almanaquefgvcenn2007-2008

ÍNDICE

ALMANAQUE FGVCENN 2007-2008�

EQUIPE Coordenador do FGVcennProf. José Augusto Corrêa Coordenadores AdjuntosProf. Marcelo AidarProf. Tales Andreassi GerenteLaura Cristina Prates Pansarella Coordenador de Projetos SêniorRenê José Rodrigues Fernandes Coordenadores de ProjetosBatista GigliottiEdward YangFabio FernandesFabíola OdaniIgor TasicJeanete HerzbergJosé Carlos CruzLaura Cristina Prates PansarellaLeornardo LeiteMariana ChammasRogério Tsukamoto Responsável ContábilBruno Ueno Residentes em PesquisaAnna Caroline MoreiraDaniel ThuronyiFernanda GanançaGustavo Inoe FGV-EAESPAv. Nove de julho, 202911º andar - Ala SulBela Vista - São Paulo - SPE-mail: [email protected]. (11) 3281-3�39

Almanaque 2007-2008 é uma publicação do Centro de Empre-endedorismo e Novos Negócios da Fundação Getulio Vargas.Produção editorial: Pavini & Bittencourt Editora de Textos Ltda ME Endereço: Rua Caraibas, 719, Pompéia. CEP: 05020-000, São Paulo- São Paulo. E-mail: [email protected].

Editora: Fernanda Bittencourt (MTb 19.915)Editora-adjunta: Ana Cristina da Conceição (MTb 18.378)Colaborador: Glauco di Pierri (MTb 35.188)

Produção gráfica: InfografeProjeto gráfico: Mario KannoDiagramação: Isac BarriosImpressão: xxxx gráficaTiragem: xxxxx

Artigos e pesquisas reproduzidos nesta edição são responsabilidade de seus autores. Informações sobre empresas vencedoras do 1º Prêmio Empreendedor de Sucesso foram extraídas da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios nº 227 (dezembro/2007).

Semana do Empreendedorismo Evento reúne histórias sobre a arte de enxergar oportunidades Pg. 10

PesquisasTrabalhos do FGVcenn publicados Pg. 66

FGVcenn na ImprensaEventos que viraram notícia na mídia e os principais artigos Pg. 54

Aliança SumaqEscolas avaliam negócios socialmente empreendedores Pg. 28

Casos BrasileirosConcurso incentiva produção técnica sobre empreendedorismo Pg. 32

Da sala de aula para a Califórnia Aluno do FGVcenn faz sucesso vendendo água de coco nos EUA Pg. 26

Fórum do Empreendedor Relatos sobre inovação e superação nos negócios Pg. 40

FGV Latin Moot Corp Alunos da EAESP vencem competição Pg. 22

Prêmio Empreendedor de Sucesso A saga das empresas que conquistaram o 1º Prêmio Pg. 48

INTRODUÇÃO

ALMANAQUE FGVCENN 2007-2008 5

A Fundação Getulio Vargas é uma tradicional geradora de bens públicos e visa o permanente estímulo ao desenvolvimento nacional. Por isso, um dos nossos objetivos é a criação de uma cultura empreendedora na nos-sa casa, a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP),

e em toda a FGV, tornando-a centro de irradiação desse novo conceito. Estudar, ensinar e difundir idéias sobre Empreendedorismo é educar pes-

soas para um futuro que será diferente do que já vivemos. As escolas brasileiras, em geral, têm objetivado a empregabilidade dos alunos. Temos preparado pessoas para conseguirem bons empregos. Isso ainda é importante, mas não basta.

Daí nosso esforço para que a EAESP passe a aumentar a empresariabilidade dos nossos alunos, sua capacidade de criar empresas. Já enxergamos resultados, pois desde 2007 a EAESP introduziu as disciplinas “Experiência Empreendedora I e II” nos dois primeiros semestres do curso de graduação em Administração.

A EAESP é uma escola onde a geração e a difusão do conhecimento são feitas com objetivos claros de aplicabilidade. Quando se trata de Empreendedorismo, experiências de outros países ajudam, mas não são suficientes. Por essa razão, o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios (FGVcenn) trata também de de-senvolver e difundir conhecimento aplicável à realidade de nosso País.

Esta publicação mostra o que fizemos no período entre março de 2007 e abril de 2008. A visibilidade é fundamental para que cada vez mais pessoas físicas e jurídicas juntem-se a nós. Essa participação crescente é um dos mais importan-

tes objetivos do FGVcenn. Ela espelha o interesse da comunidade e permite até mensurar a mudança de cultura que buscamos: a disseminação da mentali-dade empreendedora.

Ver as coisas sob outros ângulos, inovar, enxer-gar sinergias, livrar-se de paradigmas, criar valor pela inteligência, reunir nesse esforço pessoas dedi-cadas, sérias e competentes. É o que buscamos com nosso trabalho.

Como escreveu Proust, “a verdadeira viagem de descoberta não consiste em procurar novas pai-sagens, mas em ter novos olhos”.

José Augusto Corrêa Coordenador do [email protected]

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2007/2008

AGrADECIMEntoS AoS PAtroCInADorES - GALErIA DE PArCEIroS


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Apoiadores

ALMANAQUE FGVCENN 2007-20088

AGrADECIMEntoS

Nossos doadores de tempoO FGVcenn agradece aos palestrantes, debatedores, moderadores e juízes de competições de planos de negócios que gratuitamente compartilharam sua experiência com a comunidade acadêmica e o público em geral

Adir RibeiroAfonso CozziAlberto SaraivaAlecsandro Araujo de SouzaAlexandre BottonAlexandre HadadeAlexandre SouzaAltair AssumpçãoAmália SinaAndré Rebelo André SaitoAndre SkafAndrea MatarazzoAngela HirataAntonio PulchinelliAugusto CamargoAyrton Aguiar Bob WollheimCaio RamalhoCaito MaiaCarlos A Gamboa Carlos BalmaCarlos FaccinaCarlos LinoCarlos Ronaldo FerreiraCélia CruzCelso NunesCesar AdamesCristiano BuergerDaniel HeiseEduardo Bom ÂngeloEduardo Ribeiro CapobiancoElcio de LuccaEmerson Moraes VieiraEric Acher Fábio BellottiFabio Fernandes

Felipe SigristFernando Peixoto Flavio PimentaFlavio WeizenmannFrancisco Jardim Francisco UtschFrederico GreveHeberson HoerbeHeloisa Helena AssisHenrique Bozzo NettoHenrique RibeiroHugo RibeiroIrineu Gianese Janete MouraJarbas Castro NetoJoão Paulo DinizJosé Antônio Fernandes MartinsJosé Aurélio DrummondJosé DornelasJosé Ernesto Marino NetoJosé Luiz RiccaJosé ManoelJosé Roberto A Cunha JrJulio BuenoJulio CapobiancoLaércio Consentino Laís FleuryLeila VélezLeonardo FonteneleLito RodriguezLuciana LanzoniLuigi GiavinaLuiz Ernesto GemignaniLuiz Fernando FurlanLuiz Manetti Manoel BenevidezMarcelo Cavalcanti

Marcelo FerrazMarcio KakumotoMarco Aurélio BedêMarco Gregori Marcos HadadeMarcus AndradeMaria Inês RéMarianna AragãoMarilia RoccaMaurício SerafimMonique ShohetOzires SilvaPaulo César F. MontenegroPaulo DuquePaulo VerasPedro MelloPercival MaricatoProf. Gerald HillsProf. Hsia Hua ShengProf. Stavros P. XanthopoyLosRenato Fonseca de AndradeRenato Velloso Dias CardosoRiad NassibRicardo KobashiRoberta RossettoRodolfo ZabiskyRodrigo AzevedoRodrigo FroesRodrigo MendesRodrigo Teles Ronaldo KoloszukSergio MilanoSilvana MautoneTarcísio GargioniUlrico BariniWalter TorreWilson Poit


SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMo

CASOS DE SUCESSO


Semana do Empreendedorismo 2008 reúne histórias deempresários e executivos que souberam enxergar oportunidades

Mais que um evento em que em-presários contam suas experiências no mundo dos negócios, a Semana do Empreendedorismo busca des-pertar a visão empreendedora, ins-pirar o surgimento de novas empre-sas e contribuir para o crescimento de quem está no mercado.

Realizada há quatro anos pelo FGVcenn, a Semana do Empreen-

dedorismo, valoriza a capacidade de enxergar oportunidades, caso de Caito Maia, da Chilli Beans, e de Alexandre Botton, da Pro-pay. E também do Sebrae, que incluiu o empreendedorismo no currículo escolar, e da Funda-ção Amazônia Sustentável, que mostra como ganhar dinheiro salvando a floresta.

Na edição 2008, realizada entre 31 de março e 4 de abril, também foram destaques o apoio do Banco Real aos negócios sustentáveis, a filosofia de inovação da Whirl-pool, o suporte da Artemisia a empresas de impacto social e a estréia da experiente executiva Amalia Sina como empresária no setor de cosméticos.

CASOS DE SUCESSO

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Caito Maia foi músico por 14 anos, fez parte de uma banda de rock e chegou a ser um dos dois finalistas de um concurso promovido por um canal de televisão especializado em música. Por sorte, perdeu o prêmio para o grupo J.Quest, deixou a músi-ca de lado e se tornou o empresário que transformou, em oito anos, a Chilli Beans, uma desconhecida marca de óculos e relógios, em si-nônimo de produtos de qualidade e com preços acessíveis. “Marca sempre foi minha preocupação. Queria ter meu próprio produto, não oferecer várias marcas e con-correr com o mercado de óticas e camelôs”, contou o empresário.

A história da empresa, que con-ta hoje com 205 pontos de venda apenas no Brasil, além de franquias em países como Portugal e Estados Unidos, começou num pequeno estande do Mercado Mundo Mix, uma feira de moda voltada para o público jovem de São Paulo. Os óculos, com design fashion, ficavam expostos numa tábua apoiada em dois cavaletes e atraíam a atenção de um público alternativo pelo vi-

sual e pelos preços convidativos. O sucesso do empreendimento

foi baseado no conceito inédito de que o produto foi feito para durar só um tempo. “Percebi isso quando morei nos Estados Unidos. Quem ia à praia queria óculos só para aquele momento”, destaca o empresário que teve problemas sérios de qua-lidade no início dos negócios.

“Por isso fui atrás do Inmetro para conseguir a certificação de qualida-de, e agregar valor à minha marca. Hoje, meus óculos têm garantia de oferecer proteção contra raios sola-res. Existem produtos desenhados por brasileiros e produzidos em Dia-dema e na China com mais qualidade que muitos feitos na Europa”, diz.

O sistema self-service das lojas da Chilli Beans e a estratégia de lançar, em pequenas tiragens, 10 novos mo-delos de óculos a cada 10 dias, além de 15 novos tipos de relógios por mês, conquistou público de todas as idades e garantiu a expansão. “Mi-nha primeira loja foi inaugurada em 1997 na Galeria Ouro Fino, na rua Augusta. Quando me convidaram para ir para o Shopping Villa Lobos

tive de optar por um quiosque por-que não tinha dinheiro para bancar a loja. Foram muitas dificuldades.” Hoje, a marca chega a ter quiosque e loja dentro do mesmo shopping e está presente em templos de con-sumo como os shoppings Iguatemi, Ibirapuera e Eldorado

InovaçõesInovações como colocar, no lu-

gar de espelhos, um sistema de câmeras e monitores que filma o rosto do cliente e mostra em qua-tro ângulos como ele fica de ócu-los, também ajudaram o negócio a prosperar. O empresário também se preocupa com os franqueados. “Tenho de oferecer um negócio lucrativo para eles, com retorno rápido. Cansei de tirar dinheiro do meu bolso para colocar no do franqueado e fazer o negócio pros-perar”, explica Caito Maia. Agora, a Chilli Beans está olhando para Dubai, no Oriente Médio. “Por-que é lá que estão os formadores de opinião da moda e é lá que as grandes marcas estão lançando seus produtos”, conclui.

Segredo do sucesso é combinar design fashion e pequenas tiragens

de novos modelos a cada dez dias

Marca para todas as modas

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SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMoSEBRAE

Cada vez mais o mundo dos ne-gócios ganha espaço nas escolas. A preocupação em formar estudan-tes capazes de alcançar o sucesso profissional fez com que conceitos que ensinam a superar obstáculos, assumir riscos nos negócios e planejar o futuro se transformassem em expe-riências práticas na sala de aula. Com a ajuda do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo Sebrae-SP, estudantes de escolas públicas e privadas estão aprendendo princípios básicos de empreendedorismo e desenvolvendo ao longo do curso tradicional as habi-lidades exigidas para que o jovem seja protagonista de sua carreira.

Desenvolvido pela Unidade de Educação do Sebrae-SP, o programa simula, por exemplo, a montagem de uma briquedoteca com materiais recicláveis e ensina às crianças téc-nicas de negociação, compra, venda e manipulação de dinheiro, além de operações matemáticas simples como soma e subtração. Já crianças mais velhas são convidadas a montar uma locadora de gibis, atividade que exige, além de iniciativa, pesquisa de

mercado para definição do perfil do negócio e dos clientes. Ao mesmo tempo, os jovens tomam contato com novos elementos como ética e cida-dania, cultura da cooperação, cultura da inovação e sustentabilidade.

Oportunidades Segundo Emerson Morais Viei-

ra, gerente da Unidade Educa-ção do Sebrae-SP, levar a cultura empreendedora às crianças nada mais é que estimular os mais jo-vens a ver oportunidades com seus próprios olhos. “A iniciativa tem a ver com o mundo que quere-mos para os próximos 20 anos.Trata-se de uma mudança com-

Projeto do Sebrae estimula visãoempreendedora dos alunos do ensinofundamental e médio

Crianças aprendem ABC dos negócios

portamental que pode evitar que o avanço tecnológico transforme os indivíduos do futuro em seres individualistas.”

Outra vantagem é que os alunos que recebem noções de empreendedorismo têm mais chances de enxergar e aprovei-tar oportunidades, sem depender apenas das vagas oferecidas pelo mercado do trabalho. Segundo Vieira, o Brasil tem de prepa-rar seus jovens para não perder competitividade em relação ao resto do mundo. O conceito é que o empreendedorismo ajuda a comunidade e não é somente uma questão de economia.

Emerson Morais Vieira, gerente do Sebrae-SP

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SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMoPROPAY

Empresa paulista oferece serviços de administração de pessoal ajustados às necessidades da clientela

Desde adolescentes, Alexandre Botton e Mark Barcinski pensa-vam em ter a própria empresa. Por coincidência do destino, tornaram-se amigos ao estudar economia na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, fizeram cursos de especialização nos Estados Unidos e conseguiram empregos de deixar os parentes com inveja. Tudo muito bom, um futuro promissor. O único porém é que eles ainda queriam ser empreendedores.

E foi assim que a idéia de ofe-recer no Brasil serviços de tercei-rização de processos de recursos humanos, como administração de pessoal, processamento da folha de pagamento e gestão de benefícios, saiu do papel em 1999 e virou a Pro-pay de hoje, que tem clientes como Drogaria Onofre e Levi´s na sua car-teira e processa pelo menos 84 mil contracheques por mês.

Foram meses de planos, contas e análises de comportamento de mercados estrangeiros até os dois amigos pedirem demissão dos seus empregos e chegarem à conclusão de que o Brasil era sim um mercado em potencial para terceirização de servi-ços de administração de pessoal.

A mudança de rumo era mais que justificada: a oportunidade de se prestar serviços para um merca-do de 20 milhões de pessoas que trabalhavam com carteira assina-

da foi avaliada em R$ 2,3 bilhões. Com o adendo a favor da dupla: a maioria das empresas só podia con-tar com softwares e escritórios de contabilidade para cuidar do seu pessoal.

Para Alexandre Botton, analisar a oportunidade de um negócio também inclui analisar o mercado, antes de mobilizar os recursos. “Percebemos o potencial do mercado pouco ex-plorado no Brasil e que, nos Estados Unidos, vinha registrando lucro nas ações em 150 trimestre seguidos.”

ReferênciasA complexidade da legislação

brasileira e o problema da informa-lidade exigiram esforços redobrados da dupla que, sem muitas referên-cias nacionais, adaptou conceitos usados em países como Estados Unidos. Ter contratado três pessoas que entendiam mesmo do negócio ajudou. Foi preciso ainda equili-brar os custos com a capacidade de pagamento do cliente e convencer médias e grandes empresas de que terceirizar o departamento de re-cursos humanos valia a pena.

A empresa, que nasceu num es-critório de apenas 20 metros qua-drados em Moema, em São Paulo, não pára de crescer. Seus serviços são cobrados por funcionário aten-dido, um meio justo de acompanhar o crescimento dos clientes.

Recursos humanos sob medida para o cliente

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SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMoSINA COSMÉTICOS

Empreender é tão difícil quan-to ser empregado e encarar um chefe todos os dias. Exige um pouco mais de liberdade, prima-irmã da criação, além de paixão e bons profissionais. Também é preciso apertar o cinto, se pre-parar para o solavanco e avançar sem medo rumo ao sucesso.

Essa foi a fórmula que Amalia Sina adotou para abrir seu pró-prio negócio, a Sina Cosméticos, após bem-sucedida carreira de 23 anos como executiva. Primeira mulher em 100 anos a comandar a divisão de tabaco da Philip Mor-ris, cargo seguinte ao de presi-dente da Walita e dos laboratórios White Whitehall, Amalia diz que não há diferença entre dirigir o próprio negócio e ser o CEO na empresa dos outros. “Você não pode falhar. Mas se falhar, deve saber se reerguer e recomeçar.”

CritériosPalestrante da 4ª Semana de

Empreendedorismo, Amalia re-vela que a opção pelo ramo de cosméticos obedeceu critérios muito objetivos: o setor cresce à taxa de 12% há 24 anos; o Brasil é o terceiro maior mercado do mundo, com faturamento anual de R$ 16 bilhões; e seu público-alvo é exigente, informado e in-fluente: a mulher, responsável

por 80% das decisões de compra da família.

Há dois anos, Amalia escolheu a maior feira mundial de beleza, a Cosmoprof de Bolonha, Itália, para lançar sua empresa com “pedigree” internacional e a missão de ser ética, eficiente e criativa. Cons-truído com madeiras brasileiras certificadas, o estande ao lado de outros 2.500 expositores já mos-trava o diferencial da Sina. “Somos uma empresa comprometida em entregar o melhor produto sem destruir o planeta.”

Até Bolonha, foram nove meses de muito trabalho. Da produção inicial de 25 quilos, hoje a Sina fabrica cinco toneladas de cada produto da linha Amazonutry. Pre-sente na Dinamarca, Inglaterra e Estados Unidos, começa a abrir es-paço no mercado chinês e já fechou 360 contratos internacionais.

Saber enxergar oportunidades é fundamental. A Sina investe em biotecnologia para ampliar a voca-ção de empresa verde. Associou-se à empresa SuperBac, que desenvolve bactérias capazes de eliminar qual-quer resíduo, como sujeira e gordura, com amplas possibilidades de uso na recuperação ambiental. Juntas, cria-ram um selo para certificar fabrican-tes que usam a biotecnologia. Como não poderia deixar de ser, a Sina será a primeira empresa certificada.

Desafio do empreendedor é igual ao do executivo: não pode, mas se falhar, deve saber se reerguer e recomeçar

Negócio próprio exige coragem, paixão e criação

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SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMoARTEMISIA BRASIL

Empreendedores de soluções para problemas sociais e ambien-tais são o alvo da Artemisia Brasil, organização que desde 2004 capa-cita jovens para o desenvolvimento de novos negócios. A cada ano, a Artemisia promove a seleção de cinco empreendedores de 18 a 35 anos, que vão receber formação para estabelecer um negócio sustentável, capaz de gerar receita e impacto social positivo.

O perfil desses jovens deve com-binar espírito empreendedor (visão de futuro e de oportunidades para transformar a visão em resultados concretos), liderança para mobi-lizar as pessoas, comportamento ético e criatividade para buscar novas soluções.

“Minha função é servir as pessoas que fazem a diferença para milhares

de outras pessoas”, resume Marcelo Cavalcanti, presidente da Artemi-sia, que lista entre os desafios do empreendedorismo sustentável a ausência de infra-estrutura jurídica e a busca de novos modelos de atu-ação. “É preciso também oferecer inovação e potencial de escala, com a capacidade de replicar esses no-vos modelos para outros mercados, influenciar organizações e se tornar uma política pública.”

Durante a 4ª Semana de Empreen-dedorismo, a Artemisia apresentou cinco cases de negócios, seleciona-dos e apoiados pelo Programa Jovens Empreendedores. Um desses exem-plos é a Gastromotiva, formada há dois anos. A empresa do chef David Hertz é uma organização sem fins lucrativos que capacita e incentiva jovens a abrir negócios gastronômi-

cos em suas comunidades. Essa ca-pacitação acontece na prática: além de aulas sobre gastronomia, lideran-ça, gestão e empreendedorismo, os aprendizes trabalham nos eventos sociais e corporativos atendidos pelo bufê da Gastromotiva.

Momentos importantes“Quando eu trabalhava como

consultor, um problema que me incomodava muito era a falta de capacitação das pessoas”, lembra Hertz. Além de transformar a vida dos jovens, essa formação permi-te oferecer serviço de qualidade nas comunidades de baixa renda. “Essas comunidades gastam mais em festa e batizado. São momentos muito importantes para quem tem tão pouco e decidimos participar desses momentos.”

Capacitar para fazer a diferençaJovens empreendedores recebem formação para tornar viáveis negócios que geram impactos sociais positivos

Marcelo Cavalcanti, presidente da Artemisia Brasil

Oficina de criatividade da Artemisia

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Esse também é o pensamento de quatro profissionais da Arquitetas da Comunidade, que desenvolvem projetos de construção para a po-pulação de baixa renda. Após um projeto piloto no bairro de Cam-po Grande em Campinas, elas se inscreveram no Programa Jovens Empreendedores da Artemisia para tornar seu negócio visível, sustentável, com redução de cus-tos e otimização de processos.

“Nós vamos à comunidade, fa-zemos o contato, identificamos as necessidades e fazemos projetos para famílias com renda de três a seis salários mínimos. A experiência mostra que não basta apresentar um projeto no papel. É preciso sa-ber captar a expectativa do cliente, ajudá-lo a planejar a construção, levantar custos e, às vezes, auxiliar na captação de recursos”, explica Katia Sartorelli. O planejamento permite construir em menor prazo e a menor custo, aliar soluções eco-nômicas como o uso da energia so-lar e prevenir situações de risco.

Museu e feira pretaO apoio da Artemisia deu novo

impulso à Museus Acessíveis. Há dois anos, essa empresa capacita museus para ampliar o acesso de visitantes portadores de deficiên-cia e de outros com dificuldade de locomoção, como idosos e mães que empurram o carrinho do bebê. “Aprendi que posso ganhar escala e oferecer essa capacitação em rede, barateando muito os nossos custos”, observa Viviane Sarraf. Por meio do Programa de Jovens Empreendedores, ela assimilou os conceitos do negócio sustentável. Hoje sua empresa não espera mais ser procurada: leva aos museus sua proposta de beneficiar o má-ximo de pessoas.

Idealizada por Adriana Barbosa em 2002 como um pequeno evento na Praça Benedito Calixto, a Feira Preta reuniu mais de 400 artistas, 300 expositores e 7 mil pessoas no Anhembi em 2007, em torno da

auto-estima da população negra e da valorização da cultura afro-brasileira. A empresa também atua como promotora do empreendedo-rismo étnico, voltado a produtos para esse público.

Adriana percebeu que, enquanto a economia brasileira cresce, au-menta também o poder de com-pra dos afro-descendentes - que representam 42% da população, consomem aproximadamente R$ 6 bilhões por ano, mas não têm suas necessidades atendidas. Em seis anos, mais de 100 mil pessoas pas-saram pelos eventos da Feira Pre-ta. “Antes da Artemisia, eu achava que era apenas um evento. Agora, vejo como a Feira impacta a vida das pessoas e pude me enxergar como empreendedora”, testemu-nha Adriana.

A promoção da cultura é o obje-tivo de Marcelo Rocha, conhecido como DJ Bola, que lidera o grupo de rap Voz da Periferia e administra uma produtora que capta recursos, patrocinadores e voluntários para eventos gratuitos em comunidades carentes. Em dois anos, já realizou mais de 25 eventos com público médio de 4 mil pessoas. Além de incentivar o microempreendedor local, que pode expor seus produtos nos eventos, DJ Bola possui um selo fonográfico, a Trindade Records, e tem programados seis eventos este ano no Jardim Angela.

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Marcelo Rocha (de boné) orienta participante de oficina

David Herz e equipe da Gastromotiva


SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMoFUNDAÇÃO AMAZONAS SUSTENTÁVEL

Sustentabilidade é uma palavra comprida que muita gente costuma associar só à ação dos ambienta-listas. Outros, como o ex-ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio do Governo Lula, Luiz Fernando Furlan, a entendem como sinônimo de novas oportunidades profissionais em setores pouco explorados, principalmente para empreendedores jovens.

Após colocar no seu currículo de empresário respeitado a experiên-cia da vida pública, Furlan deixou o Governo em março de 2007 e nove meses depois abraçou outro ideal ao aceitar o convite para ser presidente da Fundação Amazonas Sustentável, cujo compromisso é preservar as florestas do Estado do Amazonas e melhorar a vida das pessoas que nelas vivem.

Uso sustentávelCom capital inicial de R$ 40

milhões – metade do Bradesco e outros 50% do governo da Ama-zonas – , a fundação criada em dezembro de 2007 tem uma meta ambiciosa: impedir o desmatamen-to em 34 unidades de conservação do Estado e ao mesmo tempo via-bilizar projetos de uso sustentável dos recursos florestais. “Temos um contrato com o governo do Amazonas para explorar, por 20 anos, serviços e produtos ambien-tais numa área de 16,4 milhões de hectares”, explica Furlan.

Uma floresta pronta para novos negóciosProjeto combina preservação ambiental, uso sustentável dos recursos naturais e melhor condição de vida para 8.500 famílias

À ProCurA DE PArCErIAS

De olho em novos recursos para financiar operações e projetos de infra-estrutura na região, a Funda-ção Amazonas Sustentável pretende ampliar parcerias com a iniciativa privada, criando oportunidades para empreendedores que queiram explorar a floresta sem destruir o meio ambiente. Algumas empresas já exploram produtos da Amazônia, caso da castanha do Pará ou mesmo matéria-prima usada por indústrias de cosméticos.

As oportunidades de negócios na região são imensas para quem souber aproveitar. O Bradesco, por exemplo, percebeu que o pagamento do Bol-sa Floresta criava um novo nicho de clientes e hoje oferece na região até títulos de capitalização para quem mora no meio da floresta.

Segundo o ex-ministro, nesta área moram 8.500 famílias. As que assinarem um compromisso para manter a floresta em pé receberão como recompensa por evitar o des-matamento R$ 50 por mês, contri-buição que faz parte do programa Bolsa Floresta. O benefício é repas-sado para quem ajuda a proteger a floresta, pois é justamente essa floresta em pé que gera serviços ambientais. O programa incentiva a atividade econômica sustentável e oferece possibilidades a novos empreendedores.

Luiz Fernando Furlan, presidente da Fundação Amazonas Sustentável

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SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMoBANCO REAL

Fazer o que é certo traz resultadosBanco Real mostra que é possível promover qualidade de vida e preservar o planeta sem deixar de ter lucro

O que o terceiro maior banco pri-vado brasileiro, com 13,8 milhões de clientes e patrimônio líquido de R$ 12 bilhões pode fazer pelas pessoas? Esta pergunta está pre-sente no dia-a-dia do Real desde 2001, quando o banco optou por um caminho sem volta chamado sustentabilidade. De lá para cá, o Real coleciona histórias de que “é possível dar certo, fazendo a coisa certa e do jeito certo”. Algumas dessas histórias foram contadas pelos diretores Altair Assumpção e Antonio Pulchinelli na 4ª Semana de Empreendedorismo.

A estratégia da sustentabilida-de está baseada na relação ga-nha-ganha-ganha, isto é, o banco, a sociedade e o cliente ganham. Todos os negócios são avaliados sob três perspectivas: a do lucro (mas não a qualquer preço), a so-cial (qualidade de vida para todos) e a ambiental (respeito aos limites biofísicos do planeta).

Dentro dessa filosofia, o banco passou a questionar sua responsabi-lidade em financiar atividades que geram impactos socioambientais. Era o caso de um curtume que pos-suía um sistema insatisfatório de tratamento de efluentes e que obte-ve crédito condicionado à elimina-ção dos problemas ambientais.

“Avaliamos mais de 7 mil empre-sas. E deixamos de trabalhar com 48 clientes que apresentavam óti-

mos balanços financeiros, mas cujas práticas não estavam sintonizadas com os nossos valores”, lembra Pul-chinelli. Essa sintonia fez com que o Sistema DryWash obtivesse apoio do banco para investir em melhorias no processo de lavar carros sem usar água. Hoje, o sistema, presente em mais de 20 cidades, lava 70 mil carros por mês e economiza mais de 22 milhões de litros de água.

FornecedoresAs práticas dos fornecedores

também fazem parte da visão de sustentabilidade do banco. Caso emblemático é o da empresa de en-

tregas rápidas Help Express. Esti-mulada pelo Real, a Help Express formalizou a contratação dos 1.030 motociclistas e promoveu curso de direção defensiva para melhorar o ambiente de trabalho e a auto-es-tima da equipe.

Vale a pena apostar na sustenta-bilidade? Em 2001, 92% dos funcio-nários tinham orgulho de trabalhar na organização. O índice hoje é de 98%. Em maio, o Real foi eleito o banco sustentável do ano pelo jornal britânico Financial Times e o Inter-national Finance Corporation, ligado ao Banco Mundial. Exemplos de que fazer o que é certo dá certo.

Altair Assumpção Antonio Pulchinelli

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A banda Meninos do Morumbi teve início em 1996, quando o ma-estro Flávio Pimenta começou a ensinar música para tirar crianças da rua e do alcance do tráfico e da delinqüência juvenil. No fim daquele ano a banda reunia uma centena de jovens que participavam de ativida-des musicais e esportivas.

Em 12 anos, foram mais de 700 shows, inclusive na França e na In-glaterra, que transformaram a vida de 4 mil crianças e adolescentes de bairros carentes da Zona Sul de São Paulo e dos municípios de Ta-boão da Serra e Embu. A saga des-ses meninos abriu a 4ª Semana de Empreendedorismo do FGVcenn. “O projeto ensina a se dedicar, a valorizar a família e a escola, a mapear os bons valores, e fazer os jovens da periferia entenderem que

existe uma ponte que vai do gueto e da favela para um futuro bonito”, resume o maestro.

Sem assistencialismoCom uma agenda bastante mo-

vimentada - só em 2007, foram 112 eventos - os jovens tocam, dançam e cantam arranjos como jongo, maracatu, funk, samba, maxixe e aguerê. Esses eventos respondem por 60% do orçamento da banda, que cobra cachê por apresenta-ção. “Cada jovem ajuda a pagar os funcionários e os prestadores de serviço. Temos 46 funcionários, não há voluntariado, nem assisten-cialismo”, ressalva Pimenta.

Um aparato profissional garan-te a qualidade das apresentações: técnicos, engenheiro de som, cami-nhão de equipamento, lanche para

Cantar, dançar e mudar o mundoMúsica faz os Meninos do Morumbi cruzarem a ponte rumo a um futuro melhor e mais bonito

SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMoMENINOS DO MORUMBI

as crianças. A banda já se apresen-tou na Inglaterra, França e Estados Unidos. A sede no Morumbi, doada pela British Airways, foi palco da apresentação para o presidente norte-americano George W.Bush durante a visita ao Brasil em 2007. No suporte a esses futuros artistas, a associação conta com uma equipe de funcionários, formada por psi-cólogos, pedagogos, professores de inglês, informática e tudo o que for necessário para capacitar a banda em artes, esportes, capoeira e jiu-jitsu, entre outros cursos.

Para participar desse grupo, o jovem deve estar na escola e com notas boas. São 600 alunos que aprendem canto, dança e instru-mentos musicais. A banda tem programas em parceria com ou-tras instituições para atender fa-mílias, como mediação de conflitos e programas de combate à Aids e às drogas, maternidade precoce e dependência química.

As parcerias com empresas fo-gem do formato assistencialista. Um exemplo é o projeto Garagem Digital com a HP Brasil que oferece 150 microcomputadores com banda larga para capacitação em informá-tica. Essa parceria rendeu, inclusive, o prêmio Corporate Awards 2002, concedido pela Social Accounta-bility International, organização não-governamental norte-ameri-cana pioneira em responsabilidade social corporativa, e a construção do portal da banda na internet.

Maestro Flávio Pimenta, idealizador do projeto

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SEMAnA Do EMPrEEnDEDorISMoWHIRLPOOL

Fabricante investe no desenvolvimento de pessoas para criar eletrodomésticos e manter liderança no mercado

Presente no Brasil com as mar-cas Brastemp, Consul e KitchenAid – as duas primeiras líderes com 40% do mercado de linha branca e 70% da preferência do consumidor -, a Whirlpool acredita que as pessoas são a principal vantagem competitiva de uma empresa. Especialmente se a companhia pretende manter consu-midores leais por toda a vida.

“Queremos estar em todos os la-res e lugares com orgulho, paixão e performance”, observa o presiden-te da Whirlpool na América Latina, José Aurélio Drummond Júnior. “A inovação não acontece sozinha. O talento precisa ter a oportunidade de aflorar e empreender. Por isso, mantemos programas de trainees, estagiários e MBAs.”

A Whirlpool se orgulha de abri-gar em seus três centros tecnológi-cos no Brasil (Rio Claro, Joinville e Manaus) um total de 500 enge-nheiros pesquisando novidades para o mercado brasileiro e para o mundo. Eles fazem parte do time de 22 mil funcionários em quatro fábricas e responsáveis por uma receita de R$ 6 bilhões em 2007.

“Se as pessoas forem mais ta-lentosas, você tem mais confiança de correr o risco”, observa Drum-mond. Importante também é a ca-pacidade de sonhar e perseguir o sonho, sabendo que pode dar erra-do. “Quando dá errado, temos que

corrigir rápido. É preciso um am-biente que permita isso, pois tanto o sucesso como o fracasso não são responsabilidade de um só.”

Regras da inovaçãoA Whirlpool adota algumas re-

gras sobre inovação. A primeira é que a solução não é inovação se não for única, estimulante e difícil de copiar. Deve estar alinhada à estra-tégia global da companhia. Ah, sim, também deve trazer valor para o acionista, com resultado melhor que a média do produto substituído.

Dentro dessas regras, a Whirl-pool lançou a minilavadora Eggo, solução originalmente chinesa adaptada para a lavagem de peças íntimas no banheiro, o refrigerador Flex, que se transforma em freezer em menos de duas horas, e a linha Aquarela da Consul – que permite escrever e desenhar nas portas e nas laterais do refrigerador.

Drummond alerta que produto novo não é a mesma coisa que pro-duto inovador. Inovação é a linha de purificadores de água que não são vendidos, mas alugados. Neste caso, a inovação da Whirlpool não foi alugar o produto e, sim, enxer-gar as oportunidades oferecidas pelo mercado da água. “Este será o bem mais escasso da humanidade, uma commodity para ser negociada na BM&F”, prevê.

Talento para inovar

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OURO PRATA BRONZE


CoMPEtIçõESPLANO DE NEGóCIOS

Solução econômica para substituir turbinas de geração de energia eólica conquista primeiro lugar entre os planos de negócios inscritos em 2008

Nove equipes disputaram a oi-tava edição do FGV Latin Moot Corp, promovida pelo FGVcenn entre os dias 5 e 7 de março em São Paulo. O FGV Latin Moot Corp é a mais renomada competição de planos de negócios da América Latina voltada a alunos de pós-graduação.

A equipe HWT, da Escola de Ad-ministração de Empresas de São Paulo (EAESP-FGV), venceu com uma solução inovadora na subs-tituição das tradicionais turbinas usadas na geração de energia eólica. O segundo colocado foi a equipe e-Guide, da INCAE Business School da Costa Rica, que trouxe à com-petição um GPS com informações turísticas. A equipe Ecoplast, do IBMEC São Paulo, conquistou o terceiro lugar com a criação de um

composto plástico ecológico.O FGV Latin Moot Corp desti-

nou US$ 17 mil aos três vencedores, sendo US$ 10 mil para o primeiro colocado, US$ 5 mil para o segundo e US$ 2 mil para o terceiro.

Para Severiano Leão Macedo Ju-nior, integrante da equipe HWT, três fatores foram determinantes para vencer o 8º FGV Latin Moot Corp: "ser um plano ecologicamen-te correto que engloba um mercado crescente; deter tecnologia ino-vadora com registro de patente; e contar com um time multidisci-plinar de advogados, engenheiros

e administradores”. O coordenador da competição,

Rene José Rodrigues Fernandes, observa que o concurso contribui para o processo educacional e a formação dos concorrentes por meio de uma simulação do am-biente empresarial. "O FGV La-tin Moot Corp estimula o clima de competição entre os alunos. E também é uma oportunidade para conhecerem o funcionamento de venture capital, terem contato com colegas de outras nacionalidades e apresentarem projetos para o mundo real", descreve.

Alunos da EAESP ganham 8° FGV Latin Moot Corp

Em maio, as vencedoras HWT e e-Guide representaram a América Latina na grande final mundial, o Global Moot Corp, promovido há 24 anos pela Universidade do Texas, em Austin (Estados Unidos).

A competição reuniu 32 universidades de 13 países, sendo 18 norte-americanas. Em Austin, a equipe HWT recebeu o prêmio

Outstanding Presentation e o e-Guide conquistou o Outstanding Market. Terceira colocada do 8º FGV Latin Moot , a Ecoplast apresentou seu composto plástico na Stuart Clark Business Plan Competition, em Manitoba, Canadá. Os empreendedores voltaram dessa disputa com uma proposta de investimento para o início do negócio.

SuCESSo tAMBéM Lá ForA


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CoMPEtIçõESPLANO DE NEGóCIOS

Participantes do 8º FGV Latin Moot Corp 2008

Com informações do site Universia. Disponível em: http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=15533.

EQUIPE ORIGEM RESUMO

Zapcare Brasil - unifacs (universidade de salvador)

construção de rede de informações sobre médicos e profissionais de saúde que facilite o processo de busca por um especialista e o agendamento de consultas.

SIMS Brasil - Faculdade de engenharia elétrica e de computação da unicamp (universidade estadual de campinas)

siMs (sistema de integração Multidisciplinar em saúde) é um software projetado para integrar e organizar todos os segmentos que atuam em serviços de saúde. os relatórios, os resultados dos exames e outros diferentes tipos de descrição do tratamento de um paciente podem ser arquivados e acessados pelas pessoas autorizadas.

Lavamix Brasil - uFc (universidade Federal do ceará)

a lavamix Beneficiamento têxtil ltda. é uma empresa de serviços B2B (business-to-business) que realiza modificações em peças jeans através de processos físico-químicos como, por exemplo, o lixamento de uma peça até ficar com aspecto de gasta.

EcommerceBrasil - Puc-sP (Pontifícia universidade católica de são Paulo)

Plataforma eletrônica de comércio com enfoque sustentável. Primeiro portal de comércio verde da américa latina, que promove, de forma transparente e responsável, a venda e a compra de produtos "ecologicamente corretos".

USIART Brasil - Mackenzie

atuará no mercado de joalheria e no de prótese por meio do fornecimento de máquinas com cortes, formas e ângulos complexos em uma única instalação.

E-GUIDE costa rica - incae Business schoolDispositivo de mão que exclui navegação pessoal (através do GPs) e apresenta informações detalhadas de destinos turísticos da costa rica por meio de texto, imagens, áudios e vídeos.

Ecoplast Brasil - iBMec são Paulo

criação de composto plástico ecológico com a aplicação de fibras naturais tais como o bagaço do bastão de açúcar e a fibra do coco no molde de injeção.

Procría Project argentina - escuela de Direccion y negócios de la universidad austral

o Procría oferece um serviço de outsourcing para melhorar a eficiência da produção leiteira durante os primeiros dois anos de vida do animal, assumindo a criação de bezerros. três dias após o nascimento, o filhote (fêmea) é separado da mãe - que está livre para fazer parte do estoque produtivo novamente - para a realização de exames capazes de estimular sua produtividade precoce, na idade de vinte quatro a vinte sete meses.

HWT Brasil - FGV- eaesP (escola de administração de empresas de são Paulo da Fundação Getulio Vargas)

a tecnologia hWt (hovering Wind turbine ou turbinas sustentadas pelo vento) permite a exploração de unidades geradoras eólicas ("uGes") com custos e prazo de implantação mais baixos que as tecnologias convencionais.

PAtroCInADorES


Regras do jogoPelas regras da competição, os

participantes devem apresentar um plano completo de negócios com todas as informações para a estruturação e abertura de um novo empreendimento. As apre-sentações são feitas em inglês. A comissão julgadora, composta por acadêmicos, investidores de ven-ture capital e empresários, avalia a viabilidade financeira e a proba-bilidade de sucesso dos projetos e

escolhe aquele que vai representar os países latinos na Global Moot Corp Competition, em Austin.

Para fazer essa escolha, os juízes devem responder à seguinte per-gunta: “em qual desses planos você, pessoalmente, investiria?” Além do plano de negócios, são avaliados também o comportamento, o poder de persuasão e as atitudes dos re-presentantes das equipes durante os três dias de competição.

O consultor do Sebrae-SP (Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-quenas Empresas do Estado de São Paulo) Renato Fonseca de Andrade, que fez parte da comissão julgado-ra, avalia que venceu a equipe com maior poder de persuasão. "O plano de negócio tem que apresentar gran-de probabilidade de retorno finan-ceiro, mas, na apresentação, a equipe deve saber defender o seu projeto com unhas e dentes. Afinal, se al-guém tem que confiar no projeto, esse alguém é o empreendedor."

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Incentivado pelo FGVcenn, vencedor do FGV Latin Moot Corp 2005 é um bem-sucedido empresário de bebidas saudáveis na América do Norte

Mais do que um concurso aca-dêmico, o FGV Latin Moot Corp pode ser a porta do sucesso para um empreendedor de visão. Que o diga o mineiro Rodrigo Veloso, de 29 anos, que venceu a etapa nacio-nal do FGV Latin Moot Corp em 2005 com a idéia de vender água de coco em caixinha no mercado norte-americano e canadense.

O plano de negócios elaborado por Rodrigo e seu colega americano Eric Loudon não ganhou a compe-tição mundial na Universidade de Austin, no Texas, mas conquistou algo mais importante: investidores que apostaram nessa idéia. Desde 2006, Rodrigo mora em Los Angeles, Califórnia, de onde comanda a ONE Natural Experience (O.N.E.), cujos produtos naturais estão presentes em mais de 10 mil pontos de venda no mercado norte-americano.

Sucesso entre as celebridades, como atestam as fotos na página da empresa na internet, a O.N.E. deve fechar 2008 com faturamento su-perior a US$ 9 milhões (um cresci-mento de 250% em relação a 2007) e planos de chegar aos mercados europeu e asiático em 2009.

O segredo desse sucesso foi ven-der não um suco exótico produzido no Brasil e sim bebidas funcionais. Nos Estados Unidos, este é um mer-cado que cresce US$ 2 bilhões por ano, enquanto cai o consumo das bebidas gasosas, de baixo valor nu-tricional e alto teor de açúcar como os refrigerantes. “No caso da água de coco, estamos vendendo uma bebida com alto poder de hidratação, uma alternativa natural aos isotônicos artificiais e com maior concentração de potássio que a banana. Um produ-to perfeito, por exemplo, para quem pratica esporte”, lembra Rodrigo. Este ano, a O.N.E. foi premiada como melhor empresa de bebidas dos EUA pela Health Magazine.

Onde tudo começouA história da O.N.E. começou

na Fundação Getulio Vargas, mais precisamente nas aulas de empreendedorismo do professor José Augusto Corrêa, fundador e coordenador do FGVcenn. “Ele incentivava a escrever o plano como se fosse o nosso negócio de verdade”, lembra Rodrigo. E como um negócio de verdade, a O.N.E. se

Da sala de aula para a Califórnia

CoMPEtIçõESONE NATURAL EXPERIENCE

prepara para ampliar o seu portfó-lio de produtos, todos fabricados e embalados no Brasil.

Hoje, dois anos depois de lançar a água de coco, a O.N.E. também é co-nhecida pelo suco de açaí, apresen-tado ao mercado norte-americano em 2007 como a fruta que contém o maior número de antioxidantes. A empresa acaba de lançar mais duas novidades. Uma delas é o suco

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de caju, fruta rica em ferro e com cinco vezes mais vitamina C que a laranja. Antes da O.N.E., o suco de caju era encontrado apenas em lojas de produtos étnicos nos EUA.

A outra novidade é simplesmente o primeiro suco de polpa de café do mundo. A tradicional bebida quente aproveita apenas o grão (caroço) que é torrado e moído. A inovação da O.N.E. é oferecer suco da polpa (a

parte vermelha que envolve o grão) que até agora era desprezada. Rico em polifenóis e vitamina C, o suco estreou este ano com grande acei-tação no mercado norte-americano, garante Rodrigo.

A O.N.E. também lançou uma edi-ção limitada de água de coco em em-balagens criadas pelo artista plástico brasileiro Romero Britto, que mora nos Estados Unidos. O lançamento

foi um sucesso, não apenas por cau-sa do artista e das propriedades da bebida: os lucros dessa edição serão doados para construção de cisternas de captação de água das chuvas nas áreas pobres do Nordeste Brasilei-ro. “As pessoas chegam a andar oito quilômetros para conseguir água durante a seca”, observa Rodrigo. Um projeto que tem tudo a ver com o negócio da O.N.E.: saúde e Brasil.

Rodrigo Veloso: novos produtos e crescimento de 250% no faturamento


CoMPEtIçõESALIANÇA SUMAQ

Escolas da América Latina e Europa premiam planos de negócios socialmente empreendedores

Empresas cujo objetivo é gerar resultados sociais ou ambientais também precisam ter uma estra-tégia de mercado e de negócio para sobreviver. Esse é foco da Competição de Planos de Negó-cios Socialmente Empreendedo-res promovida desde 2006 pela Aliança Sumaq, uma associação que reúne oito escolas de negócios da América Latina e Espanha.

Os organizadores da competição definem o empreendedor social como aquele que estabelece ou lidera uma organização, com ou sem fins lucrativos, para oferecer produtos ou serviços inovadores que beneficiam populações exclu-ídas. Esses empreendedores criam organizações híbridas que empre-gam metodologias de negócio, mas seu objetivo principal é a criação de valor social ou ambiental.

A Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio

Vargas (FGV-EAESP), berço do FGVcenn, é a única representante brasileira da Aliança. Também fazem parte da associação a IE Business School (Espanha), Ins-tituto Tecnológico de Monterrey – EGADE (México), INCAE (Cos-ta Rica), PUC (Chile), Universi-dad de San Andrés (Argentina), IESA (Venezuela) e Universidad de Los Andes (Colombia).

A competição é aberta a equipes de alunos da graduação, pós-gra-duação ou ex-alunos formados há pelo menos dois anos nessas escolas. Uma comissão formada por representantes das oito esco-las e mais um juiz independente avaliam os empreendimentos segundo critérios como idéia, impacto social, equipe de ges-tão, oportunidade de mercado, modelo de negócio e estratégia, sustentabilidade financeira e re-torno social do investimento.

Em 2007, o projeto VeloCity, da espanhola IE Business School, venceu a competição entre os 15 planos de negócios inscritos. Tra-ta-se de um projeto de bicicletas urbanas na Espanha que mede a quantidade de emissões de car-bono evitadas por quilômetro e serve como instrumento de res-ponsabilidade social para empresas participantes do programa.

O caso brasileiroO case Tekoha foi selecionado

pelo FGVcenn para representar o Brasil em 2007. A Tekoha é uma organização que comercializa produtos 100% artesanais e eco-logicamente sustentáveis, como cestaria, bijuterias e utensílios domésticos, produzidos por co-munidades das regiões Norte e Nordeste do Brasil.

O objetivo do negócio, pautado por princípios de ética e trans-

Estratégia para empresas que geram valor social


Estratégia para empresas que geram valor social

parência, é gerar renda para ser aplicada na melhoria da quali-dade de vida das comunidades produtoras, valorizar a cultura local e criar produtos naturais, biodegradáveis e ecologicamente sustentáveis.

Na apresentação do plano de negócios, a equipe formada por Henrique Bussacos, Lícia Rosa, Rodrigo Moura e Thiago Seiki Kato, Maurício Romaniewicz, An-dressa Trivelli e Isabelle Pavin

assinala, porém, que a atuação da Tekoha vai muito além de vender produtos ou serviços.

Segundo a equipe, “a Tekoha proporciona uma experiência que contribui para a evolução do nível de consciência dos consumidores e de todas as partes envolvidas nos processos Tekoha. Esta ex-periência pode começar com a compra virtual de um artesanato. E evoluir até o contato direto com a realidade das comunidades.”


EntrEVIStACOM JOSÉ AUGUSTO CORRêA - FUNDADOR DO FGVCENN

O sucesso de um empreendimento é resultado de inovação no tempo e no espaço

O engenheiro José Augusto Cor-rêa iniciou sua carreira como pro-fessor em 1998, por insistência de um consultor de sua empresa que era professor na Fundação Getulio Vargas. Começou na Escola de Ad-ministração (EAESP-FGV) dando o curso “Competitividade Global”, que ele mesmo criou com base na sua experiência no mercado inter-nacional. Dinâmico e entusiasmado, sua vivência empresarial não lhe permitiu ficar somente dando aula. Com a ajuda essencial de outros co-legas, em 2004 tirou do papel um projeto embrionário para criação de um centro de empreendedoris-mo. Somou ao projeto o conceito de novos negócios e daí surgiu o Cen-tro de Empreendedorismo e Novos Negócios (FGVcenn), cujo objetivo é conscientizar as pessoas sobre seu potencial como empreendedoras.

Qual o objetivo do FGVcenn? Do ponto de vista acadêmico, a

idéia é criar a cultura empreende-dora dentro da Fundação Getulio Vargas, que vem adotando posi-ções de vanguarda no meio univer-sitário. E consolidar a Fundação como um centro de excelência

e referência quando o assunto é empreendedorismo.

Qual o diferencial oferecido a alunos e colaboradores?

Trabalhamos com a realidade brasileira. É difícil ensinar admi-nistração e empreendedorismo a partir de cases que fazem parte de currículos de universidades estrangeiras. Outros países têm realidades econômicas diferentes da nossa. O acesso ao capital, por exemplo, é mais fácil.

Quais as vantagens que esse tipo de abordagem traz?

Ao valorizar o estudo das empre-sas brasileiras, geramos e expandi-mos conhecimento sobre empreen-dedorismo no Brasil, que é outro objetivo do FGVcenn. Isso permite que mais pessoas tenham condições de se tornar empregadores e não mais empregados, fato importante numa economia que não sustenta mais o tradicional mercado de em-prego com carteira assinada.

Existe diferença entre o empre-endedor e uma pessoa que sim-plesmente abre um negócio?

Sim. O empreendedorismo inclui a abertura de um negócio, mas é muito mais do que isso. É a atitude da pessoa que consegue enxergar a oportunidade de negócio onde as demais só enxergam problemas.

o que é mais importante para o empreendedor?

Definir o mercado no qual quer atuar. Um empreendedor tem mais chances de ter sucesso se conhecer o mercado no qual pretende inovar com seu empreendimento. Se trabalha com gado, por exemplo, pode ver num chip de computador a oportunidade de armazenar toda informação sobre cada boi. E desenvolver um meio de colocar um chip em cada cabeça de gado. É a oportunidade de criar um mercado de 200 milhões de chips.

Como uma pessoa consegue calcular o valor de mercado de uma idéia? E como sabe se o ne-gócio vale o investimento?

Depende da formação do empre-endedor. Mas quanto mais conhe-cimento tiver e maior sua rede de contatos, cresce a chance de ter a noção correta do negócio. Por isso, vale a pena freqüentar e partici-

“Empreender é muito mais que começar um novo negócio”

30 ALMANAQUE FGVCENN 2007-2008


par de atividades promovidas por entidades associativas gerais ou setoriais. É a chance de se manter atualizado sobre novidades e ten-dências dos mercados.

Como planejar o sucesso de um negócio?

O sucesso de um empreendimen-to é resultado de inovação no tempo e no espaço. No tempo, quando é um produto ou serviço nunca antes ofe-recido. No espaço, se faz sucesso em um novo mercado. É bom ressaltar que a inovação de um novo negócio é resultado da junção de coisas que já existem, mas que passam a ser oferecidas de forma diferente.

Quais são os riscos de se co-meçar algo novo?

A criação de um novo negócio atravessa a noção de oportunida-de, que pode ser real ou imaginá-ria. Se for imaginária, o sujeito se dá mal porque nem toda idéia é viável economicamente. É pre-ciso avaliar se existe mercado e demanda. A questão do financia-mento é outro problema.

no Brasil, o financiamento bancário é caro.

Sim. É complicado pegar dinhei-ro emprestado no banco para o novo negócio. A chance de algo dar errado é grande e, por essa razão, as taxas bancárias são altas. Por isso, está crescendo o número de empresas cujo negócio é investir na criação e no crescimento de novas empresas para que o negócio continue com os mesmos sócios ou seja vendido mais adiante.

Como é esse sistema? São empresas que apostam em

idéias inéditas e correm o risco junto com o empreendedor. Tra-balham com um conceito dife-rente do empréstimo bancário. Se eu compartilho o risco e a gestão, significa que se o novo negócio for um sucesso eu vou ganhar, mas num prazo mais longo. São os fundos de Venture Capital.

é preciso conhecimento técni-co para se abrir um negócio?

Cada caso é um caso. Nós tende-mos a sofisticar algumas coisas que são muito simples. Mas quanto mais se conhecer o produto, o mercado e as finanças da empresa que se pretende criar, maiores serão as chances de sucesso. Às vezes é recomendável juntarem-se mais pessoas à sociedade para que se reúna todo conhecimen-to necessário ao empreendimento. Conhecimento é fator chave para o sucesso, mas sorte também ajuda...

Plano de negócios é realmente decisivo para o empreendimento dar certo?

Plano de negócios é um ponto mitológico. Tem gente que acha que empreendedorismo é ter um business plan. Para mim, o plano de negócios tem de estar sempre em mutação. O empresário recebe a todo o momento muitas informa-ções novas – sobre preços de com-modities ou mesmo preferências do consumidor – que podem e devem alterar seu plano de negócios para que ele seja um empreendedor de sucesso. O business plan, como se costuma chamar esse mergulho no futuro do empreendimento, tem o grande mérito de evitar desastres. Ele pode mostrar que um negócio não é viável e impedir que se in-vista num fracasso.

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CASoS BrASILEIroS

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Brasil, terra de oportunidades

Concurso Escreva um Caso incentiva alunos da Fundação Getulio Vargas

a estudar empresas brasileiras sob a perspectiva do empreendedorismo

O moderno ensino da Administração dá grande ênfase ao estudo de casos, sobretudo os norte-americanos, abundantes em todos os campos da gestão. No entanto, embora excelentes, esses exemplos não refletem a realidade brasileira e, assim, têm aplicação restrita no estudo do empreendedorismo no Brasil.

Para estimular a produção de casos brasileiros, o FGVcenn promove o Concurso Escreva um Caso entre alunos e ex-alunos da graduação e pós da FGV. Para a construção dos casos, os candidatos devem considerar três aspectos: o empreendedor como pessoa, o ambiente de negócios e a detecção de oportunidades. Os candidatos recebem orientação para desenvolver o conteúdo, segundo o modelo das grandes escolas americanas.

Com a coordenação do professor Tales Andreassi e o patrocínio de uma fundação norte-americana, a primeira edição do concurso, lançada em 2007, recebeu 29 inscrições das quais onze tiveram o re-sumo aprovado para a segunda fase. Uma banca examinadora avaliou os trabalhos considerando os fatores inovação, fluência na escrita, capacidade de despertar interesse e facilidade de aplicação.

O concurso resultou em seis finalistas, entre os quais foram dis-tribuídos R$ 12 mil em prêmios (R$ 5 mil para o primeiro colocado, R$ 3 mil para o segundo e R$ 1 mil para os demais). Além da premiação, os casos foram traduzidos para o inglês, em projeto conjunto com o Babson College, para posterior publicação em livro e utilização em escolas brasileiras e do exterior.



Resumo A Adezan é uma empresa que

atua no mercado business-to-bu-siness, oferecendo produtos e so-luções para a área de logística. A empresa produz embalagens de madeira para proteção de lotes de produtos e presta serviços nas áreas de movimentação, armaze-nagem, embalagem e estufagem de contêineres.

TemA O Processo de Transformação

do Modelo de Negócio de uma Empresa Inovadora.

O tema central será o processo de transformação do modelo de negócio da empresa Adezan. A empresa, que iniciou suas ativi-dades no setor de embalagens de madeira, de baixo valor agregado, transformou-se em empresa de logística integrada, oferecendo atualmente produtos e serviços de alto valor agregado.

Os elementos-chave do proces-so de transformação do modelo de negócio adotado pela Adezan foram: habilidade de servir, com-promisso com contas estratégicas e ênfase no desenvolvimento de core competencies na área de logística integrada.

César V. Zanchet, diretor-geral da Adezan, foi o líder do processo. Após uma bem-sucedida iniciativa (redesenho das embalagens para transporte de vidro plano com o uso de madeira, para a estrutura de suporte e transporte por guin-

dastes de empresa multinacional), Zanchet decidiu redefinir o modelo de negócios da Adezan e buscar a liderança no mercado de logística para materiais pesados. O processo de transformação do modelo de ne-gócio e o espírito empreendedor de César V. Zanchet serão os elemen-tos centrais a serem analisados.

oBTeNÇÃo Dos DADosEntrevistas com pessoas-chave

na Adezan (presidente, diretor de planejamento estratégico, geren-te de vendas) e com um cliente

estratégico (gerente de compras), por um período de dois dias. Cada entrevista teve a duração de apro-ximadamente duas horas. Apresen-tações internas, materiais, boletins dos últimos 10 anos da companhia e gravação de vídeo com o presidente da Adezan, bem como revisão bi-bliográfica acerca dos temas Em-preendedorismo, Gestão de Contas Estratégicas, Inovação em Serviços e Liderança, foram utilizados para complementar informações obti-das durante entrevistas e para o desenvolvimento do caso.

VeRôNicA miRANDAEMPrESA-OBjETO: ADEzAn EMBALAGEnS E SErViçOS LTDA.CUrSO: MPA 2003

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ResumoNão se pode negar o fato de

que a existência de uma econo-mia globalizada é capaz de gerar oportunidades de negócios para empreendedores focados e atentos aos mais inusitados e específicos nichos de mercado.

O mais recente exemplo de su-cesso de empreendedorismo inter-nacional surgiu de uma conserva informal entre os amigos Fernando Amaral e Renato Valonghi, dois paulistanos que em meados de 2005 descobriram um sonho co-mum: lançar um papel para fumo genuinamente brasileiro, diferente de tudo que existia no mercado mundial do rolling papers.

Foi assim que surgiu a aLeda, papel biodegradável, totalmente transparente e inovador, compos-to de celulose 100% nacional que rapidamente chamou a atenção do mercado. Criada há apenas um ano, a aLeda faturou já em 2006 nada mais nada menos que R$ 56 mi-lhões, tem previsão de crescimento de 40% para 2007 e já é comercia-lizada em mais de 40 países!

Foco No meRcADo eXTeRNo

É inegável que o sucesso e pers-pectiva de crescimento da aLeda estejam fortemente amparados em sua ousada e consistente estratégia de internacionalização, principal-mente para a Europa e Estados Unidos, para onde a aLeda exporta

98% de sua produção.O conhecimento deste nicho es-

pecífico de mercado, impulsionado na Europa e Estados Unidos pelo aumento desenfreado do preço do cigarro, permitiu que esses dois empreendedores aproveitassem um novo ciclo de crescimento do consumo de cigarros artesanais, no qual o próprio consumidor “enrola” seu cigarro - daí a origem da deno-minação em inglês, rolling papers.

Ciente do desafio e necessidade de alcançar o mercado internacio-nal, a aLeda montou no segundo mês de operação uma distribuido-ra, responsável pela coordenação e gerenciamento mundial das ope-rações. E com o intuito de forta-lecer e consolidar a distribuição do produto na Europa, destino de 70% da produção, a aLeda abrirá até o final do ano uma filial em Barcelona.

DesAFios e DiVeRsiFicAÇÃo

Mas os desafios para o crescimen-to sustentável da aLeda no merca-do mundial não param por aí: não apenas outras empresas já lançaram produto semelhante, mas também o crescimento das campanhas anti-tabagismo ganham cada vez mais força e evidência. Neste cenário, Amaral e Valonghi já iniciaram sua estratégia para diversificação de produtos, com o lançamento de uma linha de vestuário e acessórios como bonés, camisetas, dentre ou-

tros, e uma gravadora direcionada para seu público-alvo, que vem ao encontro das estratégias de marke-ting desenvolvidas desde o início pela aLeda.

2mARcus AleXANDRe YoshikAwA sAlusse EMPrESA-OBjETO: ALEDACUrSO: CEAG

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ResumoA Empresa Elétrica S/A foi

fundada em 1952 e fabricava co-nectores elétricos para aplicação em seus projetos de instalações elétricas industriais. Ao longo do tempo, passou a fabricar conecto-res e acessórios para projetos de geração e transmissão de energia elétrica e posteriormente incluiu em sua linha de produtos aces-sórios para utilização em ônibus elétricos e nas redes aéreas deste sistema. A empresa foi fundada pelo “Sócio A” que posteriormente convidou o “Sócio B” para se as-sociar em 50%.

As décadas de 50, 60 e 70 carac-terizaram-se no Brasil pelo desen-volvimento da infra-estrutura do país. Foram construídas hidroe-létricas como Paulo Afonso, da Chesf (Companhia Hidroelétrica do São Francisco), Três Marias, de Furnas Centrais Elétricas, e Itaipu, da Itaipu Binacional. Li-nhas de transmissão para a en-trega de energia e o crescimento

das cidades também deram forte impulso à linha de conectores de distribuição de energia.

A principal característica da em-presa estava no desenvolvimento de conectores e acessórios para todas as aplicações envolvendo a cadeia produtiva do setor elétri-co desde a produção da energia até o seu uso final. Assim firmou-se junto aos seus clientes como empresa de tecnologia de ponta, com forte equipe de engenharia e desenvolvimento.

Seus produtos eram reconhe-cidamente de qualidade para for-necimento para todo o Brasil e também para exportação.

Os clientes eram as concessio-nárias e empresas de geração e transmissão de energia elétrica de todo o país (sendo quase a totalidade delas mantidas pelos governos estaduaise governo fe-deral), montadoras de projetos industriais e concessionárias de energia elétrica de outros países da América Latina.

Além da Empresa Elétrica S/A, o mercado de fabricantes de co-nectores elétricos era constituído por uma empresa multinacional de médio porte e diversas outras nacionais de pequeno porte.

Até a década de 80, a empre-sa era composta por dois sócios majoritários. O primeiro filho de um dos sócios entrou em 1977 e, a partir de 1981, outros se juntaram à empresa.

Em 1987 faleceu o “Sócio A” e, após seis meses, houve a separação amigá-vel das duas famílias e a continuida-de das atividades da empresa.

O case pretende analisar a situ-ação societária da empresa após o falecimento do sócio, assim como as alternativas de condução da empresa em função do merca-do em que atuava, concorrentes ativos na época e a estrutura das famílias dos sócios.

As informações a serem usadas para o case estão guardadas nos arquivos da empresa e poderão ser utilizadas a qualquer momento.

3JeANeTe heRzBeRgEMPrESA-OBjETO: EMPrESA ELéTriCA S/ACUrSO: CEAG

CASoS BrASILEIroS

Quatro finalistas dividiram o terceiro lugar do Concurso Escreva um Caso, analisando exemplos brasileiros de empreendedorismo e visão de oportunidades


ResumoPrimeiro provedor de e-mail

gratuito do Brasil, o Zip.net foi um sucesso. Criado graças ao em-penho do empresário Marcos de Moraes, 40, foi fruto de uma idéia diferenciada e empreendedora e considerado o primeiro grande negócio da internet no Brasil. O provedor foi negociado por US$ 365 milhões.

A história do Zip.net está muito ligada à de seu fundador, Marcos, e começa quando este ainda traba-lhava para a empresa de sua família, típica do conglomerado brasilei-ro, onde se fazia de tudo. Marcos, representando os interesses da empresa de seu pai, foi enviado à maior empresa de telefonia celular do mundo, em Seattle, para conhe-cer o modelo de telefonia celular e convidado a participar da priva-tização desse serviço. Encantado com o que observou, começou a criar sozinho pequenas empresas neste setor de comunicações.

Ao se desligar da empresa da fa-mília, e ganhando um bom dinhei-ro com a venda de seus negócios, Marcos foi procurado pela gigante americana Netcom para uma par-ceria no Brasil. Mesmo sem nada saber sobre o mercado da internet, previu uma boa oportunidade nessa parceria. Segundo ele, “não saber é uma bênção. Ao entrar em negócios em que nada se sabe, você não se prende aos dogmas e tem liberdade para experimentar”. Assim, como resultado dessa parceria, surgiu um novo provedor, o Zip.net.

Logo no início das atividades da empresa, Marcos adquiriu a parte americana e passou a ter a totalidade do provedor. Procurando uma forma para conquistar mais consumido-

res para a vasta carteira de clientes corporativos que já possuía, como a Bovespa, a TAM e a Bayer, ele teve uma visão empreendedora.

PeRFil De usuÁRioO ano era 1996 e o projeto era

criar, por meio de um e-mail gratui-to até então inexistente no Brasil, um perfil do usuário, capacitando a empresa a realizar um marketing direcionado. Essa idéia foi genial e obteve um sucesso incrível. Ao con-trário das empresas convencionais que construíam um portal e através desse portal forneciam e-mail, o Zip.net fornecia o e-mail e através do perfil do cliente construía o seu portal. O Zip.mail foi a primeira forma de se customizar o cliente através da internet.

Segundo o mentor do projeto, foi tudo muito rápido. Com a idéia ini-cial na manhã e a discussão à tarde, no final de um dia a empresa já estava inteira focada nesse projeto, o Zip.mail. O processo total durou apenas 90 dias e mostra como a empresa era pequena e flexível. Uma multina-cional não teria nunca a capacidade para agir com essa rapidez.

Com uma projeção inicial de 50.000 clientes para os primeiros seis meses, o Zip.mail atingiu a im-pressionante marca de 10.000 novos clientes por dia. O que a princípio pareceu ser bom acabou se tornando um problema e fazendo o provedor vítima do próprio sucesso. O sistema saía do ar várias vezes e recebia dezenas de reclamações.

A solução foi encontrada pelo próprio Marcos que ligava pes-soalmente para os clientes para explicar a razão dos problemas e dar uma previsão para a melho-ria do sistema. Com essa atitude

do dono e também presidente, a empresa conseguia transformar o descontentamento inicial de alguns clientes em maior identificação e fidelização com o produto.

Após abrir o capital e vender 11% de suas ações para o Uniban-co por US$ 16 milhões, a Zip.net cresceu muito.

Marcos foi aos Estados Unidos em busca de possíveis investido-res em um road show. Ao final do tour, existiam seis propostas para a compra da empresa. Com uma incrível oferta de US$ 365 milhões, a Telecom de Portugal acabou ad-quirindo o portal.

Primeira grande transação no mercado da internet do Brasil, este negócio entrou para a histó-ria. Além de render muito dinheiro para os acionistas, também bene-ficiou os funcionários, que pro-porcionalmente ganharam 10% do valor da venda.

Após a venda para a Telecom de Portugal, a Zip.net sofreu com o surgimento de um mercado novo, onde muitas empresas, seguindo o mesmo modelo, passaram a oferecer concorrência. Em pouco tempo, com o mercado já saturado, não restou outra opção à Telecom a não ser re-vender a Zip.net por um preço bem menor para o provedor de internet UOL, que atualmente mantém o Zip.mail vinculado à sua página.

Enfim, resultante do desenvolvi-mento de uma idéia diferenciada, o Zip.net é um exemplo de empreen-dedorismo: trata-se de um negócio que foi além das regras estabeleci-das, que não teve medo de inovar, acreditou em tecnologia e em um novo mercado, resultando em ine-gável sucesso, pois foi pioneiro no oferecimento desse produto.

RoDRigo JoÃo PAcheco e silVA mocciA

EMPrESA-OBjETO: ziP.nETCUrSO: GrADUAçãO EM ADMiniSTrAçãO PúBLiCA


ResumoNos últimos anos, a internet vem

se tornando uma das mais impor-tantes ferramentas de comunicação disponíveis para o mercado. Com a superação constante de restrições de acesso e tráfego de informações, cada vez mais as pessoas migram para este mundo virtual que coexiste com o mundo real.

Neste mundo, as pessoas conse-guem expressar opiniões, compar-tilhar experiências, divulgar o que acham interessante e construir um espaço que tenha a sua personalida-de, a sua “cara”. Não aceitam mais desempenhar um papel passivo em frente ao aparelho de televisão ou aos jornais e revistas impressos.

Com a internet, estas pessoas aces-sam conteúdos dirigidos, definidos de acordo com o seu interesse; dis-cutem e tiram dúvidas; reclamam, sugerem e interagem com os produ-tos e organizações; criam suas rádios pessoais; distribuem conteúdo para os amigos; desempenham, enfim, um papel muito rico e interessante e, por este motivo, cada vez mais se distanciam da mídia tradicional. O consumidor acabou se tornando mais exigente e esta mudança de comportamento deve ser conside-rada pelas áreas de comunicação e marketing das empresas.

Encontrar uma maneira de cap-turar, analisar e, principalmente, responder aos comentários repro-duzidos na internet é algo extre-mamente valioso. Percebeu-se nos últimos anos uma grande difusão dos sites de relacionamento, sendo o Orkut o principal deles. Nestes si-tes são criadas comunidades, onde as pessoas comentam, elogiam ou criticam produtos e empresas. “É justamente nestas comunidades onde ocorre o boca-a-boca espon-

tâneo sobre as marcas”, afirma o diretor da E-Life, Alessandro Bar-bosa Lima. “Estas opiniões são uma fonte valiosa para a inteligência de mercado das empresas.”

A E-Life inovou ao oferecer uma solução para esta necessidade e passou a atuar praticamente sozi-nha em um mercado novo que vem crescendo muito nos últimos anos. O principal produto é uma ferramenta chamada “Buzz monitor” que moni-tora tudo o que é dito e discutido na internet, nos blogs, sites de relacio-namento e imprensa na rede.

Esta ferramenta consegue capturar tudo o que é comentado e que envolve direta ou indiretamente a empresa ou produto que desejam monitorar. Os comentários e notícias são captura-dos, analisados e classificados pela equipe da E-Life que encaminha as informações aos clientes para definir as ações a serem tomadas.

A ferramenta indica, ainda, duas medidas básicas: popularidade e relevância definidas pela rede de influências das pessoas envolvidas no comentário ou evento. Assim, a empresa consegue ter uma percepção melhor da importância do evento.

“Com o E-Life, as empresas pas-sam a ter um referencial do desem-penho de sua marca na internet e a identificar tendências, já que este é um público tipicamente multi-plicador e formador de opinião”, explica Alessandro.

A empresa tem uma maneira mui-to peculiar de se organizar: todos os funcionários trabalham em casa, a partir da distribuição de tarefas. A comunicação é feita, principal-mente, pela internet, seja por e-mails ou por ligações VOIP. A cada novo projeto vendido, o trabalho é redistribuído entre as equipes que vêm crescendo de acordo com a de-

manda. O atendimento aos clientes é feito, geralmente, na própria em-presa, que tem escritório disponível para possíveis reuniões.

Além disso, os sócios Alessandro e Jairson Vitorino quase nunca se encontram,pois Alessandro mora em São Paulo e Jairson na Alemanha, o que mostra que a distância não é uma barreira para esta empresa totalmen-te voltada para a internet.

JusTiFicATiVA A E-Life é um ótimo exemplo de

estudo de caso por ser inovadora, estar em crescimento e atuar num segmento muito promissor. Além disso, este caso permite discutir como as empresas deverão consi-derar as questões referentes à Co-municação e ao Marketing em um mundo onde a internet se torna cada vez mais presente. Pode-se discutir, ainda, como as empresas se relacio-narão com os seus consumidores no mundo da internet onde cada um desenvolve o seu próprio espaço.

Como a E-Life é voltada para a internet, o seu funcionamento interno também é algo interessan-te para se discutir, uma vez que não há escritórios físicos e nem uma matriz onde todos se encon-tram para trabalhar juntos. Toda a comunicação entre a equipe, in-cluindo a distribuição de tarefas e divulgação de novos projetos, é feita pela internet. Analisar este tipo de estrutura é também muito relevante para o caso.

O acesso às informações foi muito simples pois um dos sócios, Ales-sandro Barbosa Lima, é seu amigo pessoal e se interessou em partici-par deste projeto. Além disso, ele é atuante no meio acadêmico, possui mestrado e leciona em cursos de graduação e pós-graduação.

FÁBio sANDes

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CASoS BrASILEIroS

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ResumoOs Funcines (Fundos de Finan-

ciamento para a Indústria Cinema-tográfica Nacional) foram criados pela Medida Provisória nº 2.228/01 e são regulados pela Agência Na-cional de Cinema (ANCINE) e pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM). O fundo oferece ao inves-tidor a possibilidade de participar de uma carteira de investimento em projetos e empresas do setor audiovisual brasileiro.

Com esta nova ferramenta, o mer-cado financeiro lança mão de uma opção mais segura de investimento em cinema e com enorme potencial de retorno. Os Funcines permitem ainda a dedução global do imposto de 4%, em conjunto com as leis do Audiovisual e Rouanet.

PoTeNciAl De meRcADoSegundo especialistas, há espaço

no mercado brasileiro para que até 2012 estes fundos somem mais de R$ 100 milhões em carteira. O diretor-presidente da ANCINE,

Gustavo Dahl, justifica a grande expectativa existente tanto no mercado financeiro quanto na indústria cinematográfica em re-lação a este novo mecanismo de financiamento: “Os Funcines irão multiplicar o volume de captações no mercado e terão a proteção de uma administração dos recursos investidos a partir de critérios ca-racterísticos da iniciativa privada, o que representa uma garantia a mais para o setor e para investidores interessados em participar do bom momento da indústria cinemato-gráfica brasileira”.

ATuAÇÃo emPReeNDeDoRA A proposta governamental, no en-

tanto, não foi traduzida e efetivada pelo mercado como se esperava. A estruturação completa do primeiro Funcine se realizou por meio dos esforços da Rio Bravo Investimentos S.A DTVM. O empreendedorismo da empresa merece atenção seja pelos resultados de sucesso na consoli-dação pioneira do produto no mer-

cado (o RB Cinema ainda é o único Funcine atuante no Brasil), seja por seu comprometimento com uma go-vernança corporativa, incorporada na estratégia da empresa, e no caso traduzida na contribuição ao desen-volvimento do Cinema Nacional.

Um dado interessante é que as pessoas responsáveis pela elabo-ração do RB Cinema I eram em-pregados e hoje viraram sócios da empresa, o que a coloca dentro de um perfil bastante interessante no que tange ao empreendedorismo corporativo.

oBTeNÇÃo De DADosGrande parte dos dados do fun-

do em si são públicos, no entanto, toda a história da estruturação do fundo, desde a idéia inicial até sua consolidação efetiva, são dados obtidos com os próprios estrutu-radores do fundo. Trabalhando na Rio Bravo Investimentos S.A DTVM, o acesso a tais dados é facilitado, ainda mais com a pro-atividade da empresa.

BÁRBARA AlVim RAYmuNDo

EMPrESA-OBjETO: riO BrAVO inVESTiMEnTOS S.A.CUrSO: GrADUAçãO EM ADMiniSTrAçãO DE EMPrESAS


ALMANAQUE FGVCENN 2007-2008�0

FóruM Do EMPrEEnDEDor

Confira nas próximas páginas as experiências de pessoas que inovaram o mercado e saiba como elas superaram as dificuldades e atingiram o sucesso

Partindo do princípio que empreendedorismo não se ensina, mas se aprende, o FGVcenn criou o Fórum do Empreendedor, evento que abre espaço para alunos e palestrantes dis-cutirem problemas e soluções para temas do cotidiano dos empreendedores.

Gratuitas, as palestras reuniram em 2007 e 2008 nomes de empresários bem sucedidos como Walter Torre (WTorre), Riad Nassib Saleh Kadri (Consigaz), Marcelo Ferraz e Caio Mesquita (Wraps), além de Paulo Duque e Rodrigo Quevedo (Rei da Lingüiça). Também falaram sobre suas experiências empreendedores inovadores como Marilia Rocca (Endeavor e Solocorp), Henrique Bozzo Netto (Computec) e Augusto Camargo e Gil Giardelli (Adrenax).

FóRUMempreendedordo

Fotos:Marcia Minillo/ FGVcenn

ALMANAQUE FGVCENN 2007-2008 �1

Marília Rocca queria ter pres-tado vestibular para medicina, achava que podia ser uma boa ve-terinária e que também poderia ter se saído bem como jornalista. Indecisa, tentou e conseguiu vaga no concorrido curso de Adminis-tração de Empresas da Fundação Getulio Vargas. Aos 19 anos, já trabalhava na Empresa Júnior da escola, ajudando na criação de so-luções e geração de receitas. Dois anos depois, foi trabalhar na rede Wall Mart Brasil, onde passou por sete divisões diferentes e colocou no currículo cargos como diretora de Operações da primeira loja da empresa no País e coordenadora do segmento de expansão.

Aos 25 anos, parou e resolveu mudar a vida. Largou o emprego e foi fazer um curso para execu-tivos nos Estados Unidos. De volta ao Brasil, trouxe o Instituto Em-preender Endeavor, organização sem fins lucrativos que promove desenvolvimento sustentável de países menos favorecidos por meio de apoio a empreendedores. Hoje, Marília faz parte do conselho da organização e é sócia da Solocorp, uma empresa de capital de risco.

“Achei meu caminho”, afirma.Sua experiência na Endeavor

a fez ver um futuro diferente. “O País ainda forma as pessoas para serem funcionários. Essa forma de emprego, com carteira assinada, acabou. As pessoas precisam ser mais empreendedoras.” É neste cenário que a organização busca ajudar estudantes de universida-des, ensina o empreendedorismo de forma técnica e ao mesmo tempo motiva as pessoas a buscarem o su-cesso nas suas próprias empresas. Um novo caminho para incentivar a geração de empregos e aumento da renda no Brasil.

Paradigmas

Para a executiva, o empreende-dor brasileiro tem de se libertar de alguns paradigmas para crescer. Ela afirma que muitas companhias possuem planos de negócios deta-lhados, mas que “não passam de algo descrito em um papel”. “É preciso trabalhar com planejamen-to. O empreendedor precisa olhar para aquilo que ele quer propor de negócio e ver se ele aceitaria esse projeto. Muitos diriam ‘não’ à própria proposta.”

Hora de procurar novos caminhosMarília Rocca diz que época da carteira assinada acaboue que empresários precisam se libertar de paradigmas

FóruM Do EMPrEEnDEDorSOLOCORP

Marília Rocca

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FóruM Do EMPrEEnDEDorWTORRE

A crise do petróleo nos anos 70 comprometeu o bolso de mui-tos universitários que, na época, moravam em São Paulo e estuda-vam em cidades próximas. Mas também ajudou a revelar talentos para o empreendedorismo de pes-soas como o engenheiro Walter Torre Júnior.

Em vez de organizar o esquema de ‘vaquinha’ entre amigos para pagar a gasolina gasta nos 80 km entre São Paulo e Mogi das Cruzes, Torre contratou uma empresa de transporte e ficou responsável pelo aluguel dos ônibus que atendiam até 800 alunos. Começou a ganhar dinheiro aproveitando oportuni-dades que, segundo ele, saltam aos olhos. “É preciso estar sempre com a antena ligada. Sempre faça algo diferente”, incentiva Torre, um dos maiores empreendedores do Brasil, dono da WTorre.

Quando ainda cursava o 4º ano de engenharia, Torre começou a desenhar opções que o ajudariam a construir o seu grupo. Observando a dificuldade de um operário em localizar um pneu no depósito da Goodyear, teve a idéia de oferecer depósitos específicos para as em-presas. Primeiro, comprava antigas fábricas e armazéns na Grande São Paulo que, após reforma, eram ofe-

recidos para locação. “Colocamos a logística nos empreendimentos”, explica. Os novos depósitos pos-suíam uma novidade: as docas, que diminuíam, e muito, o tempo usado para carregar o caminhão.

Custos menores O aproveitamento do espaço

também permitia o armazenamento de um volume maior de produtos. Na prática, a medida significou re-dução nos custos operacionais das empresas e mais rapidez na entrega da mercadoria ao cliente.

Torre acredita que não se deve usar soluções prontas nos negócios. O engenheiro tem entre seus próximos negócios a constru-ção do maior complexo comercial do País, o Complexo JK, que con-templa o antigo esqueleto da Ele-tropaulo, próximo à ponte Cidade Jardim, totalmente reformado e já vendido para o Santander para abrigar a nova sede do Grupo; um novo shopping do Grupo Iguatemi com interligação para a loja da Das-lu, mais uma torre de escritórios e um hotel de luxo; e ainda a cons-trução da Arena Palestra, o novo estádio de futebol do Palmeiras, cotado para ser um dos palcos da Copa do Mundo de 2014, que será disputada no Brasil.

Talento para transformar o óbvio em dinheiro

Para engenheiro, segredo é aproveitar as oportunidades que 'saltam aos olhos'

Walter Torre

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FóruM Do EMPrEEnDEDorWRAPS

Fazer um negócio prosperar sig-nifica muito mais do que bater o escanteio e correr para cabecear na área. Para um dos proprietários da rede de restaurantes Wraps, Marce-lo Ferraz, é preciso também tomar conta dos carros dos torcedores es-tacionados do lado de fora e vender ingressos para a partida de futebol. Enfim, no começo, é preciso fazer um pouco de tudo, desempenhar todas as funções, para encontrar a equipe certa e, depois, o sucesso.

Nada capaz de assustar Ferraz. Ele trocou uma consolidada carreira de 13 anos como executivo em grandes empresas, como a Unilever e a Edito-ra Abril, para seguir pelos caminhos, nem sempre fáceis, do empreen-dedorismo. Deu certo: após cinco anos e meio, o empresário comanda uma cadeia de 12 restaurantes. O faturamento bruto, que começou com R$ 20 mil mensais, chega hoje a expressivos R$ 2 milhões por mês. “O negócio nunca deu prejuízo.”

Medo, aliás, é um sentimento que nunca atrapalhou os planos do em-presário. “Sempre quis ter um ne-gócio próprio. Esperei o momento de ter condições financeiras e uma proposta interessante. Não tinha porque ter medo. Sabia que pode-ria arrumar emprego novamente ganhando muito bem. Tenho con-

fiança na minha capacidade como executivo.”

Mas o sucesso como empresário não é formado apenas por confian-ça. A ética, que sempre permeou a sua vida, é um dos alicerces para a construção do negócio próprio. “A empresa paga 100% de impostos, registra 100% dos seus funcionários.” É a mesma conduta que ele espera de cada um de seus 250 emprega-dos. E de seus quatro franqueados. Todas as lojas têm os fundadores da Wraps – Marcelo e Caio Mesquita - como sócios. “A idéia é construir uma marca própria, não vender franquias. Somos sócios delas e o relacionamento (com os franque-ados) é de amizade”, conta.

Alimentos e saúdeDa necessidade de inovar é que

surgiu o projeto de um restaurante que serve comida saudável para quem quer uma bela refeição e se preocupa com o seu bem-estar. A idéia, aliás, surgiu do período em que Ferraz morou nos Estados Unidos. O res-taurante no Brasil é uma adaptação do que há disponível para os norte-americanos. Isso tudo com um am-biente bacana. Mas principalmente “não estamos empurrando ‘junk food’ para os clientes. Nosso negócio está ligado à alimentação saudável”.

Executivo trocou carreira consolidada pelo ramo de restaurantes. Nunca se arrependeu, nem teve prejuízo

Jogando em todas as posições. E sem medo

Marcelo Ferraz

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ALMANAQUE FGVCENN 2007-2008��

FóruM Do EMPrEEnDEDorADRENAX

Nem todo mundo conhece o con-ceito de Startup Factory ou ouviu falar da Adrenax, empresa criada em 2006 graças ao senso de oportunida-de do empresário Augusto Camargo que viu na internet uma nova forma de ganhar dinheiro. Juntos, porém, os nomes são símbolo de um modelo de negócios voltado para a internet que inclui estruturação de empresas digitais e financiamento para que jovens empreendedores, com boas idéias mas sem um centavo no banco, montem suas empresas.

Traduzida para o dia-a-dia bra-sileiro, a expressão Startup Factory significa ‘fábrica de idéias’ ou ‘in-vestimentos em sonhos’. Na prática,

o modelo Startup Factory é um in-vestimento de risco em projetos de alta tecnologia, com data de validade definida ou não. São oportunidades de negócios que abrem espaço para a criação de milhares de empregos, mas nem por isso capazes de convencer o gerente do banco a liberar dinheiro para começar a empreitada.

É nesse ponto que a existência da Adrenax faz a diferença. Não se trata apenas de emprestar dinheiro para montar um negócio na inter-net, mas virar parceiro, moldar e estruturar cada etapa do negócio para que ele dê certo, explica Augus-to Camargo. Engenheiro químico formado pela Universidade Fede-

ral de São Carlos e dono de uma longa lista de cursos, atualizações e pós-graduações dentro e fora do Brasil, Camargo aposta na audi-ência economicamente viável da internet. “Basta ver o comércio. Há mais venda de microcomputadores que de aparelhos de TV”.

O trabalho do engenheiro prio-riza a sistematização das Starts Factorys ou Fábrica de Empresas na tradução literal. Ao identificar pontos que podem gerar falhas e erros de tomadas de decisão, a Adrenax consegue criar um gran-de volume de empresas em ciclos de dois anos. Consolidados, esses negócios tanto podem ser incor-porados a outros, como vendidos ou mesmo ampliados.

SobrevivênciaEmbora as perspectivas sejam boas,

Camargo alerta para o fato de que o empreendedor de uma Startup preci-sa ter capital para sobreviver por, pelo menos, 12 meses sem faturar e ainda planejar o próximo ciclo da empresa. Ele destaca ainda a importância do controle do fluxo de caixa. Segundo ele, qualquer empreendedor precisa ter em mente que não é fácil deixar a empresa saudável.

“É preciso procurar ajuda em todas as áreas: negócios, vendas, tecnologia, marketing. Caso contrário, o empre-endedor vai se pegar inventando a roda uma série de vezes.”

Parceiro dos sonhos de novos empreendedoresEmpresário investe em jovens com boas idéias de negócio, mas sem capital para tirá-las do papel

Augusto Camargo

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Nassib Saleh Kadri nasceu no Lí-bano, viveu muito tempo em Cuba e não teria vindo para o Brasil se Fidel Castro não tivesse tomado o poder na pequena ilha do Caribe. Aqui, conheceu uma brasileira, casou, teve filhos, vendeu roupas de cama, mesa e banho de porta em porta, abriu uma loja de móveis e, ufa, fundou o que se tornaria uma das maiores empresa de engarrafamento de gás do País. Este é o resumo da história da criação da Consigaz, empresa que começou vendendo apenas um botijão de gás, conta Riad Nassib, um dos filhos de Nassib.

OportunidadeSem os conhecimentos do pai e

os esforços de toda a família talvez a história fosse outra. Foi na pequena loja de móveis montada pelo patriarca que surgiu a idéia de vender botijões de gás. “Víamos sempre o caminhão do gás passando na rua e todo mundo ia atrás. Decidimos então vender um botijão vazio, que era da nossa mãe e ficava na loja, para comprar outro cheio e revender”, conta Riad, que já naquela época coletava os ensina-mentos do pai. “Eu apenas sonhava em ganhar dinheiro, mesmo que pouco. O gostoso era concretizar o negócio, uma venda.”

De olho no crescimento das ven-das, o patriarca da família Kadri in-vestiu no estoque. “A demanda por gás de cozinha era boa”, relembra

Riad. Tanto que os concorrentes fo-ram aparecendo, mas a dedicação da família garantiu a liderança nas vendas no bairro da Freguesia do Ó, na Zona Norte, onde moravam. “Foi um sacrifício de todos, por anos, com muita união entre os irmãos. Todos trabalhavam com vontade e garra para superar os desafios.”

Bem-sucedido, Riad aconselha quem pensa em abrir qualquer tipo de negócio a “fazer o que gosta e pro-curar sempre referências sobre o que há de melhor do mercado”. Foi com essa estratégia que a família resol-veu profissionalizar os negócios. Em 1990, a empresa passou a vender gás envasado em cilindros diferenciados, para atender uma nova demanda de mercado e finalmente o negócio ganhou a marca Consigaz.

Após conseguir o registro de distri-buidora de GLP (Gás Liquefeito de Pe-tróleo), a empresa criou uma base de engarrafamento em Paulínia, São Pau-lo, para facilitar a distribuição. Hoje, o grupo é dono, além da Consigaz, da marca Bobtail para abastecimento a granel. Para melhorar ainda mais a receita e aproximar a empresa dos consumidores, foram criadas bases estratégicas que servem de apoio para a distribuição do produto. Para Riad, seja qual for o negócio a ser monta-do, um empreendedor não consegue sucesso se não mantiver “dedicação e ética” no negócio, mais uma lição que ele aprendeu com o pai.

No começo era só um botijão de gásFilhos venderam vasilhame vazio que estava esquecido na loja de móveis do pai para iniciar negócio de revenda de GLP

FóruM Do EMPrEEnDEDorCONSIGAZ

Riad Nassib

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FóruM Do EMPrEEnDEDorREI DA LINGüIÇA

No começo da história Paulo Du-que e Rodrigo Quevedo eram apenas donos de um bufê especializado em churrascos que se destacava da concorrência por servir lingüiças artesanais. Elas eram compradas de um pequeno fornecedor, cujas ori-gens estavam no tradicional bairro do Bixiga, em São Paulo. A história podia ter parado por aí não tivessem os dois empresários percebido que podiam ganhar dinheiro sendo mais do que clientes da família italiana que comandava o negócio desde a década de 60.

Foi o que aconteceu. Em sete anos, a dupla transformou a empre-sa familiar de lingüiças artesanais em outra que produz mensalmente 13 toneladas de lingüiça de diver-

sos tipos, vendida tanto no atacado como no varejo e que, lógico, ainda é estrela no cardápio do bufê. “Que-ríamos adquirir o negócio sem que o produto perdesse a característica artesanal”, conta Duque.

A transição de clientes a donos não foi tão rápida. Embora recla-masse da falta de disposição e de saúde para comandar a empresa, o dono do Rei da Lingüiça não pretendia entregar a loja para o primeiro interessado com dinhei-ro. Era o seu nome que estava em jogo. “Ele não queria um picareta”, lembra Duque.

O negócio só decolou em 2001, após seis meses de negociação. Os jovens então venderam seus car-ros, pegaram um empréstimo no

banco e assumiram a empresa. A primeira providência foi moder-nizar o Rei da Lingüiça. “O antigo dono não aceitava cartão nem fazia propaganda. O negócio era no boca a boca”, conta Duque, que inclui o dinheiro de plástico entre as formas de pagamento aceitas.

A implantação de um sistema de gestão mais profissional permitiu a abertura de uma fábrica no bairro de Santo Amaro, em São Paulo. Na mesma região, os empresários man-têm uma loja que também vende produtos para outros Estados como Rio de Janeiro, Santa Catarina e Minas Gerais.

Nada a esconderMesmo com o sucesso do negócio,

Paulo Duque nunca se esquece das incertezas do momento em que de-cidiram adquirir o Rei da Lingüiça. Ao abandonar bons empregos em um banco e uma multinacional, os dois empreendedores enfrentaram o medo de trocar o certo pelo du-vidoso. “Você se pergunta se está fazendo a coisa errada.”

Não bastasse o receio, pessoas próximas chegaram a sugerir que a troca de empregos estáveis pela aventura de um negócio próprio era sinal de loucura. Para o bem desta história, a vontade dos dois jovens de tocar a própria empresa falou mais alto. E hoje eles são os reis da lingüiça de São Paulo.

De fregueses a donos do negócioDois empresários transformaram uma pequena empresa familiar em um grande fabricante de lingüiça artesanal

ALMANAQUE

Paulo Duque (à esquerda) e funcionário

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Todo mundo que tem mais de 30 anos e é fã de desenho animado já desejou ter uma casa como a dos Jet-sons na vida. Todos aqueles aparelhos eletrônicos controlados à distância, além de uma perfeita convivência entre telefone, internet e sistemas de segurança. O que era apenas ficção na década de 70 virou realidade nos dias de hoje graças ao trabalho de pessoas como Henrique Bozzo Netto, um dos sócios da Computec Home Theather & Automation, empresa que é referência quando se trata de tecnologia de automação para resi-

dências e escritórios.Engenheiro eletrônico, Bozzo

Netto conta que nunca acreditou na história de que oportunidades caem do céu. Tanto que criou as próprias chances para garantir um espaço no mercado de trabalho ao fazer cur-sos de especialização nos Estados Unidos e Japão. No caminho para o sucesso, acumulou experiências na Yaesu, empresa japonesa de teleco-municações, na Gradiente, além de ter sido dono de uma das maiores revendedoras de grandes marcas de eletroeletrônicos no País.

Projetando as casas do futuroEmpresa aposta na automação residencial e garante espaço junto ao consumidor moderno

FóruM Do EMPrEEnDEDorCOMPUTEC

O fato de o mercado de automação residencial e corporativo ser pouco conhecido no Brasil exigiu esforços redobrados para transformar a Com-putec em uma empresa de soluções na área eletrônica, capaz de desenvolver todo projeto eletrônico de residência ou escritório, incluindo sistemas de telefonia, rede, automação, distri-buição de áudio, vídeo, segurança e comunicação. “Era só uma questão de tempo até o brasileiro conviver com a tecnologia em casa.”

Para o engenheiro, logo a automa-ção deixará de ser um artigo de luxo para se tornar essencial ao desenvol-vimento sustentável. “Tudo terá de ser automatizado nos novos aparta-mentos. Só assim vamos conseguir economizar energia e preservar o meio-ambiente.”

O engenheiro acredita que quem pretende abrir um negócio tem de es-tar pronto para trabalhar duro. “Pro-cure sempre novas formas de atuar, nunca pare de estudar, não descuide da administração. Contrate ou forme bons profissionais. Selecione seus clientes e fornecedores. Nada é por acaso, não existe sorte. Tudo é fruto de trabalho, dedicação e organização. Não desanime, os frutos demoram mesmo para aparecer.”

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PrÊMIo EMPrEEnDEDor DE SuCESSo

São três categorias: Inovação, Oportunidade e Crescimento. Quem tiver o melhor desempenho em todas leva o prêmio de Empreendedor de Sucesso

É mais que levar um troféu para casa, parti-cipar da Semana do Em-preendedorismo na Fun-dação Getulio Vargas e ter sua história publicada numa revista de suces-so que todo mundo lê. O Prêmio Empreendedor de Sucesso, parceria da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios com o FGVcenn, significa o reconhecimento pú-blico de um trabalho bem feito. Entre tantas boas histórias, des-tacam-se experiências de sucesso de empreendedores que usaram a

criatividade e souberam aproveitar oportunidades para começar um negócio e fazê-lo reconhecido no mercado pela excelência do trabalho.

Criado em 2007 com o objetivo de estimular o empreendedorismo, pre-miando iniciativas que po-

dem inspirar outros candidatos a empreendedores, a primeira edição do prêmio foi disputada por 78 em-presas de todo País, avaliadas por um júri composto por professores, jornalistas, além de internautas leitores da revista.

Premiados pela competência

GAnhADorESno ano passado quem levou o título

de Empreendedor de Sucesso foi a Arizona, de São Paulo, uma empresa que nasceu como gráfica e hoje atua também na área de serviços digitais atendendo clientes de grande porte como a natura. na categoria inova-ção ganhou a Tecnoblu, de Blumenau (SC), que conseguiu tirar as etiquetas de dentro da roupa e transformá-las em disputadíssimos acessórios.

A Mz Consult, prestadora de serviços na área de relações com investidores, em São Paulo, levou o prêmio Crescimento por manter a invejada taxa de crescimento de 85% ao ano. A Pixeon , que desenvolve em Florianópolis (SC) softwares na área médica, foi a ganhadora na categoria Oportunidade.

Como toda regra tem exceção, foi dado um prêmio extra, de hors-con-cours, à Opto, uma empresa de São Carlos (SP) com mais de duas déca-das de existência, que desenvolve produtos associando tecnologia óptica à eletrônica. As histórias, contadas em primeira mão pela re-vista Pequenas Empresas & Grandes negócios de dezembro de 2007, estão nas próximas páginas.

Ganhadores do prêmio participaram da Semana do Empreendedorismo

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A Arizona levou o prêmio máximo de Empreendedor de Sucesso por transformar uma pequena gráfica em uma empresa inovadora

Aposta no próprio taco

É até difícil explicar como uma gráfica que não tinha nem com-putador em 1998 e servia só para imprimir carnês de pagamento conseguiu se transformar em uma das mais modernas do país. Um dos segredos talvez seja a mão do administrador Alexandre Hadade que, com a ajuda do irmão Marcus, inovou o mundo dos negócios. Eles transformaram o que era apenas um departamento na empresa de eletrônicos da família, a Cineral de Manaus, em uma gráfica reconhe-cida pela excelência no mercado de

impressão e pré-impressão.O começo não foi muito fácil. O

pai virou avalista e as máquinas para modernizar o negócio só foram com-pradas porque os rapazes consegui-ram convencer o fabricante alemão da viabilidade da empresa.

Para ganhar um dos seus prin-cipais clientes, a Natura, a Arizona se arriscou a perder R$ 100 mil. Há alguns anos a fabricante enfrentava problemas de devolução dos itens de maquiagem porque o catálogo não re-produzia a cor real dos produtos. Sem conseguir verba da empresa nem para

imprimir uma página, os jovens fize-ram um catálogo inteiro por conta. A Natura só pagaria se o serviço fosse aprovado. Hoje, a Arizona cuida do trabalho de pré-impressão de todos os catálogos da Natura.

A Arizona também desenvolveu um sistema que permite a qual-quer empresa gerenciar e unifi-car sua marca em todo o mundo. Preços e endereços de anúncios de gigantes como a Mitsubishi podem ser trocados em todo país, mas a imagem do carro e o logotipo da empresa são intocáveis.

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edor de Sucesso - 2007ARizoNA

Os sócios Alexandre Hadade, Bruno Schrappe e Marcos Hadade investiram em tecnologia para ganhar mercado

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A oportunidade de se tornar empreendedor e dono da Pixeon surgiu por acaso na vida do gaúcho Fernando Peixoto. Após se mudar, com a mulher e a filha, para Flo-rianópolis, onde foi cursar doutorado na Universidade Federal de Santa Catarina, o engenheiro desenvolveu, a pedido de um neurocirurgião, um software capaz de calcular o ângulo certo para abrir com laser o cérebro de um paciente e encontrar a lesão apontada no exame.

Foi o primeiro produto da Techlab, empresa com apenas cinco funcionários que mais tarde se torna-ria a Pixeon. Especializada em desenvolver softwares que permitem aos médicos interpretar no computador imagens de exames restritos antes a chapas, a empresa concorre hoje com multinacionais.

Especialização

Diante da necessidade de especialização do trabalho, o lado empreendedor de Peixoto superou o de engenheiro. Mas, como nenhuma empresa sobrevive com um só clien-te, Peixoto teve de procurar opções de atuação. Contou com a ajuda do então estagiário e estudante de ciência

da computação Iomani Engelmann. Os dois viraram sócios e a Techlab se transformou na Pixeon.

A capacitação tanto na área técnica como na de vendas e marketing foi um dos principais pro-

blemas enfrentados pela dupla. Para crescer, a empresa adotou a estratégia de motivar

os funcionários, ajudando a pagar cursos de graduação e aperfeiçoamento, além

de 14º salário. Para sorte dos médicos, o negócio vingou.

O engenheiro Fernando Peixoto abriu uma pequena empresa e investiu no

ramo de softwares para a área médica

Medicina via internet

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Cristiano Buerger teve a idéia de tirar a marca de dentro da roupa e transformá-la em acessório

Vale qualquer matéria-prima. Pode ser malha, plás-tico, borracha, camurça ou mesmo papelão. Tudo vira etiqueta na mão dos profissionais da Tecnoblu, uma empresa de Blumenau que se especializou em oferecer produtos personalizados e complementos para confec-ção e acessórios. Todos para serem usados do lado de fora do produto, agregando valor à marca.

A idéia do empresário Cristiano Buerger de tirar a etiqueta de dentro da roupa e transformá-la em parte do cotidiano dos clientes garantiu o prêmio Empre-endedor de Sucesso à Tecnoblu, empresa fundada em 1994 e que quase faliu sem completar um ano de existência por conta do Plano Real.

Após cinco anos de esforços para recompor as finan-ças, a Tecnoblu conseguiu crescer e, no ano passado, fechou um invejoso acordo com a empresa dinamar-quesa Mindtag, que inclui, entre outros diferenciais, o intercâmbio de designers para criação conjunta de produtos. Nada mal para quem ia fechar as portas e hoje faz negócios com empresas da Europa e China e pretende abrir um escritório em Milão, referência quando se fala de elegância e moda.

OpçõesOs catálogos da Tecnoblu trazem pelo menos 120

opções de etiquetas e já encantaram representantes de empresas como Hugo Boss e Levi´s que fecharam negócios com a Tecnoblu apostando na criatividade dos seus profissionais. O bom trabalho vem rendendo frutos. A Tecnoblu se orgulha de ser hoje a única re-presentante latino-americana na Mod’Amont, a mais importante feira de aviamentos do mundo, que acontece em Paris, na França.

Os esforços para manter seu diferencial em relação à concorrência incluem um projeto social que envia professores de moda para cursos de atualização junto a profissionais italianos.

Tirando a etiqueta do avesso

Ca

tegoria: Inovação

TecNoBlu


Prestadora de serviços na área de Relacionamento com Investidores (RI), a MZ Consult ganhou o Prêmio Empreendedor na categoria Crescimento justamente pelo seu ótimo desempenho. A em-presa tem mantido um ritmo de crescimento em 85% nos últimos cinco anos, número impressionante para o setor.

O caminho até o sucesso começou em 1999, quando o engenheiro Rodolfo Zabisky-decidiu que, após 18 anos, era hora de deixar a segurança da Odebrecht e ser seu próprio patrão. É verdade que sua pri-meira opção para mudar de vida – um restaurante estilo country em Osasco – não era um negócio tão seguro quanto ele pensava e foi fechado.

Apostando no crescimento do mercado acionário no Brasil, Zabisky resolveu então ganhar dinheiro fazendo muito melhor um trabalho que só era ofereci-do por companhias estrangeiras. Com a ajuda do atual sócio – na época um economista recém-formado – Marcos Veríssimo,

de 21 anos, abriu a MZ Con-sultoria, montou um pequeno escritório, arregaçou as mangas e enfrentou multinacionais.

Ranking inédito Para se sobressair entre os

concorrentes, Zabisky teve a idéia de criar um ranking inédi-to no mundo para identificar as melhores empresas no ramo de relações com investidores. Por meio de parcerias com especia-listas, Zabisky começou ava-liando 33 empresas brasileiras que negociavam ações na Bolsa de Nova York. A estratégia deu certo. Além de tornar a MZ co-nhecida no mundo, o ranking virou referência de mercado e inclui hoje empresas como a General Electric e a Procter & Gamble.

Das aproximadamente 60 companhias brasileiras que abriram capital na Bolsa de Valores no ano passado, quase 50 são clientes da MZ Consult. Com escritórios em Nova York e na Cidade do México, a empre-sa já faz planos para ampliar sua participação no exterior.

Começando apartir do zeroRodolfo Zabisky investiu em um ramo dominado por multinacionais e venceu

Categ

oria: Crescimento

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Investimento em pesquisa e parceria com universidades de dentro e fora do País garantem posição de vanguarda tecnológica à Opto

Acima da concorrência

Pode-se dizer que a categoria hors-concours do Prêmio Empre-endedor de Sucesso foi criada de última hora para que a justiça fosse feita. Seria impossível deixar de premiar a Opto Eletrônica, nascida em 1985 e reconhecida hoje como uma das empresas mais inovadoras do País, além de referência interna-cional em equipamentos ópticos. Ao mesmo tempo, sua participação na disputa colocou em clara desvanta-gem os demais concorrentes, com menos tempo de vida.

Única representante nacional a participar do projeto dos dois satélites brasileiros que entrarão

em órbita em 2009 - vai fornecer as lentes das poderosas câmeras que ficarão no espaço – a Opto sempre fez da inovação um di-ferencial importante na geração de capital.

Da empresa saíram novidades que hoje fazem parte do nosso dia-a-dia, como o primeiro leitor de código de barras para uso em supermercado, equipamentos para exames de retina, laser para aplica-ções oftalmológicas, além de lente anti-reflexo para óculos.

Parcerias

Nem todos os produtos, porém,

foram sucesso. Recentemente, a Opto comprou um pacote de tra-tamento anti-reflexo da Suíça para uso em lentes de óculos. Como o produto não estava adaptado para o clima brasileiro, as lentes fica-ram craqueladas em seis meses.

Dirigida por cinco físicos, os só-cios Antonio Fontana, Mario Ste-fanie, Djalma Chinaglia, Nelson Maurici Antonio e Jarbas Castro Neto, a Opto mantém um investi-mento médio equivalente a 4% do seu faturamento anual em pesqui-sas e é uma das poucas empresas brasileiras a manter parcerias com universidades do País e exterior.

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Jarbas Castro Neto e seus quatro sócios desenvolvem produtos usados em mais de 100 países


nA MíDIA

Confira nas próximas páginas artigos e notícias sobre atividades promovidas pelo FGVcenn que foram destaque na mídia em 2007 e 2008

Com um robusto calendário de atividades, o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Fundação Getulio Vargas vem conquistando cada vez mais espaço na im-prensa. Artigos de professores do FGVcenn são freqüentemente publicados em revistas e sites que são referência no mundo dos negócios.

Eventos como a Semana do Empreen-dedorismo e o Fórum do Empreendedor, capazes de atrair público superior a mil

pessoas, já estiveram nas páginas de jornais como Valor Econômico, Folha de São Paulo e revistas como Época. O prêmio Empreen-dedor de Sucesso, criado em parceria com a revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, é outro exemplo do crescente interesse dos leitores pela abertura do pró-prio negócio - alinhado, portanto, à missão do FGVcenn de construir uma cultura em-preendedora no país.

FGVcenn vira notícia e ganha espaço na imprensa


nA MíDIA Artigo publicado na revista ExamePME- maio-junho 2007

Invenções do cotidiano fazem parte do patrimônio intelectual do seu negócio e podem, sim, virar patentes

Muitos empresários supõem que uma invenção digna de ser paten-teada precisa ser grandiosa, capaz de causar alguma repercussão e estardalhaço. Com essa concepção ingênua, deixam de vislumbrar a possibilidade de registrar idéias, que já estão dentro de suas em-presas. É uma pena. Tenho certeza de que boa parte dos leitores tem, em seus negócios, invenções que poderiam ser licenciadas – e eles nem sequer percebem isso.

À medida que empreendem, homens e mulheres de negócios vão criando, sem sentir, um rastro de inovação, que precisa ser regu-larmente garimpado. A empresa pode, por exemplo, ter desenvol-vido uma peça simples pra acelerar o desempenho de uma máquina in-dustrial. Também pode ter criado, despretensiosamente, um software amador, que acabou se tornando de uso indispensável por seus empre-gados. Essas invenções, que fazem parte do trajeto empreendedor, precisam ser pinçadas e podem significar um enorme patrimônio não contabilizado.

Há uma história recente que ilustra um pouco da distração do empreendedor diante dos méritos do próprio negócio. A Ci&T, em-presa brasileira de tecnologia de informação, desenvolveu, há alguns

anos, um software para uso interno. Inicialmente, os sócios acharam que não havia nada de tão especial naquela invenção. Talvez ela conti-nuasse confinada na empresa para sempre se alguns clientes não tives-sem reparado em quanto o produto era original. Com o interesse dos clientes, a Ci&T decidiu desenvol-ver o software e criou uma nova empresa só para isso. Agora que já enxergaram o potencial da idéia que têm nas mãos, os sócios estão estudando a legislação americana para patentear o programa.

Às vezes, a patente é tão inte-ressante que pode até ditar o mo-delo de negócios de uma empre-sa. Conheço três engenheiros que criaram uma peça de computador inovadora. Queriam construir uma fábrica para desenvolvê-la. Per-ceberam a tempo que era mais inteligente vender a licença para grandes marcas, como a Sony e Intel. Foi uma saída esperta. Se

tivessem criado a fábrica, teria sido muito difícil competir por muito tempo com tantos concorrentes internacionais. Era mesmo muito melhor tê-los como aliados, sedu-zindo-os por meio da comodidade da compra de uma licença.

Não estou dizendo que sempre compensa sair correndo para regis-trar qualquer inovação. Freqüen-temente, resguardar uma idéia é estratégico. Por mais que haja sigilo na fórmula registrada, a descri-ção geral de uma patente sempre resvala certa inspiração para que o concorrente acabe criando algo parecido. Há casos de empresas que, na descrição do produto pa-tenteado, colocam componentes sem nenhuma função apenas para despistar a concorrência caso hou-vesse tentativa de cópia.

Muito mais importante que pa-tentear a esmo é criar o hábito de esmiuçar o arsenal de inovações que muitas vezes passa despercebi-do, de tão incorporado que já está à rotina da empresas. Dentro de seu negócio, pode haver soluções cria-tivas que fariam brilhar os olhos de seus concorrentes. Proteja-as. Você será mais competitivo aproveitan-do melhor um patrimônio que, in-visível, é um dos mais importantes na hora de erigir empreendimentos bem-sucedidos.

José Augusto Corrêa, coordenador do Centro de Empreendedorismo da Fundação Getulio Vargas – [email protected]

O tesouro escondido na sua empresa


Empreendedorismo e educação formal têm uma relação complexa. Bill Gates, criador da Microsoft, e Larry Elison, que fundou a Oracle, são sempre citados como pessoas que não se graduaram em nenhum curso e tornaram-se membros ilus-tres na lista dos maiores empreen-dedores do mundo, além de outra, bem mais atraente – a das pessoas mais ricas do mundo. Estudar ou empreender é um falso dilema. Há quem, mesmo empregado, procu-ra cursos para progredir e assim atingir o que imagina ser o paraíso: tornar-se empresário. Há pessoas que têm entre suas principais pre-ocupações a educação dos filhos. Em que escola eles devem estudar para obter sucesso na carreira pro-fissional em uma grande empresa? E outras pensam no quanto está cada vez mais difícil obter hoje um emprego. Então imediatamente concluem que a melhor opção é começar o quanto antes o seu pró-prio negócio, sem perder tempo com a faculdade.

Mas, afinal, fugir da escola é uma fórmula segura para ser em-preendedor? A resposta é um so-noro não. O que precisamos, isso sim, é colocar as idéias em ordem. Antes de mais nada, nenhuma es-cola digna deste nome tem apenas como objetivo ensinar a ganhar dinheiro. É por meio da educação que as pessoas crescem, conhecem outras idéias, entendem melhor o

mundo que as cerca, vêem expe-riências de sucesso e de fracasso, têm acesso a novas tecnologias, quaisquer que sejam elas, é co-nhecimento aplicado a finalidades práticas. Dominar um maior volu-me de conhecimento só ajuda na condução de um novo negócio.

Há pelo menos três enfoques essênciais nessa história de pre-parar um empreendedor na esco-la. Antes de qualquer coisa, um novo negócio se inicia com visão de oportunidade, e enxergá-la não é um dom, mas uma técnica que pode ser atingida com trei-namento. É como fazer com que as pessoas desenvolvam a capa-cidade de encontrar formas ino-vadoras, criem valor com visões antes inexistentes. Em segundo lugar, aspectos comportamentais podem ser aperfeiçoados para que o futuro empreendedor tenha mais autoconfiança, perseverança, saiba driblar reveses, tenha uma postura de liderança. Em terceiro lugar, é preciso conhecer tecnologia. Quanto mais, melhor. E não me refiro apenas à chamada Tecno-

logia da Informação. O conceito é muito mais amplo. Finanças, ope-rações, mercadologia, tudo isso é tecnologia em evolução, é conhe-cimento se renovando, disponível para novas aplicações.

E há ainda um último ponto – mas nem por isso menos impor-tante. É preciso lembrar que em-preender está sempre relacionado a risco. Uma pessoa bem formada e informada sabe avaliar melhor os riscos a que está exposta. O em-preendedor não é um maluco que gosta deliberadamente de correr riscos, mas uma pessoa mais prepa-rada para enfrentar essas situações, ele as vê como parte da empreitada. Por isso avalia com mais precisão as ameaças a que está exposto.

Resta lembrar que graduar-se e iniciar uma empresa imediata-mente não são eventos que devem, necessariamente, ocorrer nessa seqüência. Isso, aliás, é extrema-mente improvável. As idéias apa-recem quando menos se espera. Germinam e tomam forma após um período de maturação. Isso pode acontecer durante um curso – e en-tão o risco de interrupção aumenta – ou algum tempo depois, quando a pessoa já está atuando em alguma empresa. Nessa fase, a busca pelo capital necessário passará a ser grande dor de cabeça. Mas essa já é uma outra história, em que conhecimento e tecnologia, aliás, também serão de grande ajuda.

Visão de oportunidade é uma técnica que se aprende

Estudar ou empreender. É essa uma questão?


nA MíDIA Artigo publicado na revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios – maio 2008


A vida do empreendedor é o exer-cício diário de um paradoxo. Por um lado, ele está sempre em busca de desafios. Longos períodos de tempo em que tudo parece andar bem na empresa costumam levá-lo a buscar novas oportunidades. Quando as encontras, vêm as idéias criativas, a vontade de colocá-las em prática, de levantar recursos e envolver ou-tras pessoas e de criar estratégias. Mas, assim que o empreendedor se vê no meio desse turbilhão vem a ansiedade de rapidamente encon-trar um novo ponto de equilíbrio, a convivência com a dúvida se o passo foi dado na direção certa, a frenética busca por resultados consistentes e ... novos desafios.

Você pode estar vivendo num dos dois extremos neste momento ou pode estar num ponto qualquer do caminho a um ou a outro. Qualquer que seja o lugar em que você está, o importante é ter consciência de que a vida do empreendedor é assim mesmo – está sempre mudando.

Para o empreendedor, construir uma empresa e fazer com que ela cres-ça é um processo dinâmico, em que as coisas são arranjadas segundo de-terminados propósitos para, logo em seguida, serem mudadas. Os negócios estão sempre sofrendo a ação dos im-previstos das transformações no mer-cado, dos novos ventos que sopram de lugares distantes e pouco conhecidos como a China ou a Índia.

Nesse processo é preciso estar preparado para lidar com o fracasso.

Está aí uma palavra que de ninguém gosta. Muitos chegam a fingir que ela nem existe. Essa é a pior atitude, pois estar preparado para enfrentar um eventual naufrágio é justamente a forma mais eficiente de evitá-lo.

O empreendedor preparado para encarar o fracasso sabe que falhas acontecem mesmo – e que as coisas podem não dar certo nem na primeira nem na segunda vez. Ele sabe também que o que está funcionando muito bem hoje pode não dar certo amanhã, que seus produtos podem ser superados por novas tecnologias ou concorrentes com custos menores

E por isso que a obra que o empreendedor se esforça para completar todos os dias perma-nece sempre aberta. É como um daqueles brinquedos de montar ou aquelas esculturas de massinha da época da escola, que pareciam nun-ca tomar uma forma definitiva.

A idéia da obra inacabada é es-pecialmente boa para representar

uma pequena ou média empresa em crescimento. Expandir os negócios é uma tarefa que exige coragem para enfrentar as muitas incertezas do ca-minho e inteligência para mapeá-la a tempo para tomar decisões certas. Mudar de ramo pode ser uma delas. Talvez pareça terrível o pensamento de deixar para trás um mercado no qual se apostou durante anos – mas a razão tem de estar acima das emo-ções. Amar um produto com deman-da cadente apenas porque foi você quem o criou e o lançou pode levar a perdas fatais. Adequar a empresa a novos tempos é igualmente importan-te. Se sua fábrica terá de ser menos verticalizada porque os insumos que você mesmo faz são mais caros que os importados, mude já. Sobrou espaço? Encontre outra utilidade para ele.

Mude e recomece tantas vezes quantas forem necessárias. Essa é a natureza do empreendedor – ade-quar-se às situações e encontrar opor-tunidades onde os outros enxergam problemas. Sair da zona de conforto para mudar uma estratégia, refazer contas ou abandonar um produto que já não se mostra competitivo são a demonstração de que a sua vida de empresário está em movimento. – e não um sinal do fim da linha. Onde muitos vêem o fracasso, o pequeno ou médio empresário vê a excitação de um novo capitulo que se abre em sua história. Pode soar estranho para muitos, mas não para o verdadeiro empreendedor. O exercício diário desse paradoxo é o que o faz feliz.

nA MíDIA Artigo publicado na revista Exame - maio-junho 2007

Mudar estratégias ou abandonar produtos são sintomas de que a empresa está em movimento – e não de fracasso

Uma obra sempre aberta

José Augusto Corrêa, coordenador do Centro de Empreendedorismo da Fundação Getúlio Vargas – [email protected]


Como transformar da noite para o dia uma pessoa reconhecidamente competente num fracasso profissio-nal? É simples, basta promovê-la a chefe. Os exemplos se multiplicam e podem ser vistos nas mais diversas áreas. Quantos casos nós não conhe-cemos de operários que ascenderam à chefia e perderam o que tinham de melhor, ou seja, a qualidade do trabalho? Muitos, com certeza. Sem contar o número de empresas que anulam o seu melhor vendedor ao promovê-lo a gerente de vendas! O que mais impressiona é que com uma só canetada os empresários conseguem abrir mão de um pro-fissional competente e ganhar um gerente incapaz.

O que a maioria esquece nessa hora é que quanto mais a pessoa for competente e apaixonada por sua atividade, mais ela gastará tem-po com os detalhes da operação. Quando ela assume uma posição administrativa, acaba por se des-motivar com a rotina. O resultado é, com raras exceções, uma adminis-tração ineficiente. Mesmo assim, o erro se repete diariamente em boa parte das empresas.

Por mais que todos concordem com essas verdades, é uma tradi-ção promover os funcionários mais competentes, que produzem mais resultados, a um cargo de chefia. Sobem gradualmente, até que al-cançam o topo. E o topo significa administrar o departamento, su-

pervisionar as pessoas que reali-zam o mesmo trabalho tão bem desempenhado até então pelo nos-so competente funcionário.

Para a pessoa, a promoção fun-ciona como uma mudança de pro-fissão. E pode ser um castigo, não um privilégio. Administrar exige usar o tempo com competência e conseguir muito, com rapidez. E uma das formas mais eficientes de se fazer isso é delegando tarefas. Quem se sobressaiu na execução pode ser que não saiba delegar com a mesma eficiência.

Um agravante dessa história é que no dia-a-dia não se torna muito cla-ro o que é fazer e o que é adminis-trar. Entrevistar, selecionar, avaliar e contratar pessoas; aumentar ou reduzir o quadro de funcionários; discutir aumentos de salário; anali-sar planilhas de custo com quem as elabora; rever processos; comparar e selecionar fornecedores; buscar me-lhorias permanentes dos sistemas de apoio e informação; adquirir novos softwares para aumentar a efetivi-

dade das operações; atender clientes importantes e fazer contatos com outros potenciais... A lista pode ser enorme. Quais ações dessa pequena amostra são de operação e quais são as de gestão? Muitos têm dificuldade em responder, o que prova que os conceitos de fazer e administrar nem sempre são claros.

Para driblar esse problema, atin-gir os objetivos de crescimento da empresa aproveitando as chama-das “pratas da casa” e ao mesmo tempo vacinar-se contra a síndrome da promoção, o empresário precisa difundir permanentemente os prin-cípios básicos de gestão a todos os funcionários. Além disso, é essencial criar uma cultura empreendedora na equipe, por meio da qual todos se vêem como empresários. Mais do que isso, eles conseguem enxergar com clareza a missão da empresa, seus objetivos de curto e longo prazo. A tarefa exige treinamento e investi-mento no potencial de cada funcio-nário. Ao longo do percurso, porém, é possível detectar quem gosta de administrar e quem fugirá das aulas. Os integrantes do segundo grupo devem permanecer nas atividades em que se sentem bem. Nada de er-rado com isso. Tem gente que quer trabalhar no que gosta e não quer ser chefe. Outros vão surpreender pelo empenho em aprender como se administra. Daí sairá a solução para decisões sobre a ocupação dos novos postos na estrutura empresarial.

Quem se sobressaiu na execução, pode ser que não saiba delegar com a mesma eficiência.

Bom funcionário vira chefe ruim


nA MíDIAArtigo publicado na Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios – Janeiro (2007)


Na última década houve um significativo crescimento no nú-mero de competições de planos de negócios no âmbito das escolas de administração.

O aumento da demanda deve-se ao surgimento do Moot Corp, pro-movido pela Universidade do Texas, em Austin, nos Estados Unidos. Esta foi a primeira competição e a mais duradoura até os dias de hoje.

Antes de falar sobre competições de planos de negócios é necessário refletir durante alguns instantes sobre o propósito da criação de um plano de negócios. Segundo Ford Et Al, no The Ernst & Young Business Plan Guide, muitos pensam em um plano exclusivamente como uma ferramenta para empresas inician-tes. Na realidade, ele deve ser par-te integrante do planejamento de qualquer projeto. Grandes empre-sas necessitam de um plano para o lançamento de um novo produto ou para suas projeções de crescimento para os anos seguintes, enquanto uma editora pede que qualquer novo livro tenha um planejamento de distribuição e marketing e a pro-jeção dos custos e das receitas que serão geradas.

Dentro deste contexto, ressalta-se que, na verdade, um plano de negócios não é um fim em si. É um documento, com estudos estratégicos que compro-vam ou não a viabilidade econômica ou social de um projeto. Antes de pensar em escrever um plano de negócios, o empreendedor deve ter um produto ou serviço que resolva um problema, ou seja, uma inovação. Deve ter validado

o mercado para aquele bem, isto é, descoberto se, apesar de útil, para aqui-lo realmente existe demanda. Deve ainda ter formado um time brilhante de gestores, composto de talentos com-plementares. Deve ter desenvolvido as estratégias mercadológicas do negócio, ou seja, como entrar no mercado, con-quistar clientela, manter-se e crescer. Deve ter feito o planejamento opera-cional e gerencial e, finalmente, deve ter projetado os custos e as receitas de forma realista.

Um plano de negócios tem diversas utilidades e públicos diferenciados.

Dentre eles, o próprio empreen-dedor, bancos, agências de fomento e todo tipo de capitalistas de ris-co. Eles se balizarão no plano de negócios para determinar projetos futuros, acompanhar cumprimento de metas e até mesmo direcionar o aporte de capital.

Com base na utilidade prática des-te instrumento de planejamento foi criado na Universidade do Texas, em Austin, o primeiro concurso de pla-nos de negócios voltado a alunos de pós-graduação. A competição surgiu em 1983, da idéia de dois alunos do MBA. Eles enxergaram uma forma, livre de risco e com assistência aca-dêmica, de criar novos negócios e apresentá-los para investidores, dan-do a oportunidade aos estudantes de aplicar seu conhecimento na prática e apresentar suas idéias e vocações em algo além de um simples exercí-cio de sala de aula.

Desde a primeira edição do Moot Corp diversos outros con-cursos foram criados. A idéia foi

tão brilhante que alguns passaram a oferecer prêmios em dinheiro. A competição da Universidade de Rice, nos EUA, destina US$ 375 mil aos ganhadores. As mais importantes escolas de negócios possuem alguma forma de selecio-nar grupos de alunos com idéias viáveis e apresentá-los à comu-nidade empresarial. No Brasil, a Fundação Getulio Vargas promove, desde 2001, o FGV Latin Moot Corp. Esta versão do concurso é voltada aos países latinos e seu conceito já extrapola fronteiras, pela forma profissional e compe-tente como foi gerido por todos seus coordenadores. O vencedor desta competição é automatica-mente convidado para participar da final mundial, agora chamado de Global Moot Corp.

Em uma análise sucinta, pode-se observar que, ao longo destes anos, não faltam exemplos de empresas de sucesso criadas a partir destas competições. Recentemente, o site Entrepreneur.com evidenciou di-versos empresários oriundos de disputas de planos de negócios. Entre os citados figura o brasileiro Rodrigo Veloso, ganhador do Latin Moot Corp de 2005 (veja texto na página 26).

Este empreendedor viabilizou seu plano graças aos contatos obtidos du-rante a competição em São Paulo e no Texas. Rodrigo afirma que, ao chegar aos EUA, conheceu investidores que o apresentaram a outros capitalistas de risco e “investidores anjo”.

Contudo, nunca é demais ressal-

nA MíDIAArtigo publicado no site http://arquivos.ibmec.edu.br/hotsite/compnews/edicao_0�/artigo.htm

Renê José Rodrigues Fernandes é diretor comercial do Jornal Integração, de Tatuí, e Coordenador de Projetos do Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Fundação Getulio Vargas

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A alavanca para um empreender sustentável


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tar que, nestas competições de pla-nos de negócios, mais importante que ganhar são os relacionamentos obtidos e a gama de informações e conhecimento que circula entre os empreendedores.

A experiência de expor uma idéia

diante de um público especializado e crítico insere a comunidade aca-dêmica em uma experiência prática de negócios.

Especialistas no assunto, como os responsáveis por Centros de Empre-endedorismo de diversas escolas de

negócios são unânimes em afirmar que o aluno deve encarar a compe-tição, apesar de seu ambiente alheio ao meio acadêmico, como mais um elemento em sua formação e não colocar o prêmio como o objetivo máximo de sua participação.

Confira outros artigos na web

LAnçAMEntoS DE LIVroS

Empreendedorismo (Ed. Thomson Learning) • Autor: Marcelo Aidar, mestre e doutor em

Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas

Inovação em Serviços Intensivos em Conhecimento (Ed. Saraiva)• Organizado pelo professores roberto

Bernardes e Tales Andreassi, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas

Gestão da Inovação Tecnológica (Ed. Thomson Learning) • Autor: Tales Andreassi, professor

da Escola de Administração de Em-presas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas

PUBLICAÇAO NOME DO ARTIGO LINK

BLOG DO EMPREEENDEDOR - PORTAL EXAME

conhecimento: 4a semana de empreendedorismo FGV

http://portalexame.abril.com.br/blogs/pedro_mello/20080324_listar_dia.shtml

PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGOCIOS

Vida longa ao negóciohttp://empresas.globo.com/empresasenegocios/0,19125,era1677026-2992,00.html

UNIVERSIA rue atualiDaDes Fórum sobre capital de risco debate ensino empreendedor

http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=15589

UNIVERSIA Fique por dentro da competição http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=15540

VALOR ON-LINE empreendedorismo http://www.valoronline.com.br/valoreconomico/285/suplementos/291/292/Volta+as+aulas,,,292,4697545.html

VALOR ON-LINE oportunidades para empreendedoreshttp://www.valoronline.com.br/valoreconomico/285/suplementos/291/292/ouvido+atento+ajuda+a+abrir+portas+e+oportunidades,,,292,4759796.html

FOLHA DE S.PAULOBoa prospecção é a chave para traçar a melhor estratégia

http://mail-b.uol.com.br/cgi-bin/webmail/Folha.jpg?iD=iys4paeplcsy1gocye5tjqepBenrx4drFo&act_View=1&r_Folder=aW5ib3g=&msgiD=7579&Body=2&filename=Folha.jpg

éPOCA rodrigo Veloso http://revistaepoca.globo/00,eDG78829-485,00-sabor+tropical.htm

COMPUTERWORLDFGV dá dicas para ser um empreendedor

http://computerworld.uol.com.br/mercado/2007/06/05/idgnoticia.2007-06-...

PORTAL EXAME o que fazer para não errarhttp://portalexame.abril.com.br/static/aberto/pme/melhores_praticas/m0133204.html

REVISTA AMANHã um torneio de bons projetos http://www.amanha.com.br/edicoes/242/capa02.asp


o QuE é o FGVCEnn

Publicações, cursos e pesquisas somam-se aos eventos do FGVcenn para difundir o conhecimento brasileiro sobre inovação nos negócios

Criado em junho de 2004 com a missão de construir uma cultu-ra empreendedora na Fundação Getulio Vargas, o Centro de Em-preendedorismo e Novos Negócios (FGVcenn) é um dos mais de 20 centros atuantes na Escola de Ad-ministração de Empresas de São Paulo (EAESP). O FGVcenn reúne ao redor do tema pessoas de forma-ções diversas para estudar, gerar e propagar conhecimento multidisci-plinar, independentemente de suas áreas de especialização.

Além da geração de conhecimento brasileiro sobre empreendedorismo por meio de eventos, competições, publicações, cursos e pesquisas, o FGVcenn tem por objetivo mudar culturas e conscientizar as pessoas sobre o seu potencial como em-preendedoras. Ao gerar e difundir conhecimento, desperta o espírito empreendedor latente, incentiva a

abertura de novos negócios e con-tribui para o desenvolvimento social e econômico do país.

O FGVcenn parte do princípio de que o empreendedor é o agente da inovação. A inovação exige trans-formação, tanto da própria empre-sa, como dos mercados e de todas as pessoas envolvidas. Introduzir verdadeiras inovações não é tarefa de rotina na gestão da empresa. É aí que entra em cena o empreende-dor, aquele que cria novos negócios, seja uma nova empresa, seja um novo mercado para a empresa já em operação.

Capacitar pessoas para serem inovadoras, para enxergarem e usu-fruírem de novas oportunidades; treiná-las no campo comportamen-tal para que desenvolvam autocon-fiança, persistência, resistência para enfrentar obstáculos e convencê-las a acreditar que trabalhar duro é o

caminho para atingir um objetivo. Esses são os fundamentos do Em-preendedorismo que norteiam as atividades do FGVcenn.

Público Todos os projetos desenvolvidos

dentro do FGVcenn visam atingir um público. E é um princípio de trabalho que esse público não pre-cise desembolsar recursos para ter acesso aos resultados dos projetos. As palestras, eventos, competições etc. são acessíveis a qualquer pes-soa. Por essa razão, é essencial o papel das pessoas físicas e jurídi-cas que apóiam as atividades do FGVcenn tanto financeiramente, com recursos, como doando seu tempo a palestras que sempre são altamente motivadoras.

Umas das fórmulas mais ade-quadas ao “ensino” do Empreen-dedorismo é a apresentação de

Construção da cultura empreendedora


empreendedores que contam suas vidas a uma platéia. Mensalmen-te, o FGVcenn promove palestras e debates por meio do Fórum do Empreendedor. Outra forma de fomentar novas idéias é a realiza-ção de competições de planos de negócios, como o FGV Latin Moot Corp Competition.

Ações empreendedoras são ne-cessárias inclusive nas atividades do Terceiro Setor, que busca fazer com recursos privados uma parte do que caberia ao setor público. Novas organizações não-governamentais exigem, para sua criação e sucesso, a presença do empreendedor que, neste caso não visa ao lucro, mas à transformação da sociedade. Por essa razão, o empreendedorismo social é parte essencial do estudo e das atividades.

A administração pública também precisa ser cada vez mais eficiente

e efetiva. A burocracia, que parece inerente ao setor público, é a antí-tese do empreendedorismo. Temos, entretanto, inúmeros exemplos de pessoas que, uma vez no setor pú-blico, realizam grandes transforma-ções, demonstrando que empreen-dedores fazem a diferença também nas atividades governamentais. Essa é a razão de o FGVcenn dedicar-se ao estudo e a ações no campo do empreendedorismo no setor públi-co. A EAESP mantém um curso de Administração Pública modelar, o que traz maiores responsabilidades à escola com relação à adequada capacitação de seus alunos.

Todas essas atividades convergem para o objetivo maior do FGVcenn: o desenvolvimento social e econômi-co e a melhor qualidade de vida dos brasileiros. Afinal, para ser empre-endedor é fundamental acreditar no nosso país e na nossa gente.

FGVcenn

MISSãO • Construir uma cultura de empreendedorismo

na FGV - EAESP • Gerar, utilizar e difundir conhecimento so-

bre empreendedorismo tanto internamente quanto externamente à FGV.

VISãO• Fortalecer o estudo do empreendedorismo

na FGV - EAESP, fazendo dela o centro de referência no Brasil

• Ser reconhecido como um centro de exce-lência no apoio ao público FGV voltado ao empreendedorismo

• E estar na vanguarda das transformações em busca de oportunidades no campo do empreendedorismo no Brasil.

Objetivos acadêmicos• Criar o conceito FGV – EAESP de Empre-

endedorismo • Gerar pesquisas e publicações sobre o tema • Criar um acervo de conhecimento sobre o

tema Empreendedorismo • Despertar nos alunos a visão empreende-

dora e oferecer novos cursos em todos os níveis em que a Escola atua

• Contribuir para aumentar ainda mais o prestígio da FGV – EAESP, alcançando o reconhecimento nacional e internacional de ser um centro de excelência no estudo do Empreendedorismo.

Objetivos em relação às organizações• Contribuir para acelerar o crescimento de

organizações pela melhor utilização de idéias inovadoras de seus colaboradores empreendedores

• Capacitar pessoas vinculadas a micro e pequenas empresas, visando aumentar seu índice de sobrevivência

• Apoiar empresas familiares no processo de sucessão do empreendedor original

• Transferir conhecimento a pessoas que têm condições de criar novas organizações, para aumentar suas chances de êxito.

Objetivos em relação à sociedade• Acelerar o processo de geração de riqueza

do País pelo bom aproveitamento das idéias de seus cidadãos

• Aumentar a oferta de empregos • Alcançar um melhor grau de qualidade de

vida dos cidadãos brasileiros, objetivo síntese de todas as ações propostas.


CurSoS

EMPrEEnDEDorISMo E CrIAção DE noVoS nEGóCIoS (56 horAS-AuLA/14 AuLAS)

Coordenação: Professores Marcelo Marinho Aidar e Tales Andreassi• Público-alvo: profissionais que desejam empre-

ender um negócio em futuro próximo e empreen-dedores que planejam expandir seus negócios.

• Objetivo: Fornecer visão abrangente sobre o empreendedorismo, instrumentos e técnicas para planejar, desenvolver e avaliar novos negócios. Ao longo do curso, o aluno trabalhará na elaboração de um plano de negócio de sua escolha.

• Programa: A importância da pequena empresa e o perfil do empreendedor. Etapas para a criação de um negócio. Plano de negócio: Estratégia com-petitiva na pequena média empresa. Pesquisa de mercado. Estratégia de marketing. Plano operacio-nal e gerencial. Plano jurídico. Plano financeiro. Inovação tecnológica e o papel das incubadoras. Franquia. Empreendedorismo social.

Mais informações: Telefone: 11-3281-3440 e 11-3281-3441

GEStão DE EMPrESA FAMILIAr (56 horAS-AuLA/14 AuLAS)

Coordenação: Professores Marcelo Marinho Aidar e Rogério Yuji Tsukamoto• Público-alvo: Fundadores, sócios, gestores e

herdeiros de empresas familiares interessados em compreender a dinâmica e as barreiras para a transformação e o crescimento do negócio.

• Objetivo: Fornecer visão abrangente sobre a dinâmica e os mecanismos de funcionamento da empresa familiar, técnicas e ferramentas geren-ciais importantes para o dia-a-dia do negócio.

• Programa: Situando a empresa familiar. Ciclo de vida das empresas familiares. Aspectos orga-nizacionais e jurídicos das empresas familiares. Gerenciamento de conflitos e relacionamentos na família. Governança corporativa na empre-sa familiar. Sobrevivência e fortalecimento da empresa familiar. O processo de formação dos sucessores. As mulheres nas empresas familiares. Monitorando o desempenho de sua empresa. Estratégia na empresa familiar.

Mais informações: no GV Pec, pelos telefones (11) 3281-3440 e 3281-3441

LIVInG thE EntrEPrEnEurIAL ChALLEnGE (IntErnAtIonAL ProGrAM In MAnAGE-MEnt - 2 MonthS)

Coordenação: Prof. José Augusto Corrêa• Público-alvo: estrangeiros em intercâmbio e gra-

duandos da FGV a partir do 6º semestre. • Objetivo: Ministrado em inglês e oferecido se-

mestralmente, curso desafia participantes a criar empresas inovadoras. Durante a construção do plano de negócios, participantes treinarão habili-dades como criatividade, gerenciamento de riscos, comunicação, negociação, tomada de decisões e quebra de paradigmas por meio da inovação.

• Programa: Busca e negociação com sócios/parceiros e criação de novas empresas. Apresentação da idéia a investidores em um minuto (“elevator pitch one”). Plano estratégico. Construção do plano de negócios e do plano de marketing. Objetivos financeiros. Modelo de negócio (operações, equipe, projeções financeiras, análise de custos e receitas). Apresentação oral e escrita do plano de negócios (“elevator pitch two”).

Mais informações: no IPM, pelo telefone 3281-7946

InoVAção, VEnturE CAPItAL E EMPrEEnDEDorISMo (PóS-GrADu-ção StrICto SEnSu - 360 horAS)

Coordenação: Prof. Cláudio Vilar Furtado e Prof. André Saito• Público-alvo: Interessados na criação de negócios

inovadores baseados em venture capital: profissionais de corporate venturing; consultores envolvidos em processos de criação, aquisição e/ou fusão de empre-sas; gestores de pesquisa & desenvolvimento, etc.

• Objetivo: Capacitar profissionais e equipes para a criação e expansão de negócios com elevado índice de inovação. Currículo baseado no Programa de Educação em Empreendedorismo Tecnológico da Universidade da Califórnia em Berkeley.

• Programa: O impacto da inovação na competitividade. Estratégia, empreendedorismo e inovação. Gestão de novos negócios. Microeconomia da competitividade. Private equity e venture capital. Marketing e novos produtos. Gestão de operações. Direito empresarial. La-boratório de gestão de novos negócios. Laboratório.

Mais informações: Telefone: 11-3281-7768 ou pelo e-mail [email protected]


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Nelson Chieh (FGV-EAESP)Tales Andreassi (FGV-EAESP)

rESuMo: O objetivo deste artigo é analisar o entendimento dos funcio-nários de um grande banco brasileiro sobre os assuntos associados ao tema intra-empreendedorismo bem como sua aplicabilidade interna à empresa. Para tanto, foram efetuadas 19 entre-vistas com gestores, executivos e fun-cionários da organização estudada, tendo como base um roteiro com uma série de questões. A fim de se identifi-car a existência ou não de homogenei-dade de entendimento, os resultados das entrevistas foram compilados e analisados segundo quatro pers-pectivas: duas relacionadas a nível hierárquico (alto executivo e média gerência) e duas relacionadas às áreas de atuação (operacional e de negó-cios). Além disso, foram analisados também os programas corporativos de RH e de mudança cultural, à luz das características de uma organiza-ção intra-empreendedora

1. IntroDução

De um lado, as organizações mo-

dernas adotam medidas para redu-zir seus custos, elevar o nível de qualidade de seus produtos e servi-ços, reduzir os ciclos de produção, alavancar receitas e oferecer um eficiente serviço aos clientes. Por outro, vários estudiosos de assuntos ligados à competitividade empresa-rial vêm apontando a relevância da inovação na formação de vantagens competitivas das empresas. Mui-tos deles consideram a criação de um ambiente intra-empreendedor como fator chave para estimular a inovação e, conseqüentemente, alcançar o sucesso empresarial. Segundo Russell (1999), a prática de intra-empreendedorismo tem sido o foco de crescente atenção não só dos executivos como tam-bém dos acadêmicos. De forma semelhante, a habilidade de inovar também assumiu uma importância crucial para empresas inseridas em indústrias de rápida evolução.

Certamente, é um grande de-safio para as empresas manterem o espírito empreendedor de seus

funcionários na medida em que elas crescem, se estabilizam e alcançam certo grau de sucesso. Isso acontece porque algumas condições que pro-piciam o intra-empreendedorismo são neutralizadas no processo de expansão/crescimento em que a or-ganização aumenta o número de fun-cionários, introduz novas camadas de gerenciamento, novas estruturas, novas políticas e novos procedimen-tos operacionais, muitas das quais consideradas pelos funcionários como práticas burocráticas.

Hashimoto (2006) comenta que, considerando a oportunidade de desenvolvimento de carreira, mui-tos acreditavam que a única for-ma de um funcionário exercitar seu espírito empreendedor seria deixar a empresa e criar um novo negócio por sua iniciativa própria. Os gestores ainda enxergam um potencial conflito de interesse en-tre a corporação e os funcionários ávidos em desenvolver seu “projeto pessoal” dentro da empresa. Eles entendem que um funcionário não

Intra-empreendedorismo: Um Estudo de Caso sobre o Entendimento e a Aplicação dos Fundamentos Organizacionais Associados ao Termo

PESQuISAChieh, N. e Andreassi, T. Intra-empreendedorismo: Um estudo de caso sobre o entendimento e a aplicação dos fundamentos associados ao termo. Anais do ENANPAD – Encontro Nacional de Pós Graduação em Administração. Rio de Janeiro, 2007


conseguiria dedicar-se à empresa tendo essa idéia e ambição. Esta falsa dicotomia ou aparente conflito de interesses entre empresa e fun-cionário empreendedor foi desfeito por Pinchot na década de oitenta. O conceito de intra-empreendedoris-mo criado por ele abriu um caminho alternativo para o melhor aprovei-tamento dos recursos humanos que as empresas possuem.

O escopo deste estudo está limi-tado ao intra-empreendedorismo na esfera gerencial, ou seja, relativo às políticas e práticas gerenciais e de recursos humanos. Seu objetivo é analisar o entendimento dos funcio-nários da empresa estudada sobre os assuntos associados ao tema intra-empreendedorismo, bem como sua aplicabilidade à empresa A seguinte pergunta reflete o problema de pes-quisa a ser analisado neste trabalho: Como o intra-empreendedorismo é entendido pelos profissionais da empresa analisada e como ele é apli-cado na organização?

2. rEFErEnCIAL tEórICo

Antes de se abordar o tema intra-empreendedorismo pro-priamente dito, vale uma breve discussão sobre inovação. Esta discussão inicial se faz necessária pelo fato de que, em uma quantida-de relevante de estudos, inovação e criatividade estão associadas às possíveis motivações que levam à adoção de intra-empreendedoris-mo nas empresas.

De acordo com Russell (1999), a inovação, na concepção schumpete-riana, pode ser considerada como:

• A implementação de mudan-ças em produtos ou processos que resultam em melhorias

significativas na relação “per-formance-to-price”. Dessa forma, a empresa será capaz de oferecer aos seus clientes produtos ou serviços com um valor agregado maior.

• A geração de novos produtos ou processos que cria um nicho de mercado inédito.

• Abertura de um novo mercado, ou seja, um mercado em que uma área específica da indús-tria ainda não tenha penetrado, independentemente do fato do mercado existir antes ou não.

• A conquista de uma nova fon-te de suprimento de matéria- prima ou bens parcialmente manufaturados, independente-mente do fato da fonte existir antes ou não.

• O aparecimento de uma nova estrutura de organização em um setor, como a criação de uma po-sição de monopólio ou a quebra de um monopólio existente.

A razão dessa distinção é dife-renciar as grandes inovações, que representam uma mudança não-li-near, das inovações incrementais, que são melhorias lineares em algo já existente. Os conceitos a serem abordados neste trabalho são mais aplicáveis àquelas organizações que incorporaram o empreendedorismo na sua estratégia empresarial e que buscam de forma persistente a ino-vação como uma fonte de vantagem competitiva, contrastando com aque-las empresas que buscam mudanças inovadoras de forma esporádica.

De certa forma, pode-se vincular o intra-empreendedorismo ao pro-cesso de inovação. Segundo Antoncic (2001), o intra-empreendedorismo pode ser definido pelo seu conteúdo, ou seja, pelas suas dimensões basea-das no conceito de inovação criado

por Schumpeter. Dessa maneira, Antoncic (2001) define a atitude in-tra-empreendedora como a determi-nação em busca da solução nova ou criativa para desafiar e confrontar as velhas práticas da empresa, incluin-do o desenvolvimento e a melhoria de velho ou novo produto, serviço, mercado, técnica de administração e tecnologias para desempenhar as funções organizacionais, assim como mudanças em estratégias, nas suas organizações e na forma com que a empresa lida com os competidores num âmbito mais amplo. Ainda de acordo com ele, o intra-empreen-dedorismo refere-se a um processo interno de uma empresa existente, independente do seu tamanho, e lida não somente com novos negócios, mas também com outras atividades e orientações inovadoras.

O termo intra-empreendedo-rismo foi cunhado na década de 1980 pelo consultor de admi-nistração Gifford Pinchot III. A seguir, algumas definições sobre intra-empreendedorismo e intra-empreendedor.

Para Pinchot (1989), os intra-preneurs são todos os sonhado-res que realizam. Aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organi-zação. O intrapreneur pode ser o criador ou o inventor, mas é sempre o sonhador que concebe como transformar uma idéia em uma realidade lucrativa.

Já Zahra (1995) aborda duas di-mensões em sua definição do in-tra-empreendedorismo: o foco na inovação e criação de negócios e a renovação estratégica. A primeira dimensão inclui o compromisso da empresa em construir novos produtos ou processos, criando novos merca-dos ou expandindo os já existentes. A


segunda dimensão, renovação estra-tégica, é a revitalização das operações, mudando o escopo do negócio ou a sua abordagem competitiva.

Para Pryor & Shays (1993), o intra-empreendedorismo é a criação de um ambiente no qual a inovação pode flo-rescer de forma a transformar pessoas comuns, que nunca viram um cliente, em empreendedores de sucesso que assumem responsabilidades e papéis dentro da empresa.

De acordo com Andreassi (2005), o termo intra-empreen-dedorismo pode ser entendido, em linhas gerais, como a capacidade que os funcionários de uma em-presa têm para agir como empre-endedores. Ele menciona também outra definição dada por Dornelas (2003 apud ANDREASSI, 2005):

Empreendedorismo corporativo pode ser entendido como o proces-so pelo qual um indivíduo, ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma organização ou instigam a re-novação ou a inovação dentro de uma organização existente.

O desenvolvimento do intra-empreendedorismo também sur-ge como uma forma de reter esses talentos dentro das empresas e ao mesmo tempo lidar de forma mais eficaz com as ameaças do mercado concorrente. Na visão de Hashi-moto (2006), ao incentivar o intra-empreendedorismo, as empresas estariam aproveitando o melhor dos dois mundos: canalizar o es-pírito empreendedor dos funcio-nários para a empresa em troca de estrutura para os empreendedores tocarem os projetos pessoais que estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

Goosen, Coning e Smit (2002) apontaram num estudo um modelo conceitual sobre o intra-empre-

endedorismo em que a influência das posturas gerenciais sobre uma organização é destacada. Neste estudo, analisaram três aspectos organizacionais que caracterizam o intra-empreendedorismo, consi-derados pelos pesquisadores como os principais. Dois desses fatores, proatividade e inovação, foram considerados como relativos aos aspectos externos da organização. Esses fatores foram extraídos do já conhecido ENTRESCALE elabo-rado por Knight (1997). O terceiro fator principal diz respeito às pos-turas gerenciais e foca nos aspectos internos à organização.

O objetivo principal do estudo de Goosen et al. (2002) é a identificação de fatores que conduzem e susten-tam o modelo clássico de intra-em-preendedorismo. O segundo objetivo é o de investigar o relacionamento entre variáveis contextuais tais como idade e tamanho da empresa e o risco do negócio, e os fatores principais relacionados ao intra-empreende-dorismo apontados no parágrafo inicial desta seção. O estudo também analisou relações entre os fatores principais já conhecidos — proati-vidade dos funcionários, inovação e posturas gerenciais — e o tamanho e a idade da empresa.

Era esperado que a capacidade de inovar pudesse ter uma cor-relação negativa com a idade da organização, uma vez que ela se torna menos inovadora na medida em que avança aos estágios poste-riores da evolução organizacional. O resultado do estudo, no entanto, aponta para falta de correlação sig-nificativa entre estas variáveis. E, especialmente, conclui que não há indício de que as organizações mais antigas tenham um comportamen-to menos intra-empreendedor.

Uma outra constatação: há uma

correlação negativa significativa entre a idade da organização e a proatividade. Há também uma correlação negativa, porém não significativa, entre idade e a capa-cidade de inovar e entre idade e posturas gerenciais. O fato de não haver uma correlação significativa entre a variável idade e as variáveis posturas gerenciais e capacidade de inovar pode sugerir que, embora haja em algumas das organizações antigas pesquisadas a falta de ca-pacidade de inovar e de orientação das posturas gerenciais para ações intra-empreendedoras, a maioria das empresas não apresentou o mesmo comportamento.

O resultado da pesquisa indica que não há uma correlação signifi-cativa entre os três principais fato-res e o tamanho da empresa medido por faturamento ou quantidade de funcionários. Os pesquisadores indicam diversos estudos sobre o tamanho da empresa e o grau de intra-empreendedorismo. Alguns defendem que empresas menores tendem a ter um maior grau de in-tra-empreendedorismo. Isso pode ser justificado por uma estrutura organizacional menor e mais flexí-vel e por uma política de incentivo, de remuneração e de recompensa às ações intra-empreendedoras também mais flexível.

Em oposição a isso, outros acre-ditam que o maior tamanho organi-zacional está ligado ao maior grau de intra-empreendedorismo ten-do como base teórica as hipóteses Schumpeterianas. Schumpeter acre-dita que o crescimento econômico ocorre através do processo de “des-truição criativa”, por meio do qual a velha estrutura industrial, seus produtos, processos ou sua forma organizacional sofrem mudanças freqüentes em prol da atividade



industrial inovadora. Para Schum-peter, empresas de grande porte conseguem aproveitar a vantagem competitiva criada pela economia de escala; logo, conseguem prover mais recursos à implementação das ações intra-empreendedoras. Além disso, as grandes corporações têm acesso a uma gama maior de capital humano, por terem mais funcioná-rios, criando assim condições mais favoráveis à inovação.

3. MEtoDoLoGIA

O objetivo principal das pesqui-sas exploratórias é o de se conhecer ou se familiarizar com o fenôme-no estudado ou buscar obter uma nova compreensão deste. Como o presente estudo visa a aumentar o conhecimento acerca do fenôme-no, esclarecer e aplicar conceitos e apontar possibilidades práticas de realização de pesquisa em situações reais, ele é do tipo exploratório.

Definiu-se que o método de estudo de caso é o mais indicado para a pre-sente pesquisa. Isso se justifica pelo fato desta se propor a estudar o grau de conhecimento ou entendimento sobre o intra-empreendedorismo nas empresas pesquisadas e a forma de aplicação desse conceito nessas empresas. A unidade de análise será a organização como um todo tendo os entendimentos de seus funcio-nários como suporte para análises. Para um melhor detalhamento do entendimento que os entrevistados possuem sobre o tema estudado e para se verificar a homogeneida-de desse entendimento dentro da empresa, as subunidades de análise serão definidas por cargo e por área/função dos entrevistados.

Com relação à coleta de dados, entende-se que as técnicas de aná-lise documental e de entrevista

adotadas são mais indicadas para o presente trabalho.

4. APrESEntAção DoS rESuLtADoS

�.1 Empresa analisada

Fundado na década de vinte, o Unibanco, em 2006, é o terceiro maior banco privado brasileiro, fru-to de diversas fusões e aquisições. Em termos de negócios, o Unibanco atua em praticamente todos os seg-mentos do mercado financeiro: va-rejo, atacado, seguros e previdência privada e gestão de patrimônios. Em junho de 2006, o Unibanco contava com 31.407 profissionais.

A estrutura organizacional do Unibanco, até 2004, era segregada por áreas de negócios: atacado, va-rejo, seguros e previdências, cartão de crédito e, por fim, corporativa. Cada uma das áreas, internamente conhecidas como pilares, tinha sua própria estrutura hierárqui-ca, praticamente independente das demais. Em 2004, houve uma mudança significativa da estru-tura organizacional. Os antigos pilares foram extintos e as áreas de suporte e operacionais foram consolidadas em uma única vice-presidência conhecida interna-mente como a área Corporativa. De acordo com os executivos do banco, o Unibanco obteve um grande êxito na implementação desse novo modelo organizacional. Os executivos apontaram os mo-tivos do sucesso dessa mudança: segundo eles, se, de um lado, as estruturas de negócios orientadas por segmento foram mantidas, por outro lado, as áreas de suporte e administrativa foram consolida-das, proporcionando assim maior eficiência e maior sinergia.

De acordo com os entrevistados, essa reestruturação foi o primeiro passo dado pela empresa em dire-ção às características de uma or-ganização intra-empreendedora. Acredita-se que a redução de níveis hierárquicos e a consolidação das áreas de suporte e administrativa não só propiciam uma interação maior entre os departamentos, como também facilitam a comu-nicação interdepartamental.

A seguir, os programas corpo-rativos, apontados pelos próprios entrevistados, serão analisados em maior detalhe, com a perspectiva de verificar sua aderência aos con-ceitos e fundamentos ligados ao tema intra-empreendedorismo.

O Programa Novo Posiciona-

mento visa a provocar uma di-ferenciação do Unibanco através de mudança de atitude de seus colaboradores: a empresa deseja mudar a maneira como ela quer ser reconhecida no mercado. Por meio de ações de melhoria e de mudança cultural, o Unibanco pretende alcançar uma imagem de banco eficiente, transparen-te, moderno e inovador. Inter-namente a empresa busca uma cultura de parceria, sinergia, agilidade e criatividade.

O Programa Jeito Unibanco visa a estimular uma mudança de atitude e comportamento dos fun-cionários através da implementação de uma cultura que valoriza parceria interna, comunicação transparente, meritocracia, ambição por um re-sultado melhor e ambiente menos burocrático. Complementando o programa Novo Posicionamento, cujo foco está no plano estratégico, o Jeito Unibanco aponta de forma mais concreta as atitudes e posturas


que a empresa espera encontrar nos seus funcionários.

O Projeto Novo Modelo de Atendimento visa oferecer agilida-de, transparência, rapidez, atenção e resolução de problemas aos clientes. O projeto consiste em um processo de redesenho da estrutura e da for-ma de organizar a rede de agências, reestruturação de cargos e funções, redesenho funcional da agência. Esse novo modelo acaba exigin-do que os funcionários da rede de agências tenham uma postura mais intra-empreendedora, deixando de fazer as atividades operacionais.

O Programa de Alta perfor-mance visa uma mudança de ati-tude dos funcionários, de acomo-dação para atitude proativa além de incentivá-los a buscar novos desafios. Com isso, o que a empre-sa deseja é a mudança do modelo mental dos funcionários através de reconhecimento e da valorização das atitudes desejadas.

O Programa Portas Abertas consiste em encontros dos altos executivos da empresa (presi-dente e vice-presidentes) com grupos de aproximadamente 20 pessoas. O objetivo do progra-ma é aproximar os executivos e profissionais de diversas frentes de negócio, possibilitando o de-bate sobre questões estratégicas e práticas voltadas ao desenvol-vimento de pessoas, processos, produtos e serviços. Uma va-riante deste programa é o Canal Aberto que é conduzido pelos diretores das diversas frentes de negócio e conta com a parti-cipação de pequenos grupos de colaboradores de sua equipe.

O Voz Ativa permite que os fun-cionários façam comentários, escla-

reçam dúvidas e registrem críticas ou elogios, com a garantia de serem atendidos com mais eficiência e ra-pidez. As mensagens são enviadas para área de Endomarketing que, dependendo do assunto, as encami-nham para áreas responsáveis.

A cada quatro meses, dez clientes do Unibanco são convidados para discutir assuntos que impactam a qualidade de serviços do banco. Nesses encontros (Conselho de Clientes), o Unibanco pretende captar dos próprios clientes in-dicações para possíveis ações de melhoria em produtos e serviços que garantam a satisfação.

O Programa Atitude de Valor visa reconhecer as atitudes positi-vas dos colaboradores através de premiação trimestral. A empresa entende que um programa de estí-mulo à qualidade não deve objetivar a penalização, mas sim incentivar as ações e atitudes positivas.

O Prêmio Walther Moreira

Salles é uma premiação anual que tem o objetivo de valorizar e estimular as ações e realizações ali-nhadas com a estratégia da empre-sa. Atualmente, há seis categorias de premiação: inovação, sinergia, qualidade, eficiência, geração de negócios e gestão de pessoas.

O Programa MCQ e Programa Six Sigma consistem em uma me-todologia de análise e de solução de problemas que tem como principal objetivo reduzir defeitos, retrabalhos, erros e falhas. A ação de MCQ é de livre escolha dos gestores que são in-centivados a discutir com sua equipe os problemas de falta de qualidade e identificar as causas e as possíveis so-luções. A implementação dessas ações fica ao cargo da própria equipe.

Os programas de melhoria contí-nua, além de estimularem trabalho em equipe e relacionamento inter-de-partamental, visa a implementar uma cultura de qualidade. Essa mudança cultural cria as condições básicas ao fortalecimento do intra-empreende-dorismo e desperta o espírito empre-endedor dos funcionários.

�.2 Análise das entrevistas realizadas

As entrevistas foram realizadas entre novembro de 2006 e janei-ro de 2007. Foram entrevistados ao todo dezenove funcionários do Unibanco tendo as seguintes dis-tribuições:

�.2.1 Análise das respostas obtidas

Durante a entrevista, cinco gran-des questões formuladas de forma mais abrangente foram apresenta-das aos entrevistados. Para cada uma dessas questões, algumas perguntas com finalidades mais específicas também foram feitas.

A primeira questão dizia respeito ao entendimento sobre o intra-em-preendedorismo dos profissionais formadores de políticas e de opi-niões, tais como alto executivos e profissionais de recursos humanos. Para um melhor entendimento des-ta questão, quatro perguntas mais direcionadas foram feitas.

Pergunta 1: O termo intra-empre-endedorismo é familiar a você?

Na visão por cargo, os entrevista-dos com cargo de executivo conhe-cem melhor o termo, pois as defini-ções apresentadas estavam próximas da esperada. Já na perspectiva por área ou função, os entrevistados da área de negócios possuem melhor



Distribuição por cargo

8

7

31

Analista

Média gerência

Executivo

Alto Executivo

Ilustração 1: Distribuição dos entrevistados por cargo

Ilustração 2: Distribuição dos entrevistados por área/função

Distribuição por área/função

5

6

8

Negócios

Operacional

Recursos Humanos

conhecimento do termo intra-em-preendedorismo. De uma maneira geral, a maioria dos entrevistados conhece pouco ou desconhece total-mente o termo. Quando mencionado pelos entrevistados, o termo intra-empreendedorismo ainda está muito associado à inovação.

Pergunta 2: Você concorda com as definições apresentadas?

Foram apresentadas definições formais de intra-empreendedoris-mo e intra-empreendedor aos en-trevistados, antes de solicitar sua resposta. Após a exposição formal de algumas definições relacionadas ao intra-empreendedor e ao intra-empreendedorismo, uma pequena parte dos entrevistados associaram, de forma imediata e espontânea, os conceitos apresentados a algum programa institucional, tais como Jeito Unibanco e Atitude de Valor. Uma outra parte dos entrevistados comentou, da mesma maneira, que a empresa utiliza algum outro termo como, por exemplo, atitude proativa, senso de propriedade e ser protago-nista para designar atitudes de um intra-empreendedor. Como houve pouca variação, tanto na perspectiva cargo quanto na perspectiva área/função, entende-se que as definições foram bem aceitas pelos entrevista-dos. Pode-se perceber que quase a totalidade das ressalvas feitas pelos entrevistados estava relacionada ao ineditismo (criação de algo inédito) das ações intra-empreendedoras.

Pergunta 3: De uma maneira geral, você vê a aplicabilidade do intra-empreendedorismo na sua empresa?

Não houve discrepância signifi-cativa nas duas perspectivas: cargo e área/função. Como a maioria con-firmou que sim, pode-se dizer que os entrevistados entendem que os

conceitos são aplicáveis na empre-sa. Alguns entrevistados fizeram a seguinte ressalva:

“... é aplicável; porém, não se pode ter uma equipe formada apenas por intra-empreendedores ...”

Isso demonstra um entendi-mento errôneo dos entrevistados sobre o perfil de intra-empreen-dedor. Estes acreditam que um intra-empreendedor não possui função/perfil de executor, pois, no entendimento destes, um in-tra-empreendedor é responsável apenas pela geração de idéias e não pela sua concretização.

Pergunta 4: É possível identifi-car os funcionários intra-empreen-dedores na sua empresa?

Não houve discrepância signifi-cativa nas duas perspectivas: cargo e área/função. De uma maneira ge-ral, os entrevistados acreditam que é possível identificar os funcioná-rios com perfil intra-empreendedor através de características pessoais e traços comportamentais.

A segunda questão feita aos entrevistados foi em relação às políticas e mecanismos existentes na organização que estimulam o intra-empreendedorismo. Para um melhor entendimento desta questão, duas perguntas mais di-recionadas foram feitas:

Pergunta 1: Você pode comentar

algumas políticas ou práticas orga-nizacionais que visam incentivar o intra-empreendedorismo?

Num total de 10 programas ana-lisados, a média de citações dos programas pelos 19 entrevistados foi de 2,7. Esse número é relativa-mente baixo, o que possivelmente deve ser causado por falta de co-

nhecimento e erro de entendimen-to. A falta de conhecimento dos entrevistados sobre o tema intra-empreendedorismo pode ter pre-judicado na identificação dos pro-gramas. Um outro fator que pode ter provocado a baixa identificação de programas está na associação do intra-empreendedorismo apenas à inovação, e não ao processo de melhoria contínua. Por fim, como a maioria dos entrevistados entende que o programa de incentivo está associado apenas à premiação, esse erro de entendimento pode ter dificultado a identificação dos demais programas.

Nas entrevistas, percebeu-se que os programas de premiação foram os primeiros citados. Isso reflete um erro conceitual dos entrevis-tados, que mostraram confundir premiação com incentivo. Como mostra a literatura sobre empre-endedorismo, dificilmente o de-sejo de obter uma recompensa ou


premiação é o principal motivador dos intra-empreendedores. Nesta questão não houve discrepância significativa nas perspectivas car-go e área/função.

Pergunta 2: As necessidades de um possível empreendedor in-terno podem ser atendidas pelas políticas e mecanismos internos da organização?

De uma maneira geral, os entre-vistados acreditam que as necessi-dades dos intra-empreendedores podem ser atendidas pelas políticas e programas existentes. A ressalva é com relação à estruturação des-ses programas, que nem sempre sinalizam que as atitudes intra-empreendedoras sejam valorizadas pela empresa. Acredita-se que a análise e as considerações feitas na pergunta anterior também sejam válidas para esta pergunta.

Com relação às respostas, não houve discrepância significativa na perspectiva cargo. Na perspectiva área/função, os entrevistados da área operacional tiveram uma opi-nião mais reticente, pois entendem que há poucas medidas de incen-tivos ao intra-empreendedorismo. Uma provável causa dessa discre-pância pode estar relacionada ao escopo de trabalho da área opera-cional: mais metódico, previsível, planejado e controlado.

A terceira questão feita aos entre-vistados foi se as iniciativas organiza-cionais que estimulam o intra-empre-endedorismo são compreendidas de forma homogênea nos diversos níveis hierárquicos e se este entendimento também é homogêneo em diferentes áreas, tais como administrativas e negócios. Para um melhor entendi-mento da questão, três perguntas mais direcionadas foram feitas.

Pergunta 1: Você concorda com o perfil de intra-empreen-dedor apresentado na questão anterior? Qual é o seu grau de concordância?

Não houve discrepância signifi-cativa nas duas perspectivas: cargo e área/função. De uma maneira geral, os entrevistados concordam que os perfis apresentados condi-zem com um possível perfil típico de um intra-empreendedor.

As perguntas 2 e 3 serão anali-sadas conjuntamente.

Pergunta 2: Levando em consi-deração o mercado em que a em-presa atua, os fatores circunstan-ciais e a aplicabilidade na empresa, quais os principais traços de uma organização empreendedora veri-ficados na empresa?

Pergunta 3: Há práticas seme-lhantes na sua empresa? (Qual é a realidade na empresa?)

Levando em consideração o mer-cado em que a empresa atua, os fatores circunstanciais e a aplicabi-lidade na empresa, os entrevistados acreditam que a empresa consegue ter a maioria dos traços de uma organização intra-empreendedora. Analisando por perspectiva cargo, os altos executivos são mais otimis-tas com relação à possibilidade de ter as práticas típicas de uma orga-nização intra-empreendedora. Da mesma forma, os entrevistados da área de negócios também são mais otimistas com relação aos funcio-nários das demais áreas.O autor ve-rificou que é quase consenso entre os entrevistados que não é possível para o Unibanco ter um perfil 100% intra-empreendedor. Quando inda-gados sobre os motivos ou fatores que impedem a prática plena desses

fundamentos de uma organização intra-empreendedora no Unibanco, os entrevistados apresentaram os seguintes argumentos:

• Há uma barreira natural dos funcionários da empresa quan-to à inovação;

• Sendo um banco, há necessi-dade da empresa de preservar a estabilidade das operações, logo ela não toleraria iniciati-vas freqüentes dos intra-em-preendedores;

• Não se pode desejar ter uma equipe com 100% de empreen-dedores, o Unibanco também precisa de trabalhadores ope-racionais;

• O tamanho da empresa in-fluencia na aplicabilidade dos fundamentos de uma organiza-ção intra-empreendedora. Os entrevistados entendem que o Unibanco, com seus mais de trinta mil funcionários e milhares de pontos de venda espalhados, teria pouca chance de sucesso se não tiver um con-trole mais rígido e um pouco de burocracia.

Acredita-se que esses argumen-tos apresentam uma série de dis-torções conceituais. O erro mais comum é associar intra-empreen-dedorismo exclusivamente à ino-vação, pois poucos entrevistados recordaram que o intra-empreen-dedorismo também pode estar liga-do às ações de melhoria contínua. Muitos dos entrevistados ainda têm a percepção de que inovação provo-ca necessariamente instabilidade e envolve grandes riscos. Há também um erro de entendimento entre intra-empreendedor e inventor, pois os entrevistados considera-ram aqueles apenas idealizado-



res de inovações. Dessa forma, os intra-empreendedores são vistos pelos entrevistados apenas como sonhadores e não como executo-res (implementadores). Por fim, muitos acreditam que o tamanho da empresa é um fator que impede, ou pelo menos limita, a prática de intra-empreendedorismo.

Com relação à realidade atual da empresa, os altos executivos também são mais otimistas. De uma maneira geral, o Unibanco é visto pelos en-trevistados como uma empresa com mais traços de uma organização tra-dicional do que os de uma organiza-ção intra-empreendedora. Notou-se que todos os entrevistados acreditam que há um desejo do Unibanco de transformar-se em uma empresa mais intra-empreendedora.

A quarta questão feita aos entre-vistados disse respeito a como uma nova idéia ou iniciativa é tratada dentro da empresa. Para um me-lhor entendimento, esta questão foi desdobrada em quatro perguntas. As perguntas 1 e 2 serão analisadas conjuntamente.

Pergunta 1: Criatividade e no-vas idéias são valorizadas pela empresa?

Pergunta 2: Há medidas ou prá-ticas organizacionais que estimu-lam criatividade ou inovação?

De uma maneira geral, os entre-vistados acreditam que a empresa valoriza novas idéias e inovações. Não houve discrepância relevante na perspectiva cargo. Analisando pela perspectiva área/função, pode-se verificar que a área ope-racional apresentou um grau de concordância menor. Acredita-se que pode haver pelo menos duas explicações para isso. A primei-ra está relacionada ao fato de que

os entrevistados ainda associam novas idéias ou inovação a novos produtos ou serviços. Como a par-ticipação da área operacional no processo de criação e concepção de novos produtos e serviços ain-da não é muito freqüente, a nota pode estar refletindo a sua exclusão nesse processo. A segunda diz res-peito à noção de que novas idéias e inovações ainda estão associadas à criação de novos produtos e ser-viços, deixando de fora a melhoria contínua. Como as atividades da área operacional ainda estão muito associadas a essa terceira forma de intra-empreender, acredita-se que os entrevistados dessa área acabaram atribuindo notas mais baixas influenciados por erro de entendimento.

Com relação à existência de me-didas ou práticas organizacionais que estimulam a inovação, de uma maneira geral, os entrevistados en-tendem que não há medidas orga-nizacionais com esta finalidade. Na perspectiva cargo, a concordância com a existência de medidas orga-nizacionais é mais elevada entre os executivos. Isso pode ser o reflexo do viés negativo da inovação do tipo top-down, que é mais valori-zado na empresa. É provável que as idéias sugeridas pela média gerên-cia e pela base ainda não encontrem ressonância na empresa.

Na perspectiva área/função, o grau de concordância dos en-trevistados da área de negócios quanto à existência de medidas que estimulam a inovação foi mais elevada. Isso pode ser conseqüên-cia do escopo de trabalho da área, uma vez que os funcionários dessas áreas lidam com inovação no seu cotidiano.

As perguntas 3 e 4 serão anali-sadas conjuntamente.

Pergunta 3: Na sua empresa, há alguma área responsável pela criação ou identificação de novas idéias? Há algum processo ou fluxo pelo qual uma nova idéia pode ser validada ou viabilizada?

Pergunta 4: Como as novas idéias são tratadas na sua área?

Nessas perguntas, não houve dis-crepância significativa nas perspec-tivas cargo e área/função.

Quanto à existência de área responsável pela criação, alguns poucos entrevistados citaram as seguintes áreas como responsáveis pela criação no Unibanco: Produ-tos, Marketing e Comercial. No entanto, é quase um consenso dos entrevistados que cada um é res-ponsável pelas inovações da sua própria área. Dessa forma, pode-se entender que as inovações são gera-das de forma disseminada. Não há, portanto, uma área específica para tal. Com relação à área de produtos, os entrevistados responsáveis por essa área entendem que as idéias inovadoras normalmente são gera-das por diversas áreas da empresa, sendo o papel da área de produtos viabilizar a criação e o lançamen-to dos produtos criados por essas idéias. Analisando este aspecto, entende-se que a área de produtos pode ser considerada como uma área intra-empreendedora e não um foco de inovação/criação.

Quanto à existência do fluxo formal para validação das novas idéias, quase todos os entrevistados consideraram que, formalmente, o fluxo não existe. Os entrevistados entendem que a validação ainda depende de iniciativas individuais e do apoio do gestor imediato.

A quinta questão feita aos entre-vistados foi se as atitudes empre-endedoras ou o intra-empreende-


dorismo são levados em conta na seleção e na promoção de funcioná-rios. Para um melhor entendimento desta questão, foi feita a seguinte pergunta mais direcionada:

Pergunta 1: Analisando as quali-dades comportamentais, as atitudes associadas a um típico intra-empre-endedor são valorizadas pela empre-sa na contratação ou na promoção?

Com relação à contratação de novos funcionários, a maioria dos entrevis-tados respondeu que há uma intenção da organização em buscar funcioná-rios com perfil intra-empreendedor. Na promoção, porém, a entrega de resultado ainda é muito valorizada. Os entrevistados apontaram que, tendo um nível de entrega compatível com o esperado, os funcionários com perfil intra-empreendedor podem eventu-almente levar certa vantagem (prio-ridade) na promoção. Quase todos os entrevistados deixaram claro que tanto no caso de contratação, quanto no caso de promoção, a busca por pessoa com perfil intra-empreende-dor ainda não é uma realidade insti-tucional. Ou seja, ela ainda depende muito do desejo do gestor imediato e do perfil da área.

�.2.2 Considerações finais sobre as entrevistas realizadas

Um comentário feito por um dos entrevistados talvez possa ser utili-zado como um retrato da realidade sobre o intra-empreendedorismo na empresa:

“A valorização de funcionário ou candidato com perfil intra-empre-endedor depende muito da função e da área de atuação da pessoa. Como exemplo: um contador ou um auditor não pode ser muito criativo. No máximo ele pode ter algumas iniciativas quanto à me-lhoria de processos.”

Isso reforça a idéia de que o intra-empreendedorismo está predomi-nantemente associado apenas à ino-vação na empresa. Um outro ponto, que não é o foco desse estudo, é que, para algumas áreas, ainda existe um estereótipo quanto à impossibilida-de de ter ações inovadoras. Por fim, pode haver um erro de entendimento ainda mais freqüente que é o de asso-ciar a inovação à instabilidade.

5. ConCLuSão

Com relação ao entendimento do termo intra-empreendedo-rismo e os assuntos associados a ele, pode-se dizer que o termo, no sentido literal, ainda é pou-co conhecido. Embora todos os entrevistados já possuíssem o conhecimento sobre empreen-dedorismo, apenas uma minoria já tinha ouvido falar do termo in-tra-empreendedorismo. Se forem levados em consideração alguns termos utilizados na empresa, tais como atitude proativa, senso de propriedade e ser protagonista, pode-se dizer que os conceitos e fundamentos ligados ao intra-empreendedorismo são razoavel-mente conhecidos na empresa.

Quanto à homogeneidade do entendimento, pode-se observar que o nível de conhecimento da grande maioria dos entrevistados é homogêneo, dado que o grau de conhecimento é bastante baixo em todas as perspectivas analisadas. As opiniões sobre a aplicabilidade do intra-empreendedorismo também não apresentam uma discrepância relevante que mereça uma atenção maior, uma vez que a grande maioria respondeu que são perfeitamente aplicáveis os fundamentos de intra-empreendedorismo na empresa.

Com relação aos mecanismos

formais de incentivo ao intra-em-preendedorismo, de uma maneira geral, pode-se perceber que há uma clara orientação estratégica da em-presa em incentivar as atitudes e os fundamentos ligados ao intra-em-preendedorismo. A existência de diversos programas institucionais é um forte indício de que os gestores, responsáveis pela comunicação e im-plementação/execução desses pro-gramas, são orientados a valorizar e atrair cada vez mais funcionários com perfil intra-empreendedor. Embora a maioria dos programas institucionais atue como ferramenta de orientação e não como uma imposição ou como regras rígidas a serem seguidas pelos gestores, eles são bastante abrangen-tes quanto aos fundamentos de uma organização intra-empreendedora. Além desses programas de orientação, os funcionários também contam com diversos programas de premiação, que de certa forma são reforços aos comportamentos e atitudes intra-empreendedoras.

Com relação ao acompanhamento da implementação, pode-se dizer que as premiações institucionais são um excelente reforço à valorização das ações intra-empreendedoras. Assim como os próprios entrevistados men-cionaram, o contrato de metas, se bem utilizado, poderia ser uma ótima ferramenta para incentivar o intra-empreendedorismo. Para tanto, os gestores imediatos devem incluir no contrato de metas de seus subordina-dos as ações e atitudes condizentes com o intra-empreendedorismo.

De uma maneira geral, pode-se dizer que há diversos programas e ferramentas institucionais que visam a estimular o intra-empreendedo-rismo de forma direta e explícita. O entendimento sobre essas iniciativas organizacionais, porém, não é ho-mogêneo entre as áreas. Enquanto



as áreas de negócios entendem que há medidas organizacionais estru-turadas para incentivar o intra-em-preendedorismo, as outras áreas não dividem a mesma opinião. Isso mos-tra que há muitas oportunidades de melhor aproveitar esses mecanismos já existentes. Entende-se que talvez o desafio da empresa resida em es-truturar um plano de comunicação reforçando o propósito de cada me-canismo, ou seja, comunicando de forma mais clara e direta que o novo objetivo empresarial só poderá ser atingido através de ações intra-em-preendedoras que esses programas pretendem incentivar.

Quanto à aplicabilidade dos con-ceitos ligados ao intra-empreende-dorismo, de uma maneira geral, todos concordam que ao incentivar as ações intra-empreendedoras e valorizar os intra-empreendedores, a empresa terá uma enorme vantagem competi-tiva frente aos seus principais concor-rentes. Nesta questão, os executivos são mais otimistas em relação aos gerentes de nível médio. Isso demons-tra que as práticas de incentivo ao intra-empreendedorismo, bem como a compreensão sobre o propósito dos programas de incentivo, ainda não são homogêneas na empresa.

Com relação ao tratamento dado às iniciativas criativas, todos os entrevistados acreditam que elas são valorizadas pela empresa. A grande maioria deles também en-tende que não há um mecanismo formal de incentivo à criatividade na empresa. O mesmo entendi-mento também é válido quanto à inexistência de uma área respon-sável pela inovação. Segundo os entrevistados, as ações inovadoras são geradas nas próprias áreas. Se, por um lado, essa realidade se aproxima do fundamento de uma empresa intra-empreende-

dora, por outro lado, a falta de um acompanhamento ou gestão centralizada sobre as inovações de maior impacto pode ser pre-judicial. Essa deficiência pode provocar um sentimento de de-sorganização e de falta de controle que, de certa forma, foi confirmado pelos entrevistados, uma vez que a maioria acredita que a inovação pode provocar instabilidade.

Há uma discrepância com rela-ção ao processo de criação dentro de cada área em comparação ao processo institucional, pois todos os entrevistados acreditam que, mesmo informalmente, eles pro-curam proporcionar maior espaço aos membros da equipe para suges-tões e idéias inovadoras. Esse fato reforça ainda mais o comentário do parágrafo anterior sobre a centrali-zação no acompanhamento dessas iniciativas para que, projetando esta realidade de forma institucional, to-dos tenham a mesma percepção.

Finalmente, quanto ao valor dado às atitudes empreendedo-ras na seleção e na promoção dos funcionários, todos concordam que a empresa busca valorizar funcio-nários com esse perfil através da orientação estratégica demonstra-da nos programas institucionais. No entanto, uma avaliação formal do perfil nessas ocasiões ainda não é uma realidade homogênea. Um indício que suporta tal afirmação é que quase todos os entrevistados apontaram que essa busca ou va-lorização ainda depende de ações individuais dos gestores diretos. Vale ressaltar que a área de negó-cios possui uma visão um pouco divergente à das demais áreas, pois os entrevistados dessa área apontaram que há uma orientação formal da empresa em valorizar funcionários com esse perfil.

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PESQuISA

Igor Tasic (FGV-EAESP)Tales Andreassi (FGV-EAESP)

rESuMo: Este trabalho estuda o processo decisório de empreen-dedores ao criar novos negócios sob incerteza e sem objetivos claros, a partir da noção de effectuation. Sen-do uma abordagem nova no campo de estudo da estratégia e do empre-endedorismo, a abordagem effectu-al propõe que os empreendedores enfatizem, no início de uma nova empresa, o quanto eles suportam perder e experimentam tantas es-tratégias distintas e combinações de recursos quanto possíveis, dados os recursos que já estão sob seu con-trole. Assim, o objetivo deste artigo é o de examinar se, e em que exten-são, empreendedores constroem empresas no mundo real usando effectuation. A pesquisa de campo foi realizada em uma organização (Buscapé), tendo como metodolo-gia de pesquisa o estudo de caso, tendo sido realizadas entrevistas semi-estruturadas com fundadores, executivos, funcionários e parcei-ros da empresa. Como resultados, a análise do caso Buscapé parece indicar que, em vários momentos de sua história, os empreendedores tomaram decisões sem clareza de

objetivos. Em especial, no momento da criação da empresa, os empreen-dedores buscavam minimizar per-das, aproveitando as surpresas que surgiam e explorando ao máximo os recursos que, então, controlavam. Em vista destas observações, a teoria de effectuation ajuda a explicar o processo decisório utilizado pelos empreendedores do Buscapé. Con-forme indicam estudos anteriores, é possível afirmar que alguns empre-endedores parecem tomar decisões de acordo com uma lógica comum, a lógica do controle effectual.

Key Words – effectuation, new ventures, entrepreneurship

1. IntroDução

A idéia de que a taxa de mortali-dade entre as empresas é bastante alta parece ser consenso tanto entre praticantes quanto entre acadêmicos que estudam empreendedorismo e o surgimento de novas empresas (ALDRICH & MARTINEZ, 2001; FICHMAN & LEVINTHAL, 1991; HANNAN & FREEMAN, 1984; LOW & MACMILLAN, 1988). Os dados confirmam tal idéia. Estatísticas do

Serviço Brasileiro de Apoio às Mi-cro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2004) claramente demonstram que a taxa de sucesso de novos negócios é baixa ao longo dos primeiros anos de existência de uma empresa. De acordo com a pesquisa, aproximada-mente 50% das empresas encerram suas atividades com até dois anos de existência. Tal percentual aumenta para 56,4% em até três anos, chegan-do a 60% em até quatro anos.

A mesma pesquisa também lista as tradicionais causas apontadas por empreendedores para o encer-ramento das atividades empresariais. Dentre as principais razões, estão falta de capital de giro, altos impostos, juros elevados, falta de clientes, en-tre outras. Razões estas tipicamente consideradas “mazelas” do ambiente econômico brasileiro.

Entretanto, pode-se considerar no mínimo intrigante o fato de que diversas pesquisas, de mesma na-tureza, em outros países (incluindo o grupo de países desenvolvidos) reportam dados muito semelhantes a respeito do fechamento de novos negócios (TIMMONS, 1999; PAR-SA, 1999). De acordo com Timmons

Estratégia e empreendedorismo:Decisão e criação sob incerteza

Tasic, I e Andreassi, T. Estratégia e Empreendedorismo: Decisão e criação sob incerteza. Paper apresentado na V Conferência Internacional da Iberoamerican Academy of Management, Santo Domingo, 2007.


(1999), em geral, 20% dos novos ne-gócios quebram em um ano e 66% quebram em até seis anos.

Contrariando, portanto, o senso comum propagado na mídia e no discurso dos empresários, pode-ríamos, então, indagar: estariam os empreendedores brasileiros em uma situação extremamente adversa ao iniciar novos negócios comparativamente aos seus pares norte-americanos ou europeus?

Muitos estudos buscam com-provar esta hipótese (DORNE-LAS, 2001; GEM, 2005; RIMOLI et al., 2004). Assim, é profícua a quantidade de estudos sobre em-preendedorismo que levantam questões como: quais são as reais causas de sucesso ou fracasso de novos empreendimentos? Quais são as características das empresas e empreendedores de sucesso? Ou ainda, como deve ser o plano de negócios ou a análise competitiva ideal de um novo negócio de forma que se reduzam suas chances de fracasso? Enfim, conforme aponta um grande número de publicações em empreendedorismo no Brasil e no exterior, estas parecem ser as perguntas centrais que vêm sendo feitas neste campo de estudo.

As respostas a estes questio-namentos são, no entanto, pouco conclusivas. Afinal, também parece existir consenso entre acadêmicos e praticantes do empreendedoris-mo de que a busca pelo “santo gra-al” da imortalidade e desempenho da firma é essencialmente longa, se não, infinita (SARASVATHY, 2004). Portanto, é virtualmente impossível chegar a um consen-so definitivo a respeito da forma ideal ou padrão de se estabelecer um novo empreendimento, seja no Brasil, seja em outro país.

Como indica Sarasvathy (2004), é necessário que se reformulem as

questões feitas no tocante à ativi-dade empreendedora, após décadas de estudos inconclusivos e teorica-mente pouco embasados. Tal opi-nião é compartilhada por inúmeros pesquisadores, que propõem uma aproximação das questões feitas no campo do empreendedorismo àquelas já testadas e desenvolvidas há décadas em outros campos do conhecimento. Isto permitirá que o empreendedorismo não apenas se consolide como campo teórico, mas principalmente comece a tra-tar de questões de fato relevantes ao surgimento de novos negócios. Questões que só podem ser equacio-nadas a partir de uma visão multifa-cetada, característica fundamental dos estudos em empreendedorismo (VENKATARAMAN, 1997; SHANE, 2000; SHANE & VENKATARA-MAN, 2000; VENKATARAMAN & SARASVATHY, 2000; BUSENITZ et al., 2003).

Deste modo, parece pertinen-te deixarmos de dividir o mundo entre “empreendedores” e “não-empreendedores” (SARASVATHY, 2004), evitando-se buscar enten-der, a partir desta divisão, quais características são peculiares ao primeiro grupo, bem como evitan-do-se generalizar um conjunto de “leis universais” a respeito dos ti-pos ideais de empreendedores e do processo que seguiram na forma-ção de novos negócios.

Parece claro que tal divisão e a tradicional noção determinista inerente ao processo de formação de novos negócios - análise de oportunidades, avaliação de ris-cos, escolha estratégica e decisão (ANSOFF, 1965; PORTER, 1980) - pouco ajudam no avanço do en-tendimento sobre o que de fato é o fenômeno do empreendedorismo, como este fenômeno ocorre e como pode ser estimulado.

Afinal, os ambientes e os merca-dos sobre os quais os empreende-dores atuam são essencialmente incertos, não havendo possibili-dade de se conhecer ex-ante a dis-tribuição futura de eventos (KNI-GHT, 1921). Portanto, a evolução de mercados e o comportamento de consumidores, a priori, não podem ser conhecidos e analisados até o momento em que são efetivamente criados. A destruição e criação de novos mercados (SCHUMPETER, 1934) parecem ser a essência do capitalismo em geral e do empre-endedorismo, em particular.

Ademais, é consenso entre pes-quisadores que a noção clássica de racionalidade total dos indivíduos é, no mínimo, questionável (SIMON, 1959; SIMON, 1966; KAHNEMAN & TVERSKY, 1979; KAHNEMAN; SLOVIC & TVERSKY, 1982). Sob in-certeza, o processo de escolha e deci-são dos agentes humanos é ambíguo, assim como os objetivos que eles es-tabelecem (MARCH, 1982). Portanto, a idéia de racionalidade limitada e de ambigüidade de objetivos parece ca-racterizar algumas das instâncias com as quais os empreendedores lidam no momento de empreender.

Com isso, entender o processo decisório de empreendedores ao criar novos negócios sob incerte-za e sem objetivos claros parece ser de especial interesse ao campo de estudo do empreendedorismo. Neste sentido, a noção de effectua-tion (SARASVATHY 2001a, 2001b) contribui de forma inovadora.

Sendo uma abordagem nova no campo de estudo da estratégia e empreendedorismo, a abordagem effectual propõe que os empreende-dores enfatizem, no início de uma nova empresa, o quanto eles supor-tam perder e experimentam tantas estratégias distintas e combinações de recursos quanto possíveis, da-


dos os recursos que já estão sob seu controle. O propósito, neste modelo, não é necessariamente maximizar os retornos financeiros potenciais, mas, sim, reduzir a incerteza de cer-tas estratégias e combinações de recursos. Em effectuation, o empre-endedor, por meio de ações, cria os resultados a partir destas combina-ções de recursos e da alavancagem sobre contingências à medida que se reduzem as incertezas que o cerca. Como os empreendedores decidem iniciar empresas e estruturar novos negócios sem uma definição clara de objetivos pré-estabelecidos e sem a capacidade de analisar todas as futuras variáveis ambientais que podem impactar estes negócios.

Deste modo, parece ser de espe-cial interesse examinar se, e em que extensão, empreendedores constroem empresas no mundo real usando effectuation. Este é, portanto, o objetivo deste artigo, que buscará, mais especificamente, explicar este processo a partir das contribuições seminais de Saras Sarasvathy (2001a, 2001b) sobre a abordagem de effectuation na ex-plicação de processos decisórios de empreendedores.

2. o MoDELo DE EFFECtuAtIon

A noção da institucionalização de algumas práticas gerenciais, tais como a necessidade de planos estra-tégicos e a quantificação de cenários futuros, mesmo que feitas de forma cerimonial (MEYER & ROWAN, 1977), ajuda a entender alguns dos fenômenos por trás da visão clássica de causalidade e escolha racional dos agentes, em especial, dos em-preendedores. O decoupling entre discurso e prática organizacional (MEYER & ROWAN, 1977) tem, ao menos em parte, raiz em alguns con-

ceitos amplamente disseminados por escolas de negócio e consultorias, em que a tomada de decisão é analisada como um processo racional, sendo, portanto, lógico e seqüencial.

No entanto, como aponta Saras-vathy (2001a), a maior parte destas teorias pressupõe a existência de artefatos (ex: indústrias, merca-dos, firmas), a partir dos quais um agente racional realizará análises de causa-efeito, modelagens de cenários e, por fim, tomará uma decisão (calculada) dentre as múl-tiplas opções existentes.

Esta parece ser a tônica presente não apenas em muitos dos trabalhos influentes no campo da estratégia e empreendedorismo, mas também na prática empresarial, em que a lógica da análise (PORTER, 1980) prepondera sobre a lógica da cria-ção dos artefatos (SIMON, 1966). Mas, se esta corrente parece ser prevalente neste campo de estudo, como explicar muitas das evidências a respeito dos limites da raciona-lidade dos indivíduos, tomadores de decisão, (SIMON, 1959, 1966; KAHNEMAN & TVERSKY, 1979; KAHNEMAN, SLOVIC, TVERSKY, 1982) e, ao mesmo tempo, prover respostas às seguintes questões?

• Como nós tomamos decisões relativas a preço quando a firma ainda não existe (isto é, nenhuma função de receita ou custo é dada) ou, ainda mais in-teressante, quando o mercado para os produtos/serviços ain-da não existe (isto é, não existe função de demanda)?

• Como nós contratamos alguém para uma organização que ainda não existe? Como nós podemos nos candidatar para trabalhar em uma organiza-ção ainda em formação – uma organização cuja existência é

em certo grau dependente da aquisição de empregados (ex: uma empresa conhecimento-intensiva, tal como uma em-presa de software)?

• Como nós podemos avaliar fi-nanceiramente empresas em uma indústria que não existia cinco anos atrás e mal existe no presente (ex: empresas de internet)? Mais interessante ainda, como nós teríamos ava-liado estas empresas cinco anos atrás, quando empresas de in-ternet mal estavam surgindo?

No nível macro, como nós cria-mos economias capitalistas a partir de uma economia comunista? Ou, ainda mais interessante, com o quê uma economia pós-capitalista deveria parecer? (SARASVATHY, 2001a, p.244, tradução nossa).

Como aponta Sarasvathy (2001a) cada uma destas questões envolve o problema de escolher determina-dos efeitos que podem ou não ser resultados de objetivos intencionais, pré-estabelecidos pelo agente-em-preendedor. Portanto, a idéia clássica de predição e causalidade parece não apresentar o embasamento necessá-rio para se entender o fenômeno de como novos artefatos são criados.

Esta é a lógica em que se estrutura a idéia de effectuation. Em termos gerais, pode-se dizer que “effectuation is the inverse of causation” (SARAS-VATHY, 2001b, p.D1). Neste sentido, a racionalidade effectual não é mera-mente um desvio da racionalidade clássica causal. É, sim, um modo de racionalidade alternativo, baseado em uma lógica distinta da lógica causal (SARASVATHY, 2001b). Deste modo, é importante que se faça uma avalia-ção crítica dos limites impostos pela lógica clássica (racional-causal).

Em geral, os estudos clássicos no campo de estratégia e empreende-

PESQuISATasic, I e Andreassi, T. Estratégia e Empreendedorismo: Decisão e criação sob incerteza. Paper apresentado na V Conferência Internacional da Iberoamerican Academy of Management, Santo Domingo, 2007.


dorismo provêem poucas pistas para a resolução de questões, como as expostas anteriormente, nas quais mercados e firmas não podem ser meramente dados pré-existentes, mas sim, passíveis de serem cons-tantemente destruídos e criados (SCHUMPETER, 1934) por um agente (WEICK, 1979) dotado de racionalidade limitada (SIMON, 1959, 1966, KAHNEMAN & TVER-SKY, 1979) e com ambigüidades de objetivos (MARCH, 1982).

3. CAuSALIDADE VS. EFFECtuAtIon

Como exposto anteriormente, a idéia de effectuation se opõe à lógica de causalidade clássica (causation).

Processos causais tomam um efeito particular como dado e fo-cam na seleção entre meios para criar aquele efeito. Processos de effectuation tomam um conjunto de meios como dado e focam na seleção entre possíveis efeitos que podem ser criados com aquele con-junto de meios. (SARASVATHY, 2001a, p.245, tradução nossa)

Conforme a visão clássica, o mercado é uma entidade pré-esta-belecida e conhecível. Portanto, de acordo com esta abordagem, para que um novo negócio se torne rea-lidade, deve-se partir da definição e segmentação de mercados-alvo, seguidos do estabelecimento de planos de marketing e do posicio-namento de um conjunto de pro-dutos e serviços (KOTLER, 1991). Tradicionalmente conhecida como processo STP (do inglês, segmen-tation-targeting-positioning), esta abordagem “de cima para baixo” (Figura 1, parte superior) é, desde meados dos anos 1960, a forma prevalente de análise de novos ne-gócios, amplamente disseminada como prática em organizações e

Modelo causal clássico de livros-texto de marketing

Definição do Mercado

Segmentação (usando variáveis relevantes como idade, renda, etc.)

Posicionamento(por meio de estraté-gias de marketing

Para alcançar

o

Cliente

Identificação do Cliente

(por meio de Quem eu sou? O que eu sei?

Quem eu conheço?)

Definição do Cliente(por meio de parcerias estratégicas e “vendas”)

Adição de Segmentos/Parceiros Estratégicos

Definição um ou muitos mercados possíveis

Processo de Effectuation usado por empreendedores experientes

Seleção do Alvo(baseada em critérios de avaliação

tais como retornos esperados)

um dos pilares de sustentação das teorias e manuais de apoio aos no-vos negócios no Brasil e no mundo (DORNELAS, 2001).

A visão effectual, por sua vez, inverte a relação de causa-efeito (Figura 1, parte inferior). Sendo uma abordagem de construção de novos mercados “de baixo para cima”, o empreendedor, neste caso, parte da definição de um dos

muitos mercados em que poderia trabalhar, optando por iniciar o negócio pautado por menos infor-mações (visando previsibilidade), mas aproveitando as contingências e parcerias que forja por meio de experimentações de venda efetiva de seus produtos e serviços. Assim, o empreendedor effectual não dei-xa de buscar entender quais são as necessidades de seus clientes, mas,

Figura 1 – Modelos de decisão causal e effectualFonte: Adaptado de SARASVATHY et al. (2005)


como parte da premissa de que o futuro, por definição, é incerto (KNIGHT, 1921), prefere cons-truir um ambiente e um conjunto de relacionamentos que permi-tirão ao futuro almejado ser, de fato, muito mais próximo àquele inicialmente aspirado.

Ao usar processos de effectu-ation para iniciar uma empresa, o empreendedor pode construir diferentes tipos de empresas em indústrias completamente dis-tintas. Isto significa que a idéia original (ou conjunto de causas e meios) não implica em um único universo estratégico (ou efeito) sobre o qual a firma pode se esta-belecer. Ao invés disso, o processo de effectuation permite ao empre-endedor criar um ou mais efeitos possíveis, apesar de ter, inicial-mente, objetivos não muito claros. O processo não apenas permite a realização efetiva de vários possí-veis efeitos (ainda que apenas uma ou algumas poucas idéias sejam, de fato, implementadas), mas também permite ao empreendedor mudar seus objetivos, adaptando-os e até mesmo construindo muitos deles ao longo do tempo, ao passo que aproveita as inúmeras contingên-cias que surgem em seu caminho. Muitos negócios de sucesso e até mesmo grandes empresas parecem ter começado de forma similar ao exemplo descrito, sem qualquer intenção inicial por parte dos fun-dadores (SARASVATHY, 2001a).

Esquematicamente, podemos resumir os princípios da lógica effectual a partir das figuras 2, 3 e 4.

Características distintas: se-lecionar entre meios dados para atingir um objetivo pré-determi-nado (ver figura 2)

Características distintas: gerar novos meios para atingir objetivos

Meios Dados

M1

M2

M3

M4

M5

Objetivo Dado

Figura 2 – Processo CausalFonte: Adaptado de SARASVATHY et al. (2005)

M1

M2

M3

M4

M5

Objetivos Dados

Novos meios são gerados

Figura 3 – Processo Cwausal CriativoFonte: Adaptado de SARASVATHY et al. (2005)

Fn

M1

M2

M3M4 M5

Meios Dados F1

F2

F3

F...

Fins imaginados

Figura 4 – Processo EffectualFonte: Adaptado de SARASVATHY et al. (2005)



pré-determinados. (ver figura 3)Características distintas:

imaginar novos fins possíveis, usando um dado conjunto de meios (ver figura 4)

De forma geral, a idéia de effec-tuation se aproxima muito da dis-cussão iniciada por March (1991) em que as organizações devem buscar um equilíbrio entre a in-venção de novos produtos e servi-ços (exploration) e a maximização do uso de produtos e serviços já ofertados (exploitation). Uma as-sociação direta destes conceitos ao conceito tratado neste trabalho permite que se defina a lógica cau-sal como “efeito-dependente”, em que a exploração do conhecimen-to previamente adquirido provê condições para o surgimento de um novo negócio. De forma alter-nativa, a lógica effectual pode ser

definida como “ator-dependente”, em que é a partir da exploração de contingências que se forja o am-biente propício para o surgimento de novas empresas. As diferenças principais de ambas as lógicas po-dem ser resumidas no quadro 1.

Com isso, pode-se estabelecer, em linhas gerais, algumas das prin-cipais contribuições da teoria de effectuation nos estudos de em-preendedorismo (SARASVATHY, 2001a, 2001b; SARASVATHY ET AL., 2005):

• A incerteza passa a ser encara-da muito mais como um recur-so e um processo (sobre a qual a tomada de decisão ocorrerá), do que como um estado cons-tante de desvantagem;

• Da mesma forma, a ambigüidade inicial de objetivos também é fa-

tor de criatividade e gerador de oportunidades na medida em que o empreendedor está mais aberto a aproveitar as contingências que lhe surgem no caminho;

• A capacidade de ação (enact-ment) do empreendedor sobre o ambiente e as estruturas de seu entorno elimina uma das premissas básicas da lógica causal, a noção objetivista de mercados e a passividade do empreendedor frente ao am-biente e contingências;

• Finalmente, sendo talvez esta a maior contribuição desta abordagem, a noção de con-trole sobre aquilo que pode ser feito com recursos atualmente disponíveis, ao invés da otimi-zação de decisões sobre o que se esperaria ser feito, dado um conjunto de previsões.

Categorias de diferenciação Processos Causais Processos de Effectuation

Dados • efeito é dado • apenas alguns meios e ferramentas são dados

critérios de seleção para a tomada de decisão

• ajuda a escolher entre meios para alcançar o efeito dado• critério de seleção baseado em retornos esperados• efeito-dependente: escolha de meios é direcionada pelas características do efeito que o tomador de decisão quer criar e seu conhecimento de possíveis meios

• ajuda a escolher entre possíveis efeitos que podem ser criados com meios dados• critério de seleção baseado em perdas toleráveis ou risco aceitávelator-dependente: dados meios específicos, a escolha do efeito é direcionada pelas características do ator e suas habilidades de descobrir e usar contingências

competências empregadas • excelente em explorar conhecimento • excelente em explorar contingências

contexto de relevância• Mais presente em natureza• Mais útil em ambientes estáticos, lineares e independentes

• Mais presente em ações humanas• Premissa explícita de ambientes dinâmicos, não-lineares e ecológicos

natureza do que não se pode conhecer • Foco nos aspectos previsíveis de um futuro incerto• Foco nos aspectos controláveis de um futuro não previsível

lógica central• na medida em que nós podemos predizer o futuro, nós podemos controlá-lo

• na medida em que nós podemos controlar o futuro, nós não precisamos predizê-lo

resultados• Participação de mercado em mercados existentes por meio de estratégias competitivas

• novos mercados criados por meio de alianças e outras estratégias cooperativas

Quadro 1 – Diferenças entre causalidade e effectuation Fonte: SARASVATHY (2002)


4. Por que a teoria de effectuation é focada na lógica do controle: bases teóricas

Como dito anteriormente, é con-senso entre os teóricos da estratégia empresarial – em sua etapa inicial como campo de estudo, oriunda de tradições econômicas (microeco-nômicas, em especial) – a noção de mercado como uma entidade dada, pré-existente. No entanto, como res-salta Vasconcelos (2004, p.160):

Embora predominante no campo de estratégia empresarial, a aborda-gem objetivista da realidade social não é a única alternativa epistemo-lógica e metodológica possível em ciências sociais. Abordagens inter-pretativas aplicadas à estratégia empresarial foram sugeridas por diversos autores, desde as décadas de 1960 e 1970.

Assim, como apontam diver-sos autores, é bastante influente a noção de que existe uma rela-ção imbricada (embedded) entre ambiente/estrutura social e os agentes que compõem esta socie-dade e de que, portanto, a idéia de construção social da realidade é plausível, assim como a idéia de que cada indivíduo é dotado de uma capacidade de agência, que permite e restringe a própria pos-sibilidade de mudança (BERGER & LUCKMANN, 1967; GIDDENS, 2003; SEWELL, 1992).

Este preâmbulo é de funda-mental importância para que se aceite a tradicional definição de empreendedor, como aquele que age em seu ambiente, alavanca-se a partir de contingências e, inevi-tavelmente, cria novas empresas e mercados (SCHUMPETER, 1934; SARASVATHY, 2001a, 2001b). Em

suma, sob estas condições, pode-se aceitar a própria noção de controle sobre o futuro, conceito-chave na teoria de effectuation.

Com isso, pode-se analisar com maior clareza as influências de quatro autores, em especial, na construção da teoria de effectu-ation e como estas influências se interrelacionam com as noções de empreendedor-agente e ambientes socialmente construídos:

• Henry Mintzberg: Organiza-ções que aprendem e a noção de estratégias emergentes (MINTZBERG, 1978, 1994; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; MINTZBERG; WATERS, 1982).

• Karl E. Weick: Enactment e a impossibilidade de descola-mento entre tomador de deci-são e ambiente (WEICK, 1979, 1993, 1995).

• James G. March: A existência de ambigüidade de objetivos (MARCH, 1978, 1982, 1991).

• Frank Knight: Distribuições futuras de eventos não podem ser previstas, tampouco mode-ladas (KNIGHT, 1921)

5. MEtoDoLoGIA DE PESQuISA

Conforme apontam Sarasvathy e Kotha (2001), o processo empreen-dedor adotado por empresas na fase de sua estruturação e desenvolvi-mento pode ser único e, conseqüen-temente, difícil de ser identificado e mensurado. Tal situação leva a questionamentos do tipo “Como os pesquisadores podem estudar um fenômeno único e, então, generali-zar a partir de tais situações e cir-cunstâncias?”. O desafio, portanto, é o de identificar tais processos e os princípios de racionalidade que são

subjacentes aos mesmos na criação de novas empresas.

Na linha do que sugerem Ed-monson e Mcmanus (2005), este desafio é típico dos questionamen-tos oriundos de teorias nascentes, lidando tipicamente com novos construtos e poucas formas de mensuração. Portanto, sugerem os autores, métodos qualitativos de coleta de dados (entrevistas e observações) e análise (identifica-ção de padrões) são mais apropria-dos nos esforços de estruturação de uma teoria sugestiva, abrindo espaço, com isso, para futuros tra-balhos sobre a questão ou conjun-to de questões estudadas. Neste sentido, Edmonson e Macmanus (2005) contrapõem este método de investigação (exclusivamente qualitativo) aos métodos híbri-dos (quali-quanti) ou puramente quantitativos nos esforços de se comprovarem respectivamente teorias intermediárias (ex: testes exploratórios) ou teorias maduras (ex: testes de hipóteses).

Com isso, parece que o desafio proposto neste artigo, de se enten-der como alguns empreendedores decidem avançar na construção de novas empresas apesar da impre-cisão de objetivos e sob incerteza, pode ser corretamente superado por um método qualitativo de pes-quisa, em especial pela metodolo-gia de estudos de caso.

Afinal, conforme aponta Yin (2001), em geral, o estudo de caso é a estra-tégia preferida de pesquisa quando questões do tipo “como” ou “por que” são colocadas, quando o investigador possui pouco controle sobre eventos e quando o foco está em fenômenos contemporâneos que ocorrem em um contexto real. Este parece ser precisa-mente o caso de um estudo a respeito do processo empreendedor.

Yin (2001) ainda especifica três



parâmetros em que os estudos de caso são particularmente apropria-dos: (i) existem mais variáveis de interesse do que pontos de dados, (ii) estão disponíveis múltiplas fon-tes de evidências de modo que se possa efetivar uma triangulação de dados e convergência de análises e (iii) existem estudos anteriores com proposições teóricas que pos-sam guiar a coleta e análise dos dados. Estes três elementos-chave formam a base metodológica deste presente artigo.

Como aponta Yin (2001), o caso escolhido é “revelador” no senti-do em que é único e provê uma boa oportunidade de se observar e analisar o fenômeno do processo empreendedor a partir de sua ori-gem. À medida que os fatores que influenciam os processos organi-zacionais freqüentemente incluem a noção de path dependency que são acumuladas e historicamente condicionadas (SARASVATHY E KOTHA, 2001), um desenho de pesquisa que busca ser generali-zante analiticamente pode ser uma retrospectiva histórica no tempo. E este foi o desenho de pesquisa adotado neste artigo. Além dis-so, o desenho deve permitir que a multiplicidade de fatores que possam ter moldado o processo possa ser observada e analisada. O caso Buscapé parece ser adequado neste sentido.

6. EStuDo DE CASo

HistóricoCriado no “boom” da internet, o

Buscapé (buscape.com) se tornou, no início dos anos 2000, em um dos melhores e únicos exemplos bem-sucedidos de empresas da internet brasileira. Tendo como missão ser um site de busca, comparação de produtos e pesquisa de preços, o

Buscapé também se destaca como uma empresa inovadora do ponto de vista tecnológico e mercadoló-gico, tendo sobrevivido ao estouro da “bolha” e às gigantes empresas de tecnologia do setor.

Fundado em 1999 por quatro jo-vens universitários da cidade de São Paulo, o primeiro escritório da empresa tinha 10 metros quadrados e ficava sobre um bar. Sem verbas para aquisição de um software de banco de dados, os sócios desenvol-veram uma solução própria, dando início às operações do primeiro site de comparação de preços da América Latina.

Deste modo, operando por meio da tecnologia de spiders que captu-ram, armazenam e disponibilizam informações em tempo real de pro-dutos, o Buscapé passou a auxiliar os consumidores na decisão de compra, oferecendo informações sobre produtos, lojas e preços.

No início, o site comparava pre-ços de 35 lojas e 30 mil produtos. Atualmente, a pesquisa envolve mais de 21 mil empresas, sendo 2 mil delas on-line, e mais de 8 milhões de ofertas de produtos e serviços. O número médio de usuários por mês passou de 55 mil em 1999 para quase 9 milhões em 2006. E o total de funcionários passou dos quatro sócios iniciais para mais de 130 em 2006.

Dado o caráter eminentemente dinâmico do mercado de internet em que se encontram, os sócios do Buscapé já começam a se preparar para a forte concorrência que en-frentarão ao longo dos próximos anos de multinacionais do setor que devem investir agressivamente no mercado brasileiro. Neste sen-tido, em 2006, a empresa passou a contar com um novo investidor (Great Hill Partners) que aportou recursos ao comprar a participa-

ção de antigos sócios capitalistas do site (Merryll Lynch, Unibanco e Brasil Warrant). Recentemen-te, a empresa se fundiu ao antigo concorrente Bondfaro, ampliando ainda mais sua carteira de produtos pesquisados e bases de cliente na tentativa de se manter competitivo e expandir seus negócios ao longo dos próximos anos.

Unidades de análiseDe modo a sistematizar esta

descrição, foram definidas duas instâncias de análise. Na primei-ra, busca-se descrever se e como os empreendedores do Buscapé usaram effectuation ao longo da construção da empresa. Esta ins-tância é estruturada por meio de quatro unidades de análise, bem como subunidades de apoio, apre-sentadas abaixo:

A. Clareza de objetivos iniciaisB. Tolerância às perdas e inves-

timentos iniciaisC. Controle de recursos a. Quem eles são b. Quem eles conhecem c. O que eles conhecemD. Alavancagem sobre contin-

gências

Na segunda e última instância busca-se descrever como algumas forças institucionais (investidores, parceiros de maior porte, aumento da estrutura organizacional etc.) têm feito com que os empreende-dores, gradualmente, deixem de utilizar uma racionalidade de effec-tuation e passem a valer-se de uma racionalidade causal, com menos improviso e mais formalidades.

Evidências de effectuation no caso Buscapé

Nesta seção, buscam-se apresen-tar as evidências de que os empre-


endedores do Buscapé valeram-se em menor ou maior grau de pro-cessos decisórios alinhados à noção de effectuation. A seguir, os dados coletados em entrevistas são apre-sentados com base nas unidades de análise definidas.

A. Clareza de objetivos iniciais

Como visto anteriormente, a história de criação do Buscapé se confunde com a história do sur-gimento da internet no Brasil. E, como aponta a teoria de effectu-ation apresentada no capítulo 2 (SARASVATHY, 2001a, 2001b; SARASVATHY ET AL., 2005), observa-se uma ambigüidade ini-cial de objetivos, tanto do ponto de vista da criação da empresa, como da criação da nova indústria de internet. O comentário de um dos entrevistados fundadores a despei-to da clareza de objetivos é seminal neste sentido:

“Eu não vislumbrava aonde a gen-te ia chegar. Quanto de dinheiro iria gerar isso.”

De fato, como relatam alguns entrevistados, não houve no início qualquer inspiração relativa ao modelo de negócio a ser adotado. Não houve adaptação de algum modelo estrangeiro. Isto ocorre inclusive em função de não haver uma definição muita clara do que era a própria indústria de internet. Não se sabia com precisão em que segmento de fato estavam atuando e, portanto, não era concebível a idéia de se fazer uma pesquisa de mercado. Em suma, tanto a em-presa quanto a indústria estavam em gestação.

“A idéia não foi baseada em ne-nhum modelo adotado por um site

americano. Foi pura e simplesmente um site criado com este foco.”

“Acho que um dos fatores de su-cesso do Buscapé não foi que a gente foi lá fora (exterior) buscar algo e adaptar. A gente criou algo inovador e depois descobriu que tinha gente fazendo coisa parecida lá fora [...] A gente teve um tempo de mercado muito forte.”

“A idéia desde seu início foi criar um negócio grande, não criar mais um. Na época, a gente morria de medo do UOL. Se eu tivesse hoje montando uma hamburgueria [...] não teria medo do McDonald’s ou Burger King. Teria que conviver com eles [...] No nosso caso, era uma indústria muito nova. Então a gente queria ser líder e a gente sempre quis ser a empresa que a gente é hoje.”

“Pesquisa de mercado foi bem bom senso nosso. Até porque na época, pesquisa de internet não existia.”

“Acho que tudo foi bastante trial and error.”

Os sócios estavam focados no de-senvolvimento de uma tecnologia e não no modelo de negócio e na empresa. Em geral, todos tinham um macro objetivo de ter uma em-presa, mas a noção de como esta empresa geraria receitas e em quais mercados eles iriam atuar, ainda era algo vago.

“Se é um serviço legal, vai ter gente acessando, vai ser uma ferramenta le-gal na internet, monetizar isso é uma questão de tempo [...] Nisso a gente começou a desenvolver o sistema. A gente não estava muito preocupado com o dinheiro na época.”

“Objetivos do Buscapé eram bem específicos. Colocar no ar um site de comparação de preços era algo bem específico. Mas não sei se nosso maior objetivo era o de fazer um site de comparação de preços e busca na internet, mas, sim, ter uma empresa.”

“Já tínhamos a vontade de nos empenhar em uma coisa própria. Dá muito mais prazer [...] Pessoalmen-te, todos queriam ter uma empresa, faltava apenas uma idéia boa que funcionasse bem.”

Interessante notar que apesar de os sócios afirmarem que os objetivos foram específicos (do ponto de vista de formação de um site que fornecesse compara-ção de preços), não existiam, de fato, objetivos claros no sentido de como começar a empresa.

Mas apesar de não haver ob-jetivos claros quanto ao modus operandi da nova empresa que es-tavam criando, os sócios traziam um conjunto de experiências que os permitia visualizar componen-tes básicos que deveriam estar pre-sentes no novo negócio.

“A gente queria um negócio que tivesse barreiras de entrada (tec-nologia foi o foco inicial), escala (dependesse de pouco capital de giro e ter a mesma estrutura para um volume maior de transações) e ter uma idéia inovadora (não queríamos que fosse mais uma software house).”

“Uma das coisas que acho que aju-dou a garantir nosso sucesso foi o fato de todos serem muito paranóicos [...] Concorrência, custos [...] A gente sempre estava se preo- cupando com tudo. Isto sempre esteve implícito nas ações, o que fez com que passás-semos pelas crises muito bem.”



“Já tínhamos tentando umas duas empresas antes (empresa de softwa-re, automação empresarial) que não deram muito certo.”

“Aprendemos desde como tra-tar o cliente, como lidar com ele, como cobrar [...] e até entender que é mais difícil fazer as coisas do que parece.”

Adicionalmente, nota-se a fle-xibilidade dos empreendedores dado o momento de imaturida-de da indústria. Apesar de não existir clareza sobre objetivos, o foco em construir uma empresa neste cenário incerto posicionou o Buscapé de forma diferenciada neste mercado.

“Na internet da época, os projetos eram muito oportunistas, de curto prazo [...] No caso do Buscapé, os quatro sócios sempre tinham uma visão de longo prazo [...] Isso deu a eles um diferencial.”

No entanto, a visão do que po-deria se tornar o negócio e o que, conseqüentemente, acabou se tor-nando foi algo que se cristalizou ao longo do tempo, em face do conjunto de surpresas e contin-gências com que a empresa lidou desde sua criação e em função da evolução da indústria de Internet. Diversos entrevistados analisam este processo de convergência de objetivos e evolução do modelo de negócio.

“No começo a gente oferecia o serviço para o usuário final. Na época o modelo de cobrança das lojas não existia, porque esse é um modelo que demanda escala. Criar um volume e a partir disso, passar a cobrar das lojas, gerar tráfego no Buscapé e o Buscapé gerar tráfego nas lojas.”

“O foco dos sócios sempre foi o site de comparação de preços [...] e dentro deste foco, o negócio foi ramificando para outras áreas [...] também para se adaptar à evolução da internet.”

“No início, eles tinham o foco bem claro de criar um site que facilitasse ao consumidor achar os melhores produto e condições de pagamento pela internet. Com o passar do tem-po, eles estão caminhando para um objetivo um pouco mais amplo, que é o que eles chamam de convergên-cia digital.”

“Agora eles têm até as lojas off-line, que era o objetivo inicial, mas na época em que eles começaram não existia nem maturidade no mer-cado para que isso fosse possível.”

“Eles foram abrindo o leque e consolidando o modelo de ne-gócio.”

“Quando a gente lançou não tinha player algum. Demorou um ano para surgir o Bondfaro.”

B. Tolerância às perdas e investimentos iniciais

Desde o início do Buscapé, é patente o comprometimento dos sócios com o projeto. Ainda na faculdade, e obtendo como renda apenas algumas bolsas de estágio, os empreendedores nun-ca demonstraram preocupação ou aversão ao risco de perder o tempo e o dinheiro que estavam investindo na empresa em for-mação. A disposição em começar com muito pouco fica clara na descrição dos entrevistados.

“Cada um colocava os seus R$ 100 para manter a hospedagem do site e cobrir alguns custos mais básicos.”

“Até receber o dinheiro da E-Plat- form, a gente cobria as despe-sas com as bolsas que recebíamos do estágio.”

“Eu sempre via os quatro sócios como gênios [...] além da idéia, é um pessoal que tem garra, tinham muita dedicação. Varavam noites e noites, dormindo no sofá, no chão [...] eu vejo como uma empresa de vencedores, mesmo [...] fizeram acontecer.”

Neste sentido, os empreende-dores são unânimes em afirmar que caso o negócio não tivesse obtido sucesso, ainda assim te-riam acumulado um bom conjun-to de experiências que os levaria a outras empreitadas no futuro. A noção de tolerância à perda tam-bém fica clara quando os sócios admitem que, por serem ainda muito jovens (média de idade de 21 anos), seus custos de oportu-nidade em montar um negócio naquele momento eram baixos. Adicionalmente, todos contavam com um grande incentivo de pais e professores e isto lhes motivava ainda mais a começar uma empre-sa naquele momento. A descrição de alguns entrevistados, neste sentido, é exemplar.

“Costumo dizer que a ignorância é uma dádiva. Quando você ainda é jovem, não tem família, grandes compromissos financeiros, não tem muito a perder [...] Você não tem total conhecimento dos riscos [...] E se quebrar a cara, você ainda está na faculdade. Não tinha um downside [...] E se tivesse dado errado, pelo menos eu teria um monte de história para contar.”

"Sei que vem uma briga grande pela frente, mas, por enquanto, es-tou apenas 'curtindo a viagem’."


C. Controle de recursos

Verifica-se no caso Buscapé que os empreendedores, desde o início do projeto, optaram por construir uma empresa a partir dos recursos e meios que possuíam ou que rapi-damente poderiam acumular, sem que houvesse (ou fosse possível à época) entender com clareza quais seriam os retornos obtidos. A lógica do controle explorada na teoria de effectuation parece estar presente, à medida que se analisam os recur-sos básicos disponíveis no início da empresa (quem eles são, quem eles conhecem e o quê eles conhecem).

a. Quem eles são

A decisão de empreender parece ser um dos principais recursos que definem quem são os sócios do Bus-capé. Desde muito cedo em suas vidas, todos os sócios demonstra-ram algum interesse em ser donos de um negócio, ser empresários. Efetivamente, antes da criação do Buscapé, e ainda durante a faculda-de, dois deles chegaram a montar juntos uma software house, obten-do relativo sucesso.

Neste sentido, é interessante notar que a vontade de ter uma empresa e se tornar um empreen-dedor ocorre antes da definição clara de uma idéia de negócio ou oportunidade a ser explorada.

“Independentemente do Busca-pé, eu acho que teria montado algum negócio próprio por perfil.”

“Minha decisão de empreender foi de moleque [...] Me lembro de pequeno conversando com meu pai buscando idéias de negócio, produ-tos. [...] Escolhi o curso na faculdade porque já vislumbrava a idéia de montar um negócio [...] E na facul-dade sempre busquei isso.”

Adicionalmente, o incentivo ao empreendedorismo (por parte de familiares e amigos) sempre foi marcante na vida dos sócios. Em especial, o sócio Romero Rodri-gues relata a seguinte história a Oliveira (2006):

“Em 1995, o filho, como todos os outros meninos do primeiro ano da faculdade, pediu ao pai um carro - já que tinha passado numa universidade pública que não co-braria mensalidades. A resposta ao pedido foi direta. "Meu pai disse que não compraria o carro, mas me daria um computador de última geração, que se fosse bem utiliza-do, poderia me dar o carro que eu quisesse. E assim foi.”

Ao longo da história do Buscapé, este espírito empreendedor parece ter sido um importante recurso, es-pecialmente nos momentos em que foram necessárias decisões para que se alavancasse sobre as contin-gências e surpresas que surgiram ao longo de sua trajetória.

Outro aspecto que parece carac-terizar bem quem são os empreen-dedores é a complementaridade existente entre eles. Um conjunto de habilidades técnicas e emocio-nais complementares parece gerar um bom equilíbrio na relação entre os sócios e que acaba por definir o estilo de gestão na empresa, logo em seu início.

“A gente tem uma complementa-ridade boa de gênios, de humores, de uma série de coisas diferentes. Acho que isso ajudou muito o proje-to como um todo [...] um estava mais otimista, outro estava mais realista. Isto acabou dando um equilíbrio muito bom para o projeto.”

“A complementação de habilida-des entre os sócios tornou o negócio

muito mais harmônico [...] A for-mação acadêmica deles, aplicada à prática, também ajudou muito.”

“Muitas pessoas perguntam por que você acha que o Buscapé deu certo [...] Eu acho que foi o fato dos sócios conseguirem conversar. Isto foi fundamental.”

“Importante ter as discussões de negócio com os sócios. Não ter egos. Isso é um ponto importante para o sucesso do negócio. Todos queriam fazer a empresa dar certo”

“Eu via, por exemplo, a dupla Romero (Buscapé) e Anibal (E-Platform) como unstopable [...] foram para Nova York captar in-vestimentos [...] e conseguiram convencer que o Buscapé era e é um site de sucesso.”

Este estilo de gestão, baseado em um equilíbrio de competências dos sócios e forte espírito empreende-dor, definiu a cultura da empresa. Esta cultura ao longo da história da empresa se tornou um importan-te recurso que define não apenas quem são os sócios, mas a forma com que funcionários e stakehol-ders se comprometem com a orga-nização. Inúmeros entrevistados descrevem esta percepção.

“Existe um jeito Buscapé de ser (dos sócios, staff ), que é legal [...] gera uma cumplicidade, uma intimidade.”

“Os funcionários se apegam mui-to à empresa [...] eu acordo com von-tade de vir trabalhar.”

“Trabalhar no Buscapé tem sido uma experiência única [...] ao invés de ser um a mais no meio de milhões, aqui você é uma pessoa importante [...] a cultura é muito propícia a isso.”



“O Buscapé teve essa preocupa-ção de conseguir pessoas boas, con-quistá-las também, oferecendo um futuro para ser uma família mesmo. Não ser apenas aquele negócio de dono e empregado, mas sim uma família, para daí conseguir chegar onde estamos.”

b. Quem eles conhecem

A noção de comprometimento entre parceiros e stakeholders com o projeto de construção de uma nova empresa parece ser um recurso presente na lógica effectual. Neste sentido, a utiliza-ção de redes de relacionamentos pessoais não apenas permite que os empreendedores se alavan-quem a partir de recursos muito básicos (valendo-se dos recursos oriundos destas redes sociais), mas também restrinjam e cris-talizem seus objetivos ao longo do tempo.

De acordo com esta noção de alavancagem sobre redes sociais, os sócios efetivamente utiliza-ram este recurso logo no início do projeto, conforme expõem os entrevistados.

“Usamos muito network pessoal. Uma amiga ajudou no INPI, ela era estagiária em um escritório de re-gistro de marcas. Outro amigo que estava em estágio em um escritório societário ajudou a abrir a empresa. Outro amigo que era jornalista [...] ajudou a criar o primeiro press-re-lease [...] Eram favores pequenos, simples [...] Todos estavam dispostos a ajudar naquele momento de início [...] Na verdade, a gente conseguiu capitalizar amizades mesmo que a gente tinha de longa data.”

“Antes da E-Platform, a gente ia fazer um press-release, ligávamos

para o amigo que era jornalista [...] fomos abrir a empresa, ligamos para o outro amigo que era advogado.”

“Os professores eram grandes conselheiros, trocavam idéias e ajudavam.”

“O fato de estarmos juntos na fa-culdade ajudou. Desde sentar junto na biblioteca, numa sala de aula para se reunir. Conhecimento com as pessoas da faculdade (professores) e a própria iniciação científica aju-dou muito.”

Outro recurso também rela-cionado à idéia de alavancagem sobre as redes sociais é a hipótese presente na lógica effectual em que empreendedores, no início de seus projetos, tenderão a valer-se mais de estratégias cooperativas do que de estratégias competitivas (mais ligadas a uma lógica causal). Este cenário parece ter sido ainda mais relevante no caso do Buscapé, pois o mesmo estava inserido em uma indústria em formação. Todos na indústria se conheciam e, em certo grau, todos tinham pouca visibilidade dos retornos a serem obtidos com a Internet. Assim, a lógica de cooperação pareceu estar muito presente no começo das atividades da empresa.

“Existia um sentimento de coope-ração e colaboração no mercado de internet. Isto porque todos sofreram juntos, tiveram desafios em conjun-to. Todos buscavam provar que a fer-ramenta funcionava [...] Isto parecia que era verdade no resto do mundo também. Havia um grande espírito de coletividade. Todo mundo estava construindo uma coisa nova. Era bacana, era ´hype´”.

“Por uma questão de afinida-de, o Buscapé sempre conseguiu concentrar todos os concorrentes

(varejistas) [...] então acaba haven-do um relacionamento próximo, de amizade. Há uma troca muito grande de informações [...] sobre o mercado, cenários.”

Esta realidade, associada ao próprio perfil do negócio do Bus-capé, faz com que eles acabem con-centrando os players do mercado em que atuam. Isto faz com que a empresa seja um ponto central de contatos e relacionamentos no mercado. Tal recurso permite que a empresa gere maior quantidade de relacionamentos e, conseqüente-mente, mais negócios e uma melhor noção de seus objetivos.

“(Em função do forte relaciona-mento na indústria) [...] eles acabam tendo um termômetro muito bom de vendas na mão.”

Neste sentido, a empresa sempre buscou estabelecer o maior número possível de parcerias desde o co-meço das operações. Conseqüente-mente, há uma relação muito pró-xima entre parceiros e o Buscapé. Criam-se vínculos e a noção de comprometimento é mútua.

“Cada varejista que apostou na-quele momento no Buscapé e que aposta até hoje contribui diretamen-te para o crescimento do negócio, com idéia, sugestões, melhorias. É uma relação muito intíma, muito próxima, muito direta [...] Sem os varejistas apostarem no canal e estarem desenvolvendo, mostran-do as necessidades que eles têm, o Buscapé não existiria [...] sem esses inputs dos varejistas, eles estariam extremamente sozinhos.”

“Uma das qualidades que eu acho do Buscapé e de seus fundadores é que a palavra parceria aqui não é prostituída, como virou no mercado [...] porque existe uma preocupação


muito grande com formalização da parceria [...] número dois, sempre se define o que o Buscapé pode ofere-cer (que a outra parte não tem) e o que a outra parte tem que o Buscapé pode receber.”

“Sempre se buscam parcerias com atividades intercomplemen-tares [...] os parceiros se engajam e, conseqüentemente, vão se cobrar resultados.”

Como exemplo desta realidade (alavancagem sobre redes sociais e comprometimento com parcei-ros), logo no início das operações, o diretor de marketing de um gran-de varejista apostou na idéia e no futuro do Buscapé. Tal parceria foi fundamental, pois alavancou a imagem da empresa no mercado e proporcionou, ainda que em um período de crise pós-bolha da inter-net, que o Buscapé se projetasse.

“Após a bolha da internet, o Bus-capé deu muito certo, conquistou mercado e consolidou sua marca [...] e isto fez com que os grandes parceiros se sentissem atraídos por nós.”

“Os varejistas começaram a bus-car o Buscapé a partir do momento em que a gente lançou o site e co-meçou a aparecer na mídia [...] era vantagem para eles e para nós.”

Estes relacionamentos são, por-tanto, cruciais no entendimento do sucesso do modelo de negócio. Os parceiros, estimulados pelo Buscapé, atuam diretamente no negócio da empresa na medida em que provêem feedback e sugestões, que são incorporadas e refinadas ao longo do tempo.

E de modo a garantir que esta cultura de comprometimento não se dilua com o crescimento da or-

ganização, o Buscapé aloca recur-sos exclusivos para a gestão destes relacionamentos. Mantém-se, com isso, uma orientação constante ao fortalecimento de parcerias.

“Outro fator importante é o com-prometimento [...] vejo pelo atendi-mento que damos tanto às pequenas lojas quanto às grandes [...] o Busca-pé não discrimina ninguém [...] isto faz com que os parceiros e clientes se sintam à vontade.”

“O principal ponto do comprome-timento é dar o feedback. Tem muita gente por aí que, ao fechar uma par-ceria, esquece [...] isso não acontece aqui, nós temos pessoas exclusivas para atender o parceiro.”

“Até hoje a cultura de resolução de problemas permanece [...] quem atende o telefone, mesmo após o expediente, tem que encontrar uma forma de resolver o problema do cliente ou parceiro.”

Por fim, é fundamental res-saltar na história do Buscapé o relacionamento dos sócios com os investidores no começo da empresa. O comprometimento dos investidores iniciais com o sucesso do negócio em seu primeiro estágio parece ser exemplar quando se avaliam as proposições teóricas propostas pela racionalidade “effectual”. Isto porque é patente a preocu-pação e o engajamento de todos com o projeto.

“Os sócios da E-Platform chega-ram para mim e falaram: Eu tenho uma carreira no Chase, vou largar esta carreira, vou ficar sentado ao teu lado o dia inteiro e a gente vai fazer captação. O outro virou e falou, olha, eu estou virando partner da McKinsey daqui dois anos. Estou

largando a McKinsey para ficar aqui. E mais dois empreendedores, que já tinham começado outros negócios, também falaram: estamos largando tudo para ficar aqui o dia inteiro [...] O trade-off deles era grande, se o ne-gócio não fosse para frente [...] Neste sentido, houve um fit natural.”

“Quando a gente mudou para cá (novo escritório, após o escritório inicial na incubadora), tava lá o cara do Chase, o cara da McKinsey, eu, todo mundo parafusando tomada, limpando cabo de rede [...] Você es-tava literalmente criando um negó-cio junto [...] Existia o commitment pela paixão por eles estarem tam-bém no negócio deles [...] Passava a ter uma simbiose, um não vivia sem o outro.”

“Literalmente, passamos a ter mais empreendedores no barco.”

A entrada da E-Platform no negócio não apenas trouxe mais know-how de gestão ao Buscapé, mas, principalmente, trouxe novos relacionamentos. Esta rede social, à medida que se ampliava, trazia novos benefícios para a empresa (ex: primeira rodada de investi-mentos) que, em última instância, permitiram aos empreendedores cristalizar e expandir seus objeti-vos iniciais.

c. O que eles conhecem

O capital intelectual acumula-do pelo Buscapé desde seu início sempre foi alto. Do ponto de vista técnico, os três sócios formados em engenharia traziam um grande conhecimento de novas tecnologias e aplicações, bem como tinham acesso a mentores e laboratórios de ponta na Escola Politécnica da USP. Do ponto de vista gerencial,



contaram com a experiência de gestão do sócio formado em admi-nistração e, posteriormente, com o capital intelectual oriundo da E-Platform.

Com esta base de conhecimento inicial, o projeto Buscapé foi es-truturado, sendo que as principais responsabilidades estavam dividi-das da seguinte forma:

• Desenvolvimento técnico: três sócios engenheiros

• Desenvolvimento do plano de negócios, burocracia e gestão: sócio administrador e E-Pla-tform

É interessante notar o foco dos sócios em acumular conhecimen-tos complementares (gestão) ao know-how técnico que possuíam e/ou tinha acesso. Este foi o fator crucial na escolha do investidor, apesar da grande quantidade de ofertas que tinham à época.

“Importante falar como a gente escolheu o investidor. A gente não escolheu nenhum estratégico, que poderia limitar nosso crescimento e a gente não pegou só dinheiro. Fo-mos atrás de um pessoal que traria know-how para a gente. Foi o caso da E-Platform.”

“No final, optamos pelo smart money.”

“Um dos sócios da E-Platform foi da McKinsey. Tinha uma excelente visão de business e nos ajudou muito a estruturar o business plan e focar no negócio logo no começo.”

Com este equilíbrio entre conhe-cimento técnico e de gestão ainda no começo do projeto, os empre-endedores sempre gozaram de um alto grau de profissionalização e

responsabilidade na empresa. Tal-vez até em função da entrada de investidores capitalistas, a neces-sidade de existência de processos e transparência na gestão permi-tiu que o Buscapé crescesse sobre uma base de gestão profissional, que tem permanecido.

Eles terem sido obrigados logo cedo a terem aspectos de governan-ça muito claro [...] esta disciplina com a qual foram obrigados a convi-ver desde o início [...] foi algo muito importante. Isso foi essencial.”

D. Alavancagem sobre contingências

“A gente viu uma janela de opor-tunidade para lançar o site primei-ro e ganhar mídia na imprensa já que a gente não tinha dinheiro para fazer mídia. Vou ganhar pu-blic relations, vou ganhar “buzz” na mídia. Melhor do que eu ficar aqui pensando em como dourar a pílula, alguém lança isso e a gente perde time to market.”

O relato acima feito por um dos entrevistados em relação ao momento de lançamento do Buscapé é talvez a síntese da lógica que foi observada pelos empreendedores no início da empresa. Pouco planejamento e muita flexibilidade pareciam resumir a forma de trabalhar. A noção de tempo de mercado e alavancagem sobre as contingên-cias então existentes acerca da indústria de internet criaram o ambiente ideal para a construção do Buscapé sob uma lógica mais próxima àquela proposta pela teoria de effectuation.

Em seguida, são apresentados exemplos que demonstram como os empreendedores do Buscapé souberam transformar dificuldades

ou surpresas que surgiram ao longo do caminho em oportunidades de negócio e consolidação dos objeti-vos estratégicos para a empresa.

Surpresas iniciais

Como apresentado em seções anteriores, os objetivos iniciais do Buscapé não eram claros e preci-sos. Todavia, o fato de possuírem objetivos genéricos dotou a em-presa de uma flexibilidade em um período extremamente propício às empresas de internet. Confor-me relata um dos entrevistados, a procura de investidores não era algo esperado.

“E de repente veio aquela loucura de venture capital. E a gente não esperava.”

No entanto, como descrito ante-riormente, a empresa soube apro-veitar corretamente a onda de in-vestimentos e, em última instância, conseguiu transformar a surpresa e inexperiência em bons resultados.

“O Buscapé foi um case de su-cesso comparado aos milhões de fracassos da internet.”

Ainda no início das atividades, os empreendedores se depararam com um potencial desentendimen-to e a sociedade quase terminou. A inexperiência em lidar com o gran-de volume de trabalho e a cobrança dos sócios capitalistas contribui para esta situação. No entanto, ao invés de romperem a sociedade, os empreendedores decidiram conversar e acertar a forma de se entenderem. Promoveram, assim, uma re-estruturação organizacio-nal, redefinindo papéis e responsa-bilidades dos sócios. E isto, ao final do processo, não apenas fortaleceu


a confiança e os laços que os unia, mas também representou um salto qualitativo na gestão da empresa.

“Essa re-estruturação foi a me-lhor coisa que a gente já fez. Per-mitiu que cada sócio pudesse focar suas habilidades em funções em que iriam contribuir mais.”

Modelo de negócio inicial

A orientação dos sócios no co-meço das operações sempre foi o desenvolvimento de tecnologias e de um serviço interessante ao usuário final. Não havia, confor-me visto anteriormente, uma visão clara de como o site poderia ser monetizado.

A idéia original de desenvolver um software, que seria disponibi-lizado às empresas e as mesmas cadastrariam seus produtos no site, tornando a lista de preços disponí-vel não foi bem sucedida. Os lojistas não viam valor na proposição ini-cial do Buscapé, levando os sócios a desistirem deste modelo

Neste momento, perceberam que modelo algum seria bem sucedido enquanto não houvesse um volume significativo de usuários no site, criando poder de barganha sufi-ciente para que o Buscapé pudesse negociar com os lojistas.

Foi a partir deste momento que os empreendedores focaram no desenvolvimento da tecnologia spider que, em última instância, permitiu a criação do Buscapé como é atualmente.

Paralelamente a este fato, o am-biente das empresas de internet começava a convergir para alguns modelos de negócio. No caso, a publicidade online. Na descrição de um dos entrevistados, é neste momento que os sócios começam a visualizar uma forma de monetizar

o sistema que haviam criado.

“Parece que este mercado de pu-blicidade na internet vai pegar.”

A rápida percepção de que o mo-delo inicial (cadastro de lojistas) não seria viável e a flexibilidade para absorver novas idéias surgidas no mercado acerca da indústria de publicidade permitiu ao Buscapé estabelecer-se no mercado em um momento de incerteza.

Estouro da bolhaLogo após a entrada dos inves-

tidores, ocorreu o famigerado “es-touro da bolha” da Internet. Este momento foi crítico para a em-presa, uma vez que já havia uma organização profissional, com um planejamento agressivo de investi-mentos em marketing e estrutura. No entanto, os sócios foram cau-telosos e mais uma vez souberam transformar a contingência em uma oportunidade de reflexão e organização, conforme apresenta um dos entrevistados.

“Na hora em que a bolha explo-diu, a gente falou: espera, espera! Esquece este planejamento de ma-rketing e vamos segurar as pontas agora. Porque agora é o momento da gente parar e pensar muito bem no que a gente vai gastar.”

Neste momento, os empresários notaram que o modelo de negócio original de muitas empresas de in-ternet na época continha falhas. A noção de receitas fáceis oriundas ex-clusivamente de publicidade online passou a ser questionada, na medida em que os resultados de tráfego de acessos de internautas, crescimento do comércio eletrônico e expansão do volume de publicidade não se realizariam no curto prazo.

Havia, no entanto, um consen-so entre eles no sentido de que o modelo de publicidade seria bem-sucedido no médio e longo prazo, mas naquele momento tal modelo não era sustentável. Era necessário um modelo alterna-tivo de geração de receitas para sustentar o negócio ou a empresa pereceria como muitas.

Dentre os modelos alternativos imaginados, o licenciamento da tecnologia que haviam desenvol-vido para o Buscapé parecia ser o mais natural e rentável. E efe-tivamente foi. A partir daquele momento, a empresa começou a licenciar sua tecnologia spider para outros portais, obtendo su-cesso e reconhecimento, o que permitiu inclusive a realização do break-even dos investimentos neste período.

“Foi aí que a gente começou a licenciar nossa ferramenta. Foi aí que a gente licenciou para boa parte dos portais da internet, na qual boa parte, a área de shopping era do Buscapé [...] Até o final de 2002, este modelo de negócio representou quase 50% da receita. No começo de 2000 até 2002, foi caindo a re-presentatividade, mas sempre foi o maior negócio.”

Tendo um grande banco nacio-nal como primeiro cliente sob este novo modelo, o Buscapé conseguiu se alavancar sobre um produto já desenvolvido, gerando receitas em um ambiente extremamente turbulento para as empresas de Internet. Esta capacidade de se adaptar rapidamente e aproveitar a oportunidade que surgiu pode ser considerada um dos fatores de sobrevivência da empresa na época e a base de construção do sucesso que viria posteriormente.



Novo modelo de negócios: a volta da publicidade

Em 2003, com o final da crise e início de reaquecimento dos mercados, a noção de receitas baseadas em publicidade na In-ternet passou a ser considerada. Entretanto, mudanças significa-tivas eram observadas.

“Após o estouro da bolha [...] hou-ve uma migração muito grande da verba de marketing para trade ma-rketing na indústria [...] Deixou-se de lado um pouco a construção de marca, o apelo, para passar a auxiliar como o varejista vai vender, como auxiliar o consumidor a decidir na boca do caixa.”

“Nesta época, a indústria enten-deu que a internet representava um grande potencial de mercado.”

Neste momento, o Buscapé se encontra com o posicionamento e proposta de valor ideais para a nova conjuntura do mercado. O retorno sobre o investimento de publicidade deveria ser o mais claro e preciso possível. Criou-se, com isso uma janela de oportuni-dade para o Buscapé se estabele-cer como um dos melhores canais de venda da internet, na medida em que convergiam informações e comparação de preços, em um modelo que levaria os potenciais clientes diretamente à “boca do caixa”. Com isso, o Buscapé cria virtualmente um novo canal de ma-rketing, extremamente interessante para os varejistas que começavam novamente a apostar no mercado de publicidade online.

“A indústria identificou neles um canal extremamente interessante de fazer branding e estar presente no

momento mais importante, que é o momento de decisão de compra do consumidor.”

“Turning point muito importante, quando o comércio eletrônico começa a pegar. As grandes lojas começam a entender a validade de um buscador. E naquele momento só tinha revenue share [...] Então o Buscapé começa com o modelo de revenue share [...] Então os grandes players começam a ver a validade do Buscapé.”

“O Buscapé é um intermediá-rio. E só existe intermediário em mercados que são ineficientes [...] E quando o mercado percebeu que nós poderíamos ser um facilitador de negócios para eles, a situação acabou revertendo. Deixamos de ser ameaça e passamos a ser par-ceiros.”

“Eles (Buscapé) ficaram no ní-vel de um grande anunciante. Você pode considerar o Buscapé como um dos grandes investimentos de mídia de e-commerce.”

A partir da percepção do valor que passaram a gerar neste novo mercado e a conseqüente insatis-fação dos anunciantes com o mo-delo CPM (por ser muito difícil mensurar seu real efeito sobre as vendas finais) fez com que os empreendedores gradualmente migrassem para o atual modelo de receitas baseado em custo por clique (CPC).

Percebeu-se que este modelo faria mais sentido não apenas para o Buscapé, mas também ge-raria maior valor aos clientes. O retorno sobre o investimento do anunciante seria mais facilmente mensurável e existiria maior pro-babilidade de conversão do clique no site em vendas. Na visão de um dos entrevistados:

“A gente pode então cobrar, não pela exibição de um banner, não pela exibição de uma loja. Vamos cobrar agora, pelo usuário que eu vou estar levando para ele [...] Foi aí que a gente começou a mudar o nosso modelo.”

Com a adoção do novo modelo, os esforços para licenciar a tecno-logia foram gradualmente redu-zidos. Em contrapartida, as lojas que já faziam parte do Buscapé passaram a ser abordadas para que aderissem ao novo modelo de negócio proposto.

Neste momento, a convergência de discurso na empresa e o ali-nhamento estratégico em torno deste modelo, ao final, foram bem sucedidos.

“Nós sempre preterimos recei-ta, para garantir posicionamento estratégico.”

Ao se provarem ágeis em perceber o momento positivo em torno do novo modelo, os empreendedores do Buscapé conseguiram dar um grande salto nos resultados da empresa.

Outros modelos de negócio

Ao longo da história do Buscapé, vários outros modelos de negócio surgiram, porém não foram bem-sucedidos.

Por exemplo, em 2003, chegaram a lançar o Buscapé Retail Moni-tor (BRM), que consistia na venda de um relatório com informações de mercado (comportamento de compra), baseado no conjunto de dados que a empresa continha em função da característica do negócio. A proposta de valor para os lojistas se baseava na comparação deta-lhada de preços de concorrentes, evitando custos de contratação de


pesquisadores em lojas físicas.O problema é que, neste seg-

mento, havia grandes concorrentes (ex: ACNielsen). O Buscapé não conseguiu comprovar o valor do seu relatório comparado com a concorrência. Passaram, então, a disponibilizá-lo gratuitamente aos clientes da empresa, mais como um instrumento de relacionamento do que geração de receitas.

Outro produto lançado foi o Catálogo de Produtos. A partir de uma necessidade interna de ter classificados e padronizados os produtos, o Buscapé passou a ofe-recer a classificação de produtos para os lojistas. Como muitas lojas tinham este problema interno de classificação, os empreendedores perceberam a oportunidade de ofe-recer mais este serviço.

O serviço, no entanto, passou a gerar maior responsabilidade sobre o catálogo de produtos dos clien-tes e uma necessidade de equipes maiores, deixando de ser economi-camente rentável e sendo, conse-qüentemente, descontinuado.

De modo geral, a mensagem que é refletida nestes exemplos é a de que rapidamente os empreendedo-res e seus funcionários passaram a testar uma idéia e avaliá-la. Po-rém, caso esta idéia não se provasse interessante ou economicamente viável, sempre houve flexibilidade suficiente no Buscapé para que o serviço fosse descartado e a em-presa mantivesse seu curso.

Forças institucionais e a mi-gração para uma racionalidade causal

“Definitivamente, o Buscapé é uma empresa multinacional.”

“À medida que a empresa cresce [...] mais formalidade é necessária

[...] mais níveis corporativos [...] e a velocidade de crescimento é natu-ralmente menor, comparada àquela da fase mais empreendedora.”

“Como todo fundador, eles vão ter que encontrar seus nichos, onde vão ser mais úteis. Como coaches, membros do board. Alguns acho que até podem sair do dia-a-dia da operação [...] e tem uma renovação necessária de gás, de energia, de capacidade de trabalho que tem que vir de executivos [...] de média e alta gerência que foram contratados.”

As afirmações de alguns dos en-trevistados claramente indicam o futuro do Buscapé e a mudança da mentalidade que direcionou os empreendedores e a empresa ao longo de seus primeiros anos de existência. É nítida a migra-ção de uma racionalidade effectual para uma racionalidade causal, em que estratégias competitivas e a existência de maior formalização está presente em uma estrutura organizacional mais complexa e menos flexível.

O objetivo de análise desta ins-tância não é o de criticar este movi-mento, mas apenas constatar como o Buscapé, ao crescer e consolidar uma visão de futuro (com objetivos mais claros), passa a tomar decisões sob uma lógica diferente da inicial, conforme indica a teoria de effec-tuation apresentada.

Alguns eventos de decisão re-centes deixam claros estes movi-mentos:

• Contratação de executivos sê-

niores de mercado;• Mudança de investidores, ob-

tendo investimentos de grande porte;

• Expansão de objetivos, visando à entrada em mercados inter-

nacionais e à participação em mídias tradicionais;

• Aquisição do maior concorren-te nacional (Bondfaro);

• Formalização de processos e da estrutura organizacional;

• Definição anual de um plane-jamento estratégico e orça-mentário;

• Aquisição de softwares de ges-tão mais robustos (ERP);

• Adoção de um discurso mais corporativo e institucional, menos atrelado à figura dos empreendedores.

Dois destes eventos de decisão serão destacados, por sintetizarem as forças institucionais que permi-tem ao Buscapé adotar uma lógica causal e representarem o futuro da empresa. No primeiro, mudança de investidores, percebe-se a maior pressão por uma formalização e rigor nos procedimentos de gestão. No segundo, expansão de objetivos, nota-se uma definição de estra-tégias que não mais se valem dos princípios básicos propostos pela teoria de effectuation, mas sim de um conjunto estruturado de pla-nejamentos e recursos, visando ao crescimento organizacional.

7. ConSIDErAçõES FInAIS

Este trabalho buscou tratar a questão do processo empreende-dor e de como empreendedores decidem iniciar empresas e es-truturar novos negócios sem uma definição clara de objetivos pré-es-tabelecidos e sem a capacidade de analisar todas as futuras variáveis ambientais que podem impactar estes negócios.

Neste sentido, analisou-se este processo a partir da teoria de effec-tuation, de acordo com a qual o



empreendedor não é indepen-dente do contexto em que suas decisões são tomadas. Ele é parte de um ambiente dinâmico, envol-vendo múltiplas decisões, que são interdependentes e simultâneas. Com isso, diversos tomadores de decisão fazem parte do processo de refinamento das aspirações do empreendedor até que as mesmas se cristalizem em objetivos.

De acordo com esta lógica, os empreendedores focam em quanto eles suportam perder e experimen-tam tantas estratégias distintas e combinações de recursos quanto possíveis, dados os recursos que já estão sob seu controle. O obje-tivo, neste modelo, não é necessa-riamente maximizar os retornos financeiros potenciais, mas, sim, reduzir a incerteza de certas estra-tégias e combinações de recursos. Em effectuation, o empreendedor, por meio de ações, cria os resulta-dos a partir destas combinações de recursos à medida que reduz as incertezas que o cerca.

A noção de effectuation como modelo alternativo de estudo do processo decisório empreendedor pode representar um profícuo cam-po para o desenvolvimento de no-vas abordagens teóricas a respeito do empreendedorismo. Algumas das possíveis questões de interesse, neste sentido, poderiam ser:

• Empreendedores, ao iniciar um negócio, tendem a investir no novo negócio apenas aquilo que eles podem tolerar perder?

• Empreendedores, ao iniciar um negócio, são orientados a partir dos meios/recursos que já con-trolam, isto é (i) quem eles são, (ii) o que eles conhecem, (iii) quem eles conhecem?

• Empreendedores, ao iniciar um negócio, estão deliberadamente abertos às surpresas e buscam

se alavancar e capitalizar a par-tir destas contingências?

Métodos qualitativos e quan-titativos de pesquisa podem e devem ser aplicados no sentido de buscar não caracterizar o que seria um processo empreendedor, mas, sim, dar pistas alternativas de análise, bem como explorar as idéias inerentes à decisão de empreender sob incerteza e am-bigüidade de objetivos.

A noção de verdadeira incerteza de Knight (1921) e de effectuation (SARASVATHY, 2001a, 2001b) parece incitar a discussão de um modelo alternativo de decisão em-preendedora em relação àquele usualmente aceito e proficuamente estudado, cujas premissas princi-pais recaem na noção de causali-dade e previsibilidade.

Possíveis contribuições à teo-ria de effectuation

Como implicações deste caso no que se refere à criação de novas empresas e mercados, foram exa-minados os eventos de decisão em-preendidos pelo Buscapé a partir de quatro unidades de análise:

1. Clareza de objetivos iniciais2. Tolerância às perdas e inves-

timentos iniciais3. Controle de recursos4. Alavancagem sobre contin-

gências

A apresentação dos dados cole-tados em entrevistas e outras múl-tiplas fontes, de acordo com estas unidades, não apenas demonstram que os empreendedores do Busca-pé utilizaram a lógica effectual no início da empresa, mas também apresentam como eles usaram os princípios específicos e a lógica geral de effectuation.

Contrastando os dados descri-tos no estudo de caso com a teo-ria de effectuation apresentada, efetivamente pôde-se observar neste estudo:

• A incerteza sempre foi enca-rada pelos empreendedores como um recurso a ser explo-rado e um processo sobre o qual a tomada de decisão ocor-ria. Como ilustram diversos exemplos, a incerteza não é percebida como desvantagem ao longo do processo de cons-trução da empresa.

• A ambigüidade e falta de cla-reza inicial de objetivos foi usualmente fator de criati-vidade e geradora de opor-tunidades na medida em que os empreendedores estiveram mais abertos a aproveitar as contingências que lhes surgi-ram ao longo do caminho. Isto fica evidente, em especial, com a entrada de investidores capitalistas e as mudanças no modelo de negócio.

• Como demonstram as adap-tações no modelo de negócio ao longo da história da em-presa, os objetivos realizados pelos empreendedores foram sempre atraentes mais porque eram “factíveis” do que em função de um cálculo preci-so que maximizasse lucros. As idéias foram surgindo por meio de experiências com clientes e parceiros e não a partir de esforços delibera-dos de busca. Exemplo desta realidade é o fato dos empre-endedores não terem realiza-do pesquisas de mercado ou planejamentos elaborados no início do projeto.


• Os empreendedores sempre preferiram trabalhar com os parceiros que estivessem de fato comprometidos e envol-vidos com o processo de cria-ção do Buscapé ao invés de buscar o “melhor” parceiro. Esta estratégia não apenas dotou a empresa de mais re-cursos com os quais trabalhar, mas também permitiu aos sócios entender melhor seus objetivos e cristalizar uma visão de mercado ao longo do tempo.

• Em vários momentos, os em-preendedores demonstraram uma grande capacidade de ação (enactment) sobre o mercado e o ambiente em seu entorno, eliminando uma das premis-sas básicas da lógica causal, a noção objetivista de mercados e a passividade do empreen-dedor frente ao ambiente e às contingências.

• É nítida a opção dos empreen-dedores desde o começo em obter o máximo controle so-bre aquilo que podia ser feito a partir dos recursos de que dispunham ao invés de ela-borar previsões de mercado, perdendo conseqüentemente tempo de mercado.

• Por fim, é interessante notar que à medida que a organização aumenta e ganha complexi-dade, com a entrada de novos investidores e a formalização de processos, a racionalidade causal é mais presente no pro-cesso decisório. Gradualmente, a teoria de effectuation deixa de ser um bom modelo explicati-vo para a forma de atuar dos empreendedores.

Como síntese do que foi obser-vado na empresa, as descrições de dois entrevistados a respeito dos fatores de sucesso do Buscapé ilustram bem a adequação da lógi-ca effectual ao início do negócio. Estão presentes elementos como comprometimento, alavancagem sobre contingências e o controle de recursos.

“Acho que o sucesso deles tem muito a ver com a trilogia. Donos en-volvidos na operação [...] Estágio re-munerado na faculdade, comparando a teoria com a realidade que estavam vivenciando [...] E a conseqüente capacidade de agilidade de mudança de curso [...] Acho que esta foi a tri-logia de sucesso das ponto-com que sobreviveram e que conseguiram se virar muito rápido com mudanças e desafios de mercado.”

“Existiram vários pontos para o sucesso do Buscapé. Saber trabalhar com os sócios e tentar enxergar que todo mundo está buscando o cresci-mento [...] buscar melhoria constan-te do que está fazendo, melhorando processos internos. Tem a questão da sorte, mas que vale ditado, quanto mais trabalho, mais sorte tenho. Re-lacionamentos, no sentido de abrir novas oportunidades para ter maior presença no mercado. Por fim, ter escolhido o melhor investidor à época, que trouxe conhecimento para o negócio.”

Deste modo, espera-se que os resultados deste estudo possam ser considerados relevantes, dado o fato desta análise ter sido realizada com base em estudos prévios, en-volvendo experimentos de campo e evidências históricas (SARASVA-THY, 2001a).

Sarasvathy (2001b) demonstrou que empreendedores experientes

consistentemente preferem ado-tar uma racionalidade effectual em contrapartida às abordagens causais na criação de empresas e mercados. Portanto, este estudo busca não apenas ser um teste da teoria de effectuation, mas tam-bém intenciona prover um teste adicional de confiabilidade para os estudos realizados anterior-mente sobre o tema.

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NOTASPalavra de pouco uso que significa

“que pode ser conhecido” (fonte: Dicionário da Língua Portuguesa on-line - www.ditcom.com.br/di-cionario.htm)

Vale ressaltar que a idéia de con-tingência aqui abordada assume al-guns dos pressupostos dinâmicos, muitas vezes polêmicos, levantados pela Teoria da Contingência Estrutu-ral ou contingencialismo. Porém, na linha do que expressa Bertero (1999, p.136), este conceito é tratado neste artigo apenas na medida em que “a realidade administrativa não pode ser entendida ou abordada geren-cialmente sem a contingencialização relativizadora”.


almanaquefgvcenn2007-2008

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