天麟公司人事制度方案 —— 天麟公司管理咨询报告之三

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天麟公司人事制度方案——天麟公司管理咨询报告之三

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北京天麟房地产开发有限公司

二零零一年十月四日V2 版

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前言人事管理制度是天麟公司管理的基石，鉴于天麟公司刚刚由中远房地产的全资子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。

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对天麟人事制度的建议•建立完整的现代化的人力资源管理系统•迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动

管理机制•根据三年业务规划，进行人力资源需求规划•形成专业的人力招聘 / 培养程序，补充人力•全面进行严格的员工 / 干部审核，进行优化配置•调整员工 / 干部晋升、辞退制度•加强员工培训、发展机制

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健全的公司人事制度应包括以下模块

自我评估

经理评估

内部简历

与员工交流

员工发展

360 度评估

员工评估

晋升 挑战型任务

培训

奖惩与辞退 降级 辞退

业绩评估

理顺现有员工劳动关系

新员工招聘计划

员工配置

奖励

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迅速理顺现有员工劳动合同关系，是天麟公司进行现代化人事管理的起点天麟公司现状

•现有人员完全与天麟公司签订劳动合同•52 ％（ 16 人）劳动人事关系在中远房地产•39 ％（ 12 人）劳动人事关系在天麟公司•10 ％（ 3 人）劳动人事关系在其他•其他： 1 人为从中远房地产借调； 2 人为退休反聘

原则•保证所有员工均与天麟公司签订劳动合同•将在中远房地产的劳动关系迁到中远人才交流中心（待议）•不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理

资料来源：天麟公司人力资源统计数据

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根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源2001 年 2002 年 2003 年

业务发展指标

新技能的要求

新人力资源要求

•一个项目•开发面积 14 万平方米

•两个项目•开发面积 30 万平方米

•两个项目•开发面积 30万平方米

•财务管理•业务发展•工程技能加强•人力资源管理

•合同预算（委托）•投融资•人力资源管理

•财务总监•工程人员•客户服务经理

•业务发展人员•人力资源人员

•内部技能提高

•内部人员岗位调整•退休人员补充

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天麟公司下三年详细的人力发展计划2001 年新增 2002 年新增 2003 年新增

CXO

部门经理

3 人

骨干

总数

7 人

10 人

31 人

2001 年现有

员工 11 人

0 人2 人：•客户服务部 1 人•工程部 1 人2 人：•工程部（电气） 1 人•财务部（预算） 1 人

35 人

0 人

2002 年减员1 人：财务总监（或 2001 年新增）4 人：•总经理助理 1 人•经营部 1 人•工程部暖通、土建各 1 人2 人：•人力资源管理 1 人•管理会计 1 人（或由财务部经理兼任）

43 人

3 人：•客户服务部 1 人•综合部企业管理员 1 人•综合部系统管理员 1 人

2 人：•返聘

人员基本到位

注：骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计

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制定天麟公司三年详细的人力发展计划2001 年 2002 年 2003 年

CXO

部门经理

财务总监•总经理助理•业务发展部经理

员工

总数

•客户服务部经理•工程部副经理工程部增加一人

4 人 7 人

•工程部增加两人•经营部增加两人•人力资源部一人

根据退休情况进行相应的补充

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招聘的形式有内部培养和外部招聘，两种形式各有优缺点 , 建议天麟公司适当选择完成人力资源的加强工作 内部招聘• 可提高被提升者的士气 • 对员工能力可更准确地判断 • 在有些方面可节省花费 • 可调动员工的工作积极性 • 可促成连续的提升• 一般只需雇用从最低级别的员工中选拔

优点

缺点 •“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄）•未被提升的人或许士气低落•“政治的”钩心斗角•必须制定管理与培养计划

外部招聘

•可能引来企业窥察者•可能未选到“适应”该职务或企业需要的人•可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气•新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间

•“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野•比培训专业人员要廉价和快速• 在企业内没有业已形成的政治支持者

•部门经理以上员工来自内部提升•骨干及普通员工可以从外部招聘

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天麟公司下三年招聘计划（视业务而定）2001 年 2002 年

内部

外部

• 中远房地产系统内选拔客户服务部经理 1 人• 天麟公司内部提拔工程部副经理 1 人

• 招聘客户服务部员工 1 人• 招聘土建工程师、电气工程师、预算工程师各 1 人

• 提拔或对外招聘总经理助理 1人• 房地产公司系统内挑选管理会计 1 人（或视公司业务量，仍由旧核算会计与财务经理兼任）• 合资方派财务总监 1 人（或 2001年）• 经营部招聘投资经济或相关专业员工 1 人• 工程部招聘暖通、土建专业工程师各 1 人• 综合部对外招聘人力资源管理、企业管理、计算机专业员工各 1 人• 客户服务部招聘 1 人，物业管理、房地产开发管理活相关专业 1 人注：在现有员工保持稳定的情况下，发展计划可视为招聘计划

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天麟公司下三年招聘计划2001 年 2002 年 2003 年

内部

外部

•股东委派或内部提升财务总监•内部提升客户服务部经理•内部提升工程部副经理•招聘工程部人员一名

•内部培养提升总经理助理一名•内部培养提升业务发展部经理一名

•招聘工程部人员两名•招聘经营部人员两名•招聘人力资源部人员一名

根据退休情况进行相应的内培养或外部招聘补充人员

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天麟公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始模板一：内部简历• 教育背景• 培训记录• 专业技能• 其它证书和奖励• 语言能力

模板二：业绩评估• 职位名称• 既定目标与业绩

• 用精练的语言• 用动词和结果来表达• 多用量化的数据

自我评估的模板和填写基本要求

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天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港员工评估表

EMS 2 & 3 员工使用指南

个人经验档案姓名： 姓 名 身份证号码： 000-00-000 在天麟服务： 1/3/83

教育背景学校 & 地点 专业 时间 学位 大学预科 1975-1979 文凭 金融 1979-1982 本科在天麟参加的主要课程和培训： （写明正规的培训课程，例如：工程学课程， TLP等，以及类似“详细的 6 Sigma 培训”、工程学， AMMS 、 MDC 、 BMC 、和 EDC等课程）

•领导才能交换 (Interchange) （ 1993 ）•CAP 培训（ 1998 ）•财务管理课程（ 1/83-6/85 ）•高级财务管理课程（ 1990 ）职业 (Professional) 经验概述： 阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）•财务分析技能•对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解•设计以各层经理为听众的演说的技能•对合资企业有丰富深刻的经验其他资格： （ 6-Sigma 认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）•Partnership Bonus Awards1990-1993•GEMS Management Awards1985 ， 1987 ， 1988 ， 1989•FMP Honors — 所有课程•最高荣誉毕业生，芝加哥大学（ 1982 ）•东部年度志愿者（ National Volunteer Bureau ）电脑能力：

严格保密

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对待核心人员，天麟公司应采用领导能力的评估来逐一评定特 点 行为标准（见后） 经理 同事 下属 其他

对公司远景的理解关注客户 /质量

正直责任 /承诺

沟通能力 /影响力共享 /无边界团队建设 /授权

知识 / 专业技能 /智力主动性 / 速度时间分配能力

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领导能力评估表格（指标细化）特 点 行为标准 经理 同事 下属 其他远景

关注客户 /质量

正直

•能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景 / 方向•事先考虑周全、挑战想象力•激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导•在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化•倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括集团内部客户•激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情•力争在所有开发的项目中中满足对质量的承诺•经历客户服务并在整个组织中建立服务意识•在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实 /真挚•敢于承担责任，能够为自己的错误负责•完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务•言行一致；深得他人信任•设置并承担进取性的承诺以实现业务目标•显示勇气 / 自信以支持自己的信念，想法•在做艰难的决定时，依然保持公正和同情心•在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任

责任 /承诺

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领导能力评估表格（指标细化）特 点 行为标准 经理 同事 下属 其他

•以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通—允许他人的回应和异议•有效的倾听并探索新的想法•运用事实和理性的讨论来影响和说服他人•打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系

沟通能力 /影响力

共享 /无边界 •自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态•激励 /促进团队共享远景和目标•信任他人，鼓励承担风险和无边界行为•采取团队解决问题的方法，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态•挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力•对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一•能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功

团队缔造者 /授权

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天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港领导能力评估表格（指标细化）

特 点 行为标准 经理 同事 下属 其他•拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣•显示了跨职能 / 跨文化的广博的业务知识 /见解•在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧•迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动

知识 / 专业技能 /智力

主动性 / 速度

时间分配能力

•创造真正的、积极的变革，将变革视为机会•预见问题并寻找新的更好的做事方法•憎恶 /避免 /消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰•理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一•准确的把握最重要的事和最紧迫的事•强有力的计划能力•有效的分配自己的时间

