airbnb - diagnostique, analyse et formulation stratégique
TRANSCRIPT
Diagnostic &
Formulation stratégique
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Amandine Ballout
Gwenaelle Broekaert - Quesnoit
Alexandra Laronze
Juliette Lasnon
Tomas Padrino
Caroline Paschetta
Stéphane Possamai
Février 2017
La Vision
Aider à créer un monde où chacun peut se sentir chez soi
Les Valeurs et Schémas Interprétatifs : Hosting – Caring – Belonging - Sharing
Ces valeurs sont basées sur celle du couchsurfing : rencontres, plaisirs, vivre l’expérience comme et avec des
locaux, économiser sur le logement et gagner un peu d’argent
La Mission
Connecter des personnes qui souhaitent voyager avec des personnes souhaitant accueillir des voyageurs.
Faire vivre des expériences , réserver des logements, et découvrir des lieux d'un point de vue toujours plus local
Le But
Devenir leader dans la solution communautaire d’hébergement dans le monde
L’objectif
Développer la mise en relation de particuliers à la recherche de location ou de réservation d’hébergement
La Politique
Développement d'un nouveau mode de voyage
Avant le 17/11/2016
Corporate Stratégie
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17 novembre 2016 : Annonce d’une Nouvelle Stratégie Corporate
• AirBnB annonce le lancement d’une nouvelle activité : TRIPS
• En complément de l’activité historique d’hébergement
positionnement sur la proposition personnalisée d’itinéraires
et d’expériences locales (et à terme possibilité de réserver
voitures, vols)
• Réponse au durcissement de la réglementation avec un
risque fort d’impact sur leur activité de base
Corporate Stratégie
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La Vision
Aider à créer un monde où chacun peut se sentir chez soi
Les valeurs et schémas interprétatifs : Hosting – Caring – Belonging - Sharing
Ces Valeurs sont basées sur celle du couchsurfing : rencontres, plaisirs, vivre l’expérience comme et avec des locaux, économiser sur le logement et gagner un peu d’argent
La Mission
Connecter des personnes qui souhaitent voyager avec des personnes souhaitant accueillir des voyageurs.
Le But
Devenir l’agent de voyage du 21ème siècle
L’objectif
Être une plateforme simplificatrice ("magical & easy") d’organisation de voyages en incluant toutes ces composantes : logistique, hébergement et activité en se basant sur l’expérience des membres de la communauté
La Politique
Développement d'un nouveau mode de voyage
Corporate Stratégie
Après le 17/11/2016
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Un métier unique avant le 17/11/2016:
Plateforme communautaire de mise en relation de personnes cherchant un logement et de personnes offrant du logement
Après le 17/11/2016, toujours un métier unique mais élargi :
Plateforme communautaire de services aux voyageurs
Macro Segmentation
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Métier
Segments de marché
Plateforme communautaire de services aux voyageurs
C TO B voyageurs
d’affaires
C TO C
Voyageurs
touristiques
DAS Solutions
d’hébergements
Solutions de
Transports
A Conf.
Guide
touristique
Solution
de Loisirs
Macro Méso Segmentation
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L’analyse ultérieure focalisera sur le segment stratégique C2C
Solution hébergement Guide Loisirs
Techno Plateforme
communautaire Plateforme
communautaire Plateforme
communautaire
Marché C to C C to C C to C
Concurrents
Booking Accor Villa
Hotel tradi B&B
Housetrip
9flats Wimdu
HomeAway
Trip Advisor Le routard
Guide michelin
Agence de voyage Les BOX UCPA
Clio Voyages
Méso Segmentation
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Business Strategy
1 – Analyse concurrentielle
9
Analyse concurrentielle BtoC Model Pestel 3 à retenir
Variables pivots
Les influences
Politiques
• Les municipalités s’organisent et créent des listes
référentes de logements
• Les acteurs du tourisme (hôteliers, agence de
Tourisme) en guerre contre Airbnb pour pratique de
concurrence déloyale
+++
Légales
• Mise en place d’un impôt sur les revenus locatifs (RSI) les prochaines vont sans doute impacter l’avenir de
l’activité et pousser Airbnb à faire des choix dans les
types d’hébergements à développer
+++
Économiques
• Activité touristiques
• Rayonnement de la France dans le monde (évènements culturels ou sportifs JO 2024)
• Attentats
++
Sociologiques
• L’Économie collaborative au cœur du commerce :
consommation maîtrisée
• Développement du tourisme responsable
(2017 : Année du tourisme Responsable)
• Nouvelle consommation du tourisme : découverte,
insolite, plaisir
+
Technologiques
• Développement du digital et de toutes les formes de
commerce via le Web
• Émergence de la technologie Blockchain
++
Écologiques -
Pestel
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Le Secteur du Tourisme en France
• 2015 : 84,5 millions de touristes étrangers (+0,9%)
• Objectif 2020 : 100 millions de touristes étrangers
• 7% du PIB de la France
• 2 millions d'emplois directs et indirects
• 21% consomment un hébergement collaboratif, Le recours aux services collaboratifs est plus élevé parmi les 24-35 ans et les familles, qui ne sont pas forcément satisfaites par les standards hôteliers
Caractéristiques intrinsèques
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Particulier
Plateforme de mise en relation
Particulier
Mise à disposition d’un hébergement
Récupération des taxes de séjour
Service d’assurance
Réservation d’hébergement
Notation et avis
Intermédiaire de paiement
La Filière
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Hôtel
Chaînes Hôtelières
Centrale de Réservations
(concurrents indirects)
Menace Nouveaux Entrants
Relative : Activité différenciée et importance de la
notoriété, plateforme avec business model différent (Le bon coin, offre premium)
Menaces d’arrivée de produits de substitution Faible
Position de force
des clients Faible
Demande > Offre
Clients isolés Pas d’impact sur
rentabilité
Position de force
des fournisseurs Fort (pondéré)
AirBnB fixe les conditions,
les particuliers sont nombreux et non
regroupés, mais attention
les fournisseurs sont volatiles
Très élevée : 5/5 : Forte intensité concurrentiel, faible rentabilité, organisation de la concurrence : lobbying actif contre une concurrence jugée déloyale, mise en place de réponse adaptée aux nouvelles demandes du marché 2/5 : positionnement si différenciant d’AirBnb relativise la forte intensité
Poids de la réglementation Élevé
Plateformes de location de
Logement (concurrents
directs)
Les forces de Porter
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Communauté client
Gestion de l'assurance
Capacité à analyser les data
Gestion d'une plateforme communautaire
Largeur de l'offre (volume des fournisseurs)
Gestion du paiement
Les facteurs clés de succès
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Les groupes stratégiques
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Facteurs Clé de
Succès AirBnB
Bedy Casa
Abritel/ Home
Away
Booking. com
HouseTrip Morning Croissant
Wimdu
Largeur de
l'offre 3 1 3 3 2 1 2
Gestion d'une
plateforme
communautaire
3 2 2 3 2 2 3
Gestion de
l'assurance 3 2 2 2 1 1 3
Capacité à
analyser les
data
3 1 2 2 1 1 2
Communauté
de clients 3 1 2 3 2 1 3
Gestion du
paiement 2 1 2 2 1 1 2
Les groupes stratégiques
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La stratégie générique utilisée par Airbnb est une stratégie de sophistication :
• Qualité du site et valorisation de l'offre (ergonomie et graphisme)
• Garantie des prestations proposées
• Service d'accompagnement des hébergeurs
• Service après vente locataires (assistance téléphonique 24h/24h)
• Proposition de services complémentaires à l'hébergement (loisirs, guide, transport...)
Stratégie Générique
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Plan d'Actions pour exploiter les avantages concurrentiels
- Actions de lobbying : capacité à trouver des accords avec les autorités locales en vue de pérenniser le "business" dans les grandes villes => Fonctionnelle
- Maitrise de l'UX : poursuivre les investissements pour maintenir les innovations sur l'ergonomie du site (mobile first) Business
- Maitrise de la data : développer leurs outils prédictifs et d'analyse de data pour personnaliser l'expérience de navigation et de propositions Fonctionnelle
- Exploitation de synergie : multiplier les DAS additionnels autour de l'expérience voyage (stratégie émergente) Corporate
Plan d’actions
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Business Strategy
2 – Analyse et audit interne des ressources et compétences
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• Ressources de l'organisation : - Tangibles : les données
- Humaines : la communauté ; les 2400 collaborateurs en 2015 - Financières : CA 2016 = 900 millions $ ; levée de fond = 1,5 milliards $ (juin 2016) ; capacité de financement de 3 milliards $ - Intangibles : La Marque et la Notoriété, Maîtrise de l'UX, les algorithmes (environ 130 brevets trouvés)
• Compétences de l'organisation Airbnb est une entreprise jeune dans une logique de transversalité ==> entreprise adhocratique (diagnostic supposé pas de presse) Expertise des équipes
• Capacités dynamiques = Fortes La direction adapte sa stratégie en fonction des mouvements de l'environnement et adopte des stratégies émergentes = les évolutions récentes mises en place répondent aux menaces identifiées
==> stratégie de diversification des DAS ==> mise en place constante de stratégies émergentes Chaque expérience bonne ou mauvaise est saisie comme une opportunité pour se renouveler et s’améliorer et révèle la capacité dynamique de l'entreprise
Exemples : 1- réaction au bad buzz par une renforcement des exigences en matières de sécurité
2- émergence d'un concurrent potentiel sur le marché européen : levée de fonds de 110M$ et ouverture de 6 bureaux en Europe
Capacité stratégique
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Ressources Compétences
Seuil
Taille de la communauté de
clients et d'hébergeurs
Capacité de recrutement et
fidélisation des hôtes et des
voyageurs
Gestion de la plateforme
communautaire
Distinctives
Algorithmes
La Marque
La Notoriété
Maîtrise de l'UX
Capacité de financement
de 3 milliards $/Capacité à
lever des fonds
Compétences managériales / RH
(sentiment d'appartenance,
fidélisation, QVT)
Capacité dynamique
Capacité d'innovation
Capacité à générer de
l’expérience client
Capacité stratégique
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Compétences V R I N Ressources
Générales
Capacité dynamique Y Y Y Y . Ressources Humaines, leadership, vision
Compétences Managériales N Y N Y . Fort leadership de Brian Chesky et Joe Gebbia . Politique RH positive envers les employés
Capacité d’innovation Y Y Y Y . Investissement . Ressources Humaines
Capacité à générer de l’expérience client
Y Y N Y
. Pôle marketing (customer-centric) - . Photographes spécialisés maison & déco . Culture d’entreprise (crédit voyage annuel pour chaque salarié)
. Equipes SAV importante
. Pôle traitement et analyse des données
Compétences marketing / communication
Y Y N Y
- Pôle marketing - Pole communication - Culture d'entreprise - Pole traitement et analyse des données
Spécifiques au métier
Compétences DATA Y Y Y N . Algorithmes propriétaires sous brevets - Datamining - Service IT
Gestion de la plateforme communautaire
Y N N N - Service IT
UX/UI Y Y N N . Développeurs et designers - Datamining, analyse prédictive des comportements
Juridique et lobbying N Y N Y - Service juridique
VRIN
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Corporate Strategy
3 – Outils de la décision stratégique
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McKinsey
Haut Moyen Bas
Haut
Moyen
Bas
Attrait de
l’Industrie
Force Compétitive
Source: http://www.mckinsey.com
Haute
Moyenne
Basse
Priorité investissement / attractivité
MC KINSEY
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SWOT
Atouts
- Notoriété
- Position dominante
- Largeur d'offres
Opportunités
- Développement de l'économie collaborative
- Explosion du web et développement du secteur touristique
Faiblesses
- Business mono-activité depuis sa création*
- Commissions élevées
- Non maîtrise du parc d’hébergement et dépendance des hébergeurs
Menaces
- Evolution constante des technologies ,
- « Bad Buzz »
- Durcissement de la réglementation
SWOT
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Corporate Strategy
4 – Formulation stratégique et mode de croissance
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• L'entreprise Airbnb repose actuellement presque exclusivement sur ce DAS : la solution d'hébergement.
• Le portefeuille d'activité étant concentré sur ce DAS, toute la rentabilité de l'entreprise repose sur celui-ci.
• Ce principal DAS est aujourd'hui fortement menacé par les nouvelles règlementations d'où un risque important sur la pérennité à long terme de l'entreprise.
• Sur ce DAS, Airbnb possède un avantage concurrentiel fort, il détient une position de leader,
• Néanmoins l'intensité concurrentielle se durcit avec la montée en puissance de son concurrent le plus sérieux, Abritel / Homeway. La campagne de communication massive de ce dernier a pour objectif d'améliorer sa notoriété. Airbnb est aujourd'hui le seul à détenir cette capacité distinctive. Le succès de cette campagne pourrai menacer la position dominante d'Airbnb.
Sur la base de ces conclusions, nous recommandons de réaliser une formulation stratégique en 2 temps:
• Travailler sur le métier actuel, à travers 2 axes stratégiques :
– Sécurisation et défense du DAS "Solution d'hébergement"
– Pénétration du métier par diversification du portefeuille d'activité
• Envisager une diversification sur de nouveaux métiers liés ou non liés
Airbnb doit continuer à s'appuyer sur ses capacités dynamiques pour réagir aux différentes menaces identifiés.
Le développement simultané de ces 3 axes stratégiques peut entrainer une dilution des ressources et une dispersion des compétences néanmoins Airbnb disposant actuellement de ressources financières , elle a donc les capacités de réaliser ces axes.
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Conclusions clés de notre analyse
Formulation stratégique
Horizon 1 Immédiat
Défendre la DAS principale
Horizon 2 Créer de nouvelles DAS sur des activités émergentes
Horizon 3 Diversification vers de
nouveaux métiers
Métier actuel Nouveaux métiers
1
2
3
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Formulation stratégique
Horizon 1 immédiat : Défense le DAS principale Mise en place d’un programme d’actions de lobbying auprès des institutions légales et des grandes villes pour influencer la réglementation. Horizon 2 à 1 an : Création de nouveaux DAS Compte tenu du secteur en croissance, de nombreuses activités liées au métier sont possibles. => Stratégie de spécialisation sur le métier par diversification concentrique d'activités (DAS) en croissance interne Développement de synergies entre activité principale et activités complémentaires permettant le renforcement des capacités stratégiques, l'optimisation des coûts et des ressources. Activités possibles : "Blabla car", "viens dîner chez moi" Permet d'assoir un avantage concurrentiel décisif et durable sur le métier principal de Plateforme communautaire de services aux voyageurs, et de renforcer et de légitimer sa ressource "notoriété" sur le secteur du voyage. Nous recommandons le développement de ces activités en croissance interne car Airbnb dispose des ressources et compétences distinctives pour réussir dans ces secteurs fortement liés à son secteur actuel.
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Formulation stratégique
Horizon 3 à 2 ans : Diversification vers de nouveaux métiers => Diversification liée par croissance externe pour aller vite et obtenir les FCS manquants Compétences spécifiques utilisables plus largement que le métier défini lié au secteur d’activité Acquisition rapide des FCS manquantes sur le segment (notoriété, communauté) Activités possibles : locations de bureaux, de parking Permet d'exploiter les synergies ==> Stratégie de Diversification non liée Ouvrir un éventail de possibilités Nécessité de prendre en compte que les échecs sont importants, donc limiter les ressources à utiliser Activités possibles : construction d'hébergement sur les zones non couvertes