amilienunternehmen im digitalen wandel - qsc blog · gegenüber der digitalen transformati-on zu...
TRANSCRIPT
Familienunternehmen im digitalen WandelHandlungsfelder und Strategien zwischen Tradition und Disruption
Ergebnisse einer empirischen Studie in Kooperation mit der QSC AG
Maximilian Hille, Steve Janata, Julia Michel
Juli 2016
Im Auftrag von
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 2
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort 3
ExEcutiVE Summary 4
FamiliEnuntErnEhmEn – taktgEbEr odEr gEtriEbEnE dEr digitaliSiErung? 6
mEthodik und StichprobE 8
charaktEriSiErung dEr dEutSchEn FamiliEnuntErnEhmEn – zwiSchEn tradition und
tranSFormation 13
diE nEuE it alS türöFFnEr Für untErnEhmEnSwEitE ErFolgE 21
cloud & iot: lEuchttürmE dEr nEuEn it-inFraStruktur 31
daS digitalE produktportFolio dEr FamiliEnuntErnEhmEn 46
digitalE tranSFormation alS mannSchaFtSSport 51
SchluSSFolgErungEn & auSblick 60
übEr criSp rESEarch 61
übEr QSc 62
übEr diE autorEn 63
kontakt 65
copyright 65
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 3
VORWORT
Liebe Leser,
nur wenige Themen setzen derzeit die
Unternehmenslenker so stark unter
Druck wie die Digitalisierung. Als große
Herausforderung auf der IT-Infrastruk-
tur-, Prozess- und Strategie-Ebene ist
das Wettrüsten um das digitale Unter-
nehmen auch in Deutschland voll ent-
brannt.
Etablierte Unternehmen und Startups
drängen als digitale Vorreiter in viele
neue Märkte oder revolutionieren be-
stehende. Dies sorgt dafür, dass ganze
Marktordnungen, die lange Jahre Ge-
setz waren, umgeworfen werden.
Familienunternehmen gelten häufig als
versierte Experten und Innovationstrei-
ber in ihren Märkten. Dank ihrer ganz
besonderen Struktur bringen sie auch
andere Grundvoraussetzungen mit, um
die Einstellung und Herangehensweise
gegenüber der digitalen Transformati-
on zu beeinflussen.
Aus diesem Grund hat Crisp Research
im Auftrag von QSC untersucht, inwie-
weit deutsche Familienunternehmen
auf das digitale Zeitalter vorbereitet
sind, welche Initiativen und Herausfor-
derungen sie treiben und wie sich die
Grundeinstellung gegenüber der digi-
talen Ära von den restlichen Unterneh-
men unterscheidet.
Es wird sich zeigen, dass Familienunter-
nehmen derzeit besonders im Brenn-
punkt der Digitalisierung stehen. Sie
besitzen eine hohe Sensitivität und wid-
men sich intensiv der Umsetzung sowie
der Schaffung der notwendigen Rah-
menbedingungen. Doch auch die Fami-
lienunternehmen müssen für den Erfolg
ihrer Digitalisierung Hürden meistern.
Viel Spaß beim Lesen,
Ihr Steve Janata, COO
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 4
EXECUTIVE SUMMARY
❚ ...bewerten derzeit die Digitalisierung als das strategische Top-Thema. Jedes
zweite Familienunternehmen sieht die digitale Transformation noch vor klassi-
schen betriebswirtschaftlichen Fragen als strategischen Imperativ.
❚ ...befinden sich im Epizentrum der digitalen Transformation. Verglichen mit den
restlichen Unternehmen geben die Entscheider fast doppelt so häufig an, dass
Digitalisierung ihre strategische Agenda derzeit beherrscht. Unterstützt wird
dies dadurch, dass 85 Prozent der Familienunternehmen sich stark oder sehr
stark durch den digitalen Wandel betroffen sehen.
❚ …haben ihre digitale Reise bereits angetreten. Die Mehrheit ist in der Strate-
giefindung (34 Prozent) oder lotet die richtige Marschroute für die Umsetzung
aus (32 Prozent). Auch die restlichen befragten Unternehmen befinden sich
überwiegend in der Anfangs- (29 Prozent) oder der Findungsphase (31 Prozent)
der digitalen Transformation.
❚ ...verstehen die Digitalisierung deutlich eher als interdisziplinäre Initiative als
die anderen Unternehmen. Die treibenden Kräfte stammen hier zu über 60 Pro-
zent aus Abteilungen außerhalb der IT. In anderen Unternehmen liegt der An-
teil bei unter der Hälfte.
❚ ...neigen dazu, ihre Rolle in der Digitalisierung deutlich extremer zu interpre-
tieren. Ein Drittel (32 Prozent) sieht sich als aktiver Gestalter des digitalen Wan-
dels, während fast ebenso viele (31 Prozent) sich in der Rolle der Abwartenden
oder Getriebenen sehen.
❚ ...sehen Cloud Computing als strategisches Element ihrer digitalen Transfor-
mation. Fast die Hälfte der Familienunternehmen (47 Prozent) hat heute schon
Cloud-Lösungen im Einsatz.
Familienunternehmen in Deutschland...
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 5
❚ ...sehen im Vergleich zu den restlichen Unternehmen deutlich höheres Poten-
zial im Internet of Things. Mehr als die Hälfte (53 Prozent) der Unternehmen
plant die eigene Logistikkette durch Sensor- und Daten-basierte Szenarien zu
optimieren (vs. 21 Prozent), 41 Prozent wollen die internen Produktionsprozesse
mithilfe von Industrie 4.0 optimieren (vs. 25 Prozent).
❚ ...investieren massiv in den Aufbau einer IT-Infrastruktur der nächsten Generati-
on. 73 Prozent (vs. 49 Prozent) werden die entsprechenden Investitionen weiter
aufstocken.
❚ …setzen viel stärker (88 Prozent) als die restlichen Unternehmen (65 Prozent)
auf die Unterstützung externer Partner, die als wesentliche Sparringspartner
und Trusted Advisor den gesamten Digitalisierungsprozess begleiten.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 6
FAMILIENUNTERNEHMEN – TAKTGEBER ODER GETRIEBENE DER DIGITALISIERUNG?
Die digitale Transformation wird oftmals
als die dritte Ausprägungsform der in-
dustriellen Revolutionen beschrieben.
Nach Dampfmaschine und Fließband
erobern derzeit intelligente Computer-
systeme und vernetzte Technologien
die Unternehmen in einer atemberau-
benden Geschwindigkeit.
Der Ökonom John Maynard Keynes be-
schrieb in seinem Essay ‚Economic Pos-
sibilities for our Grandchildren’ am Bei-
spiel der technologischen Entwicklung
relativ treffend, was viele Unternehmen
im Kontext der Digitalisierung häufig
umtreibt. Er schlussfolgert in seinem Es-
say etwa: „Die derzeitige Geschwindig-
keit der Veränderungen ist schmerzhaft
und führt zu komplexen Problemen, die
es zu lösen gilt.“ Im nachfolgenden Text
gibt Keynes wenig später aber auch ei-
nen Ausblick in die Zukunft und ist über-
zeugt, dass das bestehende Ungleich-
gewicht zugunsten des langfristigen
ökonomischen Wachstums überwunden
werden kann. Es bleibt letztendlich nur
die Frage, wie man mit neuen techno-
logischen Gegebenheiten umgeht und
diese produktiv nutzen kann.
Damit hat Keynes bereits eine mögli-
cherweise wenig konkrete, aber den-
noch motivierende und soweit richtige
Empfehlung an die Unternehmen for-
muliert, die im Übergang des digitalen
Zeitalters auf der Suche nach Orientie-
rung sind.
Denn durch die Digitalisierung werden
nahezu alle Unternehmen verschiede-
ner Wirtschaftszweige und Organisa-
tionsformen stark beeinflusst. Der zu-
nehmende technologische Fortschritt
zwingt die Unternehmen unweigerlich
dazu sich anzupassen, um nicht strate-
gisch und operativ abgehängt zu wer-
den. Für viele Unternehmen und Bran-
chen gilt, dass die Digitalisierung von
Prozessketten und „Customer Touch
Points“ in Zukunft Voraussetzung für die
Wettbewerbsfähigkeit sein werden.
Als Rückgrat des Mittelstandes und
wichtige Stütze der deutschen Wirt-
schaft stehen die Familienunternehmen
im Epizentrum der Digitalisierung.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 7
Familienunternehmen verkörpern häu-
fig eine spezifische Wertstruktur und
bauen auf einer langen Tradition und
Fortführung der Anteilseigenschaft der
Eigentümerfamilie auf. Demzufolge ha-
ben Familienunternehmen meist ihren
Ursprung in klassischen Branchen und
Handlungsfeldern wie beispielsweise
der Industrie.
Dies führt dazu, dass die Digitalisie-
rung gerade für Familienunternehmen
Pflichtaufgabe und Chance zugleich ist.
Denn im Rahmen der Digitalisierung
der Industrie setzen deutsche Unter-
nehmen als langjährige Innovations-
weltmeister immer neue Maßstäbe. In
der Prozessautomatisierung wie auch
der Aufwertung von Produkten mit digi-
talen beziehungsweise softwarebasier-
ten Modulen bieten sich hier vielfältige
Möglichkeiten.
Gerade vor dem Hintergrund der spe-
zifischen Organisation und Kultur der
Familienunternehmen bietet die Digi-
talisierung eine Chance für langfristiges
Wachstum und Prosperität. Denn für die
Eigentümerfamilie ist ein kurzfristiges
Kapitalergebnis weniger bedeutsam als
die Übergabe an die nächste Generati-
on. Die Herausforderung für Familien-
unternehmen besteht im Rahmen der
Digitalisierung darin, ihre Grundwer-
te wie die langfristigen Kunden- und
Lieferantenbeziehungen, nachhaltiges
Unternehmenswachstum und einen
kooperativen Mitarbeiterführungsstil in
das digitale Zeitalter zu überführen.
Die generationenübergreifend aufge-
baute Kapitalstruktur und die Expertise
in spezifischen Nischenmärkten können
zusammen mit der Digitalisierung den
nächsten wichtigen Schritt in der Unter-
nehmensentwicklung bedeuten.
Es besteht aber grundsätzlich ein Ziel-
konflikt zwischen der langfristigen Aus-
richtung und Strategie deutscher Fami-
lienunternehmen auf der einen Seite
und dem Charakter der Digitalisierung,
der vor allen Dingen von Geschwindig-
keit, wenn nicht gar durch Echtzeit und
durch schnelle Innovationszyklen ge-
prägt ist.
Sollten die Familienunternehmen die
Tiefe und Breite des sich aus der Digi-
talisierung ergebenden notwendigen
Umbaus jedoch unterschätzen, muss
befürchtet werden, dass viele über kurz
oder lang einen Großteil ihrer Wettbe-
werbsfähigkeit einbüßen werden.
Erkennen die Familienunternehmen
aber das Potential der Digitalisierung,
so besteht für sie die Chance ein Un-
ternehmen an die Nachfolgegenerati-
on weiterzugeben, das erfolgreich den
Spagat zwischen Innovation und Tradi-
tion beherrscht.
Das würde auch die von John Maynard
Keynes postulierte Schmerzhaftigkeit
der rasanten Veränderungen lindern.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 8
METHODIK UND STICHPROBE
Die vorliegende Studie baut auf einer
empirischen Untersuchung über die
Wahrnehmung, Planung und Umset-
zung der Digitalisierung in Familienun-
ternehmen auf.
Crisp Research führte in Kooperation
mit QSC von April bis Mai 2016 eine
Befragung von 173 Unternehmensent-
scheidern aus Familienunternehmen
sowie aus nicht-familiengeführten Un-
ternehmen durch.
61 Prozent der Stichprobe sind Famili-
enunternehmen (n=105). Diese Vertei-
lung ermöglicht umfassende Vergleiche
zwischen den Digitalisierungsinitiativen
von Familienunternehmen sowie Unter-
nehmen, die nicht familiengeführt sind.
Ziel ist es herauszufinden, ob die spezi-
fischen Organisationsmuster und Hand-
lungsstrategien von Familienunterneh-
men sich auf die Herangehensweise bei
der digitalen Transformation auswirken.
Ja
Ist Ihr Unternehmen ein Familienunternehmen (Kapitalstimmrechte, Unternehmenskontrolle, Führung der Familie) ?
n=173Einfachnennung
Nein
60,7% 39,3%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 9
Die befragten Entscheider sind in ver-
schiedenen Unternehmensbereichen
tätig, wobei CIOs die größte Gruppe
darstellen. Jeder dritte Befragte (41 Pro-
zent) besetzt die Position des IT-Leiters.
Rund ein Viertel der Entscheider (22
Prozent) arbeiten als IT-Infrastruktur-/
Rechenzentrumsleiter. Aus dem Bereich
der Unternehmensentwicklung / Stra-
tegie wurden 13 Prozent der Unterneh-
men befragt. Geschäftsführer sind mit
etwa zehn Prozent vertreten. Andere
Unternehmensbereiche sind Marketing
(sechs Prozent), Digital / Online Business
(vier Prozent) und F&E beziehungsweise
Innovationsmanagement (vier Prozent).
Die befragten Unternehmen sind in
einer der zehn Hauptbranchen vertre-
ten. Jeder vierte befragte Unterneh-
mensentscheider (25 Prozent) ist in der
Produzierenden Industrie tätig. Es ist
anzumerken, dass hier überwiegend
Familienunternehmen vertreten sind
und somit diese den Industriebereich
stark prägen. Die zweitgrößte Gruppe
(20 Prozent) findet sich in der Branche
IT, Telekommunikation und Medien
wieder.
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
In welchem Unternehmensbereich sind Sie als Entscheider oder Entscheidungsbeeinflusser tätig?
Geschäftsführung (z.B. CEO) IT-Leitung (z.B. CIO) Marketing (z.B. CMO) Digital / Online Business (z.B. CDO)
Unternehmensentwicklung / Business Development / Strategie IT-Infrastruktur / RZ F&E / Innovationsmanagement
9,8%
40,5%
6,4%4,1%
13,3%
22,4%
3,5%
n=173Einfachnennung
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 10
Etwa gleich stark verteilt sind die Bran-
chen Banken und Versicherungen (zehn
Prozent), Professionelle Dienstleistun-
gen (neun Prozent) und der Öffentliche
Sektor (neun Prozent).
Weiterhin sind durchschnittlich acht
Prozent aus dem Bereich Groß- und
Einzelhandel, sieben Prozent aus dem
Bereich Gesundheitswesen, sechs Pro-
zent aus der Versorgung und Energie-
wirtschaft sowie fünf Prozent aus dem
Logistik- und Verkehrsbereich vertreten.
Mit einem Prozent der Stichprobe stellt
die Land- und Bauwirtschaft die am
kleinsten vertretene Branche dar.
In der Regel sind Familienunternehmen
ein Teil des Mittelstands und beschäfti-
gen zwischen 200 und 2.000 Mitarbeiter.
Dies spiegelt sich auch in der Stichpro-
be wider.
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?
n=173Einfachnennung
24,8%
Produzierende Industrie
10,4%
Banken & Versicherungen
Logistik & Verkehr
4,6% 5,8%
Versorger & Energiewirtschaft
20,2%
IT, Telekommuni-kation & Medien
7,5%
Groß- & Einzelhandel
6,9%
Gesundheits-wesen
9,3%
Professionelle Dienstleistungen
9,3%
Öffentlicher Sektor
Land- & Bauwirtschaft
1,2%
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 11
Rund 64 Prozent der befragten Unter-
nehmen befinden sich in der entspre-
chenden Größenordnung, wobei ein
Viertel (24 Prozent) zwischen 200 und
500 Mitarbeitern beschäftigt und 40
Prozent eine Mitarbeiteranzahl von 500
bis 2.000 vorweisen. Familienunterneh-
men stellen bei zweitgenannter Klassifi-
zierung den größten Anteil dar.
Mit 2.000 bis 5.000 Mitarbeitern sind
es durchschnittlich 18 Prozent der Be-
fragten. Auch große Unternehmen mit
mehr als 5.000 Mitarbeiter wurden be-
rücksichtigt, die 19 Prozent der Unter-
nehmen ausmachen.
Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?
n=173Einfachnennung
23,7%
200 bis 500 Mitarbeiter
39,9%
500 bis 2.000 Mitarbeiter
17,9%
2.000 bis 5.000 Mitarbeiter Mehr als 5.000 Mitarbeiter
18,5%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 12
Schließlich wurden die befragten Un-
ternehmen auch nach dem generierten
Umsatz im Jahre 2015 klassifiziert. Etwas
weniger als ein Drittel (29 Prozent) aller
Unternehmen hat 2015 einen Umsatz im
Bereich von 100 bis 500 Millionen Euro
erwirtschaftet, wobei hier mehr als dop-
pelt so viele Familienunternehmen wie-
derzufinden sind. In der nächsten Klas-
sifizierung von 500 Millionen Euro bis
zu einer Milliarde Euro sind 23 Prozent
der Unternehmen vertreten. Weitere 16
Prozent der Unternehmen weisen einen
Umsatz von unter 100 Millionen Euro
auf.
In den beiden oberen Umsatzklassen,
das heißt zwischen einer und 2,5 Milliar-
den Euro sowie über 2,5 Milliarden Euro
befinden sich 13 beziehungsweise elf
Prozent der befragten Unternehmen.
Über die Höhe des Umsatzes der rest-
lichen neun Prozent der Unternehmen
liegen keine Informationen vor.
Wie hoch war der Umsatz Ihres Unternehmens im Jahr 2015?
