اعداد الاستراتيجية

جامعة دمشق كلية التقتصاد

ماجستير إدارة المعمالالدارة التستراتيجية

إعدادإعدادنذير مهدي فاضلنذير مهدي فاضل

إشراف الدكتورإشراف الدكتورمجد صقورمجد صقور

....................................................مقدمـــــــــــة...............المتطلبات التساتسية للدارة التستراتيجية....العناصر التساتسية في نموذج الدارة التستراتيجية..........................مراحل إمعداد الخطة التستراتيجية.........................................صياغة التستراتيجية........................................التخطيط التستراتيجي..........................................التفكير التستراتيجي

, في وتقت أصبح فيه التغيير ليس أمر ًا اختياري ًا أمام المنظماتبل ضرورة حتمية . في وتقت أصبح فيه لتوتقيت اتخاذ القرار أهمية وتكلفة معينة ... كان لزام ًا معلى المنظمات أن تدرس

وتعرف موتقعها بشكل جيد , وتصوب خطواتها , وتضع خططها وتسياتساتها باتجاه تحقيق الهدف المنشود . وهذا يتطلب إرادة تقوية

وإدارة ورؤية ثاتقبة لتستشراف المستقبل .

يتطلب توفر المقومات التية:إستراتيجيةلتحقيق إدارة • 1 .خطة إتستراتيجية متكاملة - 2 منظومة متكاملة من السياتسات التي تحكم وتنظم معمل المنظمة وترشد القائمين -

وأخلتقيات العمل لتحقيق وليات الداء إلى أتسس وتقوامعد ومعايير اتخاذ القرارؤبمسالتميز..

3 هياكل تنظيمية مرنة ومتناتسبة مع متطلبات الداء وتقابلة للتطوير والتكيف مع -التغيرات والتحديات الخارجية والداخلية للمنظمة.

4 نظام متطور للجودة الشاملة، يحدد آليات تحليل العمليات وأتسس تحديد مواصفات -وشروط الجودة.

5.نظام متطور لمعداد وتنمية الموارد البشرية وتقويم أدائها - 6 نظام متكامل للمعلومات لدمعم اتخاذ القرار في المنظمة وتقويم الداء المؤتسسي -

والنتائج والنجازات. 7 تقيادة فعالة تتولى وضع التسس والمعايير لتطبيق الخطط والسياتسات واتخاذ -

القرارات وتقيم وأخلتقيات العمل لتحقيق التميز.

Measure and Evaluate

performance

Formulation Strategy Strategy Implement Evaluate Strategy

Strategic Management – concepts and cases . Fred R . David . P 1

التوجه الستراتيجي (رسالة المنظمة وأهدافها)

التحليل التستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية (الفرص والتهديدات)

التحليل التستراتيجي لعوامل البيئة الداخلية (نقاط القوة والضعف)

تحديد الموتقف التستراتيجي

الختيار التستراتيجي

التستراتيجيات معلى المستوى الكلي للمنظمة

التستراتيجيات معلى مستوى وحدة المعمال

التستراتيجيات الوظيفية

تنفيذ التستراتيجية

تقويم التستراتيجية

صياغة

الستراتيجية

التغذيةالعكسية

نموذج الدارة التستراتيجية-2

التوجه التستراتيجي.1(نقاط القوة والضعف الفرص والتهديدات)تحديد الموتقف التستراتيجي .2

)ضرورة الترابط بين الستراتيجيات على مختلف المستويات صياغة التستراتيجية(.3Action Programإمعداد برامج العمل .4 Budgetإمعداد الموازنات .5وضع مؤشرات الداء .6

- تحديد رسالة المنظمة 1 وهي معبارة معن بيان رتسمي صريح يوضح تسبب وجود المنظمة وطبيعة النشاط الذي

وتمثل الخصائص الفريدة في المنظمة والتي تميزها معن غيرها من ,تمارتسه -المنظمات المماثلة لها

إما خطوات صياغتها فهي كالتي- التفكير التستراتيجي

غايات

هداف أ أهداف

الرؤيارتسالة المنظمة

تحديد الدهداف التستراتيجية التي تصبو المنظمة النتائجتمثل دهذه الدهداف

.إلى تحقيقها في المستقبل ويفضل أن تكون دهذه الدهداف محددة ويمكن

أي تتسم بالواقعية والسنسجام مع ,قياسها وتحقيقها .الدهداف الرخرى للمنظمة

السياتسات " مجموعة من المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل والمحددة سلف ًا

بمعرفة الدارة ، والتي يسترشد بها العاملون في المستويات المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الدهداف " .

ومن المهم أن سننظر إلى السياسات من رخل ل ثل ث مستويات أساسيةودهي :

. المنظمة ، وظائفها ، وعملياتها

وضع البرامج الزمنية تتضمن دهذه البرامج الدهداف السنوية التي تسعى الادارة إلى تحقيقها في ضوء الخطة

والزمن الذي ,التستراتيجية ، والمواراد اللمزمة لها ، والشنشطة الواجب القيام بها لون عن تنفيذدها .ؤويجب البدء والشنتهاء فيه من دهذه الشنشطة ، والمس

تحديد الجراءات التنفيذية حيث تمثل الجراءات " شنظام يتكون من خطوات متتابعة تحداد طريقة أاداء مهمة أو

يجب أادائها لشنجامز برامج تي ال وتصف بالتفصيل الشنشطة المختلفة,وظيفة معينة المنظمة.

strengthشنقاط القوة weaknesses شنقاط الضعف تقويم البيئة الداخلية

تقويمالبيئة

الخارجية

معالجة سنقاط الضعف واستثمار الفرص المتاحة

(إستراتيجية عليجية)

استعما ل سنقاط القوة واستثمار الفرص المتاحة

(إستراتيجية دهجومية)

opportunitiesالفرص

تقليل سنقاط الضعف وتقليل التهديدات (إستراتيجية اسنكماشية)

استعما ل سنقاط القوة وتقليل التهديدات(إستراتيجية دفاعية)

threats التهديدات

ودهي تتعلق بوضع الخطط طويلة اليجل لتحقيق الدارة الفعالة للفرص والتهديدات البيئية في ضوء ما تمتلكه المنظمة من

سنواحي قوة أو ضعف . وتشمل الخطوات التالية :التويجه الستراتيجيتحديد الموقف الستراتيجيالفرضيات الستراتيجيةالتفكير الستراتيجيصياغة البدائل الستراتيجية

.. إن الخطوة الولى لوضع رخطط إستراتيجية سنايجحة لي منظمة: الجواب يكمن في السئلة الثلثة التاليةأين سنحن الن ؟.1أين سنريد أن سنكون ؟.2كيف يمكن أن سنصل إلى دهناك ؟.3

ورؤيهةدههو لملحظهة العقهل تويجيهه علهى حوله القدرة يدور مها .ويحيط به من زوايا متعددة

دهو حوار حر حو ل المستقبل لتفادى المخاطر واغتنام الفرص ، دهو القدرة على إحدا ث مفايجآت دائم ًا ، والبحث عن طرق بديلة

والسرعة ، والتميز .

التخطيط التستراتيجي التفكير التستراتيجي

القابل للتنبؤ به وتحديده المستقبل بالتفصيل .

الرؤية المستقبلية .ملحمح المستقبل فقط التنبؤ بيمكن

تتسم بتقسيم الودوار بدقة . تتسم بالتفاعلية . صياغة وتنفيذ التستراتيجية

العليا الوداريية المسيتويات تحصيل المستويات حميين المعلوحمات علييى بصياغة لتقوم الودنييى الودارييية المستويات عليى ونشرهيا الخطية

الودنى لتنفيذها .

حمختلف بييين وتفاعييل حمشاركيية المستويات الودارية .

الدور الوداري في صنع

التستراتيجية

نظم القياس ، بافتراض يعتمد علىيمكيين كل أنييه ورصييد قياس

المتغيرات الهاحمة بدقة وبسرعة.

-selfالمرجعية الذاتية على يعتمدreference الحس فيي المتمثلية

في ال والهدفالتسييتراتيجي راتسييخ ، ذهان أ توجه و المسيئولين التيي

عليى اختياراتهيم يوحميأ فى يتسياس قياتسها كان عمليية غالبيا حميا يصيعب .ورصدها حمن قبل

التحكم

التخطيط التستراتيجي التفكير التستراتيجي

الندنى الندارييية المسييتويات تعرف فقط الندوار الموكل إليها

القيام بها.

جيد ُا تتفهم النداريية المسيتويات كيل بين والترابيط ومهمتيه ككيل النظام التباندلية العلةقية ع ًل عين أندوارهيم فضتشكل التييي الندوار مختلييف بييين

النظام .

