alineacion total(ed1)

8/11/2019 Alineacion Total(Ed1)

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Khadem, RizAlineacin total I Riz Khadem; traductor Nicols Suescn. Bogot : Editorial Norma, 2002.

240 p.; 23 cm.Ttulo original : Total alignment.

ISBN 958-04-7045-61. Administracin I. Suescn, Nicols, 1937- , tr. II.Tt. 658 cd 20 ed. AHM5635

CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis-Angel ArangoTitulo original en ingls:

TOTAL ALIGNMENTFrom Vision to Reallty

de Rlaz Khadem, Ph. D.Copyright 2002 por Rlaz Khadem.Copyright 2002 para Latinoamrica

por Editorial Norma S. A.Apartado Areo 53550, Bogot. Colombia

http://www.norma.comReservados todos los derechos

Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro.por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.Impreso por

Impreso en Colombia Printed In ColombiaDireccin editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs

Edicin, Fabin Bonnett VlezDiseo de cubierta, Mara Clara Salazar PosadaArmada electrnica, Andrea Rincn Granados

Este libro se compuso en caracteres Frlz QuadrataISBN 958-04-7045-6
http://www.norma.com/http://www.norma.com/http://www.norma.com/


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Dedicado a las mujeres,

hombres y nios que ven al

mundo como un pas

y a la humanidad

como una familia


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Contenido

Prlogo ..................................................................... xiii

Introduccin ............................................................. xvii

Primera parte:

Requisitos para la alineacin ................................... 1

Captulo 1: Receta para la alineacin..................... 3

Desafos de la adquisicin.......................................... 5

Resistencia en la cpula gerencial ............................. 6

La persona misteriosa ............................................... 13

El problema de la alineacin .....................................14

Captulo 2: El propsito y la visin........................ 19

Facilitar el propsito unificado ................................... 20

Principios unificadores .............................................. 21

El propsito y la visin unificados .............................. 26

Una visin comn ...................................................... 27

Indicadores de visin ................................................. 29

Una experiencia unificadora ...................................... 31

Alimentar la oposicin ............................................... 34

Captulo 3: La estrategia creativa.......................... 37

Qu es la estrategia? .............................................. 38

Consejos para la estrategia ....................................... 41

Una estrategia para el grupo ..................................... 49


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Una oposicin creciente ............................................ 54

Lucha entre rivales .................................................... 56

El viejo enemigo se retira .......................................... 58

Segunda parte:

La alineacin de la administracin: Siete conceptos...61

Captulo 4: Los siete conceptos ................................ 63

La evolucin de los siete conceptos .......................... 65

El integrador .............................................................. 69

Captulo 5: La responsabilidad alineada ................... 73

El foro de directores ejecutivos ................................. 74

Los factores crticos de los resultados ...................... 82

Los factores crticos de influencia ............................. 86Resumen de los factores crticos de xito ................. 88

Cmo llegar a los factores crticos

de los resultados correctos?...................................... 89

Factores bsicos de los resultados

para el rea de asesora ........................................... 92

La alineacin con el trabajo de equipo ...................... 96

Una experiencia de validacin................................... 97

El proceso de responsabilidad .................................. 99

Captulo 6: La informacin enfocada ........................ 101

Tres informes de una pgina .................................... 105

Un instrumento de informacin ................................. 107

La experiencia de un director ejecutivo .................... 108

Ahorro de tiempo para el director ejecutivo .............. 110

Nuevas resistencias .................................................112


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Captulo 7: Las capacidades alineadas........ 115

Las aptitudes correctas .................................... 116

Un proceso para rcfinar las aptitudes ...............117

Primer paso: Identificar las aptitudes correctas.... 118 Segundo paso:

Evaluar los nivelesde competencia ................................................ 119

Tercer paso: Discutir el desarrollo .................... 124

Cuarto paso: Refinar las capacidades y

el seguimiento .................................................. 126

Empezar con un piloto ...................................... 128

Ejemplo de una conversacin de desarrollo ..... 129

Ejemplo de mejora de las capacidades ............ 134

El sabotaje de una persona competente .......... 135

La competencia y la integridad ......................... 140

Captulo 8: Los comportamientos alineados143

La definicin de la cultura deseable ......... :. ...... 144

Un proceso para cambiar los comportamientos ... 146

Primer paso: Definir los valores corporativos ... 147

El desafo ......................................................... 150

Segundo paso: Los comportamientos

indicados especficos ....................................... 154

Tercer paso: La autotransformacin ................. 156Cuarto paso: La transformacin ....................... 159

Un ejemplo concreto ........................................ 161

Una guerra de precios ...................................... 164

Captulo 9: Los equipos alineados............... 167

Los equipos con un enfoque ascendente ......... 168


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Cundo hacer el cambio ............................... 172

Tres elementos ............................................. 173

La implementacin ....................................... 174

La capacitacin de los equipos

con enfoque ascendente ......................... 175Contenido de la capacitacin

de los equipos con enfoque ascendente .. 175

Captulo 10: La tutora alineada..................... 181

La revisin vertical ........................................ 183

Frecuencia de la revisin vertical .................. 184

Los cuatro componentes de la revisin vertical.... 184

El mecanismo de afinacin ........................... 186

La capacitacin para las revisiones verticales 187Contenido de la capacitacin para las

revisiones verticales ................................. 188

La experiencia con la revisin vertical ........... 189

Una sorpresa ................................................ 191

Captulo 11: Las compensaciones alineadas193

Contribuciones al trabajo en equipo ............. 196

Contribuciones a la cultura ........................... 196

Contribuciones a los resultados .................... 197

Contribuciones al desarrollo ......................... 198

La implementacin ....................................... 198


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Tercera parte:

Alineacin total ...................................................... 201

Captulo 12: Ms all de los siete conceptos 203

La crisis ........................................................ 203

El golpe ........................................................ 204Un nuevo comienzo para Brian Scott ........... 207

El nuevo director ejecutivo ........................... 210

Otra crisis ..................................................... 211

La junta directiva de Xcorp se preocupa ...... 212

El giro de los acontecimientos ...................... 213

Captulo 13: Alineacin total......................... 217

La alineacin total ......................................... 218

Una decisin difcil ........................................ 221Una nueva misin en la vida ........................ 222

Agradecimiento ........................................ ....... 225

Alineacin total los prximos pasos ............. 227

Sobre el autor .................................................. 229


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Prlogo

El libro de Riaz Khadem es un recorrido maravilloso y optimista a travs de la

empresa moderna. Empec a leerlo en uno de mis viajes, una noche de verano, en

un asiento de un tren ya muy familiar para m. Mientras recapacitaba sobre el pro-

psito de mi viaje, las variadas expectativas de quienes me acompaaban, la pila

de documentos de mi portafolios y una lista eterna de cosas por hacer, tena un

sentimiento'muy grato por lo apropiado y oportuno que resultaba ser el mensaje de

Alineacin total.

El desarrollo de la historia y el grado justo de alegora me evocaron esc

clsico de la literatura inglesa titulado The Pilgrim's Progrese. Para m, la similitud

se extenda a una idea que tanto el protagonista de John Bunyan, su autor, como

sus lectores deben reconocer: la intervencin providencial.

Fue providencial que me hubieran regalado este libro precisamente cuando

estaba comenzando con mis colegas un proceso de planeacin estratgica.Tambin fue providencial que el texto abordara exactamente lo que necesitaba en

el


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momento. Haba estado acaso el doctor Khadem echando un vistazo por encima

de mi hombro? Ai menos, debi haber olfateado mi rumbo. De otra manera,

cmo pudo haber escrito un libro que describiera con tanta certeza los retos y

personalidades que yo haba visto en mi experiencia laboral reciente?

AI enfrentar, como muchos lo hacen, el exigente trabajo asociado con laplanificacin, el liderazgo y la administracin de una organizacin compleja, yo

vena lidiando con tres asuntos fundamentales:

Cmo puede una compaa exitosa pero multifactica y geogrficamente

dispersa tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misin, visin

y valores compartidos?

Cmo puede la misma compaa implementar en esa cultura un sistema

sencillo que est diseado para medir el xito y manejar sus parmetros

esenciales?

Y la pregunta final (y podra decirse que la ms espinosa):

Cmo puede una muchedumbre ser transformada en un

equipo que demuestre, objetiva y consistentemente, creer

en esos valores esenciales?

Es claro que no estoy solo en la bsqueda de respuestas a esos

interrogantes. La mirada no se dio slo en mi direccin. Afortunadamente, los

personajes, la filosofa y la tica de Alineacin total puede conducir a cualquierlder por


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un camino realista a travs de tpicas situaciones del mundo de los negocios.

Presenta respuestas convincentes de manera sencilla y umversalmente aplicable.

Y si est por en medio la providencia, puede extenderse a quienquiera que lea el

libro.

El enfoque presentado puede ayudar a las compaas a eliminar el estrs yel caos asociados con el apabullante volumen de informacin administrativa, a

veces simplemente contradictoria. Es una maravillosa arma, por ejemplo, para en-

frentarse a una desbordante bandeja de entrada de correo electrnico, porque, de

manera sistemtica, traduce las prioridades en herramientas a toda prueba, las

cuales, a su vez, permiten administrar eficientemente.

El doctor Khadem tambin muestra de manera fehaciente cmo quienes no

prestan atencin a los principios ticos cuando de conseguir el xito se trata deben

hacer, caso a la antigua advertencia de Horacio: "La fuerza bruta, desprovista de

sabidura, se echa a perder por s sola". Ms importante aun es que muestra cmolas grandes compaaspueden y deben tener xito. ste proviene de la alineacin

de valores slidos con sus metas y sistemas administrativos en todos los niveles.

Este libro proporciona las herramientas para una compaa que sea seria al

respecto.

La contribucin de una empresa con ese grado de concordancia puede ir

mucho ms all de los objetivos inmediatos y usuales de su negocio. Puede

satisfacer las necesidades para muchas personas en muchas instancias. Al

detallar esta manera de actuar,Alineacin total proporciona un rayo de es-


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peranza y tranquilidad de espritu al agotado viajero corporativo.

Edward A. O'Neal, Jr.Vicepresidente senior de recursos humanos y calidad,

Progress Rail Services Corporation,

Estados Unidos


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Introduccin

Con mi primer libro, Administracin en una pgina, escrito con Robert Lorber,

presentamos un mtodo para ayudar a los empleados de cualquier empresa a

llegar a enfocar con precisin su trabajo en una sola pgina. Explicamos cmo los

gerentes pueden ser eficaces si se concentran en una sola pgina de informacin

crtica y significativa, y cmo se pueden simplificar sus vidas sin sobrecargas de

informacin innecesaria. Administracin en una pgina, publicado en doce pases*,

les ha permitido a centenares de empresas de todo el mundo aplicar estos

conceptos.Tambin me proporcion abundante informacin adicional proveniente de

la prctica laboral. Compartirla en este libro,Alineacin total, me llena de felicidad.

Alineacin total va ms all del uso eficaz de la informacin significativa.

Muestra cmo hacer encajar a todos los empleados de una empresa en una sola

pgina.Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques dismiles, la

desunin,

* Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de ellas en1993.


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la comunicacin ineficaz, la proteccin territorial y las polticas destructivas que

paralizan a muchas empresas.

El concepto de alineacin aqu presentado se refiere a una condicin

deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propsito

comn, y donde sus lneas de accin se integran por completo. En las empresasverdaderamente alineadas, las personas no trabajan con propsitos contrarios y

no impiden el progreso de las dems.

Espero que este libro marque una diferencia en su vida y que ayude a

acelerar el progreso hacia los objetivos de su empresa, en un esfuerzo comn,

unificado, integrado y alineado.

Riaz Khadem


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Captulo I

Receta para la alineacin

Brian Scott tena razones para celebrar. Le haba dado un nuevo rumbo a Xcorp,

una corporacin alguna vez grande y con problemas, y haba manejado con xito la

adquisicin de Xcorp, su principal competencia. Despus de disfrutar la cena de

celebracin con la familia y sus amigos, se haba ido para el aeropuerto. Tena

previsto dictar en unas pocas horas la conferencia de apertura en un importante

congreso de industriales en Chicago.

Brian haba estado tan preocupado por sus pensamientos que cuando oy

que decan su nombre para presentarlo ante el numeroso pblico le pareci que

su viaje haba durado slo unos minutos. Camin hacia el podio y mir las

cmaras de televisin y los centenares de personas que esperaban ansiosas suspalabras. Habl en especial sobre la calidad del liderazgo que haba tenido como

director ejecutivo de Xcorp. Expres su visin de la compaa y su pronstico sobre

las ten-


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dencias de la industria, y explic por qu Xcorp encajaba bien con Xcorp.

Cuando termin la conferencia, Brian empez a responder preguntas, y

una mujer en la primera fila levant la mano y le pregunt qu "sinergias"

esperaba alcanzar entre las empresas que acababan de fusionarse. Brian

respondi la pregunta, pero cuando mir a la mujer para ver si estaba satisfechacon su respuesta, su mirada cay en una cara conocida, unas pocas filas atrs. Al

principio no pudo ubicar al hombre, pero despus de unos minutos se dio cuenta

de que era la persona a quien slo conoca como el Infaman, el misterioso per-

sonaje que varios aos antes lo haba ayudado a darle el vuelco a Xcorp.

Brian sigui respondiendo algunas preguntas difciles, esperando que su

cara y su comportamiento no traicionaran sus secretas dudas y preocupaciones.

Se preguntaba: Cmo van a fusionarse las dos compaas sin romper el ritmo de

crecimiento mutuo? Cmo voy a unir a los integrantes del nuevo equipo de alta

gerencia? Cmo se van a convertir en una sola unas culturas empresariales tan

diferentes? Y con los despidos que tendrn que ocurrir, cmo se podr

establecer y mantener un estado de nimo positivo?

Cuando termin la sesin, Brian pas a todo correr entre el gento, con la

esperanza de saludar al Infoman, pero ya se haba ido. Les dio de prisa la mano a

unos pocos amigos y colegas, y regres a su habitacin en el piso ejecutivo. Al

entrar, de inmediato vio un sobre en el estante; era una nota que


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deca: "Felicitaciones y mis mejores deseos por el desafo que ha asumido".

Estaba firmada: "El Infoman".

Brian sonri al leer el mensaje."S admiti he asumido un desafo

tremendo". Pero, aunque apreci los buenos deseos del Infoman, el mensaje

tambin reforz su preocupacin por los potenciales problemas que tena ante s.El hecho de que no hubiera remitente o nmero de telfono en la nota le record

el estilo de la misteriosa persona que en el pasado siempre se haba presentado

en el momento preciso.

"Espero que me llame esta noche", se dijo Brian. Pero pas esa noche, y el

Infaman no volvi a hacer contacto con l.

Desafos de la adquisicin -------------------------------------

Durante los tres meses siguientes, el desafo que haba asumido Brian se haba

vuelto cada vez ms patente. La adquisicin de Xcorprevel algunos problemas

serios de la empresa.

Aunque se conserv el nombre de marca Xcorp y los actores clave de

ventas y manufactura siguieron siendo los mismos, la compra caus mucha

inseguridad entre sus gerentes y mucha confusin sobre lo que deban hacer.

Tambin los empleados, a medida que salieron a flote las diferencias de cultura

entre las dos compaas, se mostraron cada vez ms desorientados.

Al extenderse estas sensaciones negativas entre el desconcertadopersonal, se agrav la confusin, lo cual afect la calidad del servicio. Las

compaas competidoras no tardaron


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en darse cuenta del desorden de Xcorp, redujeron los precios y le quitaron sus

dos cuentas principales. La prdida de estas dos cuentas redujo las ventas de

manera drstica y culmin en la lgica reduccin de los ingresos, dejando a Xcorp

en un estado de gran debilidad.

Resistencia en la cpula gerencial -----------------------------

El director ejecutivo de Xcorp, Peter Bergman, estaba particularmente disgustado

con la fusin. Coincidencialmente, haba sido compaero de bachillerato de Brian,

y siempre haba competido con l, social y acadmicamente, sin llegar nunca a

igualarlo.

Que se cruzara su camino con el de Brian despus de tantos aos y el

estar ahora en una posicin subalterna fueron golpes a la autoestima de Peter.

Durante las negociaciones de la adquisicin, Peter trat de convencerse de queolvidara el pasado y de ver la compra como la oportunidad de acercarse como

amigos. Peter y Brian tuvieron varias diferencias de opinin, hubo siempre tensin

entre los dos, y Peter se amarg. Culp a Brian de destruir sus sueos de tener

una carrera exitosa. Se sinti degradado y sin nimo, y decidi renunciar. Mand

la carta por correo electrnico y dej la compaa, prometindose destruir a Brian

para convertirse en director ejecutivo de Xcorp.

A Brian lo preocupaba Peter, y su renuncia lo molest. Adems, lo

angustiaba la prdida de ingresos de Xcorp. Como el puesto de Peter estaba

vacante, Brian intervino y se


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propuso encontrar la causa de la prdida de las dos cuentas clave.

Decidi visitar la sede principal de Xcorp para iniciar su investigacin. Viaj

a la Costa Oeste para conocer a los miembros de la alta gerencia. Al llegar, fue

directamente a la antigua oficina de Peter y empez a llamar a las personas que

pens que podran responder a algunas de sus preguntas.Cit primero a Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de Xcorp.

Andrew saba que Brian haba ido a investigar el reciente bajn de las ventas y

ganancias. Tambin saba que algunas personas culpaban de todo a su rea de

trabajo. Estaba nervioso al entrar a la sala de reuniones y conocer al nuevo

director ejecutivo.

Brian habl primero."Me gustara or su opinin sobre la prdida de dos

cuentas clave", dijo.

Andrew se puso a la defensiva de inmediato."Nuestras ventas y logros en el

servicio han sido sobresalientes desde que me hice cargo del rea hace dos aos.

El problema que menciona se debe a la red integrada de computadores que fue

instalada recientemente. El departamento de servicios de informacin la instal

antes de probarla adecuadamente, lo cual introdujo errores en nuestro sistema de

distribucin. Los envos que llegaron tarde o incompletos y las facturas con errores

inquietaron a nuestros clientes. Entonces la competencia aprovech la situacin y

nos quit las dos cuentas".

"Qu hizo usted para evitarlo?"

"Llamamos a los clientes y les explicamos lo que haba pasado, pero ya erademasiado tarde".


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Requisitos para la alineacin

Brian se mostr inquieto. No entenda por qu no haban planificado la

prueba y la instalacin del nuevo software, ni por qu el departamento de Andrewno haba actuado de una manera ms activa para satisfacer a los clientes. Se

despidi de Andrew y llam al gerente de servicios de informacin.

En contraste con la posicin nerviosa y defensiva de Andrew, Tom Hcaly

desbordaba entusiasmo.

"En su opinin, por qu perdimos nuestras dos cuentas clave?", le

pregunt Brian.

"Yo creo, seor Scott, que nuestro problema ms grave es la falta de

atencin al cliente por parte de nuestro cuerpo de ventas. Los vendedores no

llaman a los clientes clave, son de bajo nivel y carecen de autoridad. Adems, los

altos ejecutivos ni siquiera se molestan en pasar un rato con los clientes clave. El

resultado es que los perdemos, porque los problemas pequeos se vuelven

grandes".

"Los clientes tuvieron problemas durante la instalacin del nuevo sistema

integrado de software?", pregunt Brian.

"S, as fue", admiti Tom."Pero los problemas son normales durante la

conversin a una nueva red. Creo que el verdadero error fue que a los clientes no

se les advirti que la estbamos cambiando. Tambin creo que nadie los llam du-rante o despus de la conversin para ver si todo estaba funcionando bien".

Brian trat de guardar la calma. El comentario de Tom hizo que se diera

cuenta del alcance de los problemas de Xcorp. Ambos vicepresidentes tenan

respuestas listas y se echaban la culpa.


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Despus llam a Anthony Kaplan, el gerente de planificacin, esperando

que le diera ms informacin sobre cmo se haba planteado la conversin de

software.

"Espero que sea usted quien me puede ayudar", le dijo Brian a Tony.

"Perdimos a nuestros dos clientes clave, y yo quiero saber qu pas durante laimplementacin de nuestra estrategia de software. Por qu estbamos tan

dormidos que no nos dimos cuenta de que nuestros dos clientes clave estaban

descontentos? Qu pas?"

"Realmente no s lo que pas", dijo Tony. "Yo lo nico que s es que Xcorp

tena un excelente plan estratgico que desarroll con la ayuda del grupo principal

de consulta y que inclua una importante conversin del software. Los diferentes

departamentos estaban al corriente del plan y estaban coordinados, y yo supongo

que trabajaron unidos para implementarlo eficazmente".

"Me temo que est equivocado en suponerlo", le dijo Brian a Tony alacompaarlo hasta la puerta. Se sent y respir profundo.

Estaba tratando de encontrar la verdadera causa de la prdida de dos

importantsimos clientes, y la informacin que le haban dado hasta ahora no era

de gran ayuda. Sigui entrevistndose con personas de ventas, de servicio al

cliente, de marketing, de produccin y de sistemas de informacin. Y despus de

un da ms de entrevistas, surgi una pauta.

La falta de cooperacin entre los departamentos haba afectado la

implementacin de la estrategia de software. Cada departamento sigui su propiaagenda sin consultar a los de-


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ms. Se pusieron arrogantes porque conocan las exitosas operaciones del

proveedor del software. No haban contemplado la cultura de Xcorp y habanproyectado una fecha irreal para el cambio de sistema. Produccin, actor clave en

la implementacin, se haba opuesto pasivamente al nuevo software, a la espera

de que siguiera el viejo, y no haba hecho nada para ayudar en la prueba. La

gente de ventas no les haba avisado a los clientes sobre los posibles problemas

iniciales de la conversin, y cuando las quejas empezaron a llegar se pusieron a la

defensiva y trataron de explicar lo que haba pasado, en lugar de ofrecer

soluciones. Su desesperado intento de ganarse a los clientes lleg demasiado

tarde. Fue un intento intil, porque el personal de servicio al cliente haba dado

prematuramente una imagen de calidad y mejor servicio con el software integrado,y por lo tanto los clientes ya no queran or excusas. Cuando Brian reuni estos

datos, convoc una reunin de emergencia con todos los altos ejecutivos de

Xcorp. Les expres su decepcin ante la secuencia de hechos que culminaron en

el descenso de las ventas. Les dijo: "No estoy exactamente seguro de cmo

camos en esta crisis v no me interesa encontrar culpables. Lo nico que quiero

son resultados. Tenemos que recuperar a los clientes perdidos o conseguir otros

con cuentas equivalentes. Espero que podamos hacer ambas cosas. Les doy una

semana para presentarme un plan eficaz. Concntrense aqu o en otro lugar, pero

espero que trabajen da y noche. Cancelen todo lo dems. Pospongan los

proyectos que tengan. Hagan todo lo que se necesita! Voy a volver en una

semana, y espero ver un plan coherente".


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Despus de dar estas instrucciones, Brian sali de la sala de reuniones y

se fue al aeropuerto. En el viaje a Nueva York, un pensamiento no dej de

rondarlo:

Si todos

vamos en

diferentes

direcciones,

vamos a terminar

por no llegar

a ninguna

parte.

Los ejecutivos de Xcorp quedaron muy afectados por las exigencias de Brian, pero

al verse obligados a enfocarse en un propsito nico, cancelaron todo lo que

tenan pendiente o entre manos.Durante la semana examinaron las razones de la prdida de las cuentas y

estudiaron la posible correlacin entre ellas. Reunieron informacin y analizaron

las causas. El grupo identific la manera como cada departamento habra podido

evitar el descenso de las ventas. Estudiaron las necesidades de


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los clientes perdidos y determinaron qu frmula convena para complacerlos y

recuperarlos. El grupo defini despus lo que cada ejecutivo poda aportar a lafrmula, y concibi un plan. Lo analiz primero y cuestion todos los presupuestos

en los cuales se basaba. Luego identific todas las posibles causas para que no

funcionara. Despus modific y ampli el plan, y lo analiz de nuevo. Y para el fin

de la semana, los ejecutivos alcanzaron unidad de pensamiento. Todos estaban

convencidos de que el plan tena grandes posibilidades de xito.

Tal como haba prometido, Brian viaj a la sede de Xcorp la semana

siguiente y se reuni con los ejecutivos. Estudi el plan y les hizo muchas

preguntas sobre sus suposiciones y lneas de accin. Ellos le dieron respuestas

que lo convencieron. Qued impresionado con la creatividad del plan y sinti algo

de alivio. Se dio cuenta de que los ejecutivos podan trabajar de manera

impresionante al verse obligados a hacerlo juntos. Pero saba que ese estilo de

direccin y la obligacin de unificarlos eran medidas de emergencia, no

sostenibles a la larga-

A largo plazo, la compaa necesitaba un esfuerzo unificado para alcanzar

sus objetivos estratgicos. La sinergia era la clave del xito de cualquier compaa

fusionada, y una sinergia efectiva requera una cooperacin continuada. Brian te-

na gran inters en idear cmo se poda lograr un esfuerzo unificado de lasempresas filiales y los departamentos. Quera descubrir qu poda motivarlos para

que cupieran en la misma pgina y trabajaran juntos.


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Captulo 1: Receta para la alineacin

La persona misteriosa __________________________

El sbado por la maana, mientras Brian descansaba en la casa junto a la piscina,

no pudo dejar de pensar en los problemas de Xcorp. Se tom un vaso de jugo de

naranja, abri el computador porttil y entr a la Internet. Despus de mirar las

noticias y los informes enviados el viernes por los analistas financieros, mir los

grficos de las acciones de Xcorp para ver cmo haba respondido el mercado a

sus problemas internos. Al mirar la informacin, volvi a pensar en la poca en

que las acciones de Xcorp haban tocado fondo. Eso fue poco antes de que l se

hiciera cargo de la corporacin como director ejecutivo, haca ya varios aos.

Tens en esa primera poca en la compaa y en los desafos a los cualesse haba enfrentado. Record el papel decisivo desempeado por el Infoman en

su reestructuracin. Pero dnde estaba ahora y por qu no lo haba saludado, ni

siquiera de prisa, en la reunin de industriales?

A Brian se le ocurri que tal vez lo poda encontrar en la Internet. Y se dijo

en voz alta: "Seguro que con ese nombre de Infoman debe de ser un gran

navegador.Tiene que estar ah en alguna parte, y hasta debe chutear".

Escribi unas pocas palabras y frases clave que habr odo decir al

Infoman, como "hacer las cosas correctas correctamente", "reducir la sobrecarga

de informacin y de objetivos" y "factores crticos de xito". El nmero de pginasen cada caso vari de ninguna a varias docenas, pero en su bsqueda no descu-


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bri nada que se pareciera a las enseanzas del Infoman. Tecle "infaman", hizo

un clc en el botn de bsqueda, pero de nuevo no hubo respuesta. Finalmente,decidi buscar enOnePageManagement.com.

Y ah estaba, por fin! Encontr la organizacin que promova los conceptos

que haba aprendido del infoman. Entr a la pgina y le dej un mensaje, incluso

poniendo su direccin electrnica personal, lo cual rara vez haca.

El problema de la alineacin ----------------------------------

El infoman estaba de vacaciones en Atlanta, trabajando con un grupo de jvenespara ensearles a encontrarle un sentido a sus vidas. Durante una pausa, mir su

correo electrnico y vio el mensaje de Brian.

"Hola, Infoman", deca."Soy Brian Scott. Dnde ests? T siempre

aparecas cuando te necesitaba".

El Infoman se sonri y tecle esta respuesta:

"Hola, Brian, todava estoy ah y tan disponible como antes. He visto tu

progreso en estos aos. A lo que te enfrentas ahora es a un problema de

alineacin, o ms bien, de falta de alineacin".

Brian estaba echndose un sueecito en la hamaca junto a la piscina

cuando oy entrar el mensaje. Cuando lo ley qued desconcertado. Cmo sabe

que tenemos un problema de alineacin, y de todos modos qu quiere decir con

eso?", se pregunt.
http://onepagemanagement.com/http://onepagemanagement.com/


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Pero en ese momento lleg un segundo mensaje describiendo el significado

de "alineacin". Deca as: "Cuando las personas trabajan con un propsito comny lneas integradas de accin, estn alineadas. Cuando trabajan con propsitos

encontrados, no lo estn. Trabajar sin alineacin es como luchar para moverse hacia

adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrs. Progresar se vuelve un

desafo real y a veces insuperable".

El mensaje del Infoman continuaba as: "Resolver un problema de alineacin

quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma

direccin".

"Eso es exactamente lo que nosotros necesitamos!", exclam Brian.

En pocos minutos, lleg un tercer mensaje del Infoman, con otro anexo: "Te

puedo ayudar con esteproblema de alineacin".

Y el anexo deca:

FRMULA PARA LA ALINEACIN

Primer paso

INVOLUCRE A SU GENTE

EN LA CREACINDE UN PROPSITO

Y UNA VISIN COMUNES


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Segundo paso

DESARROLLE ESTRATEGIAS

PARA COMUNICAR

SUVISIN

Tercer paso

ALINEE LA ADMINISTRACIN: SIETE CONCEPTOS

Brian pens en la frmula. Tena sentido. Le envi un mensaje al Infoman:"Qu implican los pasos que has sugerido? Puedes venir a ayudarnos?"

La respuesta lleg al da siguiente. Deca:"Slo te puedo dar una parte de

la solucin. T tienes que aportar la otra".

"Qu quieres decir", tecle Brian.

"En cada paso podemos contribuir con algo que ser necesario, pero no

suficiente. T tendrs que complementarlo con tus recursos internos y externos.

Por ejemplo, en el primer paso, podemos facilitar un proceso de planificacin

diseado para unificar a tu gente en torno a un propsito estimulante y a una

visin de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente"."Entiendo", respondi Brian.

"Nuestra contribucin a la estrategia no va a ser el diseo de la estrategia

comercial misma. Nuestra funcin ser estimular la discusin sobre la estrategia,

darle a tu gente unos


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pocos conceptos que la hagan nica, evitar las fallas de una planeacin

estratgica puramente lineal, y alinear esa estrategia con el cambio".El mensaje del Infoman era claro. A Brian le encant recibir paso por paso la

ayuda para facilitar las cosas. Le envi un correo electrnico al Infoman

preguntndole cundo poda venir para empezar el proceso.

El Infoman respondi: "Me alegra poder enviarte a John Hamilton, uno de mis

colegas ms competentes. l te facilitar el primer paso de un proceso basado en

una metodologa comprobada que nosotros desarrollamos. Estoy seguro de que

vas a estar muy contento con l".


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Captulo 2

El propsito y la visin

Un viernes por la maana, los altos ejecutivos de Xcorp se reunieron en un centro

vacacional para iniciar el proceso de planificacin fuera de la sede. Entre los

participantes estaban el equipo directivo de Brian y los directores ejecutivos de las

tres empresas filiales de Xcorp. Como el puesto de director ejecutivo de Xcorp

segua vacante, fue invitado Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de

Xcorp. El saln de reuniones era espacioso, con ventanas grandes y una vista

espectacular del bosque y las montaas.

Brian habl sobre el propsito de la reunin."Estamos aqu para sentar los

cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y para probar que una

organizacin expandida es mucho ms que la suma de sus partes", explic.

Estaba decidido y concentrado. Haba decidido comprometerse en elproceso de planificacin, aunque antes hubiera tenido reservas.Y continu

diciendo:"Aunque hemos tenido -


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una estrategia bastante buena para combinar las fuerzas del grupo, no estamos

unificados en torno a nuestro propsito. Las diferencias culturales que han salido

a flote nos mostraron que tenemos problemas serios. Es para fundir esas dife-

rencias que decidimos involucrar a toda la organizacin en la formulacin de un

propsito y una visin unificados".

Los participantes escucharon a Brian, pero sus expresiones reflejaron

cierto escepticismo. Algunos se preguntaron si no haba otra manera de

imponerse y de promocionar su agenda.

Facilitar el propsito unificado -----------------------------------

En seguida Brian les present a John Hamilton, el representante del Infoman,

quien iba a facilitar el proceso de involucrarlos en un intercambio de ideas

abierto y franco. Lo llam elproceso de consulta. El producto de la consulta iba a ser

el propsito y la visin unificados de todo el grupo.

John salud al grupo clidamente y explic el papel que desempeara.

Como"facilitador"no les iba a decir qu deban decidir, sino que aplicara una

metodologa comprobada, diseada para hacer que produjeran sus mejores y ms

creativas ideas.

Explic que primero todos trabajaran juntos para preparar el ambiente

cultural de la sesin. Despus se consultaran como grupo para crear un propsito

y una visin unificados.


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Captulo 2: El propsito y la visin

Principios unificadores--------------------------------------

John le pidi a cada participante que hiciera un esfuerzo para contribuir a un

ambiente que fomentara la creatividad, el pensamiento estratgico y la unidad.

Habl brevemente sobre el pensamiento estratgico y la creatividad y despus

empez a explicar el concepto de unidad.

Dibuj un cuadrado en el tablero, con sendas flechas apuntando hacia

los cuatro lados, y pregunt: "Si sta es una mesa y cuatro personas la

empujan en diferentes direcciones, adonde ir?"

"Depende de quin sea el ms fuerte", fue la respuesta.

"Exactamente. ste es el modelo en el cual las personas empujan endiferentes direcciones y la empresa apenas se mueve en direccin a la

persona con ms influencia", les dijo john.

"Y qu pasa si las fuerzas son ms o menos iguales y la gente sigue

empujando?", pregunt alguien.

Despus de una pausa, John le respondi:"La mesa se puede romper, o

si no, las personas pueden darse por vencidas. Esto tambin pasa cuando hay

desunin. Por lo tanto, la solucin obvia es que haya un consenso sobre la

direccin que se busca y que las fuerzas se dirijan en ese mismo sentido. Aveces se llega al consenso cuando una voz sobresale y convence a los dems

sobre la direccin deseada, situacin que satisface a todo el mundo. El modelo

de consenso es, por supuesto, mejor que la desunin, pero no es el que

buscamos aqu. Al


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aplicar el consenso a nuestra analoga, la mesa se podra mover lentamente,

porque la persona que empuja de verdad es por lo general la misma persona quedio la idea sobre la direccin que se debe tomar. A menudo los dems animan y

apoyan la idea de labios para afuera y sin gastar mucha energa. Este modelo de

consenso no es lo suficientemente bueno si Xcorp quiere hacer slidos progresos

hacia sus objetivos. Lo que es deseable y esencial es LA UNIDAD una

condicin en la cual todo el mundo est comprometido conjuntamente en la

concepcin de la idea.

"Bonitas palabras", pens Andrew. "Pero cree realmente este tipo en lo

que est diciendo?"

"La unidad slo se puede alcanzar", sigui diciendo John, "ponindose deacuerdo en que es una condicin deseable. No se va a producir por s misma, y

las personas no deben ponerse de acuerdo slo en nombre de la unidad. Tiene

que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la chispa

que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer a todo el

mundo. Y ste es el modelo que vamos a buscar en estos dos das".

A medida que John hablaba, los participantes empezaron a animarse con

sus comentarios. "Tara lograr la unidad, todos ustedes van a tener que participar

de lleno y sin miedo al rechazo. Mi trabajo es crear una ambiente seguro, dondecada persona pueda ser oda y respetada. Si usted tiene una idea para compartir,

comprtala y no se preocupe por lo que los dems puedan pensar. Su aporte har

ms interesante la reunin y aumentar la creatividad del resultado".


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John le pidi al grupo que lo ayudara a identificar los comportamientos

necesarios para asegurar un ambiente seguro y creativo en la reunin. Variaspersonas hicieron sugerencias. l escribi sus opiniones en el tablero para

promover la participacin. La lista aument a medida que el grupo se sinti ms y

ms seguro.

La lista final incluy los siguientes puntos clave: participar, no callara nadie,

escuchar atentamente, no sentirse coaccionado por las jerarquas de las personas,

hablar claramente, no interrumpir nadie, apagar los celulares, recibir mensajes

slo durante os descansos y no fumar.

John le dijo al grupo que era una buena lista, pero que quera aadir dos

puntos adicionales y que esperaba que todos estuvieran de acuerdo."El primerpunto es la objetividad. Quiere decir que cuando presente una idea al grupo, trate

de ser objetivo al hacerlo. Una vez presentada, la idea pertenece al grupo y ya no

es suya. Si alguien critica la idea, no lo tome personalmente. Se trata de alentar la

crtica de las ideas, pero no de las personas. Si usted es objetivo, puede que en

un momento dado se sorprenda al hablar contra su propia idea, despus de haber

recibido ms informacin. La objetividad tambin quiere decir que debe tratar de

olvidar su agenda personal. Su lealtad no es hacia su actual posicin o sus

ambiciones personales, sino hacia la empresa como un todo. Aqu estamos todos

para promover los mejores intereses de Xcorp, no los de nuestras posiciones

individuales".

John borr lo que haba en el tablero y escribi:


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El apego a

las ideas

es un velo

que esconde

las oportunidades.

Rick asinti con la cabeza. Lo haba inquietado ver la friccin entre Brian y Peter, y

haba notado su apego a las opiniones personales.

Como ejecutivo de Xcorp, Andrew tena cierto recelo. Era la primera reunin

fuera de la sede a la cual asista sin su amigo Peter Bergman, el ex director

ejecutivo de Xcorp. Vea la lgica de lo que John estaba diciendo, pero no estaba

contento con la serie de hechos que haban llevado a la actual situacin. Tena

miedo de que su posicin resultara afectada por esta reunin, y por ello le costaba

trabajo volverse objetivo. Tambin le molestaba la presencia e influencia de ShirinPatel, la vicepresidente de planificacin, de quien pensaba que tena tres fallas:

era demasiado joven, era mujer y de un pas en desarrollo.

"La segunda idea que quiero comentar con ustedes es el estmulo a la

diversidad", sigui diciendo John. "El proceso


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que lleva a una visin conjunta se distingue por la diversidad de ideas. Cuanto

mayor sea sta, mayor calidad habr en las discusiones". Borr de nuevo, y

escribi:

-

El tejido

de la

visin conjunta

se fabrica con

ideas

diversas.

John le pregunt al grupo si entenda y aceptaba los dos con-ceptos que

acababa de explicar. Nadie estuvo en desacuerdo abiertamente. Aadi losdos puntos a la lista que haban hecho y en seguida se refiri a ella como las

reglas bsicas de la reunin. Y anim a todo el mundo para que las siguiera.

Una persona volvi a leerle al grupo las reglas bsicas, y todos

apagaron sus celulares. John le pidi a un voluntario que hiciera notar al grupo

el incumplimiento de las reglas.


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Requisitos para a alineacin

El propsito y la visin unificados --------------------------

Los ejecutivos ahora estaban listos para pasar al principal tema de la reunin: la

creacin de un propsito para Xcorp.

John los dividi en grupos pequeos. Les pidi a los grupos que se fueran

a las reas de descanso para pensar, discutir y escribir lo que pensaban que era

el propsito de Xcorp. Les explic que lo que iban a hacer era dar la razn de la

existencia de Xcorp.

Los grupos tuvieron dificultades para empezar. Uno, que inclua a Andrew y

a Shirin, pareca bastante enredado, pero gradualmente capt la onda del

proceso.Los grupos se disolvieron para discutir en conjunto los resultados del

ejercicio. Despus de que cada grupo los present, qued claro que cada uno de

los cuatro haba producido diferentes visiones del propsito. No era sorprendente

que cada uno de los directores ejecutivos describiera el propsito de su grupo

como una extensin del propsito de la respectiva firma. Pero a pesar de las

diferencias, las cuatro descripciones tenan valiosas ideas. Resolver las

diferencias para llegar a un propsito unificado iba a ser un verdadero desafo.

John le pidi a un representante de cada grupo que leyera su versin en

voz alta y que presentara a la plenaria la manera como haban llegado losmiembros de cada grupo a esa conclusin. Despus estimul una discusin

abierta y franca, para asegurarse de que todo el mundo entenda los diferentes

puntos de vista.


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Despus de una discusin cuidadosa, invit a todo el grupo a identificar los

elementos comunes de los cuatro esquemas. ste fue un ejercicio sencillo. Laspersonas indicaron las ideas similares en cada uno. John subray despus los

elementos comunes y pregunt qu palabras los exponan mejor. Una persona

se prest de voluntario para escribir en el tablero las palabras acordadas. La

discusin termin por hacer modificaciones que le parecieron sensatas a todo el

mundo.

Del proceso result una definicin clara de la esfera de negocios de Xcorp

y del propsito fundamental de la empresa. Se nombr un equipo de tres

directores ejecutivos para producir un borrador durante el almuerzo.

Una visin comn ------------------------------------------------

El grupo se volvi a reunir despus del almuerzo con una sensacin de

expectativa. John proyect en la pantalla del retro-proyector la declaracin del

propsito redactada por los directores ejecutivos. La leyeron en silencio. Se

sintieron bien ante el resultado, pero hicieron algunos ajustes menores.

John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidi que definiera

una visin para la compaa: una visin de xito para los cinco aos siguientes. Lo

dividi en subgrupos. ' Les pidi que se imaginaran los prximos cinco aos y que

visualizaran un exitoso grupo Xcorp, qu necesidades tendra que satisfacer, cul

sera su fortaleza financiera, cul su tamao y cul su ventaja competitiva.


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Requisitas para la alineacin

Los participantes se fueron a la terraza. Revisaron la pila de datos

pertinentes previamente preparados para ellos. Incluan aspectos de cadaempresa, como las cifras financieras, las tendencias proyectadas de la industria y

de la actual o posible competencia.

Pasaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron sobre una visin

de gran futuro para el grupo de empresas Xcorp, compatible con las cifras. John

iba de grupo en grupo respondiendo preguntas, haciendo un comentario en uno o

dando nimo en otro. Para la hora de cenar, los grupos ya haban redactado una

estimulante visin para Xcorp.

Despus de la cena, el saln se llen de excitacin y de energa mientras

cada grupo haca su presentacin. Cada visin caus entusiasmo. Todas podanservir para inspirar al personal de las empresas de Xcorp. Pero cada una tena el

nfasis puesto de manera particular y diferente, aunque haba pocas ideas

contradictorias.

A John le gust comprobar la energa positiva que result del ejercicio. Not

que los grupos estaban preparndose para convencer a los dems de su versin.

Anim la conversacin sobre los puntos presentados por cada grupo y estimul a

todos para que analizaran las implicaciones de aquello a lo cual haban llegado.

Facilit la solucin de las diferencias y la fusin de las diferentes listas en una

sola.

La conclusin fue una serie de visiones estimulantes, pero tambin

realistas. Los participantes estaban contentos. Esta serie de puntos servira como

una visin comn provisional. El aporte de los grupos de gerentes de las cuatro

filiales


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sera solicitado y ponderado antes de formular la visin definitiva.

John felicit al grupo por la unidad que haba logrado al alcanzar unaprovocadora visin comn. Les dese xito en la tarea de alcanzar la definitiva.

"Maana por la maana vamos a empezar a cuantificar la visin. Y ahora les

deseo que pasen una feliz noche", concluy.

Indicadores de visin ----------------------------------------------

A la maana siguiente el grupo se reuni de nuevo en la sala de reuniones.

"Buenos das", los salud John, efusivo. "Nuestro ejercicio de esta maana va a

hacer mensurable nuestra visin comn"."Ayer pensaron mucho y de manera muy creativa. Pero como habrn

notado, muchas de las frases son imprecisas. Si siguen siendo imprecisas,

cmo van a saber que su visin se ha hecho realidad? Por ejemplo, cuando

dicen que van a ser el mayor proveedor de artculos para las comunicaciones,

qu quieren decir con eso?"

Mientras los ejecutivos pensaban en la preguntas de John, Andrew ofreci

una respuesta."Vamos a ser la compaa lder", dijo.

"Y cmo van a determinar que en efecto es la lder?", pregunt John.

"Cmo van a medir su xito?"

John les dio algunos criterios para hacer mensurables sus

visiones."Hganlas especficas, observables, cuantificables y verificables".


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"Cmo le parece si decimos que vamos a tener un 30% del mercado de

consumidores de comunicaciones?", sugiri Don Layton, el director ejecutivo de larama de componentes.

"sa est ms precisa que la idea anterior, pero es lo bastante

especfica?", pregunt Richard Toner, el director ejecutivo de Cellular Business.

"Tal vez podamos volverla ms especfica si hacemos una lista de categoras de

productos para los cuales vamos a tener la mayor cuota del mercado".

"se es un buen punto", dijo John. "Nos estamos acercando".

Despus de otro rato de discusin, John se dio cuenta de que haban

captado la esencia de los indicadores de visin. Les pidi entonces que volvieran

a sus grupos. Su tarea era identificar los indicadores clave para medir la recin

creada visin provisional.

Los grupos volvieron al trabajo. Definieron por lo menos un indicador para

cada punto de la visin. Las personas se involucraron cada vez ms y hubo

momentos lgidos en las conversaciones.

Despus de un par de horas, los grupos estaban listos para reunirse de

nuevo, y eso hicieron. Cada grupo present los indicadores clave que haban

definido. Para ese momento, las personas ya haban aprendido a escucharse en

completo silencio. Y as se estableci una excelente serie de medidas para lasvisiones de Xcorp.


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Cmo

sabremos

que nuestra

visin

se ha

realizado?

Una experiencia unificadora-----------------------------------

Para despus del almuerzo estaba programada una actividad al aire libre. Entre

las diferentes alternativas, el grupo escogi las balsas en el ro de aguas rpidas

cercano al hotel.

Los ejecutivos de Xcorp se pusieron ropa apropiada y caminaron por unsendero hasta el ro. Slo unos pocos en el grupo tenan experiencia con las

balsas. A la cabeza del grupo, Brian hablaba con John y los dems los seguan

detrs, en parejas o tros. Al llegar al ro, haba tres balsas listas. A cada una

subieron siete personas, incluido un gua, que dara instrucciones sobre la

navegacin durante el recorrido. En la ltima quedaron Shirin y Andrew con otros

cinco.


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Soltaron las balsas una despus de otra. La corriente las sacudi y las llev

rpidamente aguas abajo. Como se acercaba el fin de la estacin de lluvias, el roestaba alto y la corriente muy fuerte.

Un estremecimiento de emocin se apoder de los ejecutivos al sentir la

fresca bruma que se levantaba del ro cuando las balsas lo surcaban veloces.

Shirin se sinti transportada y feliz con la experiencia.

De pronto las balsas llegaron a la confluencia con otro rio. Al capitn de las

balsas lo sorprendi ver que el tronco de un rbol derribado se interpona en la

ruta de los principiantes. Y en el momento en el que grit: "Tnganse!", el ro dio

una curva y las balsas se desplomaron por una cada. Shirin, desprevenida, secay de la balsa. Su cabeza se golpe contra una roca, perdi el sentido y las

aguas la arrastraron rpidamente. Aunque tena puesto un chaleco salvavidas, su

vida corra peligro.

Sin dudarlo un momento, Andrew se lanz al agua para rescatarla, pero no

pudo girar debido a la fuerza de la corriente, y la balsa sigui aguas abajo. El

capitn llam por el celular para pedir ayuda.

Entretanto, Andrew nad con todas sus fuerzas hacia el cuerpo de Shirin,

que pareca sin vida, pero le cost trabajo luchar contra la fuerza del torrente. Ya

estaba cansado y casi dndose por vencido, cuando vio que un brazo de Shirin se

haba enredado con la rama de un rbol y que s poda llegar hasta donde estaba.


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Logr alargar un brazo para agarrarse de una roca, pero sta estaba floja y

se solt cuando l trat de salirse del agua, pero ahora estaba decidido, y siguinadando hacia Shirin. Finalmente alcanz una roca slida, se trep y grit para s

mismo: "Agrrate bien, que ya casi llegas donde est!". En un esfuerzo final,

reuni fuerzas y salt hacia ella, y esta vez pudo agarrarla. Aunque ella sigui

inconsciente, cuando le dio una cachetada y dijo su nombre mostr una leve

reaccin. Andrew sinti un gran alivio al comprobar que no se haba ahogado.

Media hora despus llegaron los guardas forestales en helicptero y

llevaron a Shirin a un hospital cercano. Despus del examen, los mdicos dijeron

que haba sufrido una concusin y que tena que quedarse por la noche enobservacin.

Esa noche, todo el mundo felicit a Andrew por su valor y habilidad. De

pronto, Andrew se dio cuenta del verdadero significado de la palabra objetividad,

mencionada por John el da anterior. Haba sido objetivo a pesar de sus propios

intereses y prejuicios cuando salt al ro y puso en peligro su propia seguridad

para salvar a Shirin.

La actividad al aire libre sirvi para consolidar la unidad creada en la

reunin. Sin darse cuenta del accidente en la ltima balsa, los dems navegantes

trabajaron duro y cooperaron para llevar a buen puerto las suyas a travs de las

aguas ' traicioneras.

Brian estaba satisfecho. Aunque se preocup mucho por el accidente de

Shirin, la reunin fuera de la sede super sus expectativas. Haba unificado al

equipo y le haba inspirado un


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sentido de pertenencia a Xcorp. El grupo haba producido un propsito y una

visin provisionales pero fundamentados que haban estimulado a todo el mundo.Tambin, significativos indicadores clave para medir la visin definida.

Alimentar la oposicin --------------------------------------------

Peter Bergman estaba mirando televisin cuando son el telfono. Era Andrew

Carlson, uno de sus viejos amigos.

Andrew llam a Peter para contarle sobre la vigorizante experiencia que

haban tenido en la reunin de planificacin con Brian Scott.

"Fue una gran reunin, la mejor en la que he estado. Me dio una verdadera

esperanza sobre el futuro de Xcorp", le cont entusiasmado Andrew.

Peter se sinti derrotado por la noticia. Los celos de Brian lo cegaban.

Haba esperado que su renuncia causara serios problemas en Xcorp, y que stos,

a su vez, terminaran con la relegacin e incluso la renuncia de Brian. Pero control

sus emociones y le pregunt a Andrew: "Y qu fue eso tan estupendo que pas

en la reunin?"

"Tuvimos un excelente 'facilitador' que se llama John Hamilton. Ayud a

todo el equipo de altos ejecutivos a lograr una visin unitaria. Fue increble como

particip todo el mundo. Y creamos una visin de futuro verdaderamente emocio-

nante".

"Quin es ese tal John Hamilton?", le pregunt Peter.


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"Trabaja en la organizacin de un experto en administracin a quien llaman

el Infoman. Parece que l ayud a Brian cuando empez su trabajo como directorejecutivo de Xcorp.

"El Info... qu?"

"El Infoman. Es la persona que le ayud a Peter a introducir la

administracin en una pgina hace unos aos".

"Infoman?... Que raro! No puede ser nada bueno".

"A l no lo conozco, pero John Hamilton fue estupendo".

"No est Brian destruyendo a Xcorp, la compaa que nosotros dos

construimos durante tantos aos?"

"No creo. Si algo est pasando es que Xcorp se est fortaleciendo".

Peter tena sentimientos contradictorios. Por un lado, el xito de Xcorp

quera decir que las acciones que todava tena en la compaa estaban seguras.

Por otro, la noticia del xito de Brian lo hizo sentirse derrotado. Adems, senta

que estaba perdiendo la lealtad de su amigo Andrevv. Y no quera perder ni su

apoyo ni su amistad.

"Me alegra que tuvieras esa buena experiencia", le dijo de mala gana. "Por

favor, sigue informndome, y juguemos golf uno de estos das".


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Captulo 3

La estrategia creativa

Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes despus para la segunda reunin

fuera de la sede. Fueron invitados con un doble propsito: revisar y hacer ajustes

al propsito y la visin provisionales, y trabajar en las estrategias creativas para

hacerlos realidad.

Tres directores ejecutivos, tres vicepresidentes y Andrew llegaron poco

despus de la hora de almuerzo y se registraron en el hotel. Cuando temprano en

la tarde se reunieron en la sala de reuniones, John les dio la bienvenida y abri la

sesin. Empez por sugerir que recrearan el ambiente unificado de la primera

reunin. Obtuvo un nuevo compromiso de seguir las' reglas bsicas de consulta

que entonces haban ayudado al grupo a alcanzar la unidad.John los ayud a repasar el propsito y la visin compartidos que haban

creado y se refiri al aporte de los ejecutivos de las cuatro empresas de Xcorp.


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"Qu bien se siente uno al reunirse de nuevo, no es cierto?", le dijo al

grupo de entusiasmados ejecutivos.Estuvieron de acuerdo. Despus presentaron los resultados de su iniciativa

de comunicar a sus respectivos equipos el propsito y la visin provisionales.

Tambin presentaron las respuestas de los equipos a las siguientes preguntas:

Qu sienten sobre el propsito y la visin? Son importantes? Qu podemos

hacer para sentir que son nuestros? Cmo podran cambiarse ese propsito y

esa visin con el fin de que sean ms significativos para nosotros?

Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propsito y la

visin previstos. Sus comentarios resultaron valiosos. Revisaron el trabajo

anterior, reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para

hacer ms significativos y estimulantes el propsito y la visin de Xcorp, John

facilit la discusin.

De este proceso de consulta conjunta result un excelente trabajo. Fue

producido por todos y era cosa de todos. Y era emocionante, estimulante y

razonable.

Para la hora de la comida, los ejecutivos haban alcanzado el primer

objetivo de la segunda reunin fuera de la sede.

Qu es la estrategia? ---------------------------------------------

Durante la comida la conversacin gir en torno a la estrategia. Shirin, ya

repuesta del todo, les pregunt a sus compaeros de mesa: "Ustedes cmo

visualizan una estrategia creativa?"


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Captulo 3: La estrategia creativa

"Dinos t", le contest Don en broma. "Despus de todo, t eres la experta

en planeamiento de Brian"."Hablo en serio", dijo Shirin. "Quiero saber qu opinan".

"Ganarle a la competencia a partir de ciertos parmetros, pero haciendo

mejor las mismas actividades", dijo Rick.

"No es eso la eficiencia operacional?", pregunt Shirin. "Tenemos que

tenerla, pero es suficiente? La competencia tambin mejora constantemente su

eficiencia operacional. Ganarle a la competencia en cada parmetro nos obligara

a trabajar cada vez ms duro, y a meternos en una carrera forzada en la que

nadie puede ganar. Al mejorar la eficiencia, la diferenciacin se vuelve la clave

para pedir precios ms altos, y esto nos lleva a lo que yo pienso que necesitamos:una estrategia creativa".

"Aadir las ofertas de los competidores a nuestra produccin para aumentar

nuestra cuota de mercado", sugiri Don.

"Eso no equivale a copiarse de la competencia?", coment Pamela

Henson, la directora ejecutiva de la rama de software de Xcorp. "Aunque eso es

necesario en algunos casos, nos puede meter en problemas y resultar en

prdidas".

"Fuentes externas y asociaciones", respondi Rick.

"Ser flexible y responder prontamente a los cambios en el mercado", sugiri

Andrew.

"No implica eso un estilo reactivo?", pregunt Shirin.

El grupo estaba sumido en una animada discusin sobre la definicin de

una estrategia creativa cuando John se sent en la mesa.


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"John, estamos hablando sobre la estrategia creativa. T qu opinas?", le

pregunt Andrew."No estoy seguro de que pueda aadir nada a lo que supongo que ya han

dicho", dijo John, "pero les voy a dar mi opinin de todos modos. Para m la

estrategia creativa es un ordenamiento singular de las actividades necesarias y

congruentes para responder ante las necesidades reales de segmentos especficos

del mercado".

"Eso suena muy bien, pero qu quiere decir?"," pregunt Andrew.

"Si uno satisface las necesidades del mercado por medio de actividades

correctas y congruentes, o lleva a cabo la misma serie de actividades congruentes

que la competencia en una forma ms eficaz, eso es una estrategia creativa quedar un ventaja competitiva difcil de copiar. Esto los ayudar a alcanzar una

posicin nica y valiosa".

"Qu quieres decir con'actividades congruentes'?", pregunt Pam.

"Quiero decir actividades plenamente integradas entre s y alineadas con la

visin. Las actividades productivas deben estar vinculadas y ejecutadas en una

combinacin tal que los efectos conjuntos aumenten las ventajas competitivas.

Cuando se llegue a esta posicin envidiable, la competencia va a querer copiarse,

pero no lo lograr".

John prosigui: "La estrategia creativa implica que ustedes saben qu

hacer, qu hacer de manera diferente de la competencia, y qu no hacer. Implica

calidad en todas las actividades, y alineacin para asegurar una coordinacin

perfecta".


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"No s qu pensar", coment Pam y tom un sorbo de caf. "Me parece

algo bastante terico. Supongo que lo que necesito es algo ms especfico"."Buen punto", respondi John. Maana vamos a dedicar la reunin a

estudiar ejemplos concretos y algunos consejos sobre la estrategia de negocios".

La estrategia creativa

es un ordenamiento singular

de actividades

correctas y congruentes

para responder a

las necesidades reales

de segmentos especficos

del mercado.

Consejos para la estrategia ----------------------------------

La sesin de la maana empez a las 8.00 a.m. John salud al grupo de

ejecutivos, quienes ahora estaban motivados para pensar en la estrategia.

"Hoy en la maana vamos a ver algunas ideas tiles


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para formular estrategias prcticas de negocios. Probablemente ya conocen estos

conceptos. Nuestro propsito es estimular una discusin que les sirva cuandotengan que formular una estrategia de negocios. Ms especficamente,

discutiremos tres ideas".

Tom el tablero y lo centr.

"La primera es Cuestionar las suposiciones", dijo, mientras escriba la

frase.

"Esto parece obvio, y no habra necesidad de hablar sobre este punto si las

personas cuestionaran las suposiciones siempre que deberan hacerlo. Todos

tenemos que dejar nuestra sensacin de seguridad y desafiar lo que siempre

hemos dado por hecho. Tenemos que centrarnos en lo que es conveniente para elcliente y no para nosotros. Fuera de las que se presenten en sus propias

empresas, se les ocurren algunas suposiciones que deberan ser cuestionadas?"

"Claro, por ejemplo el horario de registro y salida en los hoteles", sugiri

Don."Detesto cruzar los Estados Unidos y someterme a un horario inconveniente

para m. Es obvio que los hoteles basan sus reglas en suposiciones que les sirven

a ellos y no a los clientes".

"se es un buen ejemplo", dijo John.

"Yo tengo otro caso, aunque esto est empezando a cambiar un poco", dijo

Andrew.

"Vamos a ver", dijo John.

"El concepto de los plazos bancarios, es decir, de la hora del da en que

hay que depositar el dinero para tener crdito el mismo da algo que slo le

puede convenir a los bancos".


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"se es otro buen ejemplo", dijo John.

"A m me ha pasado que al depositar un cheque de pago hipotecario en lafecha debida, un viernes a las tres de la tarde, me ha llegado el recibo con

intereses de mora y fecha del lunes siguiente. Esto le convino y fue productivo

para el banco, pero no para m", aadi Andrew.

"Estos son ejemplos de suposiciones y reglas que hacen con frecuencia las

empresas, sin cuestionarlas", concluy John."Las estrategias que se basan en

romper esas reglas son ms creativas y crean claras ventajas".

"Como pueden ver", les dijo John, "este primer consejo era obvio, aunque

no tanto. Lo mismo sucede con el segundo". En el tablero escribi: Adaptar los

productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes."Tambin esto es obvio, pero son pocas las empresas que de verdad lo

practican. El nfasis est puesto en las necesidades especficas. Para determinar

las preferencias de los clientes, es necesaria un buena investigacin de

mercados".

"Pero no quieren todos los clientes calidad, precio justo, comodidad y

servicio?", le pregunt Don.

"Seguro", dijo John. "Pero lo que es clave es calcular exactamente qu

combinacin de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por un precio

dado. Si se puede calcular eso, entonces tambin se puede adaptar la oferta a las

necesidades de los clientes".

"A m se me ocurre un ejemplo que no es de mi empresa", dijo Shirin.

"Piensen en un hotel. Hay cierta clase de clientes que prefieren una suite en lugar

de una habitacin. Algunos -


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prefieren mejores muebles o ms espacio en las habitaciones que en el vestbulo.

Si los hoteles quieren atraer cierta clase de clientes, entonces deben remodelarlospara brindar la calidad, el servicio, la comodidad y el precio apropiados. Todo se

resume en saber cules son las necesidades especficas de los clientes".

Los ejecutivos asintieron y estaban pensando en otros ejemplos cuando

John les pregunt: "Listos para el tercer consejo?" Vio en las caras de todos que

estaban de acuerdo y escribi esta frase en el tablero: Alinear estrategia y

cambio.

Luego exclam:",-El desafo es el cambio!"

"Claro que s", dijo Rick.

"Para m no", dijo Don, "yo he controlado el entorno con un mnimo detolerancia al cambio".

"Controlas el entorno", dijo Rick rindose. "Tienes suerte. Pero qu pasa

con el futuro? Tambin crees que lo puedes controlar?"

Rick acababa de leer un libro sobre el manejo de un futuro inconocible, y

que sugera, en efecto, que como no se puede conocer el futuro, tampoco puede

entonces ser efectivamente manejado. Aplicaba conceptos de las teoras del caos

y del quantum, as como de la biologa, para facilitar la comprensin del desarrollo

organizativo. Rick estaba convencido del factor de incertdumbre para predecir elfuturo y de la no linealidad del desempeo organizativo. La mentalidad de Don le

produca una reaccin de rechazo.

"Yo creo que uno s puede controlar el futuro", dijo John. "Hay que

visualizar lo que uno quiere que pase en el futuro y


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luego formular una estrategia para lograrlo. No es esto lo que estamos tratando

de hacer en esta reunin?""S, as es", dijo Rick/'pero hay expertos que no estaran de acuerdo con lo

que estamos haciendo. Diran que formular una visin del futuro y hacer planes

estratgicos para hacerla realidad es un intento intil de controlar lo que no se

puede conocer. Sugeriran en cambio que deberamos crear un ambiente en el

cual los gerentes se concentren en los problemas estratgicos del presente, y

dejar que el futuro se desarrolle por s mismo".

"Eso no tiene sentido", dijo Don exaltado.

John decidi intervenir. "Esta discusin ha sido til. Entiendo el punto de

vista de Rick y comparto la frustracin de Don, pero ambos extremos se debenevitar. Tratar de dar forma al futuro por medio de una estrategia creativa no es un

intento intil por controlar lo inconocible, y creer que la estrategia de uno va a

entregarnos el futuro en bandeja es hacerse ilusiones. Esto es especialmente

cierto en ambientes que viven un cambio rpido, porque el cambio altera la validez

de los supuestos de la estrategia, y con nuevas hiptesis a sta hay que revisarla.

Mientras ms rpido sea el ritmo de cambio, ms urgente se hace una alineacin

con el cambio".

"Pero no es difcil alinear la estrategia con el cambio si ste no es

predecible?", pregunt Don. "Es como tratar de dar en un blanco que se mueve

rpidamente".

John le respondi: "S, as es. Requiere estar alerta, tener los ojos bien

abiertos y ser creativo. Pero no es imposible si uno tiene lincamientos factibles.

Les voy a proponer un mo-


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de lo que requiere una mentalidad de apertura y flexibilidad. Tiene tres partes y

empieza con la consulta''.

MODELO PARA ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL

CAMBIO

"La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema

con el apoyo de hechos, con el fin de discutirlo de la mejor manera posible",

dijo John. "El proceso de consulta es casi igual al que hemos usado en estas

reuniones fuera de la sede. Las reglas bsicas de la consulta incluyen


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Captulo 3: La estrateg ia creat iva

transparencia, espontaneidad, objetividad y participacin. Cuando se usa la

consulta para desarrollar una estrategia, se involucra a las personas en suformulacin".

"Se involucra a quin?", pregunt Don.

"A las personas que puedan agregarle creatividad a la estrategia, y a las

que van a ser clave en su implementacin".

"Eso lleva mucho tiempo", dijo Don.

"Pero es un tiempo bien empleado", le aclar John/ Logra inspirar un

sentido de pertenencia, y por ello la estrategia tendr ms posibilidades de xito .

"En nuestro modelo, la accin es la continuacin lgica de la consulta. La

consulta produce una estrategia. La accin es la ejecucin de esa estrategia. Es

durante la accin que los supuestos en que se apoya la estrategia se someten a

prueba, y se puede as comprobar la validez de la misma. La accin es lo que

revela nuevos requisitos y saca a la luz nuevas oportunidades".

"La tercera parte del modelo es la revisin", prosigui John. "Consiste en el

proceso de evaluacin de la accin. Se comprueba as si la estrategia est

funcionando. Si no es as, cul es la brecha entre el punto donde uno se

encuentra y aqul donde necesita llegar? Se cierra la brecha por s misma si

sigue sin cambio la implementacin de la estrategia? Si no es as, ser porque setrata de una estrategia equivocada, porque no est siendo bien implementada,

porque sus supuestos bsicos no son vlidos o, finalmente, porque el entorno ha

cambiado?


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La respuesta a estas preguntas es un resultado lgico de la revisin y de la

reflexin"."Pero hay muchas maneras como nosotros hacemos a diario estas tres

actividades. Por qu estn particularmente relacionadas con la alineacin con el

cambio?", pregunt Pam.

"Es probable que las estn haciendo, pero es muy posible que lo hagan al

azar, no como algo necesario o sistemtico. Me refiero al ciclo recurrente de la

consulta, la accin y la revisin. Cuanto ms rpido sea el cambio, ms frecuente

ser la recurrencia del ciclo".

"Eso tiene mucho sentido", coment Brian.

"Lo que me gusta sobre este modelo", aadi Rick, "es que orienta hacia laaccin ms que hacia la planificacin. Yo creo que nuestro foco debe

concentrarse en estrategias a corto plazo que tengan un impacto a largo plazo,

ms que en detallados y complicados planes estratgicos. Si nos orientamos

hacia la accin, el largo plazo se desarrollar por s solo".

John no quera discutir con Rick, pero sinti la necesidad de darle un

contexto a esta clase de razonamiento: "Tu consejo es aplicable a compaas que

operan en un contexto de cambio rpido y que gastan cantidades extraordinarias

de tiempo en la planeacin estratgica".

Brian pens sobre estas ideas de John. Aunque Xcorp era una compaa

donde el cambio rpido era la norma, la planificacin no era su mayor prioridad.

Sin embargo, concluy que el modelo de John poda serle til.


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"Permtanme expresar el tema de otra manera y asegurarme de que

estamos 'en la misma pgina'", le dijo Brian a John. "Lo que ests diciendo es queen un entorno de cambio rpido, las mejores estrategias no son necesariamente

las que estn perfectamente concebidas y rigurosamente ordenadas. Son ms

bien las que estn bien planificadas y que en el curso de la accin se alinean

continuamente con la nueva informacin".

Las mejores estrategias

son las que estn

bien planificadas

y continuamente

alineadas con la nueva

informacin en el curso de la accin.

Una estrategia para el grupo-------------------------------

Cuando John termin la discusin de la alineacin de la estrategia con el cambio,

le dio un descanso al grupo para que pensara en los tres consejos para la

estrategia que haban tratado.


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Durante la pausa, los ejecutivos discutieron sobre la forma de revisar las

estrategias de sus respectivas empresas. Saban que esta clase de estrategiasrequera un completo anlisis de las necesidades especficas del mercado y un

estudio de las competencias clave de sus empresas. Saban que las estrategias

de cada unidad sera desarrolladas en consulta con los expertos y los dems

participantes en la implementacin de la estrategia.

Despus de un largo descanso, los ejecutivos se volvieron a reunir. Su

tarea era emplear sus mejores razonamientos para formular una estrategia

creativa para todo el grupo. Se les pidi que calcularan como volver realidad la

visin de Xcorp.

"La estrategia de grupo", les dijo John, "es clave para producir una visincomn. Cmo pueden posicionar a las empresas de Xcorp para darle al grupo

una ventaja nica? Para responder a esta pregunta, van a tener que tomar

decisiones sobre la mejor combinacin de negocios que permita la realizacin de

la visin de Xcorp. Tendrn que examinar las sinergias que le permitiran a Xcorp

cumplir su potencial en la penetracin del mercado mundial".

John dividi a los participantes en grupos de trabajo ms pequeos. Les

pidi a stos que discutieran qu debera incluirse en las estrategias de grupo de

Xcorp.

Y escribi en el tablero:


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Captulo 3: la estrategia creativa

Una buena estrategia

de grupo sita a las unidades

de negocios en una posicin tal

que el grupo

logra una ventaja

singular.

Trabajaron en las reas de descanso y volvieron con largas listas de ideas para

compartir. Hubo discusin despus de que cada grupo las present. John ayud a

evaluar su impacto relativo sobre la visin de Xcorp. Escribi las ideas que tenan

mayor impacto y dividi la lista en cinco categoras. Los participantes decidieron

que la estrategia de grupo tendra cinco elementos bsicos.

El primero era la determinacin de la combinacin correcta de la inversin

del portafolio de negocios de Xcorp. No todos los recursos financieros del grupoiran a una de las empresas, ni todas stas recibiran igual atencin. Xcorp tendra

que potenciar al mximo la probabilidad de realizar su visin, mediante la inversin

de las cantidades correctas en las empresas correctas.


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Para hacerlo se necesitara el estudio de las fortalezas de cada empresa en

comparacin con las de su mayor competidora y de los atractivos del mercado decada una. Como el grupo principal de consulta ya haba hecho esta clase de an-

lisis y los datos estaban disponibles, John le propuso al grupo que hiciera su

propio anlisis basndose en ellos. El anlisis de esta clase de informacin le

permitira al grupo apropiarse de las decisiones sobre cules empresas deberan

crecer, cules deberan seguir en el mismo nivel y cules deberan recibir menos.

El segundo elemento era la identificacin de lo que haca nica a Xcorp. Como

Xcorp no era un conglomerado, se identificaron y reforzaron los hilos que unan a

las empresas y que fortalecan sus ventajas competitivas. La tecnologa era un fac-

tor. Otros eran la base comn de clientes, la capacidad productiva, el acceso a los

recursos y los mtodos de venta y distribucin.

El tercer elemento era la mxima potenciacin de la sinergia entre las

empresas para reducir costos, aumentar la diferenciacin y ampliar las ventajas

competitivas. Esto implicara compartir algunas actividades en la cadena de

valores, tales como las compras, la logstica, las operaciones, el servicio, el

marketing y las ventas. Tambin inclua la transferencia de los siguientes procesos

de gestin entre las diferentes empresas de propiedad de Xcorp: la planificacin,

las comunicaciones, los sistemas, el control de calidad, la distribucin y elposicionamiento de marcas.


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Captulo 3: la estrategia creativa

A Brian le agrad ver cmo quienes le reportaban directamente cubran la

necesidad de sinergia. Gradualmente todos entendieron lo acertada que haba

sido su decisin de adquirir Xcorp. Xcorp poda ofrecer soluciones integradas

que contenan componentes suministrados por las otras unidades de negocios de

Xcorp. La colaboracin estrecha con estas filiales era esencial.

El cuarto componente era la transferencia de mejores prcticas en los

procesos de gestin relacionados con los recursos humanos. Permitira el

intercambio entre las diferentes unidades de los procesos relacionados con la

seleccin, promocin y ubicacin, as como con la evaluacin, la compensacin y

el desarrollo administrativo.El quinto componente era la creacin de una cultura de excelencia comn

para todas las unidades. Esta cultura le dara a Xcorp una personalidad que

beneficiara a las empresas del grupo. Se distinguira por vivir los valores,

mantener una relacin estrecha con los socios, trabajar en equipo y crear un

ambiente abierto propicio para la creatividad y la innovacin.

John les sugiri a los ejecutivos que aprovecharan el tiempo que estaban

juntos en la reunin para enfocar sus ener- , gas en el primer elemento, y que

asignaran los restantes cuatro elementos a equipos estratgicos de trabajo.

El grupo traz las curvas de posicin de todas las empresas de Xcorp, detal manera que se mostrara su capacidad comercial en contraste con los

atractivos del mercado. Proyectaron en la pantalla el grfico que --


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que enumeraba las empresas junto con su rendimiento del capital invertido y el

potencial del mercado. Una vez miraron todos los datos, vieron con claridadcules empresas tenan que crecer, cules tenan que continuar en el mismo nivel

y cules deban ser reducidas. Hubo unidad de pensamiento: el principio de

objetividad haba sido puesto a prueba y haba habido armona entre los

ejecutivos.

As concluy la segunda reunin fuera de la sede. Los ejecutivos se

sintieron satisfechos de lo que haban logrado en poco ms de un da. Haban

revisado el propsito y la visin de Xcorp a la luz del aporte de la organizacin

entera y haban ajustado su trabajo previo para asegurarse de que fuera impor-

tante para los equipos de las subsidiarias.Con el intercambio de ideas se haban dado cuenta de que la visin comn

slo se alcanzara con un esfuerzo conjunto de colaboracin.

Y al salir del hotel estaban llenos de entusiasmo y de energa para llevar a

sus respectivas unidades el proceso de previsin por el que haban pasado y la

comprensin de la estrategia que haban adquirido. Despus, con la participacin

del personal directamente bajo sus rdenes y la ayuda de expertos, les echaron

una nueva mirada a sus propias empresas.

Una oposicin creciente ------------------------------------------

Peter Bergman, el ex director ejecutivo de Xcorp, amargado por la adquisicin

hostil de su compaa y enfurecido por los informes positivos sobre el progreso


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de Xcorp, estaba en Holanda de vacaciones con su esposa, Sandra.

Durante este perodo de descanso se le ocurri una idea que le infundi unaenerga tremenda. La idea se fue plasmando y se convirti en un plan en dos

partes para destruir a Brian Scott.

La primera parte del plan consista en visitar a las principales rivales de

Xcorp y ofrecerles ayuda para socavar la imagen y la cuota del mercado de

aqulla. Esto resultara en la merma de los ingresos de Xcorp y en la depresin de

su valor en el mercado accionario.

La segunda parte de la estrategia hara que se desplomaran del todo las

acciones de Xcorp. Con el dinero de su suegro, Peter se propuso comprar

suficientes acciones de Xcorp como para estar en capacidad de salir de Brian. Alobtener Peter el control, las acciones subiran de nuevo, incluidas las suyas.

Todo lo que tena que hacer Peter era convencer al padre de Sandra de las

bondades de su plan, que revis una y otra vez hasta quedar convencido de que

iba a funcionar.

Una noche invit a su suegro a comer y le explic su visin del potencial de

Xcorp. Le expuso con cuidado su plan y, despus de responder a numerosas

preguntas, termin por convencerlo de que lo apoyara. Pero surgi una condicin:

Peter tambin tendra que invertir su propio dinero en la operacin. No tena lo

suficiente como para invertir, pero s contactos pudientes en los Estados Unidos y

en Amrica Latina que lo ayudaran. As que se comprometi a cumplir la

condicin de su suegro.


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Despus de unas semanas, Peter regres a los Estados Unidos y empez

a trabajar en su plan. Contact a las tres principales compaas competidoras deXcorp y les ofreci ayuda para reducir la cuota del mercado de aqulla. Era una

oferta que no podan rechazar.

Con los gerentes de ventas de la competencia, visit a los responsables de

las cuentas clave de Xcorp, les expuso sus debilidades y les ofreci atractivos

arreglos para ganrselos.

Lucha entre rivales ----------------------------

Brian Scott

alineacion total(ed1)

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