AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ (The Goal; A Process of Ongoing Improvement)

Dr. Eliyahu Goldratt

Yazar Hakkında;

Dr. Eliyahu Moshe Goldratt (1948) Tel Aviv Üniversitesi (Fen Bilimleri),

Bar-Ilan Üniversitesi (Fen Bilimleri Yüksek Lisans ve Felsefe Doktora)

İsrailli Haham bir aileye mensup

Çalisma alanlari; Optimize Üretim Teknolojisi, Kısıtlar Teorisi, Düşünme Süreçleri, Davul- Tampon-İp, Kritik Zincir Proje Yönetimi, ve diğer türetilmiş TOC araçlari

Kitabın Biçim Olarak Incelenmesi;

Yer: Bearington, Amerika Birleşik Devletleri

İşletme: UniCo, 1881 yılında J. Bartholomew Granby tarafından kuruldu. Şirket, pazara ilk defa geliştirilmiş bir kömür sobasıyla girer.

Zaman: 1990’lı yıllar.

Kisiler: Alex Rogo (Fabrika Müdürü, Mühendis), Bill Peach (Üretim ve Pazarlamadan Sorumlu Bölüm Başkan Yardımcısı), Jonah (Rogo’nun Üniversitedeki Fizik Hocası, Danışman), Johnny Jons (Bölümün Pazarlama Müdürü), Bob (Fabrikanın Üretim Müdürü), Lou (Fabrikanın Muhasebe Müdürü), Stacey (Envanter Kontrol Müdürü)

Konu: UniCo şirketler grubunun Bearington’daki zarar eden fabrikasının kar eder hale getirilmesi süreci ve bu arada yapılan çalışmalar.

Ana Fikir: Bir imalat örgütünün amacı para kazanmaktır ve bunun için yapılan her şey amaçtır

Giris;

Dr. Eliyahu Goldratt’ın 1984 yılında yazdığı bu kitap bir çok ünlü firmaya, imalat birimlerinde uygulanan bir teori ile ilgili olarak kaynak oluşturmuştur. Bu teori, kısıtlar teorisidir.

Kısıtlar teorisi, bir işletmeyi ya da örgütü yönetmek ve iyileştirmeler sağlamak üzere geliştirilmiş bütünsel bir yaklaşımdır.

Kitapta karmaşık üretim yönetimi sorunları, arka arkaya ortaya çıkan kısıtlar, iş ortamındaki çekişmeler, iş arkadaşlarının dayanışması, global rekabet, rakiplerin kurnazlıkları, yönetim kurulu toplantıları, iş ve yaşam dengesini kurma problemleri ele alınıyor.

Kitaba Genel Bir Bakış; Alex Rogo, üniversitede Endüstri Müh. Bölümünü iyi bir derece ile

bitirmiş, başarılı bir mühendistir.

Fabrika müdürü olarak çalışmaya başladı.

Alex bir gün, UniCo firmasının başkan yardımcısının (Bill Peach) ofisinde olduğunu öğrenir. Sebep; 41427 numaralı siparişin 7 hafta gecikmiş olması olduğunu öğrenir.

Bu sektörde faaliyet gösteren tüm firmalar siparişlerinin zamanında teslimi konusunda büyük sorunlarla karşı karşıya idiler.

Alex, hemen fabrikanın tüm işgörenlerini bu 7 hafta geciken bu siparişe yönlendirdi. CNC tornasının ayarları, 41427 numaralı geciken sipariş için yaptıktan sonra, sipariş tamamlandı ve sevkiyat gerçekleştirildi.

Sonuç olarak siparişin sevkiyatı yapılır ancak bu defa tek siparişe odaklanmanın ne gibi sorunlara yol açar sorusu gündeme gelir. Tek bir siparişe odaklanmada ölçek ekonomisi imkânsızlaşır, maliyetler ise artar bu nedenlerle doğru bir yöntem olmadığı sonucuna ulaşırlar.

Alex artık kendine, neden fabrikasının siparişlere zamanında yanıt veremediğini sormaya başlar.

Yapılması gereken ilk olarak geciken siparişlerle ilgili bir şeyler yapmaya çalışmak olmalıydı.

Bill Peach, davetsiz ziyareti sırasında Alex’e bir konudan daha bahsetmişti. Eğer tarihleri ile ilgili bir gelişme sağlanamassa, ve gelirler yükseltilemesse, fabrika 3 ay içinde kapatılacaktı.

Son sevkiyat yapılmıştı ama Alex hala fabrikayı tamamen bulunduğu durumdan kurtarabilecek bir sonuca ulaşamamıştı.

Alex, havalimanında eski hocası Jonah ile karşılaştı.

Jonah, Alex’e fabrikasının durumu ile ilgili birkaç ilginç soru sordu.

Alex kendini sadece şu soruyu cevaplamaya odaklamıştı;

Amaç nedir ?

AMAÇ neydi? Satın alımların ekonomik yapılması fabrikanın amacı olamazdı çünkü haftalarca yetecek kadar stok depolarda mevcuttu.

İnsanların istihdam edilmesi de fabrikanın bir amacı olamazdı.

Tam bu sırada, Alex Jonah’ın kendisine bir fabrikanın sadece bir şeyler üretmek için kurulamayacağı söylemesini hatırlar, o halde amaç sadece üretim yapmakta olamazdı.

Kalitede bir işletmenin amacı olamazdı, aksi takdirde neden Roll Royce gibi bir firma neden iflasın eşiğine gelmişti.

O zaman amaç farklı bir şeydi.

Para her şeyden önemliydi. Başkan yardımcısı, para kaybının önlenememesi durumunda fabrikanın kapatılacağını söylemişti. Öyleyse amaç para kazanmaktı.

Şirketin para kazanıp kazanmadığını ölçebilmek için; net kara, yatırım getirisine ve nakit akışına bakmak lazım. Bu üç hususunda artıyor olması gerekiyor. Bu durumda gerçek amaç “eş zamanlı olarak hem yatırım getirisini hem de nakit akışını arttırarak net karı yükseltmek suretiyle para yapmak”

Jonah Alex’e akış, stok ve işletme giderleri olmak üzere 3 kriterin önemli olduğunu anlatmıştı.

O halde yeni amaç; “hem stoku hem de işletme giderlerini azaltırken akışı arttırmak olmalıydı” . Eğer robotlar akışı artırırken diğer ikisini azaltsaydı, o zaman para kazanabileceklerdi.

Akış, stok ve işletme giderlerinin para ile ilişkisi şu şekildedir: akış içeri giren parayı, stoklar sistemin içindeki parayı ve işletme giderleri ise dışarı çıkan parayı temsil etmektedirler.

Fabrika robotlar sayesinde verimli görünürken; robotun entegre edildiği birimlerin satışlarda en küçük bir kıpırdanma görülmemişti, stoklar ise robotların boşta kalmaması için önlerine sürekli malzeme sürülmesinden dolayı artış göstermişti.

Bu nedenledir ki robotların verimliliği sorun teşkil etmiştir. Sevkiyat sorunu burada gündeme geliyor. Nedeni ise; robotlar fazla çalıştırılmak esasıyla fazla parça biriktiriyor ama montaj için gerekli olan diğer parçaların olmaması nedeni ile siparişler sevk edilemiyor.

Alex, amaca ulaşmasında fikirlerinden çok yararlandığı Jonah’la tekrar iletişime geçer.

Jonah ve Alex verimlilik konusunda tartışırlarken aslında sorunun fabrika kapasitesinin amaca yönelik kullanılmadığından kaynaklandığı ortaya çıkar.

İşletme amacına tek bir ölçütle oynayarak ulaşılamaz. Bunun nedeni iki olgudur;

Bağlı olaylar: bir olay başlamadan önce gerçekleşmesi

gereken başka bir ya da birkaç olay söz konusudur. Yani “bir sonraki olay bir öncekine bağlıdır”.

İstatistiksel dalgalanmalar: kesin saptanmayan enformasyonlar olduğunda geçerlidir. Örneğin garsonun hesabımızı ne zaman getireceği gibi. Bu tür olgular duruma göre değişir. Deneyimler yoluyla belli bir fikre sahip olursun.

Julie, Alex’in eşi.

Tipik bir ev hanımı ve eşinin işleriyle fazlasıyla meşgul olmasından şikayetçi.

Hafta sonunda Alex oğluyla birlikte izci başı olarak dağ yürüyüşüne çıkar.

Alex için bu yürüyüş, sıradan bir doğa gezisinden ziyade bir ders niteliğinde geçmiştir.

Alex yürüyüş kolundaki sorunu (darboğazı) saptar ve ona göre sorun çözümü için stratejiler geliştirir.

Alex yürüyüşte keşfettiği bu olguları işyerindeki ekibi ile paylaşır.

Robotların düşük istatistiksel dalgalanma yarattığını ancak önceki süreçlerde meydana gelen gecikmelerin otomatik olarak robotlara yansıdığını belirtir.

Ayrıca Jonah’ında fikrine başvuran Alex, üretim hızı fazla olan kaynakların üretim hattının sonunda bulunması gerektiğine karar verir.

Ayrıca Jonah, Alex’e fabrikalarda iki tür kaynak olduğunu anlatır. Darboğaz olan kaynaklar: kaynak kapasitesi talebe eşit ya da daha az olmalıdır. Darboğaz olmayan kaynaklar: Pazar talebinden daha büyük bir kapasiteye sahip kaynaklardır.

Alex, fabrikasında eğer darboğaz olan kaynaklar varsa önünde epeyce bir parça yığını bulunması gerekir mantığı ile 2 robotun darboğaz yarattığı kanısına varır.

NCX-10 makinesi ve ısı-işlem birimi.

Darboğazlar talebi karşılayacak ve para kazandıracak akışı engelliyor. Bu nedenle yapılması gereken şey ek kapasite olduğu sonucuna ulaşılır.

Zaten fabrikanın kapasitesini arttırmak demek, sadece darboğazların kapasitelerini arttırmak demekti.

Hemen Alex fabrikada ek kapasite yaratılmasına yönelik tedbirler alır.

Molalar kaldırıldı.

Eski iş görebilecek makineler tekrar fabrikaya kazandırıldı.

Isıl işlem bölümünde ek kapasite sağlamak için dışarıya iş verilebilme ihtimali üzerinde duruldu ancak bunun maliyetleri arttıracağı öngörüldü.

Jonah’ın ziyareti ve kalite kontrol işlemlerinin darboğazların önüne çekilmesi.

Ayrıca Jonah, toplantı odasında Alex ve kurmaylarına işletme yönetimi ile ilgili ipuçları verdi.

Bu ipuçlarına örnek olarak,

3. Darboğazlarda zaman kaybedilmemesinin sağlanması. Nasıl zaman kaybedilir? Bunun bir şekli yemek molası sırasında makineyi durdurmaktır, başka bir şekli bozuk bir parçanın ya da bir işçinin veya zayıf bir süreç kontrolünün sonucu olarak bozuk gelen bir parçanın işlenmesidir. Üçüncü şekli ise, şu anda ihtiyaç duymadığımız parçaları işlemektir.

5. Darboğazda ek kapasite sağlamak amacıyla darboğazlarda işlenmesi gerekmeyen parçaların darboğaz olmayan makinelere aktarılması gerekli ya da aynı işlemi yapacak başka makineler bulunabilir. Ya da uygun teçhizata sahip başka üreticilere iş verilebilir. Neticede hepsi akışınızı artıran kapasiteyi kazandırmış olacaktır.

Yapılanları özetlemek gerekirse; Alex Jonah’ın söylediklerini dikkate alarak sipariş gecikmelerini bir hafta içerisinde 58 günden 44 güne indirdi.

Eski model iki makine başka bir fabrikadan getirilerek, NCX–10 ile birlikte kullanılarak çıktıda %18’lik bir artış sağlanmıştır.

Ayrıca ısı-işlem birimindeki yüksek ısı nedeniyle verilen araları ortadan kaldırmak amacıyla vardiya personeli iyi yetişmiş personelle takviye edilmiştir.

İşlenilecek parçalara, öncelik sıralarını belirten etiketler yapıştırılmıştır.

Sonuç, kısa bir süre sonra geçmiş aylara oranla stoklarda %12’lik bir düşüş sağlanır.

Ama !

Fabrikanın stoklarından sorumlu olan Stacey, ortaya yeni darboğazlı kaynakların ortaya çıktığını farkeder.

Jonah’ın ikinci ziyareti.

Fabrikada inceleme yapan Jonah, darboğaz olan bir kaynakla darboğaz olmayan kaynağın arasındaki ilişkiden bahseder.

Darboğaz olmayan kaynakların üretim hızları, darboğazlı kaynak tarafından belirlenmektedir. ( KISIT ! )

Jonah’ın diğer savı ise, bir kaynağın kullanımı ile bu kaynaktan yararlanma kavramları birbirinden tamamen farklı olduğu idi.

Alex, Jonah’ın anlatmak istediğini bu sefer tam olarak anlamıştı.

İlerleyen günlerde, Bearington fabrikası Unico’nun bu kötü zamanlarında parlayan bir yıldız olacaktı.

Fabrika bir çok alanda kendini geliştirmişti.

Tüm bunlara karşın başkan yardımcısı fabrikada olumlu gelişmeler yaşandığını ancak bu gelişmelerin uzun dönemli olmayabileceğini ve bir sonraki ayda %15’lik net kar artışı sağlanamaması durumunda fabrikanın kapatılacağını söyler.

Jonah’ın da fikirlerine başvuran Alex, bu bahsi de kabul eder.

Parçanın hammadde olarak içeri girmesinden bitmiş ürün olarak kapıdan çıkmasına kadar geçen süre dört unsura ayrılmaktaydı;

3. Ayar süresi4. İşlenme süresi5. Kuyrukta geçen zaman6. Parçanın bekleme süresidir.

Alex ile Jonah, yukarıda bahsedilen 4 faktörün iyileştirilmesi durumda, üretim hızının artacağını, siparişlere daha çabuk yanıt verileceğini ve dolayısıyla fabrikanın müşteri sayısının ve karlılığının artacağı konusunda hemfikirdiler.

Sipariş teslim hızı 4-5 aydan, 2 aya kadar indirilmişti.

Fabrikanın rutin günlerinden birinde, sipariş-kabul birimi Alex’e çok büyük bir iş teklifi ile geldi.

Fabrika hemen bu öncelikli siparişi yetiştirmeye koluydu.

Alex, bu siparişi parça parça olmak üzere 5 hafta içerisinde teslim etti.

Fabrikanın performansının gözden geçirileceği ve kapatılıp kapatılmayacağına karar verileceği toplantı.

Hilton Smyth, Bill Peach yerine vekillik yapıyor toplantıya.

Eski muhasebe sistemlerine göre karlılığın yalnızca %12,8 arttığına işaret eden Smyth, fabrikanın hala yeterince karlı olmadığını savundu.

Alex, amacın para kazanmak olduğunu, eskimiş muhasebe sistemlerinin sadece fabrikaya zarar verdiğini belirterek, asıl karlılığın %17,8 olduğunu belirtti.

Sonuç olarak, Bill Peach’le de yüz yüze görüşen Alex, toplantı sonunda 3 fabrikadan sorumlu başkan yardımcılığına atandı.

Yeni görevine de süratli başlayan Alex, bir şirketin amacı hem şu anda hem de gelecekte daha fazla para kazanmaksa yöneticilerin görevi bölümün bu amaca ulaşmasını sağlamak olduğunun bilincinde idi.

Sürekli iyileştirme prosesi

Bir fabrikada en fazla önem verilmesi gereken hususun maliyetleri düşürmek değil, akışı arttırmak olduğu düşüncesini, başına geçtiği diğer iki fabrikada da benimsetti.

Alex artık fabrika da bir sorun oluşursa izleyeceği yoldan emindi:

1. Adım Sistemin darboğazlarını sapta

(Burada darboğaz olarak NCX–10 makinesi ve ışıl-işlem fırını)

2. Adım Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver

(Makinelerin molalarda çalıştırılması)

3. Adım Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl

(Her şeyin kısıtlamalara göre düzenlenmesi, kırmızı ve yeşil etiketler)

4. Adım Sistemin darboğazlarının verimliliğini artır (Eski zeugmayı geriye getirip, daha az etkin eski rotalara geçme)

5. Adım Bir önceki adımlardan herhangi birisinde bir darboğaz oluşursa

yeniden birinci adıma dön

Dinlediğiniz için teşekkürler…