15,6%
n=173Einfachnennung
28,9% 22,5% 13,3% 10,4% 9,3%
Unter 100 Mio. Euro 100 Mio. bis unter 500 Mio. Euro
500 Mio. bis unter 1 Mrd. Euro
1 Mrd. bis unter 2,5 Mrd. Euro
2,5 Mrd. oder mehr Keine Angabe
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 13
CHARAKTERISIERUNG DER DEUTSCHEN FAMILIENUNTERNEHMEN – ZWISCHEN TRADITION UND TRANSFORMATION
Die digitale Transformation wirft ihre
Schatten voraus. Denn lange vor kon-
kreten technologischen und operativen
Neuerungen werden bereits die Wei-
chen für das digitale Zeitalter, auf wel-
ches sich das Unternehmen zubewegt,
gestellt. Denn je mehr die Unterneh-
men auch kulturell beziehungsweise in
ihrem Mind Set auf die Digitalisierung
vorbereitet sind, desto besser kann die-
se gelingen.
In der Literatur gelten Familienunter-
nehmen klassischerweise als langfristig
orientierte Organisationen, die einen
großen Wert auf Kontinuität, Stabilität
und Nachhaltigkeit legen.
Durch eine feste Kapitalstruktur stellen
die Eigentümerfamilien das notwen-
dige Innovationskapital bereit, um als
Innovator der eigenen Branche hervor-
stechen zu können. Dennoch gehen sie
eher selten ein Risiko ein, sondern agie-
ren sehr nah an ihrem Kerngeschäft und
entwickeln sich nicht sprunghaft weiter.
Durch die hohe Mitarbeiterorientierung
und den persönlichen Bezug innerhalb
des Unternehmens werden so kurze
Entscheidungswege ermöglicht, die als
Wettbewerbsvorteil der Familienunter-
nehmen gegenüber anderen Unterneh-
men gelten.
Was trifft auf Ihre Unternehmenskultur am ehesten zu?
24,8%
26,7%
20,9%
1,9%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Innovativ Risikobereit Derzeit im Wandel Langfristig orientiert
Unternehmerisch denkend und handelnd Risikoavers Wert-konservativ
1,9%
22,8%
1,0%Familienunternehmen: Andere Unternehmen:14,7%
2,9%
16,2%
27,9%
22,1%
4,4%
11,8%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 14
Die langfristige Kontinuität darf daher
nicht mit starren Strukturen und Stag-
nation in der Entwicklung verwechselt
werden. Denn die charakteristische Or-
ganisation der Familienunternehmen
erzielt Fortschritt und Innovationen auf
eine andere Weise, mit einem hohen
Maß an Kalkulation und vorheriger Ri-
sikobewertung. Auch im Rahmen der
Stichprobe bekennen sich die Fami-
lienunternehmen klar zu Innovation,
Wandlungsfähigkeit und langfristiger
Offenheit. Nur die wenigsten Famili-
enunternehmen sehen sich selbst als
wert-konservative (zwei Prozent) oder
risikoaverse (ein Prozent). Vielmehr ste-
hen Maximen zu langfristiger Orientie-
rung (27 Prozent), unternehmerischer
Denkweise (25 Prozent) und Innovati-
onen (23 Prozent) auch im Kontext der
Digitalisierung im Vordergrund ihrer
Kultur. Dennoch gehen die Familienun-
ternehmen nach wie vor nicht „blind“
hohe Risiken ein (zwei Prozent), wie es
möglicherweise im Startup-Umfeld üb-
licher ist.
Damit zeigen die Familienunternehmen
klar, dass sie auf das neue Zeitalter auch
kulturell vorbereitet sind und die lang-
fristige Orientierung mit Innovations-
streben und einem guten Feingefühl
für Fortschritt und Wandel anreichern
können. Verstärkt wird dies zusätzlich
dadurch, dass die restlichen Unterneh-
men noch zu über 15 Prozent und damit
deutlich häufiger zu denjenigen Unter-
nehmen zählen, die als risikoavers und
wert-konservativ den neuen Trends hin-
terherlaufen.
DIGITALISIERUNG IST DAS STRATEGISCHE
TOP-THEMA
Da aber insgesamt die Mehrzahl der
Unternehmen die kulturellen Vorausset-
zungen schaffen, um im digitalen Zeit-
alter bestehen zu können, stehen die
Weichen bereits Richtung Umsetzung
und Tatendrang.
Betrachtet man dazu auch die Aussa-
gen der Entscheider, welche Themen
derzeit gesamt-strategisch ganz oben
auf ihrer Agenda stehen, ist es bemer-
kenswert, dass insbesondere die Fa-
milienunternehmen die Digitalisierung
als derzeitiges Top Thema sehen. Fast
die Hälfte der Entscheider der Famili-
enunternehmen (49 Prozent) nennt die
Digitalisierung als eines der drei vor-
herrschenden Themen im derzeitigen
strategischen Diskurs. Danach folgen
strategische Initiativen wie Innovatio-
nen und Neu-Produktentwicklungen
(40 Prozent) sowie die Expansion in
neue Märkte (39 Prozent), die optimal
durch die digitale Transformation und
die damit verbundene Neuausrichtung
der Unternehmen unterstützt werden
können. Erst dahinter nennen die Ent-
scheider die klassisch-betriebswirt-
schaftlichen Kalküle wie die Gewinnma-
ximierung oder die Kostenoptimierung
(je 32 Prozent). Weitere angestrebte
Initiativen und Themen sind die Ge-
schäftsprozessoptimierung (27 Prozent)
oder die Modernisierung der Produkti-
on (24 Prozent).
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 15
Es zeigt sich, dass gerade die Familien-
unternehmen derzeit ganz besonders
im Digitalisierungs-Fieber sind. Nicht
nur, dass sie die Digitalisierung selbst
als strategisches Top-Thema definieren,
sondern darüber hinaus auch viele Initi-
ativen planen, die einen unmittelbaren
Bezug zur digitalen Wertschöpfungs-
kette und Transformation besitzen.
Dieser Eindruck bestätigt sich noch
stärker, wenn man sich die restlichen
befragten Unternehmen anschaut. Dort
liegen die betriebswirtschaftlichen Kal-
küle noch weit vor der Digitalisierung.
Denn 44 beziehungsweise 38 Prozent
der Entscheider sind noch klassisch mit
Kostenoptimierung und Gewinnmaxi-
mierung beschäftigt, während nur 27
Prozent die Digitalisierung als eines von
drei strategischen Top-Themen benen-
nen.
Folgerichtig legen insbesondere die
Familienunternehmen aktuell dedizier-
te Budgets für das Projekt „Digitalisie-
rung“ sowie für Investitionen in eine
neue IT-Infrastruktur an.
Einerseits ist es selbstverständlich, dass
mit derlei weitreichenden Initiativen
Kosten verbunden sind, die für eine er-
folgreiche Umsetzung notwendig sind.
Neben den naheliegenden Kosten für
die IT-Infrastruktur gehören beispiels-
weise auch Forschungsgelder, Budgets
für Venture Capital Fonds oder Bera-
tung sowie Kosten für den Aufbau ei-
nes Digital Lab, Inkubator oder anderen
Ideenlabors auf die Agenda, um die Di-
gitalisierung unter „Live-Bedingungen“
zu erproben.
Welche strategischen Themen stehen auf Ihrer Unternehmens-Agenda ganz oben?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
Digitalisierung
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Neu-Produktentwicklung / Innovationen / F&E
Expansion in neue Märkte / Wachstum
Kostenoptimierung
Gewinnmaximierung
Geschäftsprozessoptimierung
Modernisierung der Produktion / Produktionsautomatisierung
Personalgewinnung / Fachkräftebedarf
Ökologisches Engagement
48,6%
26,5%
40,0%33,8%
39,1%29,4%
32,4%44,1%
32,4%
38,2%
26,7%26,5%
23,8%13,2%
13,3%22,1%
10,5%2,9%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
FAMILIENUNTERNEHMEN NEN-
NEN FAST DOPPELT SO
HÄUFIG ALS ANDERE UN-
TERNEHMEN DIE DIGITA-
LISIERUNG ALS EINE VON
DREI TOP-THEMEN DER
STRATEGISCHEN AGENDA.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 16
Dennoch steht im ersten Schritt nach
wie vor der Auf- und Umbau der IT-Inf-
rastruktur auf dem Programm. Denn als
Basis für alle Anwendungsfälle und als
technologischer Grundpfeiler für alle
laufenden Digitalisierungsaktivitäten ist
eine möglichst aktuelle, leistungsfähige
IT-Infrastruktur vonnöten. 73 Prozent
der Familienunternehmen planen in der
jetzigen Phase, das Budget für die neue
IT-Systemlandschaft noch aufzustocken.
Ebenfalls wollen auch 55 Prozent der
Familienunternehmen dedizierte Di-
gitalisierungsbudgets errichten und
aufstocken, um wie oben beschrieben
über die IT-Infrastruktur hinaus die
Transformation voranzubringen. Damit
verbundene Technologien und Pro-
dukt- und Prozessinnovationen werden
von 50 Prozent der Unternehmen zu-
künftig stärker finanziell gefördert.
Neue Technologien / Innovationen / F&E
In welche der folgenden Bereiche planen Sie zukünftig mehr zu investieren?
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Mehrfachnennung
Weitere Internationalisierung / Neue Märkte / Geschäftsfelder
Neue IT-Infrastruktur
Digitalisierung
Marketing und Werbung
Finanzinvestitionen (Beteiligungen, Forderungen)
Aus- und Weiterbil-dung des Personals
Sachinvestitionen (neue technische Anlagen, Immobilien, Lagerbestände)
73,3%48,5%
55,2%
45,6%
49,5%44,1%
36,2%36,8%
27,6%25,0%
21,0%14,7%
15,2%16,2%
6,7%
11,8%
60% 70% 80%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
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Eine elementar wichtige Aufgabe im
Rahmen der Digitalisierung besitzen
auch stets die Mitarbeiter. Denn auch
die besten Technologien sind wenig
erfolgsversprechend für die Unterneh-
men, wenn die Mitarbeiter diese nicht
nutzen können. Sowohl die internen
Prozesse als auch der Kundenkontakt
werden durch die Mitarbeiter, aber
ganz besonders auch ihre Fach- und
Technologie-Skills determiniert. Gut
jedes dritte Familienunternehmen (37
Prozent) investiert daher auch in die
Aus- und Weiterbildung des Personals.
Bei der Aus- und Weiterbildungsiniti-
ative ziehen auch die weiteren Unter-
nehmen mit, die ebenfalls zu etwa 36
Prozent das entsprechende Budget auf-
stocken wollen. Allerdings ist es auffäl-
lig, dass die restlichen Unternehmen im
Gegensatz zu den Familienunterneh-
men deutlich zögerlicher in die Digita-
lisierung und die neue IT-Infrastruktur
investieren wollen. Es ist möglich, dass
die restlichen Unternehmen schon ein
ohnehin höheres Budget bereithalten
und daher die Aufstockung nicht not-
wendig ist oder dass sich die derzeitige
Phase der Unternehmen in Bezug auf
die Digitalisierung noch unterscheidet.
Insgesamt fällt auch auf, dass die Un-
ternehmen, unabhängig davon, ob
Familienunternehmen oder nicht, bei
Investitionen in Startups und Accele-
rator-Programme noch zögerlich sind.
Nur etwa jedes zehnte Unternehmen
plant in diese Richtung zu investieren.
Ratsam wäre es aber trotz allem, wenn
die Unternehmen auch ohne Investitio-
nen einen Partner-Ansatz ersuchen, der
ihnen den Zugang zu jungen, innova-
tiven Unternehmen und damit neuen
Technologien gewährt.
IM SWEET SPOT DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Es deutet sich bereits an, dass nur we-
nige Unternehmen nicht von der Digita-
lisierung betroffen sein werden. Wenn
auch nicht die gesamte Unternehmens-
strategie umgewälzt wird, so werden
wenigstens neue digitale Lösungen
den Arbeitsplatz, die Produktion oder
den Kundenkontakt beeinflussen.
Es zeigt sich auch, dass die Mehrheit
der Unternehmen gut einzuschätzen
vermag, dass die Digitalisierung eine
hohe Relevanz für das gesamte Un-
ternehmen besitzt. Erneut sind es die
Familienunternehmen, die über eine
geschärfte Sensitivität zu dem Thema
verfügen. Denn 85 Prozent der Fami-
lienunternehmen sehen sich stark (71
Prozent) oder sogar sehr stark (14 Pro-
zent) von der Digitalisierung betroffen.
Nur eine Minderheit von 14 Prozent
glaubt derzeit, dass die Digitalisierung
nur schwache Auswirkungen auf die
Prozesse und Strategie der Unterneh-
men nimmt.
Im Gegensatz dazu stehen die restli-
chen Unternehmen. Zwar sehen sich
auch 15 Prozent dieser Unternehmens-
gruppe sehr stark vom digitalen Wandel
betroffen. Allerdings glauben gleichzei-
tig auch 28 Prozent nur schwach durch
die digitale Transformation beeinflusst
zu werden, drei Prozent erwarten gar
keinen Einfluss.
DIE NEUE IT-INFRASTRUK-
TUR HAT PRIORITÄT NUM-
MER 1 BEI DEN FAMILIEN-
UNTERNEHMEN. 73 PROZENT
WOLLEN MEHR DARIN IN-
VESTIEREN. BEI DEN AN-
DEREN UNTERNEHMEN WEITEN
NUR 49 PROZENT IHR BUD-
GET DAHINGEHEND AUS.
FAMILIENUNTERNEHMEN SEHEN
SICH HÄUFIGER STARK ODER
SEHR STARK VON DER DIGI-
TALISIERUNG BETROFFEN ALS
ANDERE UNTERNEHMEN (85
PROZENT VS. 70 PROZENT).
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 18
Möglicherweise hängen die skepti-
schen Stimmen zur Relevanz der Digi-
talisierung auch etwas mit dem derzeiti-
gen Stadium derselben zusammen.
Denn trotz aller Sensitivität für die di-
gitale Transformation zeigt sich, dass
die praktische Umsetzung bei vielen
Mittelständlern, unabhängig ob Fa-
milienunternehmen oder nicht, selten
weit vorangeschritten ist. So ist der-
zeit nur weniger als jedes dritte Fami-
lienunternehmen (28 Prozent) in der
Umsetzungs- (24 Prozent) oder Wachs-
tumsphase (vier Prozent) der Digitalisie-
rung. In diesen Phasen sind die Unter-
nehmen entweder dabei, die geplanten
Initiativen auf IT-Infrastruktur- oder Pro-
zessebene beziehungsweise der Part-
ner-Ansprache konkret zu verwirklichen
(Umsetzungsphase) oder generieren
schon erste Mehrwerte durch die Pro-
fessionalisierung der digitalen Prozesse
beziehungsweise dem Aufbau eines di-
gitalen Produkt- und Service-Portfolios
(Wachstumsphase).
Einige Familienunternehmen sind aber
noch nicht so weit und beginnen erst
mit den Initiativen der Digitalisierung.
Dabei wurde aber zumindest mit der
Ausarbeitung der Digitalisierungsstra-
tegie begonnen (34 Prozent). Weitere
32 Prozent befinden sich derzeit in einer
Findungsphase und eruieren, inwieweit
die aufgestellte Digitalisierungsstrate-
gie umsetzbar sein kann. Gemeinsam
mit den sechs Prozent der Familien-
unternehmen, die bislang noch keine
Initiativen zur Digitalisierung ergriffen
haben, ist jetzt der optimale Zeitpunkt,
um richtig in die Digitalisierung durch-
zustarten.
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Wie stark ist Ihr Unternehmen von der digitalen Transformation betroffen?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Familienunternehmen:
Andere Unternehmen:
0,0%
Gar nicht
14,3%
Schwach Stark
71,4%
Gar nicht
2,9% 27,9%
Schwach
54,5%
Stark
14,7%
14,3%
Sehr stark
Sehr stark
FAMILIENUNTERNEHMEN SIND
NICHT DIE FRÜHEN VÖ-
GEL DER DIGITALISIERUNG.
WÄHREND STARTUPS, IN-
TERNETUNTERNEHMEN UND
GROSSKONZERNE FRÜH IN DIE
DIGITALE TRANSFORMATION
EINGESTIEGEN SIND, LEGEN
DIE FAMILIENUNTERNEHMEN
ERST HEUTE RICHTIG LOS.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 19
Denn mittlerweile sind erste Best
Practices für die Digitalisierung der in-
ternen Prozesse und Geschäftsmodelle
aus anderen Unternehmen verfügbar
Darüber hinaus sind die meisten Tech-
nologien, die zur Umsetzung der Digi-
talisierung gehören, soweit ausgereift,
dass sie in jedem Fall massentauglich
sind und somit auch individuelle Be-
dürfnisse einzelner (Familien-)Unter-
nehmen befriedigen können.
Nichtsdestotrotz zeigt sich insgesamt,
dass der Mittelstand, insbesondere die
Familienunternehmen, gerade noch
rechtzeitig damit anfangen ihr Unter-
nehmen auf das digitale Zeitalter vor-
zubereiten. Die Bereitschaft, schnell die
entsprechenden Budgets aufzustocken
und das positive Wissen ob der Bedeu-
tung der Digitalisierung sind ein guter
Anhaltspunkt dafür, dass die Familien-
unternehmen in großen Teilen auf dem
richtigen Weg sind und sich gut auf die
digitale Reifeprüfung vorbereiten.
Dies bestätigt sich auch darin, dass die
befragten Familienunternehmen kon-
krete Vorstellungen und eine positive
Grundhaltung gegenüber der Digitali-
sierung formulieren können.
In welchem Stadium der digitalen Transformation befindet sich Ihr Unternehmen?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Familienunternehmen:
Andere Unternehmen:
5,7%
Am Beginn der Reise - noch keine Initiativen ergriffen
Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung einer
Digitalisierungsstrategie begonnen
Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umsetzung stagniert allerdings
Umsetzungsphase - erste Projekte wurden initiiert und die Digitalisierung
von Produkten und Prozessen hat begonnen
Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum und
Geschäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert
34,3% 32,4% 23,8%
7,3%10,3%
Am Beginn der Reise - noch keine Initiativen ergriffen
Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung einer
Digitalisierungsstrategie begonnen
Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umsetzung stagniert allerdings
Umsetzungsphase - erste Projekte wurden initiiert und die Digitalisierung
von Produkten und Prozessen hat begonnen
Wachstumsphase - die Digitalisierung von Leistungsspektrum und
Geschäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert
29,4% 30,9% 22,1%
3,8%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 20
Denn zunächst lehnt die Mehrheit der
Entscheider der Familienunternehmen
(60 Prozent) die Aussage, die Digitali-
sierung sei lediglich ein kostspieliger
Hype ohne konkrete Mehrwerte, klar
ab. Im Umkehrschluss bedeutet dies,
dass sie eine handfeste strategische
Initiative sehen, die nicht nur notwen-
dig ist, sondern auch Chancen bietet.
Ebenfalls lehnen mehr als die Hälfte
der befragten Familienunternehmen
(53 Prozent) aber auch die Aussage ab,
dass die Digitalisierung ihr Geschäfts-
modell bedrohe. Zweifelsfrei schafft die
Digitalisierung auch nicht mit einem
Schlag die bestehenden, analogen Ge-
schäftsmodelle ab. Dennoch lohnt sich
schon heute die Weitsicht, sich auch im
Rahmen des Kundenkontakts und des
profitablen Business auf digitale Ge-
schäftsmodelle zu stützen. So stimmen
drei Viertel der Familienunternehmen
(75 Prozent) zu,
dass die digitale Transformation sie zu
einer Reaktion und Anpassung zwingt,
um nachhaltig wettbewerbsfähig zu
bleiben. Dies hängt wiederum mit der
Chance zusammen, neue Umsätze und
Geschäftsmodellpotentiale in neuen
Märkten zu erschließen (77 Prozent).
Die meiste Zustimmung erhielt die Aus-
sage, dass die digitale Transformati-
on vielfältige Möglichkeiten biete, die
bestehenden Geschäftsprozesse neu,
digital und besser zu gestalten (84 Pro-
zent).
Dabei stellt sich für die meisten Ent-
scheider noch die Frage, wie der Weg
zu diesen Mehrwerten gestaltet werden
kann. Denn sie selbst stellen die not-
wendige Infrastruktur und die Rahmen-
bedingungen bereit, um den Erfolg der
Digitalisierung Realität werden zu las-
sen.
Bitte positionieren Sie sich zu den folgenden Aussagen im Kontext der digitalen Transformation Ihres Unternehmens.
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Einfachnennung
63,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Die digitale Transformation bietet vielfältige Möglichkeiten die eigentlichen
Geschäftsprozesse zu optimieren
Die digitale Transformation ist ein Trendthema, auf das wir zukünftig reagieren müssen, weil es
absehbar zu massiven Verdrängungen führen wird
Die digitale Transformation ist eine große Chance für uns, neue Umsätze und Geshäftsmodellpoten-
ziale und neue Märkte zu erschließen
Die digitale Transformation zwingt uns zu reagieren, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben
Die digitale Transformation ist ein kostspieliger Hype ohne konkrete Mehrwerte
Die digitale Transformation bedroht unser bestehendes Geschäftsmodell
Hoch
Sehr Hoch
55,8%
20,0%
25,0%
57,1%
54,4%
24,8%
23,5%
57,1%
41,2%
20,0%
27,9%
56,2%
58,8%
19,1%
19,2%
35,2%
26,5%
4,8%
4,4%
34,3%
17,7%
12,4%
7,3% Zustimmung:Hoch
Sehr Hoch
Zustimmung:
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 21
DIE NEUE IT ALS TÜRÖFFNER FÜR UNTERNEHMENSWEITE ERFOLGE
Es hat sich gezeigt, dass sich aktuell
noch zwei Drittel der befragten Unter-
nehmen in der Anfangs- beziehungs-
weise Findungsphase der Digitalisie-
rung aufhalten, das heißt noch nicht mit
der Umsetzung der Digitalisierungsakti-
vitäten begonnen haben. Dies bedeutet
aber auch, dass von den Unternehmen
bereits erste Überlegungen für eine Di-
gitalisierungsstrategie angestellt wur-
den und die Unternehmensentscheider
bestimmte Erwartungen an den digita-
len Wandel knüpfen.
Damit die Digitalisierung richtig ange-
gangen werden kann, ist zunächst die
bestehende Marktsituation zu analysie-
ren. Denn das digitale Zeitalter fördert
die Entstehung zahlreicher neuer Star-
tups, die mit innovativen Geschäfts-
modellen und digitalen Produkten die
Märkte komplett aufwirbeln. Großun-
ternehmen und IT-Majors wie Google,
IBM, Bosch, Salesforce usw. beginnen
seit einigen Jahren diese neugegründe-
ten Unternehmen, die sich auf Trendt-
hemen wie Internet of Things oder
Künstliche Intelligenz verschworen ha-
ben, aufzukaufen.
Damit verfolgen sie die Strategie,
schneller in neue Geschäftsfelder
und Märkte einzudringen statt diese
mühsam mit internen Ressourcen zu
erschließen. Doch wie sollen mittel-
ständische Unternehmen ohne riesige
M&A-Budgets von der Innovationskraft
dieser digitalen Start-Ups profitieren,
um mit den schnellen Innovationszyklen
im Zuge der Digitalisierung mitzuhal-
ten?
Gerade für Familienunternehmen,
die ihr Geschäftsmodell meist auf ei-
nem spezialisierten Nischenprodukt
gründen, ist es wichtig eine Wettbe-
werbsanalyse vorzunehmen. Denn die
Digitalisierung vergrößert den Wettbe-
werbsdruck enorm. Dies äußert sich zum
Beispiel durch neue branchenfremde
Konkurrenten, die in den eigenen Markt
durch neue Geschäftsideen eindringen.
Andererseits können anhand einer gut
durchgeführten Wettbewerbsanalyse
und kreativen Ideen, und nur diejeni-
gen, die mit innovativen Ideen punkten
können, können neue Geschäftsmög-
lichkeiten erschließen, die dann zu neu-
en Umsatzquellen werden können.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 22
FAMILIENUNTERNEHMEN STÄRKEN IHRE
WETTBEWERBSPOSITION
So wird die Sicherung der Wettbe-
werbsfähigkeit von den Befragten auch
als wichtigster Faktor bei der digitalen
Transformation wahrgenommen. Fast
zwei Drittel (63 Prozent) der befragten
Familienunternehmen geben dies als
Erwartung Nummer 1 an. Hieran zeigt
sich, dass sie erkannt haben, dass im
Zuge des digitalen Wandels Taten fol-
gen müssen. Denn sonst besteht die
Gefahr, hinter den Konkurrenten zu-
rückzubleiben.
Zudem steht bei der Hälfte der Fami-
lienunternehmen (51 Prozent) die Um-
satzsteigerung durch die Digitale Trans-
formation klar im Vordergrund. Somit
ist die Digitalisierung kein Selbstzweck,
sondern wirkt als Hebel für klassische
KPIs und soll den Unternehmen letzt-
endlich auch einen Geschäftsnutzen
bringen.
Welche Erwartungen haben Sie gegenüber der digitalen Transformation?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit62,9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Umsatzsteigerung
Höhere Agilität
Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
Eintritt in neue Märkte
Image als "innovatives Unternehmen" stärken
52,9%
51,4%
26,5%
45,7%
51,5%
38,1%
32,4%
21,9%
22,1%
16,2%
33,8%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 23
Ein weiteres Stichwort, das im Zuge der
digitalen Transformation nicht fehlen
darf, ist „Agilität“. Fast die Hälfte (46
Prozent) der befragten Familienunter-
nehmen hofft mit dem digitalen Wandel
agiler zu werden. Das heißt schneller
und flexibler auf Änderungen zu reagie-
ren und die Wertschöpfungsprozesse
dynamischer zu gestalten.
Aber auch die Seite der Mitarbeiter
muss betrachtet werden. Da Familien-
unternehmen eine hohe Mitarbeitero-
rientierung aufweisen, legen sie auch
sehr viel Wert auf die Zufriedenheit ih-
rer Mitarbeiter. So erhoffen sich mehr
als ein Drittel (38 Prozent) der Befrag-
ten eine Steigerung der Mitarbeiter-
zufriedenheit im Zuge des digitalen
Wandels. Dies rührt einerseits daher,
dass neue digitale Technologien die Ar-
beit erleichtern und andererseits neue
Mobilitätskonzepte alternative Arbeits-
platzkonzepte wie Home Office oder
Co-Working in den Unternehmensalltag
integrieren können.
NEUE MÄRKTE ERSCHLIESSEN UND DAS IMAGE
STÄRKEN
Weitere 22 Prozent der Familienunter-
nehmen geben an, mit der Digitalisie-
rung auch in neue Märkte eintreten zu
wollen. Ein Beispiel hierfür sind klassi-
sche Industrieunternehmen, die neben
ihrem Industrieproduktgeschäft ver-
mehrt in den IT-Sektor einsteigen. Auf-
grund des „Connected Car“ Konzepts
beispielsweise, das Softwaresysteme in
Fahrzeuge integriert, stellen Automo-
bilzulieferer vermehrt Softwareentwick-
ler ein und treten so in einen Markt ein,
der sich komplett von ihrem traditionel-
len Geschäft unterscheidet.
Schließlich erwarten rund 16 Prozent
der Familienunternehmen den Auf-
bau eines innovativen Images durch
die digitale Transformation. Das In-
novationsmanagement ist bei Famili-
enunternehmen ein wichtiger Teil der
Unternehmensstrategie. Denn ihr Ge-
schäftserfolg gründet sich auf fortlau-
fenden Innovationen. Um weiterhin als
Technologieführer zu gelten und die
Innovationskraft auch beim Generati-
onenübergang zu wahren, erfordert es
derzeit mehr denn je den richtigen Rah-
men für Innovationen zu schaffen.
Genauso wie die Familienunternehmen
erwartet die andere Gruppe der Befrag-
ten ebenfalls zur Hälfte die Erhaltung
der Wettbewerbsfähigkeit (53 Prozent)
und eine höhere Agilität (52 Prozent).
IM VERGLEICH ZU ANDE-
REN UNTERNEHMEN SE-
HEN FAMILIENUNTERNEHMEN
FAST DOPPELT SO HÄUFIG
(51 PROZENT) EIN HO-
HES UMSATZPOTENTIAL,
DAS DURCH NEUE PRODUK-
TE UND GESCHÄFTSMODELLE
GEHOBEN WERDEN KANN.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 24
Andererseits erwarten die restlichen Un-
ternehmen weniger konkreten Einfluss
auf eine Steigerung des Umsatzes als
die Familienunternehmen (27 Prozent).
Es scheint also so zu sein, dass Famili-
enunternehmen in Deutschland eine
viel konkretere Vorstellung von Ziel und
Ergebnis der Digitalisierung haben als
die restlichen befragten Unternehmen
und somit auch höhere Erwartungen an
den damit verbundenen Umsatz.
Die restlichen Unternehmen haben im
Gegensatz zu den Familienunterneh-
men dafür höhere Erwartungen an eher
weiche Faktoren wie beispielsweise das
Image als innovatives Unternehmen (34
Prozent vs. 16 Prozent).
Werden die Erwartungen der Unterneh-
men den Digitalisierungsphasen ge-
genübergestellt, so wird deutlich, dass
betriebswirtschaftliche Kalküle vor al-
lem bei denjenigen Unternehmen eine
Rolle spielen, die sich bereits in der
Umsetzung ihrer Digitalisierungsstra-
tegie befinden. Mehr als die Hälfte (58
Prozent) derjenigen Unternehmen, die
sich in der Umsetzungsphase befinden,
erwarten ganz klar eine Umsatzstei-
gerung und 70 Prozent gehen von der
Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit
aufgrund ihrer Digitalisierungsaktivitä-
ten aus. Die Potenziale und konkreten
Vorteile werden den Unternehmen also
erst bewusst, wenn sie erste Digitalisie-
rungsmaßnahmen durchführen.
JE WEITER MAN SICH IN DER
DIGITALISIERUNG BEFINDET,
DESTO KONKRETER SIND DIE
ERWARTUNGEN HINSICHTLICH
DES POSITIVEN EINFLUSSES
AUF UMSATZ UND ERGEBNIS.
Am Beginn der Reise - noch keine Initiativen ergriffen
Anfangsphase - es wurde mit der Ausarbeitung ei-ner Digitalisie-rungsstrategie
begonnen
Findungsphase - Überlegungen zur Digitalisierung liegen konkret vor, die Umset-zung stagniert allerdings
Umsetzungsphase - erste Projek-te wurden ini-tiiert und die Digitalisierung von Produkten und Prozessen hat be-
gonnen
Wachstumsphase - die Digita-lisierung von Leistungsspek-trum und Ge-schäftsmodell ist weitgehend abgeschlossen und wird nun skaliert
Umsatzstei-
gerung23,1% 37,5% 40,0% 57,5% 33,3%
Erhaltung der
Wettbewerbs-
fähigkeit
38,5% 58,9% 58,2% 70,0% 44,4%
Höhere Mit-
arbeiterzu-
friedenheit
38,5% 39,3% 43,6% 22,5% 22,2%
Höhere Agili-
tät30,8% 50,0% 45,5% 50,0% 66,7%
Eintritt in
neue Märkte15,4% 19,6% 20,0% 25,0% 44,4%
Die Erwartungen an die digitale Transformation in Abhängigkeit des Fortschritts
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 25
Auch ein wichtiger Indikator, den rund
ein Drittel (36 Prozent) der Unterneh-
men anstrebt, ist die Mitarbeiterzu-
friedenheit. Diese wird besonders von
denjenigen Unternehmensentschei-
dern befürwortet, die mit der Trans-
formation des Unternehmens noch am
Anfang stehen, also entweder noch
keine Initiativen ergriffen haben (39
Prozent), bereits eine Digitalisierungs-
strategie aufgesetzt haben (39 Prozent)
oder sich in der Findungsphase befin-
den (44 Prozent). Gerade zu Beginn
der Digitalisierungsinitiativen müssen
Entscheidungen über den Wandel der
Organisationsstruktur sowie Persona-
lentscheidungen getroffen werden, um
sich optimal auf die Veränderungspro-
zesse vorzubereiten.
Dennoch muss beachtet werden, dass
es Mitarbeiter im Unternehmen geben
kann, die neue Veränderungen als ne-
gativ auffassen und sich „querstellen“.
Deshalb kann ein umfassendes Change
Management Programm in Verbindung
mit einem ausgereiften Kommunikati-
onsmanagement schon direkt zu Be-
ginn hilfreich sein.
FAMILIENUNTERNEHMEN ERKENNEN
DEN EINFLUSS DER DIGITALISIERUNG AUF IHR
PRODUKTPORTFOLIO UND IHRE
INTERNEN PROZESSE
Neben den konkreten Erwartungen
an Umsatz, Wettbewerbsfähigkeit und
Expansion haben die befragten Unter-
nehmen genaue Vorstellungen davon,
auf welche Bereiche und Funktionen
sich die Digitalisierung auswirkt und da-
durch Veränderungsprozesse anstoßen
wird.
Da Familienunternehmen in den klassi-
schen Industriezweigen stärker vertre-
ten sind, steht bei ihnen auch die Op-
timierung bestehender Prozesse in der
Produktion, Logistik und der Qualitäts-
sicherung an erster Stelle (ca. 57 Pro-
zent). Fast die Hälfte (47 Prozent) der
Befragten sieht weiterhin die Chance in
der Entwicklung neuer Software- sowie
Sensorbasierter Produkte.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 26
Es fällt somit auf, dass die Familienun-
ternehmen einen stärkeren Fokus auf
interne Prozesse sowie die Produktent-
wicklung legen. Gerade die Weiterent-
wicklung und Auswertung des Produkt-
portfolios mittels neuer Technologien
wie dem Internet of Things stellt einen
Schwerpunkt für die Familienunterneh-
men dar. Damit möchten sie zusätzliche
digitale Funktionen ihrer Produkte be-
reitstellen oder gar gänzlich neue An-
wendungsszenarien schaffen.
Dies heißt aber nicht, dass die Digita-
lisierung des Kundenkontaktes für die
Familienunternehmen zu vernachläs-
sigen ist. Denn es reicht nicht das be-
stehende Angebotsportfolio zu digita-
lisieren, wenn nicht gleichzeitig auch
der Kundenkontakt durch neue Kom-
munikationskanäle angepasst wird. 43
Prozent haben erkannt, dass sie sich auf
veränderte Prozesse im Vertrieb, Mar-
keting und Kundenservice einstellen
müssen. Die Familienunternehmen avi-
sieren also explizit die Automation und
Digitalisierung von Vertrieb, Marketing
und Kundenservice, um die Innovatio-
nen auch im Kundenkontakt erlebbar
zu machen.
Digitalisierung der Kundenbeziehung (Vertrieb, Marketing, Call Center)
Wo hat die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen den stärksten Einfluss?
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Mehrfachnennung
Ausgestaltung der Unterneh-mens- und Wettbewerbsstrategie
Optimierung der Prozesse in Produktion, Logistik und Qualitätssicherung
Entwicklung von Software-/Sensor-basierten Produkten
Cloud-basierter Arbeitsplatz & Mobile Enterprise
Dynamisierung / Flexibilisierung der IT
Konzeption neuer Geschäftsmodelle & Vertriebskonzepte
57,1%45,6%
46,7%30,9%
42,9%48,5%
29,5%30,9%
28,6%14,7%
21,9%23,5%
21,0%23,5%
60%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 27
Fast ein Drittel der Familienunterneh-
men (30 Prozent) hat weiterhin erkannt,
dass der digitale Wandel insbesondere
die bestehende IT-Architektur betrifft.
Der klassische „starre“ IT-Betrieb, der
noch mit hohen Infrastrukturkosten ver-
bunden ist, weicht dynamischen Mo-
dellen, die beispielsweise über Cloud
Computing flexibel über die Nutzung
abgerechnet werden können und sofort
ohne hohe Investitionen einsatzbereit
sind. Hiermit geht auch die Transfor-
mation des traditionellen Büroarbeits-
platzes einher, was von 22 Prozent der
Familienunternehmen erwartet wird.
Cloud-basierte Technologien sowie der
Einsatz von mobilen Endgeräten verän-
dern die bisherige Arbeitsweise.
Zudem lässt sich erkennen, dass die Fa-
milienunternehmen (29 Prozent) einen
Einfluss der Digitalisierung auf die Un-
ternehmens- und Wettbewerbsstrate-
gie sehen. Letztlich konzentrieren sich
21 Prozent der Familienunternehmen
auf die Konzeption ganz neuer Ge-
schäftsmodelle sowie innovativer Ver-
triebskonzepte.
Demgegenüber stellt die Digitalisie-
rung der Kundenbeziehung für die
nicht familiengeführten Unternehmen
den höchsten Einfluss (49 Prozent) des
Wandels dar. Im Vergleich zu den Fa-
milienunternehmen fällt auf, dass nur
halb so viele (15 Prozent) der anderen
Unternehmen den Einfluss auf die Aus-
gestaltung der Unternehmensstrategie
sehen. Die strategische Ebene darf bei
solchen tiefgreifenden Transformati-
onsprozessen jedoch nie außer Acht
gelassen werden. Ohne eine Digita-
lisierungsstrategie, die sich demnach
auch auf die ganzheitliche Unterneh-
mensstrategie auswirkt, können die
Digitalisierungsaktivitäten nicht effektiv
gesteuert werden.
Zudem sieht ein kleinerer Teil der an-
deren Befragten die Auswirkungen auf
ihre Produktstrategien, denn nur 31
Prozent geben an, dass sie zwecks Digi-
talisierung neue Software- oder Sensor-
basierte Produkte entwickeln.
Natürlich trägt die Digitalisierung erst
dann Früchte, wenn die geplanten Stra-
tegien und Aktivitäten richtig umge-
setzt werden. Auf dem Weg zu einem
digitalen Unternehmen sind jedoch
auch viele Stolpersteine ausgelegt. Wo
sehen die befragten mittelständischen
und großen Unternehmen die größten
Herausforderungen auf diesem Weg?
FAMILIENGEFÜHRTE UNTER-
NEHMEN WOLLEN HÄUFIGER
MEHRWERTE SCHAFFEN UND
MIT HILFE VON DIGITALEN
PRODUKTEN (47 PROZENT)
UND PROZESSOPTIMIERUNGEN
(57 PROZENT) UNMITTELBAR
DURCH NEUE DIGITALE TECH-
NOLOGIEN PROFITIEREN.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 28
DIE BESTEHENDE IT-INFRASTRUKTUR ALS GRÖSSTE
HÜRDE DER DIGITALISIERUNG
Auffällig ist einerseits, dass besonders
die Familienunternehmen ihre beste-
hende IT-Infrastruktur im Zuge des di-
gitalen Wandels überarbeiten wollen.
Für fast die Hälfte (46 Prozent) stellt sie
eine Hürde dar. Andererseits zählt die
Einbindung der bestehenden Lieferket-
te in die neuen digitalen Prozesse für 42
Prozent als ein wichtiges Problem, das
es zu lösen gilt. Gerade in den indus-
triell geprägten Familienunternehmen
müssen langfristige Lieferantenbezie-
hungen gepflegt werden.
Doch dies setzt voraus, dass auch die
Lieferanten davon überzeugt werden
müssen, ihre Arbeitsprozesse an die
neuen Gegebenheiten ihrer Partner an-
zupassen.
In der heutigen Wissensgesellschaft
ist das Erlernen neuer Fähigkeiten und
Kompetenzen unumgänglich – beson-
ders Kompetenzen, die neue digitale
Technologien betreffen. Wenn hierbei
intern noch ein „Skill gap“ vorherrscht,
kann dies sehr schnell zu einem Stolper-
stein für die Unternehmen werden. Feh-
lende Technologiekompetenzen stellen
auch für rund ein Drittel (35 Prozent)
der befragten Familienunternehmen
einen Bereich dar, der bei der digita-
len Transformation ausgebaut werden
muss. Eine Lösung des Problems kann
zum Beispiel sein, diese Skills durch das
Einstellen von neuem Fachpersonal zu
erschließen oder aber die fehlenden
Kenntnisse mithilfe strategischer Part-
nerschaften ins Unternehmen zu holen.
FAMILIENUNTERNEHMEN
IDENTIFIZIEREN DEUT-
LICH HÄUFIGER ALS AN-
DERE UNTERNEHMEN EINEN
FUNDAMENTALEN NACHHOLBE-
DARF IN IHRER IT-INFRA-
STRUKTUR (46 PROZENT).
MIT MEHR INVESTITIONS-
BEREITSCHAFT WERDEN
SIE DIESE HÜRDE VERMUT-
LICH MEISTERN KÖNNEN.
Wo sehen Sie die größten Herausforderungen bei der digitalen Transformation?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
0% 10% 20% 30% 40% 50%
IT-Infrastruktur ist den Anforderungen der digitalen Transformation nicht gewachsen
Einbindung der Supply Chain (Lieferanten) in neue digitale Prozesse
Fehlende Technologie Kompetenzen im Unternehmen
Prozesse der Organisationskultur nicht auf die Digitalisierung vorbereitet
Auswahl der geeigneten Transformationspartner schwierig
Fehlende Offenheit für Digitalisierung im Unternehmen
Innovationsbudgets sind anderweitig verplant
Fortbestand langjährigerKundenbeziehungen
Fehlende Unterstützung des Vorstands
Innovationsfähigkeit des Unternehmens ist nicht hinreichend gegeben
Das Geschäft ist für die Digitalisierung nicht ausgerichtet
45,7%27,9%
41,9%14,7%
35,2%33,8%
32,4%26,5%
25,7%27,9%
25,7%25,0%
24,8%29,4%
21,9%16,2%
12,4%14,7%
8,6%7,4%
5,7%7,4%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 29
Ein Drittel der Familienunternehmen
(32 Prozent) gibt weiterhin an, dass die
bestehenden Prozesse nicht auf die
Digitalisierung vorbereitet sind. Somit
ergibt sich ein hoher Veränderungsbe-
darf der internen Abläufe. Und auch
der Fortbestand der Kundenbeziehun-
gen (22 Prozent) wird als eine Heraus-
forderung für die familiengeführten Un-
ternehmen genannt, denn gerade sie
stützen ihr Geschäft auf langfristige und
enge Beziehungen zu ihren Bestands-
kunden.
Ein Viertel (25 Prozent) der Familienun-
ternehmen empfindet, dass fehlende
Innovationsbudgets ihre Digitalisie-
rungsaktivitäten behindern könnten.
Weitere 26 Prozent bewerten die Aus-
wahl von geeigneten Transformations-
partnern als schwierig. Jeder Vierte
bemängelt außerdem, dass das Unter-
nehmen nicht offen genug auf die digi-
tale Transformation reagiert. Dies ist ein
klares Zeichen dafür, dass die Unterneh-
menskultur sowie die Prozesse, Produk-
te und Systeme noch zu starr sind, um
schnell auf tiefgreifende innovative Ver-
änderungen reagieren zu können. Dies
muss jedoch gewährleistet werden,
damit das Unternehmen seine Wettbe-
werbsfähigkeit wahren kann.
Weitere Herausforderungen, die ge-
nannt werden, sind die fehlende Unter-
stützung des Vorstands (12 Prozent), die
geringe Innovationsfähigkeit des eige-
nen Unternehmens (9 Prozent) und die
fehlende Ausrichtung der Geschäfts-
tätigkeit auf die Digitalisierung (6 Pro-
zent).
Die Ansichten der anderen befrag-
ten Unternehmen unterscheiden sich
hauptsächlich hinsichtlich der beiden
größten Herausforderungen, die den
Familienunternehmen Sorgen bereiten.
So sehen „nur“ 28 Prozent ein Problem
mit ihrer bestehenden IT-Infrastruktur.
Zudem geben fast dreimal weniger (15
Prozent) Unternehmen an, dass sie eine
Hürde bei der Einbindung ihrer Supply
Chain in neue Prozesse fürchten. An-
dererseits stimmen mehr (29 Prozent)
der Unternehmensentscheider aus
den restlichen Unternehmen der Aus-
sage zu, dass ihre Innovationsbudgets
anderweitig verplant sind. Diese feh-
lenden Investitionen werden benötigt,
um die oben erwähnte Erwartung der
Unternehmen, ihr innovatives Image zu
stärken, zu erfüllen.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 30
AKTIVE GESTALTER ODER GETRIEBENE?
Familienunternehmer neigen dazu, ihre
Stellung bei der Umsetzung von digita-
len Innovationen „extremer“ als die an-
deren Unternehmen in der Stichprobe
zu beurteilen. Knapp ein Drittel der Ent-
scheider sieht das eigene Unternehmen
als aktiven Gestalter der Digitalisierung.
Allerdings sehen auf der anderen Seite
16 Prozent ihr Unternehmen in der Rol-
le des Getriebenen. Ein weiteres Drittel
(32 Prozent) der Familienunternehmen
ordnet sich als langsam folgend ein und
nur fünf Prozent dagegen als schnell
folgend.
Bei den anderen Unternehmen bezeich-
nen sich die meisten (43 Prozent) als
langsam Folgende, ein weiteres Drit-
tel als aktive Gestalter und 10 Prozent
als schnell Folgende. Insgesamt lässt
sich feststellen, dass zwei Drittel aller
befragten Unternehmen derzeit noch
reaktiv auf die Umbrüche des digitalen
Zeitalters reagieren. Lediglich ein Drit-
tel sieht sich selbst als aktiven Gestalter
von digitalen Innovationen.
In welcher Rolle sehen Sie Ihr Unternehmen im Hinblick auf die Umsetzung von digitalen Innovationen?
32,4%
4,7%
32,4%
14,3%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Getrieben Abwartend Langsam folgend
Schnell folgend Aktiv gestaltend
16,2%Familienunternehmen: Andere Unternehmen: 7,4%
11,8%
42,6%
10,3%
27,9%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 31
CLOUD & IOT: LEUCHTTÜRME DER NEUEN IT-INFRASTRUKTUR
Unabhängig davon, ob die Unter-
nehmen selbst den digitalen Wandel
gestalten oder den Fortschritten der
Wettbewerber folgen, existiert ein sub-
stantieller Handlungsbedarf und ein
breites Spektrum möglicher Initiativen,
die im Rahmen der Digitalisierung jedes
Unternehmens mehr oder weniger voll-
ständig durchlaufen werden.
Dazu zählen beispielsweise die Ansie-
delung der Digitalisierung auf strategi-
scher Ebene und die kulturelle Verän-
derung des Unternehmens zugunsten
des digitalen Wandels ebenso wie die
Erneuerung der IT-Infrastruktur und da-
rauf aufbauend die Optimierung von
Prozessen, Produkten, Wissen und Ge-
schäftsmodellen.
"Cloudifizierung" derIT-Infrastruktur
Welche Projekte / Maßnahmen sind notwendig bzw. setzt Ihr Unternehmen bereits um, um die digitale Transfomation anzugehen?
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Mehrfachnennung
Hinzunahme externer Berater / Partner
"Digitalisierung" als Strategieprojekt
Aus- und Weiterbildung desPersonals in digitalen Technologien�
Entwicklung neuer digitalerGeschäftsmodelle
Optimierung der Produktion &Lieferkette (z.B. IoT/ Industrie 4.0)
Aufbau / Förderung einer Innovationskultur
33,8%
35,3%
44,8%27,9%
40,0%23,5%
22,1%40,0%
38,1%30,9%
35,2%17,7%
30,5%25,0%
60% 70%
45,7%
46,7%
26,5%47,6%
42,7%50,5%
47,1%63,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
59,1%41,2%
55,2%44,2%
54,3%
47,1%
54,3%55,9%
49,5%
47,1%
49,5%51,5%
47,6%51,5%
47,6%42,7%
41,0%35,3%
39,1%
51,5%
36,2%38,2%
Schaffen neuer Absatzkanäle(eCommerce)
Ausbau Management umneue Rollen:"CDO",
"Digital Strategy Consultant", etc.
Geschäftsprozess-optimierung (z.B.
cloud-basierte Arbeitsplätze)
"Cloudifizierung" derIT-Infrastruktur
M&A/Inkubatoren - Übernahme& Förderung innovativer
Unternehmen & Start Ups
Geschäftsprozessoptimierung (z.B. cloud-basierte Arbeitsplätze)
Aufbau / Förderung einer Innovationskultur
Hinzunahme externerBerater / Partner
Entwicklung neuer digitalerGeschäftsmodelle
Schaffen neuer Absatzkanäle(eCommerce)
Aus- und Weiterbildung desPersonals in digitalen Technologien
Optimierung der Produktion &Lieferkette (z.B. IoT/ Industrie 4.0)
Ausbau Management umneue Rollen:"CDO",
"Digital Strategy Consultant", etc.
"Digitalisierung" als Strategieprojekt
M&A/Inkubatoren - Übernahme& Förderung innovativer
Unternehmen & Start Ups
NOTWENDIGWIRD BEREITS
UMGESETZT
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 32
Analog zu den Budgetplanungen der
Familienunternehmen ist derzeit die
„Cloudifizierung“ und damit Neuaus-
richtung der IT-Infrastruktur das vorherr-
schende Thema der Umsetzung. Denn
59 Prozent der Unternehmen geben an,
derzeit Initiativen in diese Richtung zu
unternehmen. Bemerkenswert ist, dass
die Unternehmen zwar auch ihre eige-
ne Innovationskultur stärker fördern (54
Prozent), um die Basis für die Digitali-
sierung zu legen. Allerdings setzen der-
zeit wenige Unternehmen (39 Prozent)
die Digitalisierung als echtes Strategie-
projekt um, wenngleich zwei Drittel der
Familienunternehmen (64 Prozent) dies
als notwendig erachten. Es scheint so,
als würden die Familienunternehmen
im ersten Schritt auf externe Partner
setzen (55 Prozent), welche die ersten
Initiativen auf- und umsetzen. Gleich-
zeitig zur Infrastruktur-Initiative wird
auch der Weg für neue digitale Ge-
schäftsprozesse geebnet. Denn 54 Pro-
zent der Familienunternehmen stellen
derzeit Lösungen wie Cloud-basierte
„Digital Workplaces“ bereit, um eine
mitarbeiterzentrierte Prozessoptimie-
rung voranzutreiben.
Die Familienunternehmen zeigen aber
für alle Initiativen der digitalen Wert-
schöpfungskette ein gesteigertes Inte-
resse und die Tendenz, diese auch um-
zusetzen. Verglichen mit den restlichen
Unternehmen sind die Familienunter-
nehmen insgesamt abgesehen von der
Ansiedelung auf strategischer Ebene
sowie der Aus- und Weiterbildungsiniti-
ativen des Personals (48 vs. 52 Prozent)
weiter voraus.
So zeigen insbesondere die Familien-
unternehmen, dass sie alle Bestand-
teile der digitalen Transformation frü-
her oder später umsetzen werden.
Dazu zählen folglich die strategischen
Grundvoraussetzungen, die IT-Neuaus-
richtung sowie diverse Maßnahmen zur
Optimierung der Mitarbeiterproduktivi-
tät und des Kundenkontakts.
DIE “CLOUDIFIZIERUNG” DER
IT IST DERZEIT TOP-THE-
MA DER FAMILIENUNTER-
NEHMEN. ERST WENN SIE
DIE TECHNOLOGISCHE BA-
SIS GELEGT HABEN, WER-
DEN SIE NEUE PRODUKTE
UND PROZESSOPTIMIERUN-
GEN UMSETZEN KÖNNEN.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 33
DIE IT-ARCHITEKTUR DER FAMILIENUNTERNEHMEN
HEUTE UND ZUKÜNFTIG
Die befragten Entscheider der Un-
ternehmen, insbesondere der Famili-
enunternehmen haben vorrangig die
IT-Infrastruktur als derzeitige Kernmaß-
nahme der Digitalisierung ausgemacht.
Mit dem Übergang in das digitale Zeit-
alter steht hier auch häufig der größte
Handlungsbedarf an, der letztendlich
die Grundlage für viele weitere wert-
bringende Maßnahmen schafft.
Um von einer IT-Infrastruktur der neu-
en Generation sprechen zu können,
müssen einige Charakteristika erfüllt
werden, die sich von einer klassischen
On-Premise und Legacy IT abgrenzen.
Denn wenn es zunehmend um Flexibi-
lität, Agilität und Performance der Inf-
rastrukturen geht, genügen klassische
Architekturen meist nicht mehr.
Es ergibt sich, dass die IT-Architekturen
zunehmend dezentraler, komplexer und
automatisierter werden. Das bedeu-
tet vor allem, dass das Netzwerk nicht
mehr nur aus dem eigenen Rechenzen-
trum und den Clients im Büro besteht,
sondern viele verteilte Infrastrukturen
(Cloud) und Zugriffspunkte (Laptop,
PC, Smartphone, Tablet, SmartWatch
etc.) existieren. Dies führt gemeinsam
mit der steigenden Anzahl der Ange-
bote unweigerlich dazu, dass die Sys-
temlandschaft zunehmend komplexer
wird, da viele Services und heterogene
Komponenten miteinander vereinbar
gemacht werden müssen. Es bietet sich
daher an, Teile der IT-Infrastruktur und
des Management zu automatisieren,
um dieses komplexe Konstrukt nicht
im fehleranfälligen und aufwändigen
manuellen Administrations-Modus zu
halten.
Wie würden Sie die IT- und Systemlandschaft Ihres Unternehmens charakterisieren?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Einfachnennung
Dezentral6,8
Zentral
Dezentral Zentral
Überschaubar Komplex
Überschaubar Komplex
Manuelle Administration
Manuelle Administration
Vollständig automatisiert
Vollständig automatisiert
6,9
6,3
6,3
6,7
6,0
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 34
Die befragten Familienunternehmen
befinden sich noch in einer Zwischen-
stufe auf dem Weg zur digitalen Infra-
struktur-Plattform. Denn die derzeiti-
ge IT-Landschaft ist noch eher zentral
organisiert, relativ komplex und das
Management nur teilweise automati-
siert. Dies gilt im Wesentlichen auch
für die restlichen Unternehmen. Es ist
davon auszugehen, dass sich diese
Eigenschaften im Zuge des Umbaus
der IT-Infrastruktur noch weiter an die
Randbereiche und damit hin zu einer
dezentralen, komplexen aber automati-
siert verwalteten Architektur entwickeln
werden.
Notwendig sind diese Anpassungen
vor allem vor dem Hintergrund der
ambitionierten Ziele der Unternehmen
mit der neuen IT-Infrastruktur. Denn im
Vergleich zur bisherigen IT-Landschaft
suchen die Unternehmen beinahe die
eierlegende Wollmilchsau. Verglichen
mit der On-Premise-Infrastruktur soll
die neue IT möglichst viel Agilität, In-
novation, Kosteneffizienz, Sicherheit,
Automatisierung und Flexibilität bieten,
um den gesteigerten Anforderungen
der Mitarbeiter und Kunden gerecht zu
werden und zusätzlich aktuelle Services
wie den digitalen Arbeitsplatz, intelli-
gente Prozessketten und schnelle Big
Data-Auswertungen bereitstellen zu
können.
Nach welchen strategischen Vorgaben bzw. Zielsetzungen wird die Unternehmens-IT weiterentwickelt?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
Innovation59,1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Kosteneffizienz
Sicherheit
Automatisierung / Standardisierung
Mobilität / Flexibilität
Agilität / Time-to-Market
47,1%
53,3%
60,3%
41,9%
54,4%
32,4%
35,3%
25,7%
23,5%
22,9%
14,7%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 35
Für die Familienunternehmen stehen
Innovationen und Kosteneffizienz mit
der neuen IT-Landschaft an oberster
Stelle. Denn 59 beziehungsweise 53
Prozent der Entscheider benennen die-
se strategischen Zielsetzungen als die
hauptsächlichen. Es fällt hier auf, dass
die Entscheider der Familienunterneh-
men die Anforderungen an die Inno-
vationsfähigkeit der Plattform deutlich
häufiger nennen als die restlichen Ent-
scheider (47 Prozent).
Noch sehr wichtig ist für knapp 42 Pro-
zent der Entscheider der Familienunter-
nehmen die Komponente Sicherheit,
die im Rahmen der meist leistungso-
rientierten Gestaltung der Architektur
nicht vergessen werden darf. Nachge-
lagert, aber immer noch für jeden drit-
ten und vierten Entscheider von hoher
Bedeutung sind die restlichen Anforde-
rungen hinsichtlich Agilität (23 Prozent),
Automatisierung (32 Prozent) und Fle-
xibilität beziehungsweise Mobilität (26
Prozent).
Viele dieser Eigenschaften bilden die
Grundlage, um eine neue Klasse von
Anwendungsszenarien betreiben zu
können. Denn für die Bereitstellung
digitaler Services für den Infrastruk-
tur-Betrieb, die standardisierbaren Ar-
beitsabläufe und den Kundenkontakt
benötigen sie ein Höchstmaß an Leis-
tungsfähigkeit und Agilität und sollten
zudem für einen flexiblen, nutzungsba-
sierten Betrieb ausgelegt sein.
Stand heute setzen insbesondere die
Mittelständler noch auf Software-Ser-
vices, die sie entweder plattformüber-
greifend als SaaS-Subskription (48
Prozent) nutzen oder die als dedizierte
Services für die Nutzung auf dem Smart-
phone (Mobile Apps und Management,
51 Prozent) vorgesehen sind. Heute
ebenfalls schon frequentiert genutzt
werden auch weitere Services für die
Optimierung des Arbeitsplatzes wie
beispielsweise Kommunikationstools
(40 Prozent) oder digitales Marketing
(39 Prozent). Auch die Bereitstellung
von Analytics Services oder die Nut-
zung von Public Cloud-Architekturen
im Hybrid Cloud-Modell (je 39 Prozent)
werden bereits umgesetzt.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 36
Zukünftig kommen noch einige Innova-
tionszenarien hinzu, die additiv zu den
genannten Anwendungsszenarien die
digitale Transformation der Unterneh-
men auf technischer Seite komplettie-
ren.
Dazu zählen insbesondere die Auto-
matisierung der Produktion und Pro-
duktpalette mit Hilfe von Internet of
Things- oder Industrie 4.0-Architektu-
ren (56 Prozent) sowie der Einsatz von
intelligenten, selbst-lernenden Syste-
men, die unter dem Schlagwort Machi-
ne Learning und Artificial Intelligence
(65 Prozent) derzeit stark weiterentwi-
ckelt und business-tauglich gemacht
werden.
Welche konkreten IT-Projekte werden im Rahmen der digitalen Transformation bereits heute oder zukünftig vorangetrieben?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Mehrfachnennung
Heute Zukünftig Gar Nicht
Heute Zukünftig Gar Nicht
43,8%51,4% 19,1%38,2% 42,7%
46,7%
56,2%
64,8%
47,6%
44,8%
50,5%
52,4%
52,4%
46,7%
48,6%
40,0%
29,5%
15,2%
39,1%
47,6%
40,0%
36,2%
39,1%
40,0%
29,5%21,9% 35,3%25,0%
42,7%
33,8%52,9%
39,7%
Andere Unternehmen:Familienunternehmen:
Mobile Applications / Mobile Device Management
Unified Communications / Social Collaboration
Internet of Things / Industrie 4.0 / Produktionsautomatisierung
Machine Learning / Artificial Intelligence
Infrastructure-as-a-Service / Hybrid Cloud
Software-as-a-Service
Cloud Application Development / Platform-as-a-Service
Data Center Automatisierung / Software Defined Networks
Digital Marketing / Digital Customer Experience
Business Analytics / Smart Analytics / Big Data
Virtual Reality
20,0%
35,3% 36,8% 27,9%
36,8% 33,8% 29,4%
27,9% 39,7% 32,4%
33,8% 45,6% 20,6%
42,6% 36,8% 20,6%
33,8% 45,6% 20,6%
35,3% 42,6% 22,1%
36,7% 20,6%
4,8%
13,3%
14,3%
13,3%
7,6%
9,5%
11,4%
8,5%
13,3% 13,3%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 37
CLOUD COMPUTING WIRD INFRASTRUKTUR-
STANDARD DER DIGITALEN IT-ARCHITEKTUR
Um die Grundlagen für diese neue
Klasse von Anwendungsszenarien zu
schaffen, bietet sich eine Cloud Com-
puting-Infrastruktur optimal an. Denn
im Vergleich zu einer On-Premise-Inf-
rastruktur haben Cloud-Varianten lang-
fristig das größere Potential, hinsichtlich
Leistungsfähigkeit, Agilität, Flexibilität
und Co. führend zu sein. Es ist also mit
einer Cloud-Infrastruktur besser mög-
lich, die vielseitigen Anforderungen der
Nutzer und deren genutzter Services
und Applikationen abzubilden als mit
einer vergleichbaren On-Premise IT.
Die befragten Familienunternehmen
haben bereits zuvor signalisiert, dass sie
verstärkt in eine Cloud-basierte IT-Ar-
chitektur investieren. Es ist daher nur
folgerichtig, dass nur eine Minderheit
von unter neun Prozent der Entscheider
angibt, Cloud spiele für ihr familienge-
führtes Unternehmen derzeit und auch
zukünftig keine Rolle. Die meisten Fami-
lienunternehmen befinden sich derzeit
in der Evaluierungs- und Planungspha-
se (45 Prozent) und orientieren sich der-
zeit hinsichtlich der Anforderungen an
die Architektur, Umfang der Cloud-Inf-
rastruktur sowie der Anbieterauswahl.
Welcher Aussage stimmen Sie im Hinblick auf den Einsatz von Cloud Computing in Ihrem Unternehmen am ehesten zu?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Familienunternehmen:
Andere Unternehmen:
8,6%
Cloud spielt für uns derzeit keine Rolle
44,7%
Wir befinden uns derzeit noch in der Evaluierungs- und Planungsphase
Wir setzen Cloud im Rahmen erster Projekte und Workloads bereits ein
32,4% 14,3%
Cloud Computing ist fester Bestandteil unserer IT-Strategie
und unseres IT-Betriebs
19,1%
Cloud spielt für uns derzeit keine Rolle
44,1%
Wir befinden uns derzeit noch in der Evaluierungs- und Planungsphase
Wir setzen Cloud im Rahmen erster Projekte und Workloads bereits ein
23,5% 13,3%
Cloud Computing ist fester Bestandteil unserer IT-Strategie
und unseres IT-Betriebs
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 38
Knapp ein Drittel der Familienunter-
nehmen (32 Prozent) geht derzeit in
die Umsetzungsphase über und setzt
Cloud partiell und im Rahmen erster
Projekte und Workloads bereits ein.
Derzeit noch mit einem geringen An-
teil, aber mit einer steigenden Tendenz,
sind 14 Prozent der Familienunterneh-
men schon fest mit der Cloud als IT-Be-
triebsmodell vertraut und können im
Produktivszenario neue Workloads be-
reits abbilden.
Die übrigen Unternehmen weisen eine
etwa ähnliche Verteilung im Rahmen ih-
rer Cloud-Strategie auf. Hier ist es aller-
dings fast jedes fünfte Unternehmen (19
Prozent), das sich derzeit und zukünftig
nicht mit Cloud Computing in Verbin-
dung bringt und auf klassische IT-Infra-
struktur-Modelle zurückgreifen wird.
Für diejenigen Unternehmen, die an-
gegeben haben, sich aktiv mit Cloud
Computing als Infrastruktur-Grundlage
auseinander zu setzen und auch dieje-
nigen, die Cloud bereits nutzen stellt
sich die Frage, wie und in welchem Um-
fang dies geschehen wird.
HIER BIETEN SICH MEHRERE UMSETZBARE VARIANTEN:
❚ PARTIELLE NUTZUNG VON CLOUD COMPUTING:
Nur für bestimmte Einsatzzwecke
wird Cloud Computing genutzt. So
werden beispielsweise nur einzelne
Software-Lösungen als SaaS bezo-
gen.
❚ PRIVATE CLOUD: Das Unternehmen be-
treibt eigenständig eine Cloud-In-
frastruktur. Das bedeutet, dass die
Infrastruktur auf Basis von neuen
Technologien entsteht, die speziell
für Cloud-Architekturen erstellt wur-
den. Verglichen mit anderen Model-
len muss das Unternehmen unter
Umständen Abstriche hinsichtlich
Flexibilität und Kostentransparenz
hinnehmen.
❚ MANAGED (PRIVATE) CLOUD: In einem Re-
chenzentrum eines Providers wird
eine Cloud-Architektur betrieben,
die speziell für das nutzende Unter-
nehmen aufgesetzt und von einem
Dienstleister vollständig überwacht
werden. Der Dienstleister trägt somit
die Verantwortung für den Aufbau,
fortlaufenden Betrieb und die Opti-
mierung der Infrastruktur.
CLOUD COMPUTING WIRD
FESTER BESTANDTEIL DER
IT DER FAMILIENGEFÜHR-
TEN UNTERNEHMEN. ÜBER
90 PROZENT BEREITEN
SICH VOR, CLOUD PRODUK-
TIV ALS INFRASTRUKTUR-
GRUNDLAGE EINZUSETZEN.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 39
❚ PUBLIC CLOUD: Der Betrieb erfolgt voll-
ständig auf Basis einer Multi-Mandan-
ten-Architektur. Die Bereitstellung der
Infrastruktur und die Updates werden
vom Anbieter übernommen. Das Un-
ternehmen trägt die Verantwortung
für den Applikationsbetrieb sowie die
Gewährleistung des Datenschutzes.
❚ HYBRID CLOUD: Um den optimalen Be-
trieb von langfristig existierenden und
individuellen Applikationen eben-
so zu sichern wie den Betrieb neuer
Anwendungsfälle werden Cloud-In-
frastrukturen mit On-Premise-Infra-
strukturen verbunden. So haben die
Unternehmen die geeignete Plattform
für nahezu jeden Anwendungsfall zur
Verfügung. Hierdurch entsteht ein ho-
her Administrationsaufwand, da nicht
nur der Self-Service der Public Cloud
erbracht werden muss, sondern auch
die Integration der On-Premise-Land-
schaft.
❚ MULTI CLOUD: In einem Multi-Cloud Sze-
nario werden mehrere Cloud Deplo-
yment-Modelle parallel genutzt. So
können für unterschiedliche Anwen-
dungsfälle auch spezielle Infrastruktu-
ren eingesetzt werden. Multi Clouds
bestehen somit aus mehreren he-
terogenen, aber untereinander inte-
grierbaren Cloud-Architekturen. Die-
se können vollständig integriert sein,
müssen es aber nicht.
Für die Familienunternehmen sind meh-
rere der oben genannten Nutzungs-
varianten denkbar. Favorisiert wird zu-
nächst die Variante der Private Cloud
(32 Prozent), bei der ein hohes Maß an
Kontrolle noch bei den Unternehmen
verbleibt. So müssen die Unternehmen
zwar leichte Abstriche hinsichtlich der
Flexibilität und Kosteneffizienz machen,
dennoch können sie auch auf diesem
Wege die Grundlage für eine IT-Infra-
struktur der nächsten Generation schaf-
fen.
Knapp jedes vierte Familienunterneh-
men (23 Prozent) setzt zukünftig auf die
Hybrid Cloud als Deployment-Variante.
Insbesondere vor dem Hintergrund,
dass es sich nicht lohnt, die gesamte
IT-Landschaft in die Public Cloud zu
migrieren, macht dies Sinn. Denn häu-
fig sind einige Kernanwendungen über
die Jahre zu einem hochgradig indivi-
dualisierten Dienst gewachsen, der nur
aufwändig in eine neue IT-Umgebung
migriert werden kann. Die Hybrid Cloud
vereint somit die Vorteile beider Vari-
anten und kann flexibel und leistungs-
stark als Grundlage der IT-Architektur
dienen. Allerdings verlangt ein solches
Modell auch ein gewisses Maß an Fach-
kenntnissen. Denn hier müssen nicht
nur die Pflichten beim Betrieb von Pu-
blic Cloud-Lösungen beachtet werden,
bei denen das Unternehmen selbst
gewisse Rahmenbedingungen wie den
Applikationsbetrieb und den Daten-
schutz gewährleisten muss.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 40
In der Hybrid Cloud muss zusätzlich das
Management beider IT-Welten, also der
Public Cloud und der On-Premise IT ge-
währleistet sein.
Für solche Fälle, aber auch den Be-
trieb von Private Clouds, die von einem
Cloud-Anbieter betrieben werden, gibt
es sogenannte Managed Cloud Provi-
der, die als Dienstleister unterstützend
tätig sind beziehungsweise auf Wunsch
den kompletten Lebenszyklus der
Cloud-Architekturen verantworten. Für
eine Managed Private Cloud, die daher
viel Kontrolle und wenig eigenes Know-
how benötigt, entscheiden sich knapp
20 Prozent der Familienunternehmen.
Vergleichsweise wenige Familienunter-
nehmen sehen Cloud Computing nur
als Randerscheinung und nutzen es nur
partiell für einzelne SaaS-Services (11
Prozent).
Ebenso wenig werden von den restlichen
Unternehmen reine Public Cloud-Sze-
narien (4 Prozent) beziehungsweise
mehrere Cloud-Deployment-Model-
le im Multi Cloud-Szenario (6 Prozent)
nachgefragt.
Im Einklang mit dem Wunsch nach ei-
nem Höchstmaß an Kontrolle im Rah-
men der Cloud-Strategie steht auch der
Wunsch nach einem hohen Sicherheits-
niveau, den die Familienunternehmen
ebenso als Priorität Nummer 1 fordern
wie die weiteren Unternehmen. Denn
62 Prozent der Familienunternehmen
und sogar 71 Prozent der restlichen Un-
ternehmen fordern in erster Linie ein
hohes Sicherheitsniveau für die genutzt
Cloud-Plattform.
Wie wird Ihr Unternehmen zukünftig Cloud-Services nutzen?
Familienunternehmen n=96 | Andere Unternehmen n=55 Einfachnennung
Strikt als Private Cloud (Eigenbetrieb)32,3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
36,4%
22,9%
3,6%
19,8%
21,8%
11,4%
27,3%
6,3%
7,3%
4,2%
3,6%
3,1%0,0%
Hybrid Cloud (Zusammenführung von On-Premise und Public Cloud-Infrastrukturen)
Strikt als Managed Private Cloud (Betrieb durch Cloud Provider)
Nur partiell (z.B. einzelne SaaS-Lösungen)
Multi-Cloud Szenarien (Zusammenschluss mehrerer Cloud-Architekturen)
Strikt als Public Cloud
Gar nicht
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 41
Mit großem Abstand sind danach vor-
wiegend ein hoher Standardisierungs-
grad (45 Prozent), Langfristigkeit und
Zukunftssicherheit (38 Prozent) und
ein hoher Innovationsgrad (34 Prozent)
wichtig. Auch die technischen Gege-
benheiten wie eine offene Plattform mit
Schnittstellen (36 Prozent) sowie die da-
mit zusammenhängende Verfügbarkeit
von APIs für eine breite Anzahl integ-
rierbarer Technologien (34 Prozent) und
Performance und Skalierbarkeit (31 Pro-
zent) sind für ein Drittel der Familienun-
ternehmen von besonderer Bedeutung
wenn es um die Ausgestaltung und
Priorisierung der neuen IT-Infrastruktur
geht.
Der Umbau der IT-Infrastruktur, die Im-
plementierung von Cloud-Services so-
wie die Entscheidung für das richtige
Deployment-Modell sind demzufolge
die Grundvoraussetzung für das Voran-
kommen in der Digitalisierung. Denn
auch wenn noch viele strategische und
operative Entscheidungen getroffen
werden müssen, bleibt die IT nach wie
vor eine entscheidende Basis, um die
neuen Anwendungsfälle auf einem ho-
hen Niveau betreiben zu können und
somit den Mitarbeitern und Kunden
den Mehrwert an Produktivität, Service
oder Interaktionsmöglichkeiten bieten
zu können, der verlangt wird.
Welche Anforderungen stellen Sie an eine Cloud-Plattform bzw. an bezogene Cloud-Services?
Familienunternehmen n=96 | Andere Unternehmen n=55 Mehrfachnennung
Hohes Sicherheitsniveau 62,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
70,9%
45,2%41,8%
37,6%34,6%
35,5%30,9%
34,4%41,8%
34,4%20,0%
31,2%30,9%
20,4%21,8%
17,2%16,4%
Hoher Standardisierungsgrad
Zukunftssicherheit (getragen durch breite Community bzw. etablierte Anbieter)
Offenheit (offene Schnittstellen, Open Source)
Hoher Innovationsgrad
Unterstützung für breite Anzahl an Hardware und Technologien (Verfügbarkeit
von APIs und Treibern)
Performance und Skalierbarkeit
Funktionsvielfalt
Hohes Service- & Support-Niveau
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 42
DAS INTERNET OF THINGS IST DIE BRÜCKE VON DER
PRODUKTION ZUM KUNDEN
Ein wichtiges Anwendungsszenario,
welches eine IT-Infrastruktur der nächs-
ten Generation als Grundlage benötigt,
ist das Internet of Things. Als neues
Technologie-Paradigma eröffnet das
Internet of Things als Kombination aus
Cloud-, Mobility-, Big Data- und Sen-
sor-Technologien diverse Möglichkei-
ten, Geschäftsprozesse zu optimieren
und neue, digitale Produkte zu entwi-
ckeln.
Es beschreibt die Vernetzung von Ma-
schinen, Gegenständen oder auch Per-
sonen, die mit Hilfe von Sensorik und
automatisierten Analyse-Tools agieren
können. Beispielsweise können so gan-
ze Produktionsstraßen mit Hilfe von
IoT-Szenarien automatisiert und damit
produktiver gemacht werden.
Auch können mit Hilfe von Sensoren
neue Produkte entwickelt werden, die
zusätzlich zu ihrer eigentlichen Funktion
auch Daten an einen Server senden, der
direkt oder indirekt für neue Funktionen
für den Nutzer sorgt. So können entwe-
der Service-Angebot anhand des Nut-
zungsverhaltens ermittelt werden oder
die Sensoren können die Haptik des
Produktes schon durch die Benutzung
deutlich optimieren.
Die Vielschichtigkeit des Internet of
Things, da es sowohl für die Prozessop-
timierung als auch als Medium für die
digitale Kundenerfahrung genutzt wer-
den kann, macht es für die mittelständi-
schen (Familien-)Unternehmen greifbar,
die zugehörigen Technologien zu eva-
luieren.
Welchen Status hat das Thema Internet of Things in Ihrem Unternehmen?
3,8%
19,1%
38,1%
22,8%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Nicht auf der Agenda Experimenteller Status Innovationsstatus
Strategisches Projekt Neuer Unternehmensbereich
16,2%Familienunternehmen: Andere Unternehmen: 5,8%
22,1%
32,4%
26,5%
13,2%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
FÜR JEDES FÜNFTE FA-
MILIENUNTERNEHMEN IST
IOT EIN STRATEGISCHES
PROJEKT IM RAHMEN DER
DIGITALISIERUNG.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 43
Aus diesem Grund sagt auch nur etwa
eines von sechs Familienunternehmen
(16 Prozent), dass das Thema Internet of
Things als Möglichkeit zur Prozess- und
Geschäftsmodelloptimierung nicht auf
der eigenen Agenda steht. Weitere 23
beziehungsweise 38 Prozent der Un-
ternehmen wagen sich derzeit an das
Thema Internet of Things heran und for-
schen an individuellen, nutzensteigern-
den Lösungen.
Knapp jedes vierte Familienunterneh-
men setzt heute schon fest auf IoT als
zukünftigen Bestandteil der Unterneh-
mens-IT und als wichtige Initiative im
Rahmen der Digitalisierung. So haben
19 Prozent der Familienunternehmen
ein strategisches Projekt für das Internet
of Things gestartet, um konzernweit die
Prozesse und Geschäftsmodelle zu au-
tomatisieren. Weitere vier Prozent der
Unternehmen haben sogar einen neuen
Unternehmensbereich gegründet, der
sich intensiv mit dem Thema auseinan-
dersetzt und sich so mit voller Konzent-
ration der Entwicklung intelligenter Pro-
duktionsstraßen, Logistikketten oder
neuen Produkten widmen kann.
Es zeigt sich also, dass gerade in den
oft industrie-geprägten Mittelstands-
und Familienunternehmen der Trend
und die Potentiale klar erkannt werden.
Das Internet of Things ist dabei aber bei
weitem noch nicht serienreif. Die ersten
Show-Cases, welche die Unternehmen
bereits gezeigt haben deuten aber ge-
meinsam mit den Angaben der Befrag-
ten darauf hin, dass sich dies zukünftig
noch ändert. Denn viele der befragten
Familienunternehmen leisten einen
substantiellen Beitrag, um die Innova-
tionen rund um das Internet of Things
und der Industrie 4.0 im internationalen
Vergleich voranzutreiben.
Fragt man die Entscheider daraufhin
konkret, wofür sie das Internet of Things
in ihrem Unternehmen maßgeblich vo-
rantreiben werden und zu welchem
Zweck einzelne Technologien genutzt
werden, zeigt sich, dass auch die Fa-
milienunternehmen sowohl die interne
Prozessoptimierung als auch den digi-
talen Kundenkontakt mit IoT vorantrei-
ben wollen.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 44
Mehr als die Hälfte der Entscheider der
Familienunternehmen (53 Prozent) kann
sich vorstellen, IoT-Szenarien für die
Optimierung der Logistikprozesse zu
nutzen. So können beispielsweise mit-
tels RFID-Technologien große Mengen
von Waren automatisiert erfasst werden.
Auch für die Produktionsprozesse unter
dem Schlagwort Industrie 4.0 sehen 41
Prozent der Entscheider das Potential,
dank der IoT-Technologien Optimierun-
gen zu realisieren.
Auf Basis der bestehenden Produkt-
palette sehen 40 Prozent der Familien-
unternehmen die Möglichkeit, durch
Updates und Einführung von Sen-
sorik-Technologien neue, erweiterte
digitale Produkte für die Kunden be-
reitzustellen. Etwa 30 Prozent der Fa-
milienunternehmen sehen sich in der
Lage, mit Hilfe von IoT-Technologien
gleich gänzlich neue Geschäftsmodelle
aufzubauen, bei denen meist komplett
neu entwickelte und tief integrierbare
digitale Produkte benötigt werden.
Wofür würden Sie Technologien des Internet of Things maßgeblich nutzen?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
53,3%
20,6%
41,0%
25,0%
40,0%
42,7%
29,5%
22,1%
22,9%
36,8%
22,9%
26,5%
10,5%
10,3%
�Für die Optimierung der Logistikprozesse (z.B. RFID)
Für die Optimierung der Produktionsprozesse (Industrie 4.0)
Für die Erweiterung und Digitalisierung bestehender Produkte und Services
Für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (Bereitstellung von digitalen Services und Produkten)
Für die Optimierung von Geschäftsabläufen der gesamten Organisation
Für die Erleichterung der Kundenbeziehungen (z.B. Mobile Payments am PoS)
Für die digitale Kundenansprache (z.B. auf Basis von Location based Services)
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 45
Für viele Familienunternehmen ist die
Ausweitung der IoT-Optimierungswelle
auf die gesamte Organisation noch eher
Zukunftsmusik. Denn heute können sich
nur etwa 23 Prozent der Befragten vor-
stellen, IoT-Technologien an mehreren
Stellen der Organisation außerhalb der
Produktion und Logistik einzubringen,
um Prozesse zu optimieren.
Doch auch hier bieten sich einige Poten-
tiale, wie die Unternehmen die Prozesse
für die Mitarbeiter technologiegestützt
erleichtern können. So ist es beispiels-
weise denkbar, dass die Support- und
Kundenservice-Mitarbeiter künftig per
Datenbrille, Sensoren und Smartphone
Apps viele Aufträge auch dezentral er-
ledigen können. Der Nutzer könnte so-
mit mit Hilfe der Handy-Kamera das Bild
eines defekten Produktes aufnehmen,
das zusätzlich mit verschiedenen Sen-
soren für die jeweiligen Funktionen aus-
gestattet ist. Es wäre so möglich, dass
der Kundenservice eine Vielzahl von In-
cidents per Fernwartung löst. Dies wäre
neben der internen Prozessoptimierung
gleichzeitig auch ein Beispiel für die Er-
leichterung der Kundenbeziehungen,
die von ebenfalls 23 Prozent der Famili-
enunternehmen mit IoT erreicht werden
soll.
Das Internet of Things ist somit auch
nach Ansicht der Familienunternehmen
ein wichtiges Medium, um die Digita-
lisierung voranzutreiben. Die Möglich-
keiten, sowohl interne Prozesse wie
auch den Kundenkontakt zu digitalisie-
ren, machen es offenbar für viele Unter-
nehmen besonders attraktiv.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 46
DAS DIGITALE PRODUKTPORTFOLIO DER FAMILIENUNTERNEHMEN
Es wurde bereits deutlich, dass Fami-
lienunternehmen einen sehr großen
Einfluss der Digitalisierung auf ihre Pro-
dukte und Dienstleistungen sehen. Die-
se eröffnet ihnen die Möglichkeit, neue
Software- und Sensorbasierte Produkt-
und Dienstleistungssysteme aufzubau-
en.
Hierbei kann das Verständnis davon,
was digitale Produkte eigentlich sind,
unterschiedlich ausfallen. Als Beispiel
eignet sich bereits ein einfaches Blut-
druckmessgerät. Dieses erfüllt an sich
erst einmal eine Messfunktion zur Fest-
stellung, ob ein Patient beispielsweise
an Bluthochdruck leidet. Wird dieses
mit einem „intelligenten“ Blutdruck-
messgerät, das zum Beispiel von dem
Unternehmen Withings produziert wird,
verglichen, so wird das eigentliche Pro-
dukt um weitere Funktionen aufgewer-
tet.
Das Gerät wird mit dem Smartphone
verbunden und kann über die soge-
nannte „Health Mate-App“ gesteuert
werden. Über die App kann der Blut-
druck über einen längeren Zeitraum
verfolgt werden. Zusätzlich dazu kön-
nen über die Withings Health Cloud
Statistiken abgerufen werden. Somit
entsteht aus einem einfachen Messge-
rät ein digitales Produkt1.
NEUE DIGITALE PRODUKTE DURCHLAUFEN DEN
NEUPRODUKTENTWICKLUNGSPROZESS
Egal um welches Produkt es sich han-
delt, dem Neuproduktentwicklungs-
prozess ist erst einmal eine umfassende
kreative Ideengenerierung vorgelagert.
Wenn eine erfolgsversprechende Idee
identifiziert wurde, geht es in die Pla-
nung. Hier erfolgt neben einer Markt-
analyse eine Anforderungsanalyse, das
heißt die Festlegung der Funktionen
des Produkts. Bei digitalen Produkten
wird vermehrt ein Softwarebestandteil
integriert.
1 http://www.withings.com/eu/de/products/blood-pressure-monitor
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
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In der Konzeptions- und Entwurfsphase
folgen der Entwurf und die Evaluation
aller Lösungsvarianten. Auch die Be-
rechnung der Herstellkosten sowie die
Erstellung des Gesamtentwurfs finden
hier statt. In der nächsten Phase, näm-
lich der Ausarbeitung und Herstellung,
werden die Einzelteile gefertigt und zu
einem Prototyp zusammengesetzt. Die-
ser durchläuft dann eine Testphase und
dient als Grundlage für die Erstellung
einer Produktdokumentation. Schließ-
lich wird das Endprodukt gefertigt und
kann in die letzte Phase übergehen,
also im Markt eingeführt werden. Bei
neuen digitalen Lösungen sind geeig-
nete Distributionskanäle auszuwählen.
Hier eignet sich ein Omni-Channel-An-
satz, der neben den herkömmlichen
Absatzwegen die mobile Erreichbarkeit
der Kunden nutzt.
DAS DIGITALE ZEITALTER ERFORDERT DIE
EVALUATION DES BESTEHENDEN
ANGEBOTS-PORTFOLIOS
Mit der Digitalisierung müssen alle Un-
ternehmen ihr bestehendes Produkt-/
Service-Portfolio evaluieren. Denn die
Nachfrage nach analogen Produkten
und Lösungen sinkt zunehmend. Fakt
ist, dass es im zeitlichen Verlauf des
Portfolios Produkte geben wird, die kei-
nen Umsatz mehr generieren werden.
Stattdessen werden diese durch Inno-
vationen und digitale Modelle substi-
tuiert.
Bei der Generierung neuer Produktide-
en muss man danach unterscheiden,
inwieweit das Produkt eine Neuheit für
das Unternehmen oder für den Markt
darstellt.
Der Neuproduktentwicklungsprozess
Planung Konzeption EntwurfAusarbeitung/Herstellung
Marktein-führung
� Marktanalyse� Anforderungsanalyse� Festlegung der Funktionen des Produkts� Ergebnis: Lastenheft
� Stückzahl� Herstellkosten� Lösungsvarianten
� Produktdesign� Grobentwurf� Gesamtentwurf� Bewertung und Berechnung
� Ausarbeitung� Einzelteile� Erstellung Prototypen � Produktdokumentationen� Fertigung Endprodukt
� Distribution� Marketing� Werbung
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 48
Will das Unternehmen beispielsweise in
einen Bereich investieren, der sich kom-
plett von seinem bisherigen Geschäft
unterscheidet, so spricht man von ein
„New-to-the-Company Product“. Han-
delt es sich um eine Innovation, für die
bisher kein Markt vorhanden ist, nennt
man dies „New-to-the-World Product“.
Dazwischen gibt es beispielsweise Pro-
duktverbesserungen, Produktliniener-
weiterungen oder Kostenreduktionen.
New-to-the-World“ Produkte weisen
dabei den höchsten, Kostenreduktio-
nen den niedrigsten Innovationsgrad
auf.
Es gibt drei verschiedene Strategien
das bestehende Angebotsportfolio um
digitale Komponenten zu erweitern:
❚ Upgrade / Update bestehender Pro-
dukte,
❚ Umbau des Portfolios
❚ Entwicklung komplett neuer Ge-
schäftsmodelle.
Bei der ersten Strategie werden aktuelle
Produkte und Dienstleistungen um di-
gitale Funktionen modernisiert. So wird
beispielsweise eine Klingel über das In-
ternet vernetzt und kann über eine App
gesteuert werden. Dieser smarte Tür-
öffner ersetzt somit den Schlüssel und
bietet weitere Vorteile. Zum Beispiel
besteht die Möglichkeit, Handwerkern
zu verabredeten Zeiten die Tür zu öff-
nen, damit diese ihre Arbeit erledigen
können2.
Die zweite Möglichkeit besteht darin,
zusätzliche digitale Lösungen in das be-
stehende Portfolio zu integrieren. Der
Bankensektor zum Beispiel hat erkannt,
dass die Kunden statt einem Filialbe-
such vermehrt Online-Banking bevor-
zugen. Die neuen Anforderungen der
Kunden zwingen sie dazu, ihr Portfolio
umzustellen und ihre digitalen Kunden-
services als wesentlichen Bestandteil zu
integrieren. Ein weiteres Anwendungs-
feld sind neue Softwaresysteme und
Plattformen, die speziell für Big Data
und Analytics entwickelt werden. Die
SOLUCON Plattform ermöglicht un-
ter anderem Kunden aus dem Bereich
Gebäudeinfrastruktur und Energiema-
nagement die Vernetzung von Heizung,
Klima usw. und schafft die Möglichkeit
von zusätzlichen digitalen Services, wie
Monitoring und Analyse von Daten, zu
profitieren3.
2 http://www.intelligenteswohnen.de/magazin/intelli-gente-tuerklingel-und-tueroeffnersysteme-sorgen-fu-er-sicherheit-im-smart-home3 https://www.qsc.de/q-loud/internet-of-things/ge-baeudeinfrastruktur/
FAMILIENUNTERNEHMEN SIND
BEREIT, ZUGUNSTEN DER
NEUEN DIGITAL CUSTOMER
EXPERIENCE IHR PORTFOLIO
TEILWEISE UMZUWÄLZEN. 54
PROZENT SCHAFFEN PLATZ
FÜR NEUE, DIGITALE PRO-
DUKTE, DAS SIND MEHR ALS
DOPPELT SO VIELE WIE BEI
DEN ANDEREN UNTERNEHMEN.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 49
Die dritte Strategie, die hinsichtlich
der Digitalisierung des Produktport-
folios verfolgt werden kann, ist die Er-
schließung ganz neuer Geschäfts- und
Servicemodelle. Das bedeutet zum
Beispiel, dass Unternehmen, die bisher
physische analoge Produkte angebo-
ten haben, vermehrt softwarebasierte
Services anbieten und damit in den
IT-Markt einsteigen, um sich auch hier
Marktanteile zu sichern.
Familienunternehmen und nicht fami-
liengeführte Unternehmen verfolgen
zum größten Teil deutlich unterschied-
liche Strategien bei der Digitalisierung
ihres Angebotsportfolios. Während sich
bei mehr als der Hälfte (54 Prozent) der
Familienunternehmen der Umbau des
bestehenden Portfolios durchsetzt, sind
die anderen Unternehmen (51 Prozent)
mit der Aktualisierung / Optimierung
bestehender Produkte beschäftigt.
Familienunternehmen bilden sich meist
auf Grundlage einer innovativen Tech-
nologie, also einem Nischenprodukt,
das ihnen den Erfolg einbringt. Somit
fokussieren sie sich mehr als andere
Unternehmen auf ihr Kerngeschäft und
auf ihre Kern-Produktpalette. Das heißt
aber auch, dass sie weniger diversifi-
ziert sind. Dies könnte auch der Grund
dafür sein, dass die Familienunterneh-
men realisiert haben, dass derzeitige
Geschäftsfelder und das bestehende
Portfolio mit der Digitalisierung nicht
standhalten können. Deshalb beginnen
sie ihr Angebot umzubauen und auf das
neue Zeitalter anzupassen. Insbeson-
dere erfolgt bei ihnen der Wandel vom
reinen Produkt hin zu Servicemodellen,
wobei der Softwareanteil immer größer
wird.
Welche Strategie verfolgen Sie hinsichtlich der Digitalisierung Ihres Produkt-Portfolios?
18,5%
54,3%
27,2%
Familienunternehmen n=92 | Andere Unternehmen n=63Einfachnennung
Upgrade / Update bestehender Produkte
Umwälzung / Umbau des Portfolios
Entwicklung komplett neuer Geschäfts- und Servicemodelle
Familienunternehmen: Andere Unternehmen:
50,8%
23,8%
25,4%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 50
Noch zurückhaltend reagieren Famili-
enunternehmen bei der Identifizierung
ganz neuer Geschäfts- und Servicemo-
delle. 19 Prozent der Befragten geben
dies als zukünftige Strategie bei der di-
gitalen Transformation an. Fakt ist aber,
dass sich Unternehmen immer mehr von
ihren traditionellen Geschäftsmodellen
lösen und ihr Angebotsportfolio auf
neue Möglichkeiten evaluieren müssen.
Solche neuen digitalen Produkte und
Dienstleistungen müssen jedoch erst
erschlossen und bewertet werden. Hier
verfügen Familienunternehmen über
einen Vorteil, denn durch den Rück-
halt der Familie kann mehr ausprobiert
werden und die kurzen Entscheidungs-
wege ermöglichen eine schnelle Um-
setzung der neuen Geschäftsmodelle.
Zudem treten inhabergeführte Unter-
nehmen bei Fehlern toleranter auf, was
den Mut fördert, neue Geschäftsfelder
zu erschließen.
Wie wird sich das Portfolio der Unter-
nehmen zukünftig verändern?
Bei der Frage, welchen Umsatzanteil
digitale Produkte und Geschäftsfelder
zukünftig ausmachen werden, sind sich
die Familienunternehmen sowie die an-
deren Unternehmen nahezu einig. So
geben 45 Prozent aller Unternehmen
an, dass der Umsatzanteil im Jahre 2020
bei fünf bis zehn Prozent liegen wird.
Die andere Hälfte aller Unternehmen
(49 Prozent) geht dabei sogar von einer
grundlegenden Umstrukturierung ihres
Portfolios aus. Demnach würde ihrer
Meinung nach der Anteil der digitalen
Produkte und Geschäftsfelder im Jah-
re 2020 bei einem signifikanten Anteil
zwischen elf und 50 Prozent liegen. Auf
der anderen Seite sind sechs Prozent
aller Unternehmen noch am „Auspro-
bieren“. Mit weniger als fünf Prozent er-
warten sie keine große Anpassung ihres
bestehenden Angebots.
Welchen Umsatzanteil werden die digitalen Produkte und Geschäftsfelder in Ihrem Unternehmen im Jahr 2020 ausmachen?
Familienunternehmen n=92 | Andere Unternehmen n=63Einfachnennung
Familienunternehmen:
Andere Unternehmen:
4,4%
Weniger als 5 %
44,6%
5 bis 10 %
35,8%
11 bis 20 %
15,2%
21 bis 50 %
7,9%
Weniger als 5 %
46,0%
5 bis 10 %
30,2%
11 bis 20 %
15,9%
21 bis 50 %
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
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DIGITALE TRANSFORMATION ALS MANNSCHAFTSSPORT
Festgelegte Strategien, Maßnahmen
und Projekte bringen auf dem Weg der
Digitalisierung jedoch nichts, wenn in-
tern sowie extern nicht die Trusted Ad-
visor gefunden werden, die das Geplan-
te in die Tat umsetzen und die digitale
Transformation in der Unternehmens-
kultur verankern.
Zunächst gilt es, die treibende Kraft
hinter den Digitalisierungsaktivitäten
ausfindig zu machen. Diese zentralen
Akteure begleiten den Prozess von der
Planung, über die Umsetzung bis hin
zum kontinuierlichen Betrieb der neuen
digitalen Prozesse.
DIE EIGENTÜMERFAMILI-
EN SIND BEREIT, IM KON-
TEXT DER DIGITALISIERUNG
VERANTWORTUNG ABZUGE-
BEN. GERADE IN FAMILI-
ENUNTERNEHMEN WIRD DIE
DIGITALE TRANSFORMATI-
ON ALS INTERDISZIPLINÄ-
RER ANSATZ VERSTANDEN.
Wer ist in Ihrem Unternehmen die treibende Kraft hinter den Digitalisierungsaktivitäten?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Familienunternehmen:
Andere Unternehmen:
20,0%
Geschäftsführung / Vorstand
23,5%
IT-Abteilung Forschung und Entwicklung
Produkt- / Fachbereiche
Unternehmens-entwicklung / Strategie
Spezielle "Digital" Abteilung /
Organisationseinheit
Externe Berater / Dienstleister
Weitere
Geschäftsführung / Vorstand
IT-Abteilung Forschung und Entwicklung
Produkt- / Fachbereiche
Unternehmens-entwicklung / Strategie
Spezielle "Digital" Abteilung /
Organisationseinheit
Externe Berater / Dienstleister
Weitere
39,1% 18,1% 4,7% 17,1% 0,0% 1,0% 0,0%
51,5% 5,9% 2,9% 7,4% 4,4% 2,9% 1,5%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
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DIE IT-ABTEILUNG ALS LENKER UND UMSETZER DES
DIGITALEN WANDELS
Aus Sicht der befragten Familienunter-
nehmen (39 Prozent) trägt die interne
IT den größten Anteil zur Planung und
Implementierung der Digitalisierungs-
aktivitäten bei. Da die Digitalisierung
den Einsatz neuer IT-Systeme und den
Umbau der bestehenden IT-Infrastruk-
tur erforderlich macht, muss die IT-Ab-
teilung die notwendige Basis schaffen.
Jedoch ist es wichtig zu wissen, dass die
IT-Abteilung nicht eigenständig agieren
darf. Der digitale Wandel ist ein abtei-
lungsübergreifendes Phänomen, das
sich durch das gesamte Unternehmen
bewegt und alle Mitarbeiter zur aktiven
Gestaltung auffordert. Dies bedeutet,
dass vor allem die Kommunikation zwi-
schen der internen IT und allen anderen
Unternehmensbereichen reibungslos
erfolgen muss. Ein erster Schritt ist somit
die Evangelisierung der strategischen
Ziele von der Top-Management-Ebe-
ne aus. 20 Prozent der befragten Fa-
milienunternehmen geben an, dass
Geschäftsführung und Vorstand aktive
Treiber der Digitalisierungsaktivitäten
sind. Das Top-Management hat meis-
tens den besten Überblick über alle
Bereiche und kann zwischen den ein-
zelnen Funktionen vermitteln. Um die
Verankerung auf strategischer Ebene
abzurunden, schreiben weitere 17 Pro-
zent der Familienunternehmen der Un-
ternehmensentwicklung einen hohen
Stellenwert bei der Digitalisierung zu.
Weiterhin stellt der Bereich Forschung
und Entwicklung für die Familienun-
ternehmen einen wichtigen Akteur im
digitalen Wandel dar (18 Prozent). Das
kann darauf zurückgeführt werden, dass
die Familienunternehmen sich derzeit
intensiv ihrer Portfolio-Umbaustrategie
widmen.
Auffällig ist zudem, dass eine eigen-
ständige „Digital“ Abteilung noch in
keinem der befragten Familienunter-
nehmen den Takt für die jeweiligen
Aktivitäten vorgibt. Die Etablierung
und Institutionalisierung eines „Digital
Office“ scheint noch nicht Einzug in die
Unternehmen genommen zu haben.
Im Unterschied zu den Familienunter-
nehmen heben die anderen Unterneh-
men noch stärker (52 Prozent) die IT-Ab-
teilung als wichtigen Akteur hervor.
Jedoch sehen weniger (8 Prozent) der
anderen Unternehmen eine treiben-
de Kraft auf ihrer strategischen Ebene
beziehungsweise in der Unternehmen-
sentwicklung. Auch Forschung und Ent-
wicklung (sechs Prozent) scheint noch
viel zu wenig bei den Digitalisierungs-
aktivitäten den Ton anzugeben. Jedoch
liegt gerade hier die Chance, Produkt-
und Serviceinnovationen zu evaluieren.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 53
Grundsätzlich gilt, dass jeder Mitarbei-
ter und auch alle Fachbereiche den not-
wendigen Willen besitzen müssen, sich
auf die Digitalisierung und ihre Verän-
derungsprozesse einlassen zu wollen.
Um die Umsetzung zu beschleunigen,
brauchen die Akteure erweiterte oder
neue Kompetenzen und Fähigkeiten.
INNOVATIONSMANAGEMENT UND CLOUD-COMPU-
TING GEHÖREN ZUM WICHTIGSTEN REPERTOIRE BEI
DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Die Geschäftsmodelle von Familienun-
ternehmen gründen sich größtenteils
auf einer technologischen Spezialisie-
rung.
Somit sehen sie eine große Chance bei
der Verfolgung einer Technologiefüh-
rerschaft, die nur beibehalten werden
kann, wenn Methoden des Innovati-
onsmanagements eingesetzt werden.
Gerade in der heutigen Zeit, in der die
Produkt- sowie die Innovationszyklen
immer kürzer werden, verändert sich
der Neuproduktentwicklungsprozess
rasant.
Im Einklang mit dieser Erkenntnis, gibt
fast die Hälfte (47 Prozent) der familien-
geführten Unternehmen das Innovati-
onsmanagement als wichtigste interne
Kernkompetenz an, die im Zuge der
Digitalisierung an Bedeutung gewinnt.
In welchen der folgenden Bereiche baut Ihr Unternehmen Skills zum Thema Digitalisierung aus?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
Innovation Management46,7%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
32,4%
37,1%
45,6%
35,2%
33,8%
34,3%
33,8%
31,4%
30,9%
28,6%
27,9%
25,7%
20,6%
18,1%
22,1%
Cloud Computing / IT-Architektur / IT-Integration
Digital Marketing / Social Media
User Experience / Customer Experience Management
Produkt- / Service-Entwicklung ("Design Thinking")
Prozessverständnis / Business Process Management
Geschäftsmodellentwicklung ("Business Modelling")
Mobiles Arbeiten / Führen mobiler / virtueller Teams
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Andererseits ist festzustellen, dass die
Cloud immer mehr in den Unterneh-
mensalltag einzieht. Mehr als ein Drittel
(37 Prozent) der Familienunternehmen
sieht es als notwendig an, ihre Kenntnis-
se in diesem Bereich auszubauen. Hier-
zu gehören auch Kompetenzen beim
Aufbau neuer IT-Infrastrukturen sowie
des großen Themas der IT-Integration.
Gründe hierfür sind, dass der Bezug
von Infrastrukturen, Software oder Platt-
formen aus der Cloud einerseits zu Kos-
tenersparnissen im Gegensatz zu den
starren IT-Architekturen führt, anderer-
seits zur Flexibilisierung der bestehen-
den Systeme und Strukturen beiträgt.
Da Unternehmen immer schneller die
Entwicklung neuer Anwendungen so-
wie die Einbindung von Mobilitätstech-
nologien gewährleisten müssen, stellt
der Bezug von IT-Ressourcen von den
großen Cloud-Anbietern eine gute Al-
ternative für die bestehende IT-Land-
schaft dar.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das
Digital Marketing, das für mehr als ein
Drittel der familiengeführten Unterneh-
men (35 Prozent) auf der Agenda steht.
Denn die Kunden wollen im Zuge der
Digitalisierung auf anderen oder zusätz-
lichen Kanälen angesprochen werden.
Daran schließt sich der Fokus auf das
Customer Experience Management
(34 Prozent) an. Die Anforderungen der
Kunden steigen und für die Unterneh-
men bedeutet dies die Ermöglichung
neuer digitaler Szenarien und Kaufer-
lebnisse, die die Kundenzufriedenheit
erhöhen und zu einer langfristigen Kun-
denbindung beitragen. Gerade die Fa-
milienunternehmen setzen nämlich bei
ihrer Strategie auf eine enge und lang-
fristige Bindung an ihre Kunden.
Des Weiteren zählen die Produkt- und
Service-Entwicklung (32 Prozent), das
Geschäftsprozessmanagement (29 Pro-
zent) sowie die Geschäftsmodellent-
wicklung (26 Prozent) zu notwendigen
Kompetenzen, wenn man die digitale
Transformation effizient meistern will.
Im Vergleich zu den Familienunterneh-
men möchten die restlichen Unter-
nehmen noch mehr (fast die Hälfte, 46
Prozent) ihre Kenntnisse beim Thema
Cloud Computing und IT-Architektur
ausbauen. Das zeigt wiederum, dass
die Familienunternehmen das Thema
Cloud bereits frühzeitig auf dem Schirm
hatten und die Potenziale erkannt ha-
ben. Andererseits steht das Thema In-
novationsmanagement (32 Prozent) bei
den anderen Unternehmen noch hinter
Kenntnissen im Digital Marketing (34
Prozent) und User Experience Manage-
ment (34 Prozent).
Die hier genannten Kompetenzen und
Fähigkeiten verdeutlichen, dass es vie-
le neue Themen und Bereiche gibt, die
ausgebaut werden müssen. Hierbei
können interne oder externe Stakehol-
der als Wissensträger in Betracht gezo-
gen werden.
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EIN HYBRIDER ANSATZ BEI DER BESTIMMUNG DER
WISSENSPARTNER UND TRUSTED ADVISOR FÜR DIE
UMSETZUNG DER DIGITALISIERUNG
IT-Lösungsanbieter und Dienstleister
nehmen ganz klar während der digita-
len Transformation eine Sonderstellung
ein. Sie gelten für durchschnittlich 68
Prozent der befragten Familienunter-
nehmen als Wissens- und Sparrings-
partner.
Dies ist darauf zurückzuführen, dass di-
gitale Technologien sowie Cloud Com-
puting neue Formen der IT-Infrastruktur
und Vernetzung innerhalb des Unter-
nehmens möglich machen und somit
von den IT-Dienstleistern bereitgestellt
werden müssen.
Nicht zu vernachlässigen ist aber auch
die unternehmensinterne Seite. So fin-
den 39 Prozent der Familienunterneh-
men, dass das Management und die
Kollegen bei der digitalen Transforma-
tion als wichtige Akteure gelten. Nur
wenn alle Mitarbeiter die strategischen
Ziele und Maßnahmen der Digitalisie-
rung akzeptieren und diese umsetzen
möchten, kann sie erfolgreich durchge-
führt werden. Schließlich bedeutet die
Digitalisierung für die Mitarbeiter einen
Wandel ihres Arbeitsplatzes, das Erler-
nen neuer Tools und Systeme, die Ein-
bindung von mobilen Geschäftsprozes-
sen und ein ganzheitliches Umdenken.
Welche Stakeholder sind für Sie die wichtigsten Wissens- und Sparringspartner, um die digitale Transformation im eigenen Unternehmen voranzutreiben?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
IT-Lösungsanbieter und Dienstleister67,7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
73,5%
41,0%
20,6%
39,1%
44,1%
20,0%
19,1%
17,1%
11,8%
14,3%
8,8%
2,9%
2,9%
Kunden
Unternehmensintern: Kollegen und Management
Universitäten / Forschungsinstitute
Startups
Lieferanten / Partner
Presse / Medien / Influencer / Analysten / Blogger
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 56
Bei den Familienunternehmen spielt
darüber hinaus der Kunde (41 Prozent)
eine zentrale Rolle. Und damit haben
sie auch erkannt, dass der Kunde bei
der Digitalisierung den Takt angibt. Er
ist es, der die digitalen Technologien
nutzt und sein Online- und Kaufverhal-
ten dementsprechend anpasst, worauf
Unternehmen reagieren müssen, um
nicht die Kunden zu verlieren.
Weitere Wissenspartner stellen Uni-
versitäten und Forschungseinrichtun-
gen (20 Prozent) sowie Startups (17
Prozent) dar. Letztere haben meist ihre
Geschäftsmodelle komplett digital und
flexibel aufgebaut, indem sie Techno-
logien wie Software-as-a-Service oder
mobile Anwendungen entwickeln. Zu-
dem bieten sie Lösungen in neuen zu-
kunftsfähigen Bereichen wie dem Inter-
net of Things oder Machine Learning
und Business Intelligence und können
den Unternehmen als Sparringspartner
beispielsweise bei der Etablierung neu-
er datenbasierter Servicemodelle bei-
seite stehen.
Lieferanten und Partner sind für wei-
tere 14 Prozent der Familienunterneh-
men verlässliche Wissenspartner. Diese
sollten jedoch noch enger in die Digi-
talisierungsaktivitäten mit einbezogen
werden. Schließlich besteht eine der
größten Herausforderungen darin, die
bestehenden Lieferantenverhältnisse in
die neuen digitalen Unternehmenspro-
zesse zu integrieren.
Anders als die Familienunternehmen
hat nur jeder Fünfte der Entscheidungs-
träger in den restlichen Unternehmen
erkannt, dass die Kunden wichtige Wis-
senspartner sind. Mehr denn je ist es
wichtig, sich flexibel an die neuen An-
forderungen und Bedürfnisse der Kun-
den anzupassen. Der Einbezug der Kun-
den in den Produktentwicklungsprozess
zum Beispiel wird immer bedeutender.
Doch nicht nur bei der Initialisierung,
sondern auch bei der Umsetzung der
geplanten Digitalisierungsaktivitäten
gilt es die richtigen Ansprechpartner
ausfindig zu machen.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 57
Die Familienunternehmen gehen dabei
gemäß eines hybriden Ansatzes vor. Auf
der einen Seite legen sie ihren Fokus
auf eine interne Expertenrunde (22 Pro-
zent), welche die Digitalisierungsaktivi-
täten lenkt. Auf der anderen Seite stel-
len Cloud- und Infrastruktur-Anbieter
(20 Prozent) sowie Managed Service/
Cloud-Anbieter (18 Prozent) wichtige
Ansprechpartner dar. Auch hier lässt
sich also erkennen, dass Familienunter-
nehmen die Cloud weitläufig integriert
haben oder es zukünftig planen.
Bei den anderen Unternehmen sind es
nur sechs beziehungsweise neun Pro-
zent, die Cloud-Anbieter beziehungs-
weise Managed Service Anbieter als
Trusted Advisor ansehen. Sie setzen
vermehrt auf eine interne Expertenrun-
de (38 Prozent) während der Umset-
zungsphase.
Es wird deutlich, dass die Familienun-
ternehmen neben ihrer internen Ex-
pertenrunde auch externe Dienste in
Anspruch nehmen. Besonders wenn
die internen Kompetenzen für die di-
gitale Transformation nicht ausreichen,
besteht die Möglichkeit, sich Unterstüt-
zung von externen Partnern zu holen.
13,2%
19,1%
38,3%
Wer gilt für Sie als erster Ansprechpartner oder „Trusted Advisor", wenn Sie über die Umsetzung der Digitalisierung sprechen möchten?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Systemhaus Cloud/ Infrastruktur-Provider Managed Service Provider / Managed Cloud Provider
8,6%Familienunternehmen: Andere Unternehmen:
20,0%
18,1%
15,2%
7,6%
21,9%
7,6% 1,0%
Software-Anbieter
Unternehmensberater Interne Expertenrunde Vorstand/ Eigentümerfamilie Wettbewerber
5,9%
8,8%
8,8%
4,4% 1,5%
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 58
EXTERNE PARTNER BEGLEITEN DIE
FAMILIENUNTERNEHMEN AUF DEM WEG INS
DIGITALE ZEITALTER
Besonders die Familienunternehmen
sehen Partner im Zuge der digitalen
Transformation als Bestandteil ihrer
Digitalisierungsstrategie an. Rund 88
Prozent der befragten Familienunter-
nehmen nutzen die Unterstützung von
Partnern teilweise oder maßgeblich.
Für die Familienunternehmen bedeutet
dies, die richtige Methodik und Vorge-
hensweise bei der Auswahl der Part-
ner zu finden. Denn der Aufbau eines
digitalen Partner-Netzwerks zählt zum
Grundstein der neuen Initiativen und
Maßnahmen.
Im Gegensatz dazu verfolgen weni-
ger andere Unternehmen, nämlich
zwei Drittel (65 Prozent) teilweise oder
maßgeblich eine Partnerstrategie. Sie
versuchen zu fast einem Drittel (32 Pro-
zent) den Prozess der Digitalisierung
lediglich mittels interner Ressourcen
zu meistern. Mit einem kompletten
Full-Outsourcing-Ansatz lagern drei
Prozent der anderen Unternehmen ihre
Digitalisierungsinitiativen komplett aus.
Was muss nun aber ein Partner leisten
können, wenn er als Unterstützer für
die digitale Transformation ausgewählt
wird?
Wie gestalten Sie den Prozess der digitalen Transformation?
12,4%
31,4%
56,2%
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68Einfachnennung
Primär mit internen Ressourcen / Skills
Mit punktueller Unterstützung externer Partner
Mit maßgeblicher Unterstützung externer Partner
Familienunternehmen: Andere Unternehmen:
32,4%
48,5%
16,2%
2,9%
Wird im Rahmen eines Full-Outsourcing durch externe Partner übernommen
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 59
Oben wurde bereits deutlich, dass die
Unternehmen besonders bei der IT-Ar-
chitektur und –Integration Fähigkeiten
aufbauen möchten. Hierbei konsultie-
ren mehr als ein Drittel (39 Prozent) der
Familienunternehmen Partner, die die-
se Kompetenzen mitbringen.
Als nächstes heben die Familienunter-
nehmen (38 Prozent) den Betrieb von
hybriden IT- und Cloud-Umgebungen
hervor.
Genauso wichtig ist den Familienun-
ternehmen aber auch, dass die Partner
sie bei der strategischen Sichtweise der
Digitalisierung unterstützen, das heißt
wissen, wie die digitale Denkweise in
der Unternehmenskultur verankert wer-
den kann.
Die Einbindung von digitalen Technolo-
gien in den Unternehmensalltag erfor-
dert einerseits die Anpassung der Un-
ternehmensprozesse und andererseits
Schulungen der Mitarbeiter. Deshalb
werden von den Familienunternehmen
(37 Prozent) auch Transformationspart-
ner bevorzugt, die vor allem das Leis-
tungsspektrum der digitalen Technolo-
gien und Services abdecken.
Agile Entwicklungs- und Projektma-
nagement-Methoden stehen ande-
rerseits bei den notwendigen Part-
ner-Kompetenzen ganz unten auf der
Liste (fünf Prozent).
Die anderen Unternehmen verlassen
sich vor allem auf ihre Partner, wenn
es um das Thema der IT-Integration
geht (49 Prozent). Auf der anderen Sei-
te geben aber nur 13 Prozent an, dass
Kenntnisse im Betrieb hybrider IT- und
Cloud-Umgebungen vorhanden sein
müssen. Dies erscheint paradox, da sie
noch viel Nachholbedarf beim Thema
Cloud aufweisen.
Welche Eigenschaften und Kompetenzen müssen Dienstleister mitbringen, um als langfristiger Transformationspartner in Frage zu kommen?
Familienunternehmen n=105 | Andere Unternehmen n=68 Mehrfachnennung
Spezialwissen und Erfahrung in IT-Integration48,5%
Digital Thinking / Digital Strategy / Digital Culture
Betrieb hybrider IT- / Cloud-Umgebungen
Hohe Leistungsbreite & -tiefe im Bereich der neuen digitalen Technologien und Services
Kompetenzen im Betrieb geschäftskritischer Unternehmensanwendungen
Globale Abdeckung hinsichtlich Netzwerk- und RZ-Infrastruktur
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Langfristige finanzielle Stabilität und Innovationskraft
Agile Entwicklungs- und Projektmanagement-Methoden
39,1%
38,1%
27,9%
38,1%13,2%
37,1%36,8%
28,6%26,5%
24,8%20,6%
20,0%35,3%
19,1%26,5%
4,8%4,4%
Prozess- und Branchen-Know-How
Quelle: Crisp Research AG im Auftrag der QSC AG, 2016
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 60
SCHLUSSFOLGERUNGEN & AUSBLICK
Die vorliegende Studie zeigt, dass die
Digitalisierung einen fundamentalen
Einfluss auf die Familienunternehmen
nimmt. Im Vergleich zu den restlichen
Unternehmen haben sie die strategi-
sche Bedeutung der Digitalisierung
erkannt und haben konkrete Vorstellun-
gen von Zielen und Ergebnissen.
Zwar stehen viele Familienunternehmen
noch am Anfang ihrer Digitalisierungs-
story und müssen sich häufig in der neu-
en Welt geprägt von Vernetzung, Ge-
schwindigkeit und digitalen Prozessen
zurecht finden. Doch haben sie bereits
mehr als die restlichen Unternehmen
das Potenzial von Cloud Computing er-
kannt, um eine Infrastruktur der neuen
Generation aufzubauen. Diese dient als
Basis für neue Sensor- und Software-ba-
sierte Anwendungsszenarien. Denn es
hat sich gezeigt, dass gerade die Fami-
lienunternehmen bei ihrer Digitalisie-
rungsstrategie auf die Weiterentwick-
lung und Innovation ihres Produkt- und
Dienstleistungsportfolios setzen. Dank
ihrer Innovationsfähigkeit können Fa-
milienunternehmen viele Szenarien
selbst gestalten, bei denen ihr spe-
zielles Know-How dabei helfen kann,
beispielsweise Prozessinnovationen im
Produktions- und Logistikbereich durch
das Internet of Things und intelligente
Systeme zu heben.
Dennoch hat die Befragung auch erge-
ben, dass familiengeführte Unterneh-
men die Digitalisierung nicht komplett
alleine angehen möchten. Sie setzen
im Vergleich zu den restlichen Unter-
nehmen stärker auf strategische Part-
nerschaften, die sie einerseits bei dem
Betrieb hybrider IT- und Cloud-Umge-
bungen unterstützen, andererseits bei
der Verankerung einer „digitalen“ Un-
ternehmenskultur helfen sollen.
Auf Basis des offenbarten Tatendrangs,
der klaren Bereitschaft zum Wandel
und dem ersten Verständnis für neue
Technologien besitzen Familienunter-
nehmen vielfältige Potentiale, um als
wichtiger Treiber der Digitalisierung zu
gelten. Führen die Familienunterneh-
men ihre Digitalisierungsstrategie somit
konsequent weiter und durchlaufen die
wesentlichen Stationen, so ist zu erwar-
ten, dass auch sie in absehbarer Zeit
erste Mehrwerte heben können, welche
die Investitionen in neue, geschulte Mit-
arbeiter und die Cloud-Infrastruktur der
nächsten Generation rechtfertigen kön-
nen. Dann kann durchaus behauptet
werden, dass die Familienunternehmen
zu den Gewinnern der digitalen Trans-
formation zählen.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 61
ÜBER CRISP RESEARCH
Die Crisp Research AG ist ein unabhängiges IT-Research- und Beratungsunter-
nehmen. Mit einem Team erfahrener Analysten, Berater und Software-Entwickler
bewertet Crisp Research aktuelle und kommende Technologie- und Markttrends.
Crisp Research unterstützt Unternehmen bei der digitalen Transformation ihrer IT-
und Geschäftsprozesse.
Die Analysen und Kommentare von Crisp Research werden auf einer Vielzahl von
Wirtschafts-, IT-Fachzeitschriften und Social Media-Plattformen veröffentlicht und
diskutiert. Als „Contributing Editors“ bei den führenden IT-Publikationen (Compu-
terwoche, CIO, Silicon et al.), engagierte BITKOM-Mitglieder und nachgefragte
Key-Note-Speaker tragen die Analysten von Crisp Research aktiv zu den Debatten
um neue Technologien, Standards und Markttrends bei und zählen zu relevanten
Influencern der Branche.
Crisp Research wurde im Jahr 2013 von Steve Janata und Dr. Carlo Velten gegrün-
det und fokussiert seinen Research und seine Beratungsleistungen auf „Emerging
Technologies“ wie Cloud, Analytics oder Digital Marketing und deren strategische
und operative Implikationen für CIOs und Business Entscheider in Unternehmen.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 62
ÜBER QSC
Die QSC AG ist der Digitalisierer für den deutschen Mittelstand. Mit jahrzehn-
telanger Erfahrung und Kompetenz in den Bereichen Cloud, Internet of Things,
Consulting und Telekommunikation begleitet QSC ihre Kunden sicher in das di-
gitale Zeitalter. Cloud-basierte Bezugsmodelle bieten schon jetzt erhöhte Schnel-
ligkeit, Flexibilität und Verfügbarkeit aller Services. TÜV- und ISO-zertifizierte Re-
chenzentren in Deutschland und ein bundesweites All-IP-Netz bilden dabei die
Grundlage für höchste Ende-zu-Ende-Qualität und Sicherheit. Die QSC-Kunden
profitieren von innovativen Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand. Ihre
Vermarktung erfolgt sowohl im Direktvertrieb als auch über Partner.
Das Unternehmen wurde 1997 als Beratungsgesellschaft gegründet. Nach dem
Börsengang im April 2000 hat QSC zunächst ein bundesweites Breitbandnetz
aufgebaut und schon bald damit begonnen, weitere Grundsteine für das heutige
umfassende Portfolio zu legen. So wurde 2006 das Sprach- und Daten-Netz zu ei-
nem IP-basierten „Next Generation Network“ umgebaut. Gleichzeitig erfolgte die
Akquisition des auf Richtfunk spezialisierten Netzanbieters Broadnet AG aus Ham-
burg. Vier Jahre später übernahm QSC den Housing- und Hosting-Spezialisten IP
Partner AG aus Nürnberg und im Jahre 2011 den IT-Consulting- und IT-Outsour-
cing-Anbieter INFO AG aus Hamburg. Die Verschmelzung dieser Unternehmen
fand im August 2013 statt.
Die QSC AG zählt damit zu den wenigen Anbietern, die vom Rechenzentrum bis
hin zum Arbeitsplatz das gesamte Leistungsspektrum an IT und TK-Leistungen mit
so genannter Ende-zu-Ende Qualität abdecken und ihren Kunden eine gleichblei-
bend hohe Qualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette anbieten kann.
QSC beschäftigt rund 1.500 Mitarbeiter und ist seit 2000 börsennotiert. Mehr als
30.000 Unternehmen aller Größenordnungen und unterschiedlicher Branchen zäh-
len heute zu ihren Kunden.Mathias-Brüggen-Str. 55
D-50829 Köln
TEL +49-221-66 98 000
FAX +49-221-66 98 009
https://www.qsc.de/
https://twitter.com/qsc
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 63
ÜBER DIE AUTOREN
MAXIMILIAN HILLE, ANALYST & MOBILE PRACTICE LEAD
Maximilian Hille ist Analyst des IT-Research- und Beratungsunternehmens Crisp
Research AG. Maximilian Hille ist verantwortlich für Marktforschungsinitiativen
und Beratungsprojekte maßgeblich in den Bereichen Mobile Business und Enter-
prise Mobility. Zuvor war Maximilian Hille Research Manager in der „Cloud Com-
puting & Innovation Practice“ der Experton Group AG.
Weiterhin ist er Produkt Manager des Research-Web-Dienstes Crisp Analytics.
Seine Fokusthemen sind Mobile User Experience, Mobile Application Perfor-
mance, mobile Development Platforms, Enterprise Mobility und Mobile Colla-
boration.
Maximilian Hille war Juror bei den Global Mobile Awards 2016.
STEVE JANATA, SENIOR ANALYST & COO
Steve Janata ist COO und Senior Analyst des IT-Research- und Beratungsunter-
nehmens Crisp Research AG. Seit über 15 Jahren berät Steve Janata als IT-Ana-
lyst namhafte Technologieunternehmen in Fragen des Strategie-, Portfolio- und
Channel-Management. Seine Schwerpunktthemen sind Cloud Markt & Wettbe-
werb, Cloud Security und Cloud Ecosystems. Zuvor leitete er 8 Jahre lang ge-
meinsam mit Carlo Velten bei der Experton Group die „Cloud Computing &
Innovation Practice“ und war Initiator des „Cloud Vendor Benchmark“. Steve
Janata engagiert sich politisch im Managerkreis der Friedrich Ebert Stiftung zum
Thema Digitale Wirtschaft und Gesellschaft.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
© Crisp Research AG, 2016 64
JULIA MICHEL, JUNIOR ANALYST
Julia Michel ist Junior Analystin des IT-Research- und Beratungsunternehmens
Crisp Research AG. Sie beschäftigt sich mit Recherchearbeiten sowie der Durch-
führung individueller Kundenprojekte für die inhaltlichen Themen Internet of
Things, Industrie 4.0 und Vernetztes Arbeiten. Während ihres Bachelorstudiums an
der Hochschule Karlsruhe war Julia Michel bereits in mehreren IT-Systemhäusern
tätig, unter anderem übernahm sie Projekte zur Prozessmodellierung und -opti-
mierung bei der BT-Tochter Stemmer GmbH. Zurzeit studiert sie Business Studies
im Master mit der Vertiefungsrichtung Innovations- und Informationsmanagement
an der Universität Kassel.
Familienunternehmen im digitalen Wandel - Empirische Studie im Auftrag der QSC AG
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KONTAKT
Weißenburgstraße 10
D-34117 Kassel
TEL +49-561-2207 4080
FAX +49-561-2207 4081
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https://twitter.com/crisp_research
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Informationen bleiben Eigentum der Crisp Research AG. Vervielfältigungen, auch
auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung der Crisp Research AG.