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评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工合理配置员工 •明确员工的技能和特点

•按照员工的能力进行配置•目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任

合理激励员工 •确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励•确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励•相应地调整奖励计划

合理发展员工 •选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”•给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能•对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位

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天图投资管理有限公司深圳 北京 上海 香港在对员工进行客观评估后，应对员工进行分类管理，以确保优秀的员工得到有效的使用和管理

模范人物 优秀业绩者 High-Valued

边缘人物 低效率者100% 100% 50-60% 无 无激励措施

A 类型 B 类型 C 类型留住他们，提升他们，奖励他们培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理

解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成 A类或者 B类

员工分类曲线

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：总经理

职责 技能要求 总经理现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：经营副总

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：总工程师

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：营销副总

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：财务总监

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：行政总监

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：经营部经理

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：客户服务部经理

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：工程部经理

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：人事经理

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置岗位：行政经理

职责 技能要求 现状 决定•晋升•留用 /激励•培训•平移•降职•辞退

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天麟公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定

• 从内部培养而不是从外部招聘• 不用涨工资而实现对员工的极大激励• 候选制定有利于企业发展的稳定• 把员工工作和自我发展相结合

定义 继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展特点

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继任计划表 职位总经理

名称 职位名称

职位职责候选

一到两年

候选 候选

一到两年

候选

一到两年

候选

一到两年

候选

一到两年

候选

一到两年一到两年

最佳的继任者

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结合继任表形成晋升机制• 员工的晋升是 Pipeline的轨道• 建立继任候补机制，形成继任计划表• 员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升• 公司内部形成允许人员流动的原则• 挑战型任务的出色完成可以带来晋升

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晋升的制度和策略现状 建议的调整

原则

流程

实施

岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行 原则不变，考核程序进一步量化

• 房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定• 公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作

• 劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由天麟公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准

由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作

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惩罚的制度和策略现状 建议的调整

原则

流程

实施

以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚原则不变

• 降级、解除劳动关系两种处罚方式• 对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理• 公司招聘员工经天麟公司总经理办公室研究决定处理意见由天麟公司综合部负责落实各项具体工作

• 天麟公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理

不变

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辞退的制度和策略现状 建议的调整

原则

流程

实施

《中华人民共和国劳动法》《天麟公司劳动合同制实施办法》原则不变

• 《天麟公司劳动合同制实施办法》中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时• 对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定• 公司招聘的员工，由综合部提请天麟公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定由公司综合部负责落实各项具体工作

• 劳动关系理顺后，天麟公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定

不变

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天麟公司培训现状现状 建议的调整

培训计划

培训人培训内容

无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分 制定符合天麟公司特点需要的独立的培训计划由中远房地产开发公司联系培训师

房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施

于人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资”通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容

培训预算 由房地产公司编制预算，支付费用 根据本公司培训计划编制预算

在岗 /离岗培训 在岗培训占多数，极个别的离岗培训 以在岗培训为主

培训管理机制 根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一

细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重

培训的层级 培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性细化培训计划，使之更具针对性、更加有效

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天麟公司应有系统的培训种类和内容职前培训

一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构

开发知识，特色公务礼仪、行为规范

专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同

安全、卫生、福利与社会保险

在职培训管理人员培训 专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商

行政人事培训财务会计培训营销培训公司业务培训质量管理培训电脑培训

技术、业务、会计等各种管理方法训练

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培训需求评估

目标确立 培训内容与方法设计

实施培训

制定标准对参训者预先测验

培训监控培训评价后果评价

反馈

需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段天麟应该采取专业的人力资源培训的程序

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培训需求分析分析

组织分析

任务分析人员分析

决定组织中哪里需要培训

决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训

目 的 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查

具 体 方 法 举 例

待访谈

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建议天麟公司完成一下八件事以完善公司的人事管理体系1. 理顺劳动关系2. 完成 2002 年员工（内 / 外）招聘计划3. 完善晋升、惩罚和辞退机制4. 设计员工简历，完成员工简历的填写5. 制作核心员工的领导能力评估表，完成能力评估6. 完成员工培训需求问卷，并完成填写7. 结合员工需求问卷和核心员工评估结果，制定 2002 年培训计划8. 初步推行继任计划表

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下一步行动计划