aineettoman palkitsemisen kÄyttÖ ja sen yhteys ... · the use of intangible rewarding and its...

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Kauppatieteiden laitos

AINEETTOMAN PALKITSEMISEN

KÄYTTÖ JA SEN YHTEYS

KILPAILUETUUN OPPIVISSA

ORGANISAATIOISSA

Pro gradu -tutkielma

Yritysoikeus ja -talous

Pauliina Kaipainen

31.1.2018

Tiivistelmä

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Tiedekunta

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Yksikkö

Kauppatieteiden laitos

Tekijä

Pauliina Kaipainen

Ohjaaja

Erkki Kontkanen

Työn nimi

Aineettoman palkitsemisen käyttö ja sen yhteys kilpailuetuun oppivissa organisaatioissa

The use of intangible rewarding and its connection to the competitive advantage in the

learning organizations Pääaine

Yritysoikeus ja -talous

Työn laji

Pro gradu-tutkielma

Aika

31.1.2018

Sivuja

78+(5)

Tietointensiivisen talouden tuleminen on korostanut entisestään kilpailuedun perustumista tie-

toon ja muuhun aineettomaan pääomaan. Henkilöstöstä ja heidän osaamisestaan on tullut tärkeä

tekijä kilpailuedun saavuttamiseksi. Tätä voidaan tukea hyvin toimivalla palkitsemisella eli ko-

konaispalkitsemisella, joka koostuu aineellisista ja aineettomista palkitsemistavoista. Kokonais-

palkitsemisella pyritään vastaamaan henkilöstön erilaisiin palkitsemisodotuksiin ja aineetto-

malla palkitsemisella on havaittu olevan vaikutus henkilöstön sisäiseen motivaatioon, sitoutu-

miseen ja työviihtyvyyteen.

Tässä pro gradussa tarkastellaan aineetonta palkitsemista oppivan organisaation näkökulmasta.

Tällaiset organisaatiot rakentavat palkitsemisjärjestelmänsä yrityksen tavoitteiden, tarpeiden ja

arvojen pohjalta ja ovat näin menestyneempiä ja kilpailukykyisempiä. Lisäksi kyseiset organi-

saatiot nähdään haastavina ja mielenkiintoisina työpaikkoina, jotka mahdollistavat henkilöstön

kehittymisen ja heidän erilaisten tarpeidensa toteuttamisen. Tällaisten organisaatioiden on to-

dettu huomioivan henkilöstön palkitsemista koskeva palaute vakavimmin ja arvioivan henkilös-

tön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemismenetelmiin.

Tämän pro gradun tarkoituksena on selvittää, millainen rooli aineettomalla palkitsemisella on

oppivissa organisaatioissa ja koetaanko sillä olevan yhteys yrityksen kilpailuetuun. Tutkimus

toteutetaan puolistrukturoituna teemahaastatteluna neljään organisaatioon, jotka vastaavat hyvin

oppivan organisaation määritelmää. Analysointimenetelmänä käytetään sisällön analyysia.

Tutkimuksessa käy ilmi, että aineeton palkitseminen ei tullut haastateltaville ensimmäisenä mie-

leen kysyttäessä yrityksen palkitsemisesta. Aineettoman palkitsemisen määritelmä todettiin

myös vaihtelevan haastateltavien kesken ja tietyt aineettoman palkitsemisen tavat nousivat toisia

enemmän vastauksissa esiin. Aineeton palkitseminen koettiin kuitenkin tärkeäksi ja sen merki-

tys korostui etenkin henkilöstön sitoutumisen, motivaation ja työviihtyvyyden kannalta. Sillä

nähtiin olevan yhteys myös yrityksen kilpailuetuun ja menestymiseen, mutta konkreettisia esi-

merkkejä tästä ei vastauksissa annettu. Palkitseminen ja etenkin aineeton palkitseminen voidaan

katsoa olevan jokseenkin kompleksinen käsite ja jäävän herkästi aineellisen palkitsemisen var-

joon.

Avainsanat

kokonaispalkitseminen, aineeton palkitseminen, kilpailuetu, oppiva organisaatio

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ............................................................................................................................ 5

1.1 Tutkimuksen tausta ...................................................................................................... 6

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset........................................................... 7

1.3 Rajaukset ...................................................................................................................... 8

1.4 Keskeiset käsitteet ........................................................................................................ 9

1.5 Tutkimusmenetelmä ja teoreettinen viitekehys ......................................................... 11

1.6 Tutkimuksen rakenne ................................................................................................. 13

2 AINEETON PALKITSEMINEN OSANA KOKONAISPALKITSEMISTA ...................... 15

2.1 Kokonaispalkitsemisen rakentuminen ....................................................................... 15

2.1.1 Aineellinen palkitseminen .............................................................................. 17

2.1.2 Aineeton palkitseminen .................................................................................. 17

2.2 Strateginen palkitseminen toimivana palkitsemisena ................................................ 23

2.2.1 Taloustieteen agenttiteoria ............................................................................. 23

2.2.2 Palkitsemisen tavoitteet ja vaikutukset .......................................................... 25

2.2.3 Palkitsemisessa onnistuminen ........................................................................ 27

3 AINEETON PALKITSEMINEN JA YRITYKSEN KILPAILUETU .................................. 30

3.1 Aineeton pääoma kilpailuetuna.................................................................................. 31

3.1.1 Osaamispääoma ............................................................................................. 32

3.1.2 Työhyvinvointi ............................................................................................... 39

3.1.3 Innovaatiot ..................................................................................................... 41

3.2 Aineettoman palkitsemisen yhteys kilpailuetuun ...................................................... 42

3.2.1 Aineettoman palkitsemisen vaikutukset ......................................................... 42

3.2.2 Yhteys kilpailuetuun ...................................................................................... 44

4 TAPAUSTUTKIMUS AINEETTOMAN PALKITSEMISEN KÄYTÖSTÄ JA

YHTEYDESTÄ KILPAILUETUUN NELJÄSSÄ OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA ......... 47

4.1 Oppiva organisaatio- uusiutuva yritys ....................................................................... 47

4.1.1 Itseohjautuvat tiimit ....................................................................................... 49

4.1.2 Case- organisaatiot ......................................................................................... 50

4.2 Laadullisen tutkimusmenetelmän valinta .................................................................. 53

4.2.1 Tapaustutkimus .............................................................................................. 54

4.2.2 Puolistrukturoitu teemahaastattelu ................................................................. 54

4.2.3 Sisällön analyysi ............................................................................................ 55

5 AINEETON PALKITSEMINEN CASE-YRITYKSISSÄ .................................................... 57

5.1 Palkitsemisen rakentuminen ...................................................................................... 57

5.2 Palkitsemisen tärkeys ................................................................................................. 61

5.3 Palkitsemisen tavoitteet ............................................................................................. 64

5.4 Palkitsemisen toimivuus ja kehittäminen................................................................... 66

5.5 Palkitsemisen haasteet ............................................................................................... 69

5.6 Yhteys kilpailuetuun ja menestymiseen..................................................................... 72

6 TULOSTEN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET..................................................... 74

6.1 Yhteenveto tuloksista ................................................................................................. 74

6.2 Validiteetti ja reliabiliteetti ........................................................................................ 75

6.3 Johtopäätökset ja jatkotutkimusehdotukset................................................................ 76

LÄHTEET ............................................................................................................. 79

LIITTEET

Liite 1. Kuvio 1. Kokonaispalkitsemisen rakenne

Liite 2. Taulukko 1. Aineettomien palkitsemistapojen vaikutukset

Liite 3. Kuvio 2. Aineettoman palkitsemisen yhteys kilpailuetuun

Liite 4. Saateviesti

Liite 5. Haastatteluteemat

5

1 JOHDANTO

Viimeisen viidenkymmenen vuoden aikana yhteiskunta on muuttunut teollisuusyhteiskunnasta

tietointensiiviseksi- ja siitä edelleen verkostoyhteiskunnaksi. Muutoksen tärkeimmät vaikutta-

jat ovat olleet digitalisaatio ja globalisaatio, jotka ovat aikaansaaneet yhteiskunnan monimut-

kaistumisen ja lisänneet muutoksen nopeutta sekä yllätyksellisyyttä. Tämä tarkoittaa sitä, että

tulevaisuuden ennustaminen on entistä vaikeampaa ja varmaa on vain jatkuva muutos, joka

nopeutuu koko ajan. (Sydänmaanlakka 2014, 21, 25.)

Y-sukupolven merkitys lisääntyy työmarkkinoilla vuoden 2025 jälkeen, jolloin myös työelä-

män sääntöjä joudutaan mahdollisesti muuttamaan niin, että se vastaa Y-sukupolven toiveisiin

työn ja vapaa-ajan tasapainosta. Työn muutoksen varjopuolia saattaa olla sen fyysisen kuormit-

tavuuden siirtyminen henkiseen kuormittavuuteen, mikä vaatii ponnisteluja koulutukselta ja

johtamiselta. Koulutuksen tulee tarjota osaamista ja työvälineitä oman työn hallintaan ja itsensä

johtamiseen. Johtamisessa tulee taas tunnistaa vaarallinen kuormittavuus ja sitä on pyrittävä

pienentää. (Sydänmaanlakka 2014, 29, 32-33.)

On mahdollista, että kolmasosa nykyisistä työpaikoista korvataan tietokoneilla, mutta Pajarisen

ja Rouvisen (2014, 4) mukaan se ei kuitenkaan tarkoita suoraan sitä, että ihmisten työt väheni-

sivät. Työ muuttuu monipaikka-, moniansio-, osa-aika- ja yrittäjätyön suuntaan. Digitaalitalous

muuttuu myös enemmän palvelutaloudeksi, jossa digitalisoitavissa olevat tietointensiiviset työ-

tehtävät hajautetaan ja jaetaan uudelleen. Monimutkaista ajattelua, etiikkaa, moraalia ja ihmis-

ten välistä viestintää vaativat työtehtävät puolestaan lisääntyvät tulevaisuudessa. (Sydänmaan-

lakka 2014, 32-33.)

Palkitseminen on aiheena ajankohtainen, sillä siitä on muodostunut kilpailuvaltti yrityksille,

sekä kotimaan- että ulkomaanmarkkinoilla. Palkitsemisesta kaivataan kuitenkin nykyistä syväl-

lisempää ymmärrystä. (Hakonen 2015, 10.) Kilpailukyky ja sen tuoma kilpailuetu liittyvät pal-

kitsemiseen muun muassa siinä, että kilpailukykyä rakennetaan panostamalla ihmisten osaami-

sen kehittämiseen ja tästä osaamisesta aikaan saadaan taas kilpailuetua suhteessa kilpailijoihin.

Palkitsemisen pohjautuessa kilpailuetua tavoittelevaan strategiaan, saadaan myös henkilöstö

motivoitumaan paremmin strategian toteuttamiseen (Linkola 2007, 9.) Lisäksi työviihtyvyy-

dellä parannetaan henkilöstön sitoutumista, millä on taas vaikutus kilpailuedun saavuttamiseen

6

(Otala 1996, 175). Työviihtyvyyden aikaansaaman hyvän ilmapiirin pohjalle rakennetaan taas

organisaation tulos (Puusa 2011, 352).

1.1 Tutkimuksen tausta

Palkitsemista on tutkittu paljon ja siitä löytyy niin kotimaisia kuin ulkomaisia tutkimusartikke-

leita ja kirjallisuutta. Etenkin 2000 -luvun alku on ollut palkitsemisen kehittämisen ja palkitse-

misjärjestelmien muovautumisen kulta-aikaa. Tuolloin teknologia alkoi ottaa suuria harppauk-

sia mikä tarkoitti muutoksia niin kilpailussa markkinoilla kuin työmarkkinoillakin. Suurin osa

palkitsemista käsittelevistä tutkimuksista on tehty kyseisenä aikana. Vuoden 2010 jälkeen tut-

kimukset ovat painottuneet motivaation ja palkitsemisen tutkimiseen sekä motivaation ja si-

touttamisen yhteyksiin kilpailuetuun ja menestymiseen. Opinnäytetöissä on käsitelty laajem-

min eri palkitsemisen näkökulmia, mutta aineettoman palkitsemisen ja kilpailuedun yhteyttä

niissä ei vielä ole tutkittu. Tutkimukset ovat pääasiassa olleet tarkkaan rajattuja tapaustutki-

muksia, mutta myös laajempia selvityksiä on tehty. Suomessa laajempia selvityksiä palkitse-

misen tilasta ovat Teknillisen yliopiston palkitsemisen tutkimusohjelman toimesta vuosina

2001- 2004 ja 2008 tekemät selvitykset palkitsemisen tilasta ja muutoksesta Suomessa. Lisäksi

vuonna 2016 on aloitettu uusi vastaava selvitys, mutta se ei ole ehtinyt valmistua tämän pro

gradun palauttamiseen mennessä.

Vuoden 2001 selvityksessä havaittiin olevan käynnissä Suomen ”lähihistorian merkittävin siir-

tyminen kohti niin sanottuja uusia palkitsemistapoja sekä työ-, henkilö- että tulosperusteisissa

palkanosissa.” Palkkausjärjestelmiä uudistettiin ottamalla käyttöön esimerkiksi henkilöarvioin-

teja ja tulospalkkausta. Henkilöstöä haluttiin kannustaa ja palkita, niin että osaavat työntekijät

saataisiin sitoutettua ja palkita heitä heidän osaamisestaan. Palkitsemisen koettiin toimivaksi

neljänneksessä organisaatioista. Haasteiksi muutoksille nähtiin vanhat toimintatavat ja käsityk-

set, joiden uudistaminen on työlästä ja hidasta. Palkitsemisen toimivuuden parantamisen yh-

deksi edellytykseksi nähtiin myös muutos esimiesten ja johdon toiminnassa. (Hakonen ym.

2001.)

Vuoden 2004 selvityksessä palkitsemisessa havaittiin olevan meneillään suuret muutokset, joi-

den suuntana oli aiempaa joustavammat palkitsemistavat. Erityisesti suoritusperusteisten, työn

vaativuuden arviointiin perustuvien palkkaustapojen ja tulospalkkauksen käyttö nähtiin lisään-

tyvän. Muutostarpeen taustalla oli halu kannustaa henkilöstöä parempiin suorituksiin. Olemassa

7

olevat palkitsemisjärjestelmät koettiin vanhentuneiksi ja vaativan uudistamista. Palkitsemista-

pojen toimivuus nähtiin kuitenkin parantuneen vuodesta 2001. (Hakonen ym. 2005.)

Vuoden 2008 selvityksessä ilmeni, että palkitsemisella pyritään sitouttamaan hyviä työnteki-

jöitä ja parantamaan työn tuottavuutta. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiä kehitettiin perustu-

maan henkilökohtaiseen suoritukseen ja organisaation tulokseen ja tätä kehityssuuntaa oli tar-

koitus jatkaa myös tulevaisuudessa. Palkitsemisperusteilla ja -ratkaisuilla koettiin olevan mer-

kitys esimerkiksi organisaation kilpailukykyyn ja innovatiivisuuteen henkilöstön motivaation

kannalta. Tulosten mukaan palkitsemisratkaisut, jotka tukevat rekrytointia ja joihin yritysjohto

on sitoutunut, ovat vastanneiden mukaan yhteydessä yritysten parempaan maineeseen. Toimi-

vuus oli myös parantunut vuodesta 2004. (Salimäki ym. 2009, 39)

Tarkasteltaessa kansainvälisiä uudempia tutkimuksia aineettomasta palkitsemisesta esiin nou-

see aineettomien palkitsemistapojen lisääntynyt käyttö sekä niiden laajemmat käyttömahdolli-

suudet verrattuna pelkkään rahalla palkitsemiseen. (Van Dyke & Ryan, 2013, 279.) Lisäksi

palkitsemisjärjestelmissään erilaisia ei-rahamääräisä palkitsemistapoja käyttävät yritykset on

nähty olevan tehokkaampia ja kilpailussa menestyneempiä kilpailijoihinsa nähden (Sales ma-

nagement performance 2011, 3).

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset

Huolimatta siitä, että palkitsemista on tutkittu paljon, kaivataan siitä kuitenkin nykyistä syväl-

lisempää ymmärrystä (Hakonen 2015, 10). Aineetonta palkitsemista on lisäksi tutkittu huomat-

tavasti aineellista palkitsemista vähemmän ja etenkin suomalaisesta tutkimuskirjallisuudesta ei

aiheesta löydy kuin muutamia väitöskirjoja ja joitakin opinnäytetöitä. Tutkimuksissa on kuiten-

kin havaittu, että etenkin nuorempi sukupolvi arvostaa kehittymismahdollisuuksia ja jousta-

vampaa ajankäyttöä enemmän kuin rahallista palkitsemista (Moisio ym. 2006; Reshaping the

workplace 2011). Lisäksi palkitsemisesta tehdyssä selvityksessä (Salimäki ym. 2009) aineetto-

man palkitsemisen käytön uskottiin lisääntyvän tulevaisuudessa. Näkökulma on täsmennetty

koskemaan aineettoman palkitsemisen yhteyttä kilpailuetuun, sillä muun muassa Hakosen

(2015, 10) mukaan siitä on muodostunut kilpailuvaltti yrityksille.

8

Tässä pro gradussa tutkitaan:

• millainen rooli aineettomalla palkitsemisella on oppivissa organisaatioissa

• koetaanko aineettomalla palkitsemisella olevan yhteys yrityksen kilpailuetuun

Alatutkimuskysymyksinä ovat:

• mitä aineettomalla palkitsemisella tarkoitetaan

• millainen on oppiva organisaatio

• mitä erityispiirteitä aineettomaan palkitsemiseen liittyy oppivissa organisaatioissa

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää oppivien organisaatioiden näkemyksiä aineettoman pal-

kitsemisen yhteydestä kilpailuetuun.

1.3 Rajaukset

Tässä pro gradussa tarkastellaan aineetonta palkitsemista oppivan organisaation näkökulmasta.

Tällaiset organisaatiot rakentavat palkitsemisjärjestelmänsä yrityksen tavoitteiden, tarpeiden ja

arvojen pohjalta ja ovat näin menestyneempiä ja kilpailukykyisempiä kuin kilpailijansa. Lisäksi

kyseiset organisaatiot nähdään haastavina ja mielenkiintoisina työpaikkoina, jotka mahdollis-

tavat henkilöstön kehittymisen ja heidän erilaisten tarpeidensa huomioimisen. (Otala 1996,

175.) Lisäksi näiden on todettu ottavan henkilöstön palkitsemista koskeva palaute vakavimmin

ja arvioivan henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemismenetelmiin (Hakonen ym.

2005, 80). Oppivan organisaation määritelmää vastaavat yritykset on valittu niistä olevan aiem-

man tutkimus- ja lähdetiedon perusteella sekä työelämän suositusten avulla.

Haastattelun kohteena ovat oppivien organisaatioiden johtohenkilöt ja muut johtavassa ase-

massa olevat henkilöt. Haastattelut ovat kohdistettu sillä perusteella, että henkilöstöhallinnon

lisäksi ylimmän johdon katsotaan osallistuvan palkitsemisen kehittämiseen erityisesti tulos-

ja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista käyttävissä organisaatioissa (Hakonen 2005, 80). Pk-

yrityksistä rajattiin pienet yritykset pois, sillä pienissä yrityksissä palkitseminen on lähinnä lain

ja alan työehtosopimusten sanelemaa ja mahdollisimman kustannustehokasta (Hakonen ym.

2014, 17). Lisäksi palkitsemisen kehittämisen on havaittu olevan suunnitelmallisempaa henki-

löstömäärältään suuremmissa yrityksissä, joissa myös kilpailu henkilöstöstä on kovaa ja jotka

panostavat muutoinkin kehittämiseen (Hakonen 2005, 80).

9

1.4 Keskeiset käsitteet

Seuraavaksi esitellään tutkimuksen keskeiset käsitteet ja niiden ilmeneminen.

Kokonaispalkitseminen

Kokonaispalkitseminen koostuu aineellisesta ja aineettomasta palkitsemisesta. Näillä palkitse-

mistavoilla yhdessä katsotaan olevan vaikutus henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen. Ko-

konaispalkitsemisella voidaan saavuttaa mahdollisimman oikeudenmukainen, kannustava ja

kustannustehokas palkitseminen, sillä sen avulla on mahdollista palkita eri vastuunasteisten

työtehtävien sekä erilaisten työpanosten mukaan. (Yliorkala & Sweins 2015, 21-22.)

Aineellinen palkitseminen

Aineellisella palkitsemisella tarkoitetaan rahallisia tai rahan arvoisia palkitsemistapoja, joihin

kuuluva peruspalkka on korvaus työntekijälle hänen tekemästään työstä. Täydentävillä palkit-

semistavoilla palkitaan henkilöstöä hyvästä tuloksesta tai työsuorituksesta. Edut voidaan jakaa

talous-, hyvinvointi- sekä turvallisuus ja vapaa-aikaetuihin ja ne ovat Suomessa osin lain ja

työehtosopimusten säätelemiä. Niillä pyritään tekemään yrityksestä houkutteleva ja helpotta-

maan henkilöstön työn ja vapaa-ajan sujuvuutta, esimerkiksi terveyttä edistämällä ja hyvän

työnantajakuvan muodostamisella. Eduilla voidaan saada myös taloudellista hyötyä ja säästöä

organisaatioille. (Ylikorkala & Sweins 2015, 23-24, 34-35.)

Aineeton palkitseminen

Aineettomat palkitsemistavat voidaan jaotella konkreettisiin ja abstrakteihin palkitsemistapoi-

hin. Työympäristöön, työn sisältöön ja kehittymismahdollisuuksiin liittyvät palkitsemistavat

kuuluvat konkreettisiin tapoihin. Arvostus ja palaute sekä osallistumis- ja vaikutusmahdolli-

suudet ovat taas abstraktimpia keinoja. Aineettomien palkitsemistapojen on havaittu olevan

vaikutusta eri asioihin. Työympäristöön ja työn sisältöön liittyvien palkitsemistapojen nähdään

vaikuttavan henkilöstön työn sujuvuuteen ja työssä viihtymiseen. Työn sisällön nähdään erityi-

10

sesti vaikuttavan myös työpaikan valintaan sekä sisäiseen motivaatioon. Koulutusmahdolli-

suuksilla voidaan parantaa työntekijän sitoutumista yritykseen ja tukea hänen motivaatiotaan

suoriutua työstä halutulla tavalla (Ylikorkala & Sweins 2015, 36-38). Arvostuksen ja oikeuden-

mukaisuuden nähdään taas parantavan henkilöstön työhyvinvointia ja työstä suoriutumista sekä

heidän motivaatiotaan ja työskentelynsä suuntaamista (Hakonen ym. 2014, 244; Ylikorkala &

Sweins 2015, 38-39). Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien on niin ikään havaittu paran-

tavan työn tehokkuutta, lopputuloksen laatua, työtyytyväisyyttä ja henkilöstön sitoutumista

(Hakonen ym. 2014, 233; Linkola 2007, 38-39).

Kilpailuetu

Kilpailuetu on vapailla markkinoilla toimivan yrityksen menestyksen ydin. Sen lähtökohtana

on lisäarvo, jonka yritys kykenee tuottamaan asiakkailleen. (Porter 1985, 9-11.) Jotta yritys

saavuttaisi kilpailuetua, on sen pystyttävä erottautumaan kilpailijoistaan ainutlaatuisella, lisä-

arvoa luovalla strategiallaan. Tällä saavutetaan nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden huomio

ja arvostus yritystä kohtaan. Kilpailuetua voidaan aikaansaada vain resursseilla, jotka tuovat

yritykselle lisäarvoa luomalla ja toteuttamalla yrityksen strategiaa. (Barney 1991, 102; Heene

1997, 935; Puusa & Karppinen 2011, 371.) Yritykset tavoittelevat kilpailuetua eri tavoin, jol-

loin myös henkilöstön rooli voi vaihdella eri strategioista riippuen (Linkola 2007, 58-59).

Oppiva organisaatio

Oppivassa organisaatiossa ihmiset oppivat yhdessä ja organisaatio uudistuu jatkuvasti. Sen il-

mapiiri kannustaa jatkuvaan oppimiseen ja kehittämiseen Osaamista siis luodaan, hankitaan ja

siirretään organisaation sisällä ja tarvittaessa käyttäytymistä pystytään muuntamaan uuden tie-

don ja näkemyksen mukaan. Onnistuneet oppivat organisaatiot nähdään menestyneinä, kilpai-

lukykyisinä sekä haastavampina ja houkuttelevampina työpaikkoina. Ne tarjoavat työntekijöil-

leen kehittymismahdollisuuksia ja pystyvät tehostamaan oppimistaan ja ovat valmiudessa op-

pimaan uutta ja reagoimaan muutoksiin. (Otala 1996, 133, 175.)

11

1.5 Tutkimusmenetelmä ja teoreettinen viitekehys

Tutkimusta lähestytään teoreettisen viitekehyksen avulla, joka on rakennettu keskeisten käsit-

teiden ympärille. Se koostuu aineettomasta palkitsemisesta ja sen osuudesta kokonaispalkitse-

misessa sekä strategiaa tukevassa toimivassa palkitsemisessa. Lisäksi teoriaosuudessa käsitel-

lään aineettoman palkitsemisen yhteyttä organisaatioiden kilpailuetuun ja menestymiseen ai-

neettoman pääoman kautta. Seuraavissa kappaleissa muodostetaan kuva aiheesta.

Aineeton palkitseminen, kokonaispalkitseminen ja toimiva palkitseminen

Kokonaispalkitseminen ja palkitsemisjärjestelmät ovat muotoutuneet 2000-luvulla. Kokonais-

palkitseminen on mahdollistanut palkitsemisen monipuolistumisen organisaatioissa ja lisännyt

luovuutta sekä innovatiivisuutta. Aineeton palkitseminen koostuu työuraan ja sosiaalisiin palk-

kioihin liittyvistä palkitsemistavoista ja se on merkittävässä roolissa tässä kokonaispalkitsemi-

sessa. (Kauhanen 2006, 131; Vartiainen 2015, 84) Aiemmin suurimmalle osalle väestöstä riitti

perustoimeentulon turvaaminen, mutta näiden tarpeiden lisäksi on noussut uusia tarpeita, kuten

halu oppia ja kehittyä työssä (Vartiainen 2015, 84). Työnantajien tarjoamat työteon joustot ovat

toimineetkin vastineena työntekijöiden kasvaneelle tarpeelle työn ja vapaa-ajan tasapainotta-

miseen (Bailyn ym. 2001). Urakka- ja palkkiopalkkojen rinnalle on noussut työn vaativuuteen

ja -suoritukseen perustuvia toimialarajoista riippumattomia palkitsemistapoja (Vartiainen 2015,

84, 86-87).

Aineeton palkitseminen, motivaatio, sitouttaminen ja työviihtyvyys

Motivaatioteorioiden mukaan aineettoman palkitsemisen merkitys lisääntyy palkan kasvaessa

(Kauhanen 2006, 131). Maslow (1954), Herzberg (1966) ja Deci (1975) ovat esittäneet olevan

olemassa kahta motivaatiotyyppiä: ulkoista ja sisäistä motivaatiota, joissa ulkoiseen motivaa-

tion katsotaan vaikuttavan rahallisen palkitsemisen keinot ja sisäiseen motivaatioon erityisesti

aineettomat palkitsemiskeinot. Motivaatioteorioiden mukaan rahallinen palkkio saa henkilön

työskentelemään ilman sisäistä motivaatiota ja Pfefferin (1998) mukaan sisäinen motivaatio

lisää työn tehoa. (Silverman 2004, 2-3.)

12

Pfefferin (1998) näkemystä tukevat myöhemmät tutkimustulokset, joiden mukaan esimerkiksi

työn sisältö (Työolotutkimus 2003), koulutusmahdollisuudet sekä vapaa-ajan ja työn tasapaino

(Reshaping the workplace, 2011) koetaan työssä palkkaa tärkeämmäksi. Myös muilla aineetto-

milla tekijöillä, kuten työn pysyvyydellä (Ylikorkala & Sweins 2015, 37) kehitys- ja uramah-

dollisuuksilla (Hakonen 2014, 204) nähdään merkittäviksi tekijöiksi työssä. Behavioral agency

-teorian avulla on todettu liian suurten rahapalkkioiden olevan tehottomia. Heikommat palk-

kiot, joita tuetaan aineettomilla palkitsemistavoilla, on havaittu toimivan paremmin monimut-

kaisissa tosielämän tilanteissa. (Roberts 2010, 125; Pepper & Gore 2012, 27.)

Motivaatioon vaikuttamisen lisäksi aineeton palkitseminen nähdään tärkeänä osana kokonais-

palkitsemista, etenkin työviihtyvyyden ja työhön sitoutumisen osalta. Työviihtyvyyteen vaikut-

tavia aineettomia palkitsemistapoja ovat etenkin työympäristöön ja työn sisältöön liittyvät pal-

kitsemistavat. (Ylikorkala & Sweins 2015, 35-36.) Muita työviihtyvyyteen mahdollisesti vai-

kuttavia aineettomia palkitsemistapoja ovat työstä saatava arvostus, koulutus-, osallistumis- ja

vaikutusmahdollisuudet (Hakonen ym. 2014, 233-234, 244).

