ا ستراتژی اقیانوس آبی

ستراتژی اقیانوس اآبی

دکتر غیور

حامد امیری تهیه و تنظیم

استاد راهنما

ID:h_d_amiri@yahoo.com

مقدم&&ه:

در بيس&ت و پنج س&ال گذش&ته، تمرک&ز اص&لي تفک&رات اس&تراتژيک ب&ر

روي اس&تراتژي ه&اي رق&ابتي ب&وده و موض&وع رق&ابت در مرک&ز توج&ه

الگوه&اي ت&دوين اس&تراتژي ريش&ه دوان&ده اس&ت. ب&ا چ&نين نگرش&ي،

نح&وه اي ماهران&ه ب&ه ش&کل ه&ا س&ازمان ک&ه نيس&ت آور ش&گفت

اص&ول تحلي&ل و تجزي&ه از طري&ق و آموخت&ه را يک&ديگر ب&ا رق&ابت

اساس&ي س&اختار اقتص&ادي ک&ه در ح&ال حاض&ر درجري&ان اس&ت، ي&ک

جايگ&اه اس&تراتژيک همانن&د تم&ايز، ک&اهش هزين&ه ي&ا تمرک&ز را ب&راي

خ&ود اتخ&اذ کنن&د. از اين رو ام&روزه ب&ه ان&دازه ي&ک زرادخان&ه ابزاره&ا و

چارچوبه&اي تحليلي همانن&د م&دل رق&ابتي پ&ورتر بوج&ود آم&ده ان&د ک&ه

X باي&د چ&راغ رق&ابت را در قلب اس&تراتژي روش&ن مي کنن&د. ام&ا واقع&ا

اينگونه باشد؟

1

استراتژي اقيانوس آبي:

Blue كت&ابي تحت عن&وان اس&تراتژي اقي&انوس آبي""2005در س&ال ocean strategy

پروفس&ور رن&ه و چ&ان كيم پروفس&ور بيس&ت س&اله ك&ه حاص&ل ك&ار ب&ود منتش&ر ش&د و در كم&تر از ي&ك س&ال ميليونه&ا نس&خه از مابورن&ه

ب&ه ب&ه چه&ل و ي&ك زب&ان دني&ا ترجم&ه و فروخت&ه ش&د.اين كت&اب آن اي&االت كش&ورهاي در تج&اري و اس&تراتژي كت&اب به&ترين عن&وان امريك&اي آلم&ان، ايتالي&ا، ژاپن، كان&ادا، انگلس&تان، امريك&ا، متح&ده التين، چين، ك&ره، م&الزي، لهس&تان، اس&كانديناوي، س&نگاپور و ت&ايوان

انتخاب گرديد.

براي اولين بار در تاريخ چان كيم و رنه مابورنه براي طرح ايده استراتژي اقيانوس آبي، برنده

در زمين&ه بازرگ&اني و تفك&ر اقتص&ادي در س&ال نوب&ل ره&بري جايزه 2 شدند.2008

تحقيق&ات پروفس&ور چ&ان کيم نش&ان مي ده&د اگرچ&ه رق&ابت ي&ک

مس&ئله اساس&ي اس&ت، ام&ا تمرک&ز بيش از ح&د ب&ر روي اس&تراتژي

ه&اي رق&ابتي ب&اعث مي ش&ود ت&ا ش&رکت ه&ا و محقق&ان ي&ک جنب&ه

بس&يار مهم از اس&تراتژي را نادي&ده گيرن&د. اين جنب&ه مهم عب&ارت

)ي&ا ي&ک فض&اي جدي&د در ب&ازار آف&رينش ي&ک ب&ازار جدي&د اس&ت از:

فعلي( ک&ه در آن هيچ رقي&بي وج&ود ن&دارد، و ب&دين ت&رتيب رق&ابت

اين هم&ان و آبي را بي مع&ني ک&ردن. اين اقي&انوس در اس&ت.

اس&ت: ش&ده تش&بيه اقي&انوس دو ب&ه جه&اني ب&ازار تحقيق&ات

. اقي&انوس ه&اي قرم&ز اقي&انوس ه&اي قرم&زو اقي&انوس ه&اي آبي

و ش&رکت ه&ا در موج&ود ب&وده نم&اد کلي&ه ص&نايعي ان&د ک&ه ام&روزه

واق&ع در قرم&ز ه&اي اقي&انوس پردازن&د. مي رق&ابت ب&ه آن

بازاره&اي ش&ناخته ش&ده هس&تند. اقي&انوس ه&اي آبي، کلي&ه ص&نايعي

اينه&ا فض&اهاي ش&ناخته .وج&ود ندارن&دهس&تند ک&ه درح&ال حاض&ر

نشده بازار هستند.

كليات استراتژي اقيانوس آبي

3

جنبش استراتژيك 150تحقيق و مطالعه بر روي بيش از دو دهه استراتژي اقيانوس آبي نتيجه

دنيا در

سال گذشته است.100 صنعت متفاوت در طي 30بيش از

تمايز و كاهش هزينه استراتژي اقيانوس آبي بكارگيري و پيروي همزمان از دو نوع استراتژي

مي باشد.

معرفي و ارايه مجموعهاي از متدولوژيها و ابزارهاي مديريتي براي ايجاد اقيانوس آبي استراتژي

يك

است.بي رقيب و بازار جديد فضاي

واقعيتاستراتژي اقيانوس آبي تدوين و هم اجراي استراتژي به شيوهاي اثربخش و متناسب با

اقتصادي

قرن بيست و يكم است.

رهبري ، نوآوري در ارزش) عنصر زيربنايي و بنيادين استراتژي اقيانوس آبي عبارتند از: سه

ونقطه عطف

.روند منصفانه

5

2 تفاوتهای اقیانوس

اقیانوس آبی اقیانوس قرمز

خلق بازار جدید رقابت در بازار فعلی

بی اثر کردن رقابت نبرد در رقابت

خلق و تسخیر بازار جدید بهره گیری از تقاضای موجود

پیگیری همزمان دو عامل ارزش و هزینه

انتخاب میان ارزش و هزینه

همسو کردن سیستم کمی و فعالیت شرکت و پیگیری توامان تمایز و هزینه پایین

همسو کردن سیستم کلی فعالیت شرکت با استراتژی

تمایز یا هزینه پایین

تعیین حدود و استانداردها توسط کاشفین یا خالقین

وجود استانداردها و مقررات از پیش تعیین شده

عدم وجود تالطم و آرامش نسبی، آبی

تالطم شدید، آب خون آلود شده است

6

استراتژی رقابتی در مقابل اقیانوس آبی

7

شش اصل استراتژی اقيانوس آبی

8

سال گذشته:30صنایع اقیانوس آبی در موبایل

بیوتکنولوژینانوICTو ...

9

10

تويوتا- هيونداي- كيا –مرسدس بنز – رنو –تاتا موتورز– نابي )اتوبوس(

صنايع خودرو

KFC – كوكا كوال – مك دونالد- يلوتيل – پرت اي منجر-نوو نورديسك

صنایع غذایی

اپل - سامسونگ – نوكيا –فيليپس – سوني–ان تي تي – كانن - دل

صنايع الكترونيك

–مايكروسافتSAPآمازون – اي بي- سيسكو –اوراكل – صنايع نرم افزار

بانك ملي كانادا –بلومبرگ –خدمات مالي اروپا – بانك مالي آسيايي -رويال بانك

صنايع مالي و بانكي

ساوت وست ايرالين – نت جتز –خطوط هوايي آسيا و چين – تراوليستا

صنايع هوايي

-ال جي – توتال–گلف – بتا –اي سي اي – شركت نفت BPمالزي -

صنایع نفت و پتروشیمی

نيروي دريايي و نيروي هوايي آمريكا- پليس فدرال آمريكا

نظامي

ساير صنايع صنعت30دهها شركت در بيش از

*استراتژي اقيانوس آبي به عنوان

مهمترين رويكرد تدوين استراتژي ظرف

سال گذشته در شركتهاي بزرگ و 5

موفق دنيا بوده است كه در ذيل تعدادي

از اين شركتها در صنايع مختلف ليست

شده اند:

11

نحوه ورود 14% % 86به بازار

62% 38%

39% 61%

تاثير بر روي درآمد

تاثير بر روي سود

اقيانوس هاي قرمزورود به بازار در حصار اقيانوس

قرمز

اقيانوس هاي آبيورود به بازار براي تصرف

اقيانوس آبي

میزان تاثیر خلق اقیانوس آبی

12

يك كارآفرين در كجا بايد به دنبال آب هاي آبي باشد :

مسير ها و راه هاي مختلفي براي جستجو يك ايده ناب براي خلق يك بازار ناب وجود دارد كه به صورت خالصه مي توان به

اين موارد اشاره نمود: جستجو و بررسي در صنايع جايگزين

جستجو و بررسي گروه هاي استراتژيك در صنايع جستجو و بررسي در ميان زنجيره مشتريان

جستجو و بررسي در ميان محصوالت و خدمات مكمل جستجو و بررسي در ميان خصيصه هاي كاركردي يا

