alegaciones.sbmfic.2020.promocion.salud

S o c i e t a t B a l e a r d e M e d i c i n a F a m i l i a r i C o m u n i t à r i a

3 0 N o v i e m b r e d e 2 0 1 1

[Alegaciones Proyecto 2020. Promoción de la Salud ]

Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària

Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la Salud

2

Excma. Sra. Consellera de Salut ,Familia i Benestar Social y Sr. Director Gerente del Servei

Balear de Salut.

Desde la Sociedad Balear de Medicina Familiar y Comunitaria queremos agradecer a la

Conselleria de Salud la oportunidad que nos da para poder contribuir al desarrollo del

PROYECTO 2020 a través de nuestros comentarios, reflexiones y, sobre todo ,propuestas de

futuro, que enviamos adjuntas.

Para elaborar este documento hemos pedido a nuestra junta directiva, socios y compañeros de

profesión que nos hicieran llegar sus aportaciones, aunque algunos de ellos también las hayan

enviado de forma individual.

El conjunto de todas ellas constituye la contribución de la Sociedad Balear de MFyC al

Proyecto IbSalut 2020. Promoció de la Salut.



3

Consideraciones generales al proyecto. Objetivos y retos a superar

Cuando conocimos el título del proyecto que presentó la Consellera el pasado 3 de noviembre,

IB-Salut 2020. Promoción de la Salud no pudimos evitar ilusionarnos ante la posibilidad de

cambio en la orientación que tenía hasta ahora nuestro sistema sanitario. Sin embargo, la

impresión que nos ofrece el documento es que no se plantea ningún nuevo escenario, sino que

se insiste de nuevo en un modelo claramente orientado hacia el ámbito especializado (esto es,

orientado a la enfermedad) y con poco protagonismo del primer nivel asistencial, que es el que

debería potenciar la prevención de la salud.

El análisis de la situación sanitaria actual, como punto de partida en que se origina el proyecto,

no está explicado metodológicamente: no sabemos cómo se han obtenido estos resultados. El

examen de la situación económica y presupuestaria es realista y somos conscientes de su

gravedad, pero nos parece insuficiente para explicar el estado general de nuestro servicio

sanitario. Nuestra organización adolece de otros problemas estructurales y funcionales tan

importantes como la crisis financiera que estamos atravesando.

La desmotivación de los profesionales, la ineficiencia en la gestión clínica, la falta de un modelo

de calidad para las organizaciones, el desequilibrio financiero y de cargas de trabajo entre los

distintos profesionales y los diferentes niveles asistenciales son algunos de los retos que

necesitan un abordaje inmediato, que debería reflejarse en un plan de Salud pensado hasta 2020.

Si no resolvemos muchos de ellos, la sostenibilidad del sistema sanitario no será viable.

Echamos de menos un análisis basado en un modelo tipo DAFO que nos muestre una imagen

completa y actual de nuestro Servei Balear de Salud. Una vez obtenida , su contenido priorizará

las principales lineas estratégicas. Se menciona que el documento es un borrador, por lo que si

este análisis no se ha incluido en él, propondríamos que se realizara de una manera más rigurosa

y completa en el documento definitivo.

Compartimos la idea que la actual crisis económica es una oportunidad para mejorar la

eficiencia económica, y eso también pasa por iniciar cambios estructurales, organizativos y de

valores de nuestro modelo actual. Como señalan los expertos de economía de la salud, una

Atención Primaria emprendedora contribuye a la sostenibilidad del sistema.

No hemos encontrado en el documento la autoría del Proyecto ni una relación de las principales

referencias bibliográficas.

Hallamos en el proyecto múltiples mensajes culpabilizadores o negativos hacia el profesional y

el paciente (ver ejemplo en nota al pie). En estos momentos, toda la sociedad necesita mensajes

positivos y esperanzadores: hay que recurrir a la innovación, el dinamismo y la creatividad para

que entre todos hagamos sostenible nuestro sistema sanitario.

Nota al pie: pag 15 " el despilfarro ... es provocado por la conducta de los individuos

Siguiendo con el esquema del proyecto valoramos cada uno de sus puntos.

http://gcs-gestion-clinica-y-sanitaria.blogspot.com/2011/11/la-sanidad-publica-ante-la-crisis.html













4

Enfoque conceptual mejora de la eficiencia en el sector sanitario.

El proyecto se basa exclusivamente en la contención de costes. Las propuestas para conseguirlo

las valoramos como simplistas y en algún caso poco factibles a corto plazo. Se necesitan

medidas concretas y factibles, con indicación de niveles de responsabilidad, cómo se aplicarán y

cómo se evaluarán.

Estamos de acuerdo en los argumentos sobre las dificultades en la contención de costes en el

sector sanitario aunque con algunas matizaciones:

1. La introducción de nuevas prestaciones no sólo han de estar autorizados e imputadas en la

asignación de la financiación sino que también han de ser evaluadas por organismos

competentes e independientes. Recordemos que el 30% del incremento del gasto sanitario

procede de la incorporación de nuevas tecnologías y farmacológicas en el marco de la atención

hospitalaria. Con las prestaciones actuales, hay que hacer otro tanto, y desinvertir en lo que no

añade salud.

2. Es cierto que ha existido un doble lenguaje político entre el fomento del ahorro de costes y

el crecimiento de las expectativas de los ciudadanos, pero no sólo eso, además se ha

promocionado la medicalización de la vida que también ha supuesto un aumento del gasto

sanitario sin tener beneficios en la salud y en el que hemos participado todos, desde gestores,

administración, medios de comunicación, sociedades científicas, profesionales, etc...

Las intervenciones ineficaces, con más riesgo que beneficio, cosméticas, o con una alternativa

más coste-efectiva, deberían ser evaluadas y/o retiradas de la cartera de servicios: Efectividad y

costes como criterio de legitimación.

3. Nuestro sistema sanitario dispone de una estructura de gestión descentralizada pero no

compartimos la idea que los profesionales dispongan de autonomía profesional. Si ésta la

entendemos como la capacidad de poder ejercer su actividad de manera libre y sin

contraprestaciones aceptaríamos esta afirmación, pero la autonomía profesional no existe

actualmente a nivel de centro de trabajo. Pedimos una matización en este punto del proyecto.

La contención de los sobrecostes1 expuesta la valoramos como simplista y el abordaje de los

costes en relación a algunas conductas de la población no esperamos tengan efecto a corto

plazo. Además, la modificación de los hábitos de vida de la población no depende

exclusivamente del sistema sanitario, sino de muchas otras condiciones socioeconómicas.

Los servicios públicos ejercen un papel de redistribución de recursos, haciéndolos accesibles a

las capas más desfavorecidas. La disminución del gasto público, si no se prioriza correctamente,

se puede traducir en más enfermedad, que a su vez va a generar más gasto.

Retribuir según resultados y esfuerzo es justo y motivador. La retribución variable vinculada a

objetivos debería aumentar en relación con la retribución fija en los profesionales sanitarios.

Estos objetivos no deberían estar ligados al incremento del número de visitas o intervenciones,

sino a ser más resolutivos y mantener a los pacientes más sanos.

1 * No compartimos el término “Despilfarro” por sus connotaciones negativas y despectivas hacia todo el sistema sanitario. Según

RAE se define despilfarro como “Gasto excesivo y superfluo” o bien “Destrozo de la ropa u otras cosas, por desidia o desaseo”

http://2.de/



5

Proponemos pues, para la contención de costes, mejorar la gestión clínica, fomentar la seguridad

del paciente, definir una cartera de servicios basada en la evidencia y promover cambios

organizativos y retributivos que fomenten la autonomía y la profesional de decisión dentro de

los presupuestos.



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Principios del proyecto

La misión , visión y valores se han definido para el Servei Balear de Salut pero no para el

Proyecto y seríamos partidarios que figurara al principio del documento.

En los valores de orientación al usuario echamos en falta dos: la equidad y la accesibilidad.

La legalidad no es un valor: es un deber del ib-salut que obligatoriamente ha de cumplir y por

tanto quedaría excluido como valor.

Ejes y lineas estratégicas

La promoción de la salud es el lema del proyecto y, posiblemente, uno de los aspectos más

descuidados de nuestro sistema sanitario. Por ello, es pertinente que sea abordado globalmente

desde el sector sanitario. La propuesta que nos ofrece este proyecto hasta el año 2020 nos ha

sorprendido y a la vez desanimado.

No dudamos de que las actividades de promoción de la salud han de estar integradas en todos

los niveles asistenciales y que los profesionales del segundo nivel pueden realizar actividades en

promoción de la salud.

Sin embargo, la Atención Primaria se encuentra en situacion privilegiada para liderar las

actividades de promoción de la salud: la proximidad y el conocimiento de su población, la

accesibilidad ,la posibilidad de alcanzar elevadas coberturas poblacionales y el largo trayecto en

experiencia, formación e investigación de diversos grupos profesionales (PaPPs, etc).

La Salud Pública es otro de los ámbitos naturales de la promoción de la salud, por ello es

prioritario que se establezcan sinergias entre estos dos ámbitos. Las políticas colectivas de

prevención de riesgos (ambientales, escolares, laborales, viales...) deben mejorar y coordinarse

con las de los sistemas de salud, si no queremos ver un aumento de la morbimortalidad en los

próximos años.

Como sociedad científica pedimos que en el Proyecto sea mencionada a la Atención Primaria

como uno de los principal agentes en la promoción de la salud juntamente con la Salud Pública.

Al desplegar los 6 ejes estratégicos, vemos que una vez desarrollados, se alejan del lema que

encabeza el proyecto. Tanto las lineas estratégicas como las actividades propuestas se refieren a

cualquier ámbito de acción del sistema sanitario, quedando diluida la promoción de la salud

entre muchas de las propuestas realizadas.



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Comentamos a continuación cada uno de los ejes estratégicos.

Eje I. Orientación al paciente.

1. Según el INE a primeros de 2011, un 17,2% de la población española era mayor de 65 años.

La proyección a largo plazo de este mismo instituto prevé que en los próximos 40 años se

duplique este porcentaje.Por otra parte , entre el 70 y 80% del gasto sanitario se dedica a la

atención de personas con patologías crónicas. Estamos de acuerdo que es necesario diseñar un

plan para atender este grupo poblacional que tenga en cuenta un enfoque asistencial útil y

eficiente, con la colaboración y coordinación de los niveles asistenciales y en donde la atención

primaria actúe como un verdadero gestor de casos.

2.Como ha propuesto un compañero, la líneas 2 y 3 podrían agruparse en una sola cuyo

contenido se refiera a actuaciones específicas sobre colectivos que lo requieran por razones de

eficiencia y equidad.

3. Integración de atención primaria y especializada.

Integrar estos dos niveles asistenciales en una misma estructura organizativa supone una

condición necesaria pero no siempre suficiente para mejorar la calidad asistencial que reciben

los pacientes. La propuesta de la puesta en marcha de modelos de “gerencia única” en donde

los centros de atención primaria son gestionados por los hospitales de área han supuesto en la

práctica una subordinación del primer nivel asistencial a los intereses hospitalarios con el fin de

asegurar el flujo de pacientes y revertir el ahorro que se producía en la atención primaria a los

deficitarios presupuestos hospitalarios.

En nuestra Comunidad ya tenemos los ejemplos de Menorca e Ibiza que llevan años con este

modelo, donde no se ha aportado ningún valor añadido ni a la Atención Primaria ni al resto del

sistema sanitario. En el anexo 1 se propone una reorganización de la la estructura de AP en

Mallorca.

A todo ello hemos de sumar los viejos problemas como la excesiva burocracia, la falta de

autonomía de los equipos, la repetición de estructuras de control y una fuerte carga política en

los órganos de planificación y gestión.

El modelo de gestión ha de dar respuesta a modelos asistenciales. Nuestro sistema no se adapta

a la realidad actual con un mayor abordaje de patologías crónicas y es fundamental disponer de

estructura flexibles que se adapten a este nuevo entorno. En este nuevo modelo la AP ha de

tener un papel principal y no subordinado: repetidamente en el documento se hace referencia a

la gerencia de sector como "gerencia de hospital y de sector", además en la pág. 26 dice

textualmente que "los centros de A.P. pasarán a depender directamente de los hospitales de

área". Necesitamos una Atención Primaria que sea de verdad el "eje principal del sistema" y no

un apéndice del hospital.

Por ello, proponemos estructuras de gestión específicas para AP y presupuestos diferenciados

dentro del sistema, un plan de desburocratización (la instrucción aprobada por la dirección del

Servei Balear es una buena noticia a la espera que sea aplicado) y autonomía de gestión de los

EAP con la participación y compromiso de los profesionales en la gestión económica.

Ello permitirá un reequilibrio entre los dos niveles asistenciales y ha de favorecer una asistencia

integrada de procesos entre la atención primaria y la especializada. La experiencia de las

Accountable Care Organizations (ACO) puede ser interesante para alcanzar dicho objetivo.



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Eje II. Eficiencia y sostenibilidad.

1. Algunas líneas estratégicas no son tales sino simples actividades o actuaciones, que no alcanzan

la categoría de línea estratégica (por ejemplo, “Línea 7: Nombramiento de coordinadores

autonómicos en determinados servicios” no la consideramos una línea estratégica.

En cualquier caso, proponemos que la figura de coordinador autonómico recaiga no sólo en

personal de centros hospitalarios, sinó también de Atención Primaria.

Como propone un compañero estaríamos de acuerdo en crear la figura de un coordinador de

promoción de la salud y prevención de enfermedades dentro del ib-salut, del ámbito de Atención

Primaria y un coordinador de Calidad y Seguridad del Paciente.

Las 14 líneas se podrían resumir en 2 ó 3. En realidad, una línea estratégica podría ser la actual

línea 3 (“Redefinición de la estructura organizativa del sistema balear de salud”), en la que se

podrían integrar perfectamente algunas actuaciones o objetivos señalados como líneas estratégicas

independientes (Líneas 4, 6, 8, 9, 11, 12, 13). La segunda línea podría ser la actual línea 2

(“Elaboración de un plan de gestión del IB-Salut) en la que se podrían incorporar las líneas 1, 5,

7, 10,14).

2. De acuerdo en la Linea 2 que propone la elaboración de un plan de gestión aunque suponemos

que se realizará bienal (cada 2 años) más que bianual (dos al año) como se menciona en el

documento.

3. La linea 3 que plantea la redefinición de la estructura organizativa del IB-salut es una de las

líneas más importantes y trascendentes. De hecho, en ella se podrían incluir otras líneas

segregadas como independientes: Línea 4 (Adecuación de los hospitales comarcales a la

complejidad), línea 6 (Impulso a las sinergias hospitalarias), línea 8 (Puesta en marcha de

plataformas de diagnóstico por la imagen y laboratorios clínicos), línea 11 (Integración de

Gesma), línea 12 (Desarrollo de un cluster de salud en Baleares).

4. La linea 12 promueve el desarrollo de un cluster de salud en Baleares. La razonable

“cooperación de las instituciones públicas y privadas de la comunidad autónoma relacionadas

con el sector sanitario”, no queda definida. ¿Qué entendemos por cooperación? . Sólo como un

elemento de complementariedad y subsidiaridad, cuando sea estrictamente necesario, se puede

contar con la colaboración de instituciones privadas con ánimo de lucro, y siempre bajo un

estricto control público, siguiendo criterios de transparencia y de buen gobierno, para garantizar

la equidad y el uso eficiente de los recursos públicos. Sería muy peligroso descapitalizar los

servicios públicos en aras a un supuesto “ahorro” cortoplacista para que, directa o

indirectamente, ciertas instituciones privadas hagan su negocio. Esta línea se podría incorporar

a la línea estratégica 2. Plan de gestión.

5. Fomento uso racional del medicamento. La Atención primaria ha demostrado en los últimos

años una implicación y un compromiso en el uso racional del medicamento tanto en los buenos

resultados de sus indicadores farmacológicos como en la participación de médicos de familia en

publicaciones (Boletín El Comprimido) o en grupos de trabajos en sociedades científicas. No



9

podemos decir lo mismo del ámbito de la atención especializada que se ha mantenido al margen

de este compromiso y que ha supuesto un incremento desmesurado del gasto farmacéutico

hospitalario. Así entre el año 2006 y 2010, la cifra de gastos en fármacos en los hospitales

españoles incremento un 55%, alcanzando los 5800 millores de Euros.

Proponemos medidas incentivadores para los buenos prescriptores, revisar la adecuación del

grupo de nuevos medicamentos, asignar el gasto farmacéutico al profesional que prescribe ( uso

de la receta electrónica en toda la especializada), mejorar la prescripción mediante indicadores

indicación-prescripción y mejorar la herramienta de receta electrónica ( incluyendo los

estupefacientes y otras entidades proveedoras).

En el anexo 2 se proponen otras lineas de actuación.

Eje III Calidad

1. Las actividades comunitarias son realizadas desde hace tiempo por los equipos de atención

primaria. La propuesta de la linea 1 sobre la implantación del plan yoko teacher en los colegios

puede enmarcarse como una actividad más que puede desarrollar la enfermera de primaria en un

marco de colaboración entre el sistema sanitario y educativo. Los centros de salud, coordinados

con los demás agentes comunitarios han de ser los encargados de realizar esta labor.

Actualmente, existen redes de colaboración de los centros de salud con asociaciones de vecinos,

colegios, institutos y diversos agentes sociales y ya se está haciendo esa “concienciación”.

Todas las acciones que se hagan al respecto deben tener un rigor científico y basado en la

evidencia cuya politización puede desencadenar importantes sesgos.

2. Dudamos de la pertinencia de la linea 2: definición y realización de cursos dirigidos a los

ciudadanos. Disponer de un mayor conocimiento no suponen forzosamente cambios en las

conductas de los individuos o colectivos. Habría que valorar la evidencia sobre la efectividad, el

coste y la oportunidad de esta actividad.

3.Los procesos asistenciales integrados son elementos necesarios pero no suficientes para

promover y garantizar la continuidad asistencial. Proponemos la creación de vías clínicas entre

los dos niveles asistenciales y vinculados a incentivos incluidos en los contratos de gestión para

promover su cumplimiento.

4. Compartimos la linea 6 que promueve la implantación de sistemas de gestión de calidad y

seguridad del paciente. Desde la sociedad animamos a la Conselleria a desarrollar la propuesta

del Marco de Calidad realizado en la anterior legislatura con unos estándares de calidad

basados en el Modelo EFQM.

Disponemos de algunas experiencias de sistema de gestión de calidad basado en las Normas

ISO 9001:2008 en centros de salud de Mallorca y Menorca cuya experiencia debería

aprovecharse para avanzar en la acreditación de estándares de calidad de este nuevo Marco en

los centros de salud de nuestra comunidad. Al igual que en otras comunidades autónomas como

Andalucía o Asturias, la creación de unidades de gestión podrían impulsarse incorporando estos

sistemas de gestión de calidad.(linea 7).



10

5. La linea 8 ( externalización y potenciación de las unidades de hospitalización a domicilio)

puede generar dudas en los equipos de atención primaria si no se justifican convenientemente y

no se establecen criterios claros en el ámbito de actuación de los pacientes hospitalizados. La

coordinación con los equipos de atención primaria determinarán los buenos resultados de esta

linea estratégica.

Eje IV. Orientación a los profesionales.

1. El modelo de carrera profesional ha sido debatido ya por un grupo de trabajo de

profesionales de diferentes ámbitos aunque su propuesta no fue finalmente aprobada.

Proponemos que se recupere el trabajo realizado y se revalore un nuevo enfoque para

aprovechar los aspectos válidos en el proyecto actual.

2. Imprescindible disponer de un Plan de Formación para los profesionales del Ib-Salut pero

basado en las necesidades reales de cada puesto de trabajo y de cada profesional, ligadas a

acciones concretas o cartera de servicios.

3. Compartimos la puesta en marcha de un Plan de Comunicación interna que permita una

transmisión de la información fiable y transparente. La accesibilidad y la rapidez en la

comunicación entre diversos profesionales mejora la satisfacción y la capacidad de resolución a

todos los niveles.

En estos últimos años se han producido mejoras en la gestión del conocimiento. Un ejemplo es

la excelente aportación de la Biblioteca Virtual de les Illes Baleares. Esperemos que la actual

crisis económica no influya recortando su excelente oferta documental.

4. El desarrollo del estatuto de los cargos públicos sanitarios nos parece una buena noticia

siempre y cuando sea de obligado cumplimiento y evite el nombramiento de cargos con escasa

capacidad directiva y por criterios de relación interpersonal o partidistas. Recordamos que ya

existe un modelo de evaluación de cargos directivos implantados en el Ib-salut a finales de 2010

y orientado a esta finalidad.



11

Eje V. TIC i infraestructuras.

1. Linea 3. Valoración e implantación de herramientas de e-health en diferentes ámbitos

territoriales. No compartimos la afirmación “el médico de atención primaria será el responsable

de dar acceso a los pacientes, debiendo hacerlo únicamente a pacientes responsables y

consecuentes en la gestión de su salud”, La historia clínica es del paciente, y su acceso por el

mismo está regulado por ley. Es la administración la que ha de establecer, bajo criterios éticos y

legales, el nivel de acceso de los mismos. La toma de decisiones compartidas sí es papel de los

profesionales sanitarios, estén en el nivel que estén, pero no el acceso a su historia clínica .

Proponemos la creación de una historia clínica electrónica que cubra las necesidades de los

profesionales y que facilite tanto la atención como la gestión clínica del paciente, el registro y la

explotación de datos, la evaluación, la investigacion y la docencia.

2. Línea 4. Valoración de nuevas fórmulas de financiación y gestión de infraestructuras

sanitarias. No se concreta qué fórmulas va a emplear el IB-Salut, pero probablemente –como

hizo el Govern anterior-, se va a decantar por una importante utilización de la financiación

privada en las inversiones del sector público sanitario (Private Finance Initiative –PFI-, Public

Private Partnership -PPP-...). Convendría analizar en profundidad estas fórmulas de

financiación ya que existe cierta evidencia de que las estructuras instaladas mediante PFI son

mucho más caras, condicionan y reducen la capacidad de inversión y los presupuestos sanitarios

de los gobiernos durante muchos años, limitan la capacidad de los hospitales para adaptarse a

los cambios tecnológicos y poblacionales, reduce el nivel de información y la transparencia de

la gestión de los centros, y empeora la calidad asistencial. Es más, los primeros países que

aplicaron estas fórmulas se están replanteando su uso o han renunciado a ellas.

Eje VI: Investigación , desarrollo e innovación.

Las lineas estratégicas propuestas nos parecen pertinentes aunque propondríamos acciones para

promover la investigación en el ámbito de la atención primaria(AP). El Gabinete Técnico de la

antigua Gerencia de AP ha desarrollado una actividad investigadora con buenos resultados.

Proponemos mantener su estructura e impulsar sus líneas de trabajo para seguir desarrollando su

labor. Dada la nueva sectorización, seria positivo que este Gabinete no solo tuviera

competencias en el Área de Mallorca si no que actuara como una estructura transversal de

soporte a la investigación en toda de la Comunidad, incluyendo Menorca e Ibiza.



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Propuestas globales.

Dada la importancia del Proyecto y las evidentes limitaciones señaladas, es imprescindible

iniciar un proceso de revisión en profundidad, tanto desde el punto de vista técnico como de sus

contenidos. Para ello, se requeriría:

1) Un verdadero proceso de participación interno del staff técnico y de los directivos del

IB-Salut y de Conselleria.

2) Obtener una nueva versión del Plan Estratégico del IB-Salut teniendo en cuenta las

sugerencias y aportaciones recibidas de los profesionales y colectivos participantes. Si

las prioridades del IbSalut están lejos de las prioridades de la mayoría de profesionales,

difícilmente se llevarán a cabo.

3) La puesta en marcha de grupos técnicos de trabajo, en torno a los distintos ejes, para

reorientar el Plan, reestructurar el documento y mejorar y enriquecer las propuestas.

4) Una vez finalizadas las anteriores tareas, si se desea que sea un documento

participativo y que suscite una amplia adhesión, debería difundirse el nuevo borrador y

dar oportunidad de nuevo a los colectivos profesionales y sociales a una revisión del

mismo de una manera participativa, por ejemplo en forma de foro o talleres de trabajo.

5) Tras la aprobación del Plan debería formalizarse una propuesta de desarrollo del

mismo, donde en función de las directrices señaladas se concreten los objetivos

operativos, y se identifiquen y asignen las acciones específicas.

6) Asimismo, sería conveniente crear una comisión de seguimiento del Plan, a fin de

garantizar su correcto desarrollo y la evaluación periódica del cumplimiento de sus

metas.

Estas propuestas deberían plasmarse en un cronograma concreto, proceder a la obtención de

recursos y a la asignación de responsabilidades para facilitar su desarrollo efectivo. Así este

documento podría alcanzar la coherencia, rigor y trascendencia que exige un Plan Estratégico.



13

Bibliografia general

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14

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http://www.opimec.org/documentacion/1688/declaracion-de-sevilla-atencion-al-paciente-con-enfermedades-cronicas/
































































































15

Anexo 1

Rasgos esenciales de una Propuesta de reorganización.

● Mantener la GAP Mallorca como elemento coordinador y de apoyo de las funciones y la

organización propia de la AP (al igual que el Hospital necesita un apoyo específico para las

actividades que le son propias, por ejemplo camas, quirófanos, etc .). Modificar la estructura

interna, transformando las direcciones médica y de enfermería hacia la coordinación de

integración asistencial (con ámbito de actuación a todos los sectores y por encima de los

subdirectores de AP).

● Centrar la figura del Gerente de AP en la gestión de los procesos asistenciales y no asistenciales

propios y específicos de AP.

● Dependencia orgánica y funcional de los subdirectores de AP de sector del Gerente de AP, y

funcionalmente estarían integrados en la dirección del sector.

● Redimensionar los procesos no asistenciales que no son específicos para AP para gestionarlos de

forma integrada en el conjunto del sistema.

● Utilizar el gabinete Técnico de la GAP para diseñar e implantar, conjuntamente con AP y AH,

guías y programas integrados.

● Definir los órganos de coordinación de sector (comités de coordinación asistencial) con

funciones de: seguimiento de la interrelación entre profesionales, seguimiento de los objetivos

asistenciales del sector, definición e implantación de protocolos y guías de actuación integradas

del sector, seguimiento de la prescripción del sector. Estos comitésintegrarán, además de los

directivos de AP y de AH, los coordinadores de integración asistencial y directivos de centros

(directores de EAP y Jefes de Servicio) del sector. Podrían llamar asesores para temas

específicos.

● La orientación a objetivos comunes, coordinación y cooperación entre Gerencias están

garantizadas por la dirección de los Servicios Centrales del Servicio de Salud: Director General,

Secretario General, Director del Área de Asistencia Sanitaria, Director de Infraestructuras y

Tecnologías y Subdirectores de 'AH y Prestaciones y de AP.



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Anexo 2. Eje Eficiencia y Sostenibilidad . Propuesta de otras lineas de actuación.

● Línea 15: potenciar los ingresos del Ibsalut a través de los mecanismos disponibles (facturación

a terceros, actividades para otras entidades públicas o privadas, formación e investigación como

generadores de recursos y programas financiados externamente). La estructura del Ibsalut, la

tecnología sanitaria y de Comunicación e Información, la estructura de investigación en AP

existente y la relación con la Universidad y otras entidades de investigación) lo sitúan en un

buen punto para aprovechar esta potencialidad.

● Línea 16: definir un modelo de financiación de los centros asistenciales que promueva más la

eficiencia y una prestación de servicios orientada a las directrices emanadas del documento

estratégico del Servicio. Ya que está demostrado que la forma de financiación incide

directamente en la organización de los servicios y las características de la atención sanitaria.

● Línea 17: redefinición de los roles profesionales. Actualmente la necesaria orientación de los

servicios sanitarios hacia los nuevos retos asistenciales (cronicidad, patologías emergentes,

ambulatorización creciente de la atención hospitalaria), obliga a redefinir el papel de los

diferentes profesionales dentro de los procesos asistenciales: nuevas competencias para médicos

de familia y pediatras de AP, nuevo papel del enfermero en AP y en AH (además reforzada por

la especialización en fase de implantación), nuevos dispositivos de coordinación y apoyo a un

paciente más autónomo, nuevas formas de atención (telefónica, comunicación por correo

electrónico e informática, etc.

● Línea 18: GESTIÓN DE LA DEMANDA. Actualmente éste es uno de los puntos críticos del

sistema sanitario y no se menciona explícitamente en el Proyecto. Es necesario avanzar en

mecanismos e incentivos para la gestión de la demanda que promuevan que los profesionales

asistenciales puedan actuar de forma directa en esta gestión. De la optimización de las consultas,

gestión de pruebas complementarias, derivaciones de AP a AH, seguimiento conjunto de los

pacientes, utilización de TICs en la gestión de demanda, etc. Además se debe promover un uso

eficiente de recursos por parte de los ciudadanos con acciones para influir a nivel individual y

colectivo.

● Línea 19: promoción y prevención como herramientas de mejora de la eficiencia (y de reducción

de costes) a medio / largo plazo es una línea en sí de mejora de la eficiencia. Requiere dedicar

recursos a corto plazo para obtener beneficio a medio y largo. Se deberá actuar de acuerdo con la

disponibilidad de recursos, pero es una orientación que debe considerarse en todas las acciones y

líneas a emprender.

alegaciones.sbmfic.2020.promocion.salud

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