alta gestion review septiembre 2011

8/4/2019 Alta Gestion Review Septiembre 2011

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Alta Gestin Review / Agosto - Septiembre 2011

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Consejo Editorial

Alexandro Bravo BoninoMBA - IDE

Diana AbreuMSHRM - FIU

Gonzalo Ameller

MBA - UAIPablo PinellMsC. - Harvard

Italo PastenePhD. - UCV

Diseo y DiagramacinRoly Osinaga

Alta Gestin Review es unaPublicacin de la EscuelaInternacional de Alta Gestin- Escuela de Negocios.

Edicin N 15, Ao 2Agosto - Septiembre 2011Bimensual

EditorialMucho se escribe acerca de las claves para generar emprendimientos exitosos,aquellos tips que se llaman imprescindibles para crear una empresa y no moriren el intento. La concepcin tradicional nos hace pensar que conociendo comolo hicieron otros emprendedores tendremos mejores posibilidades de lograrlo.Suena muy esperanzador, pero nadie lograr generar un buen emprendimiento sino aprende de los fracasos de aquellos emprendedores que cometieron erroresy que aprend ieron de ello. Aprendern mas de los fracasos que de los xitos.Generalmente un emprendedor busca siempre un motivo que est ligado a lanecesidad por emprender. Qu te motivo a ti por emprender? Salir de la situacineconmica en la que te encuentras?, manejar tu propio horario? No mas jefesexigentes?. Emprender por necesidad no augura mucha prosperidad, menos si esun motivo el que te mueve a emprender.Los emprendedores apasionados que han luchado por conquistar mercados ydesarrollado emprendimientos exitosos han logrado algo en comn: Unamotivacin.

La motivacin te entrega una conviccin, ganas, ilusin, un deseo profundo poremprender y ese convencimiento que te permite seducir a inversionistas y a

clientes. La m otivacin es persistencia, es tener una visin y una proyeccin delo que esperas lograr. El motivo siempre es un detonante de una causa. Lamotivacin no.

Emprender cuando tienes un motivo es mucho ms riesgoso en trminos de lapresin que eso conlleva. Un emprendedor no disfruta cuando es el motivo elque lo mueve a emprender. Cuando uno tiene una motivacin el emprendedordisfruta mucha ms y por ende invierte mejores energas en su proyecto. Losinvito a que sea una motivacin lo que mueve su inters por emprender.

Septiembre es un mes importante para Santa Cruz. Una de las ferias sectorialesms importantes de Sudamrica abre sus puertas en esta XXXVI edicin de laExpoCruz. Un espacio importante para ofertar, generar redes, contactos y negociosdesde Santa Cruz para Latinoamrica y el mundo.

A partir de esta edicin nuestra revista Alta Gestin Review ser bimensual, loque nos permitir trabajar an mas cada uno de nuestros artculos y desarrollarde mejor forma los temas que hoy sentimos son ms urgentes en las empresas.Esta 15ta edicin Agosto - Septiembre le permitir seguir mirando con una nuevaptica la gestin y desarrollode las empresas transformndose en una oportunidad para aprender y tambinemprender.

Quiero aprovechar la opor tunidad de despedirme de ustedes. H an sido 7 aosdirigiendo la Escuela de N egocios y siento que hemos cumplido una gran laborcon educar hombres y mujeres en los negocios y la gestin. Hacer las cosas deun modo distinto no es una tarea fcil. Agregar valor a otros fue siempre nuestropropsito y no me cabe duda que las conversaciones que se generaron en nuestra

Escuela de Negocios entre profesores y estudiantes, permiti crear oportunidadesde negocios y empresas y gestionar las organizaciones con mayor rigurosidad.La visin es algo que se aprende.

Agradecer a nuestros lectores quienes nos envan felicitaciones y a nuestrosprofesores y co laboradores que par t i c iparon en es ta ed ic in .

Alexandro Bravo BoninoDirector Ejecutivo


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"T oda empresa de negocios tiene dos, yslo dos, funciones bsicas: mercadotecnia einnovacin", escribi el maestro Peter Drucker en1954. Quiz el gran artfice del Management, consu gran olfato del futuro, hace ms de cinco dcadasya tena claro que la innovacin y el marketing,sumado a la productividad, constituiran losprincipales pilares de la competitividad de lasempresas en la actualidad.

La innovacin o mejora continua, ms all de lasdiferencias de enfoque y del orgullo japons yamericano, consiste en crear, modificar, mejorar orenovar los productos, servicios y procesos en lasempresas para crear mayor valor para sus clientes,

que al mismo tiempo les permita alcanzar un mayornivel de lealtad. La innovacin o mejora continuano sirve, si esta no genera mayor valor e incrementael nivel de satisfaccin de los clientes y al mismotiempo crea mayor valor econmico para la

compaa.

Sin embargo, el propio Drucker, fue mucho ms allen la conceptualizacin de la innovacin, al sealarque sta, es la "capacidad que tienen las empresasde redefinir los modelos empresariales existentes,para generar nuevo valor para los clientes, produciramargas sorpresas a la competencia y generar nueva

riqueza". Es decir, hoy, para sostenerse y crecer enlos mercados de intensa competencia, no es suficienteinnovar los productos y servicios, hay que innovar

al mismo tiempo los modelos de negocios, hay quemodificar las formas organizativas, hay que hacerun management diferente y sobretodo ms productivoy efectivo.

En esta orientacin, para innovar los productos,servicios y modelos de negocios, es indispensableagudizar los cinco sentidos en el mercado, paradescubrir e interpretar lo que este quiere y desea.

Innovaciny Marketing

Cmo mejorar la Competitividad de lasEmpresasa partir de la creacin de valormediante la Innovacin y el Marketing

Dr. Sal Rivera BorjasPh. D en Administracin de Em presas, Universidad de Granada, Espaa.

MBA y DNI, ESAN Per


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Pero la innovacin tambin exige que lasorganizaciones sean flexibles y proactivas para romperlos paradigmas del pasado, principalmente de aquellosque creen que las cosas siempre se hicieron bien yque no hay razones para cambiar, porque as se hatenido xito. Este proceso, requiere aprovechar almximo la creatividad, inspiracin, y talento del

capital humano, pero hay que saber escuchar yaprovechar las ideas, principalmente de quienes estnen el frente de batalla. Hay que utilizar la lupa paraver el mercado y la competencia y luego ir allaboratorio de investigacin para coger el martillo ydesarmador, y comenzar a desarmar y destruir todoaquello que el cliente ya no desea o que simplementelo considera pasado de moda, mejor dicho, anticuadoo "viejo".

La innovacin de los modelos empresariales y de losprocesos, merece un anlisis particular, porque casinunca se toca o se tiene miedo tocar, o se cree quela automatizacin lo resuelve todo o que el modelode negocios es simplemente inmutable. Las venas,llmese procesos, por donde circula la sangre haciael corazn, no slo requieren no estar obstruidas,sino sobre todo, se requiere que estas faciliten eimpulsen su llegada ms rpido al corazn, porquehoy se vive y se compite con velocidad. La velocidades hoy una de las principales ventajas competitivas.Hoy, los clientes quieren tener los productos oservicios de manera ms rpida, que no les haganperder tiempo, que les resuelvan los problemas conrapidez y si los productos o servicios son ms fcileso pueden hacer las cosas por ellos, fantstico, eso loshar ms felices. Pero esto exige que, lasorganizaciones en el marco del modelo de negociosdiseen procesos eficientes y efectivos; es decir, lasvenas no podrn funcionar bien, si tenemos un cuerpoobeso o inerte, necesitamos organizaciones flexiblesy sobre todo rpidas, porque hoy la velocidad es elnuevo paradigma , que nos dice: "haz feliz a tucliente, pero hazlo rpido".

Este nuevo paradigma de la velocidad exige nuevosmodelos de negocios y eso significa revisar la

estrategia. Por esta razn, nuevamente el maestroPeter Drucker en "Administracin en la SociedadFutura" (2002), nos dice que las empresas ya nocompiten con productos o servicios, sino con modelosempresariales, y que estos modelos nacen de lainnovacin de la cadena de valor, es decir de losprocesos del entorno de la innovacin. Por ende, almismo tiempo, necesitamos revisar y reestructurarlos procesos, lo que hoy llamamos reingeniera, paragenerar ms valor para los clientes, con mayor

eficiencia operativa, antes que lo haga la competencia.El desafo es gestionar y priorizar el proceso deinnovacin dentro de la empresa, as como el procesopara que la empresa aproveche las oportunidadesdel entorno. Ms an, el mayor reto est en revisara fondo la misin y eso significa replantear laestrategia, en particular la propuesta de valor para

los clientes.

Si la misin encarna la estrategia, y esta la propuestade valor, cul debe ser el nuevo rol del Marketing enlos nuevos modelos de negocios basados en lavelocidad.? RepuestaHay que acercarnos o acercara los clientes para fortalecer su lealtad hacia la marcay la empresa. Al igual que en el amor, la lejanapuede ser la principal causa de la infidelidad.

Qu debemos hacer para transmitir e insertar ennuestras organizaciones el nuevo paradigma de lavelocidad, he aqu algunas recomendaciones bsicas:

1. Revisar el modelo de negocios, en particularla misin y la estrategia de la compa a, paraorientarla a estar ms cerca de los clientes y atenderloscon mayor rapidez y eficiencia.

2. Revisar los procesos y modificar o eliminartodo aquello que no genere valor u obstruya suvelocidad, si se puede automatizarlos, adelante.

3. Considerar que en la seleccin o evaluacindel rendimiento del capital humano, la velocidad yadebe ser una de las principales competencias conalta ponderacin para la mayor parte de las funcionesy act iv idades , pr incipalmente operat ivas .

4. Promover una cultura de innovacin en laorganizacin, lo que implica crear los canales decomunicacin para que los gestores, principalmentelos que deciden, promuevan y escuchen a loscolaboradores que pueden aportar ideas, las que hayque reconocer y premiar, incluyendo aquellas queno generen valor.

5. I nco rp ora r en el p la n d e m arketin g laestrategia de relaciones, que hoy, ya no slo es unaactividad, hoy es un quinto componente fundamentalde la estrategia de marketing, que debe guardarcoherencia con la estrategia del produ cto,d i s t r i b u c i n , p r ec i o y co mu n i cac i o n es .


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PROGRAMASEDUCACIN EJECUTIVA

2011La unin de dos lideres para una

educacin de negocios de excelencia

PORQUE ELEGIR LOS PROGRAMAS DE EDUCACIN EJECUTIVA?

Metodologa de Casos Formato Flexible / Un fin de semana al mes Profesores internacionales Innovacin y Emprendimiento Calidad de Alumnos Redes Internacionales Certificacin en conjunto con la UDD-Chile

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R.HH.

Hoy en da es cada vez ms comn encontrarse conla situacin en la que se debe entrenar o formar a uncolaborador en algn aspecto, ya sea porque no

est llegando a las metas, porque tiene algnproblema de actitud con un par, con los clientes obien como lder. Si bien las evaluaciones dedesempeo, son excelentes guas para identificar lasfortalezas de nuestros colaboradores y sus reas demejora, tambin nos dejan como desafo ayudarlosa superar sus propias brechas de desempeo en algnaspecto o temtica de nuestro know how, hacindolos

responsables del desarrollo de su gente. Ms an,bajo los lineamientos del liderazgo emergente, unade las competencias asociadas al liderazgo actual,es la formacin y desarrollo de otros, el eje mscomplejo de alcanzar, pues supone del desarrollo deuna serie de habilidades de liderazgo para el lder dehoy.

Lo anterior obedece a que las organizaciones parapermanecer competentes deben ser cada vez msflexibles y cambiantes, lo que implica lograr eficienciaen la adaptacin , constante re-invencin, aprendizajecontinuo, integracin, mxima conectividad,rendimiento y empoderamiento para el desarrollo.

En este sentido, es frecuente escuchar a los coacheesfrases como: "deberan en la carrera incluir un ramode manejo de personas"; "Mi formacin estuvo muycentrada en los aspectos tcnicos y duros del negocio,sin embargo no te ensean nada de cmo lidiar conlas personas"; "Sera bueno dado cmo funcionan

las empresas, que en la carrera te incluyeran un ramode formacin asociado al liderazgo", entre otras.

Tal situacin implica varios desafos para los lderesmodern os, entre los que podemos destacar, crearvalor agregado a su trabajo, constituirse enformadores de otros, ser lderes emergentes, gestionar,orientarse a la calidad de los procesos, es decir

asegurar la coherencia entre estos y asegurarse queocurran segn los estndares exigidos y desarrollarun sentido de responsabilidad interna frente a los

eventos. Sin embargo, ms all de las competenciasexigidas existe una competencia comn para lograrllevar adelante los desafos con xito de modoeficiente, la que dice relacin no slo con la rpidacapacidad de adaptacin y aprendizaje sino quetambin con la capacidad de desaprender las viejasestructuras y modos de hacer las cosas como solanresultar.

En ese contexto, es que muchas veces estos lderesreciben apoyo y consultora externa para ensearlesa cmo planificar y guiar en el terreno a sus propiosequipos de trabajo, es decir, transmitirles habilidadesde Coaching. Esto significa simplemente y ms allde las imgenes estereotipadas, cambio en accin, odicho en otras palabras, transportar a un otro haciaun estado deseado, es decir, se busca un cam bio enun coachee o aprendiz, un cambio que se realiza enel terreno concreto, de ah su denominacin cambioen accin.

BuenasPrcticasPara FacilitarelCambioenAccin

Ps. Lissette Nalli & Ps Claudia PulleghiniSocias Consultoras One View


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Tal como se le suele transmitir a estos lderes enproceso de formacin, la principal herramienta deun Coaching suele ser el mismo coach, pues unCoaching ocurre a t ravs de dilogos yconversaciones entre el coach y su coachee, dondese construyen estrategias de transformacin haciael estado deseado o final.

Para que tal conversacin ocurra con congruenciay eficiencia se requiere crear un espacio dehonestidad y confianza entre el coach y su coacheepara que el error est permitido como una fuentenecesaria de aprendizaje, develando las propiasdebilidades, miedo respecto de algn foco, situacinno menor si consideramos que muchas veces lasorganizaciones exigen que el coach sea la propiajefatura.

Para que una relacin de coaching sea exitosa,uno de los principales ingredientes de la receta esla calidad del vnculo entre el coach y su cliente.Ms all de la simpata y la buena onda, sabemosque existen algunos atributos que pueden favorecermucho la calidad de esta relacin.

He aqu una serie de tips que comnmente se lesuelen transmitir a los coach como basesfundamentales para un buen Coaching, una seriede actitudes que si no estn es muy difcil que el

proceso de transformacin ocurra con xito, demodo genuino y permanente:

La Empata: N o hay nada m s prcticoque ser capaz de ponerse en el lugar del otro, tratarde mirar el mundo como el otro lo mira, "ponerseen sus zapatos", e igualmente importante hacrselosaber. N o slo constituye un acto de generosidad,sino que resulta muy til para pensar juntos e idearsoluciones a la medida.

Cuando el coach est muy apegado a su propiaforma de ver las cosas, se puede volver rgido ynormativo. La empata puede ayudarlo a sercomprensivo y, desde esa comprensin, generaruna relacin de mayor utilidad para el cliente.

Transparencia: Ser uno mismo es lo msvalioso que se puede compartir con los otros.Puede no ser ideal, pero al menos, es real yautntico. Muchas veces nos tapamos tras fachadas

y establecemos relaciones de impostura que tardeo temprano te rminan f racasando por loinsoportable que resulta estar todo el tiempo siendoalguien diferente. Aceptar la propia naturaleza yser "transparente" significa estar dispuesto arelacionarse con la verdad de uno mismo.Ojo que ser transparente no es lo mismo que ser

impulsivo o desubicado. Recuerda que la libertadde uno termina donde empieza la libertad de losotros.

Coherencia : Es el resultado na tura l de laintegracin espontnea y consciente entre lo quese dice, se hace, se piensa y se siente. La integracinde estas dimensiones en la conducta del coachgenera confianza en el cliente. Si bien, el coachpuede estar siempre sorprendiendo a su clientepara volver ms interesante la interaccin, ser

coherente supone entre otras cosas: no prometerlo que no se puede cumplir.

Aceptacin y va lidacin: Es muy difciltrabajar con alguien cuando no se lo valora yacepta en su condicin de persona. Aceptar debuena gana a los otros, no significa justificar oexcusar todos sus comportamientos. El coachpuede "no aprobar" un comportamiento y, almismo tiempo, aceptar a la persona como alguienlegtimo y humano que, al igual que todos, comete

errores. Este componente de la relacin es muyvalioso puesto que facilita que el cliente puedaresponder de manera honesta y sin miedos.

Cario y firm eza: E ste concepto es tanantiguo como la paternidad, hay mucho librosescritos alrededor de l. Com o su nombre loindica, nos parece una excelente oportunidad parafijar dos caras complementarias de la mismamoneda.

La firmeza se asocia con la capacidad de ponerlmites y con el nfasis empoderado que el coachutiliza en sus comentarios y afirmaciones. Elconvencimiento y la claridad pueden ser esencialespara que el profesional logre credibilidad yoportunidad de propuesta con su cliente. Sinembargo, si esto se hace en un contexto descariadoy poco afectuoso, el cliente se puede sentirmaltratado y agredido.


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Escuchar: Escucha a l otro lo que te dice,como te lo dice, atiende a sus gestos, tonos, posturascorporales y cambios de estas frente a determinadoscontenidos, es decir, Qu diste justo antes que tucoach se inclinara brevemente para atrs? O Bien,Qu fue lo que se estaba conversando cuando estese descruz de brazos y sonri? Ms an muchas

hveces uno de los miedos ms grandes de los lderesdice relacin con que le voy a decir, y si no se meocurre nada, quedo en blanco Qu hago? Buenodesde esta perspectiva, no debes preocuparte poresto, pues si realmente escuchas tendrs acceso ala fuente ms grande e inagotable de informacinEl otro tu coachee, constantemente te estentregando seales y claves no slo de lo que leest pasando, sino tambin de que estrategiasresul tan adecuadas y exi tosas para l .

Con estos tips, si realmente los desarrollas aconsciencia, observndote constantemente en turelacin con los otros, podrs conseguir que tucoachee se vincule y te responda desde elcompromiso y lealtad que estableciste como basede la relacin. Para ello intenta incorporar en laprctica como un estilo de acercamiento, las

actitudes presentadas: la observacin del otro (tepermite obtener claves e informacin acerca desus necesidades); la calidez; y la en trega que tepermiten explorar, ensayar y atreverse a equivocarseen un ambiente de lmites y afecto, necesarios parael aprendizaje, bajando notablemente lasresistencias de tu colaborador.

Esperamos que estos tips para las relaciones parael cambio en la accin te resulten de utilidad paraposicionarte como formador de otros en el contextodel liderazgo actual respondiendo a sus desafos

y los de tu propia organizacin.Estamos en contacto en un prximo nmeroentregndote las tcnicas de los primeros pasos enel coching de otros. Equipo OV!


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Liderazgo Gerencial yTrabajo en Equipo

(Coaching)Inicio: Jueves 13 de Octubre

2011

Control y Gestinde Costos

Inicio: Mircoles 19 de Octubre2011

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CURSOS WEEKEND OCTUBRE 2011

Marcelo BurgosMster en Gestin de Empresas, Universidad de Alcalde Hnares. Madrid, Espaa. Postgraduado en especialidaden costos, Universidad Nacional de Salta, Argentina.Contador Auditor de la facultad de Ciencias Econmicasde la Universidad Nacional de Crdova, Argentina. Asesorcolaborador del Banco de la Provincia de Crdova,Argentina. Haasesorado a una decena de empresas en la gestin yplanificacin de costos.

Sonia LoriniEs formadora en programas internacionales de NewfieldConsulting- USA. Desarrolla actividades de formacin yCoaching a ejecutivos, as como consultora a empresas.Cuenta con vasta experiencia en gestin de empresas ydesarrollo de proyectos, adquiridos a lo largo de diezaos de trayectoria en empresa de distribucin elctrica.MBA - Mster en Administracin de Empresas en laFundacin Tucumn, Argentina. Coach Ontolgico Seniorcertif icado por Newfield Consulting - USA.

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Anticipndonos al Juegode la Estrategia

Inicio: Jueves 20 de Octubre2011

Adrian Alvarez

Founding Partner de Midas Consulting, consultora dedicaa la inteligencia competitiva y consultora estratgicaen toda Amrica Latina.Posee dos Postgrados en Finanzas (uno de la Universidadde Buenos Aires y otro del CEMA).Miembro del Board of Directors de SCIP (Society ofCompetitive Intelligence Professionals), el sexto noestadounidense elegido para ese cargo en los casi treintaaos de la sociedad. Adems ha escrito artculos enPuzzle la nica revista de inteligencia competitiva enespaol, en la Competitive Intelligence Magazine (larevista lder en IC de habla inglesa).

Direccin de las Fuerzasde Ventas

Inicio: Mircoles 5 de Octubre2011

Marcelo GuzmnEx - Gerente Nacional de RR.HH. y Administracin deSoboce. Consultor en temas relacionados a RR.HH.Administrador de Empresas de la Universidad Catlicade Bolivia..


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Contabilidad& Finanzas

Segn Grant (2003), el economista inglsMarshall (1890), considerado como uno de lospadres de la economa ortodoxa, estableci uninteresante concepto: las ganancias de emprendero administrar. Bsicamente, Marshall argumentabaque para determinar si se haba agregado valor enun negocio, se deba restar de las utilidades

operacionales, el costo del capital utilizado.Dicho concepto es la elaboracin actual de lo quetodo administrador financiero sabe, que la direccinde la empresa debera invertir solo en proyectos quetengan un valor actual neto positivo. De esta forma,se estara maximizando el valor de la empresa.Chen y Dodd (1998) establecen que el conceptogeneral fue utilizado luego, en los aos 1920's, porempresas multiproducto tales como DuPont yGeneral Motors, a travs del clculo del retornosobre la inversin. Sin embargo indican, no fue hastaque un artculo en la revista Fortune (1993) destacara

el trabajo de la consultora Stern Steward con supatentado concepto Valor Econmico Agregado(EVA: Economic Value Added), aplicadoexitosamente a las mayores corporaciones de USA,que hubo una explosin en su desarrollo y aplicacin.Actualmente, diversas consultoras han elaborado elconcepto de Marshall para definir su propia formulade clculo. Por ejemplo: la consultora BostonConsulting Group ha desarrollado el concepto de"Mtrica de Valor para el Accionista" (SVM:

Shareholder Value Metrics); la consultora McKinsey& Co. ha desarrollado el concepto de "Utilidad

econmica" (EP: Economic Prof i t ) , e t c .Tambin, es comn utilizar el MVA (Market Value

Added), definido como el valor presente de los

esperados futuros EVA de la empresa o, de unaforma ms esquemtica, definido como el valor dela firma menos su capital.

Tradicionalmente se han usado una multiplicidadde indicadores para calcular el valor creado por laempresa para sus dueos y para evaluar la gestinde los directivos. Entre estos estn, por ejemplo: lautilidad por accin, los dividendos, la rentabilidadsobre el patrimonio, etc. Tales indicadores, tienenla gran ventaja de que son simples y de fcilobtencin. Sin embargo, se ha demostrado quetambin son fcilmente manipulables por losdirectivos de las empresas. Ms aun, y quizs msimportante, tales conceptos no incorporan el costodel capital utilizado en los negocios, entregando asuna conclusin que puede llevar a error al ana lizarla eficacia del equipo directivo de la compaa. Elflujo de caja libre para el accionista es un mejorconcepto en este sentido. Sin embargo, puedeaumentar el endeudamiento de la empresa ms allde lo posible, enfocando a los directivos en el cortoplazo.

Fernando RubioPh.D en Economa Financiera, Universidad Autnoma de Madrid.

Magster en Administracin, Universidad de Chile.

Valor Agregado:Las GANANCIAS de

EMPRENDER oADMINISTRAR


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Es por lo anterior, que se ha planteado el EVA comoindicador ms fiable para estos fines (Stewart, 1991).El EVA es generalmente calculado como el ingresooperacional (antes de intereses pero despus deimpuestos) menos el costo de capital utilizado. Luego,se puede presentar el EVA como un porcentaje delpatrimonio de la empresa. Pero, al igual que antes,el patrimonio por ser un guarismo contable tambinpodra ser manipulado por los directivos de laempresa. En consecuencia, se ha postulado utilizarlas ventas como denominador. Lo anterior, sinembargo, igual nos deja con el problema de la eventualmanipulacin de los ingresos operacionales, aunqueclaramente menor.

Para graficar el EVA, se utilizara aqu informacinpblicamente disponible de 4 grandes empresaslatinoamericanas que transan en el mercado burstilde USA. Primero, se calculara el costo de capital y,luego, el correspondiente EVA.

Para el clculo del costo de capital se utiliza el CAPM,donde el costo del patrimonio es igual a la tasa decero riesgo de la economa ms el premio por riesgo(la tasa de retorno del mercado menos la tasa de ceroriesgo de la economa) multiplicado por la cantidadde riesgo, medido este por el beta. El costo de ladeuda se calcula dividiendo los intereses pagadospor la deuda a largo plazo. Finalmente, se calcula elWACC o costo de financiamiento como un promedioponderado de los costos de cada fuente, segn losiguiente: tasa de costo del patrimonio multiplicadapor el porcentaje aportado por el patrimonio ms la

tasa de costo de la deuda multiplicada por elporcentaje aportado por la deuda multiplicada por(1-35%). Este ltimo trmino corresponde al subsidiotributario que otorga el gobierno a las empresas porcontraer deuda. La tasa de impuestos a las empresasen USA se asume es de 35% anual.

Para el clculo del EVA se obtiene primero, losingresos operacionales netos calculados com o losingresos operacionales menos el impuesto a la renta.Luego, se obtiene el retorno sobre el valor de laempresa dividiendo los ingresos operacionales netospor el valor de la empresa. Finalmente, para obtener

el EVA se resta el retorno sobre el capital de laempresa (sea deuda o patrimonio) menos el costo dedicho capital (WACC) y se multiplica por el valorde la empresa. Como una m edida de comparacinentre empresas, se puede dividir el EVA por elpatrimonio o por las ventas.

La tabla siguiente mostrara, si todos los supuestosson vlidos y los clculos son correctos, a dosempresas que agregan valor (YPF y SQM: Sociedad

Qumica y Minera) y dos empresas que destruyenvalor (BBD: Banco Bradesco y CX: Cemex).

Fuente: elaboracin propia sobre datos en YahooFinance.

Grant (2003), entre otros, argumenta que las empresas

que tienen EVA positivo deberan ver el precio de suaccin aumentar en el tiempo, a medida que susutilidades por sobre su costo de capital llevan aaumentar su MVA y viceversa.

Sin embargo, segn Kyriazis y Anastassis (2007),varios estudios empricos ofrecen resultados contrael superior contenido informacional del EVA, esdecir, indicando que el EVA pude explicar menosvariabilidad en los retornos accionarios que el ROA,por ejemplo. Ellos mismos indican que ingresooperacional y el ingreso neto tienen m s contenidoinformativo que el EVA. Por su parte, Biddle et al.

concluyen que el EVA no domina al ingreso neto enasociaciones con los retornos accionarios y valoresde la firma. En suma, la evidencia acerca de larelacin entre EVA y el mejor performance del retornoaccionario de la empresa no es clara.

En consecuencia, es posible concluir que la eficienciadel EVA depende de la calidad de la informacincontable. Tambin, es importante indicar que elclculo del EVA no es fcil, por ejemplo, requiereprimero del clculo del costo de capital de la empresa,el cual por si solo es un reto para el analista. Encualquier caso, tal como Stewart lo indica, se pierde

el 50% del potencial del EVA, si los incentivos de losdueos a los administradores de la empresa no estnbien enfocados. Esto es, si se desea que losadministradores se aboquen a maximizar el valor dela empresa, se requiere un efectivo sistema decompensacin, el cual a su vez requiere un adecuadoestudio de las caractersticas de la empresa y unentendimiento eficaz y efectivo entre dueos yadministradores. Todo un desafo.


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ategia &nagement

F rente a determinadas situaciones, algunaspersonas son capaces de analizar la realidad presentee imaginar nuevas concepciones que perfeccionansus ideas previas. Otros, los ms avanzados, soncapaces de imaginar el futuro, tener visiones clarasde l y ser creativos en cuanto a las posibilidades queste les ofrece. Frente a la necesidad de construir unavisin de futuro que slo puede llevarse a cabo conun pensamiento estratgico de mediano y largo plazola prospectiva abre un panorama ms que interesante.Precisamente, su planteo central es que si sobre esabase se toman decisiones y se acta, los resultadosfinales seran considerablemente mejores que losobtenidos si se recurre nicamente al bagajedeterminista del pasado. Y esto puede aplicarse alterreno de la empresa, de la administracin pblicao al funcionamiento de cualquier institucin.

El mtodo prospectivoLa prospectiva en la empresa, no tiene como disciplina

una finalidad en s misma, sus mtodos y tcnicasde anlisis estn esencialmente en funcin de construirvisiones en comn; de explorar las posibilidades deruptura o cambios en las tendencias; busca gestionarel complejo ambiente empresarial para apoyarprocesos de toma de decisin estratgica, en especial,cuando las exigencias de alcanzar objetivos en elmediano y/ o largo plazo se transforman en fuertesfuentes de incertidumbre.

Todo ello impone desde el punto de vista

metodolgico, superar la ejecucin de un simpleanlisis de FODA (fortalezas oportunidadesdebilidades amenazas), destinado a obtener undiagnstico que permita darnos una respuesta integralacerca de Dnde y cmo estamos?. Hacer un anlisisde esa naturaleza, apoyado en mltiples tcnicascontribuyentes en todas las reas funcionales de laempresa, no dejar de brindar una imagen estticade la realidad empresarial, pero no la introduce enuna situacin dinmica que le permita inferir sobrecul sera su futuro. En una posicin de planeamientoms osada, podramos encontrar al empresario querompe parcialmente con el presente, para interrogarsesobre la evolucin tendencial: cmo ser su contextoempresarial en el futuro inmediato?; Se mantendrsu posicin competitiva, en un contexto queevolucionara de acuerdo a una proyeccin de susvariables crticas (key drivers)?.

Un anlisis tendencial es necesario, pero no deja de

basarse en el supuesto de la continuidad del pasadoy presente, de que todo seguir igual, y que la empresaes ajena a la construccin de su propia realidad. Estaes la posicin de planeamiento dominante, y es quepor naturaleza el hombre tiene temor frente a laincertidumbre, y la primera reaccin es tratar demanejarse en el espacio de la certeza, sin darse cuentaque en ese mismo instante est autogenerando unaceguera que le impide ver las verdaderas amenazasy las mltiples oportunidades que se estnconfigurando para su empresa.

La prospectiva

y el planeamientoestratgico en laempresa

Bernardo A. HerreroMagister en Estudios Prospectivos, U NED, Espaa

Post Graduado en Sistemas de Gestin de Informacin y Business Intelligence, U. AustralLicenciado en Estrategia, IESE, Espaa. Profesor de Estrategia EIAG Business School

La supervivencia de la empresa, de una regin o actividad desarrollada desde la administracinpblica o el mbito privado, depende de la capacidad de proyectar el futuro deseable y tomar

las mejores decisiones para alcanzarlo en el presente.


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Entonces, cuando la dinmica de la realidad hacepresente un futuro que desborda el mapa corporativoempresarial1, aparece el desconcierto y la estrategiase vuelve inoperante, por la falta de respuesta frentea la complejidad de un contexto que fue soslayadoen el planeamiento empresarial. La parlisisestratgica, deviene de la incapacidad que tiene la

estrategia empresarial para actuar ante una realidadfutura que no fue considerada.

Por lo tanto, avanzar en un modelo de planeamientoestratgico ms difcil de implementar pero conmuchsimas ms posibilidades de agregar valor a ladecisin estratgica (o preservar el que se posee),significa que el empresario ya no se fija slo en laextrapolacin proyeccin de la situacin vigente,sino que incorpora a su anlisis consideracionessobre cambios en los key drivers, en rupturas posiblesde las tendencias pesadas que gobiernan la realidad

empresarial actual. Se trata de un proceso de gestinde la incertidumbre, para elucidar, cules son losfuturos alternativos posibles?; qu impacto puedentener en la empresa, cadena de valor, sistema enestudio? (es el enfoque exploratorio de la prospectiva);y luego de lo anterior poder establecer A dndequeremos y podramos ir en el mediano o largoplazo?, facilitando la construccin y apropiacin deuna visin del futuro deseado (enfoque normativodel mtodo). Recin a partir de all es que podraformularse la estrategia empresarial, qu se va hacery cmo?, estableciendo una flexibilidad (libertad deaccin), adecuada para enfrentar riesgos calculadosy maximizar e l ap rovechamien to de l asoportunidades.

Por esta razn algunos autores han denominadoProspectiva Estratgica, a aquella que combina eldiscernimiento de escenarios posibles con el diseode escenarios deseados factibles y el establecimientode las acciones estratgicas tendientes a sumaterializacin.

Muchos son proclives a entender que son actividadesde naturaleza predictiva, pero debe quedar bien claroque no es la prediccin la variable que dirige el trabajoprospectivo, en absoluto puede establecerse al aciertopredictivo como la variable empleada para juzgar sueficacia.

La prospectiva facilita la adopcin de mejoresdecisiones a travs de un ejercicio de reflexin denaturaleza estratgica sobre el futuro tendencial y

otros alternativos posibles, los ms probables opotencialmente ms factibles y los deseables, por locual, en absoluto quiere decir que se trata de unejercicio de adivinacin: si un grupo de planeamientoestratgico en un anlisis prospectivo prev un posiblefuturo negativo para determinada actividad, y atravs de la anticipacin estratgica adopta medidas

y logra evitarlo, con lo cual impide su materializacin,quin puede decir que el ejercicio de prospectivafall porque ese futuro negativo no ocurri?. Enprospectiva no preguntamos si va a ocurrir?, seraformular un in terrogante que desvir tuar aautomticamente la propia naturaleza de estadisciplina, a diferencia de ello nos interrogamos entreotros muchos aspectos Qu es posible que puedaocurrir?.

Como se observa, no es una reflexin abstracta,implica insoslayablemente un enfoque global del

problema mediante un proceso formal depensamiento lgico, crtico y creativo sobre basesmetodolgicas rigurosas, dinmico, interdisciplinar,puesto al servicio de una mejor interpretacin delfuturo para la toma de decisiones, al proveer unaamplia visin del cono de los futuros posibles (nosobre un nico escenario), y de esa forma contribuiral establecimiento de objetivos y la consecuenteadopcin de decisiones estratgicas que actuarncomo puente entre donde estamos y adondequeremos llegar.

La incertidumbre derivada de un entorno complejoexige ms que nunca la vigencia de un pensamientoestratgico prospectivo interdisciplinar comoherramienta en la gestin organizacional, que sinnegar el corto plazo con su visin prioritariamentedeterminista, permita proyectarse en el futuroconjugando ese tipo de visin con la aleatoriedad delos sucesos futuros, impredecibles pero nonecesariamente imprevisibles.

Su naturaleza es sistmica, hace un corte transversal

de una situacin futura; por lo tanto, aunque seoriente a una toma de decisin en un mbitoespecfico, no debe focalizarse exclusivamente en l.


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E l an l i s i s d eb e s e r i n d e fec t i b l emen t einterdisciplinario, por lo que es imprescindibleincorporar los principales expertos de las diferentesreas funcionales de la empresa, y en ese camino,los procesos de planeamiento son casi msimportantes que el fruto, ya que se transforma en unejercicio inquisidor que incrementa la percepcin

corporativa, y facilita la apropiacin y alineacinestratgica, en la idea de que es posible alcanzar lavisin definida, rompiendo con la lgica de lasupervivencia cortoplacista que reacciona ante lanecesidad de generar un resultado inmediato. Comosiempre, postergando lo importante por lo urgentede la crisis.

El planeamiento estratgico con enfoque prospectivonunca es algo acabado, ya que impone un anlisisdinmico permanente. De all se desprende que enlas empresas donde se encuentra vigente, se

establezcan procesos de monitoreo desde los cualesse aporte la anticipacin necesaria para ir evaluandola robustez de las estrategias de mediano y largoplazo adoptadas, frente al escenario que se vaconfigurando. El elemento empresarial responsablede concretarlo, tiene en esencia, una estructura defuncionamiento en red, que le permite analizarsupuestos futuros acerca del entorno o contexto yproporcionar alarmas tempranas de alto valor, paraluego, apoyados en la flexibilidad de la estrategia,desatar medidas de explotacin de oportunidades oproteccin.

Parte de una actitud de rebelin contra el futuroconcebido como una simple ampliacin del presente,y rompe con el paradigma del planeamientoracionalista, que tiene por naturaleza la bsquedade una solucin nica y ptima, frente a un futuroque pretende predecir y controlar. Para ello laprospectiva recurre al enfoque de escenarios, comouno de sus mtodos principales. Su aplicacin eintroduccin a la cultura empresarial no es fcil, enespecial porque requiere incorporar y mantener en

forma simultnea ms de un futuro operacional enla mente de aquellos que participan en el sistema dedecisin empresarial y porque impone un paradigmade pensamiento diferente, ya que define a la decisinestratgica como un proceso continuado y no comoun momento nico.

Una analoga muy usada para significar lo que sonlos escenarios es la del tnel de viento en el d iseode un avin o un auto. El tnel de viento incorporarlas diferentes condiciones (escenarios), que podraenfrentar el avin-auto (nuestra estrategia), durantesu recorrido, y permite evaluar su desempeo frentea esos diferentes tipos de contexto.

Los escenarios empresariales prospectivos permitirnanalizar las condiciones que aparecen comooportun idades en los distintos contextos y tambinaquellas que crean riesgos y representan lassituaciones ms extremas que podra enfrentar laempresa, pudiendo as definir con equilibrio, lasexigencias de compromiso y grado de flexibilidadestratgico que se debe sostener en la estrategiaempresarial, en sntesis permite diseo y anlisis dela robustez de la estrategia.

Algunas ideas principales de la ProspectivaEstratgica Pretende generar especialmente una actitud activay creativa hacia el futuro.

Evita la reaccin por el dominio del contexto, apartir del empleo de escenarios empresariales comobase de su parad igma de p laneamien to .

Permite procesos de anticipacin estratgica,entendiendo la anticipacin no slo como un procesopara establecer lo que podra ocurrir (anticipacinreactiva o previsiva), sino la anticipacin porconstruccin del futuro (anticipacin proactiva).

Constituye un soporte para la toma de decisionesque permiten proyectar a la empresa en el medianoy largo plazo, involucrando a todos sus integrantes.

Ortega y Gasset deca: Toda realidad ignorada nopermanece para siempre; slo est urdiendo suvenganza. En la empresa, si no consideramos lasdiferentes realidades futuras posibles, un da, una de

ellas se volver presente y se vengar, lo veremospor nuestra incapacidad para actuar.


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mprendimiento Innovacin

A la hora de desarrollar nuevos productos oservicios, las empresas, en general, suelen hacerestudios de mercado con el fin de entender lo mejorposible a sus clientes potenciales. Dichos estudiosintegran herramientas, tales como encuestas, focus-groups, entre otras cosas, y los ms innovadoresutilizan, hoy en da, la Etnografa. Esta herramientaes un mtodo de estudio usado por los Antroplogospara ayudar a conocer la identidad y comportamientode una comunidad humana que se desenvuelve enun mbito sociocultural concreto.

En el contexto de los negocios, la etnografa entregarespuestas muy interesantes si se orienta al consumo,y resulta particularmente til si se aplica a unaempresa naciente o start-up. Por qu?, pues porquepermite fallar rpido y barato.

En efecto, una start-up que haya nacido al alero deuna innovacin, probablemente no cuenta conrecursos que soporten un fallo, o bien, una secuenciade fallos, que, si los recursos financieros existieran,implicaran un excelente aprendizaje para llegar aun producto final satisfactorio. Los productos oservic ios innovadores t ienen un grado de

incertidumbre que los hace riesgosos, pero al mismotiempo, ms interesantes, toda vez que satisfacenalguna necesidad insatisfecha y su potencial decrecimiento es relevante. Sin embargo, como ya semencion, suele no haber recursos excesivos comopara probar productos en el mercado, al menos, msde una vez.

La etnografa permite adentrarse en el contexto delos clientes potenciales y acercarse a sus realesnecesidades, las que no necesariamente son capacesde verbalizar, y ms an, indicando, tal vez, lo

contrario a si se le preguntara directamente por ellas.

Como sealan Horacio Viana y Alfonso Gmez,profesores de la Escuela de Negocios de laUniversidad Adolfo Ibez en Chile: "diferenciarnosy sobresalir de la competencia con nuestra oferta devalor requiere de un proceso ms complejo ydesafiante que remitirnos a preguntar al usuario ques lo que quiere". Radica en lo anterior la importanciade "interpretar" al cliente potencial, sosteniendoconversaciones con l (no encuestndolo), o bien,simplemente "observando su contexto". E l simple

hecho de filmar a una persona frente a la vitrina deuna tienda puede traer excelentes resultados.

La metodologa de la etnografa, orientada arentabilizar una oportunidad de negocio, o bien, adefinir simplemente si tiene o no sentido esaoportunidad, est inserta en una metodologa msamplia, que define si un producto o servicioefectivamente satisface una necesidad real, y en casode que lo haga, le permita mejorar su diseohacindolo ms apropiado. Por otro lado, si sedetermina que no se satisface realmente la necesidadcomo se pensaba, bueno se ha fallado rpido ybarato, cosa que es igualmente beneficiosa,

considerando la experiencia adquirida. Dichametodologa, a la que se le ha denominado"Descubrimiento de la Oportunidad" ha sido diseaday aplicada en Octantis, la Potenciadora de Negociosde la Un iversidad Adolfo Ibez, y con ella se hanobtenido muy buenos resu l tados en losemprendimientos que apoya.Para disearla, Octantisrecurri a 3 fuentes: su propia experiencia con start-up`s innovadoras y con alto potencial de crecimiento;la experiencia de IDEO , creativa empresaNorteamericana que ha diseado cientos de productosque hoy vemos en la vida cotidiana; y finalmente, al

Etnografa, til Herramienta

para Validar OportunidadesINNOVADORAS enSTART Up`sCristobal Valenzuela I nostrozaOctantis, Potenciadora de N egociosUniversidad Adolfo Ibaez


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conocimiento particular de uno de los miembros desu equipo: Luisa Urrejola, profesional antroplogaquien se ha especializado en la etnografa.

La primera actividad, ante el desafo de validar unproducto o servicio en una empresa naciente,corresponde a la Generacin de Hiptesis, y consisteen definir una serie de "juicios" respecto de la solucin

propuesta, particularmente, de los atributos que sesupone el cliente potencial valora.

Imagine el caso de una Start-Up que pretendecomercializar un software de gestin del conocimientoen colegios, y cuya innovacin es ahorrar tiempo deprofesores para disear clases y pruebas. La jovenempresa an no tiene desarrollado completamente elproducto, as que antes de hacerlo en su integridad,los emprendedores deciden que es buena idea validarsus hiptesis. Estas podran ser: "los colegios nogestionan eficientemente su conocimiento en laactualidad, y esto es un problema para ellos"; "losprofesores utilizaran el software si estuviesedisponible, pues adoptan fcilmente las nuevastecnologas"; o bien, "en los colegios existe presupuestoanual destinado a implementar soluciones". Tales

juicios, como se les ha llamado, pueden resultar servalidados, o por el contrario, ser invalidados en lasiguiente fase.

La siguiente fase corresponde a Actividades enTerreno , consistente en acercamientos al clientepotencial en su contexto de consumo, con el fin deobtener informacin lo ms realista posible. Estaprctica puede implicar la utilizacinZ una situacin,con el fin de detectar oportunidades o problemas, sinque el observador intervenga en la escena. Lo segundosignifica entrevistar a los potenciales consumidores

para identificar, igual que antes, oportunidades oproblemas que, eventualmente, puedan ser abordadoso solucionados por la nueva propuesta. En amboscasos, es muy relevante generar evidencias de loreal izado: fo tografas , v ideos , audio , e tc .

Para ejemplificar esta etapa, imagine esta vez a ungrupo de jvenes emprendedores que pretendenimplementar en la capital un servicio de busestursticos que realicen un circuito, constante ycontinuo, por puntos atractivos de la cuidad. En estainiciativa, los turistas compran su ticket, con el quetienen derecho a tomar los buses cuantas veces quierandurante el da, y bajarse en los puntos que a ellos

particularmente les interesa.Utilizando en este ejemplo el instrumento de"entrevista en contexto", resulta pertinente realizaresta actividad con sujetos cercanos a este tipo deconsumo, es decir, competidores, sustitutos, turistas,proveedores, vendedores minoristas de souvenirs, etc.Suele ser muy ilustrativo conocer la experiencia deun "botones" de hotel, pues es frecuente que los turistasle consulten a l por formas de conocer la ciudad.

La siguiente fase lleva por nombre Sntesis yBrainstorming, en cuya primera parte se definen lasconclusiones obtenidas de las actividades en terreno,quedando muy en claro cules hiptesis fueronvalidadas y cules fueron invalidadas, y en cuyasegunda parte, utilizando las mismas conclusionescomo insumo principal, se realiza una "Lluvia deIdeas", con el fin de poner sobre la mesa todas las

soluciones posibles.Ahora, en un ejemplo de emprendimiento de pequeasproporciones, imagine a un comerciante ambulanteque posee un Carro simple de Hot-Dogs, y cuyo planes generar innovacin en su negocio para hacerlo msatractivo y finalmente vender ms. Luego de generarhiptesis, realizar actividades en terreno e identificaroportunidades, podra llegarse a ideas tales como:"integrar una mesa plegable y con sillas adheridas,de ma terial muy ligero, para que el pblico puedasentarse"; "integrar una mquina de cambio demonedas para que el vendedor no manipule dinero";"agregar ingredientes orgnicos para atender a unpblico ms naturista", entre otras. Luego de algunasdiscusiones, debe ser posible acotar el resultado a lasalternativas ms plausibles, y que por supuesto, tengansentido con la estrategia.

Finalmente, se aborda la fase de Prototipaje y Testeo,en la que, tal como lo indica su nombre, se desarrollanprototipos o maquetas, con el fin de tangibilizar lassoluciones planteadas y realizar testeos en el mercado,sin mucho costo de por medio. Es importante quepara una misma solucin, se desarrollen variosprototipos, pues la variedad de opciones permite undebate ms sincero y positivo sobre los pros y contrasde una idea nueva.

Todo puede empezar siendo un prototipo, incluso unservicio. Las fases de un proceso se pueden modelar,y no slo las de desarrollo, tambin las de marketingo distribucin, por ejemplo. Un prototipo puedeconstruirse con bocetos rpidos, cinta adhesiva,madera o papel. Tambin puede ser un video que daforma a un nuevo servicio, o simplemente unStoryboard en el formato de dibujo. En definitiva,debe ser algo que permita hacer pruebas en un contextode consumo.

Muchas empresas jvenes han desarrollado susprimeros productos, los han lanzado, y han fracasadoestrepitosamente en los casos en que dicho producto

no se ajust apropiadamente a las necesidades de susclientes, necesidades que, tal vez, ni siquiera ellosmismos son conscientes de tener. La Etnografaaplicada al consumo permite acercarse mucho a lascaractersticas cualitativas de nuestros clientes; permiteconocer sus problemas reales; permite generar mejorasen el diseo de productos o servicios que an no hansido desarrollados por completo ; y por ltimo, yquizs lo ms importante para un emprendedorinnovador, permite fallar rpido y barato para luego,seguir emprendiendo.


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gstica &raciones

M ucho se habla de la importancia de losprocesos. Algunos profesionales se inmersan en lateora de sistemas a fin de respaldar un sinnmerode cosas. Otros en cambio, tienden a esgrimirargumentos del tipo funcional para referirse finalmentea lo mismo. Pues bien, y como en muchas cosas de

la vida; ni lo uno, ni lo otro, sino que ambas.

A continuacin les presento una tcnica delevantamiento de procesos donde identificaremostres herramientas fundamentales, estas son: elEsquema de Proceso, el Diagrama de Proceso oFlujograma y la Descripcin del Proceso. Juntasforman un todo que nos otorgan una solucin simpley confiable a la pregunta: cmo levantamos unproceso?.

1.- Comenzaremos con el Esquema de Proceso, queno es otra cosa que una grfica que se caracteriza por

poseer una estructura rgida que no permite mayorvariacin. Ej.: Supongamos que queremos levantarel proceso en una fbrica de zapatos. El esquema deproceso corresponder -ms o menos- a la siguientegrfica:

Levantamiento de Proceso G eneral correspondientea la Fbrica de Zapatos Trotamundos Ltda.

En el esquema se deben identificar y sealar demanera clara los flujos de entrada y de salida

respectivos. En las columnas de la izquierda, si esuna materia prima (como es el caso) se indicar quinla provee junto con todos los antecedentes que losrespalden. Por el contrario en las columnas de laderecha, lo obtenido o los resultados esperados(calzado en este caso) sern acompaados del destinoo disposicin con la indicacin de la documentacinde respaldo que lo acredite. De esta formaavanzaremos en nuestro levantamiento de lo Generala lo Particular, ntese que no hemos abordado elrectngulo central que seala "Proceso" debido a que

CmoLevantar

Procesos?

Christian VidalGerente de Proyecto del Nuevo edificio Corporativo de BMW ChileIngeniero Civil Industrial.


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no nos corresponde hacerlo en esta instancia. S sedebe indicar si existe alguna medida o procedimientoque t ienda a mejorar o incorporar algunamodificacin al proceso y en tal caso se incorporarcomo Feedback o retroalimentacin.

2.- Nos corresponde ahora generar nuestro Diagramade Proceso o F lujograma, que consiste en crear unasecuencia lgica ayudados por figuras de diagramasque nos indicarn lo que sucede en el rectngulo queindicbamos anteriormente como "Proceso". ElDiagrama de Proceso para nuestro ejemplo ser elsiguiente:

En el Diagrama de P roceso se debe tener cuidadode no ser detallista ya que en s, cada etapa del procesoes por definicin un subproceso que merece un nuevolevantamiento. Para no perdernos convieneimaginarnos una edificio y en este sentido quecirculamos por los pisos altos o por niveles. Esimportante tambin agregar cualquier informacinrelevante como instrucciones especiales, etc. quepuedan contribuir a aclarar dudas respecto delproceso.

3.- Finalmente nos corresponde incorporar nuestraDescripcin del Proceso y para ello dejamos a unlado los flujos de entrada y de salida ( I.- Esquema)y la relacin de las etapas ( II.- Diagrama) y slo nosconcentramos en describir cada etapa en formaindependiente con el mximo de informacin posible.En algunos casos el uso de fotografas, informes,experiencias del personal a cargo, etc. nos ayudarna realizar de mejor forma este cometido. Y si

queremos profundizar en alguna etapa?, pues bien,slo ser suficiente repetir todos los pasosconsiderando como flujo de entrada la actividadinmediatamente anterior y como flujo de salida laactividad inmediatamente posterior.

(Fuente: EL PROCESO DE GESTIN DE LA DEMANDA Keely L. Croxton, Douglas M. Lambert, Sebastin J. Garca-Dastugue y Dale S. Rogers)


21/25Informes y Contactos: Mesa Central: 591-3-3411200 / Email: [email protected] / www.eiag.edu.bo

OFERTA DE DIPLOMADOS

Director del Programa: Liliana Tapia, MBA y Consultora de Empresas en RSE

Diplomado enResponsabilidad Social Empresarial


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alizado

E mpresa y Personas.

Las empresas cobran sentido en funcin de laspersonas que colaboran en ella. Sin el factor humano,las organizaciones slo seran un conjunto de recursossin la capacidad de actuar o generar accin, en otraspalabras, configuraran "materia sin o rganizar".Las personas que las conforman no slo dan cuenta

de su existencia, sino que a la vez tambin la definen.La complejidad del factor humano en las

organizaciones est dada por las diferentesinteracciones que se generan en ellas. Si bien, desdeel punto de vista sistmico, las capacidadesorganizacionales tienen la potencialidad de ser msque la suma de las capacidades de sus integrantes(sinergia), tambin es cierto que, producto de estainteraccin, emerge un conjunto de factores talescomo: creencias, costumbres, ritos, mitos, valores

etc., que van tejiendo y configurando una formaparticular de ser organizacional, desde donde seperciben e interpretan los hechos y se definen las

relaciones que la organizacin mantendr con elmedio. Desde esta perspectiva, la organizacin ensu conjunto otorga sentido al acontecer y en estedeven i r va acep tando o rechazando loscomportamientos, hechos e ideas de otros,adscribiendo a los factores que se alinean con susmodelos y rechazando aquellos que estn fuera o nopertenecen a su repertorio.

Las intervenciones empresariales, no importando sumagnitud, implicarn la instalacin de un cambio yste, a la vez, una reaccin de parte de la organizacinque se expresar como aceptacin o rechazo; sinembargo, el hecho de aceptar o rechazar es unareaccin que se va generando como una forma deconservar su identidad, su auto concepto, una formanatural de tender a la homeostasis.

Leonardo Salazar

Consultor en Desarrollo OrganizacionalEMIC Consultores Chile.

Intervencin enRECURSOS

HUMANOSUna Mirada


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Esta forma de permanecer en el estado que laorganizacin ha definido como el aceptado, semanifiesta no slo en la interaccin de sus miembros,sino que se formaliza por m edio de normas, reglas,planes, programas y presupuestos que definen loscomportamientos especficos que se esperan,castigando o por lo menos impidiendo la emergenciade comportamientos diferentes. No hay nada de

malo en esto, si lo que se pretende es poner unaespecie de blinkers (anteojera) que mantenga a laorganizacin en un camino determinado, pero enocasiones, esta tendencia natural termina porconfigurar una verdadera camisa de fuerza que limitasu universo de posibilidades de accin

Los Consultores, cultura versus intervencin.

Esta figura ha venido experimentando un rolp reponderan te en e l management de l asorganizaciones modernas, haciendo que muchasempresas recurran a ellos para que les colaboren enla solucin de sus problemas.

El resultado natural del trabajo realizado por losconsultores se materializa por medio de una variedadde intervenciones, que en su mayora implican eldesarrollo de nuevos conocimientos, nuevas

habilidades o nuevas actitudes en los colaboradores;bsicamente implican la instalacin de competenciasque permitan llevarlos desde un estado actual a unes tado deseado . Es ta acc in denominada"capacitacin" implica muchas veces una importanteinversin de recursos por parte de la empresa, yadems involucra el despliegue de expectativas porparte de los miembros de la organizacin, expectativasque por lo menos en los dos primeros niveles deresultados establecidos por D onald Kirkpatrick, seven ampliamente cumplidas. Sin embargo, el traspasode estas nuevas competencias hacia el campo deltrabajo se ve generalmente entorpecido, no porproblemas en la calidad de la capacitacin, si no por

los efectos que sta tiene en la cultura de laorganizacin.Toda intervencin organizacional implica la

posibilidad de cambio en la cultura. Dependiendodel tipo de cultura existente, sta asumir o resistirdichos cambios.Cuando la intervencin que se realiza afecta a unapequea parte de la organizacin, los cambios quela intervencin instala configuran una fuerza quepresiona al resto de la organizacin para que asumael nuevo paradigma que dicha intervencin implica,

generndose en muchos casos un dilogo de sordosentre los que intentan implementar el nuevoparadigma y los que se resisten a l, lo cual conducea dar la razn a quien logra ejercer un mayor poderfrente al otro.La mayora de las veces, a menos que quienesparticiparon de la actividad de capacitacin tenganun tremendo poder de influencia entre sus pares,

termina por imponerse la visin de aquellos que noformaron parte de la intervencin, limitandocualquier intento por parte del capacitado deinterrumpir el statu quo. La tendencia a lahomeostasis se hace presente y el esfuerzo realizadoen la capacitacin vuelve a fojas cero.De lo anterior no debe desprenderse el hecho de queno tenga sentido capacitar o que la intervencin deactores externos como los consultores no resulteapropiado, ms bien lo que se desprende, por lafunesta experiencia, es que cada vez que se hace unaintervencin sobre el individuo y no se intervieneadems sobre el sistema del cual el individuo formaparte, los resultados en su mayora devienen

infructuosos.Otro aspecto que se debe considerar en los procesosde capacitacin es que sta no tiene sentido si no segenera un cambio en el accionar del individuo, si nose ampla su repertorio de posibilidades de acciones,y por sobre todo si ese nuevo repertorio no se reflejaen resultados concretos y permanentes en sudesempeo, en resultado que le permitan cumplircon las funciones de su cargo.

Finalmente, la intervencin en Recursos Humanostendr sentido si se han dado exitosamente cuatrofactores, a saber, intervencin sobre el Individuo, el

Sistema, las Acciones y en los Resultados (I.S.A.R.).

En primer lugar, la intervencin sobre el Individuo.sta ha de ser realizada a partir de los significados

que operan en el Individuo. El ser humano, comoobservador de la realidad, da cuenta de ella a partirde su particular historia, a partir del conjunto deexperiencias acumuladas en su devenir, experienciasque van configurando su opinin frente a las cosasen la medida hque stas les han permitido o impedidoalcanzar sus objetivos. De este modo, acepta comobueno todo aquello que le ha permitido alcanzar losresultados percibidos como deseables y rechaza todoaquello que le ha llevado a resultados pocoplacenteros.


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En su bsqueda constante del bienestar, el hombreadscribir a todo aquello que le permita alcanzarresultados favorables para l; aprovechar esta fuerzainterna y esta tendencia natural hacia aquello que lecomplace es la clave para generar cambios profundosen su repertorio de acciones. No es necesario sacarlode su inercia y gastar valiosa energa tratando dellevarlo hacia un camino determinado; es ms

provechoso valerse de su propio movimiento yredireccionar que mover desde cero. Esta redireccinimplica la necesidad de comprender los sentidos quele asigna a las cosas, a fin de intervenir en ellos atravs de la resignificacin o reasignacin de valoressobre esas cosas. La clave es, entonces, anclarse deaquellos elementos que ya estn instalados en l.Un ejemplo de esto se dio cuando un predicadorintent ensear de Dios a un importante jefe de unatribu americana, cuando el predicador le pregunta"crees tu en Dios?", el jefe le responde "no s lo quees Dios para creer en ello", en qu cree entonces?,"creo en el Gran Espritu", el predicador le respondeentonces, "ese Gran Espritu es Dios". Desde entonces

l y su tribu se convirtieron a la creencia delevangelista, ejemplo muy contrario de lo que hicieronotros que simplemente impusieron por la fuerza suscreencias. Al intervenir en el Individuo de estaforma, la intervencin es menos invasiva y quedacon l formando parte de su identidad, de suautoimagen, por lo que es mucho ms duradera ypermanente en el tiempo.

Como segundo factor tenemos, la intervencin sobreel Sistema. sta implica reconocer que el medio enque se desenvuelven los individuos est presionandoconstantemente hacia ellos. Este medio o campo defuerza est constituido por un conjunto de crculos

de influencia que van marcando tendencia oempujando al individuo a ciertos comportamientos;el crculo primario es la familia, el secundario susamigos y luego las organizaciones a las que pertenece.El orden anterior est dado bsicamente por el poderque estos crculos ejercen sobre el individuo; tambinpodramos llamarlo el poder familiar, el poder socialy el poder organizacional. Cada uno de estos crculosconfigura los sistemas del cual los individuos formanparte. Estos sistemas condicionan su comportamientopor medio de las creencias, costumbres, ritos, mitos,tradiciones etc., que emergen como parte de sudinmica natural.

El sentido de pertenencia que el individuo desarrollapor cada uno de sus crculos de influencia incidedirectamente sobre sus comportamientos, creenciasy valores. El intentar intervenir sobre el total de lossistemas del cual el individuo forma parte podra seruna locura, una quijotada; as como la caridad iniciapor casa, la intervencin debe iniciar en laorganizacin.

Esta intervencin implicar determinar o identificarcon claridad las fuerzas que influencian en el

colaborador, a fin de que stas refuercen aquellosaspectos que fueron modificados por medio de lacapacitacin. Muchas veces esto implica capacitara otros miembros de la organizacin que se asociancon el colaborador, a fin de que puedan comprender,facilitar y apoyar los cambios que se generarn enste. Cuando los dems miembros de la organizacincomprenden el cambio que se est tratando deimplementar en un colaborador determinado ycoadyuvan a la instalacin de este cambio, entoncesse inicia un proceso de influencia que, en ocasiones,llega a ser superior que el poder de su crculo primario.Sucede, entonces, que se inicia un cambio en el

poder relativo de influencia que redirecciona el

comportamiento e influye en el repertorio deAcciones del individuo. Al generarse un cambio enlas Acciones se obtiene como consecuencia uncambio en los Resultados del individuo. Si estosresultados son reconocidos y valorados por laorganizacin, el reconocimiento reforzar susacciones hacindolas permanente en el tiempo,ampliando de este modo, su universo de posibilidades.


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ESTUD IANTES DE LA EIAG VIAJARONA BABSON COLLEG E, EN BOSTON EEUU.

Participaron del Programa en Emprendimientoque se dicto entre el 1 y 6 de Agosto

Babson College se encuentra Rankeada entre las20 Mejores del Mundo y desde hace ms de 15 Aoses la N1 Del Mundo en Emprendimiento

alta gestion review septiembre 2011

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