احساسي خريداران جستجو و بررسي در سراسر زمان

13

ابزارهاي موجود در استراتژي اقيانوس آبي

استراتژي اقيانوس آبي ابزار هاي زيادي را براي يافتن سنجيدن و بكار بردن ايده هاي مورد نياز كارآفرينان خلق و ابداع نموده كه

مي توان به موارد زير اشاره نمود تحليل صحنه رقابت

ترسيم نقشه رقبا )پيشرو، مهاجر و مقيم( چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش

رويکرد چهار اقدامي تحليل صحنه رقابت *تحليل صحنه رقابت: ترسيم وضعيت هر شركت بر اساس

عوامل كليدي موفقيت در صنعت و عوامل کليدي ارزش آفريني براي صنعت. تدوين نقشه وضعيت فعلي استراتژي سازمان،

براي تعيين عواملي که صنعت در حال حاضر از نقطه نظر محصوالت، خدمات و تحويل بر روي آن رقابت و سرمايه گذاري

مي کند، و همچنين تعيين جايگاه فعلي سازمان در ميان رقبا.

14

*ترسيم نقشه رقبا )پيشرو، مهاجر و مقيم(: ترسيم نقشه يا جايگاه رقبا روش ديگري است كه مي تواند به نوآوري ارزش كمك كند. در محور عمودي، شركتهاي رقيب از

بندي مي شود:لحاظ ماهيت عملكرد و رفتار در سه دسته طبقه*پيشگامان : آنهايي كه نوآوري ارزشي دارند يا ارزشهاي

كنند. نوآورانه خلق ميدهند * پيروان: آنهايي كه در ارزشهاي فعلي اصالحاتي انجام مي

X محقق شده مي پردازند. يا به بهبود ارزشهايي كه قبالگيرند و ها يا ماندگارها: آنهايي كه راه تقليد را پيش مي *مقيم

پردازند. سازي ميبدون نوآوري يا بهبود به شبيه

چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش:

تجزيه و تحليل استراتژيک بر اساس شش مسير خلق اقيانوس هاي آبي: بررسي صنايع جايگزين، بررسي گروه هاي استراتژيک

داخل صنعت، بررسي زنجيره مشتريان، بررسي محصوالت و خدمات مکمل، بررسي خصيصه هاي کارکردي يا احساسي و

بررسي روند زماني.

15

نوآوری در ارزش :نوآوری در ارزش ؛تاکید یکسانی روی نوآوری دارد.ارزش بدون

نوآوری ، بیشتر روی خلق ارزش تمایل دارد که البته آن خلق ارزش نیز در مقیاسی تدریجی و نمودی مطرح است؛یعنی چیزی است که ارزش را بهبود می دهد ، اما برای آن که شرکتی در بازار شاخص و

متمایز شود ، کافی نیست.

تعقیب همزمان تمایز و هزینه کم 16

منحنی ارزش جدید

افزایشچه عواملی باید تا زیر استاندارد

های صنعت کاهش داده

شوند؟

خلقچه عواملی باید خلق

شوند که در صنعت هرگز عرضه نشده

بوده اند؟

افزایشچه عواملی

باید تا سطی باالتر از

استاندارد های صنعت

افزایش داده شوند؟

حذفچه عواملی که در صنعت الزم فرض

می شوند باید حذف شوند؟

* چارچوب چهار 2-2شکل اقدام

17

18

يكي از موفقmترين شmركت هmاي موجmود در DELLشركت

اسmت. الكmترونيكي تجmارت صmدها Dellزمينmه از يكي

شmركتي اسmت كmه كامپيوترهmاي شخصmي توليmدي خmود را

در اختيmار مشmتريان حقيقي و يmا حقmوقي قmرار مي دهmد.

اقتصmادي جلmد Dellفعmاليت پشmت در آگهي درج بmا

تلفن از طريmق كmامپيوتر و فmروش كmامپيوتري مجالت

در عرصmه تجmارت Dellآغmاز شmد. امmروزه حضmور شmركت

الكترونيكي به سرعت متداول و عمومي شده است.

شركت فmوق، قmادر بmه ارائmه كاالهmاي بيشmماري از طريmق

فmروش موجmود، آمارهmاي اسmاس بmر اسmت. شmده وب

تقريبmا Dellروزانmه و بmوده دالر ميليmون چهmارده ،25

درصmد فmروش اين شmركت از طريmق وب انجmام مي گmيرد.

19

قبل از استفاده از تجارب الكترونيكي، Dellشركت

اكثر سفارشات خود را از طريق تلفن اخذ و با

استفاده از پست، آنها را براي خريداران خود، ارسال

درصدي شركت فوق از 25مي كرد. با توجه به فروش

طريق وب مي توان به جايگاه و اهميت موضوع تجارت

الكترونيكي بيش از گذشته واقف گرديد.

