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1
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Aula 01
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2
EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE
ADMININSTRAÇÃO PÚBLICA
partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
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3
EVOLUÇÃO DAS
FUNÇÕES DO ESTADO
clássicas
segurança
Interna e defesa
sec xviii
proteção
economia
interna
sec xix
assistência
(dádiva
patriarcal)
1ª guerra
intervenção
na
economia
a partir
De 40
função
social
pós 2a
guerra
oferta de bens
serviços sociais
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4
EVOLUÇÃO DAS
FUNÇÕES DO ESTADO
clássicas
segurança
Interna e defesa
sec xviii
proteção
economia
interna
sec xix
assistência
(dádiva
patriarcal)
1ª guerra
intervenção
na
economia
a partir
De 40
função
social
pós 2a
guerra
oferta de bens
serviços sociais
Aumento de gastos Públicos:
• Políticas Públicas
• Máquina Administrativa
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5
FUNÇÕES CONTEMPORANEAS DO ESTADO
Defesa e segurança:
interna/externa
soberania nacional
Estabilização interna:
econômica
política
Distributiva/alocativa
assegurar distribuição
compensar imperfeições
Relações externas:
Países/blocos econômicos
Organismos multilaterais
Regulação:
defesa dos direitos
Infr.à ordem econômica
Corrigir falhas do mercado
Estimular/desincentivar
externalidades
Prom. igualdade de oportunidade
Prof Silvestre
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FUNÇÕES CONTEMPORANEAS
DO ESTADO
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7
Fazer o que deve ser feito
Com capacidade de
formulação e implementação
Otimizando os recursos
Com transparência, participação
e responsabilização
Deficit Institucional
Governança
Eficiência
Democracia
REQUISITOS DA BOA GESTÃO PUBLICA
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EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE
ADMININSTRAÇÃO PÚBLICA
GERENCIAL 1970
PATRIMONIALISTA Ate inicio do séc. XIX
BUROCRÁTICA Inicio do séc.XIX
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PATRIMONIALISTA Ate inicio do séc. XIX
Modelo de AP típico dos
estágios primitivos da
sociedade.
Incapacidade de distinção entre
o público e o privado.
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partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Nenhuma delas foi inteiramente abandonada.
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CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO
PATRIMONIALISTA
baseado em relações de lealdade pessoal
ausência de limites entre os bens e recursos
públicos e privados
clientelismo, corrupção, nepotismo
Feudalismo, sultanismo, Patriarcalismo,
Gerontocracia.
o centro do modelo era o chefe político
ausência de carreiras e critérios de promoção
função do Estado e do servo público era dar
emprego, favorecer aliados
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Cont...
As nomeações baseavam-se em critérios pessoais, trocas de favores. São utilizados os termos “sinecura” e “prebenda” para descrever os empregos públicos, já que significam ocupação rendosa de pouco trabalho. Ao grupo que dominava o poder no Estado patrimonialista, Raymundo Faoro denominou de Estamento Burocrático. O estamento se diferencia da classe social porque, nessa, o critério de pertencimento é o econômico, enquanto no estamento é social, de status, prestígios.
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1 CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 - Com referência aos conceitos e situações aplicáveis à administração pública, bem como à experiência e à legislação brasileira nesse setor, julgue os itens. O clientelismo e o corporativismo são padrões institucionalizados de relações que estruturam os laços entre sociedade e Estado no Brasil. O clientelismo, que faz parte da tradição política secular brasileira, está associado ao patrimonialismo e ao fisiologismo. O corporativismo emergiu nos anos 30, sob o governo de Getúlio Vargas. Essas características passaram, então, a inter-relacionar-se, e constituem instrumentos de legitimação política.
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2 CESPE - 2010 - MPS – Administrador - Com referência aos modelos de administração pública, julgue os seguintes itens. Raymundo Faoro, em sua clássica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com o feudal, já se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao contrário dos direitos, dos privilégios e das obrigações fixamente determinados do feudalismo, prende os servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a extensão da casa do soberano.
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BUROCRÁTICA Inicio do séc.XIX
Surge no final do Sec. XIX com o objetivo de frear a expansão patrimonialista, a partir dos estudos de Weber sobre as formas de dominação. Se propõe implantar um sistema racional-legal
Atributos do Modelo racional- legal
IMPESSOALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA
NORMATIZAÇÃO
MERITOCRACIA
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Para Reflexão
“ É muito caro para a sociedade investir
recursos humanos e financeiros na
geração de informações que cumprem
a legislação, mas que ninguém utiliza
para tomada de decisão”
Paulo Henrique Feijó
BUROCRÁTICA Inicio do séc.XIX
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CARACTERISTICAS
• Divisão de trabalho definida em
cargos hierarquizados
•Elimina variabilidade de resultados
•Elimina julgamentos subjetivos
•Autoridade reside na posição e não na
pessoa
Prof Silvestre
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CARACTERISTICAS
•Carreiras, competências fixas,
cargos padronizados
• Reduz a desintegração dos órgãos.
• Funcionários devem obediência às
definições do cargo.
• Organizados em carreiras e promovidos por
tempo de serviço ou mérito.
• Contratados com base na qualificação
profissional
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CARACTERISTICAS
• Controle por procedimentos e
regras
• desempenho eficiente da rotina
• Impede tratamento diferenciado. • Garante neutralidade
• Foco na tarefa
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CARACTERISTICAS
• Confiabilidade e confidencialidade
• Separa trabalho intelectual do operacional
• Separação entre administração/técnica e
política
• Normalização • segue a risca regras e rotinas
• reduz o risco de decisões discricionárias
• padroniza comportamentos
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4 CESPE - 2012 - Polícia Federal - Agente da Polícia Federal - Se adotar a abordagem burocrática, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoções na organização, avaliará seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mérito.
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(CESPE/STM/2004) Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.
Se adotarmos uma definição curta e perfeitamente enquadrada dentro dos moldes da filosofia aristotélica, diremos que uma organização ou burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. (Bresser Pereira com o Fernando Prestes Motta. )
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PRINCIPAIS DISFUNÇÕES Centralização, verticalização das estruturas
Ênfase na posição e não na pessoa
Formalismo e ritualismo - ênfase na disciplina e
controles,
Privilegio da norma em detrimento da busca a de
resultados
Flexibilidade limitada: morosidade e lentidão
do processo decisório.
Ignora a importância das pessoas e das relações
interpessoais - organização informal
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PRINCIPAIS DISFUNÇÕES Administração autoritária - acúmulo de poder.
Regras tornam-se fins em si mesma.
Administração auto referenciada – voltada para si
mesma
Ética da obediência – dificuldade de
responsabilização
Síndrome do “eu sou meu cargo” Lógica da dupla desconfiança
Do servidor
Do cidadão
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5 CESPE - 2011 - EBC - Técnico – Administração - Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue os próximos itens, referentes a noções de administração pública. Getúlio Vargas, na década de 30 do século passado, teve um papel importante na evolução da administração pública no Brasil, ao promover a racionalização burocrática do serviço público, por meio da padronização, normatização e implantação de mecanismos de controle.
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7 CESPE - 2004 - STM - Analista Judiciário - Área Judiciária - A década de 30 do século passado caracterizou-se por uma significativa centralização no nível político e econômico. Nesse período, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expansão se deu mediante três linhas de ação: criação de órgãos e departamentos formuladores de políticas públicas; expansão dos órgãos da administração direta; e expansão empresarial do Estado.
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18 CESPE - 2011 - CNPQ - Analista em Ciência e Tecnologia Júnior – Acerca de gestão pública, julgue os itens a seguir.
O modelo gerencial de gestão foi inserido no Brasil a partir das reformas ocorridas na década de 90 do século passado, tendo como inspiração os modelos instituídos, nos Estados Unidos da América, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher.
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• Globalização:
- Enfraquecimento do Estado nacional;
- Dificuldade de promover a equidade e justiça social
- Perda da capacidade de controlar o fluxo de informações entre os cidadãos;
- Perda de atividade e funções;
• Crise fiscal:
– Endividamento/perda de controle das contas públicas
– incapacidade de geração de poupança pública para realizar investimentos sociais
Prof Silvestre
CRISE DO
ESTADO
Fatores
Determinantes
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• Crise política: – Crise de governabilidade
– Perda de legitimidade
– Descrédito nas instituições
• Crise econômica: – Crise no modelo de intervenção do Estado;
– Perda da capacidade de coordenar o sistema econômico
– Inflação, desemprego, recessão
• Crise do modo de administrar: – esgotamento do modelo burocrático
• Déficit de desempenho - baixa qualidade na prestação dos serviços
públicos.
CRISE DO
ESTADO
Fatores
Determinantes
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1. (ESAF/MPOG/2005) Segundo Abrúcio (1998), entre os fatores que ajudaram a desencadear a crise do Estado, indique a opção incorreta. a) As duas crises do petróleo, em 1973 e 1979, contribuíram para a diminuição do ritmo do crescimento econômico, colocando em xeque o modelo de intervenção estatal até então vigente. b) A crise fiscal dos taxpayers, que não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e a melhoria dos serviços públicos, fez diminuir ainda mais a arrecadação. c) Denúncias de corrupção envolvendo funcionários públicos de países centrais geraram um movimento, por parte dos movimentos sociais organizados, contrário à continuidade do modelo de Bem-estar. d) A globalização enfraqueceu os Estados nacionais no que tange ao controle dos fluxos financeiros e comerciais, mitigando em grande parte sua capacidade de ditar suas políticas macroeconômicas. e) A incapacidade do governo de responder às demandas sociais crescentes durante esse período gerou, segundo alguns cientistas políticos, uma “ingovernabilidade de sobrecarga”.
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Enquanto o mundo vivia o que Eric Hobsbawn chamou de “era dourada” – uma era de prosperidade que teve início após a II Guerra Mundial – as disfunções da burocracia não recebiam tanta atenção assim. Tanto os países desenvolvidos quanto os comunistas e os em desenvolvimento apresentavam altas taxas de crescimento. Foi com a crise do petróleo em 1973 que entrou em xeque o antigo modelo de intervenção estatal, quando se abateu sobre o mundo uma grave crise econômica, resultando na crise fiscal dos Estados. A maioria dos governos não tinha mais como financiar seus déficits, e os problemas fiscais tendiam a se agravar, na medida em que as sociedades se voltavam contra as altas cargas tributárias, principalmente porque não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e uma melhora nos serviços públicos.
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32
"O impacto do modelo gerencial na
Administração Pública: Um breve estudo
sobre a experiência internacional recente”
Fernando Luiz Abrúcio
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REFORMAS DE PRIMEIRA GERAÇÃO (1970-1980)
Estado mínimo
• Desconcentração do aparelho do Estado
• Redução do Estado-Providencia
• Vendas de ativos, privatização, terceirização
Economia/eficiencia
• Ajuste fiscal – pré condição para o desenvolvimento e aumento da credibilidade
• Utilização de técnicas gerenciais do setor privado
Redução do aparelho do Estado Adequação da maquina estatal aos tempos de escassez.
• Cortes de subsídios, incentivos, pessoal,etc
REFORMA DO ESTADO X REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA
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34
REFORMAS DA SEGUNDA GERAÇÃO (a partir de 1995)
• Fortalecimento das instituições
• Busca da governança social
• Mudança do modelo de gestão
• Integração bem estar social X responsabilidade fiscal
• Ênfase na efetividade e na redução do déficit
institucional.
• Papel central do Estado – Estado rede
• Aumento da accountability e da participação social
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REFORMA DO ESTADO X REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA
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35
AS TRANSFORMAÇÕES
O CONTEXTO
Sociedade Industrial Sociedade do Conhecimento
O ESTADO
Provedor Direto de Serviços Promotor e Regulador
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AS TRANSFORMAÇÕES
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Burocrática Gerencial A GESTÃO DE PESSOAS Controle Comprometimento
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37
Organizações
Patrimonialistas
Organizações
Burocráticas
Organizações Pós-
burocráticas
Seleção Linhagem Treinamento Específico Potencialidade e
Educação Generalizada
Promoção Favoritismo, Corrupção Mérito, Antiguidade Conhecimento e
Desempenho Passado
Bases de
Especialização
Arbitrariedade ou
Hereditariedade
Treinamento na
Organização
Profissional: Baseada na
Estrutura do
conhecimento
Hierarquia Correspondem as
classes sociais
Autoridade Legal,
Sistema de Status
Difusa: Respeito Baseado
no Conhecimento e na
Competência
Regras Tradição ou Capricho Legalísticas, Rígidas Pragmáticas, Temporárias
Mandato Depende de
favores
Permanente Baseado na Vida do
Projeto
Tratamento
dos Clientes
Pessoal,
particularista
Impessoal,
Universalista
Universalista,
Democrático
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38
1887 40
70
80
90
2000
Combate ao
patrimonialismo
Aperfeiçoamento
da burocracia
Combate à
burocracia
Era da Burocracia
Era das Reformas
Era da NPM
A nova agenda
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO TEMPO
Prof Silvestre
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39
A EMERGENCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA
CONTEXTO DE CRISE E “ONDA” GLOBAL DE REFORMAS
Fim do período desenvolvimentista crises do petróleo
crise de liquidez
instabilidade do mercado financeiro internacional
Novos requisitos de integração competitiva da globalização
Prof Silvestre
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40
A EMERGENCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA
Crise do Estado •disfunções da intervenção
estatal na garantia do bem estar
e da estabilidade econômica
• disfunções burocráticas
Ingovernabilidade
Prof Silvestre
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41
• Motivações teóricas
–Escolha pública
–Agente/principal
–Gerencialismo
• Influências
–programas de privatização
–cooperação internacional
–consultorias
Prof Silvestre
A EMERGENCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA
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42
OS MODELOS DA NPM
Prof Silvestre
A EMERGENCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA
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43
GERENCIALISMO PURO - (managerialism)
OBJETIVOS: “FAZER MAIS COM MENOS” Organizar governos que custassem menos Preocupação com o contribuinte - reduzir gastos e desperdícios em uma era de escassez Utilização maciça de técnicas e mecanismos do sp. para melhorar a eficiência Economia e eficiência governamental- engrenagens do modelo Weberiano Produtividade como eixo central Separação entre administração e política Preocupação com valor do dinheiro (value money).
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44
GERENCIALISMO PURO - (managerialism)
MEDIDAS PRINCIPAIS Privatização em massa. Corte de pessoal. Devolução de atividades à iniciativa privada. Descentralização. Desconcentração. Delegação de poder. Utilização de técnicas de racionalização e controle orçamentário. Adoção da administração por objetivos (Governo Inglês) Descentralização administrativa
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45
Despolitização das ações estatais.
Desatenção à efetividade - pouca preocupação
com flexibilidade.
Retorno à rigidez do modelo Weberiano.
Não estimula a construção de instituições
voltadas à participação popular.
Centraliza o processo decisório no núcleo central.
Desconsidera peculiaridade do Setor Público.
Enfatiza as dimensões estruturais e não sociais
da gestão.
PRINCIPAIS CRITICAS
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46
ESAF - 2010 – MPOG (adaptado) - Acerca dos modelos de
gestão patrimonialista, burocrática e gerencial, no contexto
brasileiro, Julgue:
a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento
administrativo autônomo, imune a injunções políticas,
econômicas e culturais.
b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada,
sendo finalmente extinto com a implantação do gerencialismo.
c) o caráter neoliberal da burocracia é uma das principais causas
de sua falência.
d) fruto de nossa opção tardia pela forma republicana de governo,
o patrimonialismo é um fenômeno administrativo sem paralelo
em outros países.
e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura,
porém sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu
modo e com nova roupagem, continuam existindo.
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47
CONSUMERISMO - New public management
OBJETIVOS: “FAZER MELHOR ”
Introdução do conceito de qualidade dos serviços
Flexibilidade de gestão
Foco no cliente/consumidor (usuário/consumidor)
Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores
Aumento da competição entre agencias
Adoção de novas formas de contratação
Prof Silvestre
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48
O conceito de consumidor
Diferença da relação nos setores
Não atende a equidade
Significa apenas direito de escolha
Desatenção com problemas de
coordenação central.
PRINCIPAIS CRITICAS
Prof Silvestre
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49
ESAF - 2009 – ANA (adaptado) - Sobre o tema 'administração pública
gerencial', julgue:
a) o consumerism e o public service oriented são visões completamente
antagônicas da administração pública gerencial.
b) no Brasil, a adoção do gerencialismo na administração pública visa à efetiva
implantação de um modelo burocrático weberiano, objetivo que nenhuma
reforma administrativa logrou alcançar.
c) a primeira experiência de administração pública gerencial, em nosso país,
remonta ao século passado, sendo seu marco a criação do DASP, por
Getúlio Vargas, em 1936.
d) Tal como originalmente promulgada, em outubro de 1988, a Constituição
Federal contemplava todos os preceitos do gerencialismo, não
necessitando, para tanto, sofrer qualquer alteração posterior.
e) uma das principais críticas que se faz ao consumerism decorre do fato de o
modelo não identificar, adequadamente, quem são os seus clientes, já que o
conceito de 'consumidor' não equivale ao de 'cidadão'.
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50
ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO - Public service orientation)
OBJETIVOS: – “FAZER O QUE DEVE SER FEITO" Fusão de idéias de gestão dos setores públicos e privados Redução do déficit institucional (O QUE e não COMO)
Foco no cidadãos (conotação coletiva)
Descentralização como forma de participação dos cidadãos. Ênfase no desenvolvimento da aprendizagem social (Curso Controle Social e Cidadania)
Prof Silvestre
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51
Accountability com o binômio justiça e equidade
Garantia da participação e responsabilização social
Colaboração entre agencias
Transparência e controle social
criação de uma nova cultura que congregue cidadãos, funcionários e políticos
Prof Silvestre
ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO - Public
service orientation)
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52
GERENCIALISMO PURO
Foco na economia & eficiência
“fazer mais com menos”
Contribuintes
CONSUMERISMO
Foco na eficácia & qualidade
“fazer melhor”
Clientes
PUBLIC SERVICE ORIENTED
Foco na equidade & accountability
“fazer o que deve ser feito”
Cidadãos
adaptado de Abruccio Prof Silvestre
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53
17 CESPE - 2011 - Correios - Analista de
Correios – Administrador - Acerca de
administração pública, julgue os itens a
seguir.
O modelo racional-legal de administração
pública confere eficiência, qualidade e
baixo custo aos serviços prestados pelo
Estado aos cidadãos.
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54
ESAF - 2010 - SUSEP - Uma adequada compreensão do
processo evolutivo da administração pública brasileira nos
revela que:
a) o patrimonialismo se extingue com o fim da dominação
portuguesa, sendo o reinado de D. Pedro II o ponto de partida
para a implantação do modelo burocrático.
b) em um ambiente onde impera o gerencialismo, não há espaço
para o modelo burocrático.
c) a implantação do modelo gerencial, em fi ns do século
passado, consolida o caráter burocrático-weberiano do
aparelho do Estado, notadamente na administração direta.
d) de certa forma, patrimonialismo, burocracia e gerencialismo
convivem em nossa administração contemporânea.
e) a importância do modelo gerencial se expande a partir do
momento em que a administração direta se robustece, nos
anos 1950, em paralelo à crescente industrialização do país.
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55
ESAF - 2009 - Receita Federal - Uma correta análise da adoção da chamada Nova Gestão Pública, pelo Brasil, revela que:
a) em sua forma original, a Constituição Federal de 1988 já disponibilizava a base legal suficiente para a implementação daquele novo modelo de gestão, sem a necessidade de reformas.
b) toda a máquina pública passou a adotar o controle por resultados, razão pela qual foram descontinuados alguns mecanismos de controle financeiro e orçamentário até então existentes.
c) com o aumento da descentralização, visava-se reduzir o nível de accountability a que se submeteriam os órgãos reguladores.
d) no plano federal, a implementação das Organizações Sociais sagrou-se vitoriosa, havendo, hoje, milhares delas espalhadas pelo país, prestando serviços públicos essenciais.
e) o Estado tinha por objetivo atuar mais como regulador e promotor dos serviços públicos, buscando, preferencialmente, a descentralização, a desburocratização e o aumento da autonomia de gestão.
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56
Bresser Pereira:
(...)a combinação de princípios gerenciais e
burocráticos deverá variar de acordo com o setor. A
grande qualidade da administração pública
burocrática é a sua segurança e efetividade. Por
isso, no núcleo estratégico, onde essas
características são muito importantes, ela deverá
estar ainda presente, em conjunto com a
administração pública gerencial. Já nos demais
setores, onde o requisito de eficiência é fundamental
dado o grande número de servidores e de cidadãos-
clientes ou usuários envolvidos, o peso da
administração pública burocrática deverá ir
diminuindo até praticamente desaparecer no setor
das empresas estatais.
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Plano Diretor da Reforma - MARE
FORMA DE PROPRIEDADE FORMA DE
ADMINISTRAÇÃO
Estatal Pública
Não
Estatal
Privada Burocrática Gerencial
NÚCLEO ESTRATÉGICO
Legislativo, Judiciário, Presidência,
Cúpula dos Ministérios, Ministério
Público
ATIVIDADES EXCLUSIVAS
Regulamentação Fiscalização,
Fomento, Segurança Pública,
Seguridade Social
Básica
SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS
Universidades, Hospitais, Centros
de Pesquisa, Museus
PRODUÇÃO PARA O MERCADO
Empresas Estatais
X
X
X X
X
X
X X
X Publicização
Privatização
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58
Organizações
Patrimonialistas
Organizações
Burocráticas
Organizações Pós-
burocráticas
Seleção Linhagem Treinamento
Específico
Potencialidade e
Educação Generalizada
Promoção Favoritismo,
Corrupção
Mérito, Antiguidade Conhecimento e
Desempenho Passado
Bases de
Especialização
Arbitrariedade ou
Hereditariedade
Treinamento na
Organização
Profissional: Baseada na
Estrutura do
conhecimento
Hierarquia Correspondem as
classes sociais
Autoridade Legal,
Sistema de Status
Difusa: Respeito Baseado
no Conhecimento e na
Competência
Regras Tradição ou Capricho Legalísticas, Rígidas Pragmáticas, Temporárias
Mandato Depende de favores Permanente Baseado na Vida do
Projeto
Tratamento dos
Clientes
Pessoal,
particularista
Impessoal,
Universalista
Universalista,
Democrático
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Professor Silvestre 59
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA Qualidade no Setor público
Gespública
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Professor Silvestre 60
Contexto Histórico
Desde o final da década de 80 o Brasil
buscou, com a abertura de mercado,
mecanismos e métodos que
preparassem e atualizassem as
empresas e o serviço público com
relação à qualidade e produtividade.
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Professor Silvestre 61
Contexto Histórico ERA COLLOR :Foi criado em 1990 o Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade –
PBQP, que gerou o Subcomitê da
Administração Pública. Collor também via de
forma negativa os órgãos e empresas estatais.
Os servidores eram marajás, que deveriam ser
demitidos. Assim, a administração pública
também foi inserida no PBQP, no subprograma
setorial Programa da Qualidade no Serviço
Público (PQSP).
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Professor Silvestre 62
Contexto Histórico ERA FHC: Em 1995, com a Reforma do
Estado, foi criado o Programa Qualidade e
Participação na Administração Pública -
QPAP, ainda com foco nas ferramentas e o
início de um discurso voltado para a
qualidade como instrumento de
modernização do aparelho do Estado.
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Professor Silvestre 63
Contexto Histórico ERA FHC: Programa – QPAP - O princípios:
•Satisfação do Cliente •Envolvimento de Todos os Servidores •Gestão Participativa •Gerência de Processos •Valorização do Servidor Público •Constância de Propósitos •Melhoria Contínua •Não aceitação de erros
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Professor Silvestre 64
Contexto Histórico Em 1999, no MPOG, foi criado o Programa da
Qualidade no Serviço Público - PQSP,
agregando toda a experiência dos programas
anteriores e o foco no atendimento ao cidadão.
Por ex: •pesquisa de satisfação •Padrões de Atendimento •SACs – Serviços de Atendimento ao Cidadão.
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Professor Silvestre 65
Contexto Histórico
ERA LULA: Em 2005 o Governo Federal
lançou, por Decreto (No. 5378, de
23/02/2005), o Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização -
GESPÚBLICA, unificando o Programa da
Qualidade com o Programa Nacional de
Desburocratização
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Professor Silvestre 66
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Professor Silvestre 67
Modelo de Excelência em Gestão Pública O Decreto 5.378 de 2005 determina que: (...)
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.
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Professor Silvestre 68
a) Ser essencialmente pública;
b) Estar focada em resultados para o cidadão
(sair do serviço à burocracia e
colocar a gestão pública a serviço do resultado
dirigido ao cidadão);
c) Ser federativa (não estão limitados à poder, ente ou objeto de gerenciamento);
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Professor Silvestre 69
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Professor Silvestre 70
a) Pensamento sistêmico: entendimento das relações
de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre
a organização e o ambiente externo, com foco na
sociedade.
b) Aprendizado organizacional: busca contínua e
alcance de novos patamares de conhecimento,
individuais e coletivos, por meio da percepção,
reflexão, avaliação e compartilhamento de
informações e experiências.
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Professor Silvestre 71
c) Cultura da Inovação: promoção de um ambiente
favorável à criatividade, à experimentação e à
implementação de novas idéias que possam gerar
um diferencial para a atuação da organização.
d) Liderança e constância de propósitos: É exercida pela alta
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e
assessoria da organização.
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Professor Silvestre 72
e) Orientação por processos e informações:
compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e processos da organização que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decisões e a execução de ações
devem ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as
informações disponíveis.
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Professor Silvestre 73
f) Visão de Futuro: indica o rumo de uma organização
e a constância de propósitos que a mantém nesse
rumo. Está diretamente relacionada à capacidade
de estabelecer um estado futuro desejado que dê
coerência ao processo decisório e que permita à
organização antecipar-se às necessidades e
expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui,
também, a compreensão dos fatores externos que
afetam a organização com o objetivo de gerenciar
seu impacto na sociedade.
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Professor Silvestre 74
g) Geração de Valor: alcance de resultados
consistentes, assegurando o aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para
todas as partes interessadas.
h) Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de
relações com as pessoas, criando condições de melhoria da
qualidade nas relações de trabalho, para que elas se
realizem profissional e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competências e de
empreender, com incentivo e reconhecimento.
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Professor Silvestre 75
i) Foco no cidadão e na sociedade
j) Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de
atividades conjuntamente com outras organizações
com objetivos específicos comuns, buscando o
pleno uso das suas competências complementares
para desenvolver sinergias.
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Professor Silvestre 76
l) Responsabilidade social: atuação voltada para
assegurar às pessoas a condição de cidadania com
garantia de acesso aos bens e serviços essenciais,
e ao mesmo tempo tendo também como um dos
princípios gerenciais a preservação da
biodiversidade e dos ecossistemas naturais,
potencializando a capacidade das gerações futuras
de atender suas próprias necessidades.
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Professor Silvestre 77
m) Controle Social: atuação que se define pela
participação das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliação das
atividades da Administração Pública e na execução
das políticas e dos programas públicos.
n) Gestão participativa: estilo que busque o máximo
de cooperação das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos,
a fim de atingir a sinergia.
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Professor Silvestre 78
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é
composto por 8 critérios que juntos compõem
um sistema de gestão para as organizações
do setor público brasileiro.
Os critérios que compõem o modelo são os
seguintes: Liderança; Estratégias e Planos;
Cidadãos; Sociedade; Informação e
Conhecimento; Pessoas; Processos; e
Resultados.
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Professor Silvestre 79
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública
“Os Critérios de Excelência fazem parte
de um modelo que propõe como
sistemática avaliar a gestão, tomando
como referência o estado da arte em
gestão, em geral desenvolvido a partir
dos prêmios nacionais da gestão.”
(Brasil, 2009)
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Professor Silvestre 80
Transcrevendo os Arts. 2º e 3º do Decreto nº 5.378, de 23 de
fevereiro de 2005:
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a
formulação e implementação de medidas
integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no plano plurianual, à
consolidação da administração pública
profissional voltada ao interesse do cidadão e à
aplicação de instrumentos e abordagens
gerenciais, que objetivem:
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Professor Silvestre 81
Art. 2o
I - eliminar o déficit institucional, visando ao
integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a
capacidade de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas;
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Professor Silvestre 82
Art. 2o
III - promover a eficiência, por meio de melhor
aproveitamento dos recursos, relativamente aos
resultados da ação pública;
(...)
V - promover a gestão democrática, participativa,
transparente e ética.
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Professor Silvestre 83
Art. 3o Para consecução do disposto nos arts.
1o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê
Gestor de que trata o art. 7o, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da
administração pública para a melhoria da gestão
e para a desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades
da administração pública na melhoria do
atendimento ao cidadão e na simplificação de
procedimentos e normas;
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Professor Silvestre 84
Art. 3o
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da
administração publica para a implantação de
ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da
gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em
gestão pública, fixando parâmetros e critérios
para a avaliação e melhoria da qualidade da
gestão pública, da capacidade de atendimento
ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da
administração pública federal.
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Professor Silvestre 85
Modelo de Excelência em Gestão Pública
A compreensão de que um dos maiores desafios do setor
público brasileiro é de natureza gerencial fez com que, na
década de 90, fosse buscado um novo modelo de gestão
pública focado em resultados e orientado para o cidadão.
Esse modelo de gestão pública deveria orientar as
organizações nessa transformação gerencial e, ao mesmo
tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre
organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com
empresas e demais organizações do setor privado.
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Professor Silvestre 86
Modelo de Excelência em Gestão Pública
Em 1997, optou-se pelos Critérios de Excelência utilizados no
Brasil e em diversos países e que representam o “estado da
arte” em gestão.