Henkilöstön sitoutumiseen nähdään vaikuttavan myös koulutusmahdollisuudet sekä osallistu-

mis- ja vaikutusmahdollisuudet (Hakonen ym. 2014, 233). Näiden lisäksi myös joustoilla voi-

daan vaikuttaa henkilöstön luottamukseen yrityksen palvelukseen, mikä taas vaikuttaa yrityk-

seen sitoutumiseen (Ylikorkala & Sweins 2015, 36-37). Lisäksi työsuhteen pysyvyys (Ylikor-

kala & Sweins 2015, 37) ja arvostuksen saaminen esimieheltä (Cohen-Charash & Spector 2001,

1) on nähty sitoutumisen kannalta tärkeiksi palkitsemistavoiksi.

Aineettoman pääoman keskiössä on osaamispääoma, jossa ihmisten tiedot ja taidot ovat yrityk-

sen aineettomia resursseja. Hyödyntämällä aineettomia resursseja yhdessä rakenteiden, kuten

prosessien, toimintatapojen, johtamisperiaatteiden sekä oikean ilmapiirin kanssa, saadaan tu-

loksena osaamispääomaa, joka on organisaation varallisuutta. (Otala 2008, 30.) Motivaatio on

keskeinen tekijä oppimisessa, osaamisessa ja suoriutumisessa. Korkea motivaatio parantaa op-

pimista ja suoritusta, mutta motivaation puute estää oppisen ja sitä kautta tuloksen tekemisen.

(Sistonen 2008, 32.)

Organisaatiokulttuuria syntyy oppimisen tuloksena ja sitä edistävät luottamukseen perustuva

vuorovaikutus sekä hyvä ihmisten välinen vuorovaikutus. Organisaatiokulttuuri vaatii siis halua

13

ja tahtoa edistää yhdessä asioita. Parhaimmillaan kulttuuri edistää yksilöiden kokemaa hyvin-

vointia ja terveyttä organisaatiossa. Se on organisaation pääomaa yhtä lailla kuin materiaalinen

pääomakin. (Aaltio 2011, 336-337.)

Hyvinvointi on yhteydessä sitoutumiseen ja sitoutuminen on taas yhteydessä tuloksellisuuteen.

Lisäksi suomalaisen pitkittäistutkimusten tuloksena on löytynyt selkeä yhteys työntekijöiden

henkisten voimavarojen ja tuottavuuden kasvun välillä. (Mäki-Fränti 2009, 5.) Tutkimuksissa

on noussut esiin myös toteutuneen kilpailukyvyn heijastuminen henkilöstön hyvinvointiin (Von

Bonsdorff ym. 2009, 5). Työssä viihtyminen aikaansaa työntekijöiden sitoutumisen yritykseen

ja sitoutuminen taas luo työskentelyyn lisätehon, jolla hankitaan kilpailuetua (Otala 1996, 175).

Aineeton pääoma on siis keskeisessä roolissa kilpailuedun luomisessa (Lönnqvist ym. 2009,

559). Tämän päivän kilpailustrategioihin kuuluvat asiakaskeskeisyys, innovatiivisuus, ydin-

osaamiseen keskittyminen, tehokas verkostoituminen, nopeus ja oikea-aikaisuus sekä nopea

oppiminen. Keskeisin tekijä edellä mainituissa strategioissa on organisaation henkilöstö, sen

ominaisuudet, osaaminen ja motivaatio. (Kauhanen 2006, 15.) Myös yrityksen suorituskyvyn

kannalta on tärkeää sen henkilöstön halu työskennellä yrityksen parhaaksi (Brown 1998, 90).

Salimäen ym. (2009) tekemän tutkimuksen mukaan suurin osa organisaatioiden johdosta ja

henkilöstöosastosta näkevät palkitsemisvalinnoilla olevan merkitystä organisaation kilpailuky-

kyyn, innovatiivisuuteen ja henkilöstön motivaatioon. Tutkimuksen mukaan kilpailukyvyn

kannalta keskeistä on joustavuus ja palkitseminen osaamisen perusteella. Työaikaan perustuva

palkkaus, suuri palkkahaitari sekä palkkioiden päätöksenteon hajautuneisuus lisäävät taas tut-

kimuksen mukaan innovatiivisuutta. Lisäksi tulospalkkiojärjestelmällä havaittiin olevan strate-

gian ja prioriteettien epäselvyyttä vähentävä vaikutus eli palkitsemisella voidaan katsoa olevan

myös yhteys yrityksen menestymiseen. (Ikävalko 2015, 113.)

1.6 Tutkimuksen rakenne

Tutkimusraportti alkaa johdannosta, jossa lukijalle esitellään tutkimuksen pääkohdat; tausta,

tavoitteet, rajaukset, käsitteet, tutkimusmenetelmät sekä viitekehyksen rakenne. Johdannon tar-

koitus on antaa pintaraapaisu lukijalle tutkittavasta aiheesta, niin että hän pystyy kriittisesti lu-

kemaan tutkielmaa.

14

Raportin toinen luku käsittelee palkitsemisen teoriaa eli aiempia tutkimuksia ja kirjallisuutta

aiheesta. Luku on jaettu kahteen alalukuun; kokonaispalkitsemisen rakentuminen sekä strategi-

nen palkitseminen toimivana palkitsemisena. Kolmannessa luvussa palkitseminen linkitetään

yrityksen kilpailuetuun ja menestymiseen. Luvussa esitellään aineettomia kilpailustrategioita,

joihin palkitsemisella pyritään vaikuttamaan. Kolmannen luvun toinen osa yhdistää teorian yh-

deksi kokonaisuudeksi aineettoman palkitsemisen yhteydestä kilpailuetuun.

Neljännessä luvussa kuvataan tutkielman empiiristä osaa, jossa käsitellään laadullisia menetel-

miä teorialähtöisesti. Luvun alaluvuissa esitellään ensin tutkimuskohteena olevat organisaatiot

ja määritellään aiheen rajauksessa käytetty ”oppiva organisaatio” termi. Toinen alaluku koostuu

tutkimusmenetelmän käytöstä ja tulosten analysointimenetelmästä. Viidennessä luvussa esitel-

lään keskeisimmät tutkimustulokset, joita on peilattu aiempiin tutkimustuloksiin ja teoriaan.

Luvussa pohditaan myös tutkimuksen validiteettia ja reliabiliteettia. Viimeisessä alaluvussa ve-

detään yhteen johtopäätökset, joissa käsitellään niin tulosten merkitsevyyttä kuin aineetonta

palkitsemista yleisesti tutkimusaiheena.

15

2 AINEETON PALKITSEMINEN OSANA KOKONAISPALKITSEMISTA

Pro gradussani palkitsemisen lähtökohtana on taloustieteellinen agenttiteoria, jossa ihminen

nähdään ensisijaisesti omaa etuaan tavoittelevana rationaalisena toimijana. Teorian mukaan

palkitsemisella pyritään saamaan eri osapuolten tavoitteet samansuuntaisiksi, mikä eroaa psy-

kologisten teorioiden käsityksestä siinä, että kaikki ihmiset olisivat samanlaisia. (Hakonen &

Nylander 2015, 12-13.)

Palkitsemisella halutaan saavuttaa toivottuja tavoitteita ja vaikutuksia. Tämän vuoksi palkitse-

misen on oltava toimivaa. Hyvin toimivassa palkitsemisessa tunnistetaan organisaation ulkoi-

nen toimintaympäristö eli sen hetken taloustilanne ja käytettävät johtamistavat. Nämä taas vai-

kuttavat henkilöstön palkitsemisodotuksiin. Lisäksi laeilla ja työehtosopimuksilla on oma vai-

kutuksensa käytettäviin palkitsemismenetelmiin. Taloustilanteen, johtamistavan seka lakien

vaikutuksesta riippumatta lopulliset palkitsemismenetelmien vaikutukset muodostuvat kuiten-

kin työntekijöiden kokemuksesta palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta ja kannustavuudesta.

(Hakonen & Nylander 2015, 15.) Yksinkertaistettuna hyvin toimiva palkitseminen on siis sitä,

että sillä saadaan aikaan enemmän myönteisiä kuin kielteisiä vaikutuksia (Hakonen ym. 2014,

59).

2.1 Kokonaispalkitsemisen rakentuminen

Kokonaispalkitseminen koostuu aineellisesta ja aineettomasta palkitsemisesta (Kuvio 1.) Tässä

työssä aineellisella palkitsemisella tarkoitetaan rahallisia tai rahan arvoisia palkitsemisen tapoja

ja aineettomalla taas työympäristöön, työn sisältöön ja työssä kehittymiseen, osallistumis- ja

vaikutusmahdollisuuksiin sekä työstä saatuun palautteeseen ja arvostukseen liittyviä palkitse-

mistapoja. Näillä palkitsemistavoilla yhdessä katsotaan olevan vaikutus henkilöstön motivaati-

oon ja sitoutumiseen ja parhaimmillaan ne muodostavat yhtenäisen palkitsemisen kokonaisuu-

den eli kokonaispalkitsemisen. (Ylikorkala & Sweins 2015, 21.)

16

Kuvio 1. Kokonaispalkitsemisen rakenne

(Kauhanen, 2006; Moisio ym. 2006; Ylikorkala & Sweins 2015)

Kokonaispalkitsemisen määritelmät vaihtelevat jonkin verran. Tässä työssä käytetään Palkitse-

misen tutkimusohjelman kehittämää suomalaista mallia (Kuvio 1.), jonka mukaan palkitsemi-

sen kokonaisuuteen kuuluvat peruspalkka, lakisääteiset edut ja muut edut sekä mahdolliset täy-

dentävät palkkiot, jotka toimivat rahallisena kannustimena. Näiden lisäksi kokonaisuuteen kuu-

luvat työympäristö, työn sisältö, kehittymismahdollisuudet, osallistumis- ja vaikutusmahdolli-

suudet sekä työstä saatu arvostus ja palaute. (Ylikorkala & Sweins 2015, 22.)

Kokonaispalkitseminen mahdollistaa palkitsemisen eri vastuunasteisten työtehtävien sekä eri-

laisten työpanosten mukaan. Tämä tarkoittaa sitä, että voidaan saavuttaa mahdollisimman oi-

keudenmukainen, kannustava ja kustannustehokas palkitseminen. Aineellisten ja aineettomien

tapojen erilaisista tavoitteista ja tarkoituksista huolimatta ne tukevat yhdessä johtamisella ja

onnistuneella yhteistyöllä aikaansaatua toimintaa. Jokaisen organisaation on kuitenkin itse

määriteltävä kokonaispalkitseminen niin, että se tukee organisaation strategiaa sekä houkutte-

lee, motivoi ja sitouttaa parhaat ja halutut henkilöt organisaatioon. (Ylikorkala & Sweins 2015,

22.) Seuraavissa alaluvuissa käsitellään aineellisia ja aineettomia palkitsemistapoja ja niiden

käyttötarkoituksia sekä vaikutuksia.

kokonaispalkitseminen

aineellinen palkitseminen (toimeentulo,

motivaatio, pääsyy

työpaikan valintaan)

peruspalkka

täydentäväosuus

edut ja kannustimet

aineeton palkitseminen

(viihtyvyys, motivaatio,

työhyvinvointi, sitouttaminen)

konkreettinen

työympäristö ja työnsisältö

ura- ja kehitysmahdollisuudet

abstrakti

osallistumis ja vaikutusmahdollisuudet

arvostus, kannustus ja

palaute

17

2.1.1 Aineellinen palkitseminen

Peruspalkka on korvaus työntekijälle hänen tekemästään työstä. Sen suuruus määräytyy työn

vaativuuden, työhön ja sen toimintaympäristöön liittyvän kokemuksen sekä henkilökohtaisen

suoriutumisen perusteella. Lisäksi sen suuruuteen vaikuttavat organisaation menestys ja työ-

voiman saatavuus. (Ylikorkala & Sweins 2015, 23.)

Täydentävillä palkitsemistavoilla palkitaan henkilöstöä hyvästä tuloksesta tai työsuorituksesta.

Niihin kuuluvat esimerkiksi tulos- ja voittopalkkiot, osakepohjaiset kannustimet sekä muut ker-

taluonteiset palkkiot, kuten idea- ja innovaatiopalkkiot. Täydentävien palkkioiden tarkoitus on

sitouttaa etenkin johto ja avainhenkilöt organisaatioon. (Ylikorkala & Sweins 2015, 24.)

Edut voidaan jakaa talous-, hyvinvointi- sekä turvallisuus ja vapaa-aikaetuihin ja ne ovat Suo-

messa osin lain ja työehtosopimusten säätelemiä. Eduilla organisaatio pyrkii tekemään yrityk-

sestä houkuttelevan ja helpottamaan henkilöstön työn ja vapaa-ajan sujuvuutta. Niiden avulla

voidaan pyrkiä myös terveyden edistämiseen ja hyvän työnantajakuvan muodostamiseen. Etu-

jen kautta voidaan saada myös taloudellista hyötyä ja säästöä organisaatioille. (Ylikorkala &

Sweins 2015, 34-35.)

2.1.2 Aineeton palkitseminen

Aineeton palkitseminen voidaan määritellä usealla tavalla, eikä sitä välttämättä aina nimetä

osaksi organisaation palkitsemistapoja. Tästä huolimatta aineettoman palkitsemisen katsotaan

olevan tärkeä osa kokonaispalkitsemista, etenkin työviihtyvyyden ja työhön sitoutumisen

osalta. (Ylikorkala & Sweins 2015, 35.) Aineeton palkitseminen voi olla rahallista arvoa, mutta

se ei ole suoraan rahamuotoista palkkiota (Silverman 2004, 3; Linkola 2007, 56). Jotkut aineet-

tomista palkitsemistavoista ovat työnantajalle ilmaisia ja vaativat toteuttaakseen vain esimies-

ten viitseliäisyyttä (Ylikorkala & Sweins 2015, 35-36).

Aineettoman palkitsemistavat voidaan jaotella konkreettisiin ja abstrakteihin palkitsemistapoi-

hin. Työympäristöön, työn sisältöön ja kehittymismahdollisuuksiin liittyvät palkitsemistavat

kuuluvat konkreettisiin tapoihin, joita on helpompi kuvata myös ulkopuolisille. (Kuva 1.) Työ-

uraan liittyviä palkitsemistapoja ovat itsensä kehittämismahdollisuudet, mahdollisuudet tulojen

18

lisäykseen, joustavuus työurassa sekä työn sisältö itsessään (Kauhanen 2006, 134). Arvostus ja

palaute sekä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat taas abstraktimpia keinoja ja niitä on

vaikeampi tuoda ilmi muille. Abstraktimmat palkitsemistavat ovat kuitenkin tärkeässä ase-

massa työnantajan ja työntekijän vuorovaikutuksessa, jolla on taas vaikutusta työhyvinvointiin.

(Ylikorkala & Sweins 2015, 36.)

Aalto yliopistossa tehdyssä selvityksessä (Moisio ym. 2006, 16, 18, 20-21) käy ilmi aineetto-

man palkitsemisen käytön lisääntyminen tai ainakin sen tarpeen tiedostamisen lisääntyminen.

Selvityksen kyselyyn vastanneet valtion organisaatiot näkevät palkitsemisen kehityskohteiksi

yhtä lailla ”palkitsemisen kannustavuuden ja motivoinnin kuin tuloksellisuuden ja kilpailuky-

vyn tukemisen”. Haastateltujen yritysten palkitseminen oli pääasiassa rahallista palkitsemista,

mutta niissä tunnistettiin myös muun palkitsemisen merkitys. Reilu kolmannes yrityksistä pohti

haastattelun aikana ei-rahallisen palkitsemisen tapoja ja näkivät niillä olevan vaikutusta henki-

löstön motivaatioon ja sitoutumiseen. Moni kyseisistä haastateltavista uskoi aineettoman pal-

kitsemisen merkityksen lisääntyvän tulevaisuudessa.

Monet haastateltavista toivoivat, että tulevaisuudessa aineetonta palkitsemista hyödynnettäisiin

enemmän. Muutoshalukkuutta perusteltiin sillä, että uudet sukupolvet arvostavat heidän mie-

lestään kehittymismahdollisuuksia ja joustavampaa ajankäyttöä enemmän kuin rahallista pal-

kitsemista. Haastateltavat näkivät, että jatkossa ihmisiä tulee pystyä motivoimaan huomioi-

malla heidän yksilölliset tarpeensa. Lisäksi aineettoman palkitsemisen merkitystä perusteltiin

monimuotoisemmalla työvoimalla, jossa ihmisten tarpeet vaihtelevat elämän ja työuran eri vai-

heissa. Tällaisiin vaihteluihin tulisi löytää oikeat palkitsemiskeinot huomioiden palkitsemiseen

vaikuttavat muut seikat, kuten verotus- sekä eläkeratkaisut. Vaikka haastatellut yritykset toi-

voivatkin aineettoman palkitsemisen lisääntyvän tulevaisuudessa, epäilivät he kuitenkin, ettei

muutosta saataisi vielä viidessä tai kymmenessäkään vuodessa aikaiseksi, sillä muutokset ko-

ettiin hitaiksi. (Moisio ym. 2006. 29-30.)

Kuten aiemmin jo todettiin, myös kansainvälisissä tutkimuksissa on noussut esiin aineettomien

palkitsemistapojen lisääntynyt käyttö, sekä niiden laajemmat käyttömahdollisuudet verrattuna

pelkkään rahalla palkitsemiseen (Van Dyke & Ryan, 2013, 279). Sales performance manage-

mentin (2011, 3) tutkimuksessa havaittiin myös, että tehokkaimpien ja kilpailussa menestyvien

19

yritysten parhaiten toimivat palkitsemisjärjestelmät sisältävät erilaisia ei-rahamääräisiä palkit-

semistapoja. Seuraavissa alaluvuissa käsitellään tarkemmin aineettoman palkitsemisen keinoja

ja niiden vaikutuksia henkilöstöön, työskentelyyn ja yritystoimintaan.

Työympäristö ja työn sisältö

Työympäristö käsittää työpaikan sijainnin ja siihen kuuluvat joustot kuten mahdollisuuden etä-

työhön. Lisäksi työympäristöön luetaan työtilojen viihtyisyys, kalusteiden ergonomisuus ja työ-

välineiden toimivuus. Näillä kaikilla on vaikutus henkilöstön työn sujuvuuteen ja työssä viih-

tymiseen. (Ylikorkala & Sweins 2015, 36.) Lisäksi perhe, omaiset, opiskelu, sairaudet ja hy-

vinvointi vaativat aikaa ja työajan sovittamista yksityiselämän vaatimuksiin. Työnantaja voi

tukea tätä elämänhallintaa huomioimalla työntekijöiden eri elämäntilanteet palkitsevilla työn-

järjestelyillä, kuten työsuhteen erilaisilla ehdoilla koskien kestoa ja työajan joustoja. (Linkola

2007, 56; Ylikorkala & Sweins 2015, 36-37.)

Muita esimerkkejä työajanjärjestelyistä ovat osa-aikatyö, työvuoroluettelot ja itse valitut työ-

vuorot (self rostering) (Hakonen ym. 2014, 211). Työajan joustoihin kuuluu lyhennetty työaika,

liukuva työaika, etätyö ja työaikapankki (Kelliher & Anderson 2009, 84). Niillä voidaan lisätä

luottamuksellista ja huomioivaa ilmapiiriä työpaikalla. Tällä taas voi olla positiivinen vaikutus

työntekijöiden haluun valita kyseinen työpaikka ja sitoutua siihen. (Ylikorkala & Sweins 2015,

36-37.) Liukuvan työajan käyttö on Suomessa runsaassa käytössä verrattuna muuhun Euroop-

paan, mutta silti kyseisellä alueella on edelleen paljon hyödyntämättömiä mahdollisuuksia. Joil-

lakin aloilla työ- ja virkaehtosopimukset rajoittavat kuitenkin edelleen työaikajärjestelyjen

käyttöä. (Hakonen ym. 2014, 219-220) Joustot ovat yleensä suunniteltu antamaan henkilöstölle

mahdollisuuksia valita kuinka paljon, milloin ja missä he työskentelevät. Lisäksi joustojen tar-

koitus on auttaa heitä saavuttamaan parempi tyytyväisyys työn ja vapaa-ajan tasapainoksi. (Kel-

liher & Anderson, 2009, 84.)

Yksi keskeinen työpaikan valintaan vaikuttava tekijä on työn sisältö, joka toimii myös sisäisenä

motivaatiotekijänä. Etenkin korkeasti koulutetut kokevat tärkeäksi kiinnostavat työtehtävät.

(Ylikorkala & Sweins 2015, 38.) Palkitsemisella voidaan ohjata myös työn sisällön kehittä-

mistä. Muun muassa kouluttautumismahdollisuudet ovat käytännössä toimivia menetelmiä

edistää työn sisällön kehittämistä. Nämä taas mahdollistavat työn uudelleen organisoinnin ja

20

entistä itsenäisemmän työn teon. (Linkola 2007, 39.) Työssä kehittyminen tapahtuu pitkälti

koulutusten kautta, joten koulutusmahdollisuuksia tarjoamalla voidaan lisätä myös työntekijän

sitoutumista yritykseen ja tukea hänen motivaatiotaan suoriutua työstä toivotulla tavalla (Yli-

korkala & Sweins 2015, 38). Työnteon itsenäisyyttä pidetäänkin keskeisenä työviihtyvyyttä li-

säävänä asiana ja itsenäiseen työskentelyyn liittyvät haasteet taas nähdään tärkeinä motivaa-

tiotekijöinä. Tätä tukee Työsuojelurahaston (2003) teettämä työolotutkimus, jossa palkansaa-

jista vain 16 % piti palkkaa työssä tärkeimpänä asiana ja jopa 46 % palkansaajista piti työn

sisältöä tärkeimpänä. (Linkola 2007, 39)

Tämän lisäksi suomalaisten on havaittu arvostavan vapaa-aikaa myös palkkiona ja he näkevät

hyvänä palkitsemistapana ylimääräisen päivän tai viikon loman. Tämä kävi ilmi palkitsemis-

tutkimusohjelman teettämässä kyselyssä, jonka mukaan noin puolet vastaajista koki ylimääräi-

sen palkallisen vapaan hyväksi tavaksi palkita onnistuneesta työstä. (Hakonen ym. 2014, 229.)

Tästä huolimatta yhtenä tärkeimmistä palkitsemistavoista työntekijöille pidetään kuitenkin työ-

suhteen pysyvyyttä (Ylikorkala & Sweins 2015, 37).

Palaute, kannustaminen ja arvostus

Kannustavaan johtamiseen ja työhyvinvointiin sisältyy työnantajan ja työntekijän välisen vuo-

rovaikutuksen palkitsemiskeinot. Näitä palkitsemiskeinoja kutsutaan myös psykologisiksi pal-

kitsemiskeinoiksi ja ne muotoutuvat työnantajan ja työntekijän välisessä vuoropuhelussa. (Yli-

korkala & Sweins 2015, 38-39.) Työntekijät haluavat tietää, mitä heiltä työssään odotetaan ja

miten he kyseiset odotukset täyttävät. Palautteella viestitään, kuinka hyvin työssä suoriudutaan,

miten omaa työtä tulee kehittää sekä mitä työskentelyltä odotetaan ja mitä sillä tavoitellaan.

(Hakonen ym. 2014, 243, 251.) Työstä saatava rakentava palaute ja tarvittava ammatillinen tuki

saakin työntekijän kokemaan, että hänen työtään arvostetaan (Ylikorkala & Sweins 2015, 39.)

Liinanlaakso ja Tenhiälä (2015, 206) esittävät kannustamisen olevan rakentavaa palautettakin

tärkeämpi. Heidän mukaansa työntekijä on motivoitunut, kehittyy työssään ja saa tulosta aikaan

silloin, kun tavoitteiden haastavuus, ammatillinen tuki, resurssit ja palaute ovat tasapainossa.

Eri ammattien ja tehtävien arvostus liittyy niistä maksettavaan palkkaan ja muihin etuihin sekä

siihen, keneltä arvostusta toivotaan ja oletetaan saavan. Palkka ja palkitseminen merkitsevätkin

21

eri ihmisille eri asioita. (Hakonen ym. 2014, 247-248.) Arvostaminen erottuu haluna tehdä yh-

teistyötä, kuunnella, rohkaista ja hyväksyä ihmisten ja heidän kokemustensa erilaisuus. Esi-

mies, joka arvostaa työntekijöitään saa työntekijöissään aikaan pyrkimyksen toimia esimie-

hensä luottamuksen arvoisesti. Työntekijät taas odottavat esimieheltä rajoista huolehtimista

sekä säännöistä kiinnipitämistä. Alaisten luottaessa esimiehensä harkintakykyyn. He ovat

yleensä myös valmiita seuraamaan hänen linjauksiaan ja osallistumaan työnkehittämiseen. Ar-

vostuksen ja oikeudenmukaisuuden nähdään parantavan työhyvinvointia ja työstä suoriutu-

mista. (Hakonen ym. 2014, 243-244.)

Oikeudenmukaisuus koostuu menettelytapojen ja vuorovaikutuksen koetusta oikeudenmukai-

suudesta ja reiluudesta, joka viestii arvostuksesta henkilöstöä kohtaan (Maaniemi 2015, 124).

Oikeudenmukaisuus linkittyy päätöksentekotapaan ja sen viestimiseen totuudenmukaisesti ja

riittävän perusteltavasti (Hakonen ym. 2014, 246). Cohen-Charash ja Spector (2001, 1) ovat

todenneet oikeidenmukaisten menettelytapojen olevan tärkeä tekijä arvostuksen tunteen syn-

nyssä. He ovat havainneet sen parantavan työsuoritusta sekä lisäävän sitoutumista ja työtyyty-

väisyyttä. Epäoikeudenmukainen kohtelu puolestaan lisää henkilöstön eroaikeita ja sairauspois-

saoloja.

Palkitsemisen ytimessä ovat siis arvostus ja palaute, jotka ovat myös osana muita palkitsemis-

tapoja (Hakonen ym. 2014, 243). Työntekijät arvostavat etenkin arvostuksen ja palautteen saa-

mista. Ne ovat myös tärkeä keino henkilöstön motivoimiseen ja heidän työskentelyn suuntaa-

miseen haluttuun suuntaan. Arvostuksen ja palautteen antaminen ovat tehokkuutensa lisäksi

myös ilmainen tapa palkita. (Ylikorkala & Sweins 2015, 38-39.) Niitä pidetäänkin yhtenä mer-

kittävimpänä palkitsemisen tapana (Hakonen ym. 2014, 251).

Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet

Palautteen ja arvostuksen lisäksi osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat niitä keinoja,

joilla esimies voi eniten toiminnallaan vaikuttaa. Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat

myös tehokkaimmat ja vaikutuksiltaan merkittävimmät palkitsemistavat. Ne ovat prosesseja ja

keinoja, joilla työntekijä voi vaikuttaa omaan työhönsä liittyviin seikkoihin. Vaikutusmahdol-

lisuudet voivat liittyä työhön, työtahtiin, työmenetelmiin sekä muihin työhön liittyviin asioihin,

22

kuten palkitsemiseen. (Hakonen ym. 2014, 233.) Niihin voidaan mukaan lukea myös työtehtä-

vien järjestykseen, fyysiseen työpaikkaan tai työtehtäviin liittyvät vaikutusmahdollisuudet (Yli-

korkala & Sweins 2015, 38-39). Osallistumisella voidaan lisätä ymmärrystä ja se on hyvä tapa

viestittää tärkeistä asioista sekä osallistaa henkilöstö toimintaan jo alkuvaiheessa. Osallistumi-

sessa tulisi kuitenkin välttää näennäisosallistumista, jossa henkilöstöltä kysytään ehdotuksia

asioihin, joihin heillä ei kuitenkaan ole mahdollisuutta vaikuttaa. (Hakonen ym. 2014, 233,

235.)

Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia tutkittaessa on havaittu niiden parantavan työn tehok-

kuutta, lopputuloksen laatua, työtyytyväisyyttä ja henkilöstön sitoutumista (Hakonen ym. 2014,

233). Tätä tukee työolobarometrin (2006) tulokset, joiden mukaan ihmisten vaikutusmahdolli-

suuksien omaa työtä kohtaan koettiin vähenevän ja ”pomotuksen” lisääntyvän, mikä tarkoittaa

monille ihmisille työn muuttumista aikaisempaa vähemmän viihtyisäksi. Työn itsenäisyyden ja

vaikutusmahdollisuuksien on todettukin olevan tärkeimpiä työviihtyvyyttä lisääviä asioita ja

kiire ja pakkotahtisuus ovat merkittävimpiä työn ilon pilaajia (Linkola 2007, 38-39). Hakonen

ym. (2014, 241) kuitenkin huomauttaa, että vaikutusmahdollisuuksia voidaan lisätä tarjoamalla

henkilöstölle vaihtoehtoja valintoihin.

Ura- ja kehitysmahdollisuudet

Kehittymis- ja koulutusmahdollisuudet ovat työntekijälle tärkeitä tekijöitä hyvinvoinnin ja työ-

innon ylläpitämisessä. Työ voi olla työntekijälle väline, joka mahdollistaa elämisen ja mahdol-

lisimman mukavan vapaa-ajan. Tällöin työn sisällöllä ja kehittymismahdollisuuksilla ei ole

välttämättä suurta merkitystä. Työorientoituneelle ihmiselle työ puolestaan merkitsee uraa ja

keskeistä osaa elämässä. Hänelle uralla eteneminen ja uusien haasteiden sekä tehtävien saami-

nen ovat hyvin tärkeitä ja hän haluaa tehdä vain merkitykselliseksi kokemaansa työtä. (Hakonen

ym. 2014, 263, 264.)