در اين راستا مي توان به موارد زير اشاره كرد:

20

توانسته باشد، ميزان فروش از Dell- در صورتيكه شركت

درصد به ميزان فروش 25 درصد كاهش و 25طريق تلفن را

خود از طريق وب بيفزايد، دليل روشن و قاطعي براي وجود

X كامپيوتر Dellمزاياي تجارت الكترونيكي وجود نداد؟ صرفا

عرضه مي نمايد. درصورتيكه مديريت فروش از طريق وب هزينه

هاي كمتري را به يك سازمان تحميل نمايد و يا افراديكه از طريق

وب كاالي خود را خريداري مي نمايند، اقدام به خريد تجهيزات

كمكي ديگري نمايند و يا اگر هزينه هاي عمليات فروش از طريق

وب به مراتب كمتر شده و يا اگر ارائه كاال بر روي وب باعث

افزايش خريداران و حجم عمليات فروش گردد، استفاده از

مقرون به صرفه و توام با Dellتجارب الكترونيكي براي شركت

افزايش بهره وري بوده است.

21

- در رابطه با فروش عقيده اي وجود دارد كه: زمانيكه يك مشتري كار خود را با يك فروشنده آغاز مي نمايد. نگهداري آن مشتري براي فروشنده به مراتب راحت تر از جذب مشتريان

جديد است. بنابراين در صورتيكه تصميم به ايجاد يك وب سايت X تصميم زودتر اتخاذ گردد، نسبت به ساير فروشندگان كه بعدا

Dellفوق را اتخاذ خواهند كرد، پيشقدم خواهيد بود. شركت سابت خود را خيلي زودتر طراحي و پياده سازي نموده و از اين طريق از ساير رقباي خود پيشي گرفته است. عوامل سه گانه

فوق، داليل عمده به سمت استفاده از تجارت الكترونيكي است.

22

الزامات رويکرد اقيانوس آبي : ها نوآوري در ارزش تلقي نمي شوند. يك بديهي است تمامي ايده

كاال ياخدمات نوآور بايد از ويژگيهاي زير برخوردار باشد: & كاربرد: آيا دليلي وجود دارد كه مشتريان ، كاال يا خدمات جديد 1

كننده را برآورده را بخرند؟ يعني كاالي جديد نيازي از مصرفمي سازد.

& قيمت: آيا انبوه مشتريان توانايي خريد محصول يا خدمات 2جديد را دارند؟

& هزينه: آيا ساختار هزينه كاال يا خدمات به نحوي است كه بتوان 3آن را با سودآوري به بازار ارائه كرد؟

& قابليت: آيا شركت قادر است شكاف قابليتي خود را در اسرع 4وقت برطرف نمايد؟

& تطبيق: آيا امكان انتقال ايده يا تقليد از آن وجود دارد؟ و آيا 5تدابيري براي عدم امكان انتقال يا تقليد صورت گرفته است؟

آيا تا كنون ايده خود را ايده هاي بسياري وارد مخيله يك انسان خالق مي شود ولي كدام ايده جواب مثبت را از سرمايه گزاري

ريالي و زماني خواهد برد؟

23

نتیجه گیری:

گزاره اصلي اين است: الزم نيست در فضاي رقابتي خون آلود وارد شويم و تالش كنيم تا رقباي خود را در

اقيانوس قرمز ضعيف سازيم و خودمان هم ضعيف شويم. ياد بگيريم با ايجاد بازارهاي جديد و خلق

اقيانوس هاي جديد آبي و پرهيز از رقابت به رشد سريع استراتژيک برسيم. رقابت در صنايع پر ازدحام،

مسير مطمئني براي دستيابي به عملکرد مطلوب نيست. فرصت واقعي، آفرينش اقيانوس هاي آبي در

فضاهاي ناشناخته و بي رقيب بازار است

24

در نهایت:

استراتژی اقیانوس آبی راهی برای بی رقیب ساختن تجارت و بی اثر کردن

رقابت

25

(،ترجمه علیرضا پور 2005*،دبليو چان كيم ورنه مابورنیا، ) ممتاز:استراتژي اقيانوس آبي:چگونه بازاری بدون مدعی خلق

1390کنیم که در آن رقابت معنا ندارد،انتشارات آریانا قلم ، 1387/اردیبهشت 133*مجله پیام مدیریت/شماره

منب:ع

ID:h_d_amiri@yahoo.com

با تشکر از حسن توجه دوستان