agenda de la agds para la gestión institucional · circuito de la delegacion en el Ámbito de la...

1Seite:

Cale

nd

ario

2007Rosario

GestiónRRHH

(Ecología humana, PNL, Eneagrama)

2008V.Gral

BelgranoGestión

RRHHCoaching

Ontológico

Agenda de la AGDS para la Gestión Institucional

2009Mar del Plata

GestiónPlaneamiento Estratégico

Riccardo Colombo – Goethe-Schule, AGDS

2010Hurlingam

Gestión-Gestión Global

-Aprendiz Organizacional- Estructuras de

Gobierno

2011Mendoza

Gestión-Áreas de

responsabilidad-Gestión de reclamos

-Controlling

2002I.Ballester

Publicidad y

MarketingIMAGEN

2003Misiones

Publicidad y

Marketing- IMAGEN

- IDENTIDAD VISUAL

2004M.d.Plata

Gestión- IDENTIDAD CONCEPTUAL

- LIDERAZGO INSTITUCIONAL(Estructuras de

gobierno)

2005Bariloche

Gestión- IDENTIDAD CONCEPTUAL

- LIDERAZGO INSTITUCIONAL

-Planeam. Estrat.-Gestión Calidad

2006Buenos Aires

GestiónGestión de la

Caliad

2Seite:

Buenos Aires 2002 - 2011

La Gestión

de nuestras Organizaciones

3Seite:Mendoza 2011

Áreas de responsabilidades

y de trabajo en nuestra

organización

Gestión de reclamos

Controlling

Kemmer Rudolf

Riccardo ColomboBuenos Aires 2011

La Gestión

de nuestras Organizaciones

4Seite:

DELEGACIÓN

RECLAMOS

CONTROLLING

GESTIÓN

5Seite:

TAREAS /

OBJETIVOS

PAUTAS

CULTURA

DE LA

RESPONSABILIDAD

CONTROLLING/

REPORTES

DELEGACION /

ORGANIZACIÓN

CIRCUITO DE LA DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN

Qué hacer!= hacia dónde

orientar el timón!

Riccardo Colombo

6Seite:

Nuestros objetivos y nuestras tareas desde nuestras raices

18 Familias argentinas se instalan como colonia en un país árabe, sin

contacto con algún tipo de cultura occidental (ESCALA 1).

Se reunen y fijan juntos objetivos: Transmitir a sus hijos conocimientos

básicos en algunas disciplinas, mantener el idioma y la cultura argentina

para sus hijos.

Se reparten tareas, todas no remuneradas, 15 como docentes de

distintas materias, 1 tesorero, 1 presidente (que asume el rol de

“propietario”) y 1 secretario de actas para constituir, en la casa de uno de

ellos, los inicios de una escuela de comunidad.

Con los años, el grupo crece, se incorporan otras familias

latinoamericanas, la cantidad de alumnos se incrementa a un punto tal

que sienten que la organización se torna compleja y que demanda una

mayor formalidad en la enseñanza (ESCALA 2).

Que sucede a partir de esta necesidad?

Que pasos pueden darse? Riccardo Colombo

7Seite:

Incorporación a

sistemas de mayor nivel

Incorporación de

personal contratado

Asociación

“Mi Escuela Privada”

Riccardo Colombo

Que p

asos p

ueden d

ars

e?

8Seite:

LID

ER

AZ

GO

(

Cuadro

5b,

Bild N

º 5

b)

Asamblea de Socios

Comisión Directiva

Director General Gerente

Director KG Director Primaria Director Secundaria

Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente

Administrador

Administr/Maest

procesos sustantivos = procesos de

GESTIÓN PEDAGÓGICA

Área de gestión organizacional -

monitoreo proactivo

Organigrama y las distintas áreas para la Escala 1 (color naranja = tareas no rentadas)

procesos de GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Área pedagógica monitoreo proactivo

Riccardo Colombo, Goethe Schule (Buenos Aires), 2003

9Seite:

LID

ER

AZ

GO

(

Cuadro

5b,

Bild N

º 5

b)

