamente as principais
funções do processo administrativo.
– *a) Planejamento, organização, direção e
controle.
– b) Planejamento, verificação, execução e ação.
– c) Comunicação, ação, correção e fiscalização.
– d) Execução, organização, direção e verificação.
– e) Fiscalização, comunicação, correção e
controle.
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ADG (AGOSTO/2016)
T. Administração Científica e
Teoria Clássica
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I: Adm. Científica e T. Clássica Teoria CLÁSSICA
Ênfase Nas tarefas e na estrutura organizacional
Abordagem da Organização Organização formal
Conceito de Organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e
tarefas
Figuras Principais Taylor (A), Fayol (C), Gilbreth (A), Gantt (A), Gulick
(C), Urwick (C), Mooney (C), Emerson (C)...
Características Básicas da
Administração
Engenharia Humana/Engenharia de Produção
Concepção do Homem Homem Econômico
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo
tayloriano)
Sistemas de Incentivos Incentivos materiais e salariais
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Identidade de interesses
Não há conflito perceptível
Resultados almejados Máxima eficiência
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:38-75)
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Taylor/EUA:
– Baixo escalão
– Tempo-movimento
Fayol/FRA:
– Nível gerencial, médio/superior
– Processo Administrativo
Características das organizações formais:
– 1- Divisão do trabalho;
– 2- Especialização;
– 3- Hierarquia;
– 4- Distribuição de autoridade e responsabilidade;
– 5- Racionalismo
Fonte:
Chiavenato
(2014:74)
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*Princípios de Administração
de Fayol 1º- Divisão do Trabalho: é a especialização do indivíduo visando a
eficiência da MOD.
2 º- Autoridade e Responsabilidade: “autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer”, autoridade oficial e pessoal; toda autoridade pressupõe uma responsabilidade.
3 º- Disciplina: “na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.”
4º- Unidade de Comando: cada subordinado só deve receber ordens de um único chefe e deve-se saber a que chefia está subordinado.
5 º- Unidade de Direção: cada grupo de atividades têm o mesmo objetivo e deve ter só um chefe.
6 º- Subordinação dos Interesses: os objetivos gerais devem sempre sobrepor-se aos particulares em benefício da necessária unidade da instituição ou empresa.
7º- Remuneração pessoal – deve ser justa, equitativa, de modo a proporcionar a satisfação de empregados e empregadores.
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Princípios de Administração de
Fayol – cont. 8º- Centralização: é um fato de ordem natural e as
informações devem ser encaminhadas à chefia a qual expedirá as ordens.
9º- Hierarquia: cadeias hierárquicas devem ser claramente estabelecidas, bem como a subordinação, a prestação de contas, a emissão das ordens; sendo que ela não pode entravar a vida organizacional (“quebre-se”).
10º- Ordem: “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” ou “a pessoa certa no lugar certo”
11º- Equidade: reconhecimento dos direitos individuais, bom senso e compreensão.
12º- Estabilidade Pessoal: o giro constante traz prejuízos, bem com a perenidade que gera a estagnação, busca do equilíbrio.
13º- Iniciativa: na medida do possível, deve ser permitida a tomada de iniciativa o que ajuda a corrigir falhas e deficiências estruturais.
14º- União do Pessoal: “a união faz a força”, harmonia e união são elementos essenciais à vitalidade da organização e ao alcance das metas e dos objetivos.
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*Princípios de Administração de
Taylor – Chiavenato (PPCE)
1o- Princípio do Planejamento – substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho.
2o- Princípio de Preparo – Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.
3o- Princípio do Controle – controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execução seja a melhor possível.
4o- Princípio da Execução – distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa.
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Princípios de Administração de
Ford (IPE)
a- Intensificação: quanto mais rápido for o ritmo de trabalho, mais rápido é reavido o capital investido.
Fig: FordT, de 1908 a 1927, 15 milhões
b- Produtividade: aumentando-se a capacidade de produção de cada unidade produtora no mesmo período, aumenta-se o lucro e diminui-se os custos.
c- Economicidade: economizar, diminuir ao mínimo o volume de matéria-prima em trânsito na produção. Fonte: Wikipédia (2009)
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Questão 7
(UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/TCF) 07/66. Qual o
autor que desenvolveu a divisão das funções do
administrador e estudou isoladamente a função
administrativa, por entender que essa função
existe em toda e qualquer organização?
– a) René Descartes.
– b) Frederick Taylor.
– c) Herbert Simon.
– d) Douglas McGregor.
– e) Henri Fayol.
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Questão 7 - gabarito
(UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/TCF) 07/66. Qual o
autor que desenvolveu a divisão das funções do
administrador e estudou isoladamente a função
administrativa, por entender que essa função
existe em toda e qualquer organização?
– a) René Descartes.
– b) Frederick Taylor.
– c) Herbert Simon.
– d) Douglas McGregor.
– *e) Henri Fayol.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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ADG (AGOSTO/2016)
T. Burocracia e TRH
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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II: Teoria da Burocracia (1909)
Teoria BUROCRACIA
Ênfase Na estrutura organizacional
Abordagem da Organização Organização formal
Conceito de Organização Sistema social como conjunto de funções oficializadas
Figuras Principais Weber, Merton, Selznick, Goudner, Míchels
Características Básicas da
Administração
Sociologia da Burocracia
Concepção do Homem Homem Organizacional
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser isolado que reage como ocupante de cargo
Sistemas de Incentivos Incentivos materiais e salariais
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Não há conflito perceptível.
Prevalência dos objetivos da organização
Resultados almejados Máxima eficiência
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:209-231)
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Representação da Estrutura
Burocrática Weberiana
Fonte: Motta e Vasconcelos (2006:09)
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Elementos Históricos da Consolidação
Burocrática
Fonte: Motta e
Vasconcelos (2006:10)
=>
Vantagens da Burocracia:
– Lógica científica;
– Metodologias racionais;
– Igualdade de todos diante da lei;
– Codificação e competência técnica;
– Isomorfismo e transposição de modelos (impessoalidade e
formalização).
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O Pensamento Administrativo como Fruto do
Processo de Modernização da Sociedade
Três autoridades de Weber:
– Tradicional (clãs, costumes, tradições);
– Carismática (profetas, heróis, líderes);
– Racional-Legal (normas, regras, direitos e deveres – base do Estado Moderno).
Características:
– Funções e competências definidas;
– Direitos e deveres definidos;
– Hierarquia explícita;
– Igualdade na contratação;
– Remuneração equitativa;
– Critérios claros de promoções;
– Separação entre a função e o indivíduo.
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*Burocracia (Weber) Administração Burocrática:
– Modelo weberiano;
– Buscava-se a racionalidade (CHIAVENATO, 2006:47).