A adoção sem adaptação dos modelos de gestão utilizados
mostrou-se inadequada para os órgãos e entidades,
principalmente a administração direta, fundações e autarquias,
em função da natureza essencialmente pública dessas
organizações.
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Professor Silvestre 87
Modelo de Excelência em Gestão Pública
A estratégia utilizada pelo Programa foi adaptar um modelo de
excelência em gestão, de padrão internacional, que representa
o “estado da arte” em gestão. A intenção foi incorporar os
fundamentos e linguagem que definem a natureza pública das
organizações que compõem o aparelho do estado.
Partiu-se da premissa de que é possível ser excelente sem
deixar de ser público.
Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à
gestão pública, mas de criar o entendimento necessário para
dar viabilidade ao seu processo de transformação. A
excelência gerencial com base em padrões e práticas
mundialmente aceitas foi o alvo principal.
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Professor Silvestre 88
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Professor Silvestre 89
CESPE - 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo -
Acerca de gestão de processos de negócio e gestão
estratégica, julgue os itens subsequentes.
Os produtos principais do Programa Nacional de
Gestão Pública - Gespública - são a avaliação
continuada dos serviços públicos e a promoção dos
resultados do plano plurianual, desde que as
mudanças decorrentes desse programa não alterem os
processos de burocratização existentes
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Professor Silvestre 90
FCC - 2010 - AL-SP - O modelo de administração pública
gerencial
a) prioriza o atendimento das demandas do cidadão.
b) identifica o interesse público com a afirmação do poder
do Estado.
c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado.
d) baseia-se na competência técnica dos servidores e na
centralização da decisão.
e) enfatiza o controle dos processos formais, visando à
punição exemplar dos incompetentes.
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Professor Silvestre 93
CESPE - 2008 - TRT - 1ª REGIÃO (RJ) - Analista Judiciário - Acerca da evolução da gestão pública na busca da excelência dos serviços públicos, assinale a opção correta.
a) A excelência na gestão pública está centrada no modelo de administração pública patrimonialista, no qual a preservação do patrimônio público deve ser a finalidade precípua.
b) O modelo de administração pública burocrática apresenta, originalmente, como vantagem em relação a outros modelos, a busca do controle de abusos e do fim do nepotismo.
c) O modelo de administração pública gerencial, por se inspirar no modelo adotado na administração privada, é confundido com ele.
d) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país.
e) A qualidade da gestão pública deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no âmbito de valores demarcados por princípios similares àqueles preconizados em empresas de classe mundial.
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Professor Silvestre 94
Sistema de Excelência do Exército inspira outras organizações
É possível um contingente de 200 mil militares e 30 mil civis espalhados até pelos locais mais remotos do País seguir um único modelo de Excelência em Gestão? O Exército Brasileiro (EB) mostra que sim, desde que se tenha
paciência e flexibilidade para assimilar novos conceitos, além de muita disposição. Com o objetivo de adotar práticas que tornassem mais efetivo o desempenho gerencial da instituição, até então pautada por tradicionais modelos militares, a organização resolveu apostar em sistemas originários do setor privado. Por meio de uma parceria com a FNQ, o exército vem implementando gradativamente elementos do MEG e já é destaque no Gespública.
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Professor Silvestre 95
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Professor Silvestre 96
ADMINISTRAÇÃ
O PÚBLICA Administração Científica
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Contexto Socioeconômico Substituição progressiva da economia...
• Feudal
– Autoridade de nobres e senhores feudais
– Bases religiosas e patriarcais
• Industrial
– Acumulação de capital
– Emergência da Burguesia mercantil
– Modernização sistema produtivo
– Autoridade racional-legal
crescimento do comércio e das cidades
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Revolução Industrial processo de transição da sociedade passando de uma base agrícola-artesanal para outra urbano-industrial protótipo é o desenvolvimento ocorrido na Grã-Bretanha entre 1750 e 1830.
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Caracterização da produção
Pré 1800 1880 - 1930
• Natureza da sociedade: agrária
• Local de trabalho: Fazenda/ lar
• Natureza do trabalho: Física: -agricultura/artesanato
• Recurso principal: Terra
• Natureza da sociedade: Industrial
• Local de trabalho: Fábrica
• Natureza do trabalho: Física: manufatura
• Recurso principal: Maquinário
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Bases Pré-Revolução Industrial
• Trabalho como algo a ser realizado por escravos e
cidadãos “pouco respeitáveis”.
• Organizações eram estáticas
• Indivíduos predestinados às suas situações de vida,
• Regras não poderiam ser questionadas.
• Visão desfavorável da atividade com fins lucrativos.
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Substituição do tradicional pelo racional
Renné Descartes
negou todo conhecimento recebido com base apenas em costumes e tradições.
Salientou o poder da razão para resolver qualquer espécie de problema
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Advento das máquinas tornou o trabalho mais eficientes, porém ainda não havia provocado a
racionalização da organização e execução do trabalho
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Movimento da Administração Científica
• Foco é interno e estrutural
– Aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização
• todo o resto se resolve – questões humanas e concorrenciais
• Homem
– Ser que analisa racionalmente as diversas possibilidades de decisão
– Cria e implementa as melhores ações
– Racionalidade Absoluta e ilimitada
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Frederick Taylor (1903)
• Preferência pela experiência e a indução
• Racionalização do trabalho na linha de produção
Administração vista do chão de fabrica
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1. Estudo da fadiga: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
2. Divisão do trabalho e especialização do operário: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades de maior aptidão.
3. Desenho de cargos e tarefas: especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
4. Homem econômico: o homem é motivado por recompensas salariais, econômicas e materiais.
Frederick Taylor (1903)
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4. Condições de trabalho: conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade
5. Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos
6. Supervisão funcional: os operários são supervisionados por especialistas, e não por uma autoridade centralizada.
Frederick Taylor (1903)
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Henri Fayol (1916)
Administração e a perspectiva do gerente
identificou as 5 funções básicas da administração:
planejamento,
organização,
direção,
coordenação
controle.
Descreveu os princípios da administração
Visão de cima para baixo
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Princípios de Fayol
• Divisão do trabalho: especialização das tarefas e ao controle da quantidade de objetos sob cada trabalhador para melhorar a eficiência e eficácia.
• Autoridade e responsabilidade: confere à autoridade o direito de dar ordens, e o poder para obter obediência. A responsabilidade emerge diretamente da autoridade.
• Unicidade de comando: ninguém deve ter mais de um chefe.
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• Remuneração: o pagamento deve ser justo e satisfatório para o empregador e para o empregado.
• Espírito de equipe: o moral e um sentimento positivo em relação à organização são intensificados pela comunicação face a face e pela coesão do time.
Princípios de Fayol
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4 Funções da Administração
Planejar:
definir objetivos e desenvolver
estratégias e ações para alcançá-los
Organizar:
determinar o que deve ser feito, como
deve ser feito e quem deve fazer
Dirigir:
liderar e motivar os membros da organização
Controlar:
monitorar o desempenho para
garantir que os objetivos sejam
alcançados
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Outros Autores
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Homo Economicus • Homem é um ser racional
– conhece todas alternativas de ação e consequências
– pode escolher a melhor e maximizar resultados
• objetivos prefixados facilita ação e reação
– ser simples e previsível comportamento não varia
• produtividade vigilância e treinamento
• ação inadequada defeitos na estrutura
• solução de problemas
aperfeiçoar regras e estruturas
IDÉIAS CENTRAIS DO
MOVIMENTO
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Bases Filosóficas do Conceito
• Hobbes o ser humano é egoista e busca a satisfação de seus próprios
desejos.
• Smith o interesse em maximizar ganhos individuais move os agentes
econômicos em busca de maiores ganhos em mercados competitivos.
• Bentham utilitarismo ser humano é hedonista, busca aumentar seus
prazer e rejeitar a dor, gera inércia e indolência
• Locke homem deve possuir os frutos do seu trabalho direito à
propriedade individual
• Weber ética protestante trabalho frugal, ascético e disciplinados é
uma glorificação religiosa que favorece acumulação de capital e propriedade
privada.
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É papel do administrador...
• identificar o Homem de Primeira Classe
– existem pessoas ideais para cada tipo de trabalho que servem de base para o estudo dos movimentos
• determinar a maneira certa de executar o trabalho
– analisar o trabalho em suas diferentes fases
– estudar os movimentos para simplificar e reduzir
• planejar a execução de cada operação e movimento
– administrador é “cabeça” do processo
– operário é o “braço” do processo
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Eficiência surge de...
• máxima divisão do trabalho
• maior agrupamento de tarefas por semelhança
• maior supervisão e menor proporção subordinados/chefe
• maior centralização e impessoalidade nas decisões
• organizar em função das tarefas e não dos homens
• criar uma estrutura ideal e sistemas perfeitos
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Incentivos Monetários
padrões de produção seleção, treinamento e
controle por supervisão
sistema de incentivos
garante resultados
pagamento por peça
ou bônus
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Integrando Taylor e Fayol
Estudo de tempos e movimen
tos
determinar a
maneira certa
seleção do homem
de 1a. classe
lei da fadiga
incentivo
monetário
padrão de
produção
supervisão
cerrada
Org. Formal
Foco nas tarefas
divisão do trabalho
especialização
unidade de
comando
amplitude de
controle
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Fordismo
• Ford desenvolveu e aperfeiçoou o sistema de linhas de montagem
• Plataformas volantes (vagões) transportavam as peças na linha de montagem
• Produção em massificada do Ford Bigode Preto.
• operários permaneciam nos postos de trabalho, menor movimentação e tempo – menor força de vontade
• descartou cartões de instrução – mínimo de esforço mental
• push product line – rápida produção e venda
– linha parada é capital sem dividendo
– único modelo = economia de escala
• Ponto Fraco – sistema sem inovação e adaptação ao
mercado.
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Contexto e Desdobramentos • Divisão do Trabalho já existia
– Inovação está associada à substituição das corporações de ofício e trabalho artesanal
• Diante da Revolução Industrial
– representou uma forma de proteção para o operariado
– trabalhadores tinham dificuldade de adaptação às disciplinas das fábricas e o trabalho não era regulamentado
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Contexto e Desdobramentos • “Braço”Eficiente era uma proteção
– culpa pela baixa produtividade era do engenheiro responsável por aprimorar o sistema de trabalho.
• Proteção é paternalista já que operário não pensa
– gera alienação e bloqueia desenvolvimento, aprendizado e autonomia.
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Críticas:
Estudo Hoxie (1911) • Sindicatos acusam a exploração do trabalhador
• Objetivo era apenas maximizar lucros e não garantir direitos e bem-estar
• Retirava da classe operária o direito de opinar sobre o processo produtivo
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Críticas:
Herbert Simon (1947 e 1955)
• estudo do comportamento administrativo
• princípios científicos são contraditórios
– especialização vs. unidade comando
– hierarquia rígida vs. amplitude de controle
• Racionalidade Limitada
– não é possível a 1 homem conhecer todas as alternativas de ação e suas consequências
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Críticas: Estruturalistas
• negam harmonia de interesses e a racionalidade normativa
• diferenças de organização formal e informal
– regras não são seguidas como elaboradas
• Dissociação (ou decoupling)
– separação entre normas e práticas
– espaços de ajustes às regras
– procedimentos são ritos ou cerimônias
• “Fechar os Olhos”(ou overlooking)
– gerentes desconsideram o descumprimento de regras visando resultados
• Organizações loosely coupled
– estruturas interligadas de forma sutil e relaxada
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Críticas:
Relações Humanas • reconhecem outros fatores de incentivo
– prestígio
– poder
– aprovação do grupo
– auto-realização
• controle por resultados
• defendem a participação de trabalhadores nas decisões que afetam seu trabalho
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Fundamentos e Teorias da Administração
Unidade II - Perspectivas Clássicas em Administração
Semana 2 – Escola de Relações Humanas
Profa. Dra. Fernanda Sauerbronn – UFRJ/FACC
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Origens e Fundamentos da Escola das Relações Humanas
O ser humano não é totalmente controlável e previsível
Há sempre um certo grau de incerteza associado à gestão de pessoas
Há limites para a regulação social via regras e controle burocrático
Questões como motivação e afetividade humana entram no debate
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Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931)
Primeira Fase:
– Análise dos efeitos da iluminação no local de trabalho sobre a produtividade
a. grupo de teste e grupo de controle => ambos tiveram a produtividade aumentada independente da variação, ou não, na iluminação.
b. comportamento no trabalho era influenciado positivamente pela observação dos pesquisadores
c. sentimento de valorização pela observação e atenção
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Segunda Fase:
– Novas análises consideravam...
• uma sala menor
• iluminação mais intensa
• permissão para interação durante o trabalho
novamente... a. aumento de produtividade independente da iluminação ou sala.
b. comportamento influenciado pela observação de pesquisadores
c. comunicação e interação no trabalho influenciaram resultados
Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931)
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Terceira Fase: • foco na dinâmica de pequenos grupos
• permissão para interação durante o trabalho
• pesquisadores interagiram menos
resultados...
a. produtividade se manteve
b. comprovou-se que o grupo limitava/dirigia o ritmo de trabalho e a produtividade
Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931)
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Resultados de Hawthorne
– Produtividade é determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho
– Esses padrões e normas informais nos grupos são influenciados por cultura e hábitos do processo de socialização
– A queda de produtividade ocorre em função do conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais.
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Mary Parker Follet (1868–1933)
Reconheceu a existência de 3 métodos para solução do conflito industrial
método da força: coerção, ameaças e violência com riscos, desgastes e cursos
método da barganha: negociação política entre as partes
método da integração: ferramentas participativas e democráticas que levem os indivíduos a se dedicarem mais no trabalho.
unidade de análise não é o indivíduo, mas sim o grupo social.
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Elton Mayo (1880-1949)
No livro de 1945, concluiu que
pesquisas no trabalho introduzem caráter afetivo
operários e seus problemas não são ignorados
foco para produtividade é outro
grupos formais
grupos informais
incentivos monetários
Incentivos psicosociais
objetivos organiz.
valores dos grupos
psicólogo industrial: primeiros trabalhos antes de integrar Hawthorne indicaram que a solução dos problemas dos trabalhadores estava na mente e no corpo
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Roethlisberg e Dickson (1939)
valores e costumes do grupo são muito importantes para os indivíduos
• imposição de regras regulam a produtividade
• atitude generalizada de descaso com recompensas monetárias
Crença de que valores e sentimentos podem ser transformados a partir da interação na organização e na sociedade
líderes naturais surgem nos grupos com consentimento ativo de integrantes
Dinâmica gerada no interior dos grupos informais podem ajudar ou atrapalhar a produtividade nas organizações.
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Chester Barnard (1938)
“As organizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual.”
organizações são construídas para fins específicos e determinados
indivíduos possuem poder de escolha, objetivos diversos e interesses próprios
“As organizações são meios para a satisfação de objetivos individuais.”
seleção e treinamento não são suficientes para garantir colaboração e obediência
desenvolvimento de valores comuns é uma forma de controle que gera integração e comprometimento
incentivos normativos e morais são mais baratos
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Homo Socialis
•comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
•é condicionado pelo sistema social e pela biologia.
•possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização.
SER HUMANO
sistema social e biologia
Ne afiliação
grupos informais
afetividade e sociabilidade
comport. complexo
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Grupos Informais
“Conjunto de indivíduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se entre si direta e frequentemente.”
Para conhecer um grupo
• observação
• técnica sociométrica
• dinâmicas de grupo
O que define um grupo
• frequência de interação
• fatores que provocam
• tecnologia adotada
• interesses em comum
grupos atendem às necessidades de segurança, aprovação social, afeto... saída para monotonia e fadiga.
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Participação nas Decisões
• Motivação para levar o indivíduo a trabalhar para o alcance dos objetivos da organização formal.
– Homem não pode ser obrigado a realizar tarefas as quais desconhece o fim.
– Homem deve participar da decisão que dá origem à tarefa a ser executada.
• Amplitude da motivação deveria variam com a situação e padrão de liderança adotado.
– Liderança democrática e controle por resultado.
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Estratégia Administrativa de Relações Humanas
Administração Sistema de Comunicações
Objetivo da Organização Formal
Participação nas Decisões
Objetivo da Organização Inormal
Indivíduo Grupo Informal
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Conclusões Centrais
Trabalho é atividade grupal
Mundo social do trabalho é padronizado em relação ao trabalho
Necessidade de reconhecimento e segurança são mais importantes do que condições de trabalho
Atitudes e eficiência do trabalhador são condicionadas por demandas sociais, dentro e fora da fábrica.
Grupos informais exercem grande controle sobre os hábitos e atitudes
Colaboração em grupo deve ser planejada e desenvolvida
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Críticas à Elton Mayo
Industriais
• bem-estar do trabalhador é questão secundária na indústria, e não a sua função principal. Tenho que produzir bens e obter lucro.
• Valorização do trabalhador se dá em detrimento do consumidor.
Psicólogos
• Conclusões são verdadeiras, porém óbvias.
• Grupos primários e relações com indivíduos é mais antiga e consistente.
Sociólogos
• Resolve o conflito industrial pela sua negação
• Tendência à favorecer à administração: fatos são indiscutíveis, mas a interpretação não é.
• Trabalhador é um meio a ser manipulado e ajustado para fins impessoais.
• Ignora teorização e exalta o empirismo e a observação, abrindo mão de valores e ética na pesquisa.
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Comparação entre Escolas Concepção de Organização
AdmCient Organização Formal
RelacHum Organização Informal
Relações com Empregados
AdmCient Identidades de Interesses
RelacHum Identidades de Interesses
Sistemas e Incentivos
AdmCient Incentivos Monetários
RelacHum Incetivos Psicosociais
Natureza Humana AdmCient Homo Economicus
RelacHum Homo Socialis
Resultados AdmCient Máximos
RelacHum Máximos