Asamblea de Socios

Comisión Directiva

Director General Gerente

Director KG Director Primaria Director Secundaria

Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente

Administrador

Administr/Maest

procesos sustantivos = procesos de

GESTIÓN PEDAGÓGICA

Área de gestión organizacional -

monitoreo proactivo

Organigrama y las distintas áreas para la Escala 2

(color naranja = tareas no rentadas y verde = rentadas)procesos de GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Área pedagógica monitoreo proactivo


10Seite:

FUNDADORES y SOCIOS

Asociación


“Escuela Privada

Argentino/Alemana”

Modelos

Mixtos

Riccardo Colombo

11Seite:

CONTEXTO

ORGANIZATIVO,

JURÍDICO Y

SOCIAL

MISIÓN E.A.

VALORES Y

CULTURA

ORGANIZATIVA

IDEAL

OBJETIVOS E.A.

LARGO PLAZO

POLÍTICAS

Estado ARGENTINO FUNDADORES y SOCIOS Estado ALEMÁN

Institución

“La Escuela Argentina”

Institución

“La Escuela Alemana en el

Exterior”

Asociación


ESCENARIOS

ESTRATEGIA E.A.

RECURSOS

INTERNOS

OBJETIVOS E.A.

CORTO PLAZO

PLANES DE ACCIÓN EPA

CONTEXTO

ORGANIZATIVO,

JURÍDICO Y

SOCIAL

MISIÓN E.A.E.

VALORES Y

CULTURA

ORGANIZATIVA

IDEAL

OBJETIVOS EAE

LARGO PLAZO

POLÍTICAS

ESCENARIOS

ESTRATEGIA E.P.A.

RECURSOS

INTERNOS

OBJETIVOS EAE

CORTO PLAZO

PLANES DE ACCIÓN EPA

CONTEXTO

ORGANIZATIVO,

JURÍDICO Y

SOCIAL

MI MISIÓN

VALORES Y

CULTURA

ORGANIZATIVA

IDEAL

MIS OBJETIVOS

LARGO PLAZO

POLÍTICAS

ESCENARIOS

MI ESTRATEGIA

RECURSOS

INTERNOS

MIS OBJETIVOS

CORTO PLAZO

MIS PLANES DE ACCIÓN

“Escuela Pública

Argentina”

“Escuela Alemana en el

Exterior (de embajada)”

“Escuela Privada no

incorporada”

“Escuela Privada

Argentina”

“Escuela Privada

Argentino/Alemana”

“Escuela Privada

Alemana e/Exterior”

Modelos

Puros

Modelos

Mixtos

Condicionamientos y delegación desde sistemas de mayor nivel

Riccardo Colombo

12Seite:

TAREAS /

OBJETIVOSPAUTAS

CULTURA

DE LA

RESPONSABILIDAD

CONTROLLING/

REPORTES

DELEGACION /

ORGANIZACIÓN


Cómo hacerlo ! = cómo

navegar!

Riccardo Colombo

13Seite:

Cultura de Liderazgo “Virtual” (no presencial)

HECHOS versus

UNIVERSALES

(utilizar

palabras

universales

como: todos,

nunca, siempre

que, cada vez

que, etc)

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

xx

x

CAMBIANDO LA CULTURA DEL LÍDER

ANDREA CHURBA

Business Therapy

14Seite:

CULTURA DE LIDERAZGO VIRTUAL

HECHOS versus UNIVERSALES

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Riccardo Colombo

15Seite:

Estado

ARGENTINO

POLÍTICA

PEDAGÓGICA

SOCIOS

POLÍTICA

PEDAGÓGICA

Estado

ALEMÁN

POLÍTICA

PEDAGÓGICA

Directores

(Proceso

sustantivo)

GESTIÓN

PEDAGÓGICA

Administrador

(Procesos de apoyo)

Comisión

Directiva

(Procesos de

Gestión de

la Asociación)(Represen-

tante de

los Socios)

Intersección de

TAREAS y

OBJETIVOS

QUIÉN NOS

OBLIGA?

QUIÉN NOS

CONDICIONA?

Intersección de 3

MARCOS DE

REFERENCIA

Resp.

compartidas

Riccardo Colombo

16Seite:

Para tener en cuenta

Estamos considerando a una Asociación Privada que ha

decidido sostener una Institución condicionada por la

intersección de los 3 sistemas de mayor nivel.

Aunque cada Directivo o integrante de CD puede tener

un compromiso con alguno de los sistemas, debe

actuar dentro de las condiciones del marco

determinado por la intersección de los marcos de los 3

sistemas de mayor nivel.

Finalmente, la Asociación Privada es la que tiene la

potestad de elegir y mantener a sus colaboradores en

todos los niveles.

Riccardo Colombo

17Seite:

Ejemplos de decisiones en área político-educativa.

Que representa esta decisión en relación a mi marco de

referencia anterior?:

Convertirme en Escuela Técnica:

- Una Escuela No Incorporada a la enseñanza oficial

- Una segunda Institución Oficial

- Una Conversión

Ser trilingües.

Invertir recursos en un FOCO en detrimento de otros

- Deporte

- Arte

- Científico o Humanístico

- O invertir recursos en forma equilibrada

Riccardo Colombo

18Seite:


TAREAS /

OBJETIVOSPAUTAS

CULTURA

DE LA

RESPONSABILIDAD

CONTROLLING/

REPORTES

DELEGACION /

ORGANIZACIÓN

Hacer que las cosas sucedan

= izar las velas… navegar!

Riccardo Colombo

19Seite:

Organigrama ampliado

Las Subcomisiones y Grupos de CD

Asamblea de Socios

Comisión Directiva

Director General

Director 1 Director 2 Director 3 Director 4 Administrador

Profesorado Profesorado Profesorado Profesorado Admin/Maest

GG EstratégicaSC Asuntos Escolares SC Financiera

SC Arq y MantRRPP y Marketing

RRHH Gerente

LID

ER

AZ

GO

(Cuadro

8,

Bild N

º 8

)

procesos sustantivos procesos de gestión institucional procesos de apoyo


Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente

Steuergruppe

20Seite:

Definimos responsabilidades... y después qué !?

Una vez definidas las responsabilidades, para que la

estructura avance hacia los objetivos, se requiere:

Sincronizar información y acciones :

Dispositivos de coordinación en tiempo real. Coordinación de

acciones y generación de instancias de sincronización de

información. Por ejemplo por medio de conformación de

subcomisiones de trabajo mixtas.

Mantener procesos: Prácticas de mantenimiento periódico de las estructuras,

procedimientos, comportamientos, en resumen, de todo lo que

se deteriora con el transcurso del tiempo.

Riccardo Colombo

21Seite:

Entre y dentro de los distintos planos de la gestión

Estratégico (CD)

Directivo (Ejecutivos)

Operativo

Impacta en la Misión

STIL

DES

STR

ATE

GIS

CH

EN M

AN

AG

EMEN

T

STIL

DES

STR

ATE

GIS

CH

EN M

AN

AG

EMEN

T

Impacta en los procesos

Impacta en los resultados de la organización

MANTENER y SINCRONIZAR PROCESOS

22Seite:

Estamos alineando la organización: HAGAMOS MÚSICA !

Gestión Global

Comisión DirectivaDirectorGeneral

Director KG

Director PrimariaDirector Secundaria

Administrador

RL

Profesorado

Personal No Docente

Asamblea de Socios

Liderazgo + Conversaciones + Plan + Acciones + Controlling

= Alineando la organizaciónRiccardo Colombo

23Seite:


TAREAS /

OBJETIVOSPAUTAS

CULTURA

DE LA

RESPONSABILIDAD

CONTROLLING/

REPORTES

DELEGACION /

ORGANIZACIÓN

Evaluar = controlar el

rumbo y el tiempo!

Riccardo Colombo

24Seite:

Comisión Directiva

(delega)

Clientes

Dirección

(recibe objetivos que le

fueron delegados)

CONTROLLING/

REPORTES

DELEGACION /

ORGANIZACIÓN

DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN: Gestión de RECLAMOS

Estado argentino Estado alemán

CONTROLLING/

REPORTES

Riccardo Colombo

25Seite:

Prozessbegleiter

Kemmer RudolfBuenos Aires

26Seite:

Los socios son, desde lo informal, en el día a día, una “asamblea permanente”. Emiten juicios de valor constantemente (ver FODA). Produce pérdidas de tiempo e interferencias que se acumulan en el trabajo de la Estructura. Sucede debido a:

• La posibilidad que se presenta naturalmente de alto contacto entre los clientes y la organización.

• Percepción de “ser todos dueños” y ejercicio de esta percepción fuera de los órganos formales (percepción originada en el status de ser socio y reforzado en caso de exalumnos).

•La educación, al igual que la salud. Son valores con alta apreciación y emocionalidad

Clientes (Padres-Socios / Alumnos)

LID

ER

AZ

GO

(C

uadro

2b,

Bild N

º 2

b)

Los reclamo en la estructura

Asamblea de Socios

Comisión Directiva

Subcomisiones

Director General

Director Humboldt Director KG Director Primaria Director Secundaria Administrador

Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente Cuerpo docente Admin/Maest

26Riccardo Colombo, Goethe Schule (Buenos Aires), 2006

27Seite:

Manejo de las quejas

CalidadTiempo

Costos

Satisfacción del cliente

Estado actual del

reclamo

Estado futuro

de la queja

elaborada

Wikipedia

Evitar y reducir

costos de errores,

de consecuencias

y de los reclamos

Aprovechamiento

de la información

específica

contenida en el

reclamo

Manejo de la calidad

del servicio por

medio de un proceso

inmediato

Gestión de reclamos

Recomposición de la

satisfacción del cliente

y minimización de los

efectos negativos

28Seite:

Reclamo Procesamiento

del reclamo

Reacción al

reclamo

Aprovechamiento de

la información

contenida en reclamo

Responsabili

dad del

reclamo

Control de gestión

del manejo de

reclamos

Evaluación

del reclamo

Aceptación

del reclamo

Gestión de atención al cliente

Gestión de calidad (sustentabilidad)

Proceso directo de manejo de reclamos (sólo una vez)

Proceso indirecto de manejo de reclamos

Proceso de gestión de reclamos

Wikipedia

29Seite:

Kemmer Rudolf

Colombo RiccardoBuenos Aires

Ejemplo:

Un padre se acerca a un representante de la Comisión

Directiva con una queja. Su hijo es amenazado y ofendido

por internet por sus compañeros de clase. Ya le pidió a la

maestra que lo protegiera. La docente no habría hecho

nada. Si el problema continua el padre dará cuenta de ello

a los medios.

Trabajo en grupo: grupos heterogéneos

Debatan sobre el caso y acuerden una medida de acción.

Presenten los pasos más importantes en un gráfico.

Pequeña presentación en plenario (4 min) de las distintas

maneras de acción

Comentario

30Seite:

La persona que escucha la queja:

A: No es reponsable y, por lo tanto, no informa de nada

B: Se siente personalmente responsable, pero no le compete el problema

habla con otras personas a las que no les compete El problema se comenta, pero no se soluciona.

personas a las que no les compete se sienten responsables y tratan de encontrar una solución sin informar a las personas que le competente

C: No es responsable e informa rapidamente a una persona responsable.

Las personas responsables no se sienten responsables y no reaccionan

las personas responsables reaccionan

D: Es responsable y reacciona

E: No es responsable y solicita que la queja se remita a una persona responsable.

………………………………………….

Modos de comportamiento

Miembro de comisión Directiva

31Seite:

Prozessbegleiter


PadreMiembro

CD

Compañero

DocenteHijo

Presidente

CDDirector

Psicólogo

escolar

Proceso de manejo de las quejas directo

32Seite:

Camino de la queja en caso

de problemas pedagógicos

DocentePadres: Caso individual

Docente

Representante de

padres de la clase:Preocupación de la clase

Comisión Directiva

Dirección

Representantes

Generales de padres:Preocupación de varios años

1

2

34

33Seite:

Prozessbegleiter


……………………..

A. Deberá orientar su trabajo siempre hacia el bien de la escuela y representar exclusivamente el

interés de toda la escuela y no sólo el de un grupo determinado o deseos o intereses

personales.

B. No deberá actuar sólo, dado que las acciones e iniciativas individuales pueden dañar el todo.

C. Deberá trabajar abierta y confiadamente con el Director y la Comisión Directiva de la escuela.

D. Deberá respetar y apoyar la competencia y la profesionalidad (por ej. del Director para todos

los problemas pedagógicos, los temas administrativos diarios de la Dirección de la escuela)

E. Mantener la confidencialidad de toda información interna y, sobre todo, de todos los asuntos

que hacen a recursos humanos.

F. Presentar ante la Comisión Directiva todo aquello que pueda dañar a la escuela o a sus

empleados y, por supuesto, también todo aquello que pueda servir de feedback positivo y que

pueda ser útil para el desarrollo de la escuela.

G. Escuchar las quejas (aún aquellas en contra del Director) sin emitir comentario alguno y

derivarlas al presidente / director y mantener la confidencialidad necesaria.

H. No comentar con empleados / docentes de la escuela las insatisfacciones propias con la

escuela, sino sólo frente al Director y al Presidente de la Comisión Directiva.

Propuesta de acción para miembros de la

Comisión Directiva ante un reclamo

(Udo Bochinger:

Presidente del consejo de directores 2006)

Presentación del Consejo de directores alemanes en Congreso del WDA 2006

34Seite:

A. Deberá orientar su trabajo siempre hacia el bien de la escuela y representar

exclusivamente el interés de toda la escuela y no sólo el de un grupo

determinado o deseos o intereses personales.

B. No deberá actuar sólo, dado que las acciones e iniciativas individuales

pueden dañar el todo.

C. Deberá trabajar abierta y confiadamente con el Director y la Comisión

Directiva de la escuela.

D. Deberá respetar y apoyar la competencia y la profesionalidad (por ej. del

Director para todos los problemas pedagógicos, los temas administrativos

diarios de la Dirección de la escuela)

E. Mantener la confidencialidad de toda información interna y, sobre todo, de

todos los asuntos que hacen a recursos humanos.

F. Presentar ante la Comisión Directiva todo aquello que pueda dañar a la

escuela o a sus empleados y, por supuesto, también todo aquello que

pueda servir de feedback positivo y que pueda ser útil para el desarrollo de la

escuela.

G. Escuchar las quejas (aún aquellas en contra del Director) sin emitir

comentario alguno y derivarlas al presidente / director y mantener la

confidencialidad necesaria.

H. No comentar con empleados / docentes de la escuela las insatisfacciones

propias con la escuela, sino sólo frente al Director y al Presidente de la

Comisión Directiva.

35Seite:

Ejercicio:

• Ronda de intercambio de opiniones en grupo:

Intercambien opiniones sobre las afirmaciones anteriores:

¿Qué afirmaciones son especialmente importantes para un trabajo bien logrado?

¿Qué afirmaciones son problemáticas?

• Plenario:

Intercambio de opiniones

36Seite:

Proceso indirecto de manejo de reclamos

Evaluación del

problema

Control de

gestión del

manejo de

reclamos

Análisis de cómo se manejó todo el proceso de

manejo de quejas Mejoras necesarias en el

proceso?

¿Qué problemas básicos se encuentran detrás

del reclamo? ¿Qué debemos emprender en el

ámbito del problema base? ( Internet + Bulling)

Aprovechamiento

de la información

contenida en el

reclamo

Responsable

¿Las personas involucradas en el proceso de la

queja eran realmente las responsables?

¿Tienen competencia para ello?

¿Qué nos dice un caso puntual sobre nuestro

sistema?

37Seite:

Comisión Directiva

(delega)

Clientes

Dirección


fueron delegados)

CONTROLLING/

REPORTES

DELEGACION /

ORGANIZACIÓN

DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN: CONTROLLING

Estado argentino Estado alemán

CONTROLLING/

REPORTES

Riccardo Colombo

38Seite:

Prozessbegleiter


ControllingControl

Control + realización + conducción

Comparación: deber ser / ser

Control como señal de

dominio.

Los errores se definen

arbitrariamente.

No contiene un feed back

sistemático.

Controlling operativo

Adaptación a los

cambios actuales

Controlling estratégico

Organización y acompañamiento

de la gestión estratégica

Es un proceso sistemático y definido:

Control + otros procesos

39Seite:

Prozessbegleiter


+ El controlador es un

especialista

+ Independencia

- Mirada sobre lo negativo

- Un especialista puede

perder el punto de vista

del todo

+ Acceso a conocimiento

específico de los actores

+ Fuerte motivación

+ El Manager sigue como

dueño del proceso

- Las acciones

contradictorias son

probablemente ocultadas

- Interés en mostrar datos

mejorados con cosmética

Evaluación por terceros

Controlling: Evaluación por terceros - Auto evaluación

Auto evaluación

40Seite:

Prozessbegleiter


Evaluación por terceros

Autoevaluación

+ “datos objetivos“

+ Riesgo a evitar

– trabajar para el control

41Seite:

Prozessbegleiter


Auto evaluación

Evaluación por

terceros

En este caso, el control por terceros tiene un carácter más informativo

y de fuerte sostenimiento

+ captar y mejorar importantes carencias en la motivación.

Es importante en este caso que, aún durante esta evaluación por

terceros, se mantenga la certeza de que el Manager sigue siendo el

dueño del proceso y que el control por terceros apoya esto por medio

de un análisis orientado a las necesidades.

La transparencia como presupuesto

42Seite:

Kemmer Rudolf


Tarea: Tiempo:

Representantes de 2 – 3 escuelas trabajan en un grupo

(max. 10 personas)

1, ¿Cómo organizamos el controlling? Cada escuela elabora su perspectiva.

+ ¿Quién participa y cómo?

+ ¿Cómo se relacionan la evaluación por terceros y la

autoevaluación?

+ ¿Cómo se realiza el control de gestión de la propia Comisión

Directiva?

2, Presentación mutua de las perspectivas

3, Discusión+ ¿Dónde ve Ud. la fortalezas y las debilidades?

+ ¿Dónde ve Ud. una posibilidad de mejora?

43Seite:

Misión / Visión

Acciones

Conceptos

(obligatorios)

obligatorias aplicadas,depende del docente

Evaluación

Evaluación por focos

Comisión Directiva:

+ “Impacto“ del perfil y

de los principales focos

de desarrollo en el

entorno.

Dirección → Escuela

+ Implementación del perfil

+ y de los principales focos

en el día a día

Sistema de Calidad

Quién es responsable

por que área?

44Seite:

Comisión

DirectivaAdministración Dirección

Estrategia

Organización

Dirección de

personal

Dictado de

clases

Manejo de

personal

Finanzas

Organización

Finanzas

Explotación

Controlling interno sobre los objetivos fijados en las

distintas áreas

45Seite:

Quién controla qué?:

Propuesta sobre posibles competencias para el controlling

Secretario/a de la CD Documentos, escritos

Presidente Logro de objetivos globales

Referente de grupo

estratégicos

Que las estrategias para alcanzar

los objetivos sean elaboradas (in) y

ejecutadas (ext)

Tesorero Logro de los objetivos

económico/financieros

Referente de la comisión

de construcción

Logro de los objetivos específicos

del sector

Director

Referente de RRHH de la

Comisión Directiva

Logro de los objetivos que hacen al

desarrollo del personal

46Seite:

Propuesta para una base de datos

de documentos para el controlling

1. Análisis de los “outputs“(resultados de las pruebas)

a. externas: DSD, Cambridge, trabajos comparativos a nivel nacional

b. internas: trabajos comparativos, pruebas complementarias, promedios de calificaciones…….

2. Realización de encuestas

Padres, alumnos, exalumnos, externos…..

3. Evaluación de las quejas

4. Análisis de evaluaciones externas

BLI, ISO, Peer Review …….

5. Análisis de conversaciones anónimas de los colaboradores

6. Resultados de la participación en concursos

7. Autoevaluación (Logbuch - Bitácora) (ver ejemplo)

47Seite:

Ejemplo de Controlling

Datos

Autoevaluación

Desarrollo posterior de los objetivos y las medidas

Balance de los datos en un momento determinado

Evaluación interna por

terceros

Dirección:

+ Evaluación anónima

de las conversaciones

de los colaboradores

+ Evaluación de las

observaciones de clases

+ Bitácora

(marco de calidad)

Grupo de control

+ Puntos principales de

desarrollo

+ Bitácora

Representantes de

padres

+ Evaluación de las

respuestas


+ Evaluación del trabajo de + Bitácora

comisiones (marco de calidad)

+ Conversaciones de los

colaboradores (gestión)


+ El tesorero evalúa la administración

+ Encuesta a los padres sobre las clases

48Seite:

Comisión Directiva

(delega)

Clientes

Dirección


fueron delegados)

CONTROLLING/

REPORTES

DELEGACION /

ORGANIZACIÓN

DELEGACION EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN

Estado argentinoEstado alemán

CONTROLLING/

REPORTES

CONTROLLING/

REPORTES

CONTROLLING/

REPORTES

Riccardo Colombo

49Seite:

Trabajo en grupo – grupo por colegio

(pequeños grupos trabajan juntos)

1. ¿Qué significan la información y las reflexiones para el

trabajo en la escuela?

2. ¿Qué necesidad de acción vemos?

a) A corto plazo b) A mediano plazo c) A largo plazo

3. ¿Qué podemos emprender para que estas reflexiones no se

pierdan en lo cotidiano? determinar medidas concretas

50Seite:

Kemmer Rudolf


Plano del perfil organizacional:

¿Cómo reconocemos que se han aplicado bien los conceptos que conforman el

perfil?

Plano de desarrollo:

¿Cómo reconocemos que se están trabajado los puntos principales de

desarrollo en función de los objetivos?

Procesos – Tareas - Objetivos

¿Cómo reconocemos que elaboramos exitosamente nuestros procesos, tareas

y objetivos?

a. Comisión Directiva b. Administración c. Escuela en sentido estricto

Plano de interacción y comunicación

¿Cómo nos tratamos mutuamente? ¿Cómo nos comunicamos?

Transparencia en controlling

51Seite:

Muchas gracias !!!Riccardo Colombo, Rudolf Kemmer

Mendoza AGDS – Argentinien (Mai 2011)

Köln ZfA – Deutschland (Feb 2003)Misiones LWT AGDS – Argentinien (Mai 2003/Silvia Quirin)Buenos Aires, Goethe-Schule - Argentinien (August 2003)

Quito VwL ZfA - Ecuador (Mai 2004) Mar del Plata LWT AGDS - Argentinien (Juni 2004/Ruben Ciancio)

Buenos Aires AGDS - Argentinien (November 2004)Berlin WDA - Deutschland (Dezember 2004)

S.C. De Bariloche LWT AGDS - Argentinien (April 2005/R.Ciancio)Buenos Aires GF WDA - Argentinien (Mai 2005)

Bonn ZfA – Deutschland (Feb 2007)Rosario LWT AGDS – Argentinien (Mai 2007/Laura Szmuch)

Villa Gral Belgrano LWT AGDS – Argentinien (Mai 2008/M.Pupkin)Mar del Plata LWT AGDS – Argentinien (Mai 2009)

Rosario AGDS – Argentinien (März 2010)Hurlingam LWT AGDS – Argentinien (April 2010/Rudolf Kemmer)

Riccardo Colombo

agenda de la agds para la gestión institucional · circuito de la delegacion en el Ámbito de la...

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