İ İŞ...ekİp ÇaliŞmasinin temel faktÖrlerİ ek İp ÇaliŞmasi ve lİderlİk yrd. doç. dr....
Post on 01-Mar-2021
6 Views
Preview:
TRANSCRIPT
HED
EFLER
•Bu üniteyi çalıştıktan sonra;
•Lider ve yönetici kavramlarını tanımlayarak farklarını bilecek
• İyi bir takım çalışmasında liderin önemini kavrayacak
• İş akışında roller ve süreçleri bilecek
•Örgütsel iletişim ve kurum kültürünün önemini kavrayacak
•Takım ruhunun işletmeler açısından önemini bilecek
• İşletmenin paydaşlarla iletişiminin gerekliliğini kavrayacaksınız.
İÇİNDEK
İLER
•Lİderlik Kavramı
•Lİderlik ve Takım Çalışması
•Takım Ruhunun Önemi
•Takımda Ortak Hedefler
•Performans Gelişimi ve Rekabet Yönetimi
• İş Akışında Roller ve Süreçler
•Örgütsel İletişim ve Bilgi Paylaşımı
•Paydaşlarla İletişim
ÜNİTE
3
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
EKİP ÇALIŞMASI VE
LİDERLİK
Yrd. Doç. Dr.
Zekiye TAMER GENCER
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2
Bilinçli ve planlı bir
biçimde koordine olmuş
işletme, toplumsal ve
sosyal bir varlıktır.
Kamu ve özel sektörde
bulunan işletme ve
kurumlarda düzen ve
hiyerarşiden sorumlu
olan bireyler için
kullanılan yönetici
kavramının modern
hâlidir lider.
GİRİŞ
Toplumsal bir varlık olan insanın sosyal gruplar hâlinde yaşamaya
başlamasından bugüne dek söz konusu grupların yönetilmeye ve düzenlenmeye
ihtiyaç duyduğu açıktır. Yönetilmek ihtiyacı grupları düzenleyen ve etkinliğini
sağlayan sorumlu kişi için yönetici kavramını doğurmuştur. Yönetici, işletme
bünyesinde çalışan ve belli amaçlar noktasında iş birliği yapmakta olan insanları
etkin ve doğru biçimde yönlendirerek gereken işleri yaptıran kişidir. Yöneticiler
işletme amaçlarına ulaşmak için kaynak ayırmakta, birtakım konularda kararlar
vermekte ve hedefler doğrultusunda başkalarının etkinliklerini
yönlendirmektedirler. Bütün bunların yapılması noktasında bir işletmenin varlığı ve
amaç birliği şarttır. İşletmeler birden fazla kişiden oluşmakta ve birtakım
fonksiyonları belirlenmiş bir amaç için bir arada ve etkin kullanmak
durumundadırlar. Çalışma alanı ne olursa olsun ister hizmet isterse üretim, tüm bu
oluşumları işletme, kurum ya da örgüt biçiminde nitelemek mümkündür ve bu
oluşumlarda hizmet eden veya çalışan bireylerin tamamı ortak davranış ve çalışma
prensibi belirleyerek işletme amaçlarına ulaşmaya çalışmaktadırlar. Bu noktada
sürecin yönetilmesi ve düzenlenmesi ile alakalı tüm sorumluluğu ise müteşebbis
(girişimci) veya sermaye sahibi olarak geçen kişi ya da kişiler adına üstlenen kişi
yönetici olarak işletmede varlığını devam ettirmektedir.
Modern dünyanın bir getirisi olarak değişen ve gelişen iş anlayışında
bakıldığında ise yöneticilik yerini liderlik kavramına bırakmıştır. Yönetim işini
gerçekleştiren bireylerin yalnızca örgüt fonksiyonlarını bir araya getirmesinden
daha öte birtakım yeteneklerinin olmasını da gerektiren lider kavramı Ünite 7’de
bahsedilen örgütsel güvenin oluşması noktasında daha etkin bir pozisyona sahiptir.
