商業智慧系統之 建置 - 花 仙子公司

商業智慧系統之建置- 花仙子公司

王立志 1 曾雅彩 2

東海大學工業工程與經營資訊學系 1 東海大學企業管理學系 2

指導教授：汪美香 教授

報告人： 許佑鴻 MA090104楊景任 MA090105高育豪 MA090109

大鋼

公司簡介

產業概況

SWOT 分析與五力分析

個案問題與應用策略

結論

公司簡介

公司簡介

公司名稱 花仙子企業 ( 股 ) 公司

董事長 王堯倫

公司成立 1983 年 5 月 24 日

實收資本額 約五億

主要業務 製造清潔芳香用品，為家庭日用化學品製造商

公司網址 http://www.farcent.com.tw

委外資訊廠商 鼎新電腦 ( 股 ) 公司

E 化特色 建置與下游經銷商及代送商之電子銷售交易平台，提供快速及準確的銷售訊息，及時掌握庫存、降低庫存及缺貨機率

經營理念

組織架構

全球策略

全球策略

市場需求與因應

創新研發體系

產業概況 -2008 年前十大清潔用品業排行

SWOT分析與五力分析

中國拓展 ENTRY MODE• 2002年成立上海和北京分公司，負責銷售

• 市場情況：• 國際品牌和大型國營事業多

• 穩紮穩打，漸進式

2005年併購上海泰利康環保科技原因：受到中國法規限制克服問題：管理

合資比例：花仙子80%，泰利康20%

獨資

合資

中國拓展 STRATEGY

集中通路，使用單一品牌

分為實用性 ( 低價 ) 和環保性 ( 高價 )

廈門廠、台灣廠生產品項不同廈門廠：芳香劑、除濕劑台灣廠：洗劑、除塵紙、濕巾

銷售

生產

產品

中國拓展 -SWOT分析

東南亞拓展 ENTRY MODE

• 國家：泰國、馬來西亞

• 進入時間：泰國 2001年，馬來西亞 2009年• 進入原因：• 為花仙子董事長因緣際會下認識現在的股東• 市場較為單純

合資 • 降低風險當地市場競爭狀況、消費者、通路環境

• 比例：• 泰國 60%

• 馬來西亞 50%

東南亞拓展 STRATEGY• 人力管理：• 混合員工制度，高階主管是當地人

降低風險 • 與當地通路商合作銷售

銷售

生產

產品

• 因地制宜• Local responsiveness 高

• 高品質低價優勢

• 外包生產• 泰國關稅高，商品部分以成品進口，

剩下為半成品降低關稅

• 馬來西亞關稅低，合資企業以銷售為基主，以成品進口居多

東南亞拓展 SWOT分析

其他海外市場 -東北亞 SWOT分析

其他海外市場 -歐美SWOT分析

優勢 (Strength) 劣勢 (Weakness)

1. 美國擁有華人市場

2. 產品比當地香氛產品便宜

1. 消費者需求不同

機會 (Opportunity) 威脅 (Threat)

1. 未來從代理方式發展自有品牌 1. P&G、 Unilever有一定的市占率

2. 市場太遙遠，經營困難

五力分析新進入者威脅

供應商議價能力

現有競爭者的競爭

客戶議價能力

替代品的威脅

個案問題與應用策略

企業面臨的挑戰 -導入 BW之前 爭執不斷的產銷協調會議

1. 生產部門未能及時配合市場需求變動而彈性生產而流失訂單。

2. 通路罰金與不必要物流成本支出提高。3. 業務部門滾動銷售預測需求不夠精準。4. 產品時常缺貨與庫存過剩。5. 行銷部門促銷活動影響無法準確預估。

低迷的運籌績效1. 產銷協調會議未能有效解決問題。2. 各部門依「本位立場」各盡職責。

企業面臨的挑戰 -導入 BW之前 人治的績效考核

1. 員工考核沒有明確的「指標」。2. 有主管個人績效指標，沒有「部門績效指標」。3. 紅利與年終獎績考核及發放無客觀標準。4. 績效考核與獎金多寡沒有明確對應關係。5. 業績問題無法明確歸屬。

變革 - 花冠計劃 重整組織結構

1. 爭取政府經費，進行花冠計畫。2. 以「營運總部」來統合分散各地的銷售、生產與採購活

動。 發展部門績效指標

1. 舉辦策略地圖工作坊，建立各主任級以上主管共識，建立總部及各部門策略地圖及平衡計分卡。

2. 建立花仙子主要策略與整體績效關鍵指標。3. 各部門依整體策略而建立各部門策略與關鍵績效指標。

變革 - 花冠計劃 建置商業智慧系統 (Business Intelligence,

BI)1. 導入國際級 CPG(Consumer Packages Goods, CPG)

大廠常用的 ERP 系統。2. 導入與 ERP 配套的 BW(Business Warehouse) 模組

(BI, Business Intelligence) ，快速產生「管 理」報表。

花冠計劃 - 未如預期的變革成果 組織任務不清

1. 新組織結構不清楚。2. 工作任務無明顯的改變。3. 工作執掌混淆。

讓人失望的 BW模組1. 只產生例行性報表。2. 策略地圖過於理想化。

花冠計劃 - 未如預期的變革成果持續低迷的運籌績效

1. 產銷協調會議仍舊爭執不斷。2. 被錯誤引用的報表資料數據。

GLPM與 KPIs應對略策 重新發展運籌績效系統

1. 全球運籌績效管理計畫 (Global Logistics Performance Management, GPLM) 。

2. 釐清運籌流程直接相關部門之「關鍵績效指標」及指標間之「關聯性」。

3. 擬定因應關鍵績效指標不如預期時，其應有之分析與處理行動。

GLPM與 KPIs應對略策企業目標

市場 財務

顧客滿意度

效能與效率

採購 生產 配銷

彈性 生產力

業務 生產 採購 行銷

績效衡量與回饋控制

績效目標拆解

GLPM與 KPIs應對略策GLPM 計劃的執行步驟。

GLPM與 KPIs應對略策 更具智慧的 BI系統

1. 改善現在報表只能提供結果，未能藉此報表有效分析問題根源之問題。

2. 重新購買本土電腦公司開發之商業智慧系統之「關鍵績效指標模組」。

3. 擴充功能應用建立「知識管理」功能。4. 改善 KPIs ，讓儀表版具警示功能。

GLPM成果1. 有效建立各部門關鍵績效指標 (KPIs) 。2. 各部門共識提高，溝通更加良好。3. 各部門對於其它部門的瞭解提高。4. 有效組織原本分散之各部門 (架構點 ( 各單

位 ) 為一個面 ) 。5. 責任歸屬明確。

現階段問題1. 對於 KPIs之應用與後續如何調整與管理，

未有明確有效之解決方案。2. 人事主管流動率過高。

應用策略

結論

結論 BI 系統應用能力決定未來企業勝負關鍵。 好的資訊系統亦需加上適當的公司制度與規範、及具相當專業素養的使用人員才能發揮效用，員工教育訓練是一重要課題。

因系統完善的建置，各部門間相互瞭解，減少了不必要的部門爭執，共同解決所遇到的問題。

即使 GLPM 的導入成功的解決目前的困難，但未來必會增加代理商品及業務，必需持續的修改 KPI才能因應其他的挑戰。

Thank You