amcham highlights | iv encontro de empreendedores - 05-04-2013

São Paulo – Além da persistência, a habilidade de transformar ideias em negócios são virtudes essen-ciais para viabilizar o negócio. Esses foram os pon-tos em comum encontrados na trajetória de sucesso dos seis empresários que participaram do 4º Encon-tro de Empreendedores da Amcham – São Paulo, realizado em 19/04.

“Para todos eles, o insucesso não os paralisou”, observou o mediador do debate Marcelo Aidar, coordenador do Centro de Estudos em Empreen-dedorismo e Novos Negócios da FGV (Fundação Getúlio Vargas).

Os empresários presentes foram Robinson Shiba (China in Box, Gendai), Lito Rodriguez (DryWa-sh), Tobias Chanan (Body Store), Gilmar Batistela (ResourceIT), Juliano Prado (Bromélia Produções) e Vagner Lefort (Long Jump).

Durante o encontro, os participantes também res-ponderam uma enquete online sobre os desafios de empreendedorismo. Dentre os 97 respondentes, 44% consideram que o mais difícil é tirar as ideias do papel e praticá-las.

Em seguida, aceitar a rejeição ao negócio sem de-sistir é outro grande obstáculo para 28%, enquanto que deixar a condição de empregado e partir para o empreendedorismo é entrave para 19%. Apenas 8% afirmam que a dificuldade está em acreditar na ideia.

Ainda de acordo com a sondagem, 75% afirmaram que o foco principal é no mercado interno, com atenção em inovação de produtos e serviços (38%) e novos mercados (37%).

Leia a seguir a cobertura do 4º Encontro de Em-preendedores.

São Paulo, 05 de abril de 2013

SeiS grandeS hiStóriaS moStram como a perSiStência

tranSformou ideiaS em negócioS de SuceSSo

minha experiência

Os convidados contaram como superaram frustra-ções com as próprias tentativas de negócio para então chegar a um modelo que engrenasse. “Fo-ram quase 20 anos batendo a cabeça. Cheguei a to-car várias empresas ao mesmo tempo até dar certo com a Galinha Pintadinha”, conta Juliano Prado, da Bromélia Produções, que detém a marca da Ga-linha Pintadinha.

“Comecei cedo, teimoso, sem ouvir pai nem nin-guém, e passei por dificuldades. Mas nosso para-digma é nunca dizer não”, diz Tobias Chanan, da Empório Body Store.

“Passei por dez negócios diferentes, em dez anos. De alguns, eu saí, de outros, tive de sair porque eles acabaram”, conta Vagner Lefort, da Long Jump, fa-bricante de brinquedos.

Todos persistiram, como nota Aidar, até alcançar um ponto em que as ideias funcionassem e pro-gredissem. “Eu tinha pouquíssimo capital e pouca experiência, mas começamos o negócio porque en-

Ideias que vingam são as que saem do papel e vão para a prática, concordaram seis empresários de sucesso. Parece obviedade, mas não é, segundo os convidados. “O diferencial para a realização, em todos os casos aqui apresentados, é persistência”, afirma Marcelo Aidar, coordenador do Centro de Estudos em Empreendedorismo e Novos Negócios da FGV (Fundação Getúlio Vargas).

Ele mediou o encontro entre Robinson Shiba, pre-sidente do grupo Trendfoods (China in Box, Gen-dai e outros); Lito Rodriguez, sócio-diretor da rede de lava-rápido DryWash; Tobias Chanan, CEO da Empório Body Store; Gilmar Batistela, presidente e fundador da ResourceIT; Juliano Prado, sócio-dire-tor da Bromélia Produções; e Vagner Lefort, sócio--diretor da Long Jump.

Após a apresentação dos seis convidados, os em-presários que estavam na platéia responderam a uma pesquisa que mostra como eles estão deci-dindo os rumos de seus negócios. Dentre 97 que responderam, 75% afirmam estar focados, no mo-mento, no mercado interno, com atenção em ino-vação de produtos e serviços (38%) e em novos mercados (37%).

VoLtar a pÁgina iniciaL

tendíamos que havia oportunidade que não era ex-plorada. Muita gente achou nossa ideia esdrúxula, mas isso nos motivou”, recorda Lito Rodriguez, sócio-diretor da DryWash, rede de lava-rápido que não utiliza água no processo.

Além da persistência, eles souberam sair do campo das ideias e virar, de fato, empreendedores. “Ter a ideia e fazê-la são duas coisas distintas. Estive numa feira de franquias em que um senhor me dis-se ‘tive essa ideia de vender comida chinesa em caixinha antes’. Eu disse para ele: ‘mas eu fiz. Você quer abrir uma franquia minha?’,” diz, arran-cando risos da plateia, Robinson Shiba, presidente

do grupo Trendfoods, dono das marcas China In Box e Gendai.

Baseados nessa bagagem, eles estão expandindo os negócios. “Vim [para São Paulo] aos 17 anos de Monte Castelo, divisa com Mato Grosso do Sul, sem dinheiro, sem conhecer ninguém. Você se sente o pior dos capiaus. Aí, quando vê aonde chegou, pen-sa ‘até que não sou tão besta assim’,”, brinca Gilmar Batistela, da ResourceIT, cuja empresa disputa com multinacionais o setor de TI no país.

“Para todos eles, o insucesso não os paralisou”, fi-naliza Aidar.


75% doS empreSÁrioS focam no mercado interno para

expanSão, moStra peSquiSa da amcham

O mercado interno é o foco nas estratégias de cresci-mento para 75% dos empresários que participaram do 4º Encontro de Empreendedores. A sondagem, realizada após a apresentação dos convidados, pro-curou apontar como os gestores estão conduzindo seus negócios em 2013. Responderam às questões 97 participantes.

Entre os presentes, 38% afirmam que as oportunida-des de crescimento estão no mercado interno, com atenção para inovação de produtos e serviços, e 37% apontam também o mercado interno, mas para ex-plorar novos mercados (nichos ou regiões). Apenas 7% visam ao mercado externo, com exportações, e outros 7%, ao aporte financeiro (IPO, investimentos internacionais, fusões & aquisições).

Segundo os empresários, suas companhias estão vol-tadas, em 2013, para expansão dos negócios (28%), gestão (24%) e comercialização (21%). Apostam em inovação 16%, enquanto 11% estão voltados para o capital humano, como estratégia para o ano.

empreender de fato

Os participantes responderam também sobre os desafios de empreendedorismo. Para 44%, o mais difícil é tirar as ideias do papel e praticá-las. Acei-

tar a rejeição ao negócio sem desistir é o obstáculo para 28%, enquanto deixar a condição de emprega-do e partir para o empreendedorismo é entrave para 19%. Apenas 8% afirmam que a dificuldade está em acreditar na ideia.

Com o negócio já em atividade, 45% dos gestores afirmam que a principal correção a ser feita, em fa-vor da produtividade, é a da eficiência na cadeia, perpetuando qualidade e valor agregado. Outros 19% elegeram a dificuldade em aumentar o valor agregado de produtos e serviços, enquanto 29% res-ponderam que a ineficiência, atualmente, está no ge-renciamento de talentos.

Apenas 26% dessas empresas têm estratégias para atrair colaboradores com perfil empreendedor, pro-pagando esse tipo de cultura internamente. Entre os demais, 22% afirmam que pretendem investir em uma política de retenção e atração de profissionais empreendedores em curto prazo (até dois anos). Já 37% disseram não possuir tal linha de atuação, e 16% não souberam avaliar.

perSpectiVaS

Em relação aos impactos do cenário econômico em seus negócios, os gestores se mostraram menos


O otimismo sobe ligeiramente quando a pergunta é sobre a expectativa do cenário econômico sobre os negócios, até o final do ano: 42% acreditam que haverá pequena melhora e 11% apostam em grande melhora. No ano passado, esses índices eram 33,3% e 27,6%, respectivamente.

Os que crêem em manutenção do atual cenário são 31%, ante a 16,1% verificados em 2012. Já os que es-peram haver pequena piora são 12%, e os que prevê-em grande piora, 5%. No ano passado, eram 20,7% e 2,3%, respectivamente.

animados do que no ano passado, quando pesquisa semelhante foi realizada no Encontro de Empreen-dedores. Dos presentes, 32% afirmam ter percebido uma pequena melhora em suas atividades em 2013, e 3%, uma grande melhora. Em 2012, foram 30,9% e 10,3%, respectivamente.

Os que acreditam haver uma manutenção, sem impac-tos positivos ou negativos, são 18%, ante 20,6%, em 2012. Já os que apontam uma grande piora são 15%, e os que dizem ter tido pequena piora somam 32%, fren-te a 14,4% e a 23,7% no ano passado, respectivamente.


recorrer aoS amigoS foi fundamentaL para o SuceSSo

da china in Box

Quando Robinson Shiba montou a primeira loja da China in Box, teve que recorrer à sua rede de con-tatos. “É muito importante utilizar o networking de pessoas. Um amigo publicitário inventou o logotipo, um dono de gráfica que eu conhecia fez as minhas embalagens, um arquiteto fez a minha primeira loja e, obviamente, um bom cozinheiro se tornou meu sócio”, contou ele.

Esse foi o primeiro passo, segundo ele, para come-çar os negócios. Shiba ainda teve que vender dois consultórios odontológicos que tinha para conse-guir alugar o primeiro imóvel da rede China in Box, em 1992. “A decisão de assinar o contrato e come-çar a investir dá frio na barriga, mas a implantação é fundamental”, disse o empresário. Além de iniciar os investimentos e procurar a rede de contatos, ele começou a estudar o mercado de delivery, que ainda não estava estabelecido no Brasil.

Robinson Shiba era dentista e não tinha conheci-mento nenhum sobre restaurantes, mas isso não o impediu de empreender. De acordo com ele, foi fun-damental entender o mercado. “Para montar a mi-nha loja, eu visitei praticamente todas as operações em comida chinesa e eu fiz pedidos em 50% dos de-liverys de pizzaria que existiam na época”, lembrou o empresário, que admite que nunca fez um curso de culinária, mas se aliou a pessoas técnicas que foram direcionadas a executar os serviços.

reLação com o franqueadoDois anos depois do primeiro restaurante, Shiba conseguiu mais 35 lojas franqueadas. Hoje, o Grupo TrendFoods, que compreende as redes China in Box e Gendai, conta com 235 restaurantes. “Na primeira feira de franquias que participei, vários comentaram que tiveram a ideia de montar um restaurante chinês por entrega. E a minha resposta foi ‘você planejou e eu fiz’”, lembrou o empresário.

Ele ressalta que é importante verificar se existe uma resposta financeira dos franqueados. “Nós analisa-mos muito mais o retorno do capital investido, pois o insucesso pode acontecer por vários fatores, como uma seleção equivocada ou um perfil diferente para o negócio”, explicou. Das 165 lojas abertas da China in Box, três foram fechadas porque não consegui-ram fazer o repasse. Nesse caso, foi devolvido meta-de do capital investido pelo franqueado.

Por isso, é importante analisar se existe uma congru-ência dos valores dentro da franquia. “Hoje, o fran-queado está mais preparado e vem fazendo pesquisas para não cometer o erro de escolher um franquea-dor que não tenha princípios e valores tão sólidos”. Quando o franqueado acaba passando o negócio para outro proprietário, Robinson Shiba não acredita que seja um fator de insucesso. “Nós não consideramos porque, muitas vezes, ele dá um retorno do seu capi-tal e, em muitos casos, com certo lucro”, explicou.


goVernança da empreSa deVe eStar focada no

intraempreendedoriSmo

“O que eu mais procuro na empresa são pessoas que queiram empreender junto com os negócios”, foi essa a mensagem que Lito Rodrigues, sócio--diretor da DryWash. De acordo com o empresá-rio, é muito importante buscar no mercado cola-boradores que tenham vontade de contribuir com a política da companhia e buscar inovações que possam fazer com que ela tenha um crescimento ainda maior.

Para exemplificar o conceito de intraempreende-dorismo, ele contou que a equipe da empresa busca uma visão jovem e empreendedora, independente-mente da idade. “Trouxemos um jovem de 60 anos que está empolgado porque está conseguindo em-preender num circuito enorme depois de trabalhar por muito tempo em uma companhia multinacio-nal gigante”, contou.

Esse modelo de gestão começou a ser incorpora-do para auxiliar no projeto de expansão da marca e aprimorar a administração dos negócios. Neste momento, existe uma busca por implantar o alto nível de governança das lojas próprias, que são la-va-rápidos que chegam a faturar até 120 mil reais por mês, em toda a franquia. “Não só fazer a tercei-rização e o back office daquela rede, mas a opera-ção por inteiro”, disse Rodriguez.

Hoje, a DryWash mantém quatro tipos de franquia: a chamada “alta franquia” com o pequeno empre-endedor individual, as operações menores em con-domínios comerciais e residenciais, as lojas em shopping center e o modelo de operação e venda da loja instalada.

profiSSionaLização

Quando Lito Rodriguez entrou no segmento de la-va-rápido, em 1994, ele sentiu que o oferecimento desse serviço não era explorado de forma profissio-nal, como acontecia com as lojas que comercializa-vam equipamentos para automóveis. “Um segmen-to para criar rede, marcas e marketing”, lembrou.

Além disso, ele instalou uma pequena fábrica para o desenvolvimento da fórmula de lavagem a seco, que era feito inicialmente com uma única batedei-ra e sem instalação adequada. E, desde 2010, um dos focos é voltar a investir nessa fábrica, de forma a potencializar o produto, que hoje é patenteado e desenvolvido unicamente por eles.

Mas não adianta investir em profissionalização sem sa-ber se o modelo de governança está tendo resultados. De acordo com Rodriguez, a DryWash utiliza cinco indicadores e o principal deles é o feedback do cliente.


entrada de Sócio-inVeStidor aLaVancou oS negócioS do

empório Body Store

Tobias Chanan se deparou com um hippie venden-do sabonetes em barra com o formato do rosto de artistas, como Elvis Presley e Marilyn Monroe. Ele percebeu que, além do produto, havia informações sobre a vida deles no rótulo. “Não era só um sabo-nete, mas um sabonete ornamental”, afirmou. O em-presário voltou com isso em mente e buscou trazer esse conceito para a Body Store.

Ele começou a desenvolver sabonetes artesanais, mas o preço não atraiu os clientes. “As pessoas pe-gavam, mas chegavam ao caixa e ficavam indigna-das em pagar 18, 20 reais”, contou. Era necessário mostrar para os consumidores que os produtos da loja tinham um valor agregado que poderia justifi-car aqueles valores. O negócio começou a definhar e ficou apenas com uma funcionária.

Chanan teve, então, a ideia de fazer uma montagem com as fotos da loja e dos sabonetes nas capas de jornais do mundo inteiro. Na manchete, a informa-ção de que era a “melhor do Brasil”. “Nós revestimos tudo com esses jornais e foi impressionante a reação. As pessoas entravam na loja olhando as paredes e aquele produto, que não tinha valor até então, pas-sou a ter”, lembrou.

A partir disso, a companhia começou a ter um ren-dimento muito acima do esperado e se expandiu. Chanan salientou que o importante foi buscar novas histórias e conceitos, mesmo que não parecessem muito lógicos. “Todo empreendedor tem que ter um toque de loucura”, finalizou.

Até 2011, o Empório Body Store estava com dívidas e contava com 36 lojas. A solução foi vender as ações para um sócio-investidor. Com isso, o lucro aumen-tou, a rede se expandiu e hoje já são 84 unidades. “Quando o investidor entrou, ele disse que estáva-mos praticamente quebrados desde 2005. Ele trouxe uma visão de mercado e uma governança na gestão da área financeira, industrial e de planejamento”, afirmou Tobias Chanan, CEO da empresa.

Além da expansão, o investimento permitiu que a empresa tivesse uma indústria própria e consoli-dasse o sistema de franquias. Hoje, todas as lojas mantêm uma política integrada e um padrão visu-al próprio. De acordo com Chanan, ele define com o sócio-investidor o orçamento anual e existe uma reunião de conselho a cada dois meses para decisões mais estratégicas.

O Empório Body Store começou em 1997, como uma loja de shopping em Porto Alegre com 100% de produtos importados para a higiene pessoal. No entanto, o estabelecimento não alcançou o lucro es-perado e ele trouxe uma ideia nova para a empresa. “Nós começamos a oferecer um serviço de diagnós-tico capilar. O cliente entrava na loja, nós tirávamos um fio de cabelo e, a partir da análise, nós indicáva-mos a linha de produto adequada”, explicou. Mas, ao longo do tempo, a proposta não vingou.

noVo conceitoEm 2001, durante uma viagem aos Estados Unidos,


daS LaVouraS de café a uma daS maioreS empreSaS de ti do BraSiL

Gilmar Batistela quer dobrar o faturamento da Re-source IT Solutions e levá-lo à marca de R$ 1 bilhão, até 2017. Sua trajetória de empreendedor mitiga qualquer dúvida quanto ao sucesso de sua meta. Há 35 anos, quando tinha 17, ele deixou a terra dos pais em ajudava a colher café, na pequena Monte Caste-lo, divisa com Mato Grosso do Sul, para buscar em-prego na capital paulista, sem saber fazer nada, além da lavoura. Conseguiu erguer uma das três maiores empresas de TI a operar no país, competindo com gigantes internacionais.

A empresa opera, hoje, em 14 escritórios no Bra-sil, um nos Estados Unidos, um no Chile e um na Argentina, conta com quase três mil colaboradores e presta serviços em TI a mais de 300 clientes, boa parte deles os bancos, para quem a Resource faz todos os softwares que permitem pagamentos com cartões de débito e crédito.

Agora, a empresa está trabalhando a todo vapor para pôr na praça a tecnologia para pagamentos via mobile, o próximo jeito de fazer pagamentos on line.

Como Batistela chegou a esse ponto? “Normalmente se conta a história com muita graça, mas tem muita desgraça também”, brinca.

a trajetória

Sem grana, o recém-chegado Batistela morou de fa-vor em casa de parentes, enquanto trabalhava para tentar fazer faculdade. Queria engenharia, mas como era curso caro e precisava de dedicação in-tegral, optou por matemática. Enquanto estudava, conseguiu migrar da área de Finanças para a de TI, na antiga Vasp, onde trabalhava. “Me apaixonei por TI. Passava noites, domingos, estudando. Era um verdadeiro nerd”, relata.

Na década de 90, quando já atuava como analista de sistemas, foi convidado por um amigo a traba-lhar para um grande banco, mas como terceirizado. Abriu o negócio empregando um programador e uma estagiária. Era o começo da Resource, já fazen-do programas para empresas financeiras, o que viria a ser um de seus principais mercados.

No começo dos anos 2000, a empresa sofreu dois reveses relevantes. O primeiro foi em 2001, quando estava desembarcando nos Estados Unidos, para seu primeiro passo de internacionalização. Os ataques às torres gêmeas fizeram abortar o plano e trazer de volta os funcionários que já estavam por lá. O se-gundo aconteceu um ano depois, quando um tra-


balho que levou um ano e custou US$ 1 milhão deu errado e abalou as estruturas. A empresa precisou demitir cerca de 150 colaboradores (metade, à épo-ca), para não fechar.

A Resource retomou o fôlego e voltou a crescer, abrin-do os escritórios no exterior e ampliando os negócios.

negócio na aLma

Batistela diz que um dos diferenciais da empresa está no relacionamento com os funcionários. “Uma empresa de serviços precisa de gente”, cita. Ele afir-ma que não há mistérios para atrair e reter talentos. Basta encontrar a função certa para cada um. “Não tem ninguém mais inteligente ou burro. É o lugar [função] em que a pessoa está que pode influenciá--la. Tem de ver o que ela tem de bom, então o ponto fraco dela vai se ajeitar por natureza”, destaca.

De acordo com o fundador, a empresa também pro-cura fazer ações para que os funcionários tenham

um ambiente prazeroso de trabalho, como um dia específico de frutas à vontade e grupos de esporte, por exemplo. “O mais importante é gostar das pes-soas, amá-las e fazer com que se sintam bem na em-presa. O respeito e o propósito que você tem geram um valor agregado diferente. Mas isso tem de estar na alma”, declara.

quatro LiçõeS

Batistela comenta que, de sua história, tirou quatro lições sobre como empreender. Afirma que é preciso ter coragem (“o que não significa não ter medo”, res-salta), persistir aprendendo com os erros, gostar de mudanças e não ter o dinheiro como principal ob-jetivo, mas como um “combustível” para a empresa.

“Vim [para São Paulo] aos 17 anos, sem dinheiro, sem conhecer ninguém. Você se sente o pior dos capiaus. Aí, quando vê aonde chegou, pensa ‘até que não sou tão besta assim’”, diz, na melhor tra-dição caipira.


perSiStir e uSar aS ferramentaS digitaiS São

açõeS importanteS para o empreendimento

Foi depois de muitos erros que a Bromélia Produ-ções finalmente encontrou seu grande acerto. Por isso, persistir na experimentação dos projetos foi fundamental. “A gente faz, às vezes dá certo, outras vezes dá errado. Já errei bastante, fali algumas vezes, mas é tudo um aprendizado para trabalhar melhor”, contou Juliano Prado, sócio-diretor da produtora que criou a Galinha Pintadinha. A animação mu-sical, que hoje é um grande fenômeno voltado para o público infantil, nasceu de um vídeo do Youtube e depois de 20 anos de experiência do empresário.

Prado contou que muitas ideias vieram antes da Ga-linha Pintadinha. Na maioria das vezes, utilizando os recursos da internet para elevar o alcance dos pro-jetos. Um grande exemplo disso foi a Emotioncard, criada em 1998 com o objetivo inicial de desenvolver cartões virtuais animados para serem enviados por e--mail. “A ideia inicial era vender para empresas, mas as pessoas descobriram uma versão demo e começa-ram a divulgar”, contou. Para aproveitar esse efeito vi-ral inesperado na internet, eles começaram a investir no portal, que teve milhões de acessos e possibilitou a criação de um departamento artístico de animação.

O site de cartões virtuais acabou se enfraquecendo com o surgimento de vírus em alguns cartões vir-

tuais e o segredo foi não parar. “Neste período, eu comecei a empreender em série e abri quatro em-presas”, lembrou Prado. Ele foi trabalhar com várias equipes formadas por amigos e estava estudando o mercado audiovisual, que entrou em queda no iní-cio da década de 90 e agora começava a se reerguer.

a ideia de SuceSSo

Uma das propostas do grupo com quem trabalhava era um produto audiovisual com músicas infantis presentes no cancioneiro popular, a Galinha Pinta-dinha. Após milhares de visualizações de um vídeo do Youtube, ele não teve medo de acreditar no pro-jeto e pediu para o músico Marcos Luporini, colega e sócio da empresa, produzir outras 12 músicas para montar um DVD. “Não havia nenhum sinal além do Youtube, mas fizemos uma lojinha virtual no fundo da minha casa. Chegamos a vender mil DVDs e fa-zer um aplicativo de iPhone”, contou.

O alcance da divulgação da marca foi grande e chamou a atenção da Europa Filmes, que lançou no mercado o primeiro DVD. “Começamos a ver que as pessoas es-tavam gostando cada vez mais daquilo e descobrimos, então, que a Galinha Pintadinha era uma marca infan-til”, disse Prado. O próximo passo foi buscar o licencia-


mento. Por meio de uma agência, eles conseguiram ter mais de 53 produtos ligados à marca.

A próxima meta da Bromélia Produções é expandir ainda mais, com a iniciativa de fazer um filme para cinema e levar o produto audiovisual para outros pa-íses. Um vídeo em espanhol já foi disponibilizado no Youtube para atrair a atenção dos estrangeiros e Juliano Prado garante que está começando a dar resultados.

E o segredo será investir, agora com mais recursos do que quando começou, no produto final. “É fá-cil ter a iniciativa, mas é difícil ter a área acabati-va”, disse Juliano Prado. De acordo com ele, esse é o principal ponto a ser observado na hora de em-preender. A ideia precisa ganhar vida e a principal dificuldade é encontrar uma forma de ter êxito no acabamento, pois é dessa forma que ele será ven-dido no mercado.


Licenciamento de marcaS internacionaiS foi eStratégia de SuceSSo para a Long jump

“Primeiro, as empresas fabricam no Brasil e de-pois começam a importar. Nós fizemos o con-trário. Começamos importando e, há sete anos, temos nossa indústria nacional”, afirmou Vagner Lefort, sócio-diretor da Long Jump, que fabrica produtos de marcas como Disney, Backyardigans e Bob Esponja.

Mas o início da trajetória da Long Jump foi bem diferente. Em 1998, Lefort foi convidado por um amigo para fundar uma sociedade que ia comer-cializar aparelhos de fitness. O negócio parecia promissor, pois seria abastecido por produtos le-ves que viriam da China e os mais pesados seriam produzidos dentro do país. “Não deu certo por-que não tínhamos know how para trabalhar com a fabricação brasileira e a importação chinesa”, recordou o empresário.

Em uma viagem para a China, ainda para o negó-cio de fitness, um dos sócios da empresa trouxe má-quinas fotográficas da marca infantil Looney Tunes. Lefort percebeu que aquela poderia ser uma chance de ter algum lucro com a empresa. “Trouxemos em um container e conseguimos vender para alguns contatos. Demorou, mas acabamos pegando uma

experiência com brinquedos e licenciamento”, disse. De acordo com ele, a empresa oferece hoje um dos maiores catálogos de licenças para produtos infantis estrangeiros e é uma das dez maiores fabricantes de brinquedos do mercado nacional.

aLtoS e BaixoS

“Nós temos um índice de acerto em torno de 85%”, declarou Lefort, durante o evento. Segundo o dire-tor, é necessário identificar as tendências na Europa e nos Estados Unidos, principalmente para analisar o que pode dar certo no Brasil. “Hoje, nós também estamos investindo em licenças e produtos novos que atendam aos conceitos de ecologia e sustentabi-lidade”, contou.

Antes de emplacar com a Long Jump, Vagner Le-fort chegou a trabalhar em empresas como a GE e a Pirelli, até ser demitido em um momento de cri-se. O período de desemprego se estendeu durante nove meses e, para resolver a situação financeira, ele decidiu comprar, com o dinheiro da rescisão, um carro conversível fora de linha. “Vendi o automóvel dentro de 30 dias e consegui ganhar 30% a mais do que o meu salário bruto”, lembrou. Por seis meses,


ele comprou modelos Puma e conseguiu aumentar a sua renda.

“Eu tive a felicidade e a infelicidade de ser conde-corado com todos os planos econômicos, desde o Sarney”, disse o empresário, que lembra com pesar dos momentos de inflação e congelamento. Nesse tempo, ele participou de dez negócios diferentes até conseguir algum êxito.

O diretor da Long Jump disse que foi crucial “nunca parar de trabalhar”. Ao se tornar um empreendedor por diversas vezes, Lefort afirmou que se recorda do conselho do pai, que também tinha seu próprio ne-gócio e não queria que o filho tivesse as preocupa-ções do trabalho por conta própria. “Meu pai queria que eu estudasse bastante para nunca me tornar um empresário”, afirmou.


preSidente da china in Box apoSta na geStão de taLentoS e Vence infLaçãoRobinson Shiba, presidente e fundador do Grupo TrendFoods (China in Box, Gendai e outros), falou sobre as estratégias para resistir à con-corrência forte no setor de alimentação. “É preciso investir em gestão e retenção de talentos”, disse.

Além disso, o empresário comentou no podcast que não está preo-cupado com a inflação. “O principal está na mira do governo”, disse. Muito otimista, ainda revelou que o investimento na companhia será elevado e aposta na abertura de novos restaurantes.

para diretor da dryWaSh, não faLta eSpaço para inVeStir no Setor automotiVo“O setor automotivo está em franca expansão e espaço não falta”, disse Lito Rodriguez, sócio-diretor da DryWash, que faz lavagem a seco de veículos.

Além de acreditar que existe ainda muito campo de atuação no seg-mento, ele explicou melhor o conceito de intraempreendedorismo. Para ele, o primeiro passo é criar uma cultura dentro da empresa para dar espaço ao funcionário. Ouça mais detalhes no podcast.

com intuição e Sem grana, BatiSteLa conta como ergueu a reSourceO fundador e presidente de uma das maiores empresas de TI do Brasil, Gilmar Batistela, não tinha dinheiro algum, quando iniciou o negócio, nem um plano estruturado no papel. “Foi por intuição”, diz. Em podcast, ele comenta como trabalhou para gerar capital e expandir a Resource.

podcaStS


ExpedienteEditor: Ricardo Lessa (MTB 17216) Reportagem: Andre Inohara, Dirceu Pinto, Gustavo Narlir e Simei MoraesCrédito das fotos: Mário MirandaDiagramação: Fabiana Senatore

gaLinha pintadinha, do youtuBe para aS prateLeiraS daS LojaSA Galinha Pintadinha é, hoje, um fenômeno na internet. Mas, antes do sucesso, Juliano Prado, da Bromélia Produções, fez várias tentati-vas e conta que “chegou a ficar no vermelho”. Ele lembra que o empre-endedor nunca tem estabilidade e deve lidar com isso.

Confira o podcast da conversa com o sócio-diretor da produtora que criou a Galinha Pintadinha. Além de falar das experiências pessoais, ele ainda apontou os projetos futuros para a empresa.

em mudança, mercado de Brinquedo Vai apeLar menoS ao marketing, diz diretor da Long jumpFundador de uma das maiores empresas de brinquedos do país, que atua com importação e fabricação, Vagner Lefort afirma que o merca-do está em constante mudança, com aquisições por grandes marcas.

Em podcast, Lefort explica por que a tendência é investir menos em marketing, nos lançamentos mundiais de brinquedos.


amcham highlights | iv encontro de empreendedores - 05-04-2013

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