Työorientoituneiden ihmisten lisäksi vastavalmistuneet arvostavat eniten työnantajien tarjo-

amia koulutusmahdollisuuksia. Tämä käy ilmi Reshaping the workplace -tutkimuksessa (2011)

jossa tutkittiin yli 400:n vastavalmistuneen työhön liittyviä mielipiteitä 75 maassa. Koulutus-

mahdollisuuksien lisäksi vastanneet arvostivat enemmän työn ja vapaa-ajan tasapainoa kuin

23

työstä saatavaa hyvää palkkaa ja rahapalkkioita. Tärkeimpiä houkuttimia vastavalmistuneille

olivat mahdollisuudet oppia ja edetä uralla.

Useimmat ihmiset haluavat kuitenkin kehittyä ja oppia uusia asioita. Kehittymismahdollisuuk-

sien tarjoaminen tekee työpaikoista yleensä myös houkuttelevia ja kiinnostavia. Kehittymis-

mahdollisuuksilla pyritään osaamisen kehittämiseen organisaation strategia huomioimalla.

Osaaminen nähdään usein myös kilpailuvalttina, josta organisaatioissa tahdotaan pitää huolta.

(Hakonen ym. 2014, 262-263.)

2.2 Strateginen palkitseminen toimivana palkitsemisena

Strateginen palkitseminen tarkoittaa palkkaa ja palkitsemista, joka tukee organisaation strate-

giaa ja tavoitteiden saavuttamista. Siinä toteutetaan suunnitelmallisesti eri palkitsemiskokonai-

suuksia ja toimiviksi todettuja palkitsemisjärjestelmiä. Muutostilanteissa kuten globaalissa kil-

pailussa. Palkitseminen voidaan siis nähdä oleellisena osana liiketoimintastrategiaa tai sen tu-

kijärjestelmää. Strategista palkitsemista tarvitaan erityisesti yrityksissä, joissa muutostarve on

suuri. (Hakonen ym. 2014, 49, 51; Kauhanen 2006, 116.)

Palkitsemisen onnistumisen kannalta on tärkeä tuntea henkilöstön eri ikäisten, eri sukupolviin

kuuluvien ja eri koulutustaustaisten henkilöiden motivaatiotekijät. (Kauhanen 2006, 109.) Tut-

kimukset ovat osoittaneet, että eri ihmisille eri asiat ovat motivoivia; esimerkiksi palkka vai-

kuttaa olevan tärkeä motivaationlähde etenkin pienituloisille, joille on ensisijaista perustar-

peensa tyydyttäminen. (Kauhanen 2006, 114.) Hackman ja Oldham (1980, 449) ovat taas mo-

tivaatiomallillaan todenneet tehtävien vaihtelevuuden ja merkityksellisyyden lisäävän työn

mielekkyyttä ja henkilön sisäistä motivaatiota.

2.2.1 Taloustieteen agenttiteoria

Motivaatio on voima, joka saa ihmisen toimimaan. Työmotivaatiolla tarkoitetaan vireystilaa,

joka aikaansaa työhön liittyvää toimintaa ja määrittää kyseisen toiminnan muodon, suunnan,

voimakkuuden ja keston. Siihen vaikuttavat niin henkilön sisäiset motivaatiotekijät kuin ulkoi-

set tekijät, joista yksi on palkitseminen. Tunnistamalla työntekijöitä motivoivat tekijät ja niihin

vaikuttavat asiat, voidaan myös löytää yritykselle toimivat palkitsemistavat. (Hakonen 2015,

24

135.) Eli toisin sanoen työntekijöiden toiveet, tulkinnat ja arvostuksen kohteet vaikuttavat va-

littujen palkitsemismenetelmien toimivuuteen (Ikävalko 2015, 121).

Motivaatioteorioilla pyritään selittämään ihmisten motivaation lähteitä ja niiden syitä. Tässä

pro-gradussa motivaatiotekijöitä tarkastellaan taloustieteen agenttiteorian ja siitä johdetun be-

havioral agency theoryn näkökulmasta. Taloustieteen agenttiteoria pyrkii selittämään muiden

motivaatioteorioiden tavoin yksilöitä motivoivat tekijät. Se kuitenkin poikkeaa muista motivaa-

tioteorioista ihmiskäsityksensä vuoksi, sillä se näkee ihmisen hyvin rationaalisena toimijana,

joka tavoittelee omaa etuaan. Agenttiteorian ihmiskäsityksen mukaan päätösten tekoon vaikut-

taa muun muassa riskien välttäminen, sillä täydellistä tietoa ei voi olla olemassa. (Hulkko-Ny-

man 2015, 159.)

Agenttiteorian päämies on tässä tapauksessa työnantajayritys tai omistaja, joka haluaa ohjata

agentin eli työntekijän tai toimitusjohtajan toimintaa. Päämies pyrkii ohjaamaan agentin toi-

mintaa erilaisten sopimusten, kuten palkitsemissopimuksen avulla. Päämies-agenttiongelma

vallitsee silloin, kun päämiehen ja agentin omat edut ovat ristiriidassa keskenään. Agenttiteo-

rian tavoitteena onkin palkitsemisen avulla yhteensovittaa päämiehen ja agentin edut sekä saada

aikaan yhteistyötä näiden kahden osapuolen välillä. (Hulkko-Nyman 2015, 159, 161-162.)

Agenttiteoria kannustaa yrityksiä rakentamaan palkitsemisjärjestelmät vastaamaan yrityksen

etua niin, että yrityksessä palkitaan teoista, jotka tukevat parhaiten sen tavoitteita. Palkkiot ja

palkkaus ovat välttämättömiä työvälineitä työpanosten oikein suuntaamisessa, sillä niillä var-

mistetaan yksilöiden toiminta yrityksen edun mukaiseksi. Agenttiteorian mukaan palkkioiden

tulee olla merkittäviä ja tukea kaikkia yrityksen tavoitteita, jotta voidaan suunnata työntekijöi-

den toimintaa halutulla tavalla. Mikäli työntekijän työskentelyä on haastava havainnoida, palk-

kiot on hyvä sitoa mitattaviin suoritteisiin. (Hulkko-Nyman 2015, 167.)

Palkitsemisen ja menestymisen välisen yhteyden epäselvyyden vuoksi taloustieteen agenttiteo-

riaa onkin kehitetty huomioimaan paremmin yksilöllinen käyttäytyminen ja sitä kautta selittä-

mään paremmin palkitsemisen ja menestyksen välistä suhdetta. Uuden käyttäytymispainoittei-

sen agenttiteorian ”behavioral agency theoryn” mukaan paras tavoitteiden mukainen tulos saa-

vutetaan antamalla agentin toimia parhaansa mukaan. Näin agenttiteoriaan yhdistyy muiden

motivaatioteorioiden oletuksia käyttäytymisen ohjautumisesta. Tähän sisällytettyjä teorioita

25

ovat muun muassa odotusarvoteoria, jaon oikeudenmukaisuuden teoria ja sisäisen sekä ulkoi-

sen motivaation teoriat. Uudessa mallissa agentin motivaatioon katsotaan vaikuttavan tavoit-

teen asettelun lisäksi ulkoinen ja sisäinen motivaatio, jaon epäoikeudenmukaisuus, riskien vält-

täminen sekä aika-alennus. Aika-alennus tarkoittaa motivaation laskua kauaksi tulevaisuuteen

asetettuihin tavoitteisiin suhteessa lähemmäksi laadittuihin tavoitteisiin. (Hulkko-Nyman 2015,

165.)

Pepperin ja Goren (2012, 27) teorian mukaan todella suuret palkkiot eivät sovi monimutkaisiin

tosielämän tilanteisiin. Tämä johtuu siitä syystä, että on mahdotonta laatia riittävän monipuoli-

sia ja muunneltavia suoritusmittareita, joilla varmuudella saavutettaisiin päämiehen kannalta

paras lopputulos. He suosittelevatkin Robertsin (2010, 125) tavoin käyttämään ”heikkoja palk-

kiota”, jotka ovat rahamääräisesti pienempiä palkkioita ja joiden lisäksi käytetään aineettoman

palkitsemisen keinoja.

2.2.2 Palkitsemisen tavoitteet ja vaikutukset

Nykyään henkilöstö toivoo yksilöllisiä palkitsemisratkaisuja ja he vertailevat niitä muihin kil-

pailevien työnantajien tarjoamiin palkitsemistapoihin. Jotta palkitseminen olisi toimivaa, on or-

ganisaation tunnettava henkilöstönsä ja tiedettävä mitä he toivovat. Näin he voivat tarjota alai-

silleen sellaista palkitsemisen kokonaisuutta, jota nämä arvostavat. (Ylikorkala & Sweins 2015,

39.)

Sitouttaminen

Henkilöstöjohtamisessa keskeisin tavoite on onnistua houkuttelemaan haluttuja henkilöitä or-

ganisaatioon ja pitämään nämä henkilöt organisaatiossa. Sitouttaminen tapahtuu motivoimalla,

kannustamalla sekä luomalla edellytykset hyviin suorituksiin. Lisäksi henkilöstöjohtamisen ta-

voitteena on pystyä palkitsemaan henkilöstö hyvistä työsuorituksista ja tarvittaessa voida myös

kehittää heitä ja ylläpitää heidän työkykyään, jotta he pystyvät jatkossakin hyviin työsuorituk-

siin. (Kauhanen 2006, 16.) Strateginen henkilöstöjohtaminen (SHRM) ja henkilöstöjohtaminen

(HRM) tarkoittavat pitkälti samaa. Strategisuudella viitataan kuitenkin siihen, että henkilöstö-

johtaminen kuuluu olennaisena osana liiketoiminnan kokonaisuuteen. (Linkola 2007, 79.)

26

Motivointi

Palkitseminen on henkilöstötyön tehokkain työväline, koska ihmiset ovat taipuvaisia tekemään

palkitseviksi kokemiaan asioita (Hakonen ym. 2014, 14). Palkitsemisen tavoitteena nähdään

yleensä kannustaminen eli pyrkimys motivoida henkilöstöä työskentelemään tehokkaammin,

strategian mukaisesti tai työhyvinvointia edistävästi. Palkitseminen on kaksisuuntainen molem-

pia osapuolia hyödyttävä prosessi organisaation ja sen jäsenten välillä. Sen jokaisella jäsenellä

on omat toiveensa ja arvostuksen kohteensa, mikä tekee kaikkien jäsenten miellyttämisen mah-

dottomaksi palkitsemalla. (Hakonen & Nylander 2015, 11.)

Tästä johtuen palkitsemisen tavoitteeksi mainitaan usein pyrkimys houkutella organisaatioon

halutunlaisia työntekijöitä ja saada heidät pysymään organisaatiossa sekä motivoitumaan työ-

hön. Näihin tavoitteisiin pyrittäessä tärkeimpiä palkitsemisen keinoja ovat työsuhteen pysyvyys

ja työajan järjestelyt. Määräaikaisen työsuhteen jatkaminen tai vakinaistaminen onkin yksi

vahva palkitsemiskeino. Organisaatiot, jotka pystyvät tarjoamaan vain määräaikaisia työsuh-

teita, menettävät nopeasti työntekijöitään vakinaisia työsuhteita tarjoaville työnantajille (Hako-

nen ym. 2014, 202- 204).

Työtyytyväisyys

Työtyytyväisyys on työntekijän täysvaltainen kokemus työstä ja sen sisällöstä. Korkea työtyy-

tyväisyys tarkoittaa positiivista suhtautumista työhön ja alhainen työtyytyväisyys näkyy nega-

tiivisina tunteina työtä kohtaan. Työtyytyväisyys tarkoittaa siis yksilön asennoitumista työhön

ja se syntyy työn vastatessa työntekijän odotuksia siitä. Tyytyväiset työntekijät näkevät itsensä

osana organisaatiota ja sen menestystä. (Robbins ym. 2010, 63.)

Palkitsemisella on havaittu olevan vaikutus työtyytyväisyyteen, mutta palkan suuruuden ja tyy-

tyväisyyden suhde vaihtelee muun muassa elintason mukaan. Pienituloisille palkan suuruus

vaikuttaa myönteisesti työtyytyväisyyteen ja korkeampi tuloisilla palkan merkitys työtyytyväi-

syyteen taas vähenee. (Robbins ym. 2010, 69.) Palkan suuruuden lisäksi työntekijöiden tyyty-

väisyyteen vaikuttaa henkilön kokemus palkan oikeudenmukaisuudesta sekä työn merkityksel-

lisyyden kokemus. Palkkion tulisi nähdä vastaavan työsuoritusta ja työtehtävillä tulisi nähdä

27

suurempi vaikutus yrityksen toiminnassa. (Ruohotie 1998, 47.) Korkean työtyytyväisyyden yl-

läpitäminen nähdään vaikuttavan positiivisesti asiakastyytyväisyyteen, tuottavuuteen, liike-

vaihtoon ja tehokkuuteen (Robbins ym. 2010, 64–65). Lisäksi työtapaturmien ja sairauspoissa-

olojen määrän on havaittu olevan pienempi yrityksissä, joiden työntekijät viihtyvät työssään

(Böckerman & Ilmakunnas 2008, 525).

2.2.3 Palkitsemisessa onnistuminen

Suomalaisen palkitsemistutkimuksen merkittävimpiä tuloksia on palkitsemisen toimivuuden

suure-erot organisaatioiden ja yksiköiden välillä (Hakola ym. 2014, 279). Palkitsemisen toteut-

tamistavalla on huomattava vaikutus sen toimivuuteen. Johto voi päätöksillään ja esimiehet toi-

minnallaan herättää tai jättää herättämättä palkitsemisjärjestelmän eloon. (Hulkko-Nyman

2015, 169.) Työntekijä voi parhaimmillaan kokea osallisuuden, kuulumisen tunteen ja ryhmän

jäsenenä olemisen palkitsevina tunteina ja saavat hänet ponnistelemaan yrityksen eteen (Brown

1998, 90).

Salimäen ym. (2009) tekemän tutkimuksen mukaan palkitseminen toimii henkilöstöjohdon

mielestä joka neljännessä organisaatiossa. Toimivan palkitsemisen tunnusmerkeiksi tunnistet-

tiin liiketoimintastrategian tukeminen, yhteys organisaation menestykseen, käyttö toimintata-

pojen muutoksen edistämisessä sekä palkitseminen hyvistä suorituksista kaikissa henkilöstö-

ryhmissä. Vastausten perusteella hyvin toimiva palkitseminen on Suomessa strategista palkit-

semista. Lisäksi nähtiin, että palkitsemisen myönteinen vaikutus organisaation kilpailukykyyn

oli yhteydessä osaamisesta palkitsemiseen työnvaativuuden sijaan sekä markkinapalkkaan eli

palkan kytkemisen muualla maksettaviin palkkoihin. Lisäksi yhteys nähtiin joustavaan palkit-

semiseen hallinnollisen ja raskaan järjestelmän sijaan. Chênevertin ja Tremblayn (2009, 689)

tutkimuksen mukaan johdonmukaisen palkitsemisstrategian omaavat yritykset pärjäävät liike-

toimintastrategiastaan riippumatta paremmin kuin ne yritykset, jotka valitsevat niin sanottuja

”parhaita käytäntöjä” huomioimatta ollenkaan niiden yhteensopivuutta.

Viimeisimmän Työolobarometri selvityksen (2016, 98-101) mukaan työsuorituksia ja päte-

vyyttä arvioidaan aiempaa enemmän. Vaikka henkilökohtaiset suorituslisät eivät olleet juuri

lisääntyneet vuodesta 2005, on pätevyyden arviointi kuitenkin lisääntynyt huomattavasti 59

28

prosentista 74 prosenttiin. Ryhmä- tai yksilökohtaiset tulospalkkiot ovat yleistyneet jonkin ver-

ran. Suoritusperusteinen palkkaus on kuitenkin lisääntynyt kovin vähän viimeisen 12 vuoden

aikana. Työolobarometriin vastanneista 87 prosenttia piti palkkaustaan ainakin vähän kannus-

tavana. Erittäin tai melko kannustavana palkkausta piti noin 50 prosenttia vastanneista. Yksi-

tyisellä sektorilla työskentelevistä (poissulkien teollisuusala) 47 prosenttia piti palkkausta

melko kannustavana ja 32 % vain vähän kannustavana. Erittäin kannustavana piti 9 prosenttia

vastanneista ja 12 prosenttia ei pitänyt palkitsemista lainkaan kannustavana.

Palkitsemisessa onnistumisen kannalta suositeltavaa on määritellä palkitsemisen kohderyhmät

eli segmentit toiminnallisin perustein, jotta henkilöstöä kohdellaan tasapuolisesti. Lisäksi voi-

daan hyödyntää enemmän kokonaispalkitsemisen valinnaisia etuja. Tällöin on mahdollista tar-

jota yksilöllisempää palkitsemista tiettyjen rajojen puitteissa, sillä eri palkitsemistavat ovat yk-

silölle tärkeitä eri elämänvaiheissa. (Hakonen ym. 2014, 42.) Palkitsemisen kehittäminen on

tärkeä osa toimivaa palkitsemista. On tärkeää, että palkitsemisjärjestelmät kehittyvät heijastaen

sekä yrityksen että henkilöstön arvoja ja asenteita. (Nylander 2015, 183.) Kehittämiseen voivat

vaikuttaa myös ulkoiset tekijät; esimerkiksi kuntasektorilla työ- ja virkaehtosopimuksilla on

suuri vaikutus palkitsemisen kehittämiseen (Hakonen ym. 2014, 281).

Organisaation toiminnalla rakennetaan organisaation kokonaistoiminta ja strategia. Sosiaalinen

dynamiikka ja strategiavaiheiden monimutkaisuus luovat haastetta palkitsemisen ja strategian

yhteensovittamiselle. Kontingenssiteoria tarjoaa näkökulmia näiden kahden yhteensovittami-

sen arviointiin, joita voidaan käyttää palkitsemistapoja valittaessa. (Vartiainen 2015, 116-117.)

Nykyään menestyksen kannalta yhä tärkeämpää on yrityksen ketteryys eli kyky reagoida nope-

asti toimintaympäristönsä muutoksiin. Enää ei ole mahdollista ylhäältä käsin ohjata strategia-

työtä niin, että valittuja strategioita sovellettaisiin riittävän nopeasti. Aika ei riitä suunnitteluun

sekä työnjaon tekemiseen, eikä myöskään työntekijöiden osaamista ja tietoa voida enää jättää

päätöksenteon ulkopuolelle. Tämä tarkoittaa sitä, että strategiatyö muuntuu tiiviiksi vuoropu-

heluksi henkilöstön ja ylimmän johdon välillä. Strategia luodaan yhdessä työntekijöiden kanssa

ja toteutetaan yhteisten ajatusten mukaisesti. (Hamel 2017,19.)

Tästä johtuen organisaatiokulttuuri, jossa sen koko henkilöstö on sitoutunut kehittämään toi-

mintaa, tuottaa myös parempia tuloksia. Tämä vaatii sen, että kaikilla jäsenillä tulee olla selkeä

29

kuva oman toiminnan kytkeytymisestä yrityksen tavoitteisiin ja halu jatkuvaan itsensä kehittä-

misen osana arkea. Sen toteutuminen vaatii tilaa organisoida tiimin toiminta nopeasti uudella,

paremmaksi koetulla tavalla. Autonomia mahdollistaa tehokkaan toiminnan ja sen jatkuvan ke-

hittämisen organisaation kaikilla tasoilla. (Hamel 2017, 21.)

Alaräisäsen (2014, 150) mukaan rahapalkitseminen on perinteinen palkitsemistapa ja sen mer-

kitys on edelleen vahva etenkin matalapalkka-aloilla. Sen tilalle kaivataan kuitenkin muita pa-

remmin motivoivia keinoja, kuten joustoja ja mahdollisuuksia hallita omaa työtä. Palkitsemis-

perusteiden tulee olla tasapuolisia ja selkeitä ja palkitsemisen saavuttaminen tulee olla tehty

kaikille mahdolliseksi saavuttaa. Palkitsemisjärjestelmän on lisäksi oltava vaihteleva, jottei kai-

kille kuuluva tasapuolinen palkkio muistuttaisi liiaksi palkkaa, eikä näin ollen koettaisi palkit-

sevaksi.

30

3 AINEETON PALKITSEMINEN JA YRITYKSEN KILPAILUETU

Kilpailu vaikuttaa yritysten onnistumiseen tai epäonnistumiseen. Se määrää, miten sopivia yri-

tyksen menestymiseen vaikuttavat toiminnot, kuten innovaatiot, kiinteä sisäinen kulttuuri ja

hyvä toteutus ovat. (Porter 1985, 13.) Organisaatiot ovat aina kilpailutilanteessa ja sen vuoksi

niiden tulee olla selvillä kilpailijoiden tekemisistä ja palkkausstrategioista (Kauhanen 2006,

118). Pidemmällä aikavälillä voidaan kuitenkin vain tuottavuutta parantamalla turvata organi-

saationkyky työllistää ja maksaa palkkaa. Tuottavuus luo työllistämiskyvyn lisäksi kilpailuky-

kyä ja vaurautta ja tuottavuuteen voidaan omalla toiminnalla vaikuttaa. Tuottavuuden lisäksi

on tärkeä huolehtia myös työelämän laadusta. (Hakonen ym. 2014, 64, 206.)

Useat tekijät vaikuttavat yrityksen kykyyn saavuttaa kustannusjohtajuus. Näitä tekijöitä ovat

työntekijöiden kouluttautuminen ja motivointi, yrityskulttuuri, virallisten kustannussäästöoh-

jelmien käyttöönotto, automaation jatkuva edistäminen sekä usko oppimiskäyrään. Nämä ovat

tärkeitä, koska jokainen työntekijä voi mahdollisesti vaikuttaa yrityksen kustannuksiin. (Porter

1985, 146.) Kilpailun kiristyessä yrityksen kannattaa panostaa etenkin innovaatioihin. Innovaa-

tiot tarkoittavat uusia ja parempia tuotteita tai palveluita, tehostettuja toimintatapoja ja proses-

seja. Lisäksi niihin sisältyy organisaation, toimintamallien tai viestintäkäytäntöjen uudistuksia,

jotka auttavat yritystä näyttäytymään edukseen kilpailussa. (Linkola 2007, 57.)

Tämän päivän kilpailustrategioihin kuuluvat asiakaskeskeisyys, innovatiivisuus, ydinosaami-

seen keskittyminen, tehokas verkostoituminen, nopeus ja oikea-aikaisuus sekä nopea oppimi-

nen. Keskeisin tekijä edellä mainituissa strategioissa on organisaation henkilöstö, sen ominai-

suudet, osaaminen ja motivaatio. (Kauhanen 2006, 15.) Myös yrityksen suorituskyvyn kannalta

on tärkeää sen henkilöstön halu työskennellä yrityksen parhaaksi (Brown 1998, 90). Viime vuo-

sien tutkimukset osoittavatkin, että palkitsemisella näyttää olevan enemmän vaikutusta organi-

saation tulokseen ja toimintaan kuin mitä aiemmin on kuviteltu (Hakonen ym. 2014, 14).

Strateginen palkitseminen keskittyy kilpailijoiden palkitsemistapojen tuntemisen lisäksi yrityk-

sen strategian, arvojen ja tavoitteiden toteuttamiseen. Tällöin keskiössä ovat palkitsemiskoko-

naisuudet, jotka koostuvat aineellisista ja aineettomista palkitsemistavoista ja joiden tavoitteena

31

on optimoida hyödyt. (Hakonen ym. 2014, 17-18.) Huomion arvoista on, että rahallinen palki-

seminen nähdään vain osana suorituksen parantamista. Vaikka raha on tärkeä tekijä, ei sillä

voida korvata johtamista tai muita motivaatioon ja sitoutumiseen vaikuttavia tekijöitä. (Sisto-

nen 2008, 40.)

Johdon palkitsemisen ja yrityksen menestyksen välisen yhteyden tutkimisesta saadut tulokset

ovat hyvin ristiriitaisia. Kaplan löysi vahvan yhteyden johdon palkitsemisen ja yhtiön menes-

tyksen välille, kun taas Walsh havaitsi vain heikkoa yhteyttä näiden kahden välillä. Osin vaih-

televia tuloksia selittää se, että monet tekijät vaikuttavat yhtiön menestymiseen. Vaikuttavia

tekijöitä ovat esimerkiksi palkitsemisen vaikutus johtajan toimintaan ja yhtiön menestymisen

vaikutus palkkioiden suuruuteen. (Hulkko-Nyman 2015, 165.)

Salimäen ym. (2009) tekemän tutkimuksen mukaan suurin osa organisaatioiden johdosta tai

henkilöstöosastosta näkevät palkitsemisvalinnoilla olevan merkitystä organisaation kilpailuky-

kyyn, innovatiivisuuteen ja henkilöstön motivaatioon. Tutkimuksen mukaan kilpailukyvyn

kannalta keskeistä on joustavuus ja palkitseminen osaamisen perusteella. Työaikaan perustuva

palkkaus, suuri palkkahaitari sekä palkkioiden päätöksenteon hajautuneisuus lisäävät taas tut-

kimuksen mukaan innovatiivisuutta. Lisäksi tulospalkkiojärjestelmällä havaittiin olevan strate-

gian ja prioriteettien epäselvyyttä vähentävä vaikutus eli palkitsemisella voidaan katsoa olevan

myös yhteys yrityksen menestymiseen. (Ikävalko 2015, 113.) Puusan (2011, 350) mukaan työn-

tekijöihin panostaminen kannattaa, sillä ihmiset saavat toiminnallaan aikaan organisaation tu-

loksen.

3.1 Aineeton pääoma kilpailuetuna

Aineeton pääoma on keskeisessä roolissa kilpailuedun luomisessa. Tietointensiivisen talouden

tuleminen on entisestään korostanut kilpailuedun perustumista tietoon ja muuhun aineettomaan

pääomaan ennemmin kuin perinteisiin fyysisiä resursseja tuottavaan hyödyntämiseen. (Lönn-

qvist ym. 2009, 559.) Yrityksen kilpailukyvyn ja menestymisen pohjana on sen kyky toimia

markkinoilla oikein suhteessa kilpailijoihin, asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin. Organisaatio

koostuu sen jäsenistä, jotka saavat käytännössä aikaan sen tuloksen. Organisaation kannalta on

myös hyödyllistä, mitä osaavampia ja motivoituneempia sen työntekijät ovat. (Puusa & Reijo-

nen 2011, 310.)

32

Menestyäkseen yrityksen tulee käyttää näitä resursseja ja investoida niihin tehokkaasti, jotta

aineettomien resurssien luoma arvo perustuu niiden tuottavuuteen. Aineettoman pääoman teki-

jät muodostavat näin arvonluontiketjun, jossa osaaminen ja kokemus muuntuvat toimintatapo-

jen, (kuten prosessien ja yhteistyön), rakenteiden (kuten tiimien) ja toimintaa ohjaavien järjes-

telmien (kuten johtamis- ja palkitsemisjärjestelmien) kautta tietotaidoksi. Tätä tietotaitoa voi-

daan soveltaa innovoinnissa, josta syntyvän tuotteen tai palvelun avulla yritys muodostaa taas

asiakassuhteita sekä saa liikevaihtoa. (IC-Partners 2004, 15.)

Henkilöstön ja osaamisen kehittämisen työvälineet kuten kehityskeskustelut ja työtyytyväi-

syys- sekä ilmapiirikyselyt kuuluvat aineettoman pääoman toimintatapoihin, joiden tarkoitus

on kehittää henkilöstön osaamista ja sitouttaa heidät yritykseen sekä sen tavoitteisiin. (IC-

Partners 2004, 7.) Aineettoman pääoman kartoituksessa on havaittu sen vaikuttavan henkilös-

tön motivaatioon, kun on ymmärretty heidän osaamisensa ja kokemuksensa merkitys yrityksen

arvonluonnissa. Esimerkiksi organisaatiokulttuurin on nähty olevan usealle yritykselle tärkeä

aineettoman pääoman tekijä muun muassa tavoitteiden ja innovatiivisuuden mahdollistajana

(IC-Partners 2004, 9.)

3.1.1 Osaamispääoma

Osaamisella tarkoitetaan henkilön kykyä suoriutua tehtävistään, parantaa ja kehittää työtään

sekä ratkaista ongelmia. Henkilö ei kuitenkaan suoriudu tehtävistään yksin, vaan työn toteutta-

minen vaatii yhä enemmän tiimin. Osaamisestakin puhutaan nykyään enemmän organisaation

osaamisena eli sen osaamispääomana, joka koostuu inhimillisestä pääomasta, rakennepää-

omasta ja suhdepääomasta. (Otala 2008, 47.)

Tiedon ja osaamisen merkityksen korostuminen myötä on osaamispääoman muodostumisen

ymmärtämisestä tullut tärkeää (Otala 2008, 11). Ihmisten tiedot ja taidot muodostavat yrityksen

aineettomia resursseja, joita hyödyntämällä prosessien, toimintatapojen, johtamisperiaatteiden,

kehittämistapojen ja oikean ilmapiirin avulla voidaan luoda uutta osaamista. Tuloksena on

osaamispääomaa, joka luokitellaan yrityksen varallisuudeksi. Osaamispääomaan kuuluvat yri-

tyksen keskeiset yhteistyökumppanit ja verkostot, jotka lisäävät yrityksen mahdollisuuksia sekä

osaamispääomaa. Siihen luetaan mukaan myös asiakassuhteet, joiden avulla tunnistetaan tule-

33

vat asiakastarpeet sekä oman toiminnan ja resurssien kehittämistarpeet. Osaamispääoma vai-

kuttaa myös yritysten ominaisuuksien kehittymiseen sekä brändin muodostumiseen, vaikka

brändiä ja imagoa voidaan rakentaa muillakin keinoilla. (Otala 2008, 30.)