Características:
– caráter legal das normas e dos regulamentos;
– caráter formal das comunicações;
– caráter racional e divisão do trabalho;
– impessoalidade nas relações;
– hierarquia da autoridade;
– rotinas e procedimentos padronizados;
– competência técnica e meritocracia;
– especialização da administração;
– profissionalização dos participantes
– => completa previsibilidade do funcionamento.
Fig.: Max Weber (1864 01920)
Fonte: Wikipédia (2010)
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Disfunções burocráticas
Chiavenato: internalização das normas; excessos de formalismo e papelório; resistência à mudança; despersonalização do relacionamento; superconformidade; exibição de sinais de autoridade; dificuldades com clientes => imprevisibilidade do funcionamento.
Perrow: particularismo (“panelas”); satisfação dos interesses pessoais (“fazer a cama” ou “feathering the nest”); excesso de regras; hierarquia (negação autonomia, liberdade...).
Roth: mecaniscismo; individualismo; interrupção do fluxo de informações; desestímulo à inovação; indefinição de responsabilidade.
Merton: valorização excessiva dos regulamentos; excesso de formalidade; resistência à mudança; despersonalização das relações humanas; hierarquização do processo decisório; exibição de sinais de autoridade; dificuldade no atendimento dos clientes.
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III: Teoria das Relações Humanas (1932)
Teoria RELAÇÕES HUMANAS
Ênfase Nas pessoas
Abordagem da Organização Organização informal
Conceito de Organização Sistema social como conjunto de papéis
Figuras Principais Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwríght,
French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin
Características Básicas da
Administração
Ciência Social Aplicada
Concepção do Homem Homem Social
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser social que reage como membro de grupo social
Sistemas de Incentivos Incentivos sociais e simbólicos
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e
deve ser evitado
Resultados almejados Satisfação do operário
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:76-120)
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Teoria das Relações Humanas Elton Mayo – Experiência de Hawthorne/EUA
Elementos da Teoria:
– 1- Funções básicas da organização industrial (econômica e social)
– 2- Motivação Humana – não apenas os incentivos financeiros motivam o homem.
– Kurt Lewin criou a Teoria de Campo de Lewin em que o comportamento humano é função de duas variáveis (personalidade e meio onde vive).
– Teoria: C = f (P, M)
– O Comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio (m) a sua volta.
– 3- Necessidades Humanas Básicas – necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
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Modelo Sequencial de Lewin
(Modelo Sequencial de Três Passos)
Descongelamento (discussão pontos fracos)
Mudança (identificação e internalização)
Recongelamento (solidificação das mudanças)
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:70)
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*Teoria das Relações Humanas
– cont. Elementos da Teoria:
– 4- Ciclo Motivacional – motivação humana é cíclica, necessidades podem ser satisfeitas ou não, necessidade de compensação.
– 5- Moral e Clima Organizacional – é o ambiente psicológico e social da empresa.
– 6- Liderança – objeto de estudo da TRH, ela não é estática, pode ser situacional.
• A) Líder autocrático – toma todas as decisões sozinho.
– Lider autoritário toma todas as decisões sozinho e impõe ao grupo, é centralizador.
• B) Liberal ou laissez-faire – descentralizador, deixa o grupo livre para tomar decisões
• C) Democrático ou líder participativo – orienta os subordinados, motivador, incentiva o debate.
– 7- Comunicação
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*Fluxos Comunicação Interna
Horizontal ou Lateral: entre
unidades organizacionais
diferentes, mas do mesmo
nível hierárquico;
Vertical: entre níveis
diferentes, mas da mesma
área.
– Ascendente
– Descendente
Diagonal ou
Transversal:
entre unidades
organizacionais e
níveis diferentes;
Fonte: Torquato
(2002)
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By-pass
Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.
Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.
Fonte: Marras (2002)
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Rede de Comunicações (Harold
Leavitt)
O estudo das redes de comunicação tentou,
inicialmente, encontrar a melhor maneira de
comunicar. Todavia, não existe maneira universal de
comunicar dentro da empresa. - Chiavenato
(1983:135).
Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco
pessoas, tentou-se três tipos de rede:
– A) Roda – tarefas simples, rotineira, rápida,
ordenada, mínimo de mensagens...
– B) Cadeia – mais eficiente, hierarquia...
– Círculo – resolvem problemas menos
rapidamente, menos nitidamente, gastam mais
papel, mais igualitário... 76
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Rede de Comunicações –
Harold Leavitt
Fonte: Chiavenato (1983:135)
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Cultura x Cultura
Organizacional
“Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas” (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218).
“Cultural organizacional abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218).
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Sentimento x Clima
Organizacional
As percepções e os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização podem ser classificados em três grandes categorias:
– Satisfação
– Insatisfação
– Indiferença.
O produto dos sentimentos chama-se clima organizacional.
O sistema social (organização informal) é preocupação da administração moderna.
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Questão 8
(NCE/ELETROBRAS/2005/ADM/ADG/BUR) 08/27 -
Pesquisadores e estudiosos participaram do
processo de desenvolvimento da teoria e prática
da administração. A teoria da burocracia, na
escola clássica de administração, é associada a:
– (A) Maslow;
– (B) Max Weber;
– (C) Henri Fayol;
– (D) Henry Ford;
– (E) Frederick Taylor.
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Questão 8 - gabarito
(NCE/ELETROBRAS/2005/ADM/ADG/BUR) 08/27 -
Pesquisadores e estudiosos participaram do
processo de desenvolvimento da teoria e prática
da administração. A teoria da burocracia, na
escola clássica de administração, é associada a:
– (A) Maslow;
– *(B) Max Weber;
– (C) Henri Fayol;
– (D) Henry Ford;
– (E) Frederick Taylor.
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Questão 9
(CESG/BR/2012/EPROD/ADG/TRH) 09/29- A
Teoria das Relações Humanas é um conjunto de
teorias administrativas que ganharam força com
a Grande Depressão (criada na Bolsa de Valores
de Nova Yorque) de 1929. Todas as
características a seguir fazem parte dessa teoria,
EXCETO
– (A) acentuada divisão do trabalho
– (B) equalização do poder
– (C) organização como grupos de pessoas
– (D) sistemas de psicologia e sociologia
– (E) satisfação das necessidades humanas 82
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Questão 9 - gabarito
(CESG/BR/2012/EPROD/ADG/TRH) 09/29- A
Teoria das Relações Humanas é um conjunto de
teorias administrativas que ganharam força com
a Grande Depressão (criada na Bolsa de Valores
de Nova Yorque) de 1929. Todas as
características a seguir fazem parte dessa teoria,
EXCETO
– *(A) acentuada divisão do trabalho
– (B) equalização do poder
– (C) organização como grupos de pessoas
– (D) sistemas de psicologia e sociologia
– (E) satisfação das necessidades humanas 83
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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ADG (AGOSTO/2016)
T. Estruturalista e T. Sistemas
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825 (Claro, Wpp)
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IV: Teoria Estruturalista (1947)
Teoria ESTRUTURALISTA
Ênfase Na estrutura e no ambiente
Abordagem da Organização Organização formal e informal
Conceito de Organização Sistema social intencionalmente construído e
reconstruído
Figuras Principais Etzioni, Thompson, Blau, Scott
Características Básicas da
Administração
Sociedade de Organizações e Abordagem Múltiola
Concepção do Homem Homem Organizacional
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser social que vive dentro de organizações
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos, tanto materiais como sociais
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à
inovação
Resultados almejados Máxima eficiência
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:233-258)
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Abordagem Múltipla
Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organização formal e a informal dentro de uma abordagem múltipla.
É uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria da Relações Humanas (informal).
Duas concepções:
– Modelo racional da organização – os objetivos são explicitados e os componentes são escolhidos a fim de se atingir os objetivos, ex: aumentar os lucros.
– Modelo natural da organização – funcionamento sistêmico cujo objetivo é a sobrevivência do sistema.
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Modelo Racional x Modelo
Natural MODELO
DE
ORGANI-
ZAÇÃO
LÓGICA
UTILI-
ZADA
CARACTERÍSTICAS
ABORDAGENS
TÍPICAS
Racional
Sistema
Fechado
Visão focalizada apenas
nas partes internas do
sistema, com ênfase no
planejamento e no controle
Expectativa de certeza e de
Imprevisibilidade
Administração
Científica de Taylor
Teoria Clássica de Fayol
Teoria da Burocracia de
Weber
Natural
Sistema
Aberto
Visão focalizada sobre o
sistema e sua
interdependência com o
ambiente.
Expectativa de incerteza e
de imprevisibilidade.
Modernas teorias da
Administração
fundamentadas na
Teoria de Sistemas.
Fonte: Chiavenato (2014:239)
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Tipologia das organizações
Não existem organizações iguais, diversas
características as distinguem, essas características
permitem classificá-las em tipos.
As classificações ou taxonomias (tipologias das
organizações) permitem a análise comparativa.
Tipologias:
– Tipologia de Etzioni;
– Tipologia de Blau e Scott.
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*Tipologia de Etzioni
Características das organizações:
– Divisão do trabalho e atribuição de poder e de responsabilidades – plano para alcance dos objetivos.
– Centros de poder – combinação dos esforços e direcionamento para os objetivos.
– Substituição do pessoal – admissão, promoção, demissão ou substituição por meio de outros.
Três tipos de controle: físico, material e normativo.
Três tipos de interesse ou envolvimento dos participantes: alienatório, calculista e moral.
Classificações das organizações a partir do significado da obediência: coercitivas, utilitárias e normativas.
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*Tipologia de Etzioni ORGANIZAÇÕES PRISÕES EMPRESAS
ONG´S
Controle Físico – quanto aos
meios físicos,
sanções ou
ameaças, coação
etc.
Material – aplicação
e recompensas
materiais,
interesse.
Normativo –
símbolos (prestígio,
estima) ou valores
sociais (amor,
aceitação) regem
as ações, controle
moral e ético.
Interesse ou
envolvimento
Alienatório – pessoa
não quer participar,
mas é levada a
permanecer.
Calculista – pessoa
tem interesse se
seus esforços são
recompensados
Moral – pessoa
atribui um valor à
tarefa e executa da
melhor forma
possível.
Significado da
obediência
Coercitivas – poder
é imposto pela
força, por prêmios
ou punições,
envolvimento
“alienativo”.
Utilitárias –
incentivos
econômicos e
envolvimento
“calculativo”.
Normativas –
consenso sobre os
objetivos e
métodos,
envolvimento
“moral”.
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Tipologia de Blau e Scott
Baseia-se no beneficiário principal e quem se beneficia com a organização. Quatro principais beneficiários:
– Os próprios membros da organização.
– Os proprietários, dirigentes ou acionistas das organizações.
– Os clientes da organização.
– O público em geral.
Quatro tipos básicos de organizações:
– Associações de benefícios mútuos – próprios membros, associações profissionais, sindicatos...
– Organizações de interesses comerciais – proprietários e acionistas, ex.: empresas privadas, S.A.´s...
– Organizações de serviços – um grupo de clientes é o beneficiário, ex.: hospitais, universidades, ONG´s...
– Organizações de Estado – beneficiário é o público em geral, ex.: organizações militares, correio...
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V: Teoria dos Sistemas (1951)
Teoria DE SISTEMAS
Ênfase No ambiente
Abordagem da Organização Organização como um sistema
Conceito de Organização Sistema aberto
Figuras Principais Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice,
Churchman, Burns, Trist, Hicks, Bertalanffy
Características Básicas da
Administração
Abordagem Sistêmica: Administração de Sistemas
Concepção do Homem Homem Funcional
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Desempenho de papéis
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Conflitos de papéis
Resultados almejados Máxima eficiência
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:325-342)
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*Componentes de um sistema
“Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.” – Oliveira (2014:24).
Sistema abstrato ou conceitual é o sistema composto de conceitos, ideias, filosofias, hipóteses e programas, chamado de software. – Chiavenato (2014:388).
Sistema físico ou concreto é o sistema composto de elementos físicos, coisas e objetos reais, como máquinas e equipamentos, chamado de hardware – Chiavenato (2014:388).
Fonte: Oliveira (2014:24)
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*Níveis de um sistema
Ambiente, também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2014:26).
Mínimo, três níveis de hierarquia:
– Sistema – está sendo considerado/visto
– Subsistemas – partes identificadas e integrantes
– Supersistema ou ecossistema – é o todo
Fonte: Oliveira (2014:26)
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Ambiente de um sistema empresarial
Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que
não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no
sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e
qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou
alterar o sistema.
Fonte: Oliveira (2014:25)
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A Informação e as Organizações
Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:332)
Canal é o meio,
equipamento ou espaço
intermediário entre o
transmissor e o receptor,
ex.: meio sonoro.
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Adaptações
Ambiente-ambiente – sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, ex.: empresa é a primeira a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida.
Ambiente-sistema – sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, ex.: empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato.
Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, ex.: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.
Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, ex.: empresa familiar que troca o presidente.
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*A Informação e as Organizações – cont. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção
correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Entropia – 2ª lei da termodinâmica, todo sistema tende à morte, à exaustão.
Entropia negativa ou negentropia – empenho do sistema para sobreviver.
Equifinalidade – estado final alcançado partindo de diferentes condições inicias e maneiras
Homeostase – é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio.
Auto-regulação – capacidade do sistema de manter o mesmo estado.
Resiliência – capacidade do sistema de resistir aos impactos externos, ex.: elástico.
Morfogênese – capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.
Sinergia – significa, literalmente, trabalho conjunto.
– Sinergia positiva – o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5
– Sinergia negativa – o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 3
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VI: Teoria Matemática da Administração
(+/-1947)
A matemática tem contribuído para a administração, por meio de seus modelos e equações matemáticos.
A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é a Pesquisa Operacional (PO).
A maior aplicação da Teoria Matemática está na Administração das Operações, em organizações de manufatura e serviços, processos e tecnologias, localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle da produção.
Temas mais frequentes: operações, serviços, qualidade, estratégia de operações, tecnologia etc.
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Técnicas de PO Teoria dos Jogos – conflitos que envolvem a disputa de interesses
entre dois ou mais intervenientes.
Teoria das Filas de Espera – estuda as demoras verificadas em algum ponto de serviço.
Teoria dos Grafos – redes e diagramas de flechas (CPM, PERT...)
Programação Linear – técnica que analisa os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e minimizar o custo.
Probabilidade e Estatística Matemática – controle estatístico da qualidade, 6Sigma (DPMO)
Programação Dinâmica – usada em problemas que possuem várias fases inter-relacionadas, nas quais se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases sem perder de vista o objetivo final.
Fonte: Chiavenato (2004:354)
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Questão 10
(EXATUS/DETRAN/2012/ADM/ADG/TEST) 10/36 -
A tipologia de organizações elaborada por Amitai
Etzioni, que classifica as organizações com base
no uso e significado da obediência são
denominadas de, EXCETO:
– a) Organizações normativas.
– b) Organizações coercitivas.
– c) Organizações integradas.
– d) Organizações utilitárias.
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Questão 10 - gabarito
(EXATUS/DETRAN/2012/ADM/ADG/TEST) 10/36 -
A tipologia de organizações elaborada por Amitai
Etzioni, que classifica as organizações com base
no uso e significado da obediência são
denominadas de, EXCETO:
– a) Organizações normativas.
– b) Organizações coercitivas.
– *c) Organizações integradas.
– d) Organizações utilitárias.
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Questão 11 (CESG/BACEN/2010/ÁREA5/ADG/TGS) 11/441- Tina é
coordenadora da unidade responsável pela elaboração e
implementação de normas técnicas de uma organização
financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela
tem uma visão holística da organização. Ela enxerga a
sua unidade como um dos muitos elementos da
organização, e esta, como integrante de sistemas
maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina
reconhece a interdependência das partes e defende que
a realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista
de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a
organização de uma forma
– (A) global.
– (B) contingente.
– (C) funcional.
– (D) sistêmica.
– (E) burocrática.
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Questão 11 - gabarito (CESG/BACEN/2010/ÁREA5/ADG/TGS) 11/441- Tina é
coordenadora da unidade responsável pela elaboração e
implementação de normas técnicas de uma organização
financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela
tem uma visão holística da organização. Ela enxerga a
sua unidade como um dos muitos elementos da
organização, e esta, como integrante de sistemas
maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina
reconhece a interdependência das partes e defende que
a realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista
de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a
organização de uma forma
– (A) global.
– (B) contingente.
– (C) funcional.
– *(D) sistêmica.
– (E) burocrática.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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ADG (AGOSTO/2016)
T. Neoclássica
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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VII: Teoria Neoclássica (1954) Teoria NEOCLÁSSICA
Ênfase No ecletismo: tarefas pessoas e estrutura
Abordagem da Organização Organização formal e informal
Conceito de Organização Sistema social com objetivos a alcançar
Figuras Principais Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble,
Galinier, Scheh, Dale
Características Básicas da
Administração
Técnica Social Básica e
Administração Por Objetivos (APO)
Concepção do Homem Homem Organizacional e Administrativo
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser racional e social focado no alcance de objetivos
individuais e organizacionais
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos, tanto materiais como sociais
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Integração entre objetivos organizacionais e objetivos
individuais
Resultados almejados Eficiência e eficácia
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:121-204)
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Funções do Administrador
(Teoria Clássica x Neoclássica)
Clássica (Fayol)
Neoclássica (Dale)
P – prever P – planejar
O – organizar O – organizar
C – comandar
D – dirigir
C – coordenar
C – controlar C – controlar
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:010-204)
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Teoria Neoclássica (PODC) -
Características 1- Ênfase na prática da administração – nos aspectos
práticos, no pragmatismo e busca de resultados concretos; a teoria só vale se posta em prática; o que operacionaliza a Teoria Neoclássica é a prática.
2- Reafirmação dos postulados clássicos – retomada do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências atuais, flexibilidade.
3- Ênfase nos princípios gerais de administração – utiliza-se os clássicos, como leis científicas, mas só são validados aqueles que têm aplicação prática.
4- Ênfase nos objetivos e nos resultados – uso da APO (Administração por Objetivos) com estabelecimento de metas e prazos.
5- Ecletismo – absorve-se o conteúdo de quase todas as outras teorias.
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Particularidades do
Planejamento A) Estabelecimento de objetivos:
– Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir;
– Objetivos são hierarquizados e priorizados;
– O planejamento é um processo que começa com objetivos e define os planos para alcançá-los;
– Eles são o “ponto de partida” do planejamento
B) Tipos de Planejamento: – Abrangência – estratégico ou institucional;
intermediário, tático ou gerencial; operacional ou técnico.
– Tempo – longo, médio ou de curto prazo.
– Modelo – formal (escrito) ou informal (mental).
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Es
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gic
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r.
Níveis de Planejamento
Fonte:
Elaborado
pela autora
(2014)
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Processo de Planejamento
Processo de Planejamento
– 1- Aquisição de dados de entrada: presente, passado e futuro
(projeção); necessidades, ameaças, oportunidades etc.
– 2- Processo de planejamento: análise e interpretação dos dados
de entrada; criação e análise de alternativas; decisões.
– 3- Elaboração dos planos: objetivos, recursos; meios de
controle.
Tipos de Planos:
– Temporários: também chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados. Ex.: construção de casa.
– Permanentes: contêm decisões programadas, que devem ser usadas em situações pré-definidas. Políticas, procedimentos e certos tipos de objetivos (definição do negócio ou missão da empresa) são planos permanentes.
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*As Fases do Planejamento Estratégico Chiavenato:
– Chiavenato (1993:245) – Formulação dos objetivos organizacionais; análise interna das forças e limitações da empresa; análise externa do meio ambiente; formulação das alternativas estratégicas.
– Chiavenato (2006:411) – definir os objetivos; verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às condições futuras; analisar as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados.
