aide-memoire management stratégique peugeot nestle 8 ... , origine de la swot ... géographique et...
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AIDE-MEMOIREManagementstratégique
1. MODULE1:BasesdumanagementstratégiqueUnedécisionstratégiqueçasertàquoi?Engagerdesressources,pourproduireuneoffre,afind’atteindreunepositionviséesurlemarché.ModèleVIP
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1.1 Stratégies,planificationetpotentielsdesuccèsUnestratégieplanifiéeest:
- Unedirectiveàlongterme- Concernel’entreprisedanssonensembleoudespartiesimportantes- Portéeparlesdirecteurs- Permetd’atteindredesobjectifs- Montrelespotentielsdesuccès/avantageconcurrentiels
Uneplanificationstratégiqueest:
- Unprocessussystématique- Desréflexionsàlongterme- Concernel’entreprisedanssonensembleoudespartiesimportantes- Déterminéeparlesdirecteurs- Permetl’accomplissementd’objectifsprimordiaux- Définitlespotentielsdesuccès/avantagesconcurrentiels
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Stratégieplanifiéeetréalisation=RéalisationexacteD’oùl’importancedescénarios!!!Pasdeplanificationmaisçamarchequandmême!
LespotentielsdesuccèsLes3typesdepotentieldesuccès
- Fortespositionssurlesmarchésattractifs(partsdemarchésignificatives)- Avantagesconcurrentielsauniveaude l’offre (meilleurs services,publicitéefficace,
prix,…)- Avantages concurrentiels au niveau des ressources (technologie, ressources
humaines,formation,finances,imagedemarque,…)Lesrisquespournospotentielsdesuccèsexistantssont:
- Ledéveloppementtechnologique- Lechangementdesbesoins- Laconcurrence- Ledéveloppementéconomiqueetlégislatif
Ilestdoncimportantdeconstruiredenouveauxpotentielsdesuccèseninnovant!
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RéseaudepotentielsdesuccèsdeMcKinsey
1.2Lesdocumentsstratégiques
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Numéro1:Lacharted’entrepriseàOrientationvaleursLa charte d’entreprise renseigne sur la culture d’entreprise, sa philosophie, son but, sesvaleursetprincipes.Ellepeutêtrestructuréeettrèsdétailléecommeconciseetcourte.Aufinal,elledoitrefléterlamanièredontl’entrepriseagittouslesjours.ExempledechartesIKEA:Notrevisionestd’améliorerlequotidienduplusgrandnombreenoffrantunevastegammedeproduitsd’ameublementesthétiqueetfonctionnelsàdesprixaccessiblesauplusgrandnombre. COOP:Notrevisionestd’êtrelameilleureentreprisedecommercededétailenSuisseetlaplusprochedesesclients.Numéro2:LastratégieglobaleàOrientationmarché(Fixelesobjectifs)PortefeuillecommeélémentprincipaldelastratégieglobaleàtraversàBCGNuméro3:Lastratégied’activitésàOrientationoffreetressources(Commentatteindrelesobjectifs)Permetd’identifierlesavantagesconcurrentielsàdévelopperoùàmaintenirauniveaudel’offreetdesressources.
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TrilogiesdesstratégiesgénériquesdePorter:
- Dominationdescoûts- Différenciationcompétitive- Concentration(Stratégiedeniche,clientèleciblée)
MatricedePorter
Numéro4:Leprogrammestratégique(Miseenœuvre,commetva-t-onfaire?)C’estégalaudéploiementdelastratégie.SefaireàtraversunBusinessplan.Surdeuxniveauxexistants:
1. Structureorganisationnelleàfondationdel’organisationàSTRATEGIEGLOBALE2. Systèmesorganisationnellesàassurelemouvementetlacohérencede
l’organisationàSTRATEGIED’ACTIVITEComparaison
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Variantesdesdocumentsstratégiques-Basemarchésgéographiques,groupesdeproduits
CH=charte;SG=Stratégieglobale;SA=Stratégied’activité;PS=Programmestratégique1.3 Procédéetméthodesdeplanificationstratégique
Magasindedétail CALIDA MIGROS
AIRBUS PEUGEOT NESTLE
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Boiteàoutils
1.4 ProcédédumanagementstratégiqueManagementstratégie(orientel’action)VSManagementopérationnel(Influencelesdécisions).PourvoirlacomparaisoncomplèteSILDE30MODULE1
Analyser,comprendreetsélectionnerlesélémentsstratégiques
Mettreenœuvrelesdécisionsstratégiques.
Contrôlerlesprémissesdebasedelastratégiqueetsamiseenœuvre
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Finalement,miseenœuvredelastratégieauniveau:
- Dumatériel- Dupersonnel- Dubudget
Al’aidedeplanstratégiquesàmoyen-longtermes.
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2. MODULE2:Etudesempiriquesetapprochesthéoriques2.1Vued’ensembledesapportsVoirslides5à18pour:
- Originesethistoiredelastratégie(Sun-Tzu,GottliebvonClausewitz,vonNeumann,OskarMorgenstern–ThéoriedesJeux,originede laSWOT,originedes5 forcesdePorter,stratégiegénérique,pointscommunsaveclaguerre…)
2.2Etudesempiriques(étudesquiontétéprouvées)
Cesétudescherchentàmontrerd’oùvientlesuccès!Numéro1:Courbed’expérienceBruceHenderson,fondateurdeBCGconstatque:Plusonfabriquaitd’avions,plusletempsconsacréaumontagediminuait!
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Lacourbed’expérience
Lacourbeestvalablequepourundomained’activitéetpouruneentreprise!D’aprèslacourbed’expérience:
- Chaquefoisquelaproductioncumuléedouble- Ilyaunpotentielderéductionde20%à30%- Descoûtsréelssurlavaleurajoutéeparunité
Endéfinitif:Meilleurproductivité+économiesd’échelle=EFFICIENCEEffetdelacourbed’expérience(cerclevertueux)
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Les4caractéristiquesdelacourbed’expérience
- Sourcedebarrièresàl’entrée(avantaged’êtrelepremier)- Stimulationdelaconcurrence(ellevachercheràsedifférencier)- L’expériencepeutêtreunfrein(àl’innovation…)- Naissancedesystèmescollaboratifs(synergieavecpartenaires…)
Lesraisonsdelacourbed’expérience
1. L’apprentissageProduirelemêmebienenmoinsdetempsouproduireplusdanslemêmetemps
2. LaspécialisationDivisiondestâches.Chacunàsapropretâcheàlaquelles’appliquel’effetd’apprentissage
3. L’investissementR&D,renouvellementdeséquipementsdeproduction,nouveauxprocessdefabrication
4. L’effetd’échellePlusl’expérienceaugment,pluslevolumeaugmente,pluslaréductiondescoûtsunitairesseragrande
5. Leschangementstechnologiques(ouéconomiques)Favoriselegaindeproductivité
6. LaMaîtriseduTempsLaréductiondetempsderéponse=Levierstratégique(ouavantageconcurrentiel)L’importancedelapartdemarchédanslacourbed’expérience(relationaveclaBCG)
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Unepartdemarchéélevéeconduitàdebasniveauxdecoûts!Numéro2:ProgrammePIMS(ProfitImpactofMarketStrategies)Ceprogrammenousexpliqued’oùvient lesuccèsàtraversunebasededonnéesde4'000entreprise.C’estunrecueild’expériencetiréedemilliersd’entrepriseconçupouraideràcomprendrequelstypesdestratégiesfonctionnentlemieuxdansunenvironnementd’affaire.Informationsquantitativessurdesactivitésstratégiquesdemilliersd’entreprises,deplusieursannées,deplusieursrégionspourrechercherlesvariablesinfluençant:
- Leprofit- LeROI- Lefreecash-flow
Numéro3:Lecycledevieduproduit(enlienavecBCG)
Stratégiesnationales=MicroStratégiesinternationales=MicroDeC2àDec,lapartdemarchéestimportante.Unproduitvedettesetrouveraaupoint«Régénération».
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Numéro4:LedegréoptimaldediversificationLadiversificationestunfacteurimportantdesuccèscar:
- C’estunélargissementdespotentielsdesuccès- Permetunerépartitiondesrisques(auniveaudesproduits,desmarchés…)
Cependant,celademande:
- Uneallocationprécisedesressources- Faireattentionàcréerunportefeuilled’activitésdiversifiéesmaiscomplémentaires
pourcréerdessynergiesLedegréoptimaldediversification(ModèleUrenversé)–Expliquelarelationentresuccèsetdiversification
DegréoptimaldediversificationàcréationdesynergiesentrelesactivitésTropéloignédesoncœurdemétier,tropdiversifié(ExempleAMAZON).Plusons’éloigne,plusilfautmobiliserderessources2.3Etudesthéoriques
VS
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Numéro1:Market-basedviewApprocheorientéeMarchéàOUTSIDE-INOuencoreMOR:MarchéàOffreàRessourcesLesuccèsarriveselonlesecteurd’activité(=marché)S’occupedesrelations:
Lemodèledes5forcesdePorteretlemodèledesgroupesstratégiquessebasentsurlaMaket-basedview!(MODULE4)Numéro2:Resource-basedviewApprocheorientéeRessourcesàINSIDE-OUTOuencoreROM:RessourcesàOffreàMarchéLesuccèsrésultedesavantagesconcurrentielsauxniveauxdesressourcesetdel’offreL’avantageauniveaudesressourcespermetàl’entreprisederéaliserdesproduitsetdesservicesquisedistinguentdesoffresdelaconcurrence!Comparaisondesdeuxapprochesthéoriques
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3. MODULE3:Projetetanalysestratégiquecommecadre3.1CadreduprocédédelaplanificationstratégiqueLaplanificationstratégiqueest=àunProjetcar:
- Divergencesauseindel’entreprise- Complexitédesintérêts- Complexitédesproblèmes(demandeuneprisederisque)
Besoind’unProjetpourprendredesbonnesdécisionsàstratégiesperformantesDeuxtypesdestratégies:
- StratégiedélibéréeIntentiondesdirigeants;planificationstratégique;stratégieimposéeparl’externe
- StratégieémergenteJeuxpolitiques;routinesetactivitésquotidiennesdel’entreprise;acceptél’imprévuLesdeuxtypesamènentàlastratégieréaliséeModèledes3prisesstratégiques(ExempleHONDA)
- Prismedelaméthode:Elaborationdestratégieparlesdirigeantsselonunprocessus
analytique,structuréetdirectif
- Prismedel’expérience:Influencedel’expérienceindividuelleetcollectiveàtraverslesculturesetconvictions,lastratégieévolue!
- Prisme de la complexité : L’environnement fait évoluer la stratégie à partir de la
diversitéquientourel’entreprise.Ilfauts’adapteràlasituation.
Méthode
L’expérience
Complexité
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ModèleLCAG(Learned-Christensen-Andrew-Guth)
Les3premièresétapesdumodèlestandardisécommecadre
3.2Planificationd’unprojetstratégique–ETAPE0Pointsàtraiterlorsd’uneséancedeplanificationdeprojetstratégique
1. Objetduprojet–Quelestleproblèmeàrésoudre
- Problèmeauniveaud’unedivision,d’ungroupedeproduitoud’unmarchégéographique?
2. Objectifsetconditionscadresduprojet–But,budget,temps,ressources(ilfautconnaîtrelacapacitéstratégique:Ressourcesetcompétence,dynamique,seuil)
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- Connaîtrelacapacitéstratégiqueauniveaudesressourcesetcompétence,connaîtrelacapacitédedynamiqueetlacapacitédeseuil)
3. Supportd’unconsultant?Besoind’unevisionexterne?(voirSLIDES21-22)
- Avantages:Expertise,crédibilité,objectivité,réactivité- Désavantages:Manquedesensibilité,cher,manquedeconnaissance,pasde
projectiondemiseenœuvre,résultatinadéquatsimalinformer4. Organisationduprojet,nominationdesmembres
- Dépenddel’étendueduprojet:Toutel’entrepriseouunDAS?- L’organisationduprojetdépenddelapolitiqued’entreprise(SLIDE26)quiest
influencéeparlestylemanagérial(Coopérateur,meneur,compétiteur,organisateur)
5. Procédéetmilestones(étapesduprojet)–Commentestdansquelsdélais?
- Leprocédédécomposelesproblèmescomplexesenplusieursétapes- Lesmilestonesdéfinissentledéroulementdétaillé,fixationdesdélais6. Budgetduprojet–Quelssontlescoûtsentempsetargent?
- Quantificationdesheuresplanifiées,descoûtsdivers
TouscespointsdemandentaupréalablevalidationparleConseild’administration3.3Analysestratégique(Ex.CarrefourenChineetBurgerKing)–ETAPE1Dansquelenvironnementl’entrepriseévolue-t-elle?
PESTL
=SWOT
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Méthodedel’analysestratégique(IMPORTANT)
Recommandationpourl’applicationdesméthodesd’analysesuivantlemarchégéographiqueetlesgroupesdeproduitsetdebrancheàSLIDE43
1. Analysedel’environnementglobalPESTL(voirexerciceBurgerKingpourdesexemples)
=Cequidécouledel’analysePESTL
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2. Analysedelabranche2.1Déterminationdusystèmedemarché–Cartographierlemarché
1. Définirleslimitesdumarchégéographiquement,etentermesdeproduits2. Identifierlesacteurs- L’entrepriseetsesconcurrents- Lescanauxdedistribution,grossistes,détaillants…- Lesconsommateursfinaux,divisésousegmentés3. Présenterlemarchécommeunsystème4. Donneruneévaluationdesfluxdemarchandise(quantitéouvaleurmonétaire)
Exempledecartographiedemarché
2.2Identificationdesfacteursdesuccès(VoirarticleFINTECHSUISSESIMPORTANT)Lesfacteursdesuccèsdoiventamenerdesavantagesconcurrentielspermettantdecontrecarrerles5Forcesdelaconcurrence(5ForcesdePorter).VoirexempledepotentielsdesuccèsSLIDE56
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3. Analysedel’entreprise3.1AnalysedesvaleursdesStakeholdersTenircomptedequi?Quiauneinfluenceetunpouvoirsignificatif?Seposerlesquestionssuivantes:
- Rôleactifdansl’entreprise?- Critèresdémographiques(âge,sexe,profession…)- Pouvoird’influencerl’entreprise?- Réelsintérêtsquantàl’entrepriseetsesactivités?
Les4principauxStakeholders
- Fournisseurs- Clients- Salariés- Propriétaires
Matricepouvoir/Intérêt
3.2AnalysedesforcesetfaiblessesConsisteàsecompareràsesconcurrents.Lesforcesreconnuessontdespilierspourledéveloppementstratégique…ensachantégalementoùsesituentnosfaiblessesVoirexempled’analyseslide64
Doiventêtrechoyés
Peuimportants
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ExempleSWOTNespresso(égalementvoirexempleIKEASLIDE68)
3.4Révisionouélaborationdelacharte–ETAPE25caractéristiquesdelacharte
- Intemporelle- Présenteuncertainnombredeprincipes- Créeuncadrepourledéveloppementfuturdel’entreprise- Doitêtrecohérenteparrapportauxvaleursetàlavisiondesdirigeants- Suiteunelogiqueselonlesressourcesàdisposition
Les3thèmesprincipauxd’unecharte
1. Précisel’identitédel’organisation2. Préciselesobjectifsetvaleursdel’entreprises3. Définitlesactivitésdel’entreprise
Les2thèmesfacultatifsd’unecharte
4. Indiquesdesprincipesspécifiques(s’engageràutiliserquedesfournisseurs….)5. Préciselarelationentrel’entrepriseetsesdifférentsStakeholders(vis-à-visdes
employés,clients…)4actionspossiblesvis-à-visd’unecharte,voirSLIDE72ExempledechartesvoirExercicesurleschartes(Dartfish,Movement,Raiffeisen…)
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Les3étapesdelacréationd’unecharte
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MODULE4:Elaborationd’unestratégieglobale-ETAPE34.1Procédédel’élaborationdelastratégieglobaleLastratégieglobaledoitgarantirquel’entreprisedirigerasesactivitésversdesmarchésattractifsoùellepeutconstruireetmaintenirunepositionconcurrentielleavantageuse.C’estundocumentstratégiquecentralquispécifie:
- Lesactivitésàgérer,créer,abandonneràOffre- LespositionsconcurrentiellesviséesàMarché- LemontantdesinvestissementsàRessources
Ladémarche
4.2DéfinitiondesactivitésstratégiquesNepasconfondresegmentationstratégique(DASdifférents,segmentationpardécoupagedel’organisationàtraversmarché/concurrents/compétences)avecsegmentationmarketing(mêmeDASmaissegmentationdelaclientèle)VoirSLIDES9et10pourdifférencesLes3caractéristiquesd’uneactivitéstratégique
- Sonmarché- Sonoffre- Sesressources
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DAS:Possibilitéd’allouerouretirerdesressourcesdemanièreindépendanteparrapportàd’autresDASetquicorrespondàunecombinaisonspécifiquederessources.UAS=Unitéd’activitésstratégiquesDAS=Domained’activitésstratégiquesLesUASfontpartisd’unDAS
DécoupagestratégiquetropfinChaqueproduit,chaqueimplantationgéographique,chaquedivisionorganisationnelleà1DASindépendantRisques:Segmentationmarketing;Dispersiondesressources;Gestionanarchiqueduportefeuilled’activitésDécoupagestratégiquetropglobalL’organisationdanssatotalitéà1DASindépendantRisques:Absencededécisionetdepositionnementstratégiquesurcertainesactivitésparrapportàd’autresconcurrents.ComparaisonUAS–DAS
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Critèresdesegmentationstratégique
Interdépendancesentrelesactivitésstratégiques
4.3EvaluationdesbranchespertinentesSertàévaluerlafutureintensitéconcurrentielledesbranchesdanslesquelleslesDAS/UASsontactifs.Celasefaitàtraversdeuxoutils:
- Lemodèledes5forcesdePorterpouranalyser l’ensembled’unebrancheoud’unDAS. Analyse l’intensité concurrentielle dans une branche ou un DAS. Explique ladifférencederentabilitéentreunebrancheetlamoyennedetouteslesbranches
- Le modèle des groupes stratégiques pour analyser l’intérieur d’une branche.Distinguelesgroupesstratégiquesetexpliqueladifférencederentabilitédesgroupesstratégiquesàl’interned’unebranche.
UAS DAS
Ressources
Marché
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Numéro1:Les5forcesdePorter(ExempleMcDonald)
1. LarivalitédesconcurrentsactuelsPrendreenconsidérationlenombredeconcurrents,leurattractivité,leursmoyenshumainsetfinanciers,leurdifférenciationdeproduit
2. MenacedesnouveauxentrantsInvestissementnécessaires,brevets,normes,industriedéjàétablie
3. MenacedesproduitsdesubstitutionLacapacitédel’acheteuràchangerdeproduit,lesavantagesetinconvénientsdeceproduit
4. PouvoirdenégociationdesclientsPrendreenconsidérationleurnombre,leurattractivitésurlemarché,leursmoyensfinanciersethumains
5. PouvoirdenégociationdesfournisseursPrendreenconsidérationleurnombre,leurdifférenciation,lecoûtdechangedefournisseur
6. EtatàExterneàlabranche
Pouvoirpolitique,juridique(normes,quota,barrières)Plusl’intensitéconcurrentielleseraforte,plusforteseralabaissederentabilité!!!Numéro2:Lemodèledesgroupesstratégiques(Ex.grandedistributionfrançaise&automobile&horlogerie)Permetd’établirunecartographiedesvéritablesconcurrentsd’unebranchepoursuivantdesstratégiescomparables.Celasefaiten3étapes:
1. IdentifierlesdimensionsconcurrentiellesEx:Degrédespécialisation,qualitéperçuedesproduits,niveaudeservice,politiquedeprix,imagedemarques,technologie…(VOIRSLIDE46)
2. Nommeretévaluerlesconcurrentssurchaquedimension
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28
3. Construirelacartestratégique- Choisir2dimensionsconcurrentiellespourcomposerlesaxes- Placerlesconcurrents
4.4Evaluationduportefeuilledesactivités
Danslebutd’obtenirlemeilleurportefeuilled’activités(rentabilitéetéquilibréàrisque).2critèresd’évaluation
- L’attraitdumarchéservisparsesactivités- Lesforcesdesactivitésfaceàleurconcurrent
Sefaitàtraversdeuxoutils:
- LamatriceBCGàCroissancemarché–Partdemarché- McKinseyetGeneralElectricsàAttraitdumarché–Positionconcurrentielle
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Numéro1:MatriceBCG
LamatriceBCGetlecycledeviedumarché
LamatriceBCGetlacourbed’expérience
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30
Synthèsedes2critèresd’évaluation
Lesstratégies
norméesduportefeuilleBCG
Evaluationdeportefeuille–QuelquesexemplesPotentielfuturinsuffisantcarpasdevedette
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Pasdevacheàlaitpourfinancerlesvedettes,manquedecash
Pasdevedettenidevacheàlait,
Portefeuilleéquilibré
ObjectifsdécoulantdelamatriceBCG
- Créerunportefeuilleavecunéquilibreentrelesactivitésproduisantdesliquiditésetcelleorientéesverslefuturnécessitantuninvestissement
- 40%-60%duCAdoitêtreréaliséparlesvachesàlait
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- InclurelesvedettesquivontatteindreunCAélevéetquiproduirontdesliquiditésdanslefuturCalculdelapartdemarchérelative(lemilieudel’axetoujours=1)
ExempledematriceBCGetdesvariables
Calculdelamédianedetauxdecroissancedumarché(VOIREXEMPLEHOMEGARDEN)
Sinombrepair:Classerlestauxdecroissancedupluspetitauplusgrand,choisirlesdeuxvaleurscentrales(5%et15%),lesadditionner,etlesdiviserpardeux(=10%)Sinombreimpair:OrdonnerlestauxetprendrelavaleurcentraleNuméro2:PortefeuilleMcKinseyetGeneralElectricsLescritèresd’évaluation
- L’attraitdumarché- Lapositionconcurrentielle
Butdumodèle
- DéciderquelDAS/UASdevraitrecevoirplusoumoinsd’investissement
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- Développerdesstratégiesdecroissancepourajouterdenouveauxproduitsetactivitésauportefeuille
- DéciderquellesactivitésnedevraientplusêtreconservéesLescritèresd’évaluationdesduportefeuilled’activités
ModèleportefeuilleMcKinseyetGeneralElectrics
Les6étapespourlaconstructiondumodèle
1. Elaboreruntableauselonlescritèresd’évaluationdes2dimensions(attraitdumarché/Positionconcurrentielle)
2. Pondérerchaquecritère(de0.1à0.9,total=à1)3. Donnerdespointspourchaquecritère(de1à4-5engénéral)4. Multiplierlepoidsxlespointspuislesadditionner(pourl’attraitdumarchéetpour
lapositionconcurrentielle,donnelesxetypourplacersurleplan)
VedettesVacheàlait
Dilemmes
Poidsmort
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5. Réaliserlacartographieci-dessus6. Conclusionsetstratégieàadopter
ExempledeportefeuilleéquilibrévoirSLIDE32ComparatifentreBCGetMcKinseyvoirSLIDE34
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
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StratégiesnorméespourportefeuilleMcKinsey
4.5Développementetévaluationdesoptionsstratégiques
Lebutestdetrouverlameilleurestratégiepossible.Ilfautdoncrecouriràplusieursoptionsstratégiquesàtraversuneanalysedescénario
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Matriced’Ansoff2variables
- Marchévsproduit- Nouveauvsexistant
Matricedesoptionsstratégiques
Critèrespourévaluerlesoptionsdelastratégieglobale
- Identitéd’entrepriseclaire(UAS-DAS)àParrapportàlacharte- Synergiespositivesentrelesactivités- Portefeuilled’activitésquisoitéquilibré- Possibilitédefinanceretdedirigerlamiseenœuvre
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MODULE5:Elaborationd’unestratégied’activité-ETAPE4Objectifs:
- Décrireetévaluerlesstratégiesexistantes- Déterminerlessegmentsdebranchevisésetlesstratégiesd’activitésgénériques- Déterminerlesavantagesconcurrentielsdel’offre- Déterminerlesavantagesconcurrentielsauxniveauxdesressources
5.1Procédéd’élaborationd’unestratégied’activité
5.2Stratégied’activitésgénériquesSefaitàtraverslaméthodedePorterSelonlui,lesavantagesconcurrentielsdurablespeuventêtreatteintàtravers:
- Descoûtsbas- Unedifférenciationdel’offre- Unmarchéchoisi(deniche)
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1. DominationparlescoûtsProposeruneoffredemêmevaleurquesesconcurrentsmaisàunprixinférieur:
a) Réductiondescoûtsdeproduction(économiesd’échelleeteffetd’expérience)b) Baisserlescoûtsd’approvisionnement(chezlesfournisseurs)c) Innovationdesproduitsetdesprocédés
Risques:
- Basedesavantagesdecoûtsdisparaît- Différenceprix/qualitéaveclesconcurrentsdevienttropgrande2.1 DifférenciationcompétitiveàOFFRE
a) USP(UniqueSellingProposition)=Avantagesreconnussurlaqualitédesproduits
(Rolex,EPFL)b) UAP(UniqueAdvertisingProposition)=Basésurleseffortsdecommunication
(Apple,Nike)2.2DifférenciationcompétitiveàVALEURPERCUE
a) Différenciationverslebas=Stratégied’épuration=Proposerdesprixtrèsbasmaisunconfortcompatibleavecleprix(IKEA,EasyJet,Aldi)
b) Différenciationverslehaut=Stratégiedesophistication=Prixplusélevésquelaconcurrencemaislamarqueapporteinnovation,qualité,service,spécifique
Risques:
- Décalagedecommunicationparrapportauxconcurrentsimages/communication/valeur
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3. Et4.FocusouconcentrationàMARCHECentrerseseffortssurunsegmentdemarchéspécifiqueàNICHERisques:
- Progrèstechnologiquesérodantlaniche- Lesconcurrentdéveloppentdesoffresplusspécifiquestransformantlanicheen
sous-nicheSetrouverensituation5.Stuckinthemiddleestlapiresituationpossible.C’estunestratégievouéeàl’échec.L’Horlogestratégique=Résumédesactivitésstratégiquesgénériques
5.3AnalysedessegmentsdebrancheUnmarchédebrancheestdiviséenmarchépartiels(Groupesdeproduits)etensegmentsdeclients=àUnitésproduits-clients
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Procédé
Matrice
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Nicheauthentiquecaractériséepar:
- Desclientsauxbesoinstrèsspécifiques- Desbesoinsquipeuventêtreremplisuniquementpardesspécialistes
5.4Réseaudepotentielsdesuccès
Deuxapproches:
- Ressourcesbased-view(ROM)=RessourcesàOffreàPositionviséesurlemarché- Marketbased-view(MOR)=PositionviséesurlemarchéàOffreàRessources
Avantagesconcurrentielsauniveaudel’offre
1. Prixinférieursouplusadaptésqueceuxdesconcurrents
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a) ProduitsetservicesàPrixenrapportavecleservice(EasyJet)b) Largeuretprofondeurdel’assortimentàStratégiedepriximpliquantdelimiter
l’assortimentc) LesprixàDéfinitiond’unprixstratégique(Fixationparrapportauprixmoyendes
concurrents,récompenseparrapportauvolume/rabais,prixpsychologique)
2. LadifférenciationChercheràêtreuniqueàtravers:
- LesUSPàDifférencesdeproduitouservice- LESUAPàDifférencedecommunication
AvantagesconcurrentielsauniveaudesressourcesIlsformentlabasedesavantagesconcurrentielsauniveaudel’offre
LesressourcesdonnentunréelavantageconcurrentielsiellessuiventlemodèleVRIN
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MODULE6:Miseenœuvredesstratégies-ETAPE6-7-86.1Définitiondelamiseenœuvredesstratégies(VoirFleuryMichon)Commentmettreenactionlesstratégies?
Forme
1. DesprogrammesProgrammedemiseenœuvredesstratégies.TienscompteduLienetduContenu
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5différentstypesdeprogrammesstratégiques
Auniveaudupersonnel
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2.1 Analysedestableauxdebordprospectifs/Balancedscorecard
2.2Cartesstratégiques/Scorecarding
3. ManagementparObjectifs
Avantages:
- ObjectifsdéfinisparleduoManager-Employé- Meilleureimplicationdusubordonné- Meilleurecollaborationetcommunicationentrelesniveauxhiérarchiques- TeamBuilding
6.2EvaluationdesstratégiesetdesmesuresdemiseenoeuvrePhasedechoix,est-cefaisable?Prendreencompteslescritèressuivants:
1. Valeurtotaledesstratégies(évaluationdesrisques,potentielsdesuccèsfuturs…)
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2. Respectdesvaleursdel’entreprise(écologiques,sociales,culturelles,éthiques)3. Cohérencedesstratégiesetdesprogrammesstratégiques(entreobjectifset
mesures,entreinvestissementsetobjectifs)4. Faisabilitédelamiseenœuvre(personnel,financier,acceptationinterne,
acceptationexterne)6.3CommunicationdesdocumentsstratégiquesBusinessplan
- Documentécrit- Décritunprojet- Résumelesperspectivesàlongterme,lesobjectifsàmoyentermeetcourtterme- Définitl’affectationdesmoyenspouratteindrecesobjectifsetréduirelesrisques
BusinessModel
- Outilsimpleetclair- Cartographielesélémentsclésduprojet- Organiséenunensemblecohérentetpertinent- Permetd’êtreinnovantetdedémarrerdansunOCEANBLEU
ExempleNespresso
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