الدور النداري في التنفيذ

تحديد فيييي التحدي يتمثيييل التستراتيجية الوجهيييييية

strategic direction

على التغيير وإتستراتيجية ينظر إلى الأن ويفترض ع ً ، حتماانمرتبطأنهميا جديدة وجوند إتستراتيجية خيارات

وأهم منأصعبوتنفيذها بنجاح هو . تقييمها عملية

صنع التستراتيجية Strategy

Making

وضع علييى التركيييز ينصييب الخطة كهدف أتساتسي

تعتبر عملية التخطيط نفسها كعنصر حاتسم من عناصر القيمة المضافة

العملية والعائد Process

and Outcome

تقييم واختيار البدائل التستراتيجية ففي هذه الخطوة يتم مقارنة كل البدائل المتاحة والتي تم تحديدها في

الخطوة السابقة ، مع كل هدف من الهداف التستراتيجية ، كذلك مع اتجاهات المديرين تجاه المخاطرة ، تسهولة الحصول على الموارد ،

.والوقت اللمزم للتنفيذ تتم المقارنة بين البدائل التستراتيجية الموضوعة وبنا ًء على المعايير

ومن ثم اتخاذ القرار حول البديل ,لتحديد مزايا وعيوب كل بديل التستراتيجي المناتسب والذي يحقق الهداف التستراتيجية للمنظمة ،

بالختيار التستراتيجي .والبديل المختار يعرف

4 التصرف (أنشطة وظيفية هي مجموعة من برامج:-إعداد برامج العملمتكاملة)وهي نوعين-

)ا-برامج تصرف عريضةprograms broad action( تغطي فترة تخطيط تمتد لعدة تسنوات وتعبر عن الهداف التستراتيجية طويلة

اللجل)ب-برامج تصرف محددةspecific action programs( تغطي فترة تتراوح بين تستة إلى ثمانية عشر شهرا وتعبر عن مجموعة من

التكتيكات اللمزمة لمساندة وتحقيق الهداف التستراتيجية5 -تعبر الموامزنة عن تقديرات لليرادات والتكاليف التي تغطي الموامزنات:

كل master budget-فترة عام أو أكثر تشمل الموامزنة العامة للشركة-النشطة الهامة المؤثرة في أداء الشركة ومن بينها: المبيعات ,التصنيع,النشطة

الدارية على الموامزنة ( التزامات إتستراتيجية) بالاضافة لولجود (أموال إتستراتيجية) داخل

الموامزنة تتعلق الولى بتنمية فرص لجديدة وإحداث تغيرات لجوهرية في الموقف الحالي

للشركةتتعلق الثانية بالنفقات المطلوبة لتنفيذ برامج التصرف

)تقويم التستراتيجيةوضع مؤشرات الداء(-6تظهر للدارة نتائج الداء لتعديل بعض أو كل المراحل في النموذج من اجل تحسين الداء تربطها التتي العكستية التغذيتة متن خلل والتقويتم)إبعادهتا (الرقابتة المرحلتة هذة وتأختذ

)-للدارة التستراتيجية2 لحظ النموذجبالمكونات الخرى للنموذج (

الخطط التستراتيجية

وتعرف بأنها " الخطة الشاملة التي تحدد كيفية إنجامز أهداف المنظمة.ورتسالتها "

وتصنف حسب البعد الزمني المرتبط بها. ، فل بد أن يتم التخطيط على أتساس الهداف التستراتيجية وليس العكس

فالتخطيط يحدد الكيفية التي تؤدي بالوتسائل لبلوغ الهدف .

تتتراتيجى الستت من هتوتتالتخطيتطت يتتمت لتتىت ا يتةت العملمن الطويل المدى فى المنظمة خطط وضع ها خللفى ئيتةت ي ب ل ا لتهديدات وا للفرص فعالتةت ادارة اجتلتت

بالمنظمة الخاصة والضعف القوة نقاط .ضوء

: المستويات الثلثة للتستراتيجية :المستويات الثلثة للتستراتيجية Strategy LevelsStrategy Levels : اتستراتيجية المنظمةCorporate Strategy تصف توجهات المنظمة الكلية بما يعكس اتجاهاتها العامة نحو النمو وإدارة أعمالها

وخطوط منتجاتها وإتستراتيجية المنظمة محدد للقرارات التي تحدد نوع العمال التي يجب أن ترتبط بها المنظمة , وكذلك تدفق الموارد والموال من وإلى أقسام

المنظمة , وأخير ًا علقات المنظمة مع المجموعات الرئيسية في البيئة . : اتستراتيجية العمالBusiness Strategy يطلق عليها أحيان ًا التستراتيجية التنافسيةCompetitive Strategy ,

وعادة ما توضع على مستوى وحدات العمال التستراتيجية , وهي تركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات المنظمة في صناعة معينة أو قطاع

تسوقي معين .