Osaamispääoma on monitahoinen ja systeeminen voimavara, jonka tehokas johtaminen vaikut-

taa sen osien tulona, eikä niiden summana. Osaamispääomaa johdetaan ennen kaikkea raken-

teita kehittämällä. Se on tärkeä kilpailutekijä ja tehokkaan johtamisen avulla siitä muodostuu

yrityksen todellinen kilpailuetu. (Otala 2008, 313.)

Inhimillinen pääoma ja -voimavarat

Inhimillinen pääoma muodostuu ihmisistä, heidän osaamisestaan ja halustaan hyödyntää osaa-

mistaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Yksilön osaaminen rakentuu hänen tiedoistaan,

taidoistaan, kokemuksestaan, verkostoistaan, yhteistyökyvyistään, asenteistaan sekä halustaan

oppia uutta. (Otala 2008, 47.) Osaamisen kehittämiseen sisältyy uuden oppimista ja vanhasta

poisoppimista. Sen kehittäminen lähtee vaaditun osaamistarpeen tunnistamisesta. Tunnistami-

sen jälkeen kehittämisen painopiste pystytään suuntaamaan menestyksen taustalla olevaan

osaamiseen. Johdonmukaisen työssä harjoittelun sekä siitä saadun palautteen avulla kehittymi-

nen etenee oikeaan suuntaan. Osaamisen kehittäminen on omien asenteiden, motiivien ja käyt-

täytymisen muokkaamista, johon kuuluu paljon haasteita. (Sistonen 2008, 86.)

Kansallista kilpailukykyä haetaan panostamalla ihmisten osaamisen kehittymiseen. Työelämän

organisaatiot hakevat henkilöstön osaamisesta kilpailuetua ja yksittäiset ihmiset rakentavat

osaamisellaan edellytyksiä pärjätä työmarkkinoilla ja elämässä. Näillä kaikilla tasoilla on kyse

investoinneista, sillä ”inhimillinen pääoma pitää aikaansaada ennen kuin siitä voidaan hyötyä.”

Työurien pidentämisen tarpeen ajankohtaisuus on lisännyt entisestään tarvetta huomioida inhi-

millistä pääomaa ohjaavat tekijät, joista yksi keskeisimmistä on palkitseminen. (Linkola 2007,

9-10.)

Inhimillisien voimavarojen hallintaa suoritetaan toiminnoilla, jotka liittyvät henkilökunnan

palkkaamiseen ja hankintaan, sekä heidän koulutukseen, kehittämiseen ja korvaamiseen. Inhi-

millisten voimavarojen hallinta tukee sekä yksittäisiä perus -ja tukitoimia kuten yhden henkilön

34

palkkaamista, että koko arvoketjua esim. neuvotteluja henkilöstön kanssa. Inhimillisten voima-

varojen hallinnalla voidaan vaikuttaa yrityksen kilpailuetuun vaikuttamalla henkilöstön taitoi-

hin ja motivaatioon sekä rekrytoinnin että koulutuksen kustannuksiin. Joillakin aloilla inhimil-

listen voimavarojen hallinta voidaan nähdä tärkeänä kilpailuetuun vaikuttava tekijänä. (Porter

1985, 61.)

Suhdepääoma

Suhdepääoma koostuu organisaation yhteistyösuhteista asiakkaisiin, kumppaneihin ja verkos-

toihin. Suhdepääoman suuruuteen vaikuttaa yrityksen toimivien yhteistyösuhteiden määrä.

Yksi olennainen asia suhdepääomassa on näiden yhteistöiden laatu eli niiden välinen luotta-

muksen laatu. Vuorovaikutuksen avulla luodaan suhteita ja saadaan hyödynnettyä henkilöillä

olevaa tietämystä laajemmin. Tällaisen hiljaisen tiedon jakamisessa vuorovaikutus on tärkeänä

tekijänä suhdepääoman rakentamiseksi ja ylläpitämiseksi (Virtainlahti 2011, 35-36.)

Käytännön työssä hiljainen tietämys esiintyy erilaisina toimintatapoina, sillä jokainen työnte-

kijä tekee työtä omalla tavallaan. Toimintatavat voivat myös olla esimerkiksi tiimien tai työpo-

rukan yhteisiä tapoja toimia, jotka voivat erota muiden tavoista. Toimintatavat opitaan koke-

muksen kautta, tietämystä kehittämällä ja hiomalla. Hiljainen tietämys liittyy aineettoman pää-

oman osa-alueista etenkin inhimilliseen pääomaan. (Virtainlahti 2011, 122-123, 38.)

Yksilötasolla vähemmän vaikuttavaa suhdepääomaa ovat maine ja brändi. Maine koostuu si-

dosryhmien näkemyksestä ja kokonaisarviosta organisaatiosta. Brändi voi tarkoittaa nimeä, kä-

sitettä, merkkiä, symbolia, kuvaa tai näiden yhdistelmää eli goodwill-arvoa, jolla pyritään saa-

maan kilpailuetua. (Virtainlahti 2011, 36.)

Organisaatioidentiteetti muodostuu organisaation keskeisimmistä piirteistä eli sen ydinolemuk-

sesta ja luonteesta. Identiteetti heijastuu organisaation jäsenten toiminnassa, tavassa puhua or-

ganisaatiosta ja toimii organisaation ”maineen rakentumisen selkärankana”. (Puusa 2007.) Sillä

on osoitettu olevan yhteys organisaatioon ja sen päämääriin samaistumiseen ja sitä kautta si-

toutumiseen. (Puusa 2009, 23.)

35

Imagon avulla organisaatio pyrkii tuomaan identiteettiään näkyviin (Puusa & Tuominen 2011,

243). Muun muassa Aydin & Özer (2005, 920) sekä Faullant ym. (2008, 173) ovat todenneet

johdonmukaisella ja positiivisella organisaatioimagolla olevan positiivinen vaikutus asiakas-

tyytyväisyyteen ja -uskollisuuteen. Gatewood ym. (1993, 425) on todennut tutkimuksessaan

imagosta olevan apua myös henkilöstön rekrytoinnissa.

Erityisesti liikeyrityksiä tutkiessa on todettu, että hyvästä maineesta voi muodostua pääomaa,

mikä voi lisätä organisaation kilpailuetua monin tavoin (Puusa & Tuominen 2011, 248). Muun

muassa Deephouse (2000, 1107) on tutkimuksessaan osoittanut, että maineella on suotuisa vai-

kutus yrityksen taloudelliseen suorituskykyyn ja Robertsin ja Dowlingin (2000, 1090) tutki-

musten mukaan hyvä maine auttaa ylläpitämään yrityksen kannattavuutta. Hyvällä maineella

voidaan myös luoda yritykselle ylimääräisiä tuottoja heikentämällä kilpailijoiden toimintaa

markkinoilla (Caves & Porter 1977, 258; Wilson 1985, 50). Stigler (1962, 102-103) ja Dutton

ym. (1994, 259) ovat lisäksi todenneet maineen auttavan rekrytoimaan parempia ja toivotumpia

työntekijöitä sekä näiden vahvaa identifioitumista yritystä kohtaan. Maineen on nähty herättä-

vän sijoittajien mielenkiintoa sekä laskevan pääoman tuottovaadetta ja kasvattavan yrityksen

kilpailukykyä. (Fornbrun & Shanley 1990, 254; Puusa & Tuominen 2011, 248.) Saastamoisen

(2011, 263) mukaan sijoittamalla hyvään maineeseen kasvatetaan kuluttajien luottamusta yri-

tyksen toimintaa kohtaan. Kilpailuetuna se näkyy yritykselle tuloslaskelmassa suurempina voit-

toina.

Rakennepääoma

Rakennepääomaan kuuluu organisaatiokulttuuri, työilmapiiri, toimintatavat, arvot, prosessit ja

järjestelmät sekä dokumentoitu tietoja immateriaalioikeudet. Työilmapiiri ilmentää henkilös-

tön kokemuksia organisaatiosta ja sen toimintatavoista. (Virtainlahti 2011, 37.) Dokumen-

toidun eli eksplisiittisen tiedon lisäksi immateriaalioikeudet kuuluvat myös rakennepääomaan.

Ne jaetaan tekijänoikeuteen ja teollisoikeuteen sekä immateriaalioikeuksiin. (Lönnqvist 2005,

46-47; Virtainlahti 2011, 38.)

Rakennepääoma koostuu yrityksen kaikista fyysisistä ja henkisistä rakenteista, teknologiasta,

järjestelmistä, toimintatavoista sekä kulttuurista. Ne mahdollistavat työntekijöiden osaamisen

36

kehittämisen yrityksen tarpeiden mukaisiksi sekä niiden muuttamisen organisaation osaamis-

pääomaksi ja toiminnaksi. (Otala 2008, 47.)

Arvot puolestaan ilmentävät työyhteisön tahtoa organisaatiossa ja sen ulkopuolella (Virtainlahti

2011, 37). Ne ovat perusolettamuksista kehittyneitä käsityksiä siitä, miten asioiden tulisi olla.

Perusolettamuksena voi olla esimerkiksi, että ihminen on luonnostaan motivoitunut, jolloin

tästä seuraa kulttuurisia arvoja, jotka korostavat henkilöstön itsenäisyyttä ja aloitteellisuutta.

Arvot saattavat myös ohjata toimintaa näkymättömästi ja hienovaraisesti ilman, että niistä on

erikseen sovittu. Yhteiset arvot eivät aina tarkoita yksimielisyyttä kaikkien jäsenten kesken,

vaan riittävää hyväksyntää ja tunnustusta tietylle arvokokoelmalle. (Paalumäki 2011, 321.)

Prosesseilla ja järjestelmillä ohjataan tietoisesti organisaation ihmisten toimintaa (Lönqvist

2005, 45). Niillä pyritään parhaisiin käytäntöihin tavoitteiden saavuttamiseksi. Hiljainen tietä-

mys ilmenee parhaissa käytännöissä siten, että se on hioutunut parhaaseen muotoonsa tietyn

tehtävän tekemiseksi. (Virtainlahti 2011, 37.) Prosessiajattelulla tarkoitetaan asiakasnäkökul-

man sisäistämistä, arvoketjun ymmärtämistä ja hallintaa sekä vuoropuhelua toimintojen ja pro-

sessien välillä. Prosessiajattelun käyttämisellä ja omaksumisella voidaan parhaimmillaan alen-

taa yleiskustannuksia, yhdenmukaistaa yrityskuvaa ja auttaa parantamaan ja tasaamaan laatua,

kun tietyt standardit ovat olemassa. Prosessijohtamisella lisätään organisaation joustavuutta,

joka voi näyttäytyä esimerkiksi yhteistyön lisääntymisenä ja työnkierron hyödyntämisenä. Pro-

sessiajattelun omaksumisesta on myös hyötyä rekrytoinnissa ja perehdyttämisessä. Onnistu-

neen prosessin saa aikaan useiden eri ihmisten panos, erilaiset järjestelmät ja yleinen toiminta-

kulttuuri. (Puusa & Karppinen 2011, 373, 381-382.)

Organisaatiokulttuuri

Organisaatiokulttuuri on merkitysjärjestelmä, jonka tietty ryhmä on omaksunut yhteisesti. Se

näkyy työyhteisössä erilaisina tapoina ja normeina tietämyksen hallinnassa, sillä se voi toimia

ylitsepääsemättömänä esteenä tai toimintaa edistävänä tekijänä (Virtainlahti 2011, 37). Orga-

nisaatiokulttuuri löydettiin 1980-luvulla, kun etsittiin selitystä siihen, miksi jotkut aineellisilta

voimavaroiltaan heikommat yritykset menestyvät paremmin kuin aineellisin osin vahvemmat.

Vastauksen uskottiin löytyvän ihmisten käyttäytymistä ja ajattelua ohjaavista, opituissa toimin-

tamalleista, jotka ovat osin näkymättömissä. (Paalumäki 2011, 316.)

37

Organisaatiokulttuurin ja suorituskyvyn välistä yhteyttä on vaikea hahmottaa, sillä kulttuurin

kenttä on laaja ja monikerroksinen, eikä sen yhteyksistä suorituskykyyn ole varmaa tietoa. Tut-

kijat ovatkin eri mieltä organisaatiokulttuurin ja taloudellisen suorituskyvyn välisestä yhtey-

destä, mutta kuitenkin yksimielisiä sen perustehtävistä. Perustehtäviin luetaan sosiaalisen jär-

jestyksen luominen, jatkuvuuden rakentaminen, pohjana toimiminen sitoutumiselle ja motivaa-

tiolle sekä perustana oleminen kollektiivisille ja yksilöllisille identiteeteille. (Paalumäki 2011,

317, 323.)

Kulttuurin ja yrityksen taloudellisen suorituskyvyn välisen yhteyden epäselvyyden lisäksi myös

niiden välisten vaikutusten suunnista ollaan erimieltä. Kyseiset mielipiteet voidaan jakaa kol-

meen ryhmään. Ensimmäisen mukaan kulttuurin vahvuus vaikuttaa yrityksen suorituskykyyn

myönteisesti. Tämä yhteys perustuu ajatukseen siitä, että vahva kulttuuri auttaa tavoitteiden

suuntaamisessa. Mikäli organisaation jäsenet jakavat yhteiset perusoletukset, heidän on helppo

päättää paitsi tavoitteista, myös niiden saavuttamiseen tähtäävistä keinoista. (Paalumäki 2011,

325.)

Brown (1998) esittää, että vahvat kulttuurit saattavat jollakin tavalla houkuttaa, mikä saa ihmi-

set liittymään niihin. Ihmiset haluavat olla organisaatioissa, jotka erottuvat selkeästi muista.

Ihmiset kokevat kiehtovaksi yhteisön jäsenenä olemisen, jossa arvot kohtaavat ja on mahdolli-

suus työskennellä samanhenkisten ihmisten kanssa. Brownin mukaan voi olla myös mahdol-

lista, että vahvoissa kulttuureissa on toimintatapoja, jotka itsessään koetaan jo palkitsevina. Täl-

laisia voivat olla työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon tai hyvä palautejärjestelmä.

Tällainen voimakas henkilöstön motivoituminen edistää organisaation hyvää tulosta.

Toisen näkemyksen mukaan vahva kulttuuri ei ole suorituskyvyn edellytys, vaan seurausta siitä.

Alvessonin (2002, 54) mukaan yrityksen menestyminen vahvistaa olemassa olevia uskomuksia

ja käyttäytymismalleja, sillä silloin ei nähdä syytä muuttaa toimintatapoja. Tällainen ajattelu-

malli voi johtaa kulttuurin liialliseen yhdenmukaisuuteen ja staattisuuteen, jos menestystä tuot-

taneet olosuhteet sattuvatkin muuttumaan (Paalumäki 2011, 326).

38

Kolmannen tutkimuksissa nousseen näkemyksen mukaan kulttuurin ei tule olla vahva, vaan

sopeutuva. Vahvoihin kulttuureihin väistämättä kerääntyy liiallista staattisuutta, kun taas so-

peutuva kulttuuri mukautuu ympäristönsä muutoksiin ja pyrkii reagoimaan niihin. (Brown,

1995.) Pearsen (2009, 371-372) mukaan yrityksen alkuvaiheessa omaksutut uskomukset ja käy-

tänteet ovat erityisen tärkeitä, sillä alussa rakennetaan perusta myöhemmälle toiminnalle, jota

on vaikeampi jälkeenpäin muuttaa. Yrityksen elinkaaren alkuvaiheessa on jo tärkeätä kiinnittää

huomioita oppimista ja innovointia suosiviin toimintatapoihin ja sellaisiin toimintatapoihin,

jotka palkitsevat oppimisesta ja innovoinnista. Ajan kuluessa on kuitenkin mahdollista, että or-

ganisaatiot menestyvät, mutta samalla ne ovat entistä vähemmän avoimia muutoksille ja oman

toiminnan arvioinnille. Tästä syystä erityisesti yritysjohdon on tärkeä ylläpitää valppautta.

(Paalumäki 2011, 326.)

Yhteenvetona voidaankin todeta, että yrityksen kulttuurin ja taloudellisen suorituskyvyn välistä

yhteyttä ei ole täysin pystytty todistamaan. Paalumäen (2011, 317, 330) mukaan organisaa-

tiokulttuurin pohtiminen osana aineetonta pääomaa on kuitenkin hyödyllistä, sillä sen avulla

yritysjohdon on mahdollista tunnistaa ja arvioida yrityksen kehitystekijöitä. Organisaatiokult-

tuuria voidaan parhaiten hyödyntää silloin, kun se nähdään laajana kokonaisuutena aineettoman

pääoman ja sen kehittämisen tavoitteina eikä vain sen taloudellisena hyötynä. Organisaatiokult-

tuurin tavoitteet ja lähestymistavat saadaan parempaan käyttöön yritysten sisäisten toimintapro-

sessien, johtamisen, työntekijöiden osaamisen ja työhyvinvoinnin kehittämisen sekä palkitse-

misen tavoiteasennan kautta.

Organisaatiokulttuuria syntyy oppimisen tuloksena ja sitä edistävät luottamukseen perustuva

vuorovaikutus sekä hyvä ihmisten välinen vuorovaikutus. Organisaatiokulttuuri vaatii siis halua

ja tahtoa edistää yhdessä asioita. Siinä on keskeistä myös yritysjohdon ja muun henkilöstön

välinen luottamus ja sen säilyttäminen, jotta kulttuuri voi kasvaa yrityksen rakennepääomaksi.

Parhaimmillaan kulttuuri edistää yksilöiden kokemaa hyvinvointia ja terveyttä organisaatiossa.

Se on organisaation pääomaa yhtä lailla kuin materiaalinen pääomakin. (Aaltio 2011, 336-337.)

Palkitsemisella voidaan vahvistaa haluttua organisaatiokulttuuria. Organisaatiokulttuurin ja

palkitsemisen yhteyttä ei ole tutkittu kovin paljon, mutta voidaan kuitenkin ajatella, että voi-

makkaimmat palkitsemistavat luovat oman kulttuurinsa. (Hakonen ym. 2014, 297.) Jos kult-

tuuri on sopivanlainen, se voi vahvistaa voimakkaasti kilpailuetua, joka perusstrategian avulla

39

halutaan saavuttaa. Kulttuuri ei ole kuitenkaan tavoite sinänsä, vaan keino kilpailuedun saavut-

tamiseksi. (Porter 1985, 40.)

3.1.2 Työhyvinvointi

Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteyden tärkeä vaikuttava tekijä on työntekijän sitoutumi-

nen organisaatioon ja organisaation sitoutuminen työntekijään, eli yhteisenä terminä organisaa-

tiositoutuminen (Von Bonsdorff ym. 2009, 5, Donald ym. 2005, 409). Hyvinvointi on siis yh-

teydessä sitoutumiseen ja sitoutuminen on taas yhteydessä tuloksellisuuteen. Lisäksi suomalai-

sen pitkittäistutkimusten tuloksena on löytynyt selkeä yhteys työntekijöiden henkisten voima-

varojen ja tuottavuuden kasvun välillä. (Mäki-Fränti 2009, 5.) Tutkimuksissa on myös noussut

esiin toteutuneen kilpailukyvyn heijastuminen henkilöstön hyvinvointiin (Von Bonsdorff ym.

2009, 5). Työssä viihtyminen saa aikaan työntekijöiden sitoutumisen yritykseen ja sitoutuminen

taas luo työskentelyyn lisätehon, jolla hankitaan kilpailuetua (Otala 1996, 175). Työhyvinvoin-

nin katsotaan vaikuttavan työtyytyväisyyteen ja -tyytymättömyyteen. Työhyvinvoinnin ollessa

matala myös tyytymättömyydellä on voimakkaampi negatiivinen vaikutus tulokseen. Korkean

työtyytyväisyyden omaavien ihmisten on todettu olevan sitoutuneimpia organisaatioonsa. Sa-

malla on myös todettu, että sitoutuneisuuteen vaikuttaa lisäksi työntekijän tyytyväisyys omaan

elämäänsä (Wright & Bonnett 2007, 141, 153.)

Oikeudenmukaisuuden tutkimus on alkanut jakavan oikeudenmukaisuuden käsitteestä. Colquitt

ym. (2001, 199) on esittänyt tasasuhtateorian, jossa työntekijä vertaa panoksensa suhdetta saa-

maansa palkkioon. Tasasuhtateorian lisäksi oikeusprosessien tutkimusten tutkimaa kuulluksi

tulemisen periaatetta alettiin tutkia myös työpaikoilla. Näiden tutkimusten mukaan ihmiset ko-

kevat menettelytavat oikeudenmukaisiksi silloin, kun päätökset pyritään nojaamaan mahdolli-

simman puolueettomaan ja oikeaan tietoon ja kaikkia osallisia kohdellaan yhdenvertaisesti so-

veltamalla samoja sääntöjä. Lisäksi oikeudenmukaisuuden toteutumisen kannalta on tärkeää,

ettei omaa etua voi ajaa ja väärin perustein tehdyt päätökset ovat purettavissa. Tärkeää on myös,

että kaikki päätöksentekoon osalliset tulevat kuulluiksi tai he saavat ilmaista mielipiteensä. (Le-

venthal 1980, 3; Moorman 1991, 845.) Colquitt ym. (2001, 199) ja Cohen-Charash & Spector

(2001) havaitsivat oikeudenmukaisilla menettelytavoilla olevan kohtalainen yhteys tulokselli-

suuteen. Lisäksi Colquitt ym. (2001, 199) löysivät vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuudella,

40

jakavalla oikeudenmukaisuudella sekä tiedonsaannin oikeudenmukaisuudella olevan heikkoa

yhteyttä tuloksellisuuteen.

Työhyvinvointi perustuu ymmärrykseen tarpeiden ja odotusten ja elämäntilanteiden yksilölli-

syydestä sekä kykyyn vastata näihin tarpeisiin organisoimalla ja johtamalla työskentelyä sekä

vaikuttamalla työtehtävien sisältöön. Työhyvinvoinnin pohjana toimii koko organisaatiota kos-

keva strategiatyö, joka koskettaa kaikkia sen jäseniä ja antaa merkityksen jokapäiväiselle työn

tekemiselle. Työhyvinvoinnin ideana on, että ihminen kokee työnsä merkitykselliseksi, osallis-

tuu omalla työpanoksellaan yrityksen strategian toteuttamiseen ja hänen arvonsa vastaavat yri-

tyksen arvoja. Työhyvinvoinnin kannalta on myös tärkeää, että muu työyhteisö, esimiehet sekä

johtajat arvostavat työntekijää ja hänen työpanostaan ja osoittavat käytöksellään tämän arvos-

tuksen. (Kehusmaa 2011, 223, 225.)

Työhyvinvointia voidaan edistää, ylläpitää ja joissakin tilanteissä myös vähentää organisaation

päivittäisellä päätöksenteolla. Muut työhyvinvointiin vaikuttavat päätökset niin yksilön kuin

organisaation tasolla liittyvät työn sisältöön, organisointiin, työnjakoon, työaikoihin, työoloi-

hin, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksiin, työmenetelmiin ja toimintamalleihin. (Kehus-

maa 2011, 226.)

Kehusmaan (2011, 227) mukaan yritysten menestykseen vaikuttaa tulevaisuudessa yhä har-

vemmin riittävän asiantuntemuksen ja osaamisen puuttuminen. Menestys tulee riippumaan

siitä, kuinka näitä puutteellisia kykyjä, taitoja ja tietoja pystytään jalostamaan ja hyödyntämään

yhdessä niin, että tuotetaan samalla työniloa ja voimaantumisen tunnetta koko organisaatiolla.

Työn ilo ja voimaantumisen tunne vaativat toteutuakseen aitoa vuorovaikutusta ihmisten vä-

lillä. Hyvinvoivan työyhteisön kukoistuksen ja menestymisen taustalla onkin voimaantumisen

tunne ja into sekä innostus työhön.

Hackmanin ja Oldhamin (1980, 449) motivaatiomallin mukaan autonomialla saadaan lisättyä

koettua vastuullisuutta työstä ja parannetaan työsuoritusta. Palautteella todellisen työn tulok-

sista taas lisätään työtyytyväisyyttä. Työtä kehitettäessä, työntekijöiden ollessa keskeisinä ke-

hittäjinä, syntyy tuloksia ja työn kehittämisen edellytyksiä kasvattavaa proaktiivista toimintaa,

joka ohjaa positiiviseen kehityskierteeseen. Proaktiivinen toimintatapa on henkilöstökäytäntö,

41

jossa parannetaan työnteon mielekkyyttä kestävällä tavalla. Proaktiiviselle työyhteisölle tun-

nusomaista on työnteon mielekkyyden säilyminen paremmin kuin muissa työyhteisöissä hen-

kilöstön ikääntyessä. Siihen kuuluu samoja keskeisiä elementtejä kuin Hackmanin ja Oldhamin

motivaatiomalliin. (Linkola 2007, 84-85)

3.1.3 Innovaatiot

Innovatiivisuus nähdään kansallisena, alueellisena, yrityskohtaisena ja tiimikohtaisena kilpai-

luetuna. Innovaatio ei aina ole uusi tuote tai palvelu, vaan se voi olla uusi toiminta tapa tehdä

asioita aiempaa paremmin. Innovatiivisuus tapahtuu rinnakkain oppimisen ja oivaltamisen

kanssa, eikä sitä voi käskeä. On mahdollista luoda vain olosuhteet, joissa ihmiset haluavat hank-

kia uutta tietoa, jakaa osaamistaan ja uskaltavat kyseenalaistaa olemassa olevaa. Innovatiivi-

suuteen kuuluu oleellisesti myös suuri tiedon määrä ja sen jakaminen. Tänä päivänä innovatii-

visuus vaatii yhä enemmän vuorovaikutusta muiden kanssa. Nämä edellytykset asettavatkin

esimiestyölle, johtamiselle ja koko yrityksen kulttuurille runsaasti haasteita. (Otala 2008, 24.)

Innovatiivisuus on merkittävä tekijä strategisessa suunnittelussa ja suorituksen parantamisessa.

Siitä on tullut edellytys kasvuun ja menestymiseen, eikä se koske vain joitain toimialoja, vaan

luovuutta ja innovatiivisuutta tarvitaan kaikkialla ja jokaisen toimesta. Innovaatiot voivat olla

arkipäivän työtekoa koskettavia tai aiempaa osaamista hävittävää innovaatioita. Usein innovaa-

tioiden kehittämiseen liittyy saman aikaisesti valtava potentiaali ja suurimmat mahdolliset riskit

ja riskien takia luovuus jääkin herkästi hyödyntämättä. (Sistonen 2008, 58)

Työyhteisössä innovatiivisuus vaatii aina erilaisuutta ja sen hyväksymistä, sillä yleensä työyh-

teisön jäsenet, jotka kyseenalaistavat asioita ja sopeutuvat heikommin yhteisöön, tukevat orga-

nisaation luovuutta parhaiten. Lisäksi uudet työntekijät toimivat omaperäisemmin työssään.

Liika homogeenisyys työyhteisössä ei siis tue luovaa toimintaa. Henkilöstön sisällä tulee olla

vaihtelua iän, ulkoisenolemuksen, taustan ja/tai ajattelutavan suhteen. (Sistonen 2008, 61.)

Palkitsemisperusteen ei tarvitse suoraan olla yhteydessä palkitsemisen tavoitteeseen. Toimin-

nan ohjaamisella ja johtamisella voidaan muun muassa palkitsemisen avulla viestittää, mitä

42

henkilöstöltä odotetaan. Toisiin tavoitteisiin kytketty palkitseminen voi siis edistää myös inno-

vatiivisuutta ja tukea liiketoiminnan tavoitteiden toteutumista, kun henkilöstö on tietoinen ta-

voitteista ja niiden saavuttamismahdollisuuksista. (Moisio ym. 2009, 45.)

Aineetonta pääomaa on mahdollista tarkastella myös sen ei-taloudellisen tuloksen perusteella,

eli arvioimalla miten se on pystynyt hyödyntämään resurssejaan sekä lisäämään aineettoman

pääomansa arvoa. Ei-taloudellisia tuloksia ovat muun muassa tietotaito, osaaminen, brändi, asi-

akkuudet, innovaatiot, prosessien tehokkuus ja laatu sekä sidosryhmätyytyväisyys. Tarkastele-

malla Ei-taloudellisia tuloksia yhdessä niihin käytettyjen resurssien sekä toiminnan kanssa, on

mahdollista kytkeä ne yrityksen taloudelliseen tuloksentekokykyyn (IC-Partners 2004, 23.)

3.2 Aineettoman palkitsemisen yhteys kilpailuetuun

Henkilöstö tekee yrityksen tuloksen (Puusa 2014), joten heidän osaamisensa, tarpeensa ja toi-

veensa ovat keskiössä, kun tarkastellaan palkitsemista. Yritysten tulee motivoida työntekijöi-

tään huomioimalla heidän yksilölliset tarpeensa, jotka vaihtelevat elämän ja työuran eri vai-

heissa. (Moisio ym. 2006. 29-30.) Näihin vaihteluihin tulisi löytää oikeat palkitsemiskeinot ja

aineettomilla keinoilla on todettu olevan laajemmat käyttömahdollisuudet verrattuna pelkkään

rahalla palkitsemiseen (Van Dyke & Ryan, 2013, 279).

3.2.1 Aineettoman palkitsemisen vaikutukset

Eri aineettomilla palkitsemistavoilla on havaittu vaikutuksia eri palkitsemisen tavoitteisiin

(Taulukko 1). Työympäristöön ja työn sisältöön liittyvillä palkitsemistavoilla on nähty olevan

vaikutus henkilöstön työn sujuvuuteen ja työssä viihtymiseen. Työajan joustoilla on havaittu

voitavan lisätä luottamuksellista ja huomioivaa ilmapiiriä työpaikalla, jolla voi olla positiivinen

vaikutus työntekijöiden haluun valita kyseinen työpaikka ja sitoutua siihen. Työn sisältö näh-

dään taas yhtenä keskeisistä työpaikan valintaan vaikuttavista tekijöistä ja myös sisäisen moti-

vaation tekijänä. (Ylikorkala & Sweins 2015, 36-38.)

Koulutusmahdollisuuksia tarjoamalla voidaan kehittää työn sisältöä, joka taas mahdollistaa

työn uudelleen organisoinnin ja entistä itsenäisemmän työn teon (Linkola 2007, 39). Koulutus-

43

mahdollisuuksilla voidaan myös lisätä työntekijän sitoutumista yritykseen ja tukea hänen mo-

tivaatiotaan suoriutua työstä toivotulla tavalla (Ylikorkala & Sweins 2015, 38). Kehittymis- ja

koulutusmahdollisuuksien on havaittu olevan työntekijälle tärkeitä tekijöitä hyvinvoinnin ja

työinnon ylläpitämisessä. Lisäksi niiden tarjoaminen tekee yrityksistä yleensä houkuttelevia ja

kiinnostavia työnantajia.

Arvostus ja oikeudenmukaisuus nähdään parantavan työhyvinvointia ja työstä suoriutumista.

(Hakonen ym. 2014, 244). Oikeidenmukaiset menettelytavat ovat tärkeä tekijä arvostuksen tun-

teen synnyssä. Sen on havaittu parantavan työsuoritusta sekä lisäävän sitoutumista ja työtyyty-

väisyyttä. (Cohen-Charash & Spector 2001, 1.) Arvostus ja palaute ovat yksi keino henkilöstön

motivoimiseen ja heidän työskentelyn suuntaamiseen haluttuun suuntaan. (Ylikorkala &

Sweins 2015, 38-39). Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia tutkittaessa on havaittu niiden

parantavan työn tehokkuutta, lopputuloksen laatua, työtyytyväisyyttä ja henkilöstön sitoutu-

mista (Hakonen ym. 2014, 233; Linkola 2007, 38-39).

Taulukko 1. Aineettomien palkitsemistapojen vaikutukset

(Cohen-Charash & Spector 2001, 1; Linkola 2007, 38-39; Hakonen ym. 2014, 233-244; Yli-

korkala & Sweins 2015, 36-39)

Työnteon itsenäisyyttä pidetäänkin keskeisenä työviihtyvyyttä lisäävänä asiana (Linkola 2007,

39). Autonomian ja päätösvallan lisäämisen on osoitettu lisäävän sisäistä motivaatiota työhön,

eli itseorganisoitumisella voidaan lisätä työn mielekkyyttä ja vastata sen avulla työelämän tar-

peisiin ja edellytyksiin (Hamel 2017, 23; Van den Broeck ym. 2016, 1225). Työntekijä on mo-

tivoitunut, kehittyy työssään ja saa tulosta aikaan silloin, kun tavoitteiden haastavuus, amma-

tillinen tuki, resurssit ja palaute ovat tasapainossa (Liinanlaakso & Tenhiälä 2015, 206). Kehit-

tymismahdollisuuksilla pyritään osaamisen kehittämiseen organisaation strategia huomioi-

malla. Osaaminen on taas usein yrityksen kilpailuvaltti (Hakonen ym. 2014, 262-264.)

motivaatio sitoutuminen työviihtyvyys

• työn sisältö

• koulutusmahdollisuudet

• kehittymismahdollisuudet

• arvostus

• palaute

• kannustus

• joustot (lisäävät luottamusta, jonka kautta sitoutuminen)

• työsuhteen pysyvyys

• koulutusmahdollisuudet

• osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet

• arvostus (etenkin esimiehen)

• työympäristö ja työnsisältö kokonaisuudessaan

• kehittymis- ja koulutusmahdollisuudet

• osallistumis- ja vaikutus mahdollisuudet

• arvostus

44

3.2.2 Yhteys kilpailuetuun

Keskeisin tekijä kilpailustrategioissa on organisaation henkilöstö, sen ominaisuudet, osaaminen

ja motivaatio (Kauhanen 2006, 15). Jotta työntekijät saataisiin antamaan parhaan panoksensa

organisaation käyttöön, heidät tulee saada aidosti innostumaan työstään. Työntekijöiden sisäi-

sen motivaation ja innostuksen kasvattaminen onkin yksi yritysjohdon tärkeimmistä tehtävistä.

(Hamel 2017, 23.) Myös strategian luomisessa työntekijät ovat keskeisessä asemassa. Tästä

johtuen organisaatiokulttuuri, jossa sen koko henkilöstö on sitoutunut kehittämään toimintaa,

tuottaa myös parempia tuloksia. (Hamel 2017,19, 21.)

Kuten taulukossa 1. esitettiin, pyritään aineettomilla palkitsemistavoilla vaikuttamaan henki-

löstön motivaatioon, sitouttamiseen ja työssä viihtymiseen (Kauhanen 2006, 16; Hakonen ym.

2014, 202- 204). Näistä motivaatio vaikuttaa oppimiseen, osaamiseen ja suoriutumiseen ja

vahva motivaatio parantaa oppimista ja suoritusta motivaation puute taas estää oppisen ja tu-

loksen (Sistonen, 2008, 32). Oppimisen tuloksena saadaan organisaatiokulttuuria, joka voi

edistää henkilöstön hyvinvointia ja terveyttä organisaatiossa (Aaltio 2011, 336-337). Aineetto-

malla palkitsemisella voidaan myös suoraan vahvistaa haluttua organisaatiokulttuuria (Hako-

nen ym. 2014, 297) ja oikeanlainen kulttuuri taas vahvistaa kilpailuetua (Porter 1985, 40). Eli

toimivilla aineettomilla palkitsemistavoilla yhdessä esimiestyön kanssa voidaan parantaa hen-

kilöstön motivaatiota, jolla on oppimisen kautta organisaatiokulttuuria vahvistava vaikutus,

mikä taas on yhteydessä kilpailuetuun.

Sitoutuneet työntekijät ovat halukkaita kehittämään toimintaa ja tuottamaan myös siten parem-

pia tuloksia (Hamel 2017, 21). Tuottavuuden parantamisen lisäksi sitoutuminen edistää myös

työhyvinvointia (Von Bonsdorff ym. 2009, 5, Donald ym. 2005, 409). Työhyvinvoinnin ideana

on merkityksellisyyden tunne, osallistuminen strategian toteuttamiseen ja arvojen kohtaaminen

yrityksen arvojen kanssa. Työhyvinvoinnin kannalta on myös tärkeää, että henkilöstö kokee

saavansa arvostusta työyhteisöltä, esimiehiltä sekä johdolta. (Kehusmaa 2011, 223, 225.)

Innovatiivisuus tapahtuu rinnakkain oppimisen ja oivaltamisen kanssa. Palkitsemisen avulla

voidaan viestittää, mitä henkilöstöltä odotetaan ja voidaan näin edistää innovatiivisuutta ja tu-

kea liiketoiminnan tavoitteiden toteutumista. Innovatiivisuus nähdään itsessään kilpailuetuna,

45

jolle yritys voi vain luoda olosuhteet tuomalla henkilöstölle tietoon heidän tavoitteensa ja niiden

saavuttamismahdollisuudet. (Moisio ym. 2009, 45.)

Kuvio 2. Aineettoman palkitsemisen yhteys kilpailuetuun

Henkilöstön ja heidän osaamisensa sekä motivaationsa ollessa yrityksen kilpailustrategian ydin,

on heidän sitouttamisensa, motivoimisensa sekä työssä viihtymisensä tärkeää. Näihin tekijöihin

voidaan vaikuttaa aineettomalla palkitsemisella ja organisaatiokulttuurin kautta saada aikaan

aineettoman pääoman muodostamaa kilpailuetua. Aineettoman pääoman kilpailueduista kes-

46

keisiä ovat osaamispääoma, innovatiivisuus ja työhyvinvointi. Nämä syntyvät osaavasta ja mo-

tivoituneesta henkilöstöstä, jotka kokevat työssään ja työyhteisössään oikeudenmukaisuutta ja

merkityksellisyyttä. (Kuvio 2.)

47

4 TAPAUSTUTKIMUS AINEETTOMAN PALKITSEMISEN KÄYTÖSTÄ JA

YHTEYDESTÄ KILPAILUETUUN NELJÄSSÄ OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA

Tässä tutkimuksen empiirisessä osiossa esitellään ensin tutkimuskohteena olevat oppivat orga-

nisaatiot ja siihen valitut yritykset. Sen jälkeen kerrotaan valituista tutkimusmenetelmistä ja

niiden käytöstä tässä tutkimuksessa.

Päätutkimusongelmia ovat:

• millainen rooli aineettomalla palkitsemisella on oppivissa organisaatioissa

• koetaanko sillä olevan yhteys yrityksen kilpailuetuun

Alatutkimuskysymyksiä ovat:

• mitä aineettomalla palkitsemisella tarkoitetaan

• millainen on oppiva organisaatio

• mitä erityispiirteitä aineettomaan palkitsemiseen liittyy oppivissa organisaatioissa

Tutkimuksessa tavoitteena on selvittää oppivien organisaatioiden näkemyksiä aineettoman pal-

kitsemisen yhteydestä kilpailuetuun. Seuraavassa alaluvussa käsitellään, sitä millainen on op-

piva organisaatio.

4.1 Oppiva organisaatio- uusiutuva yritys

Oppivan organisaation käsitteelle ei ole yhtä oikeaa määritelmää, mutta se voidaan nähdä or-

ganisaationa, joka osaa hyödyntää jäsentensä ja ryhmiensä koko oppimiskykyä yhteisten tavoit-

teiden saavuttamiseksi. Oppivan organisaation ilmapiiri kannustaa jatkuvaan oppimiseen ja ke-

hittämiseen ja sen jäsenet kyseenalaistavat ja havainnoivat omaa toimintaansa, pyrkivät korjaa-

maan virheitä ja kehittävät uusia toimintatapoja. Osaamista siis luodaan, hankitaan ja siirretään

organisaation sisällä ja tarvittaessa käyttäytymistä pystytään muuntamaan uuden tiedon ja nä-

kemyksen mukaan. (Otala 1996, 133.)

Oppivassa organisaatiossa ihmiset oppivat yhdessä ja organisaatio uudistuu jatkuvasti. Siellä

sallitaan virheet ja epäonnistumiset sekä rohkaisee sisäiseen kilpailuun ja saavuttamaan halut-

tuja tuloksia. Organisaatiossa myös lisätään ja välitetään tietoa sekä edistetään ideointia. (Otala

48

1996, 134.) Osaamiseen toimintansa perustavissa yrityksissä palkitsemisella pyritään ohjaa-

maan henkilöstöä ”sijoittamaan” energiaansa henkilökohtaiseen kehittymiseen, osaamisen li-

säämiseen sekä verkostojen kasvattamiseen. Tämän jälkeen tarkoitus on, että he sitovat kasva-

van pääomansa yrityksen käyttöön. (Linkola 2007, 73-74.)

Rosengarten (1995) mukaan oppivan organisaation yksitoista keskeistä tekijää toistuvat eri tut-

kijoiden malleissa lähestymistavasta riippumatta. Näitä tekijöitä ovat: (Otala 1996, 137)

• tiimityö ja tiimissä oppiminen

• systeeminen ajattelu

• ajatuksia ja toimintaa ohjaavat sisäiset mallit

• vapaa tiedonkulku

• koko henkilöstön jatkuva kouluttautuminen

• henkilöstön oppimisen palkitseminen

• jatkuva työn kehittäminen

• yrityksen strategian jatkuva kyseenalaistaminen ja henkilöstön kyky sopeutua muuttu-

vaan strategiaan

• hajautettu päätöksenteko ja osallistava johtaminen

• oppimislaboratoriot ja jatkuva kokeilu

• oppimista tukeva yrityskulttuuri

Menestyvät organisaatiot sopeutuvat markkinoiden ja asiakkaiden muutoksiin ja ovat uusiutu-

miskykyisiä ja oppimishalukkaita. Organisaation oppimisessa yksilöiden oppiminen liitetään

yhteen, jotta saavutettaisiin yhteiset tavoitteet. Liittimenä voivat olla esimerkiksi tiimien oppi-

minen. (Otala 1996, 138, 139.)

Organisaation oppiminen ei ole sama kuin oppiva organisaatio. Organisaation oppiminen tar-

koittaa sitä, miten organisaatio oppii, millaisia taitoja ja prosesseja se käyttää uuden tiedon tuot-

tamiseen ja jalostamiseen. Oppiva organisaatio taas käsittää työyhteisössä käytettäviä järjestel-

miä, toimintaperiaatteita ja organisaation piirteitä, jotka mahdollistavat organisaation oppimi-

sen. Oppivasta organisaatiosta puhutaan silloin, kun organisaatiossa tapahtuu oppimista yksi-

lön, tiimien ja organisaation tasolla niin, että organisaatio pääsee oppimisprosessien kautta en-

tistä paremmin tavoitteeseensa. (Otala 1996, 139.)

49

Organisaation oppimista voidaan tarkastella seuraavin tavoin (Otala 1996, 139):

• organisaation oppimiskehänä

• kokemustiedon ja täsmällisen tiedon yhdistämisenä uuden tiedon luomiseksi

• kyseenalaistaa syntyvää oppimista

• toiminnasta oppimisena

• oppimisena strategiaprosessin ja skenaarion työskentelystä

• tiimioppimisena miniorganisaatiossa

Otalan (1996, 139-140) mukaan eri oppimistapoja voidaan toteuttaa rinnakkain samassa oppi-

misprosessissa, ilman että ne sulkevat toisiaan pois. Tiimi voidaan nähdä pienenä organisaa-

tiona ja tiimeissä oppiminen on oleellinen osa oppivaa organisaatiota.

Onnistuneet oppivat organisaatiot ovat menestyneitä, kilpailukykyisiä sekä haastavia ja hou-

kuttelevia työpaikkoja. Ne myös tarjoavat työntekijöilleen kehittymismahdollisuuksia sekä

mahdollisuuksia toteuttaa eri tarpeitaan. Työssä viihtyminen sitouttaa työntekijät ja sitoutumi-

nen taas lisätehon, jolla hankitaan kilpailuetua. Nopeuttamalla oppimista oppiva organisaatio

pystyy samalla tehostamaan organisaation oppimiskäyrää ja on jatkuvasti valmiustilassa oppi-

maan uutta ja reagoimaan muutokseen. (Otala 1996, 175.)

Oppiva organisaatio pitää sisällään asiat, joilla organisaatiossa tapahtuvaa oppimista voidaan

tukea ja tehostaa. Nämä asiat ovat yrityksissä ja muissa työorganisaatioissa tärkeitä ja niiden

avulla pyritään kehittämään yrityksen kilpailukykyä ja työyhteisön toimivuutta. Oppivassa or-

ganisaatiossa lopulta on kysymys sillä hetkellä vallalla olevasta teemasta ja yksilöiden ja orga-

nisaatioiden kokonaisvaltaisesta kehittämisestä kyseisen teeman vaatimusten mukaisesti.

(Otala 1996, 176.)

4.1.1 Itseohjautuvat tiimit

Liiketoimintaympäristö on muuttunut entistä haastavammaksi ja nopeammin muuttuvaksi. Täl-

lainen toimintaympäristö vaatii organisaatiolta muuntautumiskykyä ja ketteryyttä. Liiketoimin-

taympäristön lisäksi myös työtehtävät muuttuvat entistä luovemmiksi asiantuntijatehtäviksi,

jotka vaativat itsenäistä päätöksentekokykyä. Tähän ylhäältäpäin tapahtuva käskytys soveltuu

50

huonosti. Kolmas tekijä on teknologia, joka on mahdollistanut uudenlaisia hajautettuja raken-

teita, jotka pysyvät kasassa vain nykyteknologian avulla. (Hamel 2017, 11) Näiden lisäksi su-

juva yhteistyö ja tiimityöskentely ovat nykyään tärkeässä asemassa menestymisessä (Sistonen

2008, 30).

Itseohjautuvuus tarkoittaa yksilön kykyä omaehtoiseen toimintaan ilman tarvetta ulkopuoliselle

ohjaukselle ja kontrollille. Itseorganisoituminen on ryhmän sisällä olevien yksilöiden itseoh-

jautuvuutta niin, että he säätelevät yhdessä toimintaansa. Tällaisille itseohjautuville tiimeille on

annettu mahdollisuus säädellä itse toimintaansa sekä myös päättää tehtävien jakamisesta sen

jäsenten kesken. Lisäksi tiimi saa päättää työtavoistaan sekä aikataulutuksestaan. (Cohen ym.

1996, 644). Itseohjautuvat tiimit eroavat muista tiimeistä siinä, että niissä vastuu on siirretty

esimieheltä tiimin jäsenille. Itseohjautuvuus siis on pohjimmiltaan sitoutumista ja vastuunkan-

toa. (Mielonen 2011, 34; Hamel 2017, 12.)

Itseohjautuvuus edellyttää henkilön sisäistä motivoituneisuutta eli halua tehdä asioita omaeh-

toisesti ilman ulkoista pakottamista. Henkilöllä tulee olla myös tavoite, jota kohti hän itseoh-

jautuu, sekä tarvittava osaaminen tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Itseohjautuvuus ei toteudu,

mikäli taidot puuttuvat ja tuen tarve lisääntyy. Teknisten taitojen lisäksi tällä tarkoitetaan kykyä

johtaa itse itseään eli ajanhallintaa, tehtävien asettamista, resurssien hallintaa ja priorisointia,

jotka työntekijä on aiemmin yleensä ulkoistanut esimiehelle. (Hamel 2017, 12.)

4.1.2 Case- organisaatiot

Tutkimuksessa haastateltiin neljää eri yrityksen edustajaa, jotka ovat päättäjinä tai muuten joh-

tavassa asemassa kyseisissä yrityksissä. Haastateltavien anonyymius säilytetään koko tutki-

muksen ajan, eikä heidän suoria lainauksia yhdistetä yrityskohtaiseksi, sillä tarkoitus ei tässä

tutkimuksessa ole vertailla kyseisten yritysten palkitsemisen eroja. Yrityksistä esitellään tutki-

muksen kannalta vain relevantti tieto eli toimiala, henkilöstön lukumäärä sekä perustelut sille,

miksi kyseinen yritys voidaan katsoa olevan oppiva organisaatio. Yrityksistä esitetty tieto

koostuu haastattelujen taustakysymysten vastauksista, joita tarvittaessa on täydennetty yritys-

ten internetsivuilta saaduilla tiedoilla. Tutkimuskohteina olivat seuraavat yritykset:

51

Suomen matkatoimisto (SMT)

SMT on matkailualan yritys, jonka palveluksessa työskentelee 186 työntekijää. Yritys on vii-

meisen viiden vuoden aikana käynyt läpi paljon rakenteellisia muutoksia. Finnairin tytäryhtiöt

Suomen matkatoimisto ja Area fuusioituivat 2013 muodostuen nykyiseksi SMT:ksi ja yhdys-

valtalainen Express Global Business Travel osti yrityksen Finnairilta vuonna 2015.

Ennen muutoksia yritys oli tappiollinen, mutta fuusion myötä ja yrityksen perusrakenteita

muuttamalla muun muassa sesonkityötä paremmin palvelemaksi, on yritys saatu taas kannatta-

vaksi. Vuodesta 2015 eteenpäin liikevoitto on ollut noin 19 % vuodessa. SMT tekee välityslii-

ketoimintaa välittämällä lentoyhtiöiden, hotellien, autonvuokraamojen yms. palveluja Alalle

tyypillistä on kilpailijoista erottautumisen haasteellisuus, sillä kaikilla on hyvin pitkälle saman

tyyppinen palvelutarjonta. SMT pyrkii erottautumaan jonkin verran emoyhtiön kehittämän on-

line työkalun avulla, mutta sen lisäksi SMT:llä on osana brändiään ”higher purpose”, jossa tais-

tellaan yksinäisyyttä vastaan. Yritys toteuttaa tätä tavoitettaan muun muassa vapaaehtoistyössä.

SMT pyrkii olemaan yrityksenä hyvä työpaikka ja Suomen paras palveluyritys. Yrityksessä

uskotaan siihen, että henkilökunta on avainasemassa toiminnassa ja heidän motivaationsa ja

tyytyväisyytensä välittyy myös asiakkaille ja että kasvu tulee ainoastaan innostuneen ja osaavan

henkilöstön kautta. Henkilöstön motivoituneisuuteen yrityksessä pyritäänkin vaikuttamaan.

MKTG Finland

MKTG Finland on Suomen maayksikkö MKTG verkostossa, joka kuuluu Dentsu Aegis Net-

work konserniin. Yrityksen toimiala on markkinointi ja sen Suomen yksikössä työskentelee

noin 50 henkilöä. Yritys on keskittynyt kokemukselliseen markkinointiin eli erilaisiin promoo-

tiotoimenpiteisiin, tapahtumiin ja muihin markkinoinnillisiin tehtäviin niin yritys- kuin kulut-

tajakohderyhmille. MKTG on alallaan kohtuullisen merkittävä toimija ja liiketoiminnallisina

lukuina katsottaessa suurin tai toiseksi suurin toimija.

Yritys toimi vuodesta 2006-2016 nimellä Irokeesi Oy, jolloin yritys siirtyi MKTG- brändin alle.

Dentsu Aegis Network (silloinen Aegis Media) osti Irokeesin vuonna 2012 ja yrityksessä tehtiin

52

turnaround-suunnitelma, jonka johdosta aiemmin yrittäjävetoisesti toiminut yritys muuttui

osaksi Dentsu Aegis Network – konsernia vuodenvaihteessa 2015-2016.

MKTG Finland erottautuu kilpailijoistaan kokonaisvaltaisemmalla palvelullaan, jotka kansain-

välinen omistajuus on tarjonnut. Yrityksen tavoitteena on olla toimialansa johtava toimija ja

haluttu kumppani asiakkaillensa, eikä pelkästään taho, jolta palvelutuotantoa ostetaan. Saavut-

taakseen tavoitteensa yritys pyrkii myös olemaan mahdollisimman hyvä työpaikka ja näyttäy-

tyä ulospäin haluttuna työnantajana potentiaalisille osaajille. Näillä keinoilla yritys on lähtenyt

tavoittelemaan toimialajohtajuutta.

Soprano Oyj

Soprano Oyj on konserni, jonka toimialana on koulutus, tarkennettuna yrityselämän/työelämän

koulutus. Yhtiössä työskentelee hieman vajaa 90 työntekijää ja asiakkaina on vuosittain noin

2500 yritystä sekä organisaatiota Suomessa ja Ruotsissa. Yhtiö tarjoaa erilaisia koulutuksia

muun muassa tietohallinnosta, johtamisesta, esimiestyöstä ja viestintätaidoista. Sen lisäksi yh-

tiössä suoritetaan näyttötutkintoja noin 700 kappaletta vuodessa, joissa ihmiset osoittavat oman

osaamisensa työelämässä ja saavat siitä tutkinnon. Soprano Oyj on yritysryhmä, joka on koottu

viimeisen neljän vuoden aikana ostamalla kannattamattomia, tappiollisia yrityksiä, joista on

luotu yhtiöitä. Kaksi vuotta sitten yhtiö oli syvästi tappiollista, mutta nyt se on tehnyt jo tulosta.

Soprano Oyj:n tavoitteena on voida osoittaa asiakkailleen, että se pystyy kehittämään asiakkaan

osaamista vaikuttavimmin, nopeinten ja parhaimmilla tuloksilla. Yhtiö haluaa olla ajatusjohtaja

työelämän osaamisen kehittämisessä huolehtimalla, että asiakasyritysten henkinen pääoma on

riittävää sen tavoitteiden saavuttamiseksi. Kyseessä ollessa asiakkaiden kouluttaminen, tulee

tavoitteiden saavuttamiseksi yhtiön oman henkilöstön olla osaamisessaan edelläkävijöitä.

Visma Solutions

Visma Solutions on osa Visma konsernia, joka toimii ohjelmisto- ja teknologia-alalla. Yritys

tekee pääasiassa SAS-tuotteita ja nykyisin myös pilvipalvelutuotteita yrityskäyttöön ja työllis-

tää 131 työntekijää. Visma Solutionsilla on kuusi tuotetta yrityskäyttöön, jotka tukevat toinen

toisiaan. Visma solutions on perustettu vuonna 2012, kun Visma osti Netvisorin, joka fuusioitui

53

Severan kanssa. Myöhemmin mukaan on tullut myös muita tuotteita. Visma Solutionsin strate-

giaan kuuluu yritysostot, joiden kautta on tullut myös kasvua. Yrityksen vuosittainen kasvu on

ollut noin 20 %.

Myös tällä toimialalla kilpailijoiden tuotteet ovat alkaneet samankaltaistuneet eli pelkällä tek-

nologialla ei yritys pysty enää kilpailemaan. Erottautumisen kannalta merkittävimpinä tekijöinä

nähdään muun muassa tuotteiden helppokäyttösyys ja tietoturva. Yrityksenä Visma Solutions

pyrkii olemaan ketterä ja erittäin hyvä työnantaja. Asiantuntijatyölle ominaisesti yrityksessä

tunnistetaan tärkeimmäksi kilpailueduksi ja voimavaraksi henkilöstö, heidän osaaminensa ja

energiansa.

4.2 Laadullisen tutkimusmenetelmän valinta

Tämän tutkimuksen menetelmäksi valittiin laadullinen tutkimus, koska tutkimuksen tarkoituk-

sena on selittää aineetonta palkitsemista ilmiönä (Alasuutari 1994, 209). Myös määrällinen tut-

kimus olisi sopinut menetelmänä tutkimusaiheeseen, mutta sen toteuttamisen haasteet otosten

suuren määrän ja kustannusten vuoksi estivät kyseisen menetelmän valinnan.

Laadullisessa tutkimuksessa tapausten määrä on usein pieni, mutta niitä pyritään analysoimaan

mahdollisimman perusteellisesti (Eskola & Suoranta 1998, 18). Tässä tutkimuksessa haastatel-

tavien määrään vaikutti lisäksi haastateltavien osallistumishalukkuuden puute sekä tutkimuksen

tiivis aikataulu. Laadulliselle tutkimukselle ominaisesti tutkimuskohde sijoitettiin sen yhteis-

kunnallisiin yhteyksiin tutkimusraportin teoriaosuudessa, jossa myös pyrittiin antamaan siitä ja

sen historiasta mahdollisimman kattava ja tarkka kuva (Eskola & Suoranta 1998, 18).

Tutkimuskohde rajattiin koskemaan vain oppivia organisaatioita, joiden menestyminen perus-

tuu inhimilliseen pääomaan. Teorian pohjalta voitiin olettaa, että kyseisissä yrityksissä palkit-

seminen olisi mahdollisesti merkittävässä asemassa ja aineettomia keinoja olisi myös käytössä.

Tutkimuksen otanta oli siis harkinnanvarainen eli sille on vahvat teoreettiset perusteet, jotka

ohjaavat myös tutkimusaineiston hankintaa (Eskola & Suoranta 1998, 18). Vaikka rajaus tehtiin

koskemaan keskikokoisia oppivia organisaatioita (ks. tilastokeskuksen määritelmä henkilöstöl-

tään keskisuurista yrityksistä), ei toimialakohtaista rajausta tehty, sillä haluttiin lisätä aineiston

teoreettista kiinnostavuutta toimialaltaan erilaisilla yrityksillä.

54

4.2.1 Tapaustutkimus

Tapaustutkimukselle tunnuspiirteitä ovat teorian vahva osuus, tutkijan osallisuus, monimetodi-

suus sekä rakenteelliset ja historialliset sidokset. Vaikka tapaustutkimuksessa tavoitellaan yh-

den ilmiön kuvaamista, on sen taustalla myös toive ymmärtää inhimillistä tai ihmisyhteisöihin

liittyvää toimintaa yleisemmin. Yksittäistapauksen tutkimiseen liittyy vähintään piiloinen aja-

tus yleistettävyydestä jossakin määrin. (Saarela-Kinnunen & Eskola 2010, 194.)

Oikeastaan kaikki laadulliset tutkimukset ovat tapaustutkimuksia, sillä niiden pohjalta ei tehdä

empiirisesti yleistäviä päätelmiä, vaan muodostetaan aineistosta kokonaisuus eli tapaus (Eskola

& Suoranta 1998, 65; Sulkunen & Kekäläinen 1992, 11). Tässä tutkimuksessa on kyse joukosta

toisiinsa liittyviä tapauksia, joista tuotetaan yksityiskohtaista, intensiivistä tietoa, joiden avulla

pyritään kuvaamaan aineetonta palkitsemista ja sen käyttöä näissä oppivissa organisaatioissa.

Tutkimusyksiköiksi valittiin alansa kilpailussa menestyneet yritykset, joiden voitiin ajatella

olevan opettavana esimerkkinä menestymiseen vaikuttavista tekijöistä. Tutkimuksessa pyrittiin

analyyttiseen yleistämiseen, eli teorioiden laajempaan yleistämiseen. Tätä tavoiteltiin kuvaa-

malla mahdollisimman kattavasti, sopivia käsitteitä käyttäen ja tapausta monipuolisesti eritel-

len. Tuloksia vertailemalla saatiin tapauksesta laajempi ja siirrettävämpi kuva.

4.2.2 Puolistrukturoitu teemahaastattelu

Tapaustutkimusta lähdettiin toteuttamaan teemahaastattelulla, jolla pyritään selvittämään hen-

kilön ajatuksia jostakin asiasta kysymällä sitä häneltä. Tutkija pyrkii saamaan selville haasta-

teltavilta häntä kiinnostavat asiat tai ainakin ne, jotka kuuluvat tutkimuksen aihepiiriin. (Eskola

& Vastamäki 2010, 26.) Teemahaastattelun teema-alueet (liite 5) määritettiin etukäteen. Pää-

teemat, jotka käsiteltiin jokaisen haastateltavan kanssa, olivat;

• palkitsemisen kokonaisuus ja toimivuus

• aineettoman palkitsemisen tavat ja käytön syyt

• menestymistekijät ja aineettoman palkitsemisen yhteys niihin

55

Puolistrukturoidulla teemahaastattelussa esitetään valmiiksi laadittuja kysymyksiä teemoittain

(Given 2008). Kyseinen haastattelumenetelmä sopii tähän tutkimukseen, koska sen avulla voi-

daan varmistaa, että kaikki teema-alueet käydään haastateltavien kanssa läpi huolimatta teemo-

jen järjestyksen ja laajuuden vaihteluista. (Eskola & Vastamäki 2010, 28-29.)

Yhtenä puolistrukturoidun teemahaastattelun etuna on, että haastattelijan lisäksi myös haasta-

teltava voi esittää kysymyksiä. Näin voidaan varmistaa, että haastateltava ymmärtää kysymyk-

sen, ja kertoo aiheesta omin sanoin, eikä vaadi järjestelmällisyyttä tai kysymysten tarkkaa suun-

nittelua (Hirsjärvi & Hurme 2011, 47). Tästä johtuen puolistrukturoitu haastattelu soveltuukin

tähän tutkimukseen hyvin, sillä haastattelijalla oli mahdollisuus reagoida haastattelutilanteisiin

esimerkiksi tarkentavilla kysymyksillä ja haastateltavat saivat vastata kysymyksiin vapaasti ha-

luamallaan tavalla. Haastattelut tehtiin joulukuun aikana ja ne nauhoitettiin analysointia varten.

Seuraavassa alaluvussa kerrotaan haastattelu aineiston analysoimisesta.

4.2.3 Sisällön analyysi

Nauhoitetut haastattelut kirjoitettiin tekstimuotoon sanasta sanaan, josta analyysia voitiin lähteä

tekemään. Analyysimenetelmänä toimi sisällön analyysi, jossa kerätty aineisto luokitellaan,

tyypitellään tai teemoitetaan. Teemoittelussa luokitellaan aineisto määritettyjen teemojen mu-

kaan. Sen lisäksi siinä ollaan myös kiinnostuneita siitä, mitä kustakin teemasta on sanottu. Mää-

rillä ei ole tällöin niinkään merkitystä, ellei tutkimus erityisesti sitä vaadi. (Tuomi & Sarajärvi

2004, 95.)

Tutkija litteroi ja koodaa aineiston parhaaksi näkemällään tavalla. Koodimerkit auttavat tekstin

kuvailussa, aineiston jäsentämisessä ja tekstissä navigoitaessa. (Eskola & Suoranta 1996;

Tuomi & Sarajärvi 2004, 95.) Tässä analyysissa koodaus tapahtui liittämällä haastateltavien

vastaukset oikeiden teemojen alle ja niiden luokittelu vielä vastausten samankaltaisuuden mu-

kaan. Seuraavassa vaiheessa tulkitaan saadut tulokset. Tulkinnassa käytetään myös apuna

muuta informaatiota, kuten aiempia tutkimustuloksia ja niiden pohjalta johdettuja hypoteeseja

(Alasuutari 1994, 41), niin kuin tässäkin tutkimuksessa on tehty. Analyysin tarkoitus on muo-

toilla sellaisia havaintolauseita, raakahavaintoja kuvaavia sääntöjä, jotka poikkeuksettomasti

pätevät aineistoon. Poikkeustapaukset ovat kuitenkin tärkeitä, koska ne pakottavat miettimään

56

asiaa uudelleen ja pohtimaan aiemmin oletetun havaintolauseen säännön uudelleen muotoilua.

(Alasuutari 1994, 43)

Analyysi on keskittynyt haastateltavien vastausten kokoamiseen kokonaisuuksiksi ja vastausten

yhtäläisyyksien löytämiseen. Kvalitatiivisen tutkimuksessa aineistoa tarkastellaan usein koko-

naisuutena, eikä sen perustelut koostu yksilöiden eroista eri muuttujien suhteen tai näiden ero-

jen tilastollisista yhteyksistä muhin muuttujiin. (Alasuutari 1994, 21, 28-29)

57

5 AINEETON PALKITSEMINEN CASE-YRITYKSISSÄ

Kvalitatiivisen tutkimuksen tulosten tulkinta on merkitystulkintaa ilmiöstä, joka tehdään johto-

lankojen ja käytettävissä olevien vihjeiden pohjalta. Tulosten tulkintavaiheessa pelkistettyjä ha-

vaintoja tulkitaan johtolankoina ja niissä viitataan aikaisempaan tutkimukseen ja kirjallisuu-

teen. Mitä enemmän ratkaisumalliin sopivia johtolankoja löydetään, sitä todennäköisempää on,

että ratkaisu on oikea. Täydellistä varmuutta tieteellinen tutkimus ei voi tosin koskaan saavut-

taa. (Alasuutari 1994, 35, 37, 39.)

Tulokset esitetään teemojen mukaisessa järjestyksessä ja havaintojen tukemiseksi on tekstiin

nostettu suoria lainauksia haastateltavien vastauksista. Tuloksien kannalta ei ole olennaista yri-

tyskohtaiset näkemykset, joten tuloksissa olevia suoria lainauksia ei ole yhdistetty kyseisiin

yrityksiin. Tulosten yleistettävyyden lisäämiseen on pyritty yhdistelemällä useita samaa ilmiötä

kuvaavia havaintoyksiköitä ja vertaamalla tuloksia aiempiin tutkimustuloksiin ja teoriaan.

5.1 Palkitsemisen rakentuminen

Moision ym. (2006, 20) selvityksessä nousi esiin, että haastateltujen yritysten palkitseminen oli

pääasiassa rahallista palkitsemista, mutta niissä tunnistettiin myös muun palkitsemisen merki-

tys. Myös tässä tutkimuksessa haastateltujen yritysten palkitsemistavoissa ensin nousi esille

aineelliset palkitsemistavat ja niistä ensimmäisenä peruspalkka. Se on korvaus työntekijälle hä-

nen tekemästään työstä. Täydentävillä palkitsemistavoilla palkitaan taas henkilöstöä hyvästä

tuloksesta tai työsuorituksesta ja niiden tarkoitus on sitouttaa etenkin johto ja avainhenkilöt

organisaatioon (Ylikorkala & Sweins 2015, 23-24). Täydentävinä palkitsemistapoina näissä tu-

loksissa mainittiin erilaiset bonusjärjestelmät, joita käytettiin edellä mainitussa tarkoituksessa;

palkitsemiseen hyvästä tuloksesta tai suorituksesta. Kolme haastateltavista mainitsi myös eri-

laiset edut, kuten lounasetu ja sen lisäksi muun muassa työterveydenhuolto. Näiden avulla yri-

tysten voidaan katsoa edistävän henkilöstön terveyttä ja muodostavan hyvän työnantajakuvan

muodostamisessa (Ylikorkala & Sweins 2015, 35).

Moision (2006, 21) selvityksessä reilu kolmannes yrityksistä pohti haastattelun aikana ei-rahal-

lisen palkitsemisen tapoja ja vain yksi tämän tutkimuksen haastateltavista nosti edellä esitetyn

kysymyksen kohdalla esiin myös aineettoman palkitsemisen käytön:” mut sit tän lisäks toki

58

tehdään niin sanottua aineetonta palkitsemista tai rahatonta palkitsemista jonkun verrankin.”

Aineettoman palkitsemisen mainitsematta jättämistä voi selittää muun muassa Ylikorkalan ja

Sweinsin (2015, 35-36) näkemys siitä, että aineeton palkitseminen voidaan määritellä usein eri

tavoin. Sitä ei myöskään aina nähdä osana organisaation palkitsemistapoja.

Kysyttäessä suoraan mitä aineettomia palkitsemiskeinoja yrityksessä käytetään, tunnistivat

kaikki haastateltavat joitain aineettomia tapoja. Syynä aineettomien palkitsemistapojen mainit-

sematta jättämiselle ei siis ollut se, etteikö aineetonta palkitsemista käsitteenä tiedettäisi. Käy-

tössä olevat aineettomat palkitsemistavat vaihtelivat kuitenkin paljon vastaajien kesken ja esiin

nousi muun muassa:

• henkilöstön hyvinvointia edistävä henkilöstöohjelma

• erilaiset valmennukset, jotka käsittävät fyysisen sekä psyykkisen terveyden edistämisen

• työtilat

• lahjakortit

Kaksi haastateltavista mainitsi aineettoman palkitsemisen tavoiksi palautteen antamisen kehi-

tyskeskusteluissa ja henkilöstön osalta erilaisten henkilöstökyselyjen kautta. Työstä saatava pa-

laute ja ammatillinen tuki saavatkin työntekijän kokemaan, että hänen työtään arvostetaan (Yli-

korkala & Sweins 2015, 39).

” mennään vaikka siihen palautteen antoon niin… konkreettisia toimintamalleja mitä meillä on

niin koko meidän henkilöstö vastaa kuukausittain tämmöseen fiilismittari-kyselyyn, joka on vä-

hän niinku pulssi siitä, et miten meidän porukalla menee ja sit tän yhteydessä meillä on täm-

mönen shoutbox- toiminto”

”tossa niinkun palautteen antamisessa me tehdään sellanen henkilöstötyytyväisyyskysely, jossa

muun muassa yhtenä mittarina on se et, miten ihminen kokee, et arvostetaanko häntä työnteki-

jänä ja saako hän palautetta, asian mukaista palautetta, joka auttaa häntä kehittymään.”

Vaikka kaksi muuta haastateltavaa eivät maininneet palautteen antamista aineettomana palkit-

semisena, mitattiin kyseisissä yrityksissä henkilöstön tyytyväisyyttä, minkä voidaan ajatella

tarkoittavan myös palautteen ja arvostuksen antamista. Arvostuksen ja oikeudenmukaisuuden

59

onkin nähty parantavan työhyvinvointia ja työstä suoriutumista (Hakonen ym. 2014, 244) Ar-

vostuksen ja palautteen antaminen ovat tehokkuutensa lisäksi myös ilmainen tapa palkita ja ne

ovatkin osittain tästä syystä merkittävimpiä palkitsemistapoja (Hakonen ym. 2014, 251; Yli-

korkala & Sweins 2015, 39).

Arvostuksen ja palautteen antamisen lisäksi kolme haastateltavista mainitsivat aineettomiksi

palkitsemistavoiksi koulutukset:

”Meillä tosi niinku systemaattisesti koko ajan koulutetaan meidän henkilökuntaa tosipaljon ”

”kehityskeskustelussa sit esimiehen kanssa katotaan et, miten ne täsmää niinku esimiehen nä-

kemyksiin ja sit sovitaan se henkilökohtainen kehittymissuunnitelma.”…”henkilökunta käy

meidän omia koulutuksia”…”koulutuksilla on meillä merkittävä rooli henkilökunnan kehitty-

miseen ja pysymiseen palveluksessa”

”siihen omaan toimenkuvaan voi vaikuttaa aika paljonkin ja omaan kehittymiseen kaikenlai-

silla koulutuksilla voi kyllä vaikuttaa”…”meillä konsernin tasolla tällaisessa talent-ohjelmassa

on erinäköistä valmentamista ja koulutusta.”

Kehittymis- ja koulutusmahdollisuudet nähdään työntekijälle tärkeinä tekijöinä hyvinvoinnin

ja työinnon ylläpitämisessä. Etenkin työorientoituneet ihmiset haluavat tehdä vain merkityksel-

liseksi kokemaansa työtä. Syyksi koulutuksen tarjoamiselle voidaan nähdä esimerkiksi se, että

niiden tarjoaminen tekee työpaikoista usein houkuttelevia ja kiinnostavia. Lisäksi koulutuksella

kehitetään osaamista, joka nähdään usein taas kilpailuvalttina, josta tulee pitää huolta. (Hako-

nen ym. 2014, 262-264.)

Kaksi haastateltavaa esittivät aineettomaan palkitsemiseen kuuluvan vaikutusmahdollisuuksien

lisäämisen itseohjautuvia tiimejä kehittämällä. Niille ominaista on voida säädellä itse toimin-

taansa, päättää tehtävien jakamisesta, työtavoista sekä aikataulutuksesta (Cohen ym. 1996,

644). Itse ohjatutuvien tiimien jäsenet saavat siis esimiehelle perinteisesti kuuluvaa vastuuta,

joka vaatii tiimin jäseniltä sitoutumista ja vastuunkantoa. (Mielonen 2011, 34; Hamel 2017,

12).

60

”ollaan myös piletoitu viime kesästä lähtien tällaista itse ohjautuvia tiimejä”

”lähtökohtaisesti pyritään tosi voimakkaasti viemään tekemistä ja organisaatiotiimejä siihen

suuntaan muovaamaan että ne ois enemmän ja enemmän itseohjautuvia eli sillä tavalla että

enemmän saataisiin sit sitä asiantuntija kapasiteettia myös siihen päätöksen tekemiseen”…

Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet nähdään tehokkaimpina ja vaikutuksiltaan merkittä-

vimpinä palkitsemistapoina, sillä niiden on havaittu parantavan työn tehokkuutta, lopputulok-

sen laatua, työtyytyväisyyttä ja henkilöstön sitoutumista (Hakonen ym. 2014, 233). Tämä voi

osaltaan selittää tiimityöskentelyn ja niiden itseohjautuvuuden kehittämistarvetta. Työn itsenäi-

syyden ja vaikutusmahdollisuuksien onkin todettukin olevan tärkeimpiä työviihtyvyyttä lisää-

viä asioita (Linkola 2007, 38).

Toinen syy itseohjautuvien tiimien tarpeelle on liiketoimintaympäristön muuttuminen entistä

haastavammaksi ja nopeammin muuttuvaksi. Työtehtävät muuttuvat myös entistä luovemmiksi

asiantuntijatehtäviksi, mitkä vaativat itsenäistä päätöksentekokykyä. (Hamel 2017, 11; Otala

2008, 47.) Minkä voidaan tämän tutkimuksen tuloksissa katsoa heijastuvan tiimikohtaisena pal-

kitsemisena:

”on ihan nää meidän liikematka-asiantuntijat, joilla on sitten niinku omansa (bonuspalkki-

onsa). ja sitten on vähän niinkun hallinnollista työtätekevät myyntiporukka, kehitysporukka,

joka sitten vähän korkeempi taso.”

”me ei sinällään niinku rajattu sitten, mistä voi palkintoa saada vaan pyritty tunnistamaan, että

joko joku tyypillisesti joku tiimi on saanut aikaan jotain mistä on merkittävää yhteistä hyötyä

meidän yritykselle.”

” tai jotain tämmösiä (palkitsemistapoja), et tiimi on voinu mennä jonnekin syömään”

”(palkitsemisessa) saattaa olla myös vähän tiimikohtaisia eroja”

61

Voidaan siis todeta, että haastateltavien mainitsemat aineettomat palkitsemistavat ovat samoja,

mitä teoriassa on esitetty. Lisäksi kahdessa yrityksessä aineeton palkitseminen tunnistettiin

osaksi laajempaa kokonaisuutta. Toinen haastateltavista näki että: ”aineeton palkitseminen on

niinku oikeesti yrityskulttuurin rakentamista ja noi on niinku asioita ikäänkun mitä pyritään

luomaan. Et ne on niinku osa sitä yrityksen ydintä.” Toinen haastateltava nosti esiin esimies-

työn merkityksen aineettoman palkitsemisen toteutumisessa:” jos esimiestyö on hyvää niin sit-

ten se aineetonpalkitseminen on kohdillaan, silloin ihmiset tekee niitä asioita mitä tykkäävät

tehdä ja motivoituu niistä. Ihmiset saa kehitysmahdollisuuksiaan vietyä eteenpäin, saa sitä ar-

vostusta. Urapolut on mietittyjä ja niitä käydään läpi, palkkakeskustelut on järkeviä ja avoimia.

Henkilöt kokee et on vaikutusmahdollisuuksia ja saa sparrausta ja tukee silloinkin jos tota tulee

joku moka.”

Tuloksista nähdään, että kyseisissä yrityksissä aineellisen palkitsemisen tavat nousevat selke-

ämmin esiin palkitsemistavoista kysyttäessä. Alaräisänen (2014, 150) onkin todennut, että ra-

hapalkitseminen on perinteisin palkitsemistapa ja sen merkitys on edelleen vahva. Myös kai-

kissa neljässä haastatellussa yrityksessä palkitseminen pohjautuu peruspalkkaan, jota täyden-

netään erilaisilla tiimikohtaisilla bonuspalkkioilla ja eduilla. Kaikissa yrityksissä oli aineetto-

mia palkitsemistapoja käytössä, mutta ne vaihtelivat aineellisia palkitsemistapoja enemmän yri-

tysten välillä. Tätä voidaan selittää muun muassa Ikävalkon ym. (2012, 35) havainnoilla siitä,

että haastateltavilla on voinut olla erilaisia käsityksiä siitä, mitä palkitsemisella tarkoitetaan.

Lisäksi aiemmissa palkitsemistutkimuksissa on todettu palkitsemistapojen vaihtelevan niin yri-

tysten kuin yksiköiden välillä (Hakola ym. 2014, 279).

5.2 Palkitsemisen tärkeys

Agenttiteoria kannustaa yrityksiä rakentamaan palkitsemisjärjestelmät tukemaan sen tavoit-

teita. Palkkioilla ja palkkauksella ohjataan työpanokset haluttuun suuntaan, jotta varmistetaan

henkilöstön toiminta yrityksen edun mukaiseksi. Palkitsemisen tulee olla merkittävää vastata

henkilöstön odotuksia. (Kauhanen 2006, 109; Hulkko-Nyman 2015, 167.) Kaikki haasteltavat

kokivat palkitsemisen tärkeäksi:

62

” palkka pitää olla riittävän hyvällä tasolla ja tietynlainen tasapuolisuus, että ei koeta et eriar-

voiseksi itseä.”…”Heti sillon jos koetaan et on epäoikeudenmukaista ja ei makseta samasta

työstä samaa palkkaa niin ni tietenkin sellaset on hyvin tärkeitä.”

”itse on niinku todella paiskinut töitä ja sit sitä ei ikään kuin huomioida erikseen, kyllä se saat-

taa syödä motivaatiota ja sen takia mä itse uskon siihen, että oikeesti pitäis pystyä huomioi-

maan ne jotka ovat todella, todella tekee hyvää tulosta.”

”mä ainakin itse uskon siihen, että hyvistä tuloksista on hienoa palkita”

” kyllä tää (palkitseminen) on tärkeä osa-alue”

Tilanteita, joissa palkitsemisen merkitys etenkin nousee esiin ovat yhden haastateltavan mie-

lestä rekrytointitilanteet: ”kirkkaimmin se usein näkyy rekrytointitilanteessa, jos henkilö tulee

paikasta missä ne ei ehkä oo niin hyvällä tasolla niin sen niinkun näkee et miten iso goodwill

vaikutus sillä on siinä kohtaan, mut sit toisinpäin niin onko ne kuitenkaan sit niin, miten mer-

kittävä sitouttamiskeino niin tätä mä välillä ehkä itse pohdin.” Toinen haastateltava taas koki,

että pelkillä luontoiseduilla ei olisi juuri vaikutusta rekrytoinnissa tai sitouttamisessa: ”en nyt

usko et kukaan niinkun meillä sen takia tai pelkästään sen takia tulis tai ei meiltä sen takia

lähtis pois, että tämmöset työsuhde-edut/luontoisedut ois nyt jotenkin järkyttävän hyvät en ees

tiedä voisko ne olla niin hyvät, että ne itsestään riittäisi. Mut ehkä ne siinä kokonaiskuvassa

sitten auttaa paljonkin. Näitä näkemyseroja voi selittää aiemmat tutkimukset siitä, että eri ih-

misille eri asiat ovat motivoivia (Kauhanen 2006, 114.) Eli työntekijöiden toiveilla, tulkinnoilla

ja arvostuksen kohteilla on vaikutus palkitsemismenetelmien toimivuuteen (Ikävalko 2015,

121).

Haastateltavat näkivät aineellisen palkitsemisen merkityksen ”hygienia etuna”. Aineellista pal-

kitsemista voidaan pitää palkitsemisen perustana, joka mahdollistaa toimeentulon ja on pää

syys työpaikan valintaan (Ylikorkala & Sweins 2015, 23).

” sellanen hygieniataso pitää olla kaikessa, palkka pitää olla riittävän hyvällä tasolla ja tie-

tynlainen tasapuolisuus, että ei koeta eriarvoiseksi itseä”

63

”kukaan ei tuu töihin, jos on alipalkattua homma tai ainakaan et saa niitä huippu tyyppejä

sinne, et kyllä sen aineellisen palkitsemisen pitää olla tietyllä tasolla”

”kyllä ihmiset haluaa et heitä palkitaan hyvästä työstään et se on niinkun reiluu” ”(rahallinen)

kompensaatiokin pitää olla suhteessa siihen, et ihmiset kokee et se on niinkun oikeudenmu-

kaista”

”kyllä sillä rahallisella palkitsemisella on totta kai rooli, mut kyllä mä ite nään et se muodostuu

kokonaisuutena siitä et se on sellasella tasolla, et se on kilpailukykyinen”

Pepperin ja Goren (2012, 27) teorian mukaan todella suuret palkkiot eivät kuitenkaan sovi mo-

nimutkaisiin tosielämän tilanteisiin ja yksi haastateltavista oli asiassa samalla kannalla: ”

palkka ei siinä mielessä tietyn rajan jälkeen motivoi ihmisiä parempaan.” Toinen haastateltava

taas totesi: ”siinä arjessa miten henkilöstöstä saadaan irti ja miten pitkää talossa viihtyy, ni se

on varmasti se aineeton palkitseminen kyllä huomattavasti tärkeämpää.” Eli vaikka raha näh-

däänkin tärkeäksi tekijäksi, ei sillä voida kuitenkaan korvata motivaatioon ja sitoutumiseen vai-

kuttavia tekijöitä (Sistonen 2008, 40).

Aineeton palkitseminen katsotaan olevan tärkeä osa kokonaispalkitsemista, etenkin työviihty-

vyyden ja työhön sitoutumisen ja motivaation osalta (Moisio 2006, 21). Tämä nousee esiin

myös haastatteluista, joista yhdessä haastateltava koki, että ”siinä arjessa miten henkilöstöstä

saadaan irti ja miten pitkää talossa viihtyy, se on varmasti se aineeton palkitseminen kyllä

huomattavasti tärkeämpää”. Kaksi haastateltavista olivat Ruohotien (1998, 47) kannalla siinä,

että ” …tärkein sitouttamisen keino on se et ihminen kokee et työpanos on merkityksellinen ja

et hänellä on tärkeä rooli. Ainakin meidän työssä se näkyy, et jos sitä ei synny niin todellista

sitoutumistakaan ei rahalla tai muilla palkitsemisen keinoilla pysty ostaa.”, ”et se on merkit-

tävää työtä, missä sä uskot siihen tekemiseen, on se kaikista suurin motivoiva tekijä, mikä ih-

misii innostaa.” …” enemmän ne (työntekijät) syttyy siitä niinkun asiasta ja hienoista jutuista

mitä ne tekee, kuin siitä et saaks ne tästä jonkun bonarin.” Yksi haastateltava koki työstä saa-

tavalla arvostuksella olevan merkitystä: ” ihan jo se ele mikä siitä (palkitsemisesta: arvostuk-

sesta) tulee, et arvostetaan sitä tekemistä ja panosta niin koen, että se on tosi tärkee.” Arvos-

tuksen on nähty parantavan etenkin työhyvinvointia ja työstä suoriutumista (Hakonen ym.

2014, 244).

64

Tämän lisäksi myös tiimin ja työympäristön rakenteet mainittiin toiminnan kannalta tärkeäksi

sekä koulutusmahdollisuudet sitouttamisen kannalta. Lisäksi yksi haastateltavista korosti myös

että: ” jos ne (palkitsemistavat) ei oo kunnossa tai ei oo läpinäkyviä tai toimivia tai ne on epä-

reiluja, niin niillä varmasti on sit semmonen motivointia syövä vaikutus, että vaikka ei merkit-

tävästi ei pysty sitä liikeperustetta lisäämään niin pystyy sitä heikentämään.” Työympäristön

onkin nähty vaikuttavan työn sujuvuuteen ja koulutusmahdollisuuksien parantavan työntekijöi-

den sitoutumista (Ylikorkala & Sweins 2015, 36, 38).

Yksi haastateltava kuitenkin näki, että ”aineettomat asiat on niinkun aina kivaa extraa (henki-

löstölle), mut sit kun ollaan tiukassa paikassa, niin kyllä se rahapalkka on sitten arvoasteikossa

niinkun korkeemmalla”. Näitä näkemyseroja voi selittää aiemmat tutkimus tulokset, jotka ovat

osoittaneet, että eri ihmiset kokevat eri asiat motivoivina (Kauhanen 2006, 114).

Palkitseminen koetaan siis yrityksissä lähtökohtaisesti tärkeäksi asiaksi ja kaikki haastateltavat

tunnistavat aineellisen palkitsemisen toimeentulon turvaajana ja pohjana muulle palkitsemi-

selle. Aineeton palkitseminen nähdään myös kaikissa yrityksissä tärkeänä. Haastateltavien nä-

kemykset aineettoman palkitsemisen tärkeyden perusteista kuitenkin vaihtelivat paljon. Tätä

selittää osalta palkitsemisen yksilöllisyys, mikä onkin esiintynyt Suomalaisen palkitsemistutki-

muksen tuloksissa palkitsemisen toimivuuden suure-eroina organisaatioiden ja yksiköiden vä-

lillä (Hakola ym. 2014, 279). Aineeton palkitseminen nähtiin sitouttamiseen, työtyytyväisyy-

teen ja motivaatioon vaikuttavana tekijänä, mikä tuki aiemman tutkimuskirjallisuuden havain-

toja.

5.3 Palkitsemisen tavoitteet

Palkitsemisen tavoitteena nähdään yleensä kannustaminen eli pyrkimys motivoida henkilöstöä

työskentelemään tehokkaammin, strategian mukaisesti tai työhyvinvointia edistävästi (Hako-

nen & Nylander 2015, 11). Yrityksen palkitsemisen tavoitteista kysyttäessä esiin nousi henki-

löstön motivoituneisuus, innostuneisuus ja merkityksellisyyden kokeminen. Työntekijä voikin

parhaimmillaan kokea osallisuuden, kuulumisen tunteen ja ryhmän jäsenenä olemisen palkitse-

vina tunteina (Brown 1998, 90).

65

”että ihmiset pysyy motivoituneina ja innostuneina siihen työhönsä ja he kokee, että he saavat

tavallaan sille antamalleen työpanokselle vastinetta, on tietenkin ihan lähtökohta ja sitten sekin

että me ei haluta tietenkään menettää niinkun avain osaajia jos on se pysyvyys on oleellinen

kans.”

” tavoitellaan tavallaan sitä, että henkilöstö kokee itsensä tärkeäksi ja sen että on vaikutus

mahdollisuuksia yrityksen yhteisiin asioihin.”… ” me tavotellaan sitä et me ollaan hyvä työ-

paikka, missä on hyväyhteishenki ja missä porukka viihtyy ja kokee, että työllä on merki-

tystä.”…”nää toiminteet on semmosia et ehkä silleen yhdellä sanalla niin merkityksellisyyden

lisääminen kaikille meidän työntekijöille, et he kokee et ovat aidosti osa tätä kokonaisuutta ja

pääsevät vaikuttamaan siihen.”

Lisäksi tiimityöskentely nousi esiin kahdessa vastauksessa, joissa toivottiin henkilöstölle enem-

män osallistumismahdollisuuksia ja vähemmän ylhäältä alas tapahtuvaa johtamista:

” että, ihmiset ajattelis niinku ehkä enemmän yrittäjämäisemmin. Et jokainen voi omalla työl-

lään vaikuttaa ja tehdä olennaisia asioita, jotka vaikuttaa kannattavuuteen ja kasvuun,”…”

keskitytään olennaisiin asioihin. Ja sit niinkun, ehkä herättäisi myös keskustelua porukoissa et

niinkun tiiminä miettii kans et mitä meidän kannattaa tehdä.”

” lähtökohtaisesti pyritään tosi voimakkaasti tekemistä ja organisaatiotiimejä siihen suuntaan

muovaamaan että ne ois enemmän ja enemmän itseohjautuvia eli sillä tavalla että enemmän

saataisiin sit sitä asiantuntija kapasiteettia myös siihen päätöksen tekemiseen, että mitä yli-

päänsä tehdään, minkälaisia asioita, mihin suuntaan, miten ne tehdään ja vähemmän ja vä-

hemmän näitä asioita tulis annettuina ja sieltä esimiehiltä, koska sillä esimiehellä ei varmasti

ole kaikista asioista sitä parasta osaamista”

Tärkeiksi seikoiksi haastateltavissa yrityksissä nousivat asiat, joihin aineettomilla palkitsemis-

tavoilla voidaan vaikuttaa. Niitä olivat muun muassa työhyvinvointiin ja sitouttamiseen vaikut-

tavia oikeudenmukaisuuden ja merkityksellisyyden kokemukset sekä työnsisällön mielekkyys.

Työhyvinvoinnin ideana on, että ihminen kokee työnsä merkitykselliseksi, osallistuu omalla

työpanoksellaan yrityksen strategian toteuttamiseen. Työhyvinvoinnin kannalta on myös tär-

66

keää, että henkilöstö kokee saavansa arvostusta työyhteisöltä, esimiehiltä sekä johdolta. (Ke-

husmaa 2011, 223, 225.) Näitä palkitsemistavoitteita voidaan perustella sillä, että työstään ai-

dosti innostuneet työntekijät nähdään antavan parhaan panoksensa organisaation käyttöön (Ha-

mel 2017, 23).

5.4 Palkitsemisen toimivuus ja kehittäminen

Palkitsemisella halutaan saavuttaa toivottuja tavoitteita ja vaikutuksia. Tämän vuoksi palkitse-

misen on oltava toimivaa. Vaikka vaikuttavia tekijöitä on useita, lopulliset palkitsemismenetel-

mien vaikutukset muodostuvat kuitenkin työntekijöiden kokemuksesta palkitsemisen oikeu-

denmukaisuudesta ja kannustavuudesta. (Hakonen & Nylander 2015, 15.) Yksinkertaistettuna

hyvin toimiva palkitseminen on siis sitä, että sillä saadaan aikaan enemmän myönteisiä kuin

kielteisiä vaikutuksia (Hakonen ym. 2014, 59). Aineellisten ja aineettomien tapojen erilaisista

tavoitteista ja tarkoituksista huolimatta ne tukevat yhdessä johtamisella ja onnistuneella yhteis-

työllä aikaansaatua toimintaa. Jokaisen organisaation on kuitenkin itse määriteltävä kokonais-

palkitseminen niin, että se tukee organisaation strategiaa sekä houkuttelee, motivoi ja sitouttaa

parhaat ja halutut henkilöt organisaatioon. (Ylikorkala & Sweins 2015, 22.) Haastateltavat suh-

tautuivat vaihtelevasti yrityksensä palkitsemisen toimivuuteen. Kaksi muuta haastateltavaa ei-

vät nostaneet esiin merkittäviä puutteita palkitsemistavoissa, kun taas kaksi muuta koki palkit-

semisen oikeudenmukaisuudessa olevan vielä parannettavaa:

”nykyinen (palkitsemismalli), jossa ikäänkun kaikille jaetaan sit sen yrityksen tuloksen mukaan

ja sit se ei millään tavalla huomioi sit niitä, jotka on todella loistaneet ja tehny ihan äärimmäi-

sen hyvää työtä”…”Se (palkitsemismalli)ei oo niinku riittävän kannustava”

”bonusjärjestelmiä on olemassa, mutta ne lähinnä koskee johtoa tai muita avain henkilöitä.

Mut sit samaan aikaan pitää muistaa, että meillä ihan kaikilla tasoilla tehdään hyvää työtä ja

tehdään onnistumisia, mitkä auttaa noihin äsken mainittuihin tavoitteisiin. Niin ois hienoa et

pystyttäis sitä (bonusmallia) sit laajentamaan”

Henkilöstön tyytyväisyys koettiin kahdessa yrityksessä hyväksi. Tätä perusteltiin hyvillä tulok-

silla erilaisten henkilöstötyytyväisyysmittareista, sekä henkilöstön pienellä vaihtuvuudella, sai-

rauspoissaolojen vähenemisellä ja onnistuneilla rekrytoinneilla:

67

” me ollaan oltu (henkilöstötyytyväisyys mittarin tuloksen mukaan) tasolla, joka on ollut 78-80

% (henkilöstön tyytyväisyys 100 %:sta), niin me ollaan kyllä omasta mielestäni erittäin hyvällä

tasolla”…” vaihtuvuus on ollut kyllä sillä lailla pieni”…”me ollaan sit rekrytoitu uutta väkeä.

Vähän pystytty kasvamaan sitä kautta ja hankkia uudenlaista osaamista”

”hän (vanha työntekijä) haki meille takaisin osa-aikaiseen työhön ja palasi ja totesi että täällä

on niin paljon kivempaa, hän viihtyy niin paljon paremmin”…”me ollaan onnistuttu rakenta-

maan se yrityskulttuuri sellaiseksi et porukat kokee, että täällä heitä arvostetaan ja he saavat

tehdä fiksua työtä”…”katsottiin meidän työterveyshuollon numeroita nyt kolmen vuoden ajan,

niin meillä on joka vuosi vähentynyt sairauspoissaolot ja sitä kautta meillä on myös vähentynyt

meidän työterveyskulut”

Henkilöstön tyytyväisyys todennäköisesti kertoo myös palkitsemisen toimivuudesta. Lisäksi

kaikki haastatteluun osallistuneet yritykset tekivät hyvää tulosta, jonka myös voidaan katsoa

olevan yksi peruste yritysten henkilöstön tyytyväisyydestä. Tätä tukee myös Puusan (2011,

352) näkemys siitä, että organisaation tulos rakentuu työviihtyvyyden aikaansaaman hyvän il-

mapiirin pohjalle.

Toimivan palkitsemisen tunnusmerkeiksi Salmimäen ym. (2009) tutkimuksessa tunnistettiin

muun muassa palkitseminen hyvistä suorituksista. Tähän pyrkivät myös kaikki haastatellut yri-

tykset:

” se ei millään tavalla huomioi sit niitä, jotka on todella loistaneet ja tehny ihan äärimmäisen

hyvää työtä”

” mä ainakin itse uskon siihen, että hyvistä tuloksista on hienoa palkita”…”palkitaan tämmö-

nen kuukauden teko niinku meidän henkilöstön keskuudessa ja sielläkin on ollut mukana joko

selkeesti niinku myynnillisiin tai asiakkuuksista tapahtuviin onnistumisiin liittyviä asioita.”

” jos sä teet jotain hyvää juttua, ni odotetaan et siitä tulee sit sitä, et yhtiö antaa sulle niinkin

reilun osuuden siitä tekemisestä.”

68

”et se (palkitseminen) ois semmosta, et kun onnistutaan niin tavallaan joku sen huomaa ja tota

siitä joku ele tulee”

Palkitsemisen kehityskohteiksi nousivat eri asiat yrityksissä. Kaksi haastateltavista kertoi pal-

kitsemisen oikeudenmukaisuudessa olevan kehitettävää:

” kyl tää on niinku tosi haastava tää nykyinen, jossa ikäänkun kaikille jaetaan sit sen yrityksen

ikäänkun tuloksen mukaan”, ”Se ei oo niinku riittävän kannustava et siinä mielessä mä halu-

aisin vähän niinku muuttaa sitä, että oikeudenmukaisempaan suuntaan et oikeesti niille sit sitä

kannustepalkkiota annetaan, jotka ovat niinku tehneet enemmän, kun ollu ikään kuin se perus

duuni, mistä sen peruspalkan saa.”

” jos palataan sinne rahalliseen palkitsemiseen niin kyl meillä tiettyjä haasteita, sillä puolen

on siinä, että meidän palkkarakenne on aika epätasainen.”…” siihen on pyritty nyt niinkun

tuomaan raameja paremmin, et meillä olisi selkeemmät tehtävän kuvaukset ja niihin sidotut

palkkaluokat, ettei syntyisi tämmöistä niin sanottua ”naamakerroinpalkitsemista” asioi-

hin.”...”Kyl ne ehkä isoimmat haasteet liittyy tonne niinkun rahalliseen palkitsemiseen.”

Palkitsemisen kannustavuuden haasteet nousivat esiin myös Moision ym. (2006, 16, 18) tulok-

sissa, joissa vastaajat näkivät kehityskohteiksi palkitsemisen kannustavuuden ja motivoinnin.

Lisäksi Työolobarometri- selvityksessä (2016, 98-101) ilmeni, lisäksi että yksityisellä sektorilla

työskentelevistä (poissulkien teollisuusala) vain 47 prosenttia piti palkkausta melko kannusta-

vana ja 32 % vain vähän kannustavana.

Kahdessa yrityksistä nousi esiin henkilöstön kehitystoiveet:

” toi on myös sellanen mitä on paljon tullut tiimiltä, et haluttas olla mukana vaikuttamassa.”

” tunnistettiin kolme osa-aluetta, joita lähettiin kehittää, jotka oli spesifisti siis meidän johta-

minen ja suunta ja toisena yhteistyö meidän yksiköiden välillä ja sit kolmantena työn ja vapaa-

ajan tasapainottaminen.”…” toinen hyvin konkreettinen juttu on se et siellä toivottiin säännöl-

lisempää tiedottamista johdolta tietyl tapaa, et pidettäis hyvinkin tarkasti ajantasalla, mitä

69

meillä tapahtuu.” Lisäksi haastateltava pohti että; ” ehkä niitä (henkilöstöä) vois vielä enem-

män muistuttaa ja korostaa, et asiat on näillä osin (työympäristö, työsuhde-edut) on oikeesti

meillä aika hyvin.”

Taloudellisesti menestyvien ja kehittyvien organisaatioiden on todettu ottavan henkilöstön pal-

kitsemista koskeva palaute vakavimmin ja arvioivan henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä ole-

viin palkitsemismenetelmiin (Hakonen ym. 2005, 80). Kaikissa yrityksissä henkilöstön tyyty-

väisyydestä oltiin kiinnostuneita ja sitä mitattiin useilla erilaisilla henkilöstökyselyillä sekä ke-

hityskeskusteluista saadulla palautteella. Kehityskeskustelut ja työtyytyväisyys- sekä ilmapiiri-

kyselyt kuuluvatkin aineettoman pääoman toimintatapoihin, joiden tarkoitus on kehittää henki-

löstön osaamista ja sitouttaa heidät yritykseen sekä sen tavoitteisiin (IC-Partners 2004, 7).

Kaksi haastateltavista toi esiin henkilöstön toiveiden huomioimisen, mutta mitä todennäköisim-

min ne huomioitiin myös kahdessa muussakin yrityksessä.

Toimivaksi palkitsemiseksi kaikki haastateltavat kokivat suorituksesta palkitsemisen, mikä on

havaittu myös työolobarometrin (2016, 98-101) tuloksissa. Kuitenkin vain kaksi haastatelta-

vista koki palkitsemisen toimivaksi ja toiset kaksi pääasiassa vaikuttivat tyytyväisiltä palkitse-

miseen. Kaikissa yrityksissä palkitsemisen toimivuutta pyrittiin mittaamaan erilaisille henki-

löstökyselyillä ja mittareilla. Palkitsemisen kehittäminen on myös tärkeä osa toimivaa palkit-

semista (Nylander 2015, 183). Kaksi haastateltavista näkivät palkitsemisen ongelmaksi sen oi-

keudenmukaisuuden. Palkitsemisperusteiden tuleekin olla tasapuolisia ja selkeitä ja sen saavut-

taminen tulee olla kaikille mahdollista saavuttaa (Alaräisänen 2014, 150).

5.5 Palkitsemisen haasteet

Haastateltavat kokivat eri asiat palkitsemisessa haastavina. Niitä olivat kahden haastateltavan

mielestä palkitsemisen itsestäänselvyys:

”välillä tuntuu vähän et haaste tommosissa asioissa on se, että kun ne on hetken ajan ollut, niin

niitä aletaan pitämään niinkun itsestään selvinä”

”niihin nopeesti tottuu, et niitä ei välttämättä ehkä sitten, vaikka vuoden jälkeen osaakaan ar-

vostaa.”

70

Yksi palkitsemisen haaste voi olla sen liiallinen ”palkkamaisuus” eli, että se koetaan työstä

saatavana itsestään selvänä korvauksena, jota ei koeta palkitsevana (Alaräisänen 2014, 150).

Toinen haastateltavista mainitsikin että:” jossain törmääkin sitten siihen ajatukseen, että nää-

hän (palkitsemistavat) ei ookaan itsestään selviä joka yrityksessä tai vasta sit siinä vaiheessa,

kun tuleekin vaikka joku tapaturma tai joku muu. Et sit oikeesti joutuukin käyttämään tai tur-

vautumaan niihin ja tajuu et oikeesti tosihyvä et olikin tämmönen juttu.” Palkitsemisen itses-

täänselvyyteen on siis mahdollista vaikuttaa, kuten toinen haastateltavista totesikin: ”et ehkä

vois vielä enemmän muistuttaa ja korostaa et asiat on näillä osin oikeesti meillä aika hyvin.”

Yhden haastateltavan mielestä palkitsemisen haastavuuteen vaikuttaa olemassa olevien palkit-

semismallien muuttamisen vaikeus ja palkitsemisen hierarkkisuus:” se (palkitseminen) helposti

menee niinku hierarkian perustuen”… ”Monta kertaa ne on niinku aika kankeita nää mallit,

mutta siitä eroon pääseminen, kun on totuttu tiettyyn, ni on tosi vaikeeta”. Toisen haastatelta-

van mielestä palkitsemisen haasteena on henkilöstön luottamuksen rakentaminen palkitsemisen

toimivuutta kohtaan:”se et oli sellanen epäusko et ei me kuitenkaan voida mitään saavut-

taa”...” niinkun sen luottamuksen rakentaminen (oli haaste)”. Kolmas taas koki esimiestyön

haastavana:” tärkeimmiksi ja hankalammiksi nostaisin sen esimiestyön.”…”Et jos se on sur-

keeta, ni ihan varmasti motivaatio niinku kärsii.”…”se (palkitseminen) vaan helposti saattaa

unohtua, kun on olevinaan niin kiirettä”.

Kolme haastateltavista mainitsi palkitsemisen haasteeksi henkilökohtaisesta suorituksesta pal-

kitsemisen.

” koetaan jos palkitaan tavallaan niinku samalla kauhalla kaikkia, vaikka näkee, et joku on

vähän niinku freeriderina, ei tee yhtään mitään ja saa saman. Kun itse on niinku todella pais-

kinut töitä ja sit sitä ei ikään kuin huomioida erikseen. Kyllä se saattaa syödä motivaatiota ja

sen takia mä itse uskon siihen, että oikeesti pitäis pystyä huomioimaan ne, jotka ovat todella,

todella tekee hyvää tulosta”

71

” kyllä tää palkitseminen on ollut yks tämmönen kuuma peruna ja kun mainitsin niinkun tosta

epätasaisuudesta meidän palkkatasoissa, niin kyl se niinkun tietyltaval näkyy ja sen sen tunnis-

taa, että mikäli sellaista ei saa korjattua niin se voi olla aika iso haittatekijä sisäiselle viihty-

vyydelle.”

”...myös palautteen liikkuminen”… ” Et voi olla et se sit kiertää sitten omalta esimieheltä toisen

tiimin esimiehelle ja sieltä sitten sille asiakaspalvelijalle. Sen sijaan, että ois ollut semmonen

suora vuorovaikutus siinä. Et siellä aika paljon sitten tavallaan informaatiota joko hukkuu

matkalla tai vääristyy tai ei pääse jalostumaan.”

Kaksi haastateltavista nosti esiin myös palkitsemisen vaatimien muutosten vaikutukset henki-

löstössä:

” Tietysti haastavaa on se, että ei se välttämättä sitä tai voi olla et joltain osin voi motivaatiota

lisätä tälläset muutokset, mutta noin niinkun lähtökohtaisesti niin ne varmaan ei oo aina rie-

muissaan siinä, että jaha taas vaihtu työhuone ja taas vaihtu työkaverit ja kolmen kuukauden

päästä taas vaihdettiin takasin.”

” tulee kyllä palautetta, kun meillä näitä koulutuksia on ollu niin paljon, että ”taasko yks kou-

lutus lisää”, et se, kun pitäis ehtiä tekemään töitä, niin sen ajankäytön kanssa koko ajan kyllä

taistellaan.”

Palkitsemisen haasteet myös vaihtelivat paljon yritysten välillä. Tätä voidaan myös selittää pal-

kitsemisen yrityskohtaisuudella (Hakola ym. 2014, 279). Henkilökohtaisesta suorituksesta pal-

kitseminen nousi kuitenkin vastauksista eniten esille, mikä nähtiin myös toimivan palkitsemi-

sen kannalta tärkeäksi. Henkilöstön muutoshaluttomuus sekä muutosten hitaus koettiin myös

Moision ym. (2006. 29-30) selvityksessä yhdeksi palkitsemisen haasteeksi. Lisäksi yksi haas-

tateltavista nosti Hulkko-Nymanin (2015, 169) tavoin esimiestyön vaikutuksen palkitsemiseen

yhdeksi palkitsemisen toteutumisen haasteeksi. Lisäksi lait ja työehtosopimukset voivat osal-

taan vaikuttaa käytettävissä oleviin palkitsemismenetelmiin (Hakonen & Nylander 2015, 15).

72

5.6 Yhteys kilpailuetuun ja menestymiseen

Haastateltavilta kysyttiin heidän keinoistaan erottautua kilpailijoistaan sekä menestykseen vai-

kuttavista tekijöistä. Vastaukset kyseiseen teemaan olivat seuraavanlaisia:

• higher purpose osana yrityskulttuuria ja brändiä

• henkilöstö: motivaatio, osaaminen, tyytyväisyys, innostuneisuus, energia

• kansainvälinen konserni: laajempi tarjonta asiakkaalle

• osaamisen kokonaiskehittämisenmalli: vaikuttavuus, nopeus, parhaimmat tulokset

Kun kysyttiin aineettomien palkitsemiskeinojen yhteydestä yrityksen kilpailuetuun ja menesty-

miseen, vastaukseksi saatiin:

”No siis ihan niinku suora korrelaatio, et kyl mä itse uskon, että jos me ei oltais lähdetty näitä

asioita tekemään, sillon jo systemaattisesti 2014 niin me ei tehtäis tällaista tulosta mitä nyt

tehdään.”…”teknologialla ei mun mielestä pystytä hirveästi erottautumaan”… ”mä itse uskon,

että kasvu tulee ainoastaan sit niiden ihmisten kautta ja siihen me pyritään vaikuttamaan et

ihmiset pysyy motivoituneina, osaavina”… ” se suoraan korreloi sen henkilöstön tyytyväisyys

ja innostuneisuus niinkun siihen asiakasrajapintaan, että ilman sitä ei saada hyvää asiakastyy-

tyväisyyttä, ilman hyvää asiakastyytyväisyyttä ei todennäköisesti tuu pitkäjänteisesti hyvää tu-

losta.”

” No kyl mä sanoisin et ne on aika kriittisessäkin roolissa siinä niinkun sanoin, et meidän ta-

voite on olla hyvä työpaikka ja olla atraktiivinen työnantaja tolle talentille tuol on ja me ei

ainoastaan kilpailla työntekijöistä toisten tapahtuma tai kokemuksellisen markkinointitoimis-

tojen kanssa, vaan me kilpaillaan niistä yhtälailla meidän asiakkaiden tai muiden markkinoin-

tiviestinnän alan yritysten kanssa.”…”Niin onhan se silleen kriittistä et pystytään tarjoomaan

ööm hyvät edut meidän henkilöstölle, koska se on niinkun yksi tapa olla atraktiivinen työnan-

taja.”

” kyllä siis ilman muuta, et meidän toimiala korostaa sitä että ”suutarin lapset eivät voi kulkee

ilman kenkiä” et me koulutetaan asiakkaita, niin meidän oman porukan pitäis kulkea siellä

etujoukoissa, niin kyllä sitä arvostetaan, et pystyy kehittymään, ja sit aika suurin haaste on se

et ihmiset ottaa sen ajan ja käyttää siihen kompetenssinsa kehittämiseen.”… ”että tiimit miettii,

73

et miten tonne päästään ja löytää keinoja ja innovoi uusia juttuja, et sitä kautta se niinkun tulee

se tekeminen. Ja kun niissä onnistutaan, niin tulos tulee sitä kautta et ei niin et sulle painotetaan

et tän verran tulosta vaan et miten sä teet uusia ja mielenkiintoisia, innostavia asioita ja otat

asiakkaita niihin mukaan kehittämään. ni tota sen kautta tulee se menestys”…” no siis kyllähän

se (palkitseminen) antaa ihmiselle sellasta itseluottamusta ja kyllä siinä auttaa tuon kasvun

tekemisessä ja asiakasvoitoissa, et kyllä mä nään että olemme voittaneet kilpailijoilta asiak-

kaita. Et kyllä se varmaan kaikki heijastuu sinne. Mutta sitä on mahdotonta sanoa, että mikä

tulee mistäkin ja kuinka paljon.”

”No on kyllä varmasti vaikutusta…” koska tehdään asiantuntija työtä, niin kyllä me ymmärre-

tään, että se tärkein kilpailuetu ja voimavara siinä mielessä on ne henkilöt ja se osaaminen ja

energia mitä henkilökunnasta saa.”….”tärkeetä ois tunnistaa siellä yrityksessä, sen oman yri-

tyksen tai vaikka sen oman tiiminkin kannalta ne tärkeimmät roolit ja sitten tunnistaa ne taval-

laan ne huipputalentit, huippupelurit ja näidenhän pitää sitten vähän mennä sitten syn-

kassa.”…”ehkä kolmesta asiasta kiinni sit se tai minkä pitäis kiinnostaa, et onko meillä oikeet

henkilöt töissä, viihtyykö ja tehdäänkö oikeita asioita. Et sitten tietysti, jos nää täsmää niin

pitäis tulostakin syntyä. Sitten, jos meillä on tosi hyvin viihtyvät ihmiset töissä ja on motivoitu-

neita, mut jos tehdäänkin sitten vääriä asioita ni se ei välttämättä sit liiketoiminnallisesti skaa-

laudu.”

Kuten haastateltavien vastauksista nähdään, kaikki kokivat aineettomalla palkitsemisella ja me-

nestymisellä olevan keskenään yhteys. Kukaan ei kuitenkaan nimennyt suoraan konkreettisia

asioita, miten tämä yhteys ilmenee. On mahdollista, että jo aiemmin näissä tuloksissa nousseet

seikat ovat palkitsemisen tuotoksen ja menestyksen välisen yhteyden tekijöitä. Näitä tekijöitä

olivat muun muassa osaavimmat henkilöt sijoitettuina oikeisiin tehtäviin, motivoitunut ja työssä

viihtyvä henkilöstö ja heidän aikaansaama työskentely.

74

6 TULOSTEN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET

Tässä luvussa tehdään yhteenveto saaduista tuloksista ja vastataan asetettuihin tutkimusongel-

miin. Lisäksi pohditaan validiteetin ja reliabiliteetin toteutumista. Viimeisessä alaluvussa ker-

rotaan johtopäätökset sekä esitetään jatkotutkimusehdotus.

6.1 Yhteenveto tuloksista

Yhteenvetona voidaan siis todeta aineettoman palkitsemisen olevan osa kyseisten oppivien or-

ganisaatioiden kokonaispalkitsemista, mutta sen määrittelyssä on vaihtelevuutta, eikä kaikkia

aineettoman palkitsemisen tapoja tunnisteta. Tutkimuskohteena olevissa oppivissa organisaa-

tioissa aineeton palkitseminen näkyi työnsisältöön sekä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuk-

siin liittyvinä palkitsemistapoina. Vaikka aineellinen palkitseminen nousi yrityksissä eniten

esiin ja nähtiin palkitsemisen pohjana, koettiin aineeton palkitseminen tärkeäksi etenkin moti-

vaation, sitoutumisen ja työhyvinvoinnin kannalta. Henkilöstön merkitys liiketoiminnan kan-

nalta korostui kaikissa neljässä yrityksessä, mikä ilmeni tyytyväisyyden mittaamisena ja kehit-

tämisen, itseohjautuvien tiimien käyttöönotolla sekä tarjoamalla kehitys- ja koulutusmahdolli-

suuksia. Lisäksi kaikki yritykset pyrkivät palkitsemisen oikeudenmukaisuuteen ja työn merki-

tyksellisyyteen.

Kaikki haastateltavat myös kokivat aineettomalla palkitsemisessa olevan yhteys yrityksen kil-

pailuetuun, mutta kukaan haastateltavista ei maininnut, miten tämä yhteys ilmenee. Palkitsemi-

sen yksilöllisyys ja yritysten erilaiset tavat hakea kilpailuetua, voivat olla syy siihen miksi pal-

kitsemisen ja kilpailuedun yhteyttä ei selvennetty. Lisäksi yksi haastateltavista nosti esiin haas-

teet syiden ja seurausten tunnistamisessa: ”sitä on mahdotonta sanoa, että mikä tulee mistäkin

ja kuinka paljon.” Tästä huolimatta aineettoman palkitsemisen yhteys yrityksen kilpailuetuun

voidaan ajatella olevan välillinen ja heijastuvan työntekijöiden motivoinnin, sitoutumisen sekä

työssä viihtymisen kautta aineettoman pääoman tekijöihin, joilla kilpailuetua tavoitellaan. Tä-

män tutkimuksen oppivat organisaatiot ovat onnistuneet sitouttamaan henkilöstöään ja pyrkivät

aineettoman palkitsemisenkeinoin motivoimaan heitä ja saamaan heidät viihtymään yrityk-

sessä. Niissä on tunnistettu palkitsemisen kehityskohteet ja haasteet ja lähdetty kehittämään

niitä huomioiden henkilöstön toiveet.

75

Kehityssuunta näyttää olevan tiimityöskentely ja itseohjautuvat tiimit. Kaikki haastateltavat

nostivat tiimityöskentelyn esiin vastauksissaan ja lisäksi kaikissa yrityksissä palkitseminen pe-

rustui ainakin jossain määrin tiimikohtaiseen palkitsemiseen. Itseohjautuvien tiimien nähdään

taas parantavan yrityksen muutoskykyä sekä lisäävän henkilöstön osallistumis- ja vaikutusmah-

dollisuuksia. Tämän perusteella myös aineettoman palkitsemisen käyttö lisääntyisi.

6.2 Validiteetti ja reliabiliteetti

Kvalitatiivisen tutkimuksen luotettavuuden arviointiin ei ole yksiselitteisiä ohjeita, mutta luo-

tettavuutta voidaan arvioida seuraavilla tavoilla; tutkimuksen kohteen ja tarkoituksen mukaan

eli mitä tutkitaan ja miksi sekä tutkijan argumentoinnin mukaan eli tutkimuksen tärkeyden, ole-

tusten ja niiden toteutumisen perusteella. Lisäksi luotettavuutta voidaan arvioida aineiston ke-

ruumenetelmien, -tekniikan ja -erityispiirteiden avulla, sekä tutkittavien määrän ja sopivuuden

mukaan. Luotettavuuteen vaikuttavia seikkoja ovat myös tutkimuksen kesto, aineiston analyy-

sin ja johtopäätösten teko, tutkimuksen eettisyys ja raportin luotettavuus. (Tuomi & Sarajärvi

2004, 137-138.)

Tutkielman teoriaosuus on laadittu mahdollisimman kattavaksi ja tutkimusaiheeseen sopivaksi.

Aiempaan tutkimustietoon on viitattu riittävästi ja lähdekriittisyys huomioiden. Tutkimuson-

gelman valintaa on argumentoitu sen ajankohtaisuuden ja tärkeyden avulla. Tutkimusprosessia

on toteutettu johdonmukaisesti aloittaen tutustumalla aiempiin tutkimuksiin ja teoriakirjallisuu-

teen, joiden pohjalta tutkimuksen teemat on muotoiltu. Puolistrukturoitu teemahaastattelu sopii

menetelmänä hyvin tähän tutkimukseen, sillä sen antaa haastateltaville vapauden vastata kysy-

myksiin, joita kuitenkin ohjataan ennalta määritellyillä haastattelukysymyksillä. Haastatteluky-

symykset ovat huolella mietittyjä ja teoriaan pohjautuvia. Lisäksi ne on pyritty muotoilemaan

niin, että ne olisivat helposti ymmärrettäviä. Osa haastateltavien vastauksista viittasi siihen, että

osa kysymyksistä olisi voinut olla hieman selkeämmin ilmaistuja. Haastattelukysymyksissä on

kuitenkin pyritty välttämään liikaa vastausten ohjailua, jotta haastateltavien vastaukset olisivat

mahdollisimman riippumattomia.

Tutkimuskohteena olevat yritykset sopivat tutkimukseen ja niiden valinta on perusteltu riittä-

västi. Tutkimusaineiston kokoon vaikuttavat haastateltavien pienen määrän lisäksi haastattelu-

76

kysymysten määrä sekä haastateltavien halukkuus vastata kysymyksiin. Haastateltavien pie-

neen määrään on vaikuttanut eniten tutkimuksen tiukka aikataulu, jota on hankaloittanut enti-

sestään tutkimusmenetelmän valinnan vaihtuminen kesken tutkimusprosessin. Lisäksi haluk-

kaiden yritysten saaminen osallistumaan tutkimukseen osoittautui yhdeksi haasteeksi. Haastat-

telukysymysten määrä vaihteli hieman haastatteluissa, mutta niiden voidaan katsoa olevan tut-

kimusongelman ratkaisemisen kannalta olennaisia ja riittäviä. Haastattelijalla on vain rajalliset

mahdollisuudet vaikuttaa haastateltavien halukkuuteen vastata kysymyksiin ja haastatteluissa

on pyritty tarvittaessa esittämään jatkokysymyksiä tai tarkentavia kysymyksiä.

Laadullisessa tutkimuksessa voidaan vain harvoin tehdä niin paljon haastatteluja, että yksilöi-

den väliset erot olisivat tilastollisesti merkitseviä. Kyseissä tutkimuksessa otannan suuri koko

ja tilastollinen argumentaatiotapa eivät siis ole tarpeen tai mahdollisia. (Alasuutari 1994, 29-

30, 33-34.) Tutkimusaineiston ollessa melko pieni ja haastatteluiden ollessa myös suhteellisen

lyhyitä, tulosten ei voida katsoa olevan siirrettävissä toiseen ympäristöön sellaisenaan. Yleis-

tettävyyttä on kuitenkin pyritty parantaa vertailuasetelmilla, joissa vertailua tehdään aiempiin

tutkimustuloksiin ja tulkintoihin. Laadullisessa tutkimuksessa koolla ei ole välitöntä merkitystä

tutkimuksen onnistumiselle ja aineiston tieteellisyyden kriteeri on sen määrän sijaan laatu, eli

”käsitteellistämisen kattavuus”. (Eskola & Suoranta 1998, 18, 61-62, 66.) Tähän on tutkimuk-

sessa pyritty selittämällä aineetonta palkitsemista, sen käyttöä ja roolia oppivissa organisaa-

tioissa ja niiden menestymisessä.

6.3 Johtopäätökset ja jatkotutkimusehdotukset

Palkitseminen on ajankohtainen puheenaihe yhteiskunnallisessa keskustellussa. Tuoreimpina

esimerkkeinä aiheesta ovat olleet olleet median otsikot osakkeenomistajien kohtuuttoman suu-

rista palkkioista sekä hallituksen tekemien kilpailukyky-sopimusten seurauksena pienituloisten

palkkojen leikkaukset. Aineeton palkitseminen on selvästi jäänyt aineellisen palkitsemisen var-

joon, eikä se nouse ensimmäisenä esille palkitsemisesta keskusteltaessa.

Tutkimuksessa päällimmäisenä huomiona nousi palkitsemistapojen vaihtelevuus yrityksissä.

Tämä vahvistaa entisestään ajatusta palkitsemisen moniulotteisuudesta ja haasteellisuudesta.

Yritysten palkitseminen rakentuu monesta eri palasesta, jolloin sitä on vaikea käsitellä koko-

naisuutena. Kysyessäni yrityksen palkitsemisesta yksi haastateltava kertoi, ettei välttämättä

77

muista mainita kaikkia palkitsemisentapoja, sillä osasta on voinut tulla itsestäänselvyyksiä. Yh-

deksi suureksi palkitsemisen ongelmaksi nouseekin sen elementtien vaikea tunnistettavuus tai

sen itsestäänselvyys ja näin ollen sen täyden potentiaalin hyödyntäminen.

Rahallinen palkitseminen nousee niin tässä tutkimuksessa kuin aikaisemmissakin tutkimuksissa

ensimmäisenä esiin palkitsemisen tavoista kysyttäessä. Voisiko ongelma ollakin vaikeudessa

ymmärtää palkitsemiskäsitteen laajuutta ja moninaisuutta; tutkimuksessa osa haastateltavista

tunnisti aineettomia palkitsemistapoja tarkentavien kysymysten avulla. Esimerkiksi arvostuk-

sen ja palautteen antamista ei aina koettu palkitsemisena, vaan pikemminkin yrityksen arkeen

liittyvänä toimintana. Haastateltavien vastaukset olisivat voineet olla erilaisia, jos olisin muo-

toillut palkitsemiseen liittyvät kysymykset eri tavalla. Jos olisin esimerkiksi kysynyt palkitse-

misen rakentumisen sijaan sitä, miten henkilöstö ja heidän työskentelynsä huomioidaan, olisi

esiin voinut nousta vielä enemmän aineettoman palkitsemisen keinoja.

Haastatteluista nousi esiin palkitsemisen haasteellisuus sen oikeudenmukaisuuden, motivoi-

vuuden ja monialaisuuden vuoksi. Palkitsemisen oikeudenmukaisuus koettiin tärkeäksi ja eten-

kin sen epäoikeudenmukaisuus nähtiin motivaatiota ja työssä viihtymistä vähentävänä tekijänä.

Haasteeksi oikeudenmukaisuuden toteutumiselle nousi olemassa olevien palkitsemismallien

vaikea muuttaminen, organisaation rakenne, kansainvälisessä yhtiössä emoyhtiön näkemys

konsernin palkitsemisesta sekä esimiehen toiminta palkitsemisen toteuttamisessa.

Palkitsemisen toimivuuteen vaikuttavat monet eri asiat. Vaikka aiemmissa tutkimuksissa tär-

keimmäksi tekijäksi on nostettu henkilöstön kokemus palkitsemisen reiluudesta, se ei välttä-

mättä aina toteudu yrityksen toiminnassa. Lait ja työehtosopimukset määrittelevät osaltaan pal-

kitsemisen toteuttamista, mutta palkitsemisessa huomioon tulee ottaa myös edellä mainitut te-

kijät kuten organisaationrakenne ja esimiestyö. Palkitsemisella on kuitenkin mahdotonta miel-

lyttää kaikkia tasapuolisesti. Tutkimuksessani yksi haastateltavista totesikin, että: ”palkitsemi-

seen ollaan tuskin missään yrityksessä sataprosenttisen tyytyväisiä”.

Palkitseminen vaatii toimiakseen jatkuvaa seurantaa ja kehittämistä, jotta se saadaan pidettyä

mahdollisimman toimivalla ja oikeudenmukaisella tasolla. Koska aineellista palkitsemista on

toimivan bonusjärjestelmän lisäksi haasteellista kehittää kovin pitkälle, nousee aineettomien

palkitsemiskeinojen merkitys tässä tärkeään rooliin. Etenkin arvostus, palaute, kannustus sekä

78

osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat suhteellisen helppoja ja lähes ilmaisia tapoja mo-

tivoida ja innostaa henkilöstöä sekä vahvistaa heidän kokemustaan oikeudenmukaisuudesta.

Aineettoman palkitsemisen keinojen tunnistaminen ja niiden aktiivinen arjessa käyttäminen

ovat tulevaisuudessa tärkeä osa työntekijöiden motivoinnissa ja yritykseen sitouttamisessa.

Työntekijöiden sitouttamiseen ja motivointiin vaikuttavat toki hyvin paljon työntekijöiden yk-

silölliset intressit. Tästä syystä yrityksen menestyksen kannalta on tärkeää löytää jo rekrytoin-

titilanteessa työntekijät, joiden arvomaailma vastaa yrityksen arvoja ja jotka ovat motivoitu-

neita kehittymään ja työskentelemään yrityksen strategian mukaisesti. Näiden tekijöiden lisäksi

myös yrityksen liikeidealla on suuri merkitys yrityksen menestymiseen. Tutkimuksessa yksi

haastateltavista totesikin, että: vaikka kaikki muut tekijät olisivatkin kunnossa, jos tehdään vää-

riä asioita, ei menestystä synny.

Jään odottamaan mielenkiinnolla palkitsemistutkimuskeskuksen palkitsemisen tila -raporttia ja

sen tuoksia. Uskon, että aineettoman palkitsemisen rooli kokonaispalkitsemisessa tulee nouse-

maan entistä korkeampaan arvoon tulevaisuudessa. Palkitsemisen kehittäminen on loppumaton

tie toimivuuden tavoittelussa alati muuttuvassa maailmassa. Haastavillakin aloilla voidaan saa-

vuttaa menestystä, jos yrityksen imago ja sitä kautta yrityskulttuuri sekä henkilöstön motivaatio

ja tyytyväisyys ovat korkealla tasolla. Niin kauan kuin yrityksen tuloksen tekeminen on riippu-

vainen ihmisistä, on palkitseminen ja sen toimivuus kriittinen tekijä yrityksen tuloksen tekemi-

sessä ja sitä kautta myös menestymisessä.

Jatkotutkimuskohteeksi ehdotan syvähaastattelututkimusta aineettoman palkitsemisen käytöstä

yrityksissä. Syvähaastattelu mahdollistaisi aiheen syvemmän tarkastelun. Sen avulla olisi mah-

dollista saada laajempaa tietoa yritysten palkitsemistavoista ja niiden toimivuudesta. Lisäksi

haastateltavilla olisi mahdollisuus syventyä aiheeseen pohtimalla palkitsemista laajemmin. Tut-

kimuksessa voisi tarkastella sitä, miten ja missä järjestyksessä haastateltavat nostavat eri pal-

kitsemistapoja esille ja havainnoida näin eri palkitsemistapojen merkitsevyyttä kokonaispalkit-

semisessa. Tuloksista olisi myös mahdollista löytää kehityskohteita palkitsemisen toteuttami-

selle.

79

LÄHTEET

Aaltio, I. 2011. Organisaatiokulttuurin moniulotteisuus johtamisen näkökulmasta. Aineeton

pääoma organisaation voimavarana. Unipress. Toim. Puusa, A, Reijonen, H, 333-345

Alaräisänen, P. 2014. Palkitseminen työelämässä. Palkitsemisen todellisuus suomalaisilla työ-

markkinoilla johtavassa asemassa työskentelevien näkökulmasta. Rovaniemi: Lapinyliopisto.

Alasuutari, P.1994. Laadullinen tutkimus 2. Tampere: Vastapaino

Alvesson, M. 2001. Understanding organizational culture. Sage.

Aydin, S, Özer, G. 2005. The analysis of antecedents of customer loyalty in the Turkish mo-

bile telecommunication market. European Journal of Marketing. 39(7), 910-925

Bailyn, L, Rayman, P, Bengtsen, D, Carré, F, Tierney, M. 2001. Fleet financial and Radcliffe

explore paths of work/life integration. Journal of Organizational Excellence. 20(3), 49-64.

Barney, J.1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage-

ment. 17(99). Sage.

Brown, A. 1998. Organisational culture. Financial times.

Böckerman, P, Ilmakunnas, P. 2008. Interaction of working conditions, job satisfaction, and

sickness absences: Evidence from a representative sample of employees. Social Science &

Medicine. 67/2008, 520–528.

Von Bonsdorff, M. E, Janhonen, M, Vanhala, S, Huisman, P, Seitsamo, J, Nykyri, E. 2009.

Henkilöstön työkyky ja yrityksen menestyminen vuosina 1997-2009. Työympäristötutkimuk-

sen raporttisarja 36. Helsinki: Työterveyslaitos.

Caves R.E, Porter, M.E. 1977. From the entry barriers to mobility barriers. Conjectural deci-

sions and contrived deterrence to new competition. The Quarterly Journal of Economics.

Chênevert, D, Tremblay, M. 2009. Between universality and contingency. An international

study of compensation performance. International Journal of Manpower. 32 (8), 856-878.

Cohen, S, Ledford, G, Spreitzer, G. 1996. A predictive model of self-managing -

work team effectiveness. Human Relations. 49(5), 643-676.

Cohen-Charash, Y, Spector, P.E. 2001. The role of justice in organizations. Organizational

Behavior and Human Decision Processes. 86 (2), 278–321

Colquitt, J.A, Conlon, D.E, Wesson, M.J, Porter, C.O.L.H & Long, K.Y. 2001. Justice at the

millenium. Journal of Applied Psychology, 98 (2), 199 –236. American Psychological Associ-

ation.

Deephouse, D. 2000. Media reputation as a strategic recource. An Integration of Mass Com-

munication and Resource-Based Theories. Journal of Management. 26 (6), 1091–1112

80

Donald, I, Taylor, P, Hohnson, S, Cooper, C, Cartwright, S, Robertson, S. 2005. Work envi-

ronment, stress and productivity. International Journal of Stress Management. 12,(4), 409–

423. the Educational Publishing Foundation.

Dutton, J, Dukerich, J, Harquail, C. 1994. Organizational images and member identification.

Administratlve Science Quarterly, 39/1994, 239-263. Cornell University.

Elo, A-L, Ervasti, J, Teräsaho, M, Hemmilä, P, Lipponen, J, Salimäki, A. 2009. Oikeudenmu-

kaisella palkitsemisella kohti hyvinvointia ja tuloksellisuutta: tutkimuskahdessa yliopistossa.

Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja; Työ ja yrittäjyys 50/2009.

Eskola, J, Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino.

Eskola, J, Vastamäki, J. 2010. Teemahaastattelu: opit ja opetukset. Ikkunoita tutkimusmeto-

deihin 1: Metodin valinta ja aineistonkeruu; virikkeitä aloittavalla tutkijalle. Toim. Aaltola, J,

Valli, R. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Faullant, R, Matzler, K, Füller, J. 2008. The impact of satisfaction and image of loyalty. The

case of Alpine ski resorts. Managing Service Quality. 18 ( 2), 163-178

Fombrun, C, Shanley, M. 1990. What's in a Name? Reputation Building and Corporate Strat-

egy. Academy of Management Journal. 33 (2), 233-258.

Gatewood, R, Gowan, M, Lautenschlager, G. 1993. Corporate image, recruitment image and

initial job choice decisions. Academy of Management journal. 36 (2), 414-427

Given, L. 2008. The SAGE Encylopedia of Qualitative Research Methods. Codes and Cod-

ing. SAGE Publications, Inc.

Hamel, G. 2017. Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? Teoksessa Itseohjautuvuus; Miten or-

ganisoitua tulevaisuudessa. toim. Martela, F, Jarenko, K. Helsinki: Alma Talent Oy.

Hackman, J.R. 1980. Work redesign and motivation. American Psychological Association. 11

(3).

Hakonen, A. 2015. Psykologiset motivaatioteoriat- milloin palkitseminen motivoi? Jyväskylä:

PS kustannus. toim. Hakonen, A & Nylander, M. Palkitseminen ihmisten johtamisessa, 135-

158

Hakonen, A, Nylander, M. 2015. Palkitsemisen eetokset ja malli toimivuudesta. Jyväskylä: PS

kustannus. toim. Hakonen, A & Nylander, M. Palkitseminen ihmisten johtamisessa, 11-20

Hakonen, N, Hakonen, A, Hulkko-Nyman, K, Ylikorkala, A. 2014. Palkitse taitavammin.

Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Hakonen, N, Hakonen, A, Kuronen, T, Hulkko, K, Palva, A. 2001. Palkitsemisen tila ja muutos

Suomessa 2001: kooste tuloksista. Teknillinen korkeakoulu.

81

Hakonen, A, Salimäki, A, Hulkko, K. 2005. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004: Yh-

teistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus. Helsinki: Työministeriö.

Heene, A. 1997. The nature of strategic management. Long Range Planning, 30 (6)

, 933-938.

Hirsjärvi, S, Hurme, H. 2011. Tutkimushaastattelu: teemahaastattelu teoria ja käytäntö. Hel-

sinki: Gaudeamus

Hulkko-Nyman, K. 2015. Agenttiteoria- vaihtoehtoinen näkemys yksilön toimintan vaikutta-

misesta. Jyväskylä: PS kustannus. toim. Hakonen, A & Nylander, M. Palkitseminen ihmisten

johtamisessa, 159-170

Hulkko-Nyman, K. 2015. Jatkuvassa liikkeessä- palkitseminen kehittämisen organisaatioissa.

Jyväskylä: PS kustannus. toim. Hakonen, A & Nylander, M. Palkitseminen ihmisten johtami-

sessa, 183-198

IC-Partners. 2004. Aineettoman pääoman johtaminen. työkirja. Helsinki: IC Partners Oy.

Ikävalko, H. 2015. Yhteensopivuus yrityksen strategian ja palkitsemisratkaisujen välillä- kon-

tigenssiteoreettinen lähestymistapa. Jyväskylä: PS kustannus. toim. Hakonen, A & Nylander,

M. Palkitseminen ihmisten johtamisessa, 105-122

Ikävalko, H, Hakonen, A, Vartiainen, M. 2014. Strategian ja palkitsemisen yhteensovittami-

nen. Aalto-yliopiston julkaisusarja Tiede + Teknologia 3/2014.

Kauhanen, J. 2006. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Helsinki: WSOY oppimateriaalit

Oy.

Kehusmaa, K. 2011. Työhyvinvointi kilpailuetuna. Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari.

Kelliher, C, Anderson, D. 2009. Doing more with less? Flexible working practices and the in-

tensification of work. Human relations 63(1) 2010, 83–106. Sage.

Leventhal G.S 1980. What should be done with equity theory. Approaches to the Study of

Fairness in Social Relationships. National Science Foundation, Washington, D.C.

Liinalaakso, V, Tenhiälä, A. 2015. Esimiestyöskentely palkitsemisen toimivuuden varmista-

jana. Jyväskylä: PS kustannus. toim. Hakonen, A & Nylander, M. Palkitseminen ihmisten joh-

tamisessa, 199-212

Linkola, P. 2007. Elinikäinen palkitseminen; näkökulma inhimillisen pääoman strategiaan.

Helsinki: Työministeriön työpoliittinen tutkimus.

Lönnqvist, A, Kianto, A, Sillanpää, V. 2009. Using intellectual capital management for facili-

tating organizational change. Journal of Intellectual Capital, 10 (4), 559-572.

Maaniemi, H. 2015. Oikeudenmukaisuus palkitsemisessa- mitä se on, miksi sillä on väliä? Jy-

väskylä: PS kustannus. toim. Hakonen, A & Nylander, M. Palkitseminen ihmisten johtamisessa,

123-134

82

Maslow, A. 1954. Motivation and personality. Harper & Row Publishers Inc.

Mielonen, J. 2011. Making sense of shared leadership: a case study of leadership processes

and practices without formal leadership structure in the team context. väitöskirja. Lappeen-

ranta: Lappeenranta University of Technology.

Moisio, E, Lempälä, T, Haukola, T. 2009. Palkitseminen ja innovatiivisuus. Tutkimustuloksia

ja havaintoja rahallisesta palkitsemisesta innovatiivisilla työpaikoilla. Työ- ja elinkeinominis-

teriön julkaisuja 47/2009.

Moisio, E, Sweins, C, Salimäki, A. 2006. Miten palkitseminen muuttuu Suomessa: Palkitse-

misen haasteet ja tutkimustarpeet. Työsuojelurahasto: Forssa

Moorman, R.H 1991. Relationship between organizational justice and organizational citizen-

ship behaviors. Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship? Journal of Applied

Psychology. 76 (6), 845-855. The American Psychological Association.

Mäki-Fränti, P. 2009. Henkilöstön työkyky ja toimipaikkojen tuottavuus. Pellervon taloudelli-

sen tutkimuslaitoksen työpapereita 118/2009.

Otala, L. 1996. Oppimisen etu -kilpailukykyä muutoksessa. Porvoo: Ekonomia

Otala, L. 2008, Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. Helsinki: WSOYpro.

Paalumäki, A. 2011. Organisaatiokulttuuri aineettoman pääoman osatekijänä. Aineeton pää-

oma organisaation voimavarana. Unipress. Toim. Puusa, A, Reijonen, H, 316-332

Pajarinen, M, Rouvinen, P. 2014. Computerization Threatens One Third of Finnish Employ-

ment. Elinkeinoelämän tutkimuslaitos ETLA. muistio 1/2014.

Pearse, N.J. 2009. The role of experiences in creating and developing intellectual capital.

Management Research News. 32 (4), 371-382.

Pepper, A Gore, J. 2012. Behavioral agency theory: new foundations for theorizing about ex-

ecutive compensation. Journal of management. Sage Publication.

Pfeffer, J. 1998. Seven practices of successful organizations. California management review.

40 (2). Harvard Business School Press.

Porter, M. E. 1985. Kilpailuetu; Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. Hel-

sinki: Weilin+Göös.

Puusa, A. 2003. The meaning and implications of a fragmented organizational identity. A

Case Study of a Finnish University of Applied Sciences. Tampere: Hallinnon tutkimuksen

seura 23/2004.

Puusa, A. 2007. Tulkinta oganisaatio-identiteetin luonteesta ja ilmentymisestä. Väitöskirja.

Joensuun Yliopisto.

83

Puusa, A. 2011. Kulttuuri ja identiteetti muodostavat yrityksen sisäisen voimavarapankin. Ai-

neeton pääoma organisaation voimavarana. Unipress. Toim. Puusa, A, Reijonen, H, 346-354

Puusa, A, Karppinen, H. 2011. Prosessijohtamisesta prosessiajattelun omaksumiseen. Ainee-

ton pääoma organisaation voimavarana. Unipress. Toim. Puusa, A, Reijonen, H, 368-383

Puusa, A, Reijonen, H. 2011. Organisaatioiden rakenteellinen pääoma ja sen yhteys yrityksen

kilpailukykyyn. Aineeton pääoma organisaation voimavarana. Unipress. Toim. Puusa, A, Rei-

jonen, H, 307-315

Puusa, A, Tuominen, S. 2011. Organisaation identiteetti, imago ja maine- Organisaation toi-

minnan ja mielikuvan yhteensovittaminen. 236-252

Reshaping the workplace. 2011. Millennials at work: Reshaping the workplace.

www.pwc.com

Robbins, S., Judge, T. & Campbell, T. 2010. Organizational Behaviour. Essex: Pearson Educa-

tion Limited.

Roberts, J. 2010 Designing incentives in organizations. Journal of Institutional Economics, 6

(1), 125–132. The JOIE Foundation.

Roberts, P, Dowling; G. 2000. Corporate reputation and sustained superior financial. Strategic

Management Journal. 23/2002: 1077–1093

Rosengarten, P.H. 1995. Learning organizations and their characteristics: The case of automo-

tive components suppliers in Britain. Britain: E.C.L.O

Ruohotie, P. 1998. Motivaatio, tahto ja oppiminen. Helsinki: Edita Ab.

Saarela-Kinnunen, M, Eskola, J. 2010. Tapaus ja tutkimus=tapaustutkimus. Ikkunoita tutki-

musmetodeihin 1: Metodin valinta ja aineistonkeruu; virikkeitä aloittavalla tutkijalle. Toim.

Aaltola, J, Valli, R. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Saastamoinen, J. 2011. Yrityksen maine kilpailuetuna verkkokaupankäynnissä. Aineeton pää-

oma organisaation voimavarana. Unipress. Toim. Puusa, A, Reijonen, H, 263-279

Salimäki, A, Sweins, C, Heiskanen, J, Laamanen, T. 2009. Palkitsemisen tila ja muutos Suo-

messa 2008. Palkitsemisen yhteys yritysstrategiaan, taloudelliseen tulokseen, maineeseen ja

ympäristön muutokseen. Teknillinen korkeakoulu & Työsuojelurahasto. Espoo: Edita

Sales performance management. 2011. 2012: Rewards and Recognition as a Vital Compensa-

tion Component. Aberdeem Group.

Silverman, M. 2004. Non-financial recognition the most effective of rewards? Brighton: Insti-

tute for employment studies.

Sistonen, S. 2008. Paranna tuloksia ja palkitse. Helsinki: Talentum.

84

Stigler, G. 1962. Information in the labor market. The Journal of Political Economy. (5) part 2.

University of Chicago Press

Sulkunen, P, Kekäläinen, O. 1992. WPindex- laadullisen aineiston analyysiohjelma.

Helsinki: Gaudeamus.

Sydänmaanlakka, P. 2014. Tulevaisuuden johtaminen 2020. Pertec consulting Oy.

.

Tuomi, J, Sarajärvi, A. 2004. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: kustannusosa-

keyhtiö Tammi.

Työolobarometri 2003. Helsinki: Työministeriö & Tilastokeskus.

Työolobarometri 2016. 2017. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Työelämä 34/2017.

Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö.

Van den Broeck, A, Ferris, D.L, Chang, C, Rosen, C. 2016. A Review of Self-Determination

Theory’s Basic Psychological Needs at Work. Journal of Management. 42(5), 1195–1229.

Vartiainen, M. 2015. Palkasta kokonaispalkitsemiseen- muutosten vuosisata. Jyväskylä: PS

kustannus. toim. Hakonen, A & Nylander, M. Palkitseminen ihmisten johtamisessa, 65-92

Van Dyke, M, Ryan, M. 2013. Changing the Compensation Conversation and the Growing

Utility of Noncash Rewards and Recognition. Compensation & Benefits Review. 44(5), 276–

279. Sage Publications.

Virtainlahti, S. 2011. Hiljainen tietämys ja aineetonpääoma organisaation voimavarana. Ai-

neeton pääoma organisaation voimavarana. Unipress. Toim. Puusa, A, Reijonen, H, 30-42

Wilson, R. 1985. Reputations in games and markets. toim. Roth, A.E. Game-theoretic models

of bargaining. Cambridge university press.

Wright, T.A, Bonett, T. 2007. Job satisfaction and psychological well-being as nonadditive

predictors of workplace turnover. Journal of management. 33/2007, 141-160.

Ylikorkala, A, Sweins, C. 2015. Palkitsemisen kokonaisuus. Jyväskylä: PS kustannus. toim.

Hakonen, A & Nylander, M. Palkitseminen ihmisten johtamisessa, 21-40

LIITE 1.

kokonaispalkitseminen

aineellinen palkitseminen (toimeentulo,

motivaatio, pääsyy

työpaikan valintaan)

peruspalkka

tärydentäväosuus

edut ja kannustimet


(viihtyvyys, motivaatio,

työhyvinvointi, sitouttaminen)

konkreettinen

työympäristö

työnsisältö ja kehitysmahdollisuud

et

abstrakti

osallistumis ja vaikutusmahdollisuu

det

arvostus ja palaute

LIITE 2.

motivaatio sitoutuminen työviihtyvyys

• työn sisältö

• koulutusmahdollisuu-

det

• kehittymismahdolli-

suudet

• arvostus

• palaute

• kannustus

• joustot (lisäävät luotta-

musta, jonka kautta si-

toutuminen)

• työsuhteen pysyvyys

• koulutusmahdollisuu-

det

• osallistumis- ja vaiku-

tusmahdollisuudet

• arvostus (etenkin esi-

miehen)

• työympäristö ja työnsi-

sältö kokonaisuudes-

saan

• kehittymis- ja koulu-

tusmahdollisuudet

• osallistumis- ja vaiku-

tus mahdollisuudet

• arvostus

LIITE 3.


•toimiva palkitseminen

•esimiestyö

vaikutus

•motivaatio

•sitouttaminen

•työviihtyvyys

kilpailukyky

•parhaat ja halutut työntekijät

•ominaisuudet

•osaaminen

•motivaatio

vaikutus

•merkityksellisyyden ja oikeudenmukaisuuden kokemus

•ydinosaaminen ja sen kehittäminen

•organisaatiokulttuuri (arvot & toimintatavat)

•innovatiivisuus

kilpailuetu

•osaamispääoma

•imago & brändi

•innovaatiot

•työhyvinvointi

menestys

•tulos

•henkilöstön pysyvyys

LIITE 4.

Hei!

Olen kauppatieteiden opiskelija Itä-Suomen yliopistosta ja teen pro graduani aineettoman palkitse-

misen käytöstä ja sen yhteydestä yrityksen kilpailuetuun. Tarkoituksenani on selvittää, miten haasta-

teltavissa yrityksissä palkitaan ja mikä on aineettoman palkitsemisen rooli kokonaispalkitsemisessa.

Lisäksi olen kiinnostunut tutkimaan palkitsemisen toimivuutta ja vaikutuksia sekä mahdollisia yh-

teyksiä yrityksen kilpailuetuun ja menestymiseen.

Haastattelen tutkimuksessani yrityksiä, joiden toiminnassa on keskeistä kehittymishalukkuus ja hen-

kilöstölähtöisyys. Yritys X sopisi mielestäni loistavasti yhdeksi tutkimukseni kohteeksi. Tutkimuk-

seen osallistumalla teillä olisi mahdollisuus saada uusia näkökulmia palkitsemisen toteuttamiseen ja

kehittämiseen yrityksessänne. Haastattelu kestää maksimissaan tunnin ja se toteutetaan teille sopi-

vana ajankohtana joulukuun 2017 aikana. Haastattelussa kartoitetaan yrityksenne palkitsemisratkai-

suja ja näkemyksiänne aineettoman palkitsemisen käytöstä.

Mikäli teillä on mahdollisuus osallistua haastatteluun tai haluatte esittää lisäkysymyksiä tutkimusta

koskien, tavoitatte minut sähköpostitse osoitteesta X tai puhelimitse numerosta X.

Ystävällisin terveisin

Pauliina Kaipainen

LIITE 5.

HAASTATTELUN TEEMAT

PALKITSEMISEN KOKONAISUUS & TOIMIVUUS

MISTÄ YRITYKSEN PALKITSEMINEN KOOSTUU

• MITÄ PALKITSEMISTAPOJA KÄYTETÄÄN

• MITEN LUOTU

• PALKITSEMISTAPOJEN VAIHTELEVUUS YRITYKSEN SISÄLLÄ

• KEHITTÄMISTARVE

MITÄ PALKITSEMISELLA TAVOITELLAAN

ONKO PALKITSEMINEN TOIMIVAA

• MITTAAMINEN

• KEHITTÄMINEN

MITÄ HAASTEITA PALKITSEMISESSA ON OLLUT

AINEETON PALKITSEMINEN

MITÄ AINEETTOMIA PALKITSEMISTAPOJA KÄYTETÄÄN

• MIKÄ ROOLI KOKONAISPALKITSEMISESSA

• MIKSI KÄYTETÄÄN

MIHIN AINEETTOMILLA PALKITSEMISTAVOILLA VOIDAAN VAIKUTTAA

MENESTYMINEN

• MITKÄ TEKIJÄT VAIKUTTAVAT MENESTYMISEEN

• MILLÄ PYRITÄÄN EROTTAUTUMAAN KILPAILIJOISTA

• MIHIN AINEETTOMALLA PALKITSEMISELLA VOIDAAN VAIKUTTAA

aineettoman palkitsemisen kÄyttÖ ja sen yhteys ... · the use of intangible rewarding and its...

Documents