Bu ünitede önderlik etme, adil davranma ve işletme kaynaklarının etkin
kullanımı açısında liderin rolü başta olmak üzere lider kavramı ve özellikleri
hakkında bilgi verilmektedir. İşletmeler için değişen ve gelişen yeni iş
yöntemlerinden biri olan proje bazlı çalışma performansına bağlı olarak zorunlu
hâle gelen ekip ruhu ve bilinci konusunda liderin rolleri de bu bölümde
anlatılmaktadır. Sosyal ve teknolojik hayatta yaşanan değişimler ve gelişmeler
sayesinde yeni ve farklı bir boyut kazanan lider kavramı dünyada olduğu gibi
ülkemizde de yeniden yorumlanmaktadır.
LİDERLİK KAVRAMI
Günümüzde gelişen teknolojinin her alana yayıldığı ve bilgi paylaşımına son
derece hız kazandırdığı göz önüne alınırsa işletmeler için liderlik kavramı, tanımı,
önemi, niteliği ve içeriği değişmektedir. Kavramsal olarak liderlik bir oluşumun
gerektirdiği yönetim fonksiyonun gerek olduğu tüm alanlar için farklı anlamlar
ihtiva etse de eskiden beri varlığını devam ettirmektedir. Liderlik, belirli şartlar
altında, kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere başkalarının
faaliyetlerini yönlendirme süreci olarak tanımlanmaktadır (Kayalar ve Özmutaf,
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3
Bulunduğu sektörde en
çok başarı gösteren
işletmeler, çalışanları ve
tüm paydaşları ile
ilişkileri iyi yöneten bir
lidere sahip
işletmelerdir.
Liderlik, örgüt için
gerçekleştirilebilir bir
gelecek yaratacak
değişiklikleri başlatmak
için geleceği görme,
vizyon oluşturma,
esnekliği sağlama,
stratejik olarak
düşünme ve diğerleri ile
çalışabilme becerileri
olarak
tanımlanmaktadır.
2008:565). Yönetmekle sorumlu olduğu işletme, örgüt ve kurumu var eden
değerlerin tamamını oluşturan inanç, beklenti ve kültürü tüm çalışanlara
aktarmakla kalmayarak uygulamak zorunda olan lider, önderlik etme misyonuna
da sahiptir. Bu misyonla lider ya da önder olarak anılan ve ait olduğu topluma yarar
sağlayan değişimi yönetmek için sorumluluğu; sezgi, zekâ ve bilgiye dayalı olarak
işletmeye karar ve uygulamalarla taşıyan kişiye denmektedir. Lider aynı zamanda
elindeki gücü kullanabilme kapasitesine bağlı olarak da tüm çevresini etkileyen
kişidir. Gerektiğinde aldığı zor kararların ve sonuçlarının arkasında durmasını
bilmelidir. Tüm sorumluluğu alarak farklı kanallardan edindiği bilgilere kendi
donanımını da ekleyerek danışmanlık vazifesi üstlenmektedir.
Tarihi çok eskilere dayanan yöneticilik kavramının yeni bir formu olan
liderliğin değişen ve gelişen zamana bağlı olarak farklılaştığı ve modern günümüzde
makam olarak kendine itaat bekleyen, örgüt lehine amaçlar belirleyerek bu
amaçlara ulaşmak için planlar geliştiren geleneksel tarzın da ötesine geçildiği
söylenebilmektedir. Bu farklılaşan yeni formu ile makro ve mikro çevrede bulunan
çalışan, paydaş, tedarikçi ve kamuoyunu etkin sunum yeteneği ve sahip olduğu
bilgi donanımı ile etkileyerek kitleleri yönlendiren bir yapıya oluşmuştur. Bu yapı
bağlamında bireyleri dinlemek ve anlamak odaklı olmakla beraber çalışanların iyi
yanlarını tespit edip geliştirme ve sürekli öğrenme ortamı ile olumlu bir süreç
oluşturma noktasında özel çaba sarf etmektedir. Liderlik türlerinde daha detaylı
açıklanacak olan karizma kavramı sosyal değer oluşturma noktasında lidere yön
vermekte, idol olma ve olumlu tavrılar geliştirme noktasında diğer insanlara karşı
sorumluluk yüklemektedir.
Günümüzde işletmeler küreselleşen bir dünyanın kuruluşları şekline
dönüşmüşlerdir. Rekabet ulusal düzeyden uluslararası düzeye çıkmış, pazarlar
olgunlaