ako na slovensku založiť globálny start-up?

Ako na Slovensku založiť globálny start-up?

Unicamp, 20.10.2011

Wednesday, October 19, 2011

Agenda• O mne

• Čo je start-up?

• Mám nápad. Ísť do toho na plno?

• Lokálne vs. globálne

• Ako zložiť tím

• Ako myšlienku ochrániť

• Ako získať na nápad peniaze

• Business model workshop


O mne


Startup

Čo je start-up?


Start-up

technológia

scalableSMErastový potenciál

repeatable

high riskhigh reward

novozaložený

R&Dneoverený koncept

sexy

collaborative


Start-upy na Slovensku


Nápad

“Keď si myslíš, že si prišiel na niečo úplné nové, čo tu ešte nebolo, znamená to, že si len

slabo googlil“

VLASTNÉ

LOKÁLNE

BEŽNÉ

OCHRÁNITEĽNÉ

CUDZIE

GLOBÁLNE

TECHNOLOGICKÉ

NEOCHRÁNITEĽNÉ


Hodnota nápadu

“Vzhľadom na to že neexistuje žiaden trh, na ktorom by sa predávali nápady, môžeme ich

považovať na bezcenné.“

ĽUDIA

PRÍLEŽITOSŤ

REALIZÁCIA


“Nepotrebuješ mať vynikajúci nápad,

stačí ti mať kupca.“


Sophie’s choice

Mám nápad. Ísť naplno do toho, alebo nie?


PENIAZETRHBENEFIT

ZÁUJEMRADOSŤPOSLANIE

OCHRANA


3 atribúty “killer idea”

Globálne ambície

$1bn firma

založené na R&D


Veľká ryba

Prečo a ako vybudovať lokálne firmu s globálnym potenciálom.


Prečo začať lokálne

Think big,

fail small.


Prečo byť globálny

• Neexistuje priveľký trh

• Organický rast

• Atraktivita pre investora


Prečo byť globálny

>5 000 000 trh

*2% podiel

300 000 000 trh*

2% podiel


Ako sa dostať do Sillicon Valey?

+ +


The lone ranger

Ako vybudovať stabilný tím ľudí s nulovým kapitálom?


Ako získať ľudí

• Potrebujem ľudí? Rozmanitosť!

• Nájsť interného človeka alebo zadať zákazku?

• Ako presvedčiť človeka do tímu:

• Responsibility, decision making, meritocracy *

• Rock-star environment ‘’

• Equity stake

* http://venturebeat.com/2011/03/31/work-at-a-startup-graduate/‘’ Fried, Jason: Rework (2010)

Ak nedokážete nájsť kolegov do tímu,

nepresvedčíte ani investora...


Dohoda spoločníkov

• Kamarátstvo na papieri

• Spoločenská zmluva vs. Dohoda spoločníkov

• Doplnok k Biznis plánu

• Spoločný konsenzus a spokojnosť zmluvných strán je nevyhnutnosťou !!!


Dohoda spoločníkov

Najhoršie prípady

• Zmena priorít spoločníkov

• Nové príležitosti

• Pohádaní spoločníci


Protector

Ako ochrániť svoj nápad tak, aby ste z neho vyťažili maximum?


priemyselnévlastníctvo

technické riešenia

práva na označenie

patentyúžitkové

vzory

priemyselné vzory

ochranné známky

označenie pôvodu

zemepisné označenia

IPautorské

práva

SW


Kedy nepatentovať

OBCHODNÉ TAJOMSTVO

• Vynález je ťažké replikovať reverzným inžinierstvom a tým pádom kopírovať (Coca Cola, ...)

• Vymožiteľnosť patentu by bola náročná (je ľahké ho obísť, ...)

• Náklady na patentovanie > komerčná hodnota patentu (malý trh, ...)


Everything*

Všetko, čo ste chceli vedieť o investoroch a báli ste sa spýtať.


Investor

X X X


čas

cashflow

riziko

nápad koncept prototyp produkt early users early majority late majority

pre-seed seed growth exit

3F BA BA/VC VC/PE IPO/BO


Čo prináša investor?

• Peniaze

• Radu

• Spoluprácu

• Synergie

„Rôzne typy investorov sú vhodné pre rôzne štádiá spoločnosti.“


Typy investorov

• Vlastné úspory - idea

• Angel - koncept

• Seed capital - proof of concept

• Start-up - prototyp

• Bankové pôžičky

„Lepšie je mať 5 % v 100 mil. podniku ako 50% v podniku za 10 000.“


Million $$$ Baby

Čo je biznis model a ako ho navrhnúť?


?


TRH BENEFIT

PENIAZE

Je môj produkt lepší ako konkurenčné

riešenia? Je užitočný pre používateľov?

McKinsey & Company: Planen, Gründen, Wachsen (2007)

Kto je mojimzákazníkom? Akým spôsobomho dokážem osloviťa presvedčiť?

Bude moja cieľová skupinaochotná a schopná za produkt platiť?

Bude moja cieľová skupinaochotná a schopná za produkt platiť?

Ako bude produkt spoplatnený?


What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

Day Month Year

No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Source: Osterwalder, Alexander and Pigneur, Yves: Business Model Generation (2010)


What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

Day Month Year

No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Osterwalder, Alexander and Pigneur, Yves: Business Model Generation (2010)

GDS

HRS

Autopožičovne

Chimpovyhľadávacíalgoritmus

infraštruktúra

financie

rýchlea komfortnévyhľadaniea rezervácia

leteniek podľapreferencií

pelikan.skfacebookad-wordsbillboardy

marketing

zlepšovanievyhľadávača

zák. servis

self-servicekvalitná podporaon-line interakcia

webovípoužívateliaso záujmom

cestovať

businesstravelers

prevádzka portáluvývoj vyhľadávačazákaznícky servismarketing

príjmy za sprostredkovanie:letenky, ubytovanie, prenájom áut(affiliate)

reklama aeroliniek


Source: Osterwalder, Alexander and Pigneur, Yves: Business Model Generation (2010)


Máte nápad?


Ozvite sa nám!


Ozvite sa nám!

• sprostredkujeme investície do start-up a spin-off firiem s rastovým potenciálom

• podporujeme ich v oblasti rozvoja biznisu

• sprostredkujeme kontakty na ľudí, ktorí vám chýbajú

[email protected]


mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Naše referencie


There is nothing more powerful than an idea whose time has come.

Victor Hugo, spisovateľ

Nič na svete nie je také mocné, ako nápad, na ktorý nadišiel ten správny čas.


Posledná rada na záver:

NETWORKUJTE!!!


Ďakujem za pozornosť!