Oliveira (2007:42) – diagnóstico estratégico (identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes); missão da empresa (definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica); instrumentos prescritivos e quantitativos (objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos,planos de ação etc.); controle e avaliação.
Maximiano (2006:333) – Análise da situação estratégica; análise do ambiente externo/interno; definição de objetivos e estratégias; execução e avaliação.
Kotler (1998:76) – Definição da missão corporativa; estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN´S/BSU´S); alocação de recursos de cada UEN; planejamento de novos negócios.
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Processo x Função
As funções administrativas (PODC) quando consideradas como um todo formam o processo administrativo;
As funções administrativas (PODC) quando são consideradas isoladamente são apenas funções administrativas;
As funções administrativas (PODC) quando são consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo;
O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas.
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*Elementos da Administração
(Funções do Administrador) a- Fayol (C) – prever; organizar; comandar; coordenar; controlar
b- Urwick (C) – investigação; previsão; planejamento;
organização; coordenação; comando e controle.
c- Gulick (C) – é o mais erudito da escola clássica: planejamento;
organização; assessoria; direção; coordenação; informação;
orçamento.
– Obs.: POSDCORB = planning; organizing; staffing; directing; coordinating;
reporting; budgeting.
d- Koontz e O´Donell (N) – planejamento; organização;
designação (de pessoal); direção; controle.
e- Newman (N) – organização; planejamento; liderança; controle.
f- Dale (N) – Planejamento; organização; direção; controle.
g- Wadia (N) – Planejamento; organização; motivação; inovação;
controle.
h- Miner – Planejamento; organização; direção; coordenação;
controle. 116
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Funções do administrador
como um processo sequencial
Ciclo Administrativo:
– É o desempenho das
funções
administrativas e, à
medida que se repete,
permite uma contínua
correção e ajuste por
meio da retroação. => 117
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Ciclo Administrativo
O desenvolvimento de um
ciclo permite, até certo
ponto, definir quais as
correções que deverão ser
introduzidas no ciclo
seguinte e assim por
diante. =>
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<= As funções do
administrador (processo
administrativo) não chegam a
formar apenas uma sequência
cíclica: além de cíclico é um
processo de funções
intimamente relacionadas em
uma interação dinâmica.
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Questão 12
(SMRJ/IMPRENSA/2014/AADM/ADG/NEO) 12/47.
O planejamento que trata da alocação de
recursos, encarrega-se da implantação das
políticas de recursos humanos e é responsável
pela verificação e pelo controle do desempenho
departamental é o:
– (A) institucional
– (B) operacional
– (C) intermediário
– (D) estratégico
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Questão 12 - gabarito
(SMRJ/IMPRENSA/2014/AADM/ADG/NEO) 12/47.
O planejamento que trata da alocação de
recursos, encarrega-se da implantação das
políticas de recursos humanos e é responsável
pela verificação e pelo controle do desempenho
departamental é o:
– (A) institucional
– (B) operacional
– *(C) intermediário
– (D) estratégico
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ADG (AGOSTO/2016)
T. Comportamental ou Behaviorista
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
www.monicaroberta.com.br
(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825 (Claro, Wpp)
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VIII: Teoria Comportamental (1957) Teoria COMPORTAMENTAL
Ênfase Nas pessoas e no ambiente
Abordagem da Organização Organização formal e informal
Conceito de Organização Sistema social cooperativo e racional
Figuras Principais Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert,
Bennis, Schein, March, Lawrence, Sayles, Lorsch,
Beckhard
Características Básicas da
Administração
Ciência Comportamental Aplicada
Concepção do Homem Homem Administrativo
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Ser racional tomador de decisões quanto à participação
nas organizações
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Conflitos possíveis e negociáveis.
Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência
Resultados almejados Eficiência satisfatória
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:260-291)
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Fatores Psicológicos Motivação – refere-se aos fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo.
Personalidade - conjunto de características psicológicas distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes e duradouras em seu ambiente;
Auto-conceito ou auto-imagem:
– como a pessoa se vê (autoconceito real),
– como ela gostaria de ser (autoconceito ideal)
– como ela pensa que é vista (autoconceito dos outros).
Teorias:
– Sigmund Freud – forças são inconscientes, barreiras do ego (associação de palavras e modelos mentais). Ex.: ameixa seca x velhice.
– Abraham Maslow – hierarquia das necessidades.
– Frederick Herzberg – Teoria de Dois Fatores.
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Id x Ego x Superego
“O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou valores morais (...)” – Motta (2006:401-401)
“O ego é responsável pelo contato da psique com a realidade externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte organizada da personalidade). (...)” – id, ibid.
“O superego representa as regras morais, a ética, o que é definido como certo ou errado em uma sociedade. O supergo atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações aos padrões e às regras estabelecidas (...).” - id, ibid.
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Pirâmide de Maslow ou Hierarquia das
Necessidades de Maslow
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O que diz Maslow... Maslow (2003:5): “Quando uma necessidade é razoavelmente
satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge,
para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro
da organização do comportamento, já que necessidades
preenchidas não servem como motivadores ativos.”
Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade
somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente
controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos
conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização,
ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista
individual.” (grifo nosso)
Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente
observado, de um modo geral,em termos de porcentagens
crescentes de não-satisfação à medida que subimos na escala
hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem
normal.” (grifo nosso)
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Teoria de Dois Fatores de
Herzberg Fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos,
contexto do cargo) – refere-se às condições de trabalho, salários
e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e
os empregados.
– Quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a
insatisfação; porém, quando são precários, provocam
insatisfação.
Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do
cargo) – refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o
cargo em si, envolve sentimentos de realização, de
crescimento,de reconhecimento profissional, dos desafios do
trabalho.
– Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam
substancialmente a satisfação; mas, quando precários,
provocam ausência de satisfação.
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Teoria de Dois Fatores de
Herzberg – cont.
128 Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano (2007)
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Teorias Motivacionais: Hierarquia das Necessidades
de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
(comida, água e abrigo)
(defesa e
proteção)
(sentimento
de posse e
amor)
(auto-estima,
reconhecimento
e status)
(desenvolvimento
pessoal e
conquista)
Fonte: Chiavenato (2002:89)
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McGregor (1906-1964)
Teoria Z (Ouchi): realça o senso de responsabilidade comunitária como base p/ a cultura organizacional.
Fonte: Chiavenato (2002:137)
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*Dinâmica ambiental x
Complexidade ambiental
Quando a organização produz um único
produto, seu ambiente torna-se homogêneo
(poucos fornecedores, tipos de clientes etc.),
consequentemente, seu ambiente tende a
ser estável.
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*Sistemas de Administração - Likert VARIÁVEIS
PRINCIPAIS
I: AUTORITÁRIO-
COERCITIVO
Ex.: Canteiro de obras
II: AUTORITÁRIO-
BENEVOLENTE
Ex.: Linha montagem
III: CONSULTIVO
Ex.: Bancos
IV: PARTICIPATIVO
Ex.: Empresas hi-tech
Processo
Decisorial
Totalmente centralizado
na cúpula da organização.
Centralizado na
cúpula,
mas permite alguma
delegação, de caráter
rotineiro.
Consulta aos níveis
inferiores,
permitindo
participação e
delegação.
Totalmente
descentralizada.
A cúpula define políticas
e controla os resultados.
Sistema
de
Comunicações
Muito precário. Somente
comunicações verticais e
descendentes carregando
ordens.
Relativamente
precário,
Prevalecendo
comunicações
descendentes sobre as
ascendentes.
A cúpula procura
facilitar o fluxo no
sentido vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal.
Sistemas de
comunicação eficientes
são fundamentais para
o sucesso da empresa.
Relações
Interpessoais
Provocam desconfiança.
Organização informal é
vedada e considerada
prejudicial. Cargos
confinam as pessoas.
São toleradas, com
condescendência.
Organização informal é
incipiente e
considerada uma
ameaça à empresa.
Certa confiança nas
pessoas e nas
relações. A cúpula
facilita a organização
informal sadia.
Trabalho em equipes.
Formação de grupos é
importante.
Confiança mútua,
participação e
envolvimento grupal
intensos.
Sistemas
de
Recompensas
e
Punições
Utilização de punições e
medidas disciplinares.
Obediência restrita aos
regulamentos Internos.
Raras recompensas
(estritamente salariais).
Utilização de punições
e medidas
disciplinares, mas com
menor arbitrariedade.
Recompensas salariais
e raras recompensas
sociais.
Utilização de
recompensas
materiais
(principalmente
salários).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punições ou
castigos.
Utilização de
recompensas sociais e
recompensas materiais
e salariais.
Punições são raras e,
quando ocorrem, são
definidas pelas equipes.
Fonte: Chiavenato (2002:144)
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Processo Decisório
PERSPECTIVA DO
PROCESSO
PERSPECTIVA DO
PROBLEMA
Foco nas etapas da tomada de
decisões.
Foco é a resolução de
problemas.
Escolha da melhor alternativa de
decisão.
Preocupa-se com a eficácia da
decisão.
1.Definição do problema.
2.Quais as alternativas
possíveis para a tomada de
decisões.
3. Qual a melhor alternativa
(escolha)
O tomador de decisões aplica
métodos quantitativos para
tornar o processo decisório o
mais racional possível,
concentrando-se na definição e
no equacionamento do
problema a ser resolvido.
É criticada por se preocupar
com o procedimento e não com
o conteúdo da decisão.
É criticada por não indicar
alternativas.
Fonte: Chiavenato (2014:345-355)
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Problemas x Decisões
Problema estruturado – é aquele que pode ser perfeitamente
definido, suas principais variáveis (estados da natureza, ações
possíveis e consequências) são conhecidas.
Problema não-estruturado – é aquele que não pode ser
claramente definido, pois uma é desconhecida ou não pode ser
determinada com algum grau de confiança.
Fonte: Chiavenato (2014:349)
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Decisões x Técnicas
As definições de PO, em geral, incluem 3 aspectos:
– 1- Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos.
– 2- Uso de métodos científicos na resolução de problemas.
– 3- Uso de técnicas específicas de estatística, probabilidade e
modelos matemáticos para ajudar o tomador de decisões a
resolver o problema.
Fonte: Chiavenato (2014:349)
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Questão 13
(SMRJ/C.VER.RJ/2014/ADM/ADG/TCO) 13/46. O
sistema administrativo de Likert em que se
favorece a organização informal sadia e positiva,
há ênfase nas recompensas materiais e
simbólicas e as comunicações ocorrem nos
sentidos vertical (descendente e ascendente) e
horizontal, é o:
– (A) participativo
– (B) consultivo
– (C) autoritário-coercitivo
– (D) autoritário-benevolente
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Questão 13 - gabarito
(SMRJ/C.VER.RJ/2014/ADM/ADG/TCO) 13/46. O
sistema administrativo de Likert em que se
favorece a organização informal sadia e positiva,
há ênfase nas recompensas materiais e
simbólicas e as comunicações ocorrem nos
sentidos vertical (descendente e ascendente) e
horizontal, é o:
– (A) participativo
– *(B) consultivo
– (C) autoritário-coercitivo
– (D) autoritário-benevolente
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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ADG (AGOSTO/2016)
T. Desenvolvimento Organizacional
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
www.monicaroberta.com.br
(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825 (Claro, Wpp)
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IX: Desenvolvimento Organizacional
(1962)
Schein: “DO pode ser melhor definido como um processo de mudança planejada, conduzido a partir do topo da hierarquia organizacional, que considera os aspectos técnicos e humanos da organização e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a serem feitas. O propósito dos projetos de desenvolvimento organizacional pode envolver mudança cultural ou a construção de um time executivo mais efetivo ou a redução de problemas específicos de relacionamento intergrupal.”
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Componentes da cultura organizacional Os componentes que se situam nos níveis
externos são visíveis e os que estão nos níveis
interiores não se revelam ao observador.
A cultura de qualquer grupo social abrange:
– Artefatos – compreendem a arquitetura, os
veículos, as roupas, os produtos que as
pessoas usam.
– Tecnologia – tecnologia é o repertório de
conhecimentos utilizados pelas pessoas e
organizações para resolver problemas, não
está limitada a artefatos.
141
– Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e
transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
(cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias,
mitos e heróis).
– Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e
julgamentos compartilhados.
Fonte: Maximiano (2006:442)
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*Linguagens, mitos, heróis... Linguagem – exprime-se por meio de um idioma e de jargões
(gírias),alguns são paroquiais e outros universais (inglês). O idioma
reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente
físico.
Arquitetura consiste nas edificações, desenhos (ex.: colunas
romanas)...
Vestuário são as roupas utilizadas por obrigação formal (toga) ou
informal (terno importado) ou livre escolha (status, personalidade...).
Histórias e mitos – narrativas ou sequências de eventos, sobre os
fundadores, crises, sucessos e outros episódios marcantes da
organização. Combina elementos da realidade e da ficção. Os mitos
são totalmente fictícios.
Heróis – são personagens das histórias e mitos, personificam os
valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas
procuram alcançar.
Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados, que
carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantém
vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.
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Iceberg da Cultura Organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
Fonte:
Chiavenato
(2014:297)
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Processo de Mudança (Lewin) &
Campo de Forças
Forças positivas > forças negativas – mudança bem sucedida.
Forças positivas < forças negativas – mudança mal sucedida, old.
Mudança somente ocorre qdo se aumentam as forças de apoio e suporte OU quando se reduzem as forças de resistência e oposição.
Fonte: Chiavenato (2014:299)
Fonte: Chiavenato (2014:299)
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Diferentes tipos de mudança
organizacional
Fonte: Chiavenato (2014:300)
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Etapas da mudança
organizacional
Fonte: Chiavenato (2014:300)
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Forças positivas e negativas
Fonte: Chiavenato (2014:301)
A Teoria do Campo de Forças traz que a mudança
ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis
são maiores do que as forças restritivas e impeditivas.
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Estratégias de Mudanças
Mudança evolucionária – é pequena, dento dos limites das expectativas e do status quo, é lenta, suave e gradativa.
Mudança revolucionária – contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo, é rápida, súbita, intensa, brutal, transgride.
Desenvolvimento sistemático – os responsáveis pelas mudanças delineiam o que deveria ser, as pessoas afetadas estudam, avaliam e criticam para sugerir mudanças. Adotado pelo DO, traduz-se pelo apoio e comprometimento.
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Fases da Organização (Ciclo de Vida)
1a. Fase pioneira: fase inicial; processos são supervisionáveis e controláveis. Há tarefas de rotinas e grande improvisação. Elevada capacidade de inovação, forte espírito empreendedor.
2a. Fase de expansão: crescimento, aumento das atividades e do no de participantes; foco é o aproveitamento de oportunidades e nivelamento da produção com as necessidades ambientais.
3a. Fase de regulamentação: face à expansão, definição das normas de coordenação entre os departamentos, rotinas e processos de trabalho.
4a. Fase de burocratização: o aumento leva à regulamentação burocrática e aos padrões de comportamento; divisão do trabalho; especialização, cadeia de comando e impessoalidade das relações. Organização piramidal e monocrática com pouca flexibilidade para mudanças e inovações.
5a. Fase de reflexibilização: readaptação à flexibilidade e reencontro com a inovação, sistemas organizacionais flexíveis. O DO é um esforço da reflexibilização.
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Managerial
Grid ou
Grade
Gerencial
(Blake e
Mouton)
Fonte: Chiavenato (2014:311)
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Clube de Campo
(1,9) Necessidades das
pessoas, bom clima, ritmo
de trabalho agradável e
amistoso.
De equipe ou
democrático (9,9) Pessoas dedicadas,
“aposta comum”;
confiança e respeito.
Meio do caminho
ou moderado (5,5) Equilíbrio entre
necessidade de terminar o
trabalho e a moral da
equipe.
Empobrecido ou
laissez-faire (1,1) Esforço mínimo para o
trabalho necessário
adequado para manter a
filiação.
De obediência à
autoridade ou
autocrático (9,1) Eficiência calcada nas
condições de trabalho
com mínimo de
interferência.
(BA
IXA
:1)
Pre
ocupação c
om
as p
essoas (
ALTA
:9)
(BAIXA:1) Preocupação com a produção (ALTA:9)
Managerial Grid ou Grade Gerencial (Blake e Mouton)
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Managerial Grid ou Grade
Gerencial (Blake e Mouton) Líder negligente (1,1) - não se preocupa com nem
pessoas => administração precária.
Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas =>
“clube de campo”.
Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção =>
autoridade e obediência.
Líder equipe (9,9) – orientado, simultaneamente,
para pessoas e tarefas => gerência de equipes.
Líder meio termo (5,5) – medianamente preocupado
com resultados e pessoas => “funcionário”. 152
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O Processo de DO – Lawrence e Lorsch
Diagnóstico – geração de informações sobre as causas do problema, as mudanças que devem ocorrer para que o problema seja resolvido e os resultados esperados da mudança.
Plano de ação – estabelecimento da estratégia de intervenção para que as mudanças sejam efetivadas, incluindo o envolvimento das pessoas-chave no processo e o métodos a serem aplicados.
Intervenção – execução do plano aprovado e utilização de métodos sistemáticos de mudança comportamental, com o objetivo de ajudar a melhorar a eficácia entre os setores e/ou relações.
Avaliação e controle – coleta de dados que permitem comparar a situação anterior com a pós-intervenção, devem ser estabelecidos critérios objetivos de avaliação para o acompanhamento.
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira
(2002:79-80)
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Levantamento de
informações
sobre a
organização e o
ambiente e a
percepção dos
indivíduos
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:79-80)
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Teoria 3-D da eficácia gerencial de
Reddin
A eficácia do administrador é medida pela sua capacidade de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudanças.
Fonte: Chiavenato (2014:315)
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Questão 14
(SMRJ/GMUN.RJ/2013/AADM/ADG/TDO) 14/23. As
variáveis do ambiente da organização que
refletem valores, pressupostos básicos e hábitos
que prevalecem numa sociedade e que são
introduzidas nas empresas pelas pessoas, são as
do seguinte tipo:
– (A) demográficas
– (B) políticas
– (C) sociais
– (D) culturais
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Questão 14 – gabarito
(SMRJ/GMUN.RJ/2013/AADM/ADG/TDO) 14/23. As
variáveis do ambiente da organização que
refletem valores, pressupostos básicos e hábitos
que prevalecem numa sociedade e que são
introduzidas nas empresas pelas pessoas, são as
do seguinte tipo:
– (A) demográficas
– (B) políticas
– (C) sociais
– *(D) culturais
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158
“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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15
9
ADG (AGOSTO/2016)
T. Contingência e
T. Novas Abordagens
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
www.monicaroberta.com.br
(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825 (Claro, Wpp)
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X: Teoria da Contingência (1972)
Teoria DA CONTINGÊNCIA
Ênfase No ambiente e tecnologia, sem desprezar as tarefas,
pessoas e a estrutura
Abordagem da Organização Variável dependente do ambiente e da tecnologia
Conceito de Organização Sistema aberto e sistema fechado
Figuras Principais Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow
Características Básicas da
Administração
Abordagem Contingencial: Administração
Contingencial
Concepção do Homem Homem Complexo
Comportamento
Organizacional do Indivíduo
Desempenho de papéis
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos
Relação entre objetivos
organizacionais e os
individuais
Conflitos de papéis
Resultados almejados Eficiência e eficácia
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2014:389-437)
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Teoria da Contingência
Tudo é relativo, tudo depende das condições
técnicas, do ambiente, dos recursos para se
alcançar os objetivos organizacionais.
Permite avaliar os modelos de estruturas
organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas.
Os resultados permitiram uma nova
concepção de organização que dependem
da interface com o ambiente.
Fonte: Chiavenato (2002:394)
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Propriedades da Estrutura
Mecanicista x Estrutura Orgânica
Fonte: Chiavenato (2014:396)
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Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase é individual e nos
cargos da organização.
