admon. de operaciones
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Administración de Operaciones
Los Administradores de Operaciones (ADO) son los responsables de la producción de bienes o servicios de las organizaciones.
Los Administradores de Operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.
La administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
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Administración de Operaciones
Función
Sistemas
Decisiones
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Administración de Operaciones
Función
Los ADO son responsables del manejo de aquellos
departamentos, áreas, etc. (funciones) de la
Organización que producen bienes y servicios.
Otras funciones de la Organización:
marketing, finanzas, garantía de la calidad,
recursos humanos.
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Administración de Operaciones
SistemasInformación para el diseño y administración de los procesos productivos en todas las áreas funcionales de Operaciones.
Integración de todas las actividades necesarias para la producción de bienes y servicios.
Políticas, procedimientos, especificaciones, fórmulas, licencias, métodos de manufactura y de control, normas, legislación vigente, etc.
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Administración de Operaciones
DecisionesToma permanente de decisiones en 5 áreas, como mínimo: Procesos Capacidad Inventarios Mano de Obra Calidad
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Administración de Operaciones
Decisiones - ProcesosDeterminación del proceso físico o instalación a utilizar en la producción del bien o del servicio Equipo y Tecnología Flujo de Proceso Lay out de plantas y depósitos
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Administración de Operaciones
Decisiones - CapacidadSuministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de máquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral
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Administración de Operaciones
Decisiones - InventarioQue, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administración del flujo de materiales.
Materias primas Materiales de empaque Graneles Semi-elaborados Productos terminados Otras
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Administración de Operaciones
Decisiones - Mano de ObraLas mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinación con RRHH.
Selección Contratación Despidos Capacitación Supervisión Compensaciones Incentivos
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DOWNSIZING El downsizing es un tipo de
reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo.
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En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
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Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.
1er enfoque: las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Consecuencias predecibles, periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
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2do enfoque, estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
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Se señala, que el Resizing se refiere a volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa.
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Rodolfo Eduardo Basca, nos indica al respecto, que la competitividad de las empresas no sólo es función de sus productos: una de sus claves son los procesos. Los cambios en el contexto, en el sector, en la presión competitiva exigen un replanteo empresario que busca mejorar el funcionamiento de la empresa en términos de efectividad y eficiencia operativa, con un lógico impacto en la rentabilidad y la estabilidad del negocio.
El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa.
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Administración de Operaciones
Decisiones - CalidadLos ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos.Es fundamental el respaldo de la Organización en todos sus niveles.
Estándares - Especificaciones Diseños Métodos - Procedimientos Capacitación Inspecciones
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Administración de Operaciones
Gerente de Operaciones Gerente de Materiales
Gerente de Planeamiento y Programación de la Producción
Gerente de Logística Gerente de Compras
Gerente de Inventarios Gerente de Mantenimiento
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Operaciones como Sistema
Entrada: Materias Primas, Energía, Mano
de Obra, Capital, Tecnología,
Gerenciamiento,
Información
Proceso de Transformación
Salida: Bienes y Servicios
Retroalimentación
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Recursos
Financieros
Recursos
Materiales
EMPRESA
Recursos
HumanosProductos
Sub-Productos
¡$!
Entradas y Salidas
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El Entorno de los Negocios
Globalización Competencia Bajos Precios Calidad Estrategia Concentración Medio Ambiente Tecnificación
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Desafíos Actuales
Intensa Competencia
Globalización de los Mercados
Importancia de la Estrategia
Variedad de Productos
Más Servicios
Enfasis en la Calidad
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Desafíos Actuales
Flexibilidad
Avances Tecnológicos
Involucramiento de los Trabajadores
Preocupación por el Medio Ambiente
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EMPOWERMENT Los hábitos Hábito 1 – Ser proactivo Hábito 2 – Comience con un fin en mente Hábito 3 – Poner primero lo primero Hábito 4 – Piense Ganar / Ganar Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser
entendido Hábito 6 – Sinergice Hábito 7 – Afilar la sierra
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Estructura de Operaciones
OPERACIONES
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
PRODUCCION
INGENIERIA DE PLANTA
ALMACENES
DISTRIBUCION Y TRAFICO
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Estructura de Operaciones
OPERACIONES
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION Compras locales Importaciones Programación de la Producción Cálculo de la Capacidad Determinación de estándares.
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Estructura de Operaciones
OPERACIONES
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION Atender el pronóstico de Ventas Minimizar los niveles de Inventario No dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.) Responder rápidamente ante demandas no
previstas Absorber rápidamente ventas no
realizadas
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Estructura de Operaciones
OPERACIONES
PRODUCCION
Fábrica
Procesos
Envasado
Empaque
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Estructura de Operaciones
OPERACIONES
INGENIERIA DE PLANTA Mantenimiento de máquinas Mantenimiento de Instalaciones Servicios: agua, vapor, frío, aire
comprimido, gas, aguas residuales. Otros servicios: limpieza, vigilancia,
incendios.
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Estructura de Operaciones
OPERACIONES
ALMACENES
Materias Primas
Materiales de Empaque
Productos a Granel
Productos semi-elaborados
Productos especiales (frío, humedad, etc.)
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Estructura de Operaciones
OPERACIONES
DISTRIBUCION Y TRAFICO
Depósito de Productos Terminados
Preparación de pedidos
Fletes y transportes
Atención de reclamos
Servicio al Cliente
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LAS 4 “M” DE OPERACIONES
MAQUINAS
METODOS
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
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PERT
CPM
DIAGRAMAS DE GANTT
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PRODUCTIVIDAD
La PRODUCCION es la creación de bienes
y servicios.
Es la transformación de recursos en
productos y servicios.
La PRODUCTIVIDAD implica la mejora
del proceso productivo.
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COMPETITIVIDAD
Es el grado en el cual una nación puede producir bienes y servicios que satisfagan la prueba de mercados internacionales, manteniendo o expandiendo simultáneamente el ingreso real de sus ciudadanos.
Puede ser medida por el crecimiento de su productividad.
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PRODUCTIVIDAD unidades producidas PRODUCTIVIDAD = insumos consumidos
Algunos problemas de medición: Calidad Elementos externos Unidades de medición Sector servicios
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PRODUCTIVIDAD unidades producidas PRODUCTIVIDAD = insumos consumidos
Algunos problemas de medición: Calidad
Podemos estar manteniendo la productividad, o incluso perdiendo, pero mejorando notoriamente la calidad
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PRODUCTIVIDAD unidades producidas PRODUCTIVIDAD = insumos consumidos
Algunos problemas de medición: Elementos externos
Se producen mejoras o caídas en la productividad que nos son atribuibles al sistema medido: suministro de energía, políticas gubernamentales, etc.
![Page 38: Admon. de operaciones](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062706/557ccf8cd8b42a60508b4582/html5/thumbnails/38.jpg)
PRODUCTIVIDAD unidades producidas PRODUCTIVIDAD = insumos consumidos
Algunos problemas de medición: Unidades de medición
Muy importante la coherencia en las comparaciones: no puede tener la misma productividad una planta de Fiat Uno que una de Ferrari F350
![Page 39: Admon. de operaciones](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062706/557ccf8cd8b42a60508b4582/html5/thumbnails/39.jpg)
PRODUCTIVIDAD unidades producidas PRODUCTIVIDAD = insumos consumidos
Algunos problemas de medición: Sector servicios
Difícil de medir por la diferencia y la personalización en los servicios prestados. Es necesario manejar índices de productividad en el sector servicios.
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PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Mano de obra: 20 %
Capital: 16 %
Administración de Operaciones: 64 %
Valores promedio en EEUU en los últimos 100 años
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PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Mano de obra:
Es el resultado de una fuerza laboral mas
sana, mejor educada y mejor fomentada.
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PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Capital:
. Es el resultado de las mejoras en edificios,
máquinas y herramientas.
Es muy importante el empleo efectivo del
capital contra el capital adicional.
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PRODUCTIVIDAD
Variables de la productividad:
Administración de Operaciones:
Es el resultado de la aplicación de la mejor
tecnología y conocimientos disponibles.
![Page 44: Admon. de operaciones](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062706/557ccf8cd8b42a60508b4582/html5/thumbnails/44.jpg)
PRODUCTIVIDAD
El trabajo del Administrador de
Operaciones es llevar adelante estrategias
que incrementen permanentemente la
PRODUCTIVIDAD del sistema de
transformación y proporcione ventajas
competitivas a la Organización frente a sus
competidores.
![Page 45: Admon. de operaciones](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062706/557ccf8cd8b42a60508b4582/html5/thumbnails/45.jpg)
Magnitud que crece conforme aumenta la satisfacción de las necesidades del cliente o usuario del servicio
Mide la relación:Satisfacción de la necesidad vs. Costo
Un producto/servicio tiene mas “valor” que uno competitivo, cuando el cliente o usuario percibe en él mayores beneficios o satisface mejor sus expectativas o sus necesidades.
CONCEPTO DE VALOR
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CONCEPTO DE VALOR
“ La rentabilidad económica de cada uno de los proyectos de desarrollo no es el mejor criterio de decisión....sino
aquello que nos diferencia de la competencia y es valorado
por el cliente “
![Page 47: Admon. de operaciones](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062706/557ccf8cd8b42a60508b4582/html5/thumbnails/47.jpg)
CADENA DEL VALORPorter, M.E., Competitive Advantage
“ La obtención de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la
misma diseñando, produciendo, comercializando, entregando y apoyando
el Producto. Cada una de estas actividades contribuye a generar un costo y crea una
base para la diferenciación del Producto. “
![Page 48: Admon. de operaciones](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062706/557ccf8cd8b42a60508b4582/html5/thumbnails/48.jpg)
CADENA DEL VALORPorter, M.E., Competitive Advantage
“ La Cadena del Valor desagrega una empresa en cada una de sus actividades
estratégicamente relevantes, para entender el comportamiento de los costos
y la fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Una empresa obtiene
ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo
menor que ellos “
![Page 49: Admon. de operaciones](https://reader036.vdocuments.pub/reader036/viewer/2022062706/557ccf8cd8b42a60508b4582/html5/thumbnails/49.jpg)
CADENA DEL VALORPorter, M.E., Competitive Advantage
La cadena del valor descompone a la Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean valor se descomponen en cinco primarias
y cuatro secundarias
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CADENA DEL VALORPorter, M.E., Competitive Advantage
ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logística hacia el interior
Operaciones
Logística hacia el exterior
Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios
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CADENA DEL VALORPorter, M.E., Competitive Advantage
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Adquisición de bienes y servicios
Tecnología-Investigación y desarrollo
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la Empresa