amcham highlights - seminário gestão da informação e do conhecimento - 17-04-2012

São Paulo, 17 de Abril de 2012

Acompanhe ainda entrevistas com alguns dos palestrantes do seminário:

CLAÚDIO SOARES Gerente de Inteligência

Competitiva da Syngenta sustenta que não basta informar, é preciso fechar o ciclo, ou seja, saber o impacto da informação

CLEIDE SOUZA Gerente de Estratégia & Inteligência

de Negócios da Edenred revela que a evolução do trabalho de inteligência no Brasil foi grande nos últimos quatro anos

FÁBIO VILLAS BOAS Diretor técnico da Tecnisa

indica que a informação produzida pela empresa tem de ser de fácil acesso, simples de entender e útil

EDSON ITO Diretor do Board of Directors da Scip

Brasil explica que a gestão do conhecimento deve ter como objetivo ajudar a companhia a pensar sua meta estratégica, entender o mercado e tomar ações que aufiram melhores resultados

ARMELLE DECAUP Sócia-fundadora da Defí

Inteligência Competitiva defende que a tecnologia não substitui o trabalho humano. Só as pessoas geram conhecimento

A gestão da informação e do conhecimento foi o mote de seminário realizado pela Amcham-São Paulo em 17/04. O evento mostrou que essa atividade é estratégica para monitorar cenários cada vez mais dinâmicos e multifacetados, elaborar análises e gerar negócios.

“Para fazer frente ao maior grau de complexidade e incertezas, a empresa tem como principais ativos estratégicos a inteligência e a gestão do conhecimento”, resumiu Armelle Decaup, sócia da consultoria Defí Inteligência Competitiva.

Os palestrantes convidados indicaram também que o conhecimento, bem trabalhado, é o capital que mais gera inovação e competitividade para as companhias.

“O mais importante é criar vantagem competitiva. Trabalhamos com inteligência competitiva e gestão do conhecimento justamente com o objetivo de ajudar a empresa a pensar sua meta estratégica, enxergar e entender o movimento do mercado e tomar ações que aufiram melhores resultados devido a essa vantagem competitiva”, reforçou Edson Ito, diretor do conselho da organização Strategic and Competitive Intelligence Professionals Brasil (Scip).

Saiba mais sobre essa discussão aqui.

Leia mais sobre esse debate aqui.

Em um cenário competitivo multifacetado, transformar informações de mercado em análises estratégicas e oportunidades de negócios exige metodologia e envolvimento.

“Para fazer frente ao maior grau de complexidade e incertezas, a empresa tem como principais ativos estratégicos a inteligência e a gestão do conhecimento”, afirmou Armelle Decaup, sócia da consultoria Defí Inteligência Competitiva. Ela debateu o tema com executivos da área no seminário 'Gestão da Informação e do Conhecimento', realizado pela Amcham-São Paulo em 17/04.

Para Armelle, o processo de tratamento das informações com o objetivo de produzir cenários e novos negócios não é um exercício de futurologia.

“A inteligência competitiva não é bola de cristal. É um processo lógico e estruturado de trabalho, com o objetivo de gerar resultados para a organização”, disse.

O maior benefício de se estudar e projetar cenários é o de minimizar os riscos. “Não existe tomada de decisão com risco zero, mas, com a produção de inteligência competitiva, esse grau de incerteza vai diminuindo.”

INTELIGÊNCIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO SÃO ATIVOS ESTRATÉGICOS PARA MONITORAR CENÁRIOS E GERAR NEGÓCIOS

FONTES PRIMÁRIAS E SECUNDÁRIAS

2VOLTAR A PÁGINA INICIAL

A coleta de informações é o primeiro passo da inteligência competitiva. Há duas formas de se captar conteúdo, segundo Armelle. As fontes primárias são formadas por colaboradores, clientes e fornecedores, e as secundárias são as informações disponíveis por meio de relatórios de mercado ou pelos meios de comunicação.