Ênfase nos relacionamentos
entre e dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo
autoridade-obediência.
Confiança e crença recíprocas.
Rígida adesão à delegação e à
responsabilidade dividida.
Interdependência e
responsabilidade compartilhada.
Divisão do trabalho e supervisão
rígida.
Participação e responsabilidade
grupal.
A tomada de decisões é
centralizada.
A tomada de decisões é
descentralizada.
Controle rigidamente
centralizado.
Compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
Solução de conflitos por meio de
repressão, arbitragem e/ou
hostilidade.
Solução de conflitos através de
negociação ou solução de
problemas.
Fonte: Chiavenato (2014:296)
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Adhocracia
“Estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251)
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*Organização: Funcional x Matricial
Diretoria
Técnica
Diretoria
Administrativa
Presidente
^ Mecanicista (Organização Funcional).
“Organicista” (Estrutura Matricial) =>
Fonte: Marras (2002)
Fonte: Marras (2002)
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XI: Novas Abordagens da Administração
(1990)
Paradoxos das ciências: as ciências sempre guardaram um íntimo relacionamento entre si, principalmente depois sistêmica e cibernética. – A) Darwinismo organizacional – não são as grandes
organizações que engolem as pequenas e sim, as mais ágeis.
– B) Teoria dos Quanta – a mudança quântica significa uma mudança de vários elementos ao mesmo tempo, é complexa, imprevisível, intangível, dinâmica e auto-organizante.
– C) Teoria da Relatividade – o espaço e o tempo estão em permanente interação: são relativos e não absolutos, dependem do observador.
– D) Princípio da Incerteza – contrapõem-se ao determinismo clássico.
– E) Teoria do Caos – existe uma dada ordem num sistema caótico.
– F) Teoria da Complexidade – os sistemas, cada vez mais, tornam-se complexos e demandam mais recursos para ampliar suas atividades.
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Ondas de Inovação de
Schumpeter
Fonte: Chiavenato (2014:445)
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Perspectivas para a TGA
Era da Informação – mudança e incerteza.
Influência da Tecnologia da Informação: automação + informação.
Desafios da Era da Informação:
– 1- Conhecimento – economia do conhecimento.
– 2- Digitalização – economia digital, Web.
– 3- Virtualização – não físico.
– 4- Molecularização – economia molecular.
– 5- Integração/redes interligadas – ligação em redes, interações...
– 6- Desintermediação – eliminação dos intermediários.
– 7- Convergência – fortalecimento das mídias.
– 8- Inovação – obsolescência programada.
– 9- Produ-consumo – cliente é o co-produtor.
– 10- Imediatismo – disponibilidade imediata.
– 11- Globalização – economia global, planetária e sem fronteiras.
– 12- Discordância – conflitos sociais, de cultura etc.
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Soluções Emergentes
Melhoria contínua (kaizen)
Qualidade total
Enxugamento (downsizing)
Terceirização (outsourcing)
Redução do ciclo de produção – fábrica enxuta, just-in-time...
Reengenharia
Benchmarking
Equipes de alto desempenho – participação
Gestão de projetos
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Processos de Modernização
Organização anterior
Terceirização
Downsizing
Reengenharia
Rightsizing
Qualidade
Organização orientada
para o Mercado
Fator confiança
CLIENTES Fonte: Bechara (1997); Marchesini (1998)
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Administração de Mudanças 1992 – Learning Organization (Peter Senge)
Anos 1980/1990 a 2000 – acelera-se a utilização de tratamento de informações e comunicação, pulverização das operações. PC´s, telefones, fax, TV...
Século XXI – aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização em larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, QVT, autogestão, administração no Terceiro Setor, quebra de paradigmas (modelos ou padrões que servem como marcos de referência para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-la nisso).
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*Organização de Aprendizagem É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus
membros e transforma-se continuamente.
É composta por 5 disciplinas (Peter Senge):
– Maestria/domínio pessoal: autodesenvolvimento pessoal
– Modelos mentais: insights para ações e decisões
– Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe
– Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoais)
– Pensamento sistêmico: visão global.
• Visão sistêmica – todo, científica
• Visão holística – todo, não científica, empírica.
Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados.
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Questão 15
(UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/CTG) 15/65- Considerando
as características da Abordagem Contingencialista da
Administração, marque a opção INCORRETA.
– a) As organizações são sistemas abertos que devem
contrabalançar o atendimento às demandas internas e a
resposta às contingências do ambiente.
– b) Existem modelos únicos de organização que possam
ser prescritos como os melhores.
– c) Diferentes estilos de administração podem ser
necessários para se desempenhar tarefas diferentes
dentro da mesma organização.
– d) Diferentes tipos ou “espécies” de organizações são
necessários em diferentes tipos de ambientes.
– e) A forma mais apropriada de organização depende do
tipo de tarefa ou do tipo de ambiente que esteja inserida.
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Questão 15 – gabarito
(UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/CTG) 15/65- Considerando
as características da Abordagem Contingencialista da
Administração, marque a opção INCORRETA.
– a) As organizações são sistemas abertos que devem
contrabalançar o atendimento às demandas internas e a
resposta às contingências do ambiente.
– *b) Existem modelos únicos de organização que possam
ser prescritos como os melhores.
– c) Diferentes estilos de administração podem ser
necessários para se desempenhar tarefas diferentes
dentro da mesma organização.
– d) Diferentes tipos ou “espécies” de organizações são
necessários em diferentes tipos de ambientes.
– e) A forma mais apropriada de organização depende do
tipo de tarefa ou do tipo de ambiente que esteja inserida.
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Questão 16 (ESAF/MPOG/2006/ADM/ADG/NVA) 16/19- Mudanças de grande
intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo,
tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de
novos conceitos e técnicas para administrar organizações.
Muitas dessas novidades eram ideias antigas ,que já vinham
evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas
inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia.
Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas
da administração, isso como forma de ganhar vantagens
competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações
e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do
mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de
maneira particularmente bem feita, denomina-se:
– a) Brainstorming
– b) Benchmarking
– c) Downsizing
– d) Balanced scored
– e) Brainwriting
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Questão 16 – cont. (ESAF/MPOG/2006/ADM/ADG/NVA) 16/19- Mudanças de grande
intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo,
tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de
novos conceitos e técnicas para administrar organizações.
Muitas dessas novidades eram ideias antigas, que já vinham
evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas
inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia.
Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas
da administração, isso como forma de ganhar vantagens
competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações
e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do
mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de
maneira particularmente bem feita, denomina-se:
– a) Brainstorming
– *b) Benchmarking
– c) Downsizing
– d) Balanced scored
– e) Brainwriting
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www.monicaroberta.com.br
177
“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta