agil projektleding i ett industriföretag
DESCRIPTION
Marianne Daniels och Peter Wallin om införandet av agil projektledning i ett industriföretag. Knowit's agila frukostseminarier, 23/4 2013TRANSCRIPT
Från traditionell till agil projektledning.Tre års erfarenheter från DeLaval
Marianne Daniels och Peter Wallin @ Knowit frukostseminarium 23/4 - 13
2
Om oss
Marianne Daniels
• Knowit (2010 ->)
• SW Projektledare >20 år, Uppdrag/anställningar på bla:– Ericsson, Bang & Olufsen, Tieto,
Sony Ericsson – DeLaval, Astra Zeneca, Vattenfall
• Mitt första Agila projektet var på DeLaval.
• På DeLaval feb 2010 – jan 2012
Peter Wallin
• Knowit (2012 ->)
• Projektledning, produktledning, agil förändringsledning, i linje- och projektorganisationer. Anställning/uppdrag hos;– Ericsson, Teligent, Polopoly, m.fl. – DeLaval
• Program Manager på DeLavals mjukvarufabrik
• På DeLaval från april 2012 ->
3
DeLaval
• DeLaval utvecklar och säljer produkter och system för mjölkbönder i hela värden
4
Från “vattenfall” till agilt på DeLaval• Vi kommer att berätta om “resan” med DeLaval,
från beslutet i februari 2010 att införa agilt arbetssätt i mjukvaruutvecklingen till en “mogen” agil organisation idag, 38 månader senare.
• DeLaval’s mjukvaru-utvecklande organisationbestår idag av 6 team, med 28 testare/utvecklare i Sverige och 6 st i Indien.
5
2 huvudsteg i agilinföranet
• Steg 1, februari 2010 till januari 2012– Vi påbörjar transformeringen av DeLaval’s
mjukvaruorganisation från “vattenfall” till agilt och inför agilt på “teamnivå” i ett projekt
• Steg 2, januari 2012 till idag– Agilförändringen blir mer genomgripande i
organisationen och “linjefieras”
6
Projektorganisationen
• Jag och linjecheferna kom överens om hur vi skulle bemanna teamen. (Scrum Master, team PO (krav), utvecklare och testare)
• Teamen (5 st) fick olika funktionella ansvarsområden och sin egen backlog. Utöver det hade vi ett integrationstest och ett systemtest team.
• Scrum Masters fick utbildning och stöd under projektets gång.
• Vi behövde ändra i teamen flera gånger för att kontinuerligt förbättra och hantera olika typer av problem/förändringar.(slå ihop, byta Scrum Master, justera teamens backlogs)
7
Vi lyckades med
• Få teamen att jobba enligt Agilt (Scrum/Kanban)(sprintplanering, dagliga scrum-möten, retro, demos, scrum-tavlor, burn-downs..)
• Demos kördes med alla team för alla(var uppskattat och skapade både en bättre dialog och tidigare feedback)
• Kontinuerligt förbättringstänk och hantering av hinder
• Få till prioriteringstänket på alla nivåer, men framförallt från kravsidan
• Införa mer ordning och struktur på leveranser och integration/systemtest
• Få ordning och reda i felrapportshanteringen
• Bygga upp automatiska tester
• Installera flera fälttestversioner på riktiga gårdar
8
Steg 2från januari 2012
9
Steg 2 mot agil organisation hos DeLavalNya uppsatta mål, från januari 2012
• Etablera en allenarådande portföljstyrning, för hela företaget, som säkerställer rätt fokus till rätt projekt
• Ge teamen arbetsro, ansvar och förutsättningar för sina leveranser
• Lägg mer fokus på kravhanteringen i rätt tid
• Förankra och marknadsför förändringsarbetet i fler delar inom företaget. Var transparent, långsiktig och konsekvent
10
Införande av ett D&E SW Program• Huvudprojektet omvandlas till ett
mjukvaruprogram, i ”linjeform”
• Fokus flyttas från ’innehåll’ till tid och kvalitet
• Prioriteringen av arbetet flyttas bokstavligt till företagets direktörer
11
Organisationen – program vs. projekt
Leveransprojekt
Affärsområden
Mjukvaruleverabel
Marknadsrelease
Support
Krav-arbete
Program
12
Program vs. projekt hos DeLaval
• Projekten (PL) står för koordinering, helhetssyn, affärsvärdessäkring och långsiktig planering av leveranser, samt levererar dem, till marknaden
• Programmet fokuserar på den något tristare (?) kontinuiteten, kompetens- och kunskapssäkringen, plattformsunderhållet, bakåtkompatibiliteten, kvalitetssäkringen och den långsiktiga hållbarheten, utan att behöva relatera till fasta marknadsfönster
• Programmet levererar regelbundet en marknadsmässig, bakåtkompatibel ’one track’-version, helt fristående från leveransprojekten.
13
PLs arbete i samklang med programmet
• Projektledarrollen i allmänhet– PL frikopplas helt från resurshanteringen, och i viss mån
kvalitetssäkringen, till förmån för mer fokus på projektstyrning och kravhantering
– PL ägnar mer av sin tid åt kommunikation ”utåt” mot referensgrupper, intressenter och kund, samt säkerställer kontinuerlig kontroll av leverans mot affärsvärde
14
PLs arbete i samklang med programmet
• i synnerhet– PL agerar produktägarrollen i scrumteamet– PL interagerar med scrum master, men styr inte teamet– PL arbetar kontinuerligt med prioritering och detaljering
av teamets kravbacklog (projektets mjukvaruleverabel). PL styr på detta sätt leverabelns utformning, i synk med sina intressenters krav om affärsnytta
– PL tar ett steg tillbaka, när det gäller teamens planering och resurshantering, men hjälper till att undanröja externa hinder för teamets (sin) leverans
15
PLs arbete i samklang med programmet
• och i evighet– Rapportering ”utåt”, ofta med hjälp av teamets
scrumrapportering (burndown, estimat, testrapporter, demoutfall, m.m.)
– Styrgruppsmöten, rapportering/eskalering på Pulsen– Övergripande, långsiktig tidsplanering och koordinering
med andra projekt. Hela tiden med optimering mot leveranspaket och affärsnytta, snarare än mot resursallokering och timmar
• Amen
16
Projektledarrollen hos DeLaval behövs !
• Leveransprojekten innehåller ofta även delar av elektronik, mekanik och annan hårdvara, utanför den agila självgående;-) mjukvaruleveransen
• Affärsområdena använder projekt för att säkerställa en vältajmad marknadskoppling (utveckla och tillhandahåll det kunden vill ha, när han vill ha det)
17
PLs roll i kravhanteringsarbetet
• Rätt saker i rätt tid– Långsiktig planering (roadmap för systemutveckling), samt kravhantering på hög
nivå hanteras löpande av programmet, i enlighet med riktlinjer från de olika affärsområdena (och då även ansvariga PL).
– Affärsområdesansvariga beslutar tillsammans vad som ska utföras de närmaste två månaderna, nästa utvecklingscykel, samt indikerar innehåll i nästkommande
– Parallellt med en utvecklingscykel utförs kravdetaljering för nästkommande områden/projekt/krav
– PL arbetar aktivt tillsammans med krav- och produktledning för att detaljera rätt krav på rätt sätt (affärsnytta, testbarhet, analys av systemanatomi och andra beroenden, m.m.)
– PL får stöd ifrån teamen med tidsestimering av de utvalda kraven– PL är härmed väl förberedd för sin väntande produktägarroll i teamets
nästkommande arbetscykel
18
Projektleverans och överlämning
• Nyutvecklingsprojekten går i bräschen och förankrar nya förutsättningar
• Programmet levererar till projekten – Projekten tar emot leverans från teamet och ansvarar
för dess paketering, kompetensöverföring utåt, samt överlämning till Supportorganisationen
• Programmet bemannar ”dynamiskt” Supportorganisationen– Teammedlemmar ”följer med” sina projektlevevrabler
19
DeLavals agila projektledare
• Ett PL-team, med en agil metodik i tanken• Inte direkt korsfunktionellt team, snarare skråmässigt,
men;• Har regelbundna teammöten• Arbetar med projekt-ärenden i ett gemensamt
kanbanflöde • Använder egen teamtavla, har retrospektivmöten• Håller nere antalet parallella projekt• Arbetar kontinuerligt med processförbättringar• Har testat att praktisera par-projektledning• Driver agila projekt, åtminstone mjukvarumässigt,
varje dag
20
Vad har vi tänkt att göra i morgon? (Kontinuerlig förbättring tar tid, vi är inte i mål ännu)
• Få den agila metodiken i mjukvarufabriken att genomsyra flera delar av projektets livscykel
• Fortsätta att utveckla PLs produktägarroll i teamen
• Förbättra och effektivisera kravhanteringen
• Förbättra verktygsstöd för att förenkla uppföljning, prioritering och rapportering av de agila projekten
• Minimera antalet parallella pågående projekt
• Arbeta för än kortare leveranscykler och en mer dynamisk prioritering mellan projekt
• Möjliggöra för teamen att hämta och välja projekt ad hoc (pull-förfarande)
• Förenkla budgetarbetet, med en löpande allokering, med tydlig finansiell koppling till leverabel (sälj funktion isf tid), skapa incitament för gemensamma lösningar mellan projekt
• och inte minst;
21
Förbättra oss ständigt, göra mindre av det som inte fungerar och göra ännu mer av det som vi redan gör bra
22
Tack!