“A diferença está na informação primária, porque sua coleta vem direto das fontes de interesse, sejam internas ou externas. A informação secundária é a que todos têm”, comparou Armelle. Por isso, cabe às empresas

facilitar a captura de dados primários por meio de canais internos de comunicação.

“A realidade de redes sociais internas é evidente”, sugere a consultora. “Todos sabem manusear uma comunidade virtual. Lá se registram as trocas de informações, inclusive dados de relacionamento que podem existir com outros profissionais e clientes que não são fontes oficiais”, acrescentou.

Depois de transformar dados esparsos em análises, é preciso manter uma estrutura física para armazená-los e cuidar para que não se percam. “É aí que entra a gestão do conhecimento, que consiste em apoio para a prática de inteligência e retroalimentação da base”, observou a consultora.

podíamos ajudar a melhorar [seu próprio trabalho]. Para o lançamento de um produto, temos habilidade para realizar análise de concorrência e teste de conceito”, destacou. Atualmente, a sua área é responsável por 21% dos negócios gerados pela Ticket.

O Bradesco atua com núcleos de inteligência competitiva. O sucesso deles está relacionado com a integração de cerca de 15 mil gerentes espalhados pelo Brasil.

“[A inteligência competitiva] funciona através do conceito de rede colaborativa, com pequenos núcleos nas áreas de negócios e produtos. É importante que a colaboração aconteça para que as informações sobre o mercado e a concorrência circulem de maneira mais eficaz”, disse Marcos Nazareno Costa Luna, gerente departamental de CRM do Bradesco.

A COLETA DE INFORMAÇÕES

Na segunda parte do evento da Amcham, as companhias participantes foram instigadas a falar sobre a coleta de informações e o incentivo à participação nesse processo.

No Bradesco, há uma rede social interna que permite a alimentação de informações, segundo Luna. Os gerentes são uma base de informações muito rica que é compartilhada nesse canal.

“Nossos gerentes são pessoas bem conectadas e sabem o que está acontecendo em seu mercado. Eles estão a par das iniciativas dos concorrentes nas regiões”, afirmou Luna.

Cleide Souza, da Ticket, disse que a coleta é importante, mas o mapeamento de necessidades vem antes dessa etapa. É preciso conhecer os indicadores e índices necessários, ressalta a executiva, e só depois partir para a construção de ferramentas de captura de informações.

Para Felipe Buzzerio, presidente da Scip Brasil, e Cláudio Soares, da Syngenta, a participação dos colaboradores tem de ser incentivada por meio do reconhecimento interno. “Os colaboradores participam e sabem que o resultado vai para a diretoria. Eles sabem o que é discutido e a sua importância para a empresa”, declarou Soares.


Empresas como Syngenta, Ticket e Bradesco contaram um pouco de sua experiência com as respectivas áreas de inteligência competitiva no seminário da Amcham. Atuando em setores diversos, cada uma estruturou esse trabalho de forma própria e trilhou caminhos diversos para consolidar suas áreas.

O debate no painel dedicado à inteligência de mercado foi moderado por Edson Ito, diretor do conselho da Strategic and Competitive Intelligence Professionals Brasil (Scip), organização que reúne profissionais de inteligência de mercado para a troca de experiências e melhores práticas.

Na primeira parte, Ito perguntou aos painelistas como foi o surgimento da área de inteligência competitiva nas respectivas empresas, e quais foram os desafios enfrentados.

Na Syngenta, empresa de biotecnologia agrícola que produz sementes e defensivos, a área de inteligência surgiu em 2006 para dar apoio aos departamentos de marketing e vendas. A área se desenvolveu tanto, a ponto de um de seus estudos gerar uma nova unidade de negócios, contou Cláudio Soares, gerente de Inteligência Competitiva da Syngenta.

“Estávamos reformulando nosso modelo comercial de acesso ao mercado e identificamos a necessidade de criar um departamento de pós-patente (produtos cuja patente comercial expirou) debaixo da área de vendas industriais”, disse Soares.

O caminho na Ticket foi diferente. Cleide Souza, gerente de Estratégia & Inteligência de Negócios da Edenred (controladora da marca Ticket), lembra que, quando assumiu a área há seis anos, havia algumas resistências no departamento comercial que tiveram de ser contornadas.

“A primeira coisa a vencer foi a barreira do nome: 'inteligência'. Foi difícil porque trabalhar nessa área não significa permitir que as pessoas terceirizem o cérebro [e deixem as principais decisões para um só departamento]”, assinalou Cleide.

Por isso, a executiva trabalhou fortemente para garantir a divulgação dos serviços que a área oferece. “Fizemos com que cada um na companhia soubesse como

A ESTRUTURA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS EMPRESAS

CONHECIMENTO É CAPITAL QUE MAIS GERA COMPETITIVIDADE, AVALIAM ESPECIALISTAS EM INTELIGÊNCIA DE MERCADO

A experiência e a formação dos profissionais são os mais importantes ativos de uma empresa, pois geram competitividade e inovação nos negócios. A máxima foi compartilhada por executivos e especialistas da área de gestão do conhecimento e inteligência competitiva que participaram do seminário (Gestão da Informação e do Conhecimento).

Armelle Decaup, sócia da consultoria Defí Inteligência Competitiva e especialista no tema, diz que “o conhecimento alimenta a geração de inteligência, aumentando a base de informação da empresa, e vice-versa”. As tarefas de gerenciar o conhecimento e de produzir inteligência são cruciais para colocar a companhia à frente de seus concorrentes no mercado, mas dependem do trabalho humano. “Nada substitui nossa cabeça, que é a única máquina que gera conhecimento”, ressaltou ela.

A avaliação é compartilhada pelo gerente de gestão do conhecimento e diretor de P&D da Biolab, Maurício Matteis Alário. “A única coisa que realmente gera inovação competitiva é o conhecimento.” E ele diz que não basta apenas gerar informações em grande volume se não for possível analisar esses dados.

“Conhecimento é um ativo intangível, que não se tem como medir ou gerenciar”, afirmou. A mensuração é sempre mais plausível a partir de resultados e dos usos da inteligência de mercado, defende.

TRANSFORMAÇÃO DE INFORMAÇÕES EM ESTRATÉGIAS

Fábio Villas Boas, diretor técnico da construtora Tecnisa, aponta que a análise bem fundamentada é essencial para transformar as informações em estratégias. “A qualificação é um importante diferencial. Vemos uma produção cada vez maior de informação, toneladas de dados com infinitas possibilidades, mas que, se não forem bem analisados e tratados, não servirão para nada”, afirmou.

Ele considera que, hoje, qualquer um é capaz de buscar

uma informação na internet e encontrar respostas para dúvidas pontuais “com um clique”. Para se diferenciar e atingir os objetivos traçados, a empresa precisa ter informação acessível, simples de entender e relevante. “Se ela não tiver essas três características, é difícil selecionar os melhores dados entre os conteúdos existentes.”

Villas Boas cita um case de bom uso da captação de conteúdo para melhoria dos produtos. Como a Tecnisa vende imóveis, ele ressalta a importância do feedback dos proprietários para apontar quaisquer defeitos ou problemas nos apartamentos, além de insatisfações em geral. “Para obter essa informação, temos que estar


MEDIÇÃO E COMPARTILHAMENTO

Renata Dalmaso, gerente de conhecimento da Ericsson do Brasil, sublinha que o conhecimento bem analisado permite estabelecer índices de performance. São esses indicadores que apontarão para o bom resultado de uma ação interna e o que precisa ser mudado no caso das iniciativas que não funcionaram. “Sempre é preciso haver variados medidores para as diferentes áreas.”

Edson Ito, diretor do Board of Directors da Scip Brasil e mediador do debate entre os especialistas, defende que a análise é extremamente importante, na medida em que é nessa etapa que se transformam dados em conhecimento e inteligência. “O que traz vantagem competitiva é a capacidade de pensar sobre isso por meio de processos de análise bem estabelecidos. Há pelo menos 80 técnicas de análises entre as mais usadas.”

Armelle complementa ainda que é essencial compartilhar os objetivos e resultados com toda a equipe. “É importantíssimo sempre entregar a inteligência certa, para a pessoa certa, no momento certo”, opinou. E ela cita exemplos bem sucedidos de empresas que são capazes de compartilhar seu conhecimento apenas por e-mail, trocando planilhas de

Excel com os dados e informações estratégicas, e também de outras que vão além e incentivam o uso de redes sociais corporativas em uma rede compartilhada.

“A tecnologia não é prioridade no início. Planilhas simples são capazes de resolver uma grande parte dos problemas de gerenciamento de informação no começo, mas, conforme adicionamos sofisticação às nossas práticas, a tecnologia serve para automatizar alguns dos ciclos.”

Ito completa: “trabalhar inteligência competitiva e gestão do conhecimento juntas tem como objetivo ajudar a empresa a pensar sua meta estratégica, enxergar e entender o movimento do mercado e tomar ações que aufiram melhores resultados devido a essa vantagem competitiva.”

Armelle mostrou que, entre os passos essenciais para acertar, está a importância de entregar valor. “Os planos de gestão de conhecimento e de inteligência competitiva requerem um plano de trabalho para evitar 'chutômetros' e imprecisões. Temos que entregar valor. Volume de informações não é valor. Qualidade dos dados, sim.”

Nesse sentido, ela insiste na necessidade da capacitação dos profissionais de inteligência. “Capacitar pessoas é essencial, mas é preciso ter processos claros e simples. “Fracassou quem coletou muito e analisou pouco, quem forneceu muita informação e pouca inteligência, e quem não priorizou os trabalhos.”

“Uma certeza é que esse tipo de trabalho não tem fórmula pronta. Trata-se de atividade rotineira, que consome recursos e tempo e só se aprende praticando”, listou ela. “Isso exige flexibilidade e quebras de paradigma, e demanda persistência.” Ela concluiu com um recado: não aplicar o conhecimento na tomada de decisão é o maior erro que se pode cometer em todo esse processo.

EVITANDO FRACASSOS

dispostos a ouvir as pessoas”, salientou. “Estamos em todas as redes sociais e isso amplia os canais de contato.”

A meta da Tecnisa é responder a todas as solicitações dos donos dos apartamentos em até cinco dias – e ela está sendo cumprida graças à análise correta do direcionamento de cada problema. “O diferencial inovador da nossa empresa aparece na cultura e no processo, e não no produto”, avaliou. “No nosso segmento, por exemplo, o desenvolvimento é quase diário, e não há segredo que não dê para um concorrente copiar.” Por isso, para Villas Boas, o que importa é oferecer soluções rápidas obtidas por meio de canais de informação dinâmicos em vez de “reinventar a roda”.


ARMELLE DECAUP | SÓCIA-FUNDADORA DA DEFÍ INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

"TECNOLOGIA NÃO SUBSTITUI O TRABALHO HUMANO. SÓ AS PESSOAS GERAM CONHECIMENTO"

A M C H A M :

A M C H A M :

A M C H A M :

Qual o objetivo da gestão da inteligência

de mercado e da gestão do conhecimento?

O objetivo dessas duas

disciplinas é que elas tornem o processo decisório mais assertivo. Para isso, temos três grandes propósitos. Primeiro, é preciso ajudar a empresa a atingir suas metas definidas no planejamento de negócio. Algumas metas são competitivas, prevendo ganho de market share, ganho de participação no mercado ou lançamento de produtos antes da concorrência, por exemplo. O segundo grande propósito é a questão da vigilância, que tem a função de maximização de oportunidades e mitigação de riscos diante da concorrência. Por fim, essas duas disciplinas, de maneira integrada, visam a ajudar a empresa a definir seu rumo para o próximo período estratégico e fazer frente a um maior grau de complexidade e incertezas do mercado.

Qual o papel da cultura das empresas?

É total porque em qualquer

empresa trabalha-se com pessoas. Essas duas disciplinas não são da responsabilidade de um único núcleo, de um comitê sozinho, mas de grupos que devem agir para coordenar essas iniciativas. Todos são responsáveis pela gestão do conhecimento e pela geração de uma inteligência a partir dos dados da empresa. Todos sempre têm algo com que contribuir. Por isso, o fator humano é essencial. Metade desse trabalho depende de disciplinas técnicas; os outros 50% vêm do âmbito comportamental.

A sra. disse no seminário que o ideal é

entregar a inteligência certa para a pessoa certa no momento certo. Qual é o significado disso?

A R M E L L E D E C A U P :




Por serem disciplinas

integradas, o conhecimento alimenta a geração de inteligência, e vice-versa. Ambas aumentam a base de conhecimento e informação da empresa. Temos que gerenciar nosso conhecimento e produzir inteligência a tempo para que a concorrência não consiga fazer melhor e mais rápido do que nós. Uma certeza é que esse tipo de trabalho não tem fórmula pronta. Trata-se de uma atividade rotineira que consome recursos e tempo e só se aprende praticando. Com persistência e o patrocínio da liderança da empresa é possível caminhar. Isso exige flexibilidade e quebras de paradigma, e demanda persistência. Os planos de gestão de conhecimento e de inteligência competitiva requerem um plano de trabalho para evitar 'chutômetros' e imprecisões porque temos que entregar valor. Volume de informações não é valor. Qualidade dos dados, sim. Outro erro é não aplicar o conhecimento na tomada de decisão.

A tecnologia contribui com esse

trabalho de que maneira?

Ela não é prioridade no início.

Planilhas simples são capazes de resolver uma grande parte dos problemas de gerenciamento de informação no começo, mas, conforme adicionamos sofisticação às nossas práticas, a tecnologia vai servir para automatizarmos alguns dos ciclos. Aqui entra o papel de qualificação, conscientização e colaboração. Capacitar pessoas é essencial, mas é preciso ter processos claros e simples. Fracassou quem coletou muito e analisou pouco, quem forneceu muita informação e pouca inteligência, e quem não priorizou os trabalhos. A tecnologia, sozinha, não vai substituir nunca o trabalho humano, porque a única máquina que gera conhecimento e inteligência é nossa cabeça.

A M C H A M :


ENTREVISTA

EDSON ITO | DIRETOR DO BOARD OF DIRECTORS DA SCIP BRASIL:

"GESTÃO DO CONHECIMENTO DEVE TER COMO OBJETIVO AJUDAR COMPANHIA A PENSAR SUA META ESTRATÉGICA, ENTENDER MERCADO E TOMAR AÇÕES QUE AUFIRAM MELHORES RESULTADOS"

A M C H A M :

A M C H A M :

competitiva e da gestão do conhecimento?

O mais importante é gerar vantagem

competitiva. Trabalhamos com inteligência competitiva e gestão do conhecimento justamente com o objetivo de ajudar a empresa a pensar sua meta estratégica, enxergar e entender o movimento do mercado e tomar ações que aufiram melhores resultados devido a essa vantagem competitiva. Essas duas atividades ajudam a empresa a caminhar nesse sentido. De certa forma, as empresas já fazem isso de forma rudimentar, mas há um caminho de sistematização, a fim de ampliar as vantagens dos competidores.

Como as empresas podem analisar

corretamente as informações que têm em mãos?

A análise é extremamente importante, na

medida em que é nessa etapa que se transformam dados em conhecimento e inteligência. É a parte pensante do processo. Na prática, durante todo ciclo da inteligência, pensa-se nisso. Há inteligência na coleta de informações, mas o que traz vantagem competitiva é a capacidade de pensar sobre isso por meio de processos de análise bem estabelecidos. As empresas deveriam se orgulhar por ter uma área de inteligência bem estabelecida porque isso mostra que elas conseguem pensar sobre seu papel e seus processos.

Qual é o grande objetivo da inteligência

E D S O N I T O :

E D S O N I T O :

A M C H A M :

A M C H A M :

mercado?

No ciclo de inteligência, a primeira

atividade que se faz é entrar em contato com o gestor. Isso implica em se comunicar, ouvir e entender a necessidade real do tomador de decisão. Depois, há a etapa de coleta. É preciso ter a capacidade de identificar as fontes primárias e secundárias e trabalhar bem com o computador, além de ter a capacidade de trabalhar com pessoas para identificar quais dominam informações que podem ajudar a empresa e estabelecer um bom relacionamento com elas. Na parte de análise, há 80 técnicas entre as mais usadas.

E onde entra a qualificação?

Ela é importante porque é um tipo de

trabalho altamente especializado. É preciso espalhar a inteligência, disseminar os dados obtidos através desse processo. Há algo de talento pessoal nisso, mas a qualificação formal também tem bastante peso com a boa comunicação e a parte técnica desse trabalho de análise.

Como aplicar isso na inteligência de

E D S O N I T O :

E D S O N I T O :


ENTREVISTA


A M C H A M :

A M C H A M :

tecnologia é a melhor aliada e a pior inimiga da inteligência competitiva. Por quê?

Vemos uma produção cada

vez maior de informação, toneladas de dados com infinitas possibilidades, mas que, se não forem bem analisados e tratados, não servirão para nada. Hoje, qualquer um é capaz de buscar uma informação na internet e encontrar respostas para dúvidas pontuais com um clique. Com inteligência de mercado não é diferente. A informação produzida pela empresa tem de ser de fácil acesso, simples de entender e útil. Se ela não tiver essas três características, é difícil compreender a infinidade de dados existentes. O conhecimento hoje tem validade cada vez mais curta e a TI [a partir da programação humana] serve para analisar qual informação é interessante, qual vale manter e qual vale descartar.

A inovação é um grande diferencial

competitivo?

Com certeza. No nosso

segmento, por exemplo, o desenvolvimento é quase diário, e não há algum segredo que não dê para copiar. É diferente da área farmacêutica, em que o desenvolvimento de um produto exclusivo demora anos e é caro. O diferencial da nossa empresa aparece na cultura de inovação e nos processos, não no produto. O produto tem sempre algum diferencial, mas não é uma

No seminário, o sr. afirmou que a

F Á B I O V I L L A S B O A S :


"INFORMAÇÃO PRODUZIDA PELA EMPRESA TEM DE SER DE FÁCIL ACESSO, SIMPLES DE ENTENDER E ÚTIL"

FÁBIO VILLAS BOAS | DIRETOR TÉCNICO DA TECNISA:

coisa duradoura, que vá se manter por anos. O segredo é se reinventar constantemente e ter um processo consistente, com uma cultura empresarial disseminada entre os funcionários. Buscamos o que chamamos de MPC, ou “montão de pequenas coisas”, isto é, a nossa diferenciação tangível para que o cliente saiba o que fazemos por ele que os nossos concorrentes não fazem. Não há cultura de inovação forçada. Tudo tem que ser natural. Caso contrário, gasta-se muita energia em busca de resultados pífios. As pessoas têm de comprar a ideia, 'vestir a camisa'. Uma das dificuldades, atualmente, é que muitos profissionais têm comprometimento consigo mesmos, não com as companhias.

informação é acessível em volumes cada vez maiores. Como transformar isso em conhecimento?

A informação é uma coisa

muito efêmera. Ela corre rapidamente e, se antigamente havia a necessidade de uma formação geral e de conhecimento mais amplo, hoje cada um busca a informação de que necessita, usa e depois descarta. É muito comum ficarmos falando sobre gestão do conhecimento e não conhecermos nossos próprios funcionários, nossos clientes, nossos fornecedores. Com nossos clientes, por exemplo, queremos o feedback dos proprietários para defeitos, problemas e qualidades dos apartamentos. Para obter essa

A M C H A M : Com o avanço da tecnologia, a


ENTREVISTA


ENTREVISTA

informação, temos que estar dispostos a ouvir as pessoas. Estamos em todas as redes sociais e isso amplia os canais de contato para sabermos o que gerou essas insatisfações dos clientes. Não podemos alimentar essas fontes de qualquer jeito: é preciso produzir o conhecimento de forma a atrelar seus resultados à estratégia da empresa.

O segredo está no modo

como usamos as informações. Tudo está atrelado ao

A M C H A M : Qual o segredo?


uso. Se achamos que algo é bom para nós mesmos, incorporamos. Não é preciso ensinar ninguém a fazer algo de que gosta. Nosso segredo está em descobrir essas coisas de que as pessoas gostam e estimulá-las. Forçar alguém a fazer alguma coisa de que não gosta significa ter um mau resultado. A gestão do conhecimento procura achar o lugar em que cada um se insere melhor. Temos de ouvir muito para filtrar todas as informações e tirar proveito delas. Se achamos que a construção de conhecimento é uma coisa cara, imagine ficar na ignorância.

CLEIDE SOUZA | GERENTE DE ESTRATÉGIA & INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS DA EDENRED:

"EVOLUÇÃO DO TRABALHO DE INTELIGÊNCIA NO BRASIL FOI GRANDE NOS ÚLTIMOS QUATRO ANOS"

A M C H A M :

A M C H A M :

análise de inteligência competitiva?

É melhorar a quantidade de

informação que se tem no mercado. Hoje as informações são tantas que, se não forem centralizadas em uma área que filtre e transmita esse conhecimento tratado para as áreas de negócios, a empresa acaba não utilizando os dados mais relevantes.

Poderia explicar melhor?

A quantidade de informação

disponível por colaboradores, clientes, fornecedores e o próprio mercado é tão grande que a empresa nem sabe como utilizar tudo. A área de inteligência é responsável por aprofundar essa busca, qualificando e filtrando de acordo com uma metodologia técnica, e isso vai se tornando referência para a tomada de decisões rápidas

Qual a importância do trabalho de

C L E I D E S O U Z A :


porque a área detém um conhecimento estruturado para procurar fontes de informação.

área específica de inteligência?

Por conta da importância de se

conhecer a própria casa. Quais são, por exemplo, as informações relevantes dentro do meu negócio? Quando se conhece isso, é possível dimensionar sua busca no mercado. Se as informações não forem reunidas dentro da organização, não haverá conhecimento para dar agilidade à empresa no sentido de obter a informação correta na hora certa, como análises de novos produtos.

A inteligência competitiva coleta

informações de áreas como a comercial e devolve análises. No entanto, essa área não pertence à

A M C H A M :

A M C H A M :

Por que as empresas precisam de uma



ENTREVISTA

comercial . Como é trabalhar com essa característica?

É comum haver resistências. A

pessoa se questiona sobre a necessidade de procurar uma área de inteligência, uma vez que não se considera burra... Por isso, defendo que a área de inteligência seja devidamente estruturada e comunicada à organização, com papel muito bem definido.

De um modo geral, a empresa entende o

trabalho de inteligência?

Sim, porque as áreas de negócios

precisam se conscientizar de que muitas coisas que fazem hoje são repetitivas e que teriam mais tempo para pensar estrategicamente seu escopo se houvesse um grupo especializado para dar suporte. Cada vez mais, os responsáveis por inteligência têm de convencer os pares de que podem ajudá-los a serem mais ágeis, a tomarem decisões mais assertivas e melhorar o negócio.

Como tem evoluído o trabalho de



A M C H A M :

A M C H A M :

inteligência no Brasil?

A evolução foi grande nos últimos

quatro anos. Antes disso, as áreas que praticavam

inteligência se limitavam a fazer monitoramento de

mercado. Mas hoje já se encontram áreas com desenho

como a da Ticket, cujas funções abrangem estratégia,

inteligência de negócios, suporte a vendas,

segmentação, pesquisa etc. Isso é uma evolução. O

mais importante é que, independente do tamanho da

área, o papel tem que ser de colaborador do negócio.

Durante sua apresentação no

seminário, a sra. disse que a denominação

'inteligência' soa pretensiosa. Tem alguma

recomendação de como a área deveria se chamar?

O nome 'inteligência' é muita

audácia. 'Informações de mercado' e 'informações de

negócios' me parecem opções mais adequadas. Como

muitas vezes não se está olhando só para o próprio

negócio, mas também para os potenciais, creio que

também poderia ser algo relacionado à estratégia, como

'informações estratégicas'.



A M C H A M :

"NÃO BASTA INFORMAR, É PRECISO FECHAR O CICLO, OU SEJA, SABER O IMPACTO DA INFORMAÇÃO "

CLAÚDIO SOARES | GERENTE DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA DA SYNGENTA:

A M C H A M : com produtores rurais, considerando que há um grande número de pequenos agricultores que usam pouca tecnologia?

Como a Syngenta captura informação C L A Ú D I O S O A R E S : Quando se fala em capturar

informação, o principal é definir o tipo de dado que queremos, porque senão a empresa corre o risco de ficar com muita informação e não saber o que fazer daí em


ENTREVISTA

diante. Com as informações, temos de responder questões de acordo com o direcionamento estratégico. A partir do momento em que se sabe o produto que planeja fazer ou a inovação que se busca, é possível partir para as fontes de informação.

Temos fontes primárias,

definidas a partir de pesquisa no campo, sejam elas grandes empresas de agrobusiness ou pequenos produtores rurais. No nosso caso, temos de segmentar, inclusive a pesquisa. Ao falar com os grandes, procuramos as informações brutas pensando no mercado globalizado, na cadeia de produção e no objetivo dessa empresa ao fechar uma parceria conosco. No caso da soja, por exemplo, ao falarmos com os produtores, queremos abordar a demanda mundial pelo produto e seus derivados. É uma abordagem diferente da junto aos pequenos, com os quais temos que dialogar de forma familiar, pensando em soluções a partir de informações do dia-a-dia deles. Temos modelos de acesso ao mercado distinto para esses dois grupos.

diferenças?

Essas informações, dos grandes

ou dos pequenos, nos ajudam a responder a algumas

A M C H A M :

A M C H A M :

Que fontes são essas?

Poderia falar um pouco mais dessas

C L A Ú D I O S O A R E S :


questões que, dentro de um planejamento estratégico,

permitem abordagens distintas. Mas, no fim, queremos

ter sucesso nas duas pontas. Trabalhamos sempre com a

questão de dar informação para receber informação.

Nosso relacionamento com os grandes tanto quanto

com os pequenos é de troca. Os pequenos são muito

mais difíceis de acessar do que os grandes. Muito desse

trabalho de contato com os agricultores familiares é

feito por redistribuidores – o vendedor dos nossos

insumos, por exemplo. Com esse grupo, nosso trabalho,

por mais simples que seja, gera um resultado grande

porque dá informações para os negócios de cada

cliente.

captados?

Trata-se de capturar a

informação correta para responder à pergunta de que a

empresa necessita. Se a companhia não sabe a qual

pergunta responder, não adianta captar nada porque não

sabe o que fazer com aquilo. A partir do momento em

que se sabe a utilidade de determinados dados, é

possível fazer um acompanhamento e obter um

feedback dessa informação, isto é, fornecer à pessoa

que provê informações um conhecimento que sirva de

suporte para a tomada de decisões e fechar o ciclo

porque, depois de informar, temos de saber qual o

impacto daquela informação.

A M C H A M : Como agregar valor a esses dados


Expediente:Editora: Giovanna Carnio (MTB 40.219)Reportagem: André Inohara e Marcel GugoniFotos: Glener UeharaDiagramação: Idéiafix Computação Gráfica

amcham highlights - seminário gestão da informação e do conhecimento - 17-04-2012

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