„gründen 4.0“ – entrepreneurship education...entrepreneurial intention • disruptives,...
TRANSCRIPT
Prof. Dr. Jörg Freiling
7. Mai 2018
„Gründen 4.0“ – und die Disruption in der Entrepreneurship Education
Gedanken zur Einführung des Team-Academy-Studiengangs
„Gründung, Innovation, Führung“ (GIF)
Disruption in der Entrepreneurship Education – warum denn das?
Die junge Geschichte der deutschen Entrepreneurship Education
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Startphase Etablierungs-
phase
Erneuerungs-
phase
Dornröschen-
(Schlaf-)Phase
Vor 1998
Keine echte
curriculare
Verankerung
Fallweise
Angebote
1. Dekade ab 1998:
Einrichtung des
ersten Gründungs-
lehrstuhls
Findungsphase
EBS
Initiative: BMBF &
KfW
2. Dekade ab 2008
Etablierung in der
Fläche
Etablierung im
Curriculum
Etablierung als
Karriereoption mit
Förderung
3. Dekade ab
ca. 2016/17
Revitalisierung der
Entrepreneurship-
Prinzipien
Revitalisierung der
Denkweise
Global Entrepreneurship
Mindset
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Und wo steckt der Erneuerungsbedarf?
STABILITY
OLD NEW
CERTAINTY
SIMPLICITY
CLARITY
COMFORT
VOLATILITY
UNCERTAINTY
COMPLEXITY
AMBIGUITY
DISCOMFORT
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Die Welt wird nicht mehr langsamer und stetiger.
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Business 4.0 - Eckpunkte
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Open Age
(OI, OM, …)
Business
4.0
Sharing
Economy
Value Co-
Creation
Ambidex-
terity
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Alte Vorstellungen passen nicht mehr in die Zeit…
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Business Concept
Strategic
Feedback
Operational
Feedback
Market
Customer
Supply & Demand Boundary
Product
Organization
Created &
Production
Technology
Commitment to Venture
Creation
Externally or
Internally
Stimulated
Opportunity
Recognition
Exchange Stage
Technology Setup & Organization
Creation Stage Opportunity Stage
Quelle: Bhave (1994: 235)
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Die Probleme der bisherigen Gründungslogik
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(quasi-)lineares & sequenzielles Denken
Validierung am Markt wird “geschoben”
Zu viel zu früh investiert
Glaube an die Macht von Plänen
Schreckgespenst Scheitern
Von der Exploration zur Exploitation – aber nicht wieder zurück
Disruption und Wertexplosion noch nicht vereint
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Anforderungen an eine moderne Gründungslehre
• Appetit machen: Gründung als Karriereoption für den gesamten Lebensweg – Förderung der
Entrepreneurial Intention
• Disruptives, nicht-lineares Denken fördern: durchaus wild und ein bisschen verrückt, aber immer
fundiert
• “No risk, no chance”-Mindset gekreuzt mit “fail fast, fail forward”
• Anders gründen:
• High speed-Lernen im Markt
• Lean
• Validierung vor Investition
• (Pro-)Aktion vor Prosa (P-Decks vs. Business-Pläne)
• Fähigkeit zum Agieren im “VUCA-Nebel” anlegen
• Perspektivenvielfalt und Fähigkeit zum gedanklichen Stellungswechsel (Metafähigkeiten)
• Gründerperspektive
• Coach– und Mentorenperspektive
• Ökosystemperspektive
Und wo steckt der Erneuerungsbedarf?
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Wie sieht eine neue Epoche des Gründens aus? [Oder: Gründen 4.0 – geht’s noch?]
1. Fokuswechsel: vom Getümmel zum Ideenwettbewerb
Quelle: Hamel/Prahalad 1995.
Ideenwettbewerb
(Vormarktphase)
Transformationswettbe-
werb (Vormarktphase)
Preis-Leistungs-Wettbe-
werb (Marktphase)
“BLAUE OZEANE” “ROTE OZEANE”
Der Wettbewerb um
intellektuelle Führung
Vorausblick auf die Zukunft von Märkten
durch sorgfältige Erforschung der
Erfolgsdeterminanten und Antriebskräfte
eines Marktes
Entwicklung einer kreativen Vorstellung
hinsichtlich der möglichen Entwicklung
von
Kundenbedürfnissen
Produkten/ Leistungen
Kompetenzen
Zusammenfassung dieser Vorstellung in
einer „strategischen Architektur“, einem
strategischen Rahmenplan zur
Gestaltung von Zukunftsmärkten
Der Wettbewerb um das
Management der
Transformationsschritte
Präventiver Aufbau von Fähigkeiten,
Entwicklung alternativer
Produktkonzepte und Neugestaltung der
Schnittstelle zum Kunden
Aufbau und Führung der dafür
notwendigen Allianz von Unternehmen
Abdrängen der Konkurrenz auf teurere,
längere und weniger effektive
„Transformationspfade“
Der Wettbewerb um
Marktanteile
Aufbau eines weltweiten
Zuliefernetzwerks
Ausarbeitung einer geeigneten Strategie
zur Marktpositionierung
Konkurrenten in entscheidenden
Märkten zuvorkommen
Maximierung von Effizienz und
Produktivität
Management des Umgangs mit
Konkurrenten
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2. Bewusstsein und Rolle
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Ingenieur Bricoleur
… plant rational und systematisch … tüftelt ständig, um Neuerungen zu
finden
… nutzt typische Ressourcen … verwendet grundsätzlich alles (auch
das, was für Andere Müll ist)
… erst Design, dann Umsetzung … Design und Umsetzung gehen Hand
in Hand
… agiert im gegebenen Rahmen … hinterfragt den gegebenen Rahmen
und versucht, ihn zu
brechen/erweitern
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3. Effectuation (versus Causation)
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Mittel: gegeben
Effectuation
“we do what we know… - and
make the best of it, whatever may
happen”
Causation
“we know what we do…”
M1
M2
M3
Quelle: Sarasvathy (2008)
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Effectuation Principles (Sarasvathy, 2008)
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Bird-in-hand [START WITH YOUR MEANS]
When expert entrepreneurs set out to build a new venture, they start with their means: who I am,
what I know, and whom I know. Then, the entrepreneurs imagine possibilities that originate from
their means.
Affordable Loss [FOCUS ON THE DOWNSIDE RISK]
Expert entrepreneurs limitt risk by understanding what they can afford to lose at each step, instead
of seeking large all-or-nothing opportunities. They choose goals and actions where there is upside
even if the downside ends up happening.
Lemonade [LEVERAGE CONTINGENCIES]
Expert entrepreneurs invite the surprise factor. Instead of making „what-if“ scenarios to deal with
worst-case scenarios, experts interpret „bad“ news and surprises as potential clues to create new
markets.
Patchwork Quilt [FROM PARTNERSHIPS]
Expert entrepreneurs build partnerships with self-selecting stakeholders. By obtaining pre-
commitments from these key partners early on in the venture, experts reduce uncertainty and co-
create the new market with interested participants.
Pilot-in-the-plane [CONTROLE V. PREDICT]
By focusing on activities within their control, expert entrepreneurs know their actions will result in
the desired outcomes. An effectual worldview is rooted in the belief that the future is neither found
nor predicted but rather made.
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4. Lean Startup
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• Ausgangspunkt ist die Vision und/oder die
Geschäftsidee des Gründers.
• Der Dialog mit Kunden startet sofort.
• LSU beruht auf einem tiefen Verständnis der Kunden. In
frühen Stufen erfolgt keinerlei Beeinflussung.
Hypothesen über Bedürfnisse und Lösungen warden
validiert.
• Erstes Ziel ist nicht der Prototyp (zu aufwändig),
sondern ein Minimal Viable Product (MVP) – etwa eine
Fake- oder Demo-Version.
• Die eigentliche Entwicklung und Ausreifung erfolgen
Hand in Hand mit der Validierung im Markt.
• Iterationen, Pivots and frühes Verwerfen sind Teil des
Prozesses – ohne solche Änderungen kann das
Konzept nicht in den Markt katapultiert werden.
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Minimal Viable Product (MVP)
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Problem Entwicklung eines Prototyps wäre
sehr aufwändig gewesen
Einfache und kreative Lösung Ein Video, dass eine simple
anwenderfreundliche Datensynchronisierung zeigte in
Verbindung mit einer Warteliste für Interessenten.
Ergebnis Über Nacht trugen sich 75.000
potenzielle Nutzer in die Warteliste ein
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5. Entrepreneurial Ambidexterity
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Innovation
(internal)
Coordination
Risk Mgmt.
Arbitrage
Exploitation
seeding & harvesting!
Exploration
Claiming and securing new business! Quelle: Freiling (2008)
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6. Atmosphäre - where the magic happens…
Raus aus dem Hörsaal
Flipped Classroom
Interdisziplinäre Teams
Multiple Inspiratoren (Dozenten, Gründende,
Kommilitonen, Ökosystem-Akteure, VCs)
(Co-)Designed by users
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Final words
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Peter F. Drucker
Albert Einstein
The greatest danger in times of turbulence is not
the turbulence – it is to act with yesterday‘s logic.
Man kann Probleme nicht in dem gleichen
Bewusstsein lösen, in dem sie entstanden
sind.
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