agir sur les souffrances relationnelles

of 152/152
Manuel de l’intervenant confronté aux situations de conflit, de harcèlement et d’emprise au travail SPF Emploi,Travail et Concertation sociale Agir sur les souffrances relationnelles au travail

Post on 26-Jul-2015

44 views

Category:

Documents

2 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

Agir sur les souffrances relationnelles au travailManuel de lintervenant confront aux situations de conflit, de harclement et demprise au travail

SPF Emploi,Travail et Concertation sociale

SERVICE PUBLIC FEDERAL EMPLOI,TRAVAIL ET CONCERTATION SOCIALEL'administration centrale du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale est installe la rue Ernest Blerot 1 1070 Bruxelles. Tl.: 02 233 41 11 (numro d'appel gnral) Fax: 02 233 44 88 (numro de fax gnral) E-mail: [email protected] - http://www.meta.fgov.be Les adresses des directions rgionales des services de contrle du SPF se trouvent en page 3 de couverture.

Direction gnrale Relations collectives de travail Directeur gnral: Guy Cox conciliation sociale commissions paritaires conventions collectives de travail reconnaissance des entreprises en difficult fonds de scurit dexistence prestations dintrt public en temps de paix

MISSIONS DU SPF EMPLOI, TRAVAIL ET CONCERTATION SOCIALE Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire de relations collectives de travail, laccompagnement de la concertation sociale, la prvention et la conciliation des conflits sociaux ; Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire de relations individuelles du travail ; Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire de bien-tre au travail ; Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire demploi, de rgulation du march du travail et dassurance contre le chmage ; Prparer, promouvoir et excuter la politique en matire dgalit ; Assurer le respect de la mise en uvre des politiques en matire de relations collectives et individuelles, de bien-tre, demploi et dgalit par les services dinspection qui ont un rle de conseil, de prvention et de rpression ; Infliger des amendes administratives notamment en cas dinfraction aux dispositions rglementaires lies aux politiques en matire de relations collectives et individuelles, de bien-tre, demploi et dgalit ; Sensibiliser les diffrents acteurs du monde social et conomique lhumanisation du travail ; Approfondir lEurope sociale.

Direction gnrale Relations individuelles du travail Directeur gnral: Michel De Gols contrats de travail rglementation du travail application des conventions collectives de travail conseils dentreprise, lections sociales, bilan social crdit-temps et congs divers fermeture dentreprises travail temporaire et intrimaire

Direction gnrale Contrle des lois sociales Directeur gnral: Michel Aseglio administration centrale des services du Contrle des lois sociales surveillance de lapplication des rglementations en matire de relations individuelles du travail et de relations collectives de travail information et conseil aux employeurs et aux travailleurs sur ces rglementations lutte contre le travail illgal

Direction gnrale Humanisation du travail Directeur gnral: Christian Deneve laboration des normes en matire de bien-tre au travail (scurit, hygine, sant, ergonomie, protection des travailleurs et bien-tre psychosocial) tude, information, formation et documentation relatives lhumanisation et la promotion du travail hommage au travail (distinctions honorifiques) agrment des services externes (organismes de contrle, laboratoires )

Direction gnrale Contrle du bien-tre au travail Directeur gnral a.i.: Christian Deneve administration centrale des services du Contrle du bien-tre au travail surveillance de lapplication des rglementations en matire de bien-tre au travail accidents de travail (prvention, dclaration) services et comits pour la prvention et la protection au travail prvention des risques majeurs substances et prparations dangereuses toxicologie industrielle

SERVICES DU SPF EMPLOI, TRAVAIL ET CONCERTATION SOCIALEPrsident du Comit de direction:Pierre-Paul Maeter direction et coordination gnrales Services du prsident Secrtariat et services logistiques; Direction de la communication; Division des affaires internationales; Division des tudes juridiques et de la documentation

Direction gnrale Emploi et march du travail Directeur gnral: Jan Vanthuyne tudes et statistiques de lemploi et du chmage insertion professionnelle des jeunes, convention de premier emploi, promotion de la diversit au travail cong-ducation pay, formation tout au long de la vie travailleurs trangers (rglementation) rglementation en matire dallocations de chmage et dattente, prpension agences locales pour lemploi, titres-services mesures daides lembauche

Service dencadrement Budget et contrle de gestion Service dencadrement Personnel et organisation Service dencadrement Technologies de linformation et de la communication

Agir sur les souffrances relationnelles au travail

Manuel de lintervenant confront aux situations de conflit, de harclement et demprise au travail

Novembre 2006

Direction gnrale Humanisation du travail SPF Emploi, Travail et Concertation sociale

Pour illustrer la couverture et les pages de ce manuel, nous avons choisi une forme stylise dun Inukshuk. Ces bonshommes de pierre, que lon peut observer dans le grand nord canadien, seraient selon certaines lgendes, des points de repre que les hommes utilisaient pour marquer leur chemin. Ce symbole sert ainsi de guide aux voyageurs. La forme voque un homme en construction, fait de multiples couches et ralits qui lui donnent son identit pleine. Cest en rfrence cette double vocation que nous avons fait de lInukshuk lillustration potique de ce manuel.

Ce manuel a t rdig la demande de la Direction gnrale Humanisation du travail du SPF Emploi, Travail et Concertation sociale. Rdaction: Universit de Lige et ISW Limits Couverture: Serge Dehaes Mise en page: Boone-Roosens Impression: Poot Dpt lgal: D/2006/1205/41 Deze publicatie is ook verkrijgbaar in het Nederlands La reproduction totale ou partielle des textes de cette publication est autorise moyennant la citation de la source.

Cette publication peut tre obtenue gratuitement Par tlphone au 02 233 42 14 Par commande directe sur le site du Service public fdral: http://www.meta.fgov.be Par crit la Cellule Publications du SPF Emploi,Travail et Concertation sociale rue Ernest Blerot 1 - 1070 Bruxelles Fax: 02 233 42 36 E-mail: [email protected]

H/F Les termes "conseillers en prvention", "personnes de confiance" et "intervenants" utiliss dans cette publication renvoient aux personnes des deux sexes. Editeur responsable : SPF Emploi,Travail et Concertation sociale rue Ernest Blerot 1 - 1070 Bruxelles http://www.meta.fgov.be

Cette publication peut galement tre consulte sur le site Internet: www.respectautravail.be

2

INTRODUCTION

PROMOTEUR DU PROJET "PREVENIR LA VIOLENCE ET LE HARCELEMENT AU TRAVAIL" SPF Emploi,Travail et Concertation sociale Direction gnrale Humanisation du travail rue Ernest Blerot 1 1070 Bruxelles avec le soutien du Fonds social europen

EQUIPES DE RECHERCHE La conduite du projet est assure par l'Universit de Lige (ULg) en partenariat avec ISW Limits de Leuven

Universit de Lige: Professeur Jean-Franois Leroy Daniel Faulx Facult de Psychologie et des Sciences de l'Education Service de Psychologie Sociale des Groupes et des Organisations Boulevard du Rectorat 5 (B32) Sart Tilman, 4000 Lige Tl.: 04 366 46 75

ISW Limits de Leuven: Ilse Devacht Dirk Antonissen Tiensevest 40, 3000 Leuven Tel.: 016 20 85 96 INTRODUCTION

3

4

INTRODUCTION

TABLE DES MATIRESMANUEL DE LINTERVENANT Editeurs scientifiques : Jean-Franois Leroy, Daniel Faulx, Dirk Antonissen, Ilse Devacht ........

CHAPITRE 1 INTRODUCTION 1. 2. 3. Prface (Daniel Faulx, Dirk Antonissen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Les mthodes abordes dans cet ouvrage (Daniel Faulx, Dirk Antonissen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Concepts et phnomnes de souffrance relationnelle au travail (Sophie Delvaux, Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen, Daniel Faulx) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Les processus qui jouent un rle lors de problmes relationnels sur le lieu de travail (Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.

CHAPITRE 2 PRVENTION ET MISE EN PLACE DE DISPOSITIFS 1. 2. La prvention des comportements abusifs (Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen) . . . 25 Dispositif et cadre organisationnel (Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen) . . . . . . . . . . 31

CHAPITRE 3 MTHODES DINTERVENTION SUR DES SITUATIONS DE CRISE 1. Lentretien daide en situation de souffrance relationnelle au travail : coute, conseil et recadrage (Daniel Faulx) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 La mdiation en situation de souffrance relationnelle au travail : thorie, pratiques et limites (Emmanuelle Horion, Ilse Devacht, Daniel Faulx, Sophie Delvaux) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Lintervention avec les groupes et les quipes de travail en situation de souffrance relationnelle au travail : rflexions gnrales et mthodologies particulires (Daniel Faulx, Sophie Delvaux, Emmanuelle Horion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Le coaching en situation de souffrance relationnelle au travail : lments de rflexions et dmarches pratiques (Tiber Manfredini, Daniel Faulx) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

2.

3.

4.

CHAPITRE 4 BONNES PRATIQUES 1. Les bonnes pratiques transversales relatives aux situations de souffrance relationnelle au travail (Daniel Faulx, Sophie Delvaux, Emmanuelle Horion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

CHAPITRE 5 BIBLIOGRAPHIE CHAPITRE 6 ANNEXES

INTRODUCTION

5

6

INTRODUCTION

Chapitre 1Introduction

INTRODUCTION

7

TABLE DES MATIRES1. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Les mthodes abordes dans cet ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Concepts et phnomnes de souffrance relationnelle au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les situations de souffrance relationnelle au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les situations symtriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conflit et hyperconflit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les situations de souffrance relationnelle complmentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le harclement moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lemprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le harclement sexuel au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Violence au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les processus qui jouent un rle lors de problmes relationnels sur le lieu de travail . . . . . . . . . . Facteurs individuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processus psychologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processus de dynamique de groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processus psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 10 11 11 15 15 16 16 17 17 17 18 19 20

8

INTRODUCTION

1.

PrfaceDaniel Faulx, Dirk Antonissen

Les situations de souffrance relationnelle au travail proccupent les acteurs du monde du travail et les scientifiques depuis de nombreuses annes. Plus rcemment, les mdias, le grand public et les dcideurs politiques ont manifest leur inquitude quant la prsence de phnomnes comme le conflit extrme, le harclement moral, le harclement sexuel ou la violence au travail. Les cots considrables quils gnrent en termes de bien-tre au travail, de sant mentale et physique des travailleurs, de qualit du travail et defficacit des organisations ont suscit une volont de mieux les comprendre afin de les prvenir et den rduire la prsence en Europe, et plus particulirement en Belgique. Cest dans cette optique que le Service Public Fdral Emploi, Travail et Concertation Sociale a dvelopp, avec le soutien du Fonds social europen, un vaste programme de recherche-action sur ce que lon appelle aujourdhui la charge psychosociale au travail. Dans ce cadre, le Service de Psychologie Sociale des Groupes et des Organisations de lUniversit de Lige (quipe de recherche : Daniel Faulx, Emmanuelle Horion et Sophie Delvaux sous la supervision scientifique de Jean-Franois Leroy et avec la collaboration de Tiber Manfredini) et ISW Limits de Louvain (quipe de recherche : Ilse Devacht, Sien Schraepen, Sofie Taymans, Maai Vandepoel sous la supervision de Dirk Antonissen) ont reu la mission dtudier, de concevoir et de tester des pratiques de prvention et dintervention sur les situations de souffrance relationnelle au travail. Ce manuel est le fruit de ces deux annes de recherche-action au cours desquelles nous avons ralis les dmarches mthodologiques suivantes : revue de la littrature scientifique, interviews de professionnels de lintervention, rseaux dchange de pratiques entre intervenants, enqutes par questionnaires en organisations, coaching de personnes confrontes des situations de souffrance au travail, accompagnement de personnes se sentant victimes de harclement moral au travail, interventions sur des situations de crises et diagnostics de situations conflictuelles en organisations, confrontation des rsultats avec des experts nationaux et internationaux, prsentations des colloques et confrences, publications scientifiques1. Cest lensemble de ces dmarches qui nous a permis de raliser le prsent ouvrage. Nous tenons donc remercier lensemble des personnes interviewes, ainsi que celles qui ont particip aux rseaux dchange. Nous tenons galement exprimer notre soutien aux personnes que nous avons suivies lors de nos dmarches daccompagnement individuel et de nos interventions sur le terrain. Enfin, nous remercions lensemble de nos partenaires ainsi que les organisations qui ont particip notre recherche ou avec lesquelles nous avons men des partenariats qui nous ont permis de nourrir nos rflexions et recherches au cours de ces dernires annes.

2.

Les mthodes abordes dans cet ouvrage

Comment prvenir et intervenir sur les diffrentes sources de souffrance relationnelle au travail ? Telle est la question premire de ce manuel. Nous commencerons par exposer notre vision des comportements abusifs dans un premier chapitre consacr aux concepts et phnomnes. Ensuite, nous nous pencherons sur la prvention de ces problmatiques. Nous laborderons au niveau primaire pour envisager comment limiter au maximum les risques de comportements abusifs ? Nous nous intresserons ensuite la prvention secondaire ou comment empcher et faire face un comportement abusif par le biais du cadre structurel et organisationnel au sein dune organisation. Dans le troisime chapitre, nous aborderons 4 grandes mthodes dintervention qui peuvent tre employes pour agir sur des situations avres de souffrance relationnelle au travail.1

Pour la mthodologie dtaille, nous invitons le lecteur consulter le rapport de recherche

INTRODUCTION

9

La premire mthode est lentretien daide aux personnes se sentant victimes de harclement. Dans cette partie, nous dvelopperons les techniques et mthodes qui ont pour but daider des personnes prises dans des problmatiques de harclement moral ou de souffrance au travail. Dans ce cadre, trois finalits de la notion daide seront investigues : le soutien de la personne, la dcouverte de nouvelles manires dagir dans la situation et le changement de point de vue. La mdiation apparat comme un deuxime mode d'intervention utilis dans la gestion des situations conflictuelles ou harcelantes. Cette deuxime mthode sera dveloppe en explorant la fois les origines de cette mthode, ses principes de base, ses prsupposs, mais galement sa mise en uvre concrte dans un contexte organisationnel. Si la mdiation est un mode de rsolution de conflit trs en vogue ces derniers temps, nos travaux ont cependant mis en vidence les limites et les prcautions prendre dans la mise en uvre d'un tel processus. Le travail sur les quipes est la troisime mthode identifie. Nous envisagerons les diffrentes manires d'intervenir au sein d'quipes en difficult relationnelle. Nos travaux de recherche nous ont montr que ce type d'intervention tait sans doute plus rare dans les pratiques mais qu'il prsente un intrt particulier, notamment du point de vue de la gestion des dynamiques groupales. Le coaching sera abord en tant que mthode daccompagnement des dirigeants ou des harceleurs prsums, voire des victimes. Le quatrime chapitre sera consacre aux conclusions. Nos recherches nous ont en outre permis de faire merger, au-del de ces quatre mthodes, ce que nous avons appel des bonnes pratiques transversales, qui feront lobjet dun chapitre spcifique.

3.

Concepts et phnomnes de souffrance relationnelle au travailSophie Delvaux, Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen, Daniel Faulx

3.1. Les situations de souffrance relationnelle au travailDe manire gnrale, une situation de souffrance relationnelle au travail peut se dfinir comme une situation dans laquelle une personne - ou un groupe - exprime ou ressent un mal-tre d aux relations quelle vit sur son lieu du travail ou en lien avec celui-ci.

Situation de souffrance relationnelle au travail : situation dans laquelle une personne - ou un groupe - exprime ou ressent un mal-tre d aux relations quelle vit sur son lieu du travail ou en lien avec celui-ci.Il est apparu au cours de nos recherches que nous pouvions conceptualiser cette souffrance relationnelle en deux grandes catgories : les situations symtriques et les situations complmentaires. Les situations de souffrance relationnelle complmentaires sont caractrises par une ingalit des forces mobilises par les protagonistes. Cest le cas o un individu (ou un groupe dindividus) a des comportements abusifs sur un autre qui les subit. Nous pourrons par exemple trouver des situations de harclement moral de type primaire qui peuvent tre compares au harclement typique chez les enfants dans les cours de rcration : un individu est isol en raison dun diffrend ou dune caractristique particulire. Dans ces situations, une des parties semble victimise ou dans lincapacit de se dfendre alors que lautre semble imposer les rgles de la relation. On retrouve dans ces situations de souffrance relationelle de type complmentaire des phnomnes comme lemprise, la violence sur le lieu de travail ou le harclement, repris souvent sous le terme de situations abusives . A linverse, les situations de souffrance relationnelle symtriques sont caractrises par une mobilisation de forces et de ressources quivalente ou du moins quilibre de la part de tous les protagonistes, lesquels sarment pour faire face la situation difficile. Ces situations prennent souvent la forme de conflits ou dhyperconflits, comme nous le dfinirons plus bas. On assiste dans ce type de situation des comportements conflictuels o il nest pas question de comportement abusif. Il peut sagir dans ce cas, dun continuum de ds-

10

INTRODUCTION

accords o chaque partie mobilise des forces et des ressources dans la relation qui risque de senvenimer pour arriver un stade hyperconflituel. Ceci tant, il pourrait exister des situations o le contexte gnral dans lequel sinscrit la relation est de type hyperconflictuelle (symtrique) mais o sinstallent des comportements abusifs, tels quon pourrait en observer dans une relation complmentaire. Dans ce dernier cas, le comportement abusif peut tre considr comme du coping (cest--dire la manire dont les intresss font face une situation qui ne se passe pas bien).

La souffrance relationnelle au travail se rencontre sous diffrentes formes : conflit, hyperconflit, harclement, violence, emprise, abus, 3.2. Les situations symtriques3.2.1. Conflit et hyperconflit Les conflits au travail ont suscit beaucoup dintrt dans ltude des organisations depuis la deuxime moiti du vingtime sicle. Certains en font mme le concept central de ltude des relations de travail, considrant que ce phnomne est omniprsent dans la vie dune organisation (10). Selon cette approche, les conflits font partie de la ralit quotidienne de chaque organisation, bien quils ne soient pas toujours problmatiques. Ils peuvent ainsi sexprimer comme un dsaccord pouvant tre rapidement rsolu la satisfaction de chacun, mais peuvent galement senvenimer pour devenir des situations beaucoup plus dommageables et dlicates grer. Au cours de nos recherches nous nous sommes penchs sur des conflits qui sont la source de souffrances et de dysfonctionnements importants, et que nous avons conceptualiss sous le terme dhyperconflits (3). Une premire manire de caractriser les hyperconflits est de les concevoir comme des conflits qui revtent une intensit particulirement grande du point de vue cognitif, motionnel et comportemental. Dautres traits permettent galement den prciser la dynamique et lvolution.

Des conflits exacerbs du point de vue cognitif, affectif et comportemental peuvent devenir des hyperconflits, caractriss par des phnomnes comme la scission du milieu de travail en camps opposs et la stigmatisation dindividus.Les hyperconflits sont marqus par une dynamique sociale particulire qui met en rsonance un phnomne de bipolarisation collective ou scission du milieu de travail en deux groupes opposs et un phnomne de stigmatisation individuelle, proche du phnomne de bouc missaire. Les deux phnomnes affrontement de deux groupes opposs et stigmatisation dindividus ont t tudis sparment et respectivement dans les domaines des conflits intergroupes (1) et ltude des phnomnes de boucs missaires et du rejet par les pairs (6 ; 9). Les fondements de ces concepts ne seront pas dvelopps ici, mais voyons comment ils peuvent se rpondre et tisser une configuration sociale particulirement destructrice et difficile dmler. La situation se prsente de la manire suivante : le conflit est prsent depuis des annes. Il est gnralement impossible pour les acteurs de situer exactement quand il a commenc. Lopposition sest dveloppe en une bipolarisation conflictuelle extrme : la vie organisationnelle du systme touch se structure autour de deux ples en opposition, et chaque pisode dans lhistoire des rapports entre les camps contribue la cristallisation des positions. La bipolarisation se voit renforce par le phnomne bien connu de polarisation groupale, dfini comme laccentuation dune tendance initialement dominante dans un groupe (7). Ceci contribue videmment lextrmisation des positions au sein de chaque groupe et renforce donc le conflit intergroupe. En dautres termes, chaque partie a, au fil du temps, gnr ses alliances ; et ces alliances sont devenues des camps. Les positions intermdiaires, neutres, nuances, se sont peu peu dissoutes et la dynamique sociale est devenue celle dun affrontement structur autour de deux ples. Divers conflits peuvent prendre corps, mais constituent des variations de lopposition dichotomique des camps qui saffrontent.

INTRODUCTION

11

Chaque conflit particulier sarticule par exemple autour de pour ou contre Madame X , et les individus se dfinissent dans le systme travers cette appartenance. Cette appartenance revt un sens profond pour les acteurs. Chaque groupe estime quil reprsente des valeurs particulires et est investi dans un puissant processus identitaire. Paralllement au phnomne de bipolarisation, on voit se dvelopper le phnomne de stigmatisation. Il sagit dun processus qui amne un individu tre mis en avant par les deux camps en tant que reprsentant dun des deux groupes. Cet individu est alors considr, en quelque sorte, comme le porte-drapeau du point de vue, des intrts, de la sous-culture, des valeurs de ce groupe. Il merge de la barricade . Cest lapparition dun ou plusieurs Gavroche. Ainsi les groupes sappellent dailleurs par le nom de leurs reprsentants : les pro Madame Unetelle, les anti Monsieur Untel Ces personnes incarnent ainsi le conflit et focalisent sur elles laffrontement collectif. Cependant, les enjeux de cet affrontement les dpassent. Elles sont comme des lments dune situation quelles ne matrisent plus, pousses sur le devant de la scne par leur camp, et faisant lobjet de toutes les attaques de la part des adversaires. Connues de tous, elles bnficient dun soutien aussi inconditionnel que les attaques sont violentes. Le sentiment de mener un combat, de devoir rester cote que cote, est favoris par le fait que le conflit met en scne des valeurs et des intrts groupaux.

La qute de justice nest plus seulement une qute personnelle ; elle devient une lutte collective pour dautres, qui met aussi en question la loyaut des individus choisis pour reprsenter un camp. Cette situation dans laquelle un individu est pouss sur le devant de la barricade par son camp, se sacrifie (ou est sacrifi) souvent de manire inconsciente au nom de lidologie des siens constitue la face visible de ce que nous avons appel leffet Gavroche . On remarque en outre que ces hyperconflits apparaissent dans la plupart des cas au terme dun processus dvolution de conflits qui, dans un premier temps, semblent non pathologiques . Nous allons tenter de retracer ces diverses phases, mme sil sagit souvent en pratique davantage dun continuum que dune transition clairement dlimite. A un stade prcoce, il sagit souvent de diffrends interpersonnels normaux relatifs des ides concernant le travail, la vision de lorganisation ou des valeurs. On pourrait parler plutt de dsaccords que de conflits. La situation nest pas considre comme source de souffrance et ne demande pas dnergie supplmentaire ou dattention de la part des intresss. A ce stade, les protagonistes ont des relations professionnelles qui leur paraissent normales et il existe une bonne probabilit de rsoudre le diffrend. En cas dchec, les visions commencent se cristalliser. Mme si le contenu du conflit est encore clair, la dimension relationnelle du conflit sintensifie et on voit apparatre des termes comme gagner ou perdre . Le conflit est plus visible pour lentourage et exige plus dattention et dnergie de la part des intresss. Dans une phase ultrieure, le conflit fait lobjet de toutes les attentions. Les personnes directement concernes investissent beaucoup de temps et dnergie dans le conflit ce qui impacte considrablement la vie professionnelle. Il devient objet de lattention de lentourage : une grande ingrence des autres est souvent constate ainsi quune polarisation de points de vue, parfois jusqu'au point o il ne reste plus de figures neutres. Laspect relationnel est maintenant central : ce sont les personnes derrire les points de vues dfendus qui sont dsapprouves ou acclames, lesquelles deviennent, comme nous lavons dit, des portes-parole de groupes plus vastes. Le contenu du conflit est, de ce fait, trs complexe et difficile comprendre pour les personnes extrieures celui-ci. Il devient trs difficile pour les intresss, voire impossible, de trouver des solutions sans aide extrieure. Ils se sentent souvent impuissants ou ne savent plus quoi sen tenir dans une situation quils ne comprennent mme plus. Le prjudice est ici gnralement si important quaucune des deux parties ne semble avoir quelque chose gagner dans la lutte.

12

INTRODUCTION

La quatrime phase peut se prsenter sous trois formes. Il peut survenir dune priode de rtablissement si le conflit aboutit des formes de solutions. Les intresss restent avec une certaine nergie rsultant de la querelle mene et investissent le reste de leur nergie dans la compensation des squelles des tensions. Les coalitions se brisent et le professionnalisme perdu revient lentement. Si aucune solution nest trouve, on arrive au bout dun certain temps un puisement. Les intresss concentrent alors leur nergie sur leur prservation personnelle ou leur propre survie dans cette situation accablante. Par consquent, il est trs difficile de rsoudre le conflit au cours de cette phase, tant donn que les dispositions trouver des solutions, notamment cause de lpuisement, sont souvent minimes. Dans ces deux premiers cas, les luttes pres sont abandonnes et le conflit est relgu au second plan. Au contraire, on peut assister lenkystement du conflit. Les acteurs sont alors de plus en plus nombreux sinvestir dans lopposition des deux camps, les incidents se multiplient, tout vnement semble faire farine au moulin du conflit. Dans le mme temps, les signes de mal-tre sont de plus en plus nombreux et lespoir dune rsolution de plus en plus mince. Le tableau ci-aprs prsente une vue densemble des diffrentes phases. Phases courantes dans lvolution dun conflitPhase 1 Diffrends Diffrends normaux Phase 2 Dveloppement des diffrends Le conflit est clairement exprim Phase 3 Polarisation de diffrends Le conflit est mis en avant, fait lobjet de toutes les attentions Phase 4

Visibilit du conflit

Peu visible

Retour du conflit larrire-plan

Dlimitation du contenu

Le contenu du conflit est encore clairement dlimit

Le contenu du conflit est encore dlimit Bonne chance de rsolution, mais demande plus defforts

Le contenu est trs complexe

Le contenu nest plus pertinent

Solutions

Bonne chance de rsolution

Beaucoup defforts ncessaires pour trouver de bonnes solutions Tensions marques (fight-flight) Principalement relationnel Coalitions et ingrence, avec ou sans figures centrales Situation lose-lose Monopolisation dnergie

Solution souvent trop tardive

Prjudice

Pas de prjudice pour les intresss Portant sur le contenu

Stress minimal

Squelles : prservation/ rtablissement

Contenu du conflit

Portant sur le contenu + relationnel

Rapport entre les intresss

Figures centrales

Figures centrales

Dsagrgation des coalitions

Plus-value

Situation win-win Pas dnergie supplmentaire ncessaire

Statu quo ou situation win-lose Conflit dnergie avec dautres tches

Energie

Energie : prservation/ rtablissement

Professionnalisme Professionnalisme

Baisse du Disparition du Reconstitution du professionnalisme professionnalisme professionnalisme

Les facteurs contextuels et la manire dont sont grer les conflits (naissants) dterminent souvent dans quelle mesure les conflits voluent vers des hyperconflits. Dans la littrature, diffrents facteurs contextuels sont mentionns comme propices lapparition dhyperconflits. Ceux-ci se situent tant au niveau des tches que des relations ou de lorganisation (manque de pr-

INTRODUCTION

13

cision des rles, manque de soutien social, pression du travail trop faible ou trop leve, attentes imprcises, individualisme trs marqu, manque de qualits de leadership, systme de valeurs peu transparent, etc.). Les facteurs contextuels constituent ainsi souvent le terrain propice lapparition des conflits, mais jouent galement un rle dans leur dveloppement.

Cas dexemple Marlne est assistante sociale. Il y a 2 ans, elle tait chef de service de 2 quipes dans une maison de repos et de soins. Dans lune de ces quipes, Ingrid, une dame plus ge, est depuis longtemps en cong maladie. Marlne apprend que cette absence serait surtout lie des conflits avec une collgue, Marie, et Ingrid dcide de la motiver reprendre le travail. Lorsque Ingrid revient travailler, il sest clairement avr que personne dans lquipe ne sy attendait. Les conflits se sont trs rapidement envenims entre Ingrid et Marie sur la planification des congs, le rgime de travail, la qualit du travail, les priorits, etc. et elles restent trs souvent toutes deux chez elles sous prtexte de cong maladie. Ingrid travaille dj depuis 34 ans dans cette maison de repos. Les tches administratives constituent son point fort. Marie y occupe un poste fixe depuis quelques annes et est surtout passionne par laspect des soins dans son travail. Au dbut, les deux femmes sentendaient bien. Les problmes ont commenc loccasion dune dispute sur la planification des congs o Ingrid sest base sur son anciennet pour dfendre son point de vue. Pour calmer la situation, Marlne dcide doprer une stricte sparation de tches : Ingrid se consacre surtout ladministration de lquipe et Marie soccupe surtout des tches de soins. Malgr cette organisation, les deux femmes viennent sans arrt se plaindre chez Marlne lune de lautre et prennent frquemment des jours de cong maladie. Le travail dans lquipe est quelque peu dsorganis, la qualit du service et lambiance dans lquipe en souffrent beaucoup et, en raison des nombreuses absences, il faut souvent faire appel des infirmires remplaantes. Celles-ci prennent clairement parti dans le conflit entre Marie et Ingrid.Toute lquipe en est divise et polarise. Dans cette ambiance, Ingrid se sent harcele et envisage de porter plainte. Marie est convaincue que Ingrid est jalouse de sa vision frache du travail et a limpression que Ingrid est oppose toute innovation. En dsespoir de cause, Marlne demande laide dun spcialiste externe, en lui demandant dorganiser des entretiens de mdiation le plus rapidement possible entre ces deux femmes. Aprs une analyse approfondie du problme, il savre rapidement que le problme ne se limitait pas au conflit entre Ingrid et Marie et concernait davantage lquipe dans son ensemble. Dans cette quipe, les tches, les responsabilits et la hirarchie manquent de clart. Les promotions dpendent davantage des bonnes relations que des bonnes comptences. Les valuations nont pas de consquences. Les droits acquis deviennent vite des tabous. La pression au travail savre limite et peu dattentes sont imposes aux collaborateurs. En outre, il manque une vision du contenu du fonctionnement de lquipe. La rpartition des tches se fait au sein mme de lquipe et la direction de lquipe manque de clart. Le mdecin de lquipe estime quil doit diriger lquipe et pas une assistante sociale qui est responsable de diffrentes quipes. Les infirmires ont un poste fixe et sont mieux payes que le mdecin. De ce fait, elles simpliquent davantage et sapproprient une grande partie de lorganisation du service, la plus grande frustration du mdecin. Cest dans ce contexte de confusion que les deux femmes au profil et aux comptences diffrents mnent un combat qui est surtout rvlateur de ce qui se passe dans lquipe : symbole des difficults lies linnovation, symbole de la tension prsente entre les tches administratives et celles des soins caractrisant leur travail et symbole des consquences de la sous-stimulation.

Si nous analysons cet exemple la stricte lumire des critres du harclement tels quils figurent dans la loi ou dans la littrature, nous ne pouvons pas conclure que nous sommes clairement en prsence dun cas concret de harclement. En effet, bien quil y ait prsence de comportements abusifs, ceux-ci sinstallent dans une dynamique hyperconflictuelle. Des deux cts, il y a eu un ensemble de comportements violents: des rassemblements, des dngations, des rumeurs, etc.

14

INTRODUCTION

3.3. Les situations de souffrance relationnelle complmentaires3.3.1. Le harclement moral Dans la littrature anglophone, le harclement est dsign par diffrents termes. On parle gnralement de mobbing , harassement ou bullying , mais des termes tels emotional abuse , workplace harassement ou mistreatment sont galement utiliss. Le lgislateur belge a quant lui, dfinit le harclement moral de la manire suivante : les conduites abusives et rptes de toute origine, externe ou interne l'entreprise ou l'institution, qui se manifestent notamment par des comportements, des paroles, des intimidations, des actes, des gestes et des crits unilatraux, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte la personnalit, la dignit ou l'intgrit physique ou psychique d'un travailleur lors de l'excution de son travail, de mettre en pril son emploi ou de crer un environnement intimidant, hostile, dgradant, humiliant ou offensant. Harclement moral primaire est le terme que nous utiliserons pour dsigner le phnomne de harclement moral simple cest dire le phnomne du harclement moral dans sa forme la plus basique . Le cur de ce processus consiste porter prjudice une personne en raison de sa non-intgration au groupe ou de son cartement par rapport une caractristique interne (par exemple autre conviction religieuse) ou externe (par exemple un dtail physique). Lanalyse de quarante dfinitions du concept de harclement moral (2), a permis de mettre en lumire trois grands ples autour desquels sarticule les dfinitions du harclement moral: les consquences du harclement, les comportements des agresseurs, les ressources des parties en prsence. Concernant les consquences du harclement, la majorit de ces dfinitions font rfrence la victime en voquant les consquences psychiques et physiques relatives la violence dont elle est lobjet. Il faut remarquer que les consquences organisationnelles du harclement sont peu voques par les auteurs. Une enqute rvle que ce type de harclement moral primaire cause un srieux prjudice psychique la victime sous la forme de troubles de stress post-traumatique. Dans la pratique, ces troubles savrent souvent trs graves. Cela peut sexpliquer par le fait que le harclement moral peut fortement affecter les convictions de base de la personne sur elle-mme, les autres et le monde. Le comportement des agresseurs constitue un deuxime point incontournable des situations de harclement moral. Ces actes sont caractriss de manire diverse par les auteurs (hostiles, abusifs, violents, dysfonctionnels, etc.), mais tous sentendent leur reconnatre une place centrale dans lidentification du processus. Les ressources des parties, enfin, traitent de lingalit des positions entre harceleur et harcel. Dans cette perspective on considre quil ny a pas de harclement lorsque les deux parties ont une force gale au sein dun conflit, cette ingalit des positions pouvant tre due ou non un rapport de supriorit hirarchique. Lorsque des comportements abusifs de type harclement moral sont poss sur un individu qui ne fait que les subir, le dsquilibre de force entre auteur et victime est gnralement bien visible. La victime na pas la possibilit de se dfendre contre le comportement abusif.

Le harclement est caractris par au moins trois lments : dommages pour la personne-cible, comportements hostiles et dsquilibre des ressources mobilises.A ct de ces trois ples, deux questions semblent constituer des objets de dbat dans les dfinitions actuelles : la problmatique de lintentionnalit et la place du conflit dans le processus. La problmatique de lintentionnalit se situe au cur dun dbat entre psychologues, intervenants, juristes et lgislateurs. On voit dans les dfinitions proposes que certains auteurs considrent que l agresseur doit agir intentionnellement pour que lon parle de harclement moral. A contrario, on trouve dans dautres dfinitions lexpression comportements ayant pour effet ou pour objet , ce qui suggre que lon pourrait parler de harclement sans pour autant quil y ait eu une intention de provoquer un effet nocif sur la cible, cest notamment le cas de la loi belge. On se trouve donc en prsence de trois positions diffrentes, une premire qui donne une place importante la notion dintentionnalit et qui en fait un critre dterminant, une seconde qui affirme la possibilit de lexistence dun harclement, y compris en labsence dintention, et une troisime qui naborde pas cette question. INTRODUCTION

15

La diffrence entre conflit et harclement moral a galement fait lobjet de dbats entre plusieurs auteurs au travers de leurs dfinitions. Pour certains, le conflit est une tape dans le processus du harclement qui en constituerait une forme extrme (8 ; 5). Pour dautres, au contraire, la diffrence fondamentale entre le harclement moral et le conflit rside dans lingalit des forces en prsence, alors que Hubert et Van Veldhoven (2001) situent la diffrence dans la rgularit et la frquence des comportements. Il existe donc un rel espace dinvestigation sur les liens entre harclement et conflits, dans la mesure o les deux ralits sont diffrentes, mais o il apparat que des similitudes peuvent tre observes dans les consquences quelles provoquent ou les comportements quelles gnrent. Nos recherches nous amnent penser quil est ncessaire de diffrencier le harclement de situations hyperconflictuelles. La principale distinction entre ces deux concepts rsidant dans la complmentarit caractristique des situations de harclement et une relation symtrique dans les cas dhyperconflit.

3.3.2. Lemprise Historiquement, le terme d emprise a t utilis dans le vocabulaire juridique afin de rendre compte de laction de prendre des terrains par expropriation dabord, puis plus largement une atteinte illgitime la proprit prive. Par analogie le terme emprise a t utilis pour rendre compte de problmatiques ayant trait la possession et la dpossession de lautre. Plus spcifiquement le concept demprise organisationnelle sera utilis pour dsigner les pratiques mises en place dans certaines entreprises, o les nouvelles orientations du patronat et les pratiques dveloppes aujourdhui peuvent apparatre comme dysfonctionnantes. Ces organisations, en lgitimant des comportements violent par des normes et des valeurs organisationnelles deviennent des institutions tyranniques qui conduisent les employs vers une conformit maximale aux rgles et aux valeurs de leur entreprise.

Certaines organisations, en lgitimant des comportements violents par des normes et des valeurs organisationnelles deviennent des institutions tyranniques qui conduisent les employs vers une conformit maximale aux rgles et aux valeurs de leur entreprise.Si ces pratiques taient pousses lextrme, on pourrait voir apparatre des mcanismes qui prennent place dans certains groupes sectaires o lon assiste une destruction et une reconstruction de trois grands domaines : le contrat, les valeurs et lhistoire. Aprs une phase de dconstruction, lorganisation redfinit ensuite les contrats, lhistoire passe, prsente et future et enfin les valeurs auxquelles il faut adhrer. Ce dpouillement, suivi dune matrise de la totalit du lien social (qui comprend des registres intime, personnel, individuel, duel, social, public, politique) amne ces entreprises tendre vers un certain totalitarisme. Dans un tel contexte, lentreprise ou ses dirigeants tentent dlibrment davoir une matrise de lensemble des dterminismes de chacun de ses employs. Le mcanisme demprise propose donc la fois une rduction dinformations et son remplacement par un cadre de rfrence applicable dans tous les domaines de la vie. Il semble que, si cette manire de procder au sein des entreprises peut savrer aussi efficace, cest que dans la socit actuelle, face au nombre considrable dinformations qui circulent, une certaine saturation peut apparatre. De ce fait, ce cadre de rfrence plus simple et plus prcis, impos par la hirarchie, peut apparatre comme une manire de rsoudre tant langoisse que la difficult cognitive ressentie face au flux des informations qui peuvent submerger les individus.

3.3.3. Le harclement sexuel au travail Tout comme le harclement moral, le harclement sexuel se caractrise par une souffrance relationnelle de type complmentaire. Dans la lgislation belge, il a t dfini de la manire suivante :

16

INTRODUCTION

toute forme de comportement verbal, non verbal ou corporel de nature sexuelle, dont celui qui s'en rend coupable, sait ou devrait savoir, qu'il affecte la dignit de femmes et d'hommes sur les lieux de travail. Le harclement sexuel au travail peut sexprimer de trois manires : 1. la discrimination sur base du sexe, par exemple une attitude hostile et condescendante lgard des femmes ; 2. une intention sexuelle indsirable, quelle soit verbale (appels tlphoniques, lettres, etc.) ou non verbale (contact physique, etc.) ; 3. une pression avec menace laide de moyens lis au travail (licenciement, etc.) pour contraindre une personne accomplir ou subir des actes sexuels. Le harclement sexuel au travail peut rsulter dune relation pr-existante positive entre les deux personnes concernes, o un cart de conduite commis par une des deux personnes donne naissance au comportement sexuel indsir. Un lment qui a tendance favoriser le harclement sexuel est une ambiance de travail sexualise o les remarques sur les hommes et les femmes sont tolres, et o un manque de respect pour lautre sexe est courant. Les milieux caractriss par des mtiers traditionnellement moins fminins et o travaillent une majorit dhommes y sont les plus exposs, dautant plus lorsque les dirigeants nont pas mis en place de politique formelle (ou une politique suffisante) ni de communication concernant le harclement sexuel. Des enqutes ont rvl quil ny a pas de victime type de harclement sexuel. Ce nest pas tellement le profil de la personne, mais plutt la manire dont elle fait face aux comportements sexuels indsirables qui joue un rle majeur dans la dtermination de la victime. Le profil de lauteur semble dterminant dans lapparition du harclement sexuel. Plus que pour tous les autres types de comportement abusif comme le harclement moral, il savre que les auteurs du harclement sexuel sont souvent psychopathologiques. Cela implique donc que des interventions par le biais du contexte de travail risquent davoir moins dimpact sur le comportement abusif et quune aide personnelle est souvent indispensable.

3.3.4. Violence au travail La violence au travail est galement un phnomne distinct qui est assez diffrent sur le plan psychologique du harclement moral. Il sagit souvent dun comportement prcis entre un auteur et une victime clairement identifiables. Une enqute rvle que la violence au travail est plus souvent constate dans le secteur des soins de sant ainsi quau sein des institutions pnitentires. Ce sont surtout les femmes qui en sont victimes. La violence au travail est galement plus souvent constate dans les contextes impliquant un travail et une collaboration physique. Une pression leve au travail, un soutien social limit de la part des dirigeants et un niveau lev dautonomie sont des lments favorisant ce type de phnomne dans un tel contexte.

4.

Les processus qui jouent un rle lors de problmes relationnels sur le lieu de travailIlse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen

4.1. Facteurs individuelsIl arrive parfois que les comportements abusifs poss par un individu soient lis une psychopathologie individuelle plus gnrale. Dans ce cadre, il arrive quun comportement abusif dclenche la psychopathologie qui tait latente auparavant ou que la nature du comportement abusif sinscrive dans le cadre de la psychopathologie de lacteur. En pratique, il faut tenir compte de la possibilit dune psychopathologie lorsque lon constate que le comportement dun individu nest pas spcialement li au contexte du travail. La prsence dune psychopathologie complique souvent lintervention ou la recherche de solutions, surtout lorsquelle nest pas suffisamment reconnue.

INTRODUCTION

17

Pour ce qui concerne la victime, des lment de sa vie peuvent jouer galement un rle important. Un comportement abusif fait parfois remonter la surface danciens traumatismes. En effet, des comportements abusifs au travail peuvent parfois tre combins dautres problmes dordre privs chez la personne qui les subit ce qui peut entrainer une fragilit plus grande et des consquences plus importantes. Les expriences prcdentes peuvent galement dterminer en grande partie la manire dont une personne vit un comportement abusif (ou un conflit) et le gre.Ainsi, une personne qui a t victime dun comportement abusif par le pass peut ragir plus vivement des remarques (bien intentionnes ou non) de collgues. Les caractristiques personnelles ou les convictions individuelles compliquent galement souvent lhistoire et crent dautres intrts. Des diffrences linguistiques, de nationalit, dorigine, de catgorie sociale, de couleur syndicale, de prfrence politique, etc. peuvent tre entremles dans le comportement problmatique.

4.2. Processus psychologiquesPolarisation La polarisation dsigne un processus par lequel des groupes bien distincts se forment autour de diffrents avis ou intrts. En outre, ce sont surtout les diffrences entre les groupes qui sont accentues. En pratique, nous constatons que la polarisation sarticule autour de thmes particulirement sensibles tels que par exemple, lopposition innovateurs/conservateurs dans une organisation qui vit un processus de changement.

Personnalisation Par la personnalisation , on attribute des comportements aux caractristiques personelles dun individu. Des dclarations telles que elle est mfiante , il est comme a ou cest son caractre en sont des exemples. Comme ce nest pas le comportement mais la personne mme qui est dsapprouve, il est encore plus difficile de trouver une solution ou dentraner un changement.

Stigmatisation La stigmatisation est un processus par lequel un individu est dsign ou considr par les autres comme une victime. On recherche des traits de personnalit chez cet individu qui peuvent justifier le harclement moral (par exemple elle ne sait pas suffisamment simposer ). Dans une organisation, il peut galement y avoir des processus o une personne doit obligatoirement rester dans son rle de victime et peut difficilement sen dfaire, par exemple quand de laide unilatrale est propose par lorganisation ou par une instance externe une prsume victime . La stigmatisation entretient souvent le problme, tant donn que peu de changements sont autoriss.

Victimisation La victimisation est un processus interne dans lequel un individu se dsigne lui-mme comme victime. Certaines personnes ont tendance intrioriser les problmes, ce qui augmente leur vulnrabilit. Elles se sentent ainsi rapidement victimes ou dupes dune situation. Si laide et laccueil nen tiennent pas compte, une victime peut en rester invalide.

La victimisation est un processus interne dans lequel un individu se dsigne lui-mme comme victime.Traumatisme secondaire Les tudes exprimentales montrent qutre victime de harclement est souvent une exprience trs traumatisante, qui rend une personne fragile et peut avoir de grandes consquences sur ses convictions de base. Dans certains cas, on voit apparatre un rel trouble de stress post-traumatique (PTSD). Une exposition rpte un traumatisme augmente la vulnrabilit aux PTSD. Lorsque laide propose ne tient pas compte de ces convictions de base ou lorsque la souffrance est minimise ou relativise, cela peut nouveau tre trs blessant ou traumatisant et renforcer davantage les convictions de base existantes.

18

INTRODUCTION

Perte de contrle Il sagit ici dune impression dimpuissance, de ne plus avoir de prise sur la situation, de ne pouvoir rien faire pour changer les choses. Dans des situations de harclement, nous constatons souvent (au bout dun certain temps) que les victimes adoptent une attitude trs passive. Elles ont souvent, dans un premier temps, tout tent pour faire cesser le comportement abusif. Comme elles ny sont pas parvenues, elles ont souvent un sentiment de dpendance acquise . Elles sont convaincues quaucune stratgie nest efficace, quil est impossible de faire changer la situation. Compte tenu de cette attitude, il est difficile de faire participer la personne un processus de changement.

4.3. Processus de dynamique de groupeUtilisation instrumentale du harclement moral : Daprs la littrature, le harclement moral peut tre considr comme un moyen de lutte possible dans un contexte o des collaborateurs sont, par exemple, en comptition entre eux pour des choses rares comme une promotion ou la reconnaissance au travail. En adoptant un comportement, une personne valuera chaque fois, en grande partie de manire inconsciente, quels en sont les avantages/inconvnients. En fonction de diffrents facteurs (contextuels), il se peut que cet quilibre penche en faveur du harclement. Si lon prvoit par exemple de porter prjudice un concurrent par des actions dcridibilisantes et donc daugmenter ses chances de dcrocher une promotion et que lon sattend peu, voire pas, de sanction de la part des dirigeants, ces actions peuvent devenir une stratgie pour atteindre un objectif souhait. Cest ce que lon appelle le rapport effet/risque dun comportement. Ce rapport est, bien entendu, galement influenc par des facteurs contextuels. Dans un contexte o on regarde surtout les rsultats ou les comptences lors de lattribution de la promotion, une stratgie comme les ragots sera, en effet, moins efficace que dans un contexte o la promotion dpend fortement des relations interpersonnelles.

Laurent est chef dans le restaurant collectif dune grande entreprise. Il a travaill dans de grands restaurants du pays et a mme eu son propre restaurant. Celui-ci a fait faillite, ce qui fut trs dur pour Laurent. Il est maintenant responsable de la cuisine pour les membres de la direction et le personnel et dirige, en outre, une quipe de 10 collaborateurs. Laurent a un problme dalcoolisme, ce qui a bris sa vie de couple. Il veut absolument garder son travail, car il a limpression que cest tout ce qui lui reste. Toute lentreprise connat Laurent. Beaucoup apprcient sa faon de voir les choses: nous sommes ici tout de mme avant tout pour travailler , dans une organisation qui est rpute pour sa culture prudente. En outre, sa cuisine est ingale. Il apporte une qualit suprieure grce laquelle lentreprise gagne en prestige lors des rceptions importantes. Pourtant, il samuse souvent faire des remarques en public aux membres de son quipe dans la salle manger. Laurent a limpression quil a peu perdre avec son style de direction et de communication. Il fait des remarques de manire brutale, crache lendroit o la femme de mnage doit passer et demande ses assistants de dplacer des poles brlantes mains nues. Par consquent, tout le monde a peur de lui et personne nose le contredire ou le remettre sa place. Son patron a donc peur de remettre en question son style de leadership

Dans ce cas, lobjectif est le maintien dun emploi, un bien rare pour Laurent compte tenu de son problme dalcoolisme et auparavant de faillite. Le comportement abusif de Laurent est instrumental ou ncessaire pour susciter la peur dans son environnement. Les dirigeants et ses collgues nosent pas le contredire ni le remettre sa place. Laurent y perd donc peu, dans cette entreprise affichant une culture prudente. Conformisme : Sous linfluence de la pression dun groupe, les gens ont tendance se comporter selon les valeurs et les normes dominantes du groupe. Ils ont donc tendance penser comme la majorit et agir en groupe. Dans un contexte o des comportements abusifs ont lieu, ce phnomne aide comprendre pourquoi les gens ont tendance former des coalitions et prendre parti. Ils feront souvent leur choix en fonction de ce que pense la majorit au lieu de se baser sur les arguments relatifs au contenu. Le groupe neutre dispa-

INTRODUCTION

19

rat ainsi trs rapidement dans une quipe et une victime est facilement totalement isole. Pour beaucoup, pouvoir rester indpendant dune opinion de groupe nest possible quavec laide dun proche. Le harclement moral en tant que problme dpartemental : Les comportements abusifs ou les conflits ont gnralement un impact sur toute lquipe. Dans une quipe sujette au harclement, tout le monde est en fait concern et il ny a plus de groupe neutre . Dans une telle quipe, cela na donc pas de sens de comparer les victimes aux non-victimes . Elles ne constituent, en effet, pas une base de comparaison neutre. Cela signifie concrtement que les termes tmoins et informateurs neutres doivent tre relativiss. La question est de savoir si les collaborateurs dune quipe sujette au harclement peuvent avoir une vision neutre de la situation, mme sils prennent parti sans le dire ouvertement.

4.4. Processus psychosociauxLes processus psychosociaux influencent le comportement des gens, indpendamment de leur formation, de leur personnalit ou de leur responsabilit. Ce sont, pour ainsi dire, des lois comportementales auxquelles nous rpondons tous, souvent de manire inconsciente. La comprhension de ces processus aide comprendre la dynamique dun groupe et donc, permet de linfluencer. Il est donc clair que les actions individuelles, comme laccueil de la victime ou la confrontation de lauteur, ne sont pas suffisantes. Une transformation de lensemble du contexte social est souvent indispensable pour faire changer le comportement individuel des intresss.

Une transformation de lensemble du contexte social est souvent indispensable pour faire changer le comportement individuel des intresss.Paresse sociale : Une enqute rvle que la probabilit que les gens fassent un effort est inversement proportionnelle la taille du groupe (social loafing). Aussi, si lon calcule la force avec laquelle les gens tirent sur la corde dans une preuve de tir la corde, il savre que la force de traction par personne baisse mesure que le nombre de personnes qui tirent augmente. Ceci peut sexpliquer par le fait que les personnes se sentent moins responsables de faits lorsquils savent que dautres personnes autour deux peuvent en assumer la responsabilit. Dans le cas dun comportement abusif, cela signifie quune victime est plus facilement isole dans une plus grande quipe. Les spectateurs neutres dans lquipe se sentent, en effet, moins obligs dapporter de laide lorsquil y a plusieurs membres de lquipe susceptibles de le faire. Cela implique quil faut mettre sur pied un accueil structurel pour les personnes qui travaillent dans de grandes quipes et qui sont concernes par un comportement abusif au lieu de laisser aller les choses spontanment.

Dpendance acquise : Lorsque quelquun a appris , suite une situation antrieure problmatique quil avait peu ou pas de contrle sur la situation, cela peut influencer sa perception de situations problmatiques futures. Il ragit donc avec un sentiment gnral dimpuissance et de rsignation aux nouvelles situations dont il pense ne pas pouvoir chapper. A ce stade, il nest plus en mesure de voir la diffrence entre des situations o il peut ou non exercer un contrle. Lacceptation et la tolrance passives de la situation sont souvent les seules manires quil a encore de grer le problme.Ainsi, les personnes qui ont t victimes dun comportement abusif ragissent souvent de manire trs rsigne ou passive une nouvelle situation conflictuelle, ce qui aggrave souvent encore la situation et leur vulnrabilit personnelle. La dpendance apprise peut galement permettre de comprendre le comportement des membres de lquipe. Lorsque ces membres vivent un comportement abusif comme tant un comportement qui sinscrit dans la culture de lorganisation, ils auront moins tendance sopposer. De ce fait, ils supporteront galement avec rsignation les comportements abusifs qui sinstallent dans lquipe. Self-fullfilling prophecy (prdiction qui se ralise d'elle-mme) :

20

INTRODUCTION

Selon cette thorie, nous avons tendance nous comporter en fonction de nos ides et de nos attentes, ce qui augmente la probabilit que ces attentes et ces ides se concretisent et se ralisent. En cas de comportement abusif, il est important dexaminer comment les personnes dsignes comme victime ou auteur vont jouer leur rle.Aussi, en se positionnant en tant que victime, la personne aura galement tendance se comporter en fonction de cette perception et de ce rle. Cela entrane souvent un comportement de coping inadquat et passif dans les conflits, menant en effet plus facilement un statut de victime.

Bibliographie : chapitre I - Introduction(1) (2) Azzi, A.E. & Klein, O. (1998). Psychologie sociale et relations intergroupes. Paris : Dunod. Faulx, D., & Delvaux, S. (2005). Le harclement moral au travail : phnomne objectivable ou concept horizon ? Analyse critique des dfinitions des phnomnes de victimisation au travail. Perspectives Interdisciplinaires Sur le Travail et la Sant, 7 (3). Nov. Faulx, D., Erpicum, F. & Horion, E. (2005). Effet Gavroche et relations hyperconflictuelles de travail. Interactions, 9 (1), 89-117. Hubert, A.B., & Van Veldohven, M. (2001). Risk sectors for undesirable behavior and mobbing. European Journal of Work and Organnizational Psychology, 10(4), 415-424. Leymann, H. (1996). Mobbing, la perscution au travail. Paris : seuil. Marques, J., Yzerbit Y. & Leyens, J.-P. (1998). The Black Sheep Effect : Extremity of judgements toward ingroup members as a function of group identification. European Journal of Social Psychology,Vol. 18, 1-16 (1998). Moscovici, S. & Abric, J.-C. (1984). Psychologie Sociale. Paris : PUF. Resch, M. & Shubinski, M. (1996). Mobbing, Prvention and management in organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2). Schuster, B. (1996). Rejection, Exclusion and Harassment at Work and in Schools. European Psychologist, vol.I, n4, dec. 1996, pp. 293-317.

(3) (4) (5) (6)

(7) (8) (9)

(10) Van De Vliert, E., Nauta, A., Euwema & Janssen, O. (1997). The effectiveness of Mixing problem solving and Forcing. In De Dreu & Van de Vliert (E dans), Using conflict in Organizations, pp.23-38.

INTRODUCTION

21

22

INTRODUCTION

Chapitre 2Prvention et mise en place de dispositifs

PREVENTION

23

TABLE DES MATIRES1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. La prvention des comportements abusifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prvention des comportements abusifs sur le lieu de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situation en pratique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contraintes concrtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meilleures pratiques en matire de prvention primaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 25 25 26 26

2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.3. 2.4

Dispositif et cadre organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situation en pratique : quelques informations sur les entreprises belges aujourdhui . . . . . . . . . . . Procdures et personnes-relais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les rsultats obtenus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contraintes concrtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meilleures pratiques en matire de prvention secondaire concrte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Piges et points importants de la prvention secondaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31 31 31 32 32 33 40

24

PREVENTION

II.

PREVENTION ET MISE EN PLACE DE DISPOSITIFS

Dans cette deuxime partie du manuel, nous nous pencherons sur la problmatique de la prvention des comportements gnrateurs de souffrance relationnelle au travail. La problmatique de la prvention prend tout son sens lorsquon examine lensemble des facteurs de risque qui ont t identifis. Nous distinguerons deux type de prvention, une prvention dite primaire, qui consiste prvenir les risques de comportements violents, conflictuels voir abusifs sur le lieu de travail et la prvention secondaire qui vise rduire les risques et les situations critiques existants et ainsi, viter les dommages pour les organisations et les personnes impliques.

1.

Prvention des comportements abusifs :Ilse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen

1.1. Prvention des comportements abusifs sur le lieu de travailEn concertation avec diffrents dcideurs et spcialistes de terrain, nous avons eu loccasion dexpliquer au cours de nos recherches les procdures et pratiques existantes pour la prvention et lapproche des comportements abusifs dans les organisations belges. Nous avons tent, autant que possible, de rpertorier les points forts et les points faibles des ces diffrentes dmarches de prvention, pour en tirer un certain nombre de meilleures pratiques . Il ne sagit pas dune liste exhaustive de mesures, mais bien dun certain nombre de procdures types qui ont dj prouv leur utilit et leur valeur en pratique. Notre volont est donc de donner une impulsion aux spcialistes de terrain et aux personnes directement intresses et proposer une aide concrte pratique dans la mise en uvre de politique de prvention judicieuse et adapte. La prvention primaire consiste viter les risques de problmes relationnels dans lorganisation en abordant de manire anticipe un certain nombre de facteurs de risque. Il sagit donc dune premire tape mener qui sinscrit dans le clbre proverbe mieux vaut prvenir que gurir. Plus on intervient tt dans une organisation, moins cela demande defforts et plus la probabilit de succs pour atteindre le rsultat souhait est leve. En investissant dans la prvention primaire des comportements abusifs, on vite, en effet, de consacrer trop de temps, defforts et dnergie la rsolution de situations cristalises et enkystes. Une bonne politique de prvention est donc ici essentielle.

En investissant dans la prvention primaire des comportements abusifs, on vite de consacrer trop de temps, defforts et dnergie la rsolution de situations cristalises et enkystes 1.2. Situation en pratiqueDans le cadre dune enqute grande chelle, 5 000 entreprises belges de diffrente importance et de divers secteurs ont t interroges concernant leur politique et leurs procdures en matire de prvention ainsi que sur leur approche des comportements harcelants dans leur organisation. Cette enqute2 a t complte par des dcideurs et des spcialistes de terrain de lentreprise (management, RH, service de prvention interne, service social, personnes de confiance, etc.). Dans un premier temps, il ressort des rsultats que peu dentreprises sont conscientes de la problmatique du harclement moral et de la violence au travail. Prs dune entreprise sur deux ne connat pas la lgislation actuelle en la matire. Seules 34% de toutes les entreprises interroges ont, dans le cadre de la nouvelle lgislation, dj pris des mesures pour mettre en place une politique de prvention. Ce pourcentage est nettement plus lev en Flandre quen Wallonie. Par ailleurs, on observe que se sont surtout les plus petites entreprises et les PME qui sont en retard dans leurs dmarches.

2

Un relev complet des rsultats de lenqute est disponible sur simple demande ISW Limits

PREVENTION

25

Cette problmatique est gnralement traite par le service RH, par le service de prvention interne ou par la direction gnrale. Dautres instances comme la reprsentation syndicale, le service social ou juridique et les mdecins dentreprise participent gnralement llaboration de la politique. On fait galement souvent appel des partenaires ou des instances externes par rapport lentreprise, comme des consultants externes, le service externe de prvention, la reprsentation des employeurs, etc. Pour ce qui concerne lobtention dinformations et de conseils, cest principalement le service de prvention externe qui est consult. Pour les formations spcifiques, les entreprises sadressent aux instituts de formation externes. Les entreprises qui ont dj pris des mesures concrtes mentionnent gnralement comme mesures primaires ladaptation du rglement de travail (80%), la sensibilisation la problmatique (55%), la communication des procdures au personnel (69%) et la mise disposition de formulaires (46%). Dans 37% des cas, une formation spcifique est galement prvue, dont prs de la moiti est destine aux dirigeants et HRM. La formation de ce groupe cible est surtout centre sur le transfert dinformations relatives la lgislation, sur la sensibilisation la problmatique et sur les procdures de lentreprise. Il est beaucoup moins question de lapprentissage de comptences spcifiques pour grer les comportements abusifs. Ces formations sont principalement organises par le service de prvention (externe), par des instituts de formation spcialiss ou par des collaborateurs de lentreprise mme.

1.3. Contraintes concrtesNotez tout dabord que beaucoup dentreprises ngligent encore lutilit de la prvention. Ce sont surtout les organisations nayant encore jamais t confrontes un cas concret de comportement abusif qui ne ressentent pas la ncessit de dvelopper une politique en la matire. Les facteurs pratiques jouent galement un rle important. Beaucoup dentreprises se sentent quelque peu impuissantes et ne savent pas comment agir concrtement. Elles manquent dassistance pratique, ne savent pas clairement qui est comptent, elles disposent de trop peu (de canaux) dinformations ou de matriel ou sont juste submerges dinformations et ny voient plus clair. Beaucoup dorganisations sont galement confrontes un manque de temps, de moyens ou de personnel pour laborer une politique de prvention contre les situations de souffrances relationnelles au travail. Ce sont surtout les plus petites entreprises qui font face cette importante contrainte. Elles disposent parfois de suffisamment de personnel, mais nont pas la comptence ou la formation spcifique ncessaire. La structure ou la complexit de lentreprise constitue galement souvent un obstacle.

1.4. Meilleures pratiques en matire de prvention primaireLobjectif au cours de cette phase consiste mettre en place une ambiance de travail professionnelle et respectueuse. La mise en place ou le maintien dune ambiance de travail respectueuse implique de mettre en uvre ou de maintenir un changement de comportement prventif dans un groupe. Dans cette optique, il sera demand aux travailleurs de respecter certaines rgles et normes, et ce avant mme que puisse apparatre un prjudice personnel ou collectif. Aussi, il est ncessaire dlaborer cette politique, tant pour des raisons humaines et thiques (pour viter les prjudices personnels rsultant des conflits et des comportements abusifs) que pour des motifs conomiques (la prvention primaire est relativement peu onreuse et des interventions plus intensives peuvent tre mises en place un stade ultrieur). Chaque situation professionnelle offre divers avantages un travailleur, comme un salaire, des contacts sociaux, une structure dans la vie et une identit sociale. Tous ces facteurs jouent un rle dans lquilibre cots/bnfices individuel et collectif.Tout lart consiste donc inciter chaque travailleur adopter un comportement professionnel souhait.Autrement dit, de faire en sorte que le comportement professionnel souhait apporte davantage lindividu et au groupe quun comportement non souhait tels que des comportements de violence et/ou dabus. Quels facteurs jouent un rle dans le changement de comportement prventif ? Par nature, les gens ont tendance adopter des comportements qui ont des consquences positives en vitant les consquences ngatives. En outre, les consquences associes un comportement dtermin sont en grande partie dfinies par le contexte dans lequel le comportement sinscrit. La raction un comportement dterminera, en effet, si lexprience sera vcue comme positive ou ngative par lintress.

26

PREVENTION

Pour dterminer le comportement souhait et dfinir la politique en vue de raliser ce comportement, il est important de tenir compte du fait que le changement de comportement parvient plus facilement son but lorsque : - les avantages sont tangibles et rels : il peut savrer pertinent de choisir des avantages qui sont trs visibles, tant pour lintress que pour lenvironnement. Il peut sagir dune rmunration conomique (mise disposition de matriel, prime, etc.) ou dune rcompense plutt psychologique (accorder de lattention, exprimer de la considration, donner des responsabilits, etc.). - les consquences sont garanties au lieu dtre probables : afin de sassurer de cette garantie il sera important de maintenir les engagements pris. - les consquences sont perceptibles : les consquences doivent pouvoir tre directement lies au comportement pour avoir un effet sur le changement de comportement. Une rcompense (ou une sanction) doit donc suivre le plus vite possible le comportement souhait de la mme manire quune sanction doit immdiatement suivre un comportement jug abusif ou violent. - le changement demand exige relativement peu defforts : il peut tre utile dinstaurer des rgles de conduite simples ou de travailler par tape au lieu dattendre directement un changement radical.

Conseils pour le changement de comportement prventif : - Dans chaque interaction entre travailleurs, le fait de tenir compte des consquences (ventuellement indsirables) dun comportement ou dune raction pour lintress participera une dynamique prventive. En effet, les consquences dune raction ne correspondent pas toujours leffet attendu. Une conversation pour corriger un comportement harcelant par exemple peut (selon les antcdents, le ton et lvolution) justement maintenir le harclement tant donn quune attention supplmentaire est accorde lintress. Il est donc toujours judicieux de se demander quelle est la fonction dun comportement (souhait ou indsirable) pour lintress, et quelle raction aura le plus de chance datteindre le changement souhait. - La rcompense dun comportement souhait est souvent plus efficace que la punition dun comportement indsirable. Dans cette optique, il sera prferable de favoriser les rcompenses plutt que les sanctions afin datteindre le rsultat souhait.

A partir du contexte professionnel, il est donc possible dinfluencer le comportement. Le but consiste donc toujours dvelopper une culture sociale positive, o la probabilit dmergence de conflits et de comportements violents et/ou abusifs est minimale.

Que peut comprendre concrtement la prvention primaire dun comportement indsirable ? 1. Lidentification des facteurs de risque de la situation professionnelle 2. Ltablissement dun plan stratgique fond long terme et loptimalisation de la situation professionnelle 3. Ltablissement dun code de bonne conduite 4. La sensibilisation du personnel 5. La responsabilisation des dirigeants 6. Linvestissement dans une formation spcifique

1) Lidentification des facteurs de risque de la situation professionnelle Pour pouvoir mettre en place une politique de prvention efficace, il est essentiel de savoir quels facteurs de risque dans le contexte de lentreprise jouent un rle dans lapparition ou le maintien des conflits et/ou du harclement moral. En fonction de ces donnes, on peut, en effet, limiter les risques de manire cible. Une analyse de risque quantitative (ou qualitative) est ici une bonne premire tape. Aprs avoir identifi les facteurs de risque ventuels, on peut ensuite dcider quels facteurs doivent dabord tre pris en compte laide dune analyse dimpact. En outre, il ne faut pas oublier quun bon questionnaire reprsente la moiti du travail et est dj une expertise en soi.

PREVENTION

27

2)

Ltablissement dun plan de prvention long terme et loptimalisation de la situation professionnelle Lorsque les facteurs de risque qui jouent un rle important dans la prvention des conflits et du harclement moral sont dfinis, on peut y remdier de manire cible pour viter les consquences ou prjudices ultrieurs. Il est galement important quil ne sagisse pas dune action isole. Une approche approfondie et efficace suppose dlaborer une politique solide plus long terme. Cela exige des procdures claires de prvention et daccueil, runies en un plan stratgique cohrent, accordant de lattention la mise en uvre et au suivi. Outre les facteurs de risque propres lorganisation, qui doivent avoir la priorit lors de ltablissement de la politique, un certain nombre dlments gnraux peuvent viter les comportements violents ou abusifs au travail. Par ailleurs, il peut savrer utile de penser un bon amnagement matriel du lieu de travail, une organisation des contacts entre les travailleurs la plus sre possible, des contacts des travailleurs avec des tiers en cas de violence ou loptimisation de la transparence dans le processus dcisionnel en cas de harclement moral. Pour une vue densemble complte, nous vous renvoyons lenqute du Professeur Hans De Witte, de la K.U. Leuven et du Professeur Ada Garcia, de lUCL.

3) La rdaction dun code de bonne conduite Pour pouvoir adopter le comportement souhait, les salaris doivent galement savoir ce que lon attend deux. Ce nest pas toujours clair dans la culture de lorganisation. Nous partons du principe que, dans un contexte professionnel, ce ne sont pas seulement des indicateurs bass sur la tche (performances, efficacit, chiffre daffaires, rentabilit, etc.) qui dterminent si quelquun convient ou non, mais galement lattitude professionnelle lgard des clients, des collgues et des dirigeants. Lattitude professionnelle doit donc faire partie intgrante de laccompagnement de carrire et de lvaluation par les suprieurs directs. Cela signifie concrtement que des raisonnements tels que oui mais ses chiffres de bnfices sont bons, laissez-le faire ou on le connat, cest sa nature ne sont pas des raisons suffisantes pour fermer les yeux sur des comportements problmatiques. La premire tape de la rdaction dun code de bonne conduite consiste expliquer ce que lon entend par attitude professionnelle souhaite. Cela pourra varier dune entreprise lautre. Il est donc important de dcrire ce comportement le plus concrtement possible, sur la base de la vision, des valeurs et de la culture que vise le groupe ou lorganisation. Pour soutenir le code de bonne conduite sur une base la plus large possible, il est prfrable de la rdiger en concertation avec les intresss, par exemple dans le cadre dun groupe de travail reprsentatif, encadr par un mdiateur externe. Dans ce groupe de travail, tous les services et dpartements sont reprsents et la direction ou le management de lorganisation doit galement participer. Le mdiateur externe contrle le processus de groupe, fixe des points de dpart pour mettre en place le code de bonne conduite et introduit le cadre de rflexion concernant les comportements souhaits et les comportements jugs problmatiques. De cette manire, le code de bonne conduite correspond au maximum la ralit concrte de lorganisation. Il peut galement savrer interessant que le code de bonne conduite mentionne les sanctions lies une infraction au code.

Conseils pour ltablissement de sanctions - Mentionner les diffrentes possibilits. - Choisir des sanctions en fonction du problme. - Choisir des sanctions visibles, tant pour lintress que pour les autres. - Choisir des sanctions qui entranent un effet pdagogique. - Installer un systme dannonce : donner un avertissement avant dappliquer une sanction. Lintress peut ainsi prendre conscience de son comportement et ladapter, leffet pdagogique tant alors plus important. - Eviter le manque de prcision des rles : dterminer clairement qui dcide ou pas dune sanction, la nature de la sanction, la communication

28

PREVENTION

Un code de bonne conduite qui nexiste que sur papier sera moins efficace. Il doit tre intgr la culture et la structure de lorganisation et tre la porte des collaborateurs. Pour ce faire, il peut tre intgr au rglement de travail, abord durant les entretiens de suivi, de fonctionnement et dvaluation et prsent lors de laccueil de nouveaux collaborateurs. Les valeurs et les normes sont ainsi transmises, comprises et prennent forme. Ce nest que dans ces conditions que lon peut galement utiliser le code de bonne conduite de manire constructive pour faire adopter le comportement souhait et corriger un comportement problmatique si ncessaire. Vous trouverez en annexe un modle de code de bonne conduite. Lexemple ci-dessous illustre limportance dun code de bonne conduite. Sil nest pas intgr dans la culture de lorganisation, une attention formelle doit y tre accorde.

Un cas de harclement sexuel est signal la personne de confiance de lentreprise X. Il sagit dun top manager qui est accus par quatre employes de lune de ses quipes. Ces quipes sont diriges par des responsables de production. Comme la personne mise en cause est une personne haut place dans la hirarchie de lentreprise, la personne de confiance demande laide de consultants externes.Aprs un entretien prliminaire avec le donneur dordre, la personne de confiance et la personne mise en cause, les consultants externes vont raliser une opration de sensibilisation et une demande de renseignements auprs de 16 collaborateurs. Dans le contexte de cette entreprise, ils sont frapps par un manque de rgles de bonne conduite formelles et informelles, univoques et claires, par exemple dans lattitude envers les autorits. Il savre donc ici que la personne mise en cause symbolise un problme plus vaste. La fonction et la position de chacun ne sont pas suffisamment dfinies. Il y a beaucoup dinfluences rciproques des points de vue et plutt une lgre sousstimulation et un contact minime avec le produit de lentreprise. Lorganisation a connu diffrentes fusions et runit donc diffrentes cultures dentreprise. Elle met, dune part, beaucoup laccent sur le dploiement et lautonomie, mais na, dautre part, pas trouv de consensus concernant les rgles de bonne conduite. Les relations sont donc peu rglementes et chacun assume son poste selon son propre style. Les diffrents intresss grent ce problme dune manire ou dune autre. Certains vont raconter des ragots pour susciter des motions ngatives, dautres sisolent pour tenter de rester neutres, dautres encore relativisent et encore dautres se sentiront victimes ou en seront affects. Le manager dont il est question a toujours un style dinteraction flamboyant et complimente rgulirement ses employes fminines. Sil licencie soudainement lun de ses collaborateurs, cest interprt comme un abus de pouvoir, cela installe la crainte et la rprobation chez un certain nombre de collaborateurs. Dans ce contexte, il est comprhensible que les ragots aient du succs et ce, en vue de sopposer au pouvoir. Le responsable de production de lquipe ne pense pas quil faut ragir ces ragots et ne fait pas cesser le comportement ngatif. Si la plainte peut entraner un licenciement du manager, cela cre en fait une opportunit de promotion pour lui

4) La sensibilisation du personnel Ltape suivante est la transmission de la vision de lorganisation sur les comportements souhaits. Cela implique de sensibiliser les collaborateurs sur les notions de comportement souhait/ou jug problmatique, de leur faire prendre conscience de la position de lorganisation sur ce sujet. En outre, on fait galement appel la participation des collaborateurs. Cette conscientisation et cette motivation se feront dautant mieux si toutes les mesures prparatoires sont prises. Aprs une sance de sensibilisation, les travailleurs doivent surtout connatre lavis de lentreprise concernant le comportement professionnel souhait, la procdure interne suivie en cas de comportement problmatique (y a-t-il des personnes de confiance en interne? Comment les joindre? Est-ce anonyme? Qui est le conseiller en prvention?) et les attentes en la matire envers les collaborateurs et les dirigeants.

PREVENTION

29

Conseils pour une bonne sensibilisation - Cibler au maximum les informations que lon souhaite communiquer. - Rflchir un moyen de communication qui soit agrable et clair pour le personnel. - Favoriser une position professionnelle constructive: il sagit ici de donner des informations sur ce qui est tolr ou non dans lorganisation, dexposer les procdures et les pratiques de lentreprise concernant le comportement souhait. - Mettre en vidence limportance du message : il ne sagit pas dune demande facultative, mais dun aspect professionnel du travail. - Donner linformation de prfrence en groupe tout en veillant laisser une possibilit dinteractions.

5) La responsabilisation des dirigeants Les dirigeants jouent un rle capital tant dans la prvention que dans lapproche des situations de souffrances relationnelles au travail. Ils ont donc une tche et une responsabilit importantes. Non seulement les dirigeants sont responsables de la prvention des facteurs de risque psychosociaux dans leur quipe et leurs qualits de leadership ont une part dinfluence dans lapparition ou laggravation des conflits, mais lintervention ou non dun suprieur en cas de problme relationnel dans lquipe et la manire dont cela se passe sont dterminants pour un bon droulement du processus. Dans ce cadre, un suprieur ne peut pas tre neutre par rapport une situation de souffrance relationnelle au travail et doit clairement dterminer ce qui est tolr et ce qui est interdit. Les dirigeants doivent donc prendre conscience du rle quils jouent dans la prvention et dans la vision quils vhiculent sur ce qui relve de comportements abusifs (ou violent) dans lorganisation. En outre, leur tche consiste transmettre cette vision dans leur quipe et contrler leurs collaborateurs. Ils ne peuvent et ne doivent pas se soustraire la thmatique. Il est essentiel lors de la phase de sensibilisation des dirigeants de laisser une possibilit dinteraction. De nombreux dirigeants ressentent, en effet, une rsistance contre cette problmatique de peur que la correction du comportement puisse donner lieu une plainte pour harclement contre leur personne. Cette rsistance les fait continuer viter et les rend impuissants en cas de comportement abusif. Aprs une sance de sensibilisation, les dirigeants doivent tre informs sur : lavis de lentreprise concernant le comportement professionnel souhait le cadre concernant le comportement abusif : de quoi sagit-il, quest-ce qui entrane son apparition, o survient-il frquemment, etc. la procdure interne en cas de comportement abusif : y a-t-il des personnes de confiance en interne ? Comment les joindre ? Est-ce anonyme ? Qui est le conseiller en prvention ? quel est mon rle en tant que suprieur ?

6) Linvestissement dans une formation spcifique Compte tenu de la spcificit et de la complexit de la question, la bonne mise en uvre dune politique de prvention suppose galement une formation cible des personnes directement concernes. En matire de prvention primaire, nous pensons dans un premier temps aux dirigeants, mais dautres personnes peuvent, bien entendu, tre impliques. Bien que les dirigeants aient pour habitude de suivre des formations cibles sur les tches (dlguer, planifier, atteindre des objectifs, organiser, etc.), ces formations sont rarement cibles sur des aspect relationnels. Nanmoins, cet aspect est essentiel dans la prvention des conflits et des comportements abusifs. Il est donc conseill dintgrer une formation spcifique concernant la prvention et lapproche des conflits et des comportements abusifs dans une formation gnrale de coach ou de dirigeant. Pour que les dirigeants soient suffisamment familiers avec cette question, il faut accorder beaucoup dattention aux exercices. Outre le fait de proposer un cadre de rflexion et un certain nombre de principes de base effectifs, il sagit surtout de lapprentissage de comptences concrtes et de lextension des comptences comportementales.

30

PREVENTION

Au niveau du contenu, les sujets suivants seront de prfrence abords : - le cadre concernant les comportements indsirables. - lidentification de son propre style de conflit et des valeurs ou normes utilises dans ses propres relations professionnelles. Donner le bon exemple reste, en effet, un aspect important pour promouvoir un changement de comportement. - lacquisition de comptences pour faire face aux conflits et aux comportements abusifs. - la clarification du rle du suprieur en matire de prvention et dapproche des comportements abusifs ou des conflits. De plus, lvaluation correcte de son propre rle et lorientation en temps voulu sont essentielles.

2.

Approche des comportements abusifs par le biais de structures au sein de lorganisationIlse Devacht, Maai Vandepoel, Sien Schraepen

Malgr de bonnes mesures de prvention primaire, il peut survenir des conflits et des comportements abusifs. Il nest en effet pas toujours possible de remdier tous les facteurs de risque et une bonne prvention primaire nest