Functional StrategyFunctional Strategy التستراتيجية الوظيفية :التستراتيجية الوظيفية :

بدائل إتستراتيجية يتم اختيارها لكل وظيفة او مجال من مجالت التخصص داخلالمؤتسسة لتقويم وتعظيم المكانيات والموارد داخل كل وظيفة لتساهم بالنتيجة في

تنمية نقاط القوة وعل ج نقاط الضعف لدى المؤتسسة وتدعيم قدرتها وميزتها ) مثالالتنافسية (

قنوات تومزيع متنوعة تعميق ولء العميل للمنتج

ترشيد التكلفة مراقبة الجودة

التسويق

التنتاج

الطريقة الخطة نوع المستوى

أهداف بوضع وذلك للحياة وغاية رسالة وضعلتحقيقها . كبرى الحياة مدى الول

هذه خلل فقط ثلثة أو هدفين تحديد. الكبرى الهداف من بثقة من السنوات

ثلث من خطةخمس إلى

سنواتلثاني ا

السنة مستوى على عملي برنامج وضعوضعت التي الهداف من أكثر أو واحد لتحقيق

. لثاني ا المستوى فيسنوية خطة لثالث ا

خلل للنجاز وقابل وواضح محدد جدول وضع . محدد تاريخ شهرية خطة لرابع ا

الهداف لدراسة أسبوع كل من يوم أول تحديدالشهرية

. لتحقيقها والليات الخطوات وضع وأسبوعية خطة الخامس

الحي الكائن جسم في الخلية ابة بمث هيقدر وعلى الخطط لجميع لتركيب ا وحدة فهي. الهداف جميع تتحقق استغللها من الفعالية

يومية خطة السادس

؟ تخطط !كيف

ماهو التخطيط ..؟ماهو التخطيط ..؟

كيف نصل إلى ما نريدكيف نصل إلى ما نريد

أين نريد الوصول؟

أين نريد الوصول؟

عملية اتخاذ قرارات لتحديد اتجاه المستقبل

عملية اتخاذ قرارات لتحديد اتجاه المستقبل

أين نحن ال ن ؟أين نحن ال ن ؟

ناتج عملية التخطيط

التستراتيجي

خطط قصيرة اللجل: تسنوية

خطط متوتسطة اللجل: تسنوات3

خطة إتستراتيجية -5(طويلة اللجل): (

) تسنوات10

، إما بسبب وضع إستراتيجيات غير مناسبة

. أو بسبب سوء التنفيذ

بعض السباب لفشل الخطط الستراتجية

عدم دقة التحليل البيئي. بشكل صحيح.الدهداف الفشل في تحديدفي تحديد الستراتيجيات الممكنة. الفتقار إلى البداعلدهدافعجز الستراتيجيات المحددة عن بلوغ ا.عدم فعالية مرحلة أو عدد من مراحل تكوين الخطة الستراتيجية

التخطيقط السقتراتيجي طريققة لصنع قرارات يعتقبر بالفعقل دهقل المستقبل ؟

دهل يعتبر التخطيط الستراتيجي برنامج عمل للمستقبل ؟ دهل يمكن من خل ل التخطيط الستراتيجي إيجاد حل للوضاع

الحرجة التى تهددنا ؟ التقديرات محل السقتراتيجي التخطيقط يحقل أقن ينبغقي دهقل

الحدسية الجيدة ؟ دهل يمكن للتخطيط الستراتيجي أن يحدد القضايا الحرجة التي

ستواجهنا في المستقبل ؟

1.Fred R .David , Strategic Management concepts)swot-للادارة التستراتيجية وتحليل 2مجموعة ملظحظات من المنهج العراقي(النموذج .2اد.خالد محمد طل ل بني ظحمدان و-ا. وائل محمد إادريس,التستراتيجية والتخطيط التستراتيجي,عمان .3

2007اليازورادي للنشر, 2007اد.نبيل محمواد مرتسي و-ا.اظحمد عبد السل م تسليم,الادارة التستراتيجية,.4