Henderson, J., Venkatraman, N., Oldach, S. (2001). La alineación de las estrategias de negocios y de tecnología de información. En Luftman, J. (Ed.) La competencia en la era de la información: la alineación estratégica en la práctica (pp. 21-42)(421p.). México, D. F.: Oxford University Press.

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2 La alineación de las estrategias

de negocios y de tecnología de información*

JüHN C. HENDERSON, N. VENKATRAMAN Y SCOTT ÜLDACH

l. La tecnología de información es sumamente compleja y difícil de comprender por los no especialistas; sin embargo, es decisivo que los ejecutivos de nego­cios la comprendan lo suficiente a fin de tomar decisiones estratégicas significa­tivas y trascendentales.

2. Históricamente, la tecnología de información era más fácil de comprender, ya que se consideraba que su papel principal era automatizar actividades fun­cionales que se entendían bien. Ahora que es evidente que una nueva e impor­tante fuente de ventaja competitiva descansa en derribar tales límites, y que la tecnología de información puede representar un papel clave en hacer esto, los ejecutivos deben comprender mucho más sobre los desarrollos tecnológicos y lo que podrían significar para su empresa.

3. El modelo de alineación estratégica en lo esencial añade esta determinante dimensión de la tecnología de información a las cuestiones externas e internas que son el habitual centro de atención de la estrategia de negocios. Al igual que una compañía considera cómo se posicionan en el mercado sus productos y su organización, también debe considerar cómo se compara su estrategia y estruc­tura de tecnología de información. Por consiguiente, el modelo tiene cuatro cuadrantes: a) estrategia de negocios; b) estrategia de tecnología de informa­ción; e) infraestructura y procesos organizacionales, y d) infraestructura y proce­sos de tecnología de información.

4. Son pocas las compañías que se hallan en posición para tornar decisiones estratégicas sobre estrategia de tecnología de información o de negocios sin considerar el efecto en sus estructuras internas. De modo similar, la mayoría de los mensajes que surgen de la reingeniería de procesos centran la atención en el efecto de las estructuras internas sobre la estrategia externa.

* Partes de este capítulo aparecieron originalmente en IBM Systems Joumal, vol. 32, núm. 1, 1993.

22 EL MODELO DE ALINEACION ESTRATÉGICA

5. Mediante el aislamiento de las cuatro áreas que es necesario alinear, el modelo permite que se evalúe con más precisión el efecto de cada cuadrante sobre los demás. De hecho, los autores identifican cuatro patrones principales de vincu­lación entre los cuadrantes que mencionan: a) ejecución de estrategia; b) poten­cial tecnológico; e) potencial competitivo, y d) nivel de servicio.

6. Cada uno de estos patrones tienen implicaciones muy diferentes para el papel que deben desempeñar los gerentes de negocios y de tecnología de informa­ción para determinar la estrategia, y los indicadores de desempeño que deben adoptar.

7. Es tentador utilizar este modelo para hacer extensas evaluaciones de opciones estratégicas, pero pasar por alto los problemas de la puesta en práctica. Se su­gieren cuatro "verificaciones de la realidad": a) calcular los beneficios financie­ros; b) verificar dónde termina el poder para tomar decisiones; e) evaluar la capacidad tecnológica actual de la compañía, y d) su capacidad organizacio­nal (o habilidades).

8. Ver de este modo las cuestiones reales que subyacen a la alineación permite una mejor evaluación sobre el valor de las inversiones en tecnología de in­formación. Ninguna perspectiva de alineación es la mejor, y la empresa debe considerarlas continuamente como respuestas posibles a los cambios en el ame biente de negocios.

Con mucha frecuencia, a los ejecutivos les parece que el proceso de planeación de la tecnología de información está atascado en el pasado. Los resultados parecen ser una interminable lista de proyectos, peticiones de más dinero y una necesidad adicional, complicada, de imponer series de prio­ridades y normas rígidas aparentemente antagónicas (y difíciles de com­prender). El modelo de alineación estratégica desarrollado por Henderson y Venkatraman durante la década de 19801 se propone brindar una solu­ción eficaz y flexible para este problema. En este capítulo se resume la evo­lución más reciente del modelo y se explica su aplicación práctica a los dilemas de la administración en la vida real.

En lo esencial, este capítulo se dispone a contestar dos preguntas fun­damentales:

l. ¿Cuánta tecnología necesitan comprender los ejecutivos para deter­minar eficazmente el papel de la tecnología de información en su compañía; es decir, producir un plan estratégico de tecnología de información que esté alineado adecuadamente con el plan estratégi­co de negocios?

1 John C. Henderson y N. Venkatraman, "Understanding Strategic Alignment'', Business Quarterly, 55:3 (invierno, 1991): S-14; John C. Henderson y N. Venkatraman, "Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations", IBM Systems Journal, 32:1 (1993): 4-16; J. C. Henderson y N. Venkatraman, "Strategic Alignment: A Model for Organizational Transforma­tion via Information Technology", en Thomas J. Allen y Michael Scott Morton (eds.), !Jzformntion Teclmolog¡; and tlze Corporation of tlze 1990s, Oxford University Press, Nueva York, 1993, cap. 9.

LA ALINEACIÜN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 23

2. ¿Cuáles son los procesos estructurados de administración que son determinantes para alinear de manera eficaz las estrategias de ne­gocios y de tecnología de información a través del tiempo?

El papel de la interpretación

Comprender el papel de la tecnología de información en la empresa es lma actividad de toma de decisión estratégica que implica un complejo proceso de "comprensión" en el que el criterio y la interpretación por parte de los ejecutivos desempeñan papeles decisivos.2 Es importante hacer énfasis en la interpretación porque un determinado evento relacionado con la tecno­logía puede, de hecho, comprenderse de forma muy diferente por distintos ejecutivos. Por ejemplo, los ejecutivos han reaccionado de muchos modos al efecto en Estados Unidos de América de la presentación electrónica de impuestos en el mercado de los preparadores de impuestos (por ejemplo, los contadores públicos o H&R Block).3 Algunos ejecutivos vieron. este desa­rrollo como una oportunidad -por ejemplo: "podré atraer a nuevos clien­tes"-, mientras otros lo consideraron lma amenaza; por ejemplo: "si no tengo esta capacidad, bien podría decir adiós a mi negocio".4 Aun otros ejecuti­vos consideraron la presentación electrónica como una costosa molestia; por ejemplo: "somos muy eficientes sin utilizar estas computadoras, y creo que emplearemos más tiempo e incurriremos en más gastos con esta nue­va tecnología".5 El sistema de alineación estratégica contribuye a clarificar las clases de conocimientos que necesitan los ejecutivos para producir un eficaz plan estratégico de tecnología de información.

Desarrollo de un proceso estratégico continuo

Las opciones estratégicas en tecnología de información tomadas por el equi­po ejecutivo son el comienzo de un proceso y el final de un evento; alinear las estrategias de negocios y de tecnología es una responsabilidad ejecutiva permanente. En este capítulo se describen cuatro mecanismos principales

2 L Ansoff, "Strategic Issue Management", Strategic Management Journal, 1 (1980): 131-148; R. L. Daft y K. E. Weick, "Toward a Model of Organizations as Interpretive Systerns", Academy of Management Review (1984): 234-295; James B. Thomas y Reuben R. McDaniel, hijo, "Inter­preting Strategic Issues: Effects of Strategy and the Information-Processing Structure of Top Management Tearns", Academy of Management Review, 33:2 (1990): 286-306.

3 Ari Ginsberg y N. Venkatraman, "Investing in New Information Technology: The Role of Com­petitive Posture and Issue Diagnosis", Strategic Management Journal, Special Issue onStrategy Pro­cess Research, 1992; N. Venkatraman y A. Kambil, "The Check' s Not in the Mail: Strategies for Electronic Integrationin Tax RettmlFiling", S loan Management Review, 32:2 (invierno, 1991): 33-43.

4 Venkatraman y Kambil, "The Check's Not in the Mail", 39. 5 Ibid.

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24 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

de administración que, cuando se consideran en conjunto, ayudan a la to­ma de decisiones de corto plazo y a la planeación estratégica de largo plazo.

• ejecución de estrategias " potencial tecnológico • potencial competitivo • nivel de servicio

El papel evolutivo de la planificación estratégica Para comprender la contribución hecha por el modelo de alineación estra­tégica es importante entender el contexto histórico en que evolucionó. La planeación estratégica para sistemas de información puede caracterizarse en etapas o eras.6 Aunque estas etapas varían, en general reflejan la evolu­ción desde tma perspectiva interna, funcional, a una perspectiva externa, competitiva (cuadro 2.1).7

Era I: control de recursos

La planeación de sistemas de información hizo énfasis en la automatiza­ción de procesos. El papel administrativo del proceso de planeación de los sistemas de información fue tomar medidas para el control de recursos fun­cionales. Por tanto, los productos de la planeación (decisiones, recomen­daciones y políticas) se concentraron principalmente en el desarrollo de productos; es decir, aplicaciones y los recursos y tiempo necesarios para

Cuadro 2.1. Evolución de la planeación estratégica de los sistemas de información.

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de información)

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6 Jolm F. Rockart y M. S. Scott Morton, "Implications of Changes in Information Technology for Corporate Strategy", Interfaces, 14:1 (1984): 84-95.

7 lb id. Véase también C. Wiseman, Strategy and Computers: Information Systems as Competitive Weapons, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1985.

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 25

entregar esos productos. Resulta de importancia que el proceso de pla­neación empleó un modelo funcional de la empresa como marco de referen­cia para unir estas decisiones. Por consiguiente, el producto de la planeación de los sistemas de información de la era I típicamente identificó y detalló una serie de aplicaciones funcionales; por ejemplo, sistemas de mercado­tecnia, sistemas financieros y los recursos asociados, las prioridades y los programas para su desarrollo.

Era II: arquitectura de sistemas de información

El proceso de planeación de los sistemas de información extendió su al­cance. Así, el contexto del plan era la empresa y el centro de atención prin­cipal era la integración interfuncional. El proceso de planeación se utilizó para crear arquitecturas que apoyaran una amplia gama de aplicaciones de sistemas, muchas de ellas de nah1raleza interfuncional. Las decisiones de planeación se extendieron más allá del nivel del proyecto al diseño arqui­tectónico y el desarrollo de principios tecnológicos. La estrategia de los sistemas de información proporcionó los medios para crear una visión or­ganizacional de la tecnología. Un beneficio adicional de esta perspectiva fue un medio de definir y desplegar políticas para la administración gene­ral de sistemas de información. Dado este papel mayor, el concepto prin­cipal que se utilizó para describir el proceso de planeación de sistemas de información fue la vinculación; es decir, la vinculación de la estrategia de sis­temas de información con una estrategia de negocios.

Era III: alineación estratégica

Las tecnologías de información se consideran no sólo tm medio de integra­ción funcional, sino una oportunidad para aumentar la capacidad compe­titiva de la compañía. Los modelos de valor agregado de la empresa, que comienzan con la adquisición de materiales y terminan en la venta de un producto, no tienen en cuenta un contexto de planeación que refleje las oportunidades para competir en mercados hubulentos.8 Este tipo de con­texto de planeación abarca las interacciones de una amplia gama de pro­veedores, clientes y competidores.

En la era III se amplía el contexto de la estrategia de sistemas de infor­mación hasta una red de negocios interorganizacional.9 El papel adminis­trativo del plan de la tecnología de información es definir y posibilitar

8 John K. Shan.k y V. Govi.ndarajan, "Strategic Cost Management and the Value Chain", Journal of Cost Management (invierno, 1992): 5-21.

9 James l. Cash y Bem1 R. Konsynski, "IS Redraws Competitive Boundaries", Harvard Busi­ness Review (1985): 134-142; N. Venkatraman, "In.formation Teclmology-Induced Business Recon.figuration: The New Strategic Management Challenge", en Mirnael S. Scott Morton (ed.), The Corporation of the 1990s, Oxford University Press, Nueva York, 1991.

26 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

nuevas capacidades organizacionales. Los conceptos como ingeniería de procesos de negocios o reestructuración radical se consideran los impulsores que se hallan tras el proceso de planeación. Por su propia naturaleza, el plan de tecnología de información tiene que demostrar un estado mucho más dinámico, que refleje cuestiones internas y externas. Los ejecutivos deben comprender ahora no sólo los mercados de productos en que compiten, sino el mercado de la tecnología de información en el que adquieren re­cursos clave. Con frecuencia, el mercado de la tecnología de información les resulta desconocido y, al mism9 tiempo, cada vez más turbulento. Por consiguiente, el proceso de planeación de tecnología de información tiene que ayudar al ejecutivo a comprender la manera de posicionar la compa­ñía en el mercado dinámico de tecnología, así como organizar la entrega de productos y servicios de la tecnología de información para satisfacer obje­tivos de negocios.

El modelo de alineación estratégica

El concepto de alineación estratégica se basa en dos componentes: ajuste estratégico e integración funcional (que se muestran como los ejes vertical y horizontal de la figura 2.1). En el glosario que aparece en el apéndice B se definen los términos de la alineación estratégica.

Ajuste estratégico

El eje del ajuste estratégico reconoce la necesidad de que toda estrategia aborde dominios externos e internos. El dominio externo es el terreno en que la compañía compite y se interesa por: l. decisiones de alcance del ne­gocio como ofertas producto-mercado, 2. decisiones de competencia distin­tiva -la opción que determina los atributos distintivos de la estrategia que diferencia a la firma de sus competidores- y 3. decisiones de gobierno, es decir, opciones que hacen énfasis en las asociaciones y alianzas.

En contraste, el dominio interno se interesa por opciones que definen: l. la estructura administrativa (organización funcional o divisional o de matriz), 2. el diseño o rediseño de procesos de negocios determinantes (fa­bricación de productos, desarrollo de productos, servicio al cliente) y 3. la adquisición y el desarrollo de habilidades de los recursos humanos.

Dentro del campo de la estrategia de negocios, el ajuste entre el posi­cionamiento externo y la disposición interna desde hace tiempo se ha con­siderado decisivo para el desempeño económico. El modelo de alineación estratégica propone que una estrategia de tecnología de información tam­bién se debe definir desde el punto de vista de un dominio externo -cómo está posicionada la compañía en el mercado de tecnología de informa­ción- y un dominio interno: cómo se debe configurar y dirigir la infraes­tructpra de esa tecnología.

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28 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

En los dos recuadros del lado derecho que aparecen en la figura 2.1 se comparan las opciones externa e interna que afronta la estrategia de tec­nología de iniormación con las que se refieren a la estrategia de negocios. En la dimensión externa, la estrategia de tecnología de información es accionada por:

l. Enfoque de la tecnología: las tecnologías de información determinantes que apoyan iniciativas de estrategia de negocios o conforman nue­vas iniciativas de estrategia de negocios para la compañía. Esto es aná­logo al enfoque del negocio, que trata de las opciones pertenecientes a las ofertas producto-mercado en el mercado industrial.

2. Competencias sistémicas: los atributos de la estrategia de tecnología de información (por ejemplo, confiabilidad de sistemas, interconectivi­dad, flexibilidad) que contribuyen positivamente a la creación de nuevas estrategias de negocios o mejoran el apoyo de la ya existente. Esto es análogo al concepto de competencias distintivas que con­tribuye a una ventaja comparativa, única, para la compañía sobre sus competidores.

3. Gobierno de la tecnología de información: selección y uso de relaciones como alianzas estratégicas o inversiones conjuntas para obtener com­petencias clave en tecnología de información. Esto es análogo a go­bierno de negocios, que implica opciones de hacer o comprar en la estrategia de negocios. Tales opciones abarcan tm complejo conjun­to de relaciones intercompañías, como alianzas estratégicas, inversio­nes conjuntas, intercambio comercial y concesión de licencias sobre tecnología.

El dominio interno de sistemas de iniormación está determinado por tres cuestiones principales:

1. Arqttitectura de tecnología de información: opciones que definen la car­tera de aplicaciones; la configuración de hardware, software y co- . municación; y las arquitecturas de datos que definen colectivamente la infraestructura técnica. Dado el criterio de que las arquitecturas definen principios, políticas, normas y reglas clave, estas opciones son análogas a la opción de infraestructura de negocios de la estruc­tura administrativa.

2. Procesos de tecnología de información: opciones que definen los procesos de trabajo que son de vital importancia para operaciones de la in­fraestructura de sistemas de iniormación, como desarrollo de siste­mas u operaciones. Esto es análogo a la necesidad de diseñar los procesos de negocios que apoyan y conforman la capacidad de la compañía para ejecutar estrategias de negocios.

3. Competencias en tecnología de información: opciones pertenecientes a la adquisición, adiestramiento y desarrollo del conocimiento y las ca­pacidades de los individuos necesarios para dirigir y operar con efi­cacia la infraestructura de tecnología de información dentro de la organización. Esto es análogo a la competencia que se requiere den­tro del dominio del negocio para ejecutar una estrategia dada.

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 29

Integración funcional

Como se mencionó, desde hace mucho tiempo los investigadores y profe­sionales han sido partidarios de integrar las estrategias de tecnología de información y las de negocios. La dimensión funcional considera especí­ficamente cómo las ·opciones que se seleccionan en el dominio de la tecno­logía de información causan un efecto (mejoran o amenazan) sobre las que se toman en el dominio del negocio y viceversa.

El modelo de alineación estratégica identifica la necesidad de especi­ficar dos tipos de integración entre los dominios del negocio y de tecno­logía de información. El primero es en el nivel estratégico (dos recuadros superiores en la figura 2.1), que examina el potencial para que la tecnolo­gía de información conforme y apoye la estrategia del negocio. El segun­do es en el nivel operacional (dos recuadros inferiores en la figura 2.1), que examina el vínculo entre infraestructura y procesos organizacionales e infraestructura y procesos de los sistemas de información.

Uso del modelo

La investigación ha mostrado que la administración eficaz de la tecnología de información significa alcanzar un equilibrio entre las opciones que se tienen en los cuatro dominios. La pregunta, entonces, es cómo conceptuar y alcanzar ese tipo de alineación.

El método más sencillo exige considerar todas las combinaciones de cualesquiera de los dos dominios. Por ejemplo, si las infraestructuras or­ganizacional y de tecnología de información pueden reconfigurarse con fa­cilidad, entonces podría ser suficiente una perspectiva que reflejara sólo una visión estratégica de integración; es decir, el ajuste entre estrategias del negocio y de tecnología de información. En otras palabras: si la com­pañía pudiera adaptar con facilidad sus procesos internos (tanto de ne­gocios como de tecnología de información) para apoyar cualquier posible estrategia de posicionamiento en el mercado, los ejecutivos podrían dele­gar esta cuestión e invertir su tiempo en comprender la dinámica de los mercados.

Desafortunadamente, existe una gran posibilidad de que ocurrirán in­consistencias internas. Por ejemplo, una simple perspectiva bidireccional que contemplara sólo cuestiones externas (estrategias de negocios y de tec-· nología de información sin ninguna consideración de los dominios organi­zacionales internos) podría subestimar seriamente la dificultad (los riesgos) de rediseñar procesos de negocios clave. Afirmamos que, como mínimo, todo proceso de planeación tiene que considerar la interacción de ambas dimen­siones del ajuste estratégico y la integración funcional.l0

10 Henderson y Venkatraman, "Understandi.ng Strategic Alignment", 1991; "Strategic Aligmnent: Leveraging", 1993; "Strategic Alignment: A model", 1993.

30 EL MODELO DE ALINEACION ESTRATÉGICA

Cuatro perspectivas de alineación dominantes

Para comprender las interacciones entre opciones que crean ajuste y las que crean integración, es indispensable adoptar tma perspectiva de alineación. En la figura 2.2 se resumen cuatro perspectivas de alineación dominantes, y cada una representa un "triángulo" de aspectos para dominios de nego­cios y de tecnología de información, así como dominios internos y externos. Cada perspectiva es única en lo tocante al impulsor -es decir, el dominio específico que establece la orientación característica de la administración­y las condiciones de relajación, es decir, aquellas opciones que no están incorporadas en el proceso de planeación.

Perspectiva 1: ejecución de estrategia

Esta perspectiva refleja una noción de que la estrategia de negocios es la que impulsa las opciones de diseño organizacional y de infraestructura de tec­nología de información. En esta perspectiva, se evalúan los objetivos estra­tégicos en términos de cómo éstos son afectados por los procesos críticos y los subsiguientes requerimientos de productos y servicios de los sistemas de información. Ésta es una perspectiva de alineación que se comprende ampliamente y que refleja el criterio jerárquico clásico de administración estratégica. Se dispone de varios métodos para hacer operacional esta pers­pectiva, incluyendo factores críticos de éxito.11

Más recientemente, esta perspectiva se ha expandido para enfatizar cómo los posibles cambios radicales en procesos de negocios (rediseño de procesos) podrían apoyar mejor la estrategia de negocios.12 El papel que desempeña la más alta dirección en esta perspectiva es el de formular es­trategias; es decir, expresar la lógica y las opciones pertenecientes a la estra­tegia de negocios. El papel de la dirección de sistemas de información es el de ejecutar la estrategia; es decir, dis~ñar y poner en práctica de manera eficiente y eficaz los productos y servicios de los sistemas de información necesarios para apoyar la estrategia de negocios. Los criterios de desem­peño en esta perspectiva se basan en ganancias financieras, mayor eficien­cia de procesos de negocios, o ambas cosas.

Perspectiva 2: potencial tecnológico

Esta perspectiva .de alineación implica desarrollar una estrategia de tecno­logía de información en respuesta a una estrategia de negocios, y utilizar las

11 John F. Rockart, "Chief Executives Define Their Own Date Needs", Harvard Business Review, 57:2 (1979): 81-93.

12 Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993.

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32 El MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

correspondientes opciones para definir la infraestructura y los procesos de los sistemas de información necesarios. En contraste con la lógica de eje­cución de estrategia, esta perspectiva no utiliza la estrategia de negocios para explorar y definir la estructura organizacional. Antes bien, trata de identificar las mejores competencias de tecnología de información posibles mediante un posicionamiento apropiado en el mercado de tecnología de in­formación. Además, las opciones para posicionar la compañía respecto de tecnologías y alianzas clave tienen que reflejarse de un modo adecuado en el diseño de la infraestructura interna de los sistemas de información.

La alineación para esta perspectiva requiere que los ejecutivos compren­dan el efecto de la estrategia de negocios en la estrategia de tecnología de in­formación, y las implicaciones correspondientes para la infraestructura y los procesos de los sistemas de información. El equipo de dirección ejecutiva proporciona la visión tecnológica para expresar la lógica y las opciones de tec­nología de información que apoyarían del mejor modo la estrategia de nego­cios seleccionada. El gerente de sistemas de información debe ser un arquitecto de tecnología, que de manera eficiente y eficaz diseñe e implante la infraes­tructura de sistemas de información necesaria, que sea consecuente con el componente externo de la estrategia de tecnología de información (enfo­que, competencias y gobierno). Los criterios de desempeño en esta perspectiva se basan en liderazgo tecnológico, con una emulación de parámetros cualita­tiva pero significativa con puntos de referencia a lo largo de una serie de me­didas críticas pertenecientes al posicionamiento en el mercado de la tecnología de información.

Perspectiva 3: potencial competitivo

Esta perspectiva de alineación se ocupa de la explotación de las capacidades emergentes de tecnología de información para hacer impacto en nuevos productos y servicios (es decir, enfoque de acción del negocio), influen­cia de los atributos clave de la estrategia (competencias distintivas), así como desarrollar nuevas formas de relación (es decir, gobierno del ne­gocio). A diferencia de las dos perspectivas anteriores, que consideran la estrategia de negocios como dada, esta perspectiva permite la modifica­ción de la estrategia de negocios mediante las capacidades emergentes de tecnología de información. Comenzando con las tres dimensiones de la es­trategia de tecnología de información, esta perspectiva busca identificar la serie de opciones más estratégicas para la empresa y el correspondiente conjunto de decisiones que pertenecen a la infraestructura y los procesos organizacionales.

El papel específico para que la alta dirección haga triunfar esta perspec­tiva es el de visionario de negocios, quien expresa cómo las competencias y funcionalidad de la tecnología de información emergentes, así como los

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 33

patrones cambiantes de gobierno en el mercado de la tecnología de infor­mación, harían impacto en la estrategia de negocios. En contraste, el papel del gerente de sistemas de información es el de catalizador, que ayuda a identificar e interpretar las tendencias en el ambiente de la tecnología de in­formación para ayudar al gerente de la empresa a comprender las oportu­nidades y amenazas potenciales de la tecnología de información. Los criterios de desempeño en esta perspectiva se basan en el liderazgo, con medicio­nes cualitativas y cuantitativas pertenecientes al liderazgo del producto en el mercado (participación en el mercado, crecimiento, introducción de nue­vos productos, etcétera).

Perspectiva 4: nivel de servicio

Esta perspectiva de alineación se concentra en la necesidad de crear una organización de servicio con base en sistemas de información de clase mun­dial. Este nivel de servicio está anclado por opciones que definen las di­mensiones externas de la estrategia de tecnología de información. Al igual que con las otras perspectivas, las implicaciones de las dimensiones de "ajuste estratégico" se reflejan en lo que concierne a los productos y servi­cios que se proporcionan a la organización; es decir, en apoyo del proceso del negocio. Con frecuencia, esta perspectiva se considera necesaria, pero no suficiente para garantizar la utilización eficaz de recursos de tecnolo­gía de información en liD mundo cada vez mayor y que cambia con rapidez. Las metodologías que reflejan esta perspectiva requieren un análisis siste­mático de los mercados de la tecnología de información, así como métodos que se centren en el servicio interno al cliente. La utilización de métodos de administración de la calidad total, por parte de los ejecutivos de sistemas de información, refleja un modo de implantar esta perspectiva.

El papel específico que ha de desempeñar la alta dirección para hacer que esta perspectiva tenga éxito es el de priorizador, quien expresa cuál es la mejor forma de asignar los escasos recursos, tanto dentro de la organiza­ción como en el mercado de tecnología de información. En contraste, el papel del gerente de sistemas de información es el de liderazgo, con las tareas específicas de hacer que la organización interna de los sistemas de infor­mación tenga éxito dentro de las pautas de operación provenientes de la al­ta dirección. Los criterios de desempeño en esta perspectiva se basan en la satisfacción del cliente, con mediciones cualitativas y cuantitativas median­te la emulación de parámetros internos y externos.

El modelo de alineación estratégica que se describe constituye lm mar­co para comprender el conocimiento sustantivo necesario para alinear es­trategias de negocios y de tecnología. Sin embargo, esto por sí mismo no refleja el aspecto dinámico de la alineación. En la sección siguiente describi­mos cuatro procesos ejecutivos clave necesarios para alcanzar con el tiem­po esta alineación.

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34 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

El logro de la alineación estratégica

Es considerable el desafío que tiene ante sí la dirección para convertir las opciones estratégicas en comportamientos operacionales o lograr una ali­neación estratégica. Muchas compañías, mientras dedican suma atención a la evaluación de opciones alternativas dentro de los cuatro dominios del modelo de alineación estratégica, no han dedicado suficiente refleldón al desafío de asegurar que estos cuatro dominios se ajusten dinámicamente y se implanten constantemente. Esto es semejante a los esfuerzos de formu­lación de una estrategia excelente sin una correspondiente atención a los aspectos de implantación de la estrategia.

Para ayudar a este proceso se han identificado cuatro mecanismos de alineación (figura 2.3).

l. Administración de valores es el mecanismo para garantizar que se rea­lice el máximo de beneficio de las inversiones en tecnología de in­formación.

2. Gobierno específico es la asignación de derechos de tomar decisiones a los principales ejecutivos o socios.

3. Capacidad tecnológica es el mecanismo para especificar y modificar las diversas capacidades de tecnología de información necesarias para apoyar y conformar la estrategia del negocio.

4. Capacidad organizacional es el mecanismo para especificar, modificar, y quizá reinventar las diversas habilidades y procesos requeridos para apoyar y conformar la estrategia del negocio.

Por último, el control estratégico, el área central de la figura 2.3, repre­senta la necesidad esencial de una tarea continua del proceso de planea-

Razonamiento y guía

Capacidades de tecnología

Control y adaptación

Gobierno

Administración de valor

Figura 2.3

Razonamiento y guía

Capacidades organizacionales

Control y adaptación

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 35

ción, que evalúa y adapta los procesos descritos anteriormente de tma manera que logre la consistencia interna. Estos cuatro mecanismos se aplican a las interrelaciones indicadas por las dos flechas bidireccionales que apare­cen en el centro de la figura 2.1. Cada mecanismo se define debajo en lo que respecta a tres procesos gerenciales clave: definición, desarrollo y adap­tación. En el cuadro 2.2 se resumen los mecanismos de alineación y los procesos clave.

Cuadro 2.2. Mecanismos de alineación y procesos principales.

Mecanismos de alineación

Procesos Administración Gobierno Capacidad Capacidad principales del valor tecnológica organizacional

Diseño Estrategia Papeles Capacidad Capacidades de inversión y relaciones tecnológica organizacionales

y humanas

Desarrollo Medidas/ criterios Asignación Principios Habilidades

de derechos tecnológicos, y estructura

de decisión políticas y reglas operativa

Adaptación Supervisar Supervisar cómo Supervisar Supervisar

inversiones y se ejercen sistemas y despliegue

aprender sobre derechos de adaptarse y transformar

funcionamiento decisión y eficacia continuamente aprendizaje

organizacional

Administración de valor

La administración de valores es el mecanismo organizacional para garanti­zar que los recursos de tecnología de información que se han invertido en toda la organización produzcan los beneficios previstos o superiores a los esperados.

Definir valor significa expresar los principios de inversión. Estos prin­cipios reflejan prioridades de alto nivel (por ejemplo, operación de bajo costo, infraestructura flexible), que guían decisiones específicas referentes al financiamiento y las prioridades de proyectos individuales de tecnología de información. Esto posibilita que los gerentes de unidades de negocios individuales y de área jerarquicen sus múltiples oportunidades de inver­sión y concentren sus esfuerzos en un conjunto de objetivos coordinados.

Desarrollar valor consiste en definir e instituir criterios de desempeño o medidas de valor en la compañía. Estas medidas del valor proporcionan un medio para asegurar un proceso continuo y consistente de generación de valor asociado con cualquier inversión en tecnología de información. Las medidas deben resultar de los principios de inversión y apoyarlos.

36 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Por ejemplo, si uno de los principios de inversión es "crear una infra­estructura de tecnología de infonnación flexible", los ejecutivos podrían utilizar un enfoque como el de unas opciones reales13 o metodología de roo­delación del escenario del negocio para crear una gama de impactos organi­zacionales alcanzables a través de inversiones en tecnología de información y una comprensión de cuáles procesos clave necesitan ser rediseñados para alcanzar estos impactos. A partir de este fundamento podría desarroUarse un sistema de medición del desempeño, quizá considerando las relaciones causa-efecto de la tecnología de información como algo que proporciona recursos, ·la capacidad de alcanzar el desempeño deseado de los procesos utilizando la tecnología de información y el impacto final medido en térmi­nos de desempeño económico o basado en el mercado.l4

Esto conduciría a una visión consistente e integrada del desempeño a través de los niveles de organización individuales, de unidad de trabajo y de unidad de negocios. El sistema de medición del desempeño resultante proporcionaría un marco coherente para administrar el proceso de cambio a través del tiempo, y esto aumenta la posibilidad de que se logre valor de las inversiones en tecnología de información.

Adaptar valor implica dos aspectos. Primero, la administración de valor contribuye a supervisar el estatus y la eficacia de las inversiones específi­cas en tecnología de información. Segundo, y quizá lo que resulta más im­portante, adaptar valores proporciona un modo sistemático para que los ejecutivos aprendan cómo y por qué una iniciativa de tecnología de infor­mación realizó o no su valor previsto.

Supervisar el desempeño de un proyecto es un campo al que la mayor parte de las compañías han prestado considerable atención. Sin embargo, la investigación de campo sugiere que es decisivo que este proceso de super­visión considere todos los factores abordados por el modelo de alineación estratégica. Por ejemplo, los ejecutivos no deben poner énfasis exclusivamen­te en cuestiones de eficiencia, como la productividad de la programación, sino también, quizás, en qué medida los proyectos conducen al cambio de­seado en los procesos de negocios clave y, subsecuentemente, al objetivo de desempeño económico final.

En lo tocante al proceso de aprendizaje, el aspecto clave es diseñar den­tro del proceso de cambio los medios para adaptar y aprender a medida que se desarrolla la iniciativa. No es suficiente saber que un proyecto ha cumpli­do o ha dejado de cumplir un objetivo. Es necesario descubrir las ·causas

13 Jolm C. Henderson, A. Kambil y H. Mohsenzadeh, "Strategic Management of Information Technology Investments: An Options Perspective", en Rajiv D. Banker, Robert J. Kauffman y Mo Adam Mahmood (eds.), Strategic Information Technology Management: Perspectives on Organizational Growth and Competitive Advantage, Idea Group Publishing, City, 1993,161-178.

14 Kathleen Foley Curley y J. C. Henderson, "Evaluating Investments in Inforrnation Technology: A Review of Key Models with Proposed Framework for Future Research", en The ACM/OIS Proceedings on Va/ue, Impact and Benefits of Information Technology, Minneapolis, mayo de 1989, revisado en octubre de 1989.

LA ALINEACION DE LAS ESTRATEGIAS DE I~EGOCIOS ... 37

ftmdamentales del éxito o el fracaso. Un ejemplo clásico de esto se encuen­tra en el uso eficaz de auditorías posteriores a la implantación. Una pers­pectiva de auditoría, posterior a la puesta en ejecución, determina el grado en que se realizan los beneficios proyectados. En contraste, una perspectiva de aprendizaje haría igual énfasis en descubrir las consecuencias no previs­tas, tanto positivas como negativas, y documentar las lecciones aprendidas.

Gobierno

El mecanismo de gobierno especifica la asignación de derechos para tomar decisiones sobre las actividades de tecnología de información a los diver­sos ejecutivos dentro de la organización, así como a vendedores externos y socios. No se interesa por las decisiones operacionales cotidianas, sino por la distribución de derechos para tomar decisiones que es consecuente con la lógica y la perspectiva de la alineación estratégica. Por ejemplo, a fin de alcanzar su estrategia de servicio superior al cliente, una gran compañía de seguros puede asociarse con un vendedor de computadoras para ope­rar y mantener su centro de datos. El gobierno se interesa por la estructura y la eficacia de esa relación.

Definir gobierno pone énfasis en el diseño de derechos para tomar de­cisiones, o simplemente los papeles y las responsabilidades que se utilizan para implantar la estrategia. Los papeles pueden distribuirse internamente en áreas de negocios, gerentes individuales, equipos o departamentos cor­porativos o de unidades de negocios. Éste es el componente tradicional. Una investigación reciente15 ha mostrado que también se pueden distribuir papeles a partes externas, como vendedores de tecnología o integradores de sistemas. En conjunto, estas dos dimensiones de gobierno se denomi­nan el sitio de control.

Los aspectos del sitio de control oscilan entre las decisiones sobre des­centralización y centralización, por una parte y, por la otra, los niveles de competencia. Así, una gran compañía de seguros multinacional podría dar a cada unidad de negocios (por ejemplo, individual, pensiones, grupo) su propio grupo de tecnología de información, que sería el encargado del de­sarrollo de sistemas, pero también tener un grupo corporativo de tecnolo­gía de información a cargo de mantenimiento, operaciones y aplicaciones que abarquen toda la corporación, como la infraestructura. ¿Quién debe tomar qué decisiones? La competencia para tomar decisiones podría in­cluir no sólo recursos internos, sino también las habilidades y las capaci­dades 'de socios externos; por ejemplo, la contratación de vendedores como expertos externos.

15 N. Venkatraman y L. Loh, "Strategic Issues in Information Teclmology Sourcing: Patterns, Perspectives and Prescriptions", MIT Center for Information Systems Research, documento de trabajo 251, Bastan, febrero de 1993.

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Un gobierno eficaz implica equilibrar ambos conjuntos de opciones: centralización/ descentralización e interior/ exterior. Algunas decisiones, co­mo normas de infraestructura, pueden conferirse más apropiadamente a un organismo central, mientras que otras, como el mejoramiento de las aplica­ciones de los sistemas de información para fines del negocio, quizá sea más apropiado descentralizarlas a las tmidades de negocios. De modo si­milar, como resultado de dirigir la ftmción de tecnología de información utilizando alianzas y asociaciones interorganizacionales (incluida la con­tratación de expertos externos), tal vez sea más apropiado pasar al exterior algunas decisiones, como las de operación y mantenimiento, mientras se pueden mantener dentro de la organización otras decisiones, como las que tienen que ver con la infraestructura o los planes de migración.

Desarrollar el gobierno significa, en la práctica, conceder facultades a las diversas unidades que se encargan de tomar decisiones. Por ejemplo, quizá tengan diferentes niveles de participación en la gestión del nego­cio, como la responsabilidad de supervisión o proporcionar información. Por consiguiente, se puede diseñar un perfil de gobierno que sea conse­cuente con los papeles y las responsabilidades, y delinee con claridad los derechos de tomar decisiones. Por ejemplo, el corporativo de sistemas de información puede encargarse de la planeación de la tecnología de informa­ción, mientras que el sistema de información de la unidad de negocios está a cargo del desarrollo de sistemas. Adicionalmente, los gerentes de línea pueden supervisar el adiestramiento y las organizaciones externas pueden proporcionar información para arquitectura e infraestructura de sistemas.

Adaptar el gobierno se puede hacer a través de contratos formales -por ejemplo, delineando específicamente papeles y responsabilidades para ven­dedores externos-, pero la asignación interna de derechos de tomar de­cisiones es mucho menos formal. Sin embargo, aun cuando se especifique, el esquema de asignación quizá no se ponga en práctica exactamente como se ha planeado. Es importante seguir el rastro de estos cambios y compren­der por qué los derechos de decisión asignados variaron respecto de aque­llos que se ejercieron. Este proceso también indicaría cuándo los derechos de tomar decisiones no se están ejerciendo en absoluto.

Capacidad tecnológica

Este mecanismo de alineación se ocupa del proceso administrativo para crear la capacidad en tecnología de información necesaria para apoyar y conformar la estrategia de negocios.

Definir capacidad tecnológica significa explorar el ambiente tecnológi­co para identificar aquellas capacidades relacionadas con la tecnología de información existentes y potenciales que podrían sustentar y conformar la estrategia de negocios. Es importante reconocer que el centro de atención

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 39

no es simplemente identificar una serie de tecnologías, sino más bien definir la totalidad de las capacidades que ofrece la serie de tecnologías escogidas. Por ejemplo, en el caso de una organización de servicios financieros, una capacidad tecnológica relevante es el acceso y el análisis de información global, uniforme a través de distintas fuentes de datos y medios diversos. El conjunto específico de tecnologías seleccionadas para lograr esta capaci­dad puede implicar intercambios según varios criterios, que tienen que ser consecuentes con las normas específicas trazadas por la compañía.

Desarrollar capacidad tecnológica trata de los principios, políticas y reglas que regirán el desarrollo e implantación de estas capacidades. Por ejemplo, ¿cuáles deben ser las relaciones entre la capacidad tecnológica ne­cesaria para el futuro y las normas actuales? ¿Qué sucede si son incoheren­tes? De un modo similar al análisis del efecto de un nuevo producto sobre la rentabilidad de los productos existentes, este mecanismo tiene que eva­luar el intercambio entre las normas actuales y una nueva funcionalidad.

Adaptar capacidad tecnológica centra la atención en cuestiones de mi­gración. La importancia de esto se aprecia con facilidad, dada la evolu­ción dinámica en la relación precio-desempeño de nuevos productos de la tecnología de información y la proliferación de múltiples normas que com­piten. Esta. cuestión casi siempre se vincula con los problemas de "sistemas heredados", que han existido durante cierto tiempo y no pueden cambiarse con facilidad sin comprometer considerablemente recursos financieros y tiempo. Por consiguiente, aunque tales sistemas suelen ser eficientes (bajo costo, ya que puede estar amortizado el capital inicial), limitan el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas de la organización. Abordar la capa­cidad tecnológica garantiza que esta cuestión no se puede barrer y escon­der debajo de la alfombra.

Capacidad organizacional

Este mecanismo de alineación trata de los procesos administrativos para crear las habilidades humanas requeridas y la capacidad de apoyar y con­formar la estrategia del negocio.

Definir habilidades humanas es más que la especificación de descrip­ciones de puestos tradicionales para la contratación o promoción; también implica la explicación de cómo las habilidades humanas apoyan y com­plementan las capacidades de tecnología de información disponibles o potenciales. Ni la tecnología ni las habilidades humanas por sí solas serían eficaces si fracasan en mejorar importantes fuentes complementarias de capacidades. Por ejemplo, según como se defina el proceso de apoyo para el cliente, variará considerablemente la definición de las habilidades de un gerente de servicio al cliente.

Desarrollar y adaptar organizaciones centra la atención en la necesidad de evaluar y adaptar los procesos y las capacidades de la organización a

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medida que varía la tecnología. Con frecuencia, las compaf'í.ías gastan una gran cantidad de recursos en el desarrollo de habilidades humanas, con independencia de sus inversiones en capacidades de tecnología de infor­mación. La inversión en capacitación para aumentar la funcionalidad de la tecnología de información es minima en comparación con la inversión en sistemas tecnológicos y aplicaciones. Si se hacen bien, el desarrollo y la adap­tación permiten que la capacidad organizacional se actualice continuamente y, por tanto, reduzca al mínimo la necesidad de despidos en gran escala que se deben invariablemente a la desigualdad entre las habilidades humanas existentes y la tecnología emergente. En esencia, la capacidad organiza­cional define y rediseña la estructura básica de operación de la empresa.

La unificación del modelo de alineación, las perspectivas y los mecanismos

Una razón principal para la actual insatisfacción con el nivel de integra­ción entre los dominios del negocio y de tecnología de información, y po­siblemente la ausencia de valor que se deriva de las inversiones en dicha tecnología, radica en la falta de comprensión de las opciones estratégicas que unen una estrategia de negocios con la infraestructura de sistemas de infor­mación. Visto desde dentro del modelo de alineación estratégica, el vínculo directo entre estrategia de negocios (parte superior izquierda de la figura 2.1) e infraestructura de sistemas de información (parte inferior derecha de la figura 2.1) puede derivar su lógica sólo dentro del contexto de las dos pers­pectivas de alineación que tienen a la estrategia de negocios como impulso­ra: ejecución de estrategia y potencial tecnológico, que en el capítulo 3 Luftman denomina fusión de la infraestructura de la tecnología de información. En el pri­mer caso, el vínculo genera su significado al convertir las implicaciones de la estrategia de negocios para la infraestructura organizacional en subsi­guientes demandas de productos y servicios de los sistemas de información. En el último caso, el vínculo se logra a través del posicionamiento eficaz de la compañía en el mercado de la tecnología de información: especificación de los tres componentes de la estrategia de tecnología de información y las consecuentes implicaciones para los tres componentes de la infraestructu­ra y los procesos de tecnología de información.

De modo similar, el vínculo directo entre estrategia de tecnología de información (parte superior derecha de la figura 2.1) e infraestructura organi­zacional (parte inferior izquierda de la figura 2.1) no tiene ningím significado directo. No se puede, y no se debe, trátar simplemente de identificar y adop­tar las mejores tecnologías disponibles para reestructurar la organización o modernizar los procesos de negocios sin una debida consideración de las dos perspectivas de alineación pertinentes que tienen a la estrategia de tecno­logía de información como impulsora: potencial competitivo y nivel de servicio, que Luftman denomina fusión de la infraestructura de organización. La primera

LA ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ... 41

identifica el posible efecto de la estrategia de la tecnología de información sobre la estrategia de negocios, con las consiguientes implicaciones para la infraestructura organizacional. La última proporciona el mejor servicio po­sible al cliente interno al desarrollar la base apropiada para el rediseño de la infraestructura de sistemas de información. Es de esperar que en ausen­cia de tal comprensión habría una significativa probabilidad de que las inversiones hechas para transferir procesos de negocios fracasen debido a una incapacidad de proporcionar la información necesaria para ejecutar los procesos.

La especificación de dimensiones individuales de los cuatro dominios del modelo de alineación estratégica, así como la selección de una perspec­tiva de alineación o más, es sólo parte del desafío general de la administra­ción para obtener beneficios de las inversiones en tecnología de información. Los mecanismos de alineación que se indican en la figura 2.3 contribuyen a asegurar que se haya utilizado la lógica apropiada para asignar derechos para la toma de decisiones y que las capacidades tecnológicas y humanas requeridas se dominan continuamente dentro del esquema general de la ad­ministración de valores. Con el tiempo, estos mecanismos de alineación crean las capacidades dinámicas para transformar eficazmente la corporación.

La capacidad dinámica también se crea a través de los procesos clave. El trabajo de campo demuestra que las organizaciones tienden a la adap­tación y son innovadoras al poner en práctica los procesos clave. Un trabajo inicial en compail.ías estadounidenses comprueba la existencia de los tres procesos: diseño, desarrollo y adaptación. Sin embargo, el trabajo continúa y puede indicar procesos adicionales. Por ejemplo, el proceso de adapta­ción puede ser un conjtmto de dos procesos relacionados, como supervi~ sión y aprendizaje. De manera simila1~ las organizaciones han descrito la comunicación como un componente integral de cada proceso.

La utilización de este método y de los modelos flmdamentales exige la comprensión de su naturaleza dinámica intrínseca. Gran parte de las técni­cas de planeación estratégica popularizadas en las décadas de 1970 y 1980 han caído en desuso, no a causa de la debilidad de su lógica, sino porque no reconocen la naturaleza dinámica de la estrategia. Los gerentes están muy conscientes de que el verdadero desafío de la empresa no es la alinea­ción estática entre los cuatro dominios en cualquier punto en el tiempo (¡cuando se realiza el ejercicio de la planeación estratégica!), sino asegurar tma evaluación continua de las tendencias a través de estos cuatro dominios para permitir el reposicionamiento de la empresa en el ambiente externo y la reorganización de la infraestructura interna, como lo señala Luftman en el capítulo siguiente.

Se exhorta seriamente a los gerentes a reconocer la necesidad de evolu­cionar de una perspectiva a otra con base en los cambios en el ambiente de negocios, tanto internos como externos. Esto es consecuente con el actual énfasis en el carácter central del aprendizaje y la adaptación para lograr una transformación organizacional exitosa. Corno expresó un gerente de alto

42 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

rango cuando se hallaba en medio de la adopción del modelo de alineación estratégica: "La lección más importante que hay que tener en cuenta es que la alineación estratégica es una larga jornada, y no tm evento".

Muchos ejecutivos han preguntado: ¿cuál perspectiva de alineación es la mejor? Los investigadores y observadores de fenómenos de la adminis­tración estratégica no creen que haya un modo universalmente superior de formular y poner en práctica la estrategia. Si lo hubiera, no sería estraté­gico porque todas las compañías lo adoptarían. Las cuatro perspectivas de alineación dominantes que utilizan las dos estrategias como impulsoras son igualmente útiles y poderosas en determinar el papel de la tecnología de información en la transformación organizacional. Así, se exhorta a los ge­rentes a no considerar la tecnología de información como una panacea y, consecuentemente, concentrarse sólo en esas dos perspectivas, con la estra­tegia de la tecnología de información como el punto de partida (a saber, potencial competitivo y nivel de servicio). Tampoco se afirma que la estra­tegia de negocios debe ser siempre el punto de partida y adoptar sólo las otras dos perspectivas sobre la alineación estratégica. El potencial para el impacto de la tecnología de información es tan variado y complejo que el equipo ejecutivo tiene que considerar todas estas perspectivas como len­tes conceptuales alternativos y sólo entonces institucionalizar la serie de mecanismos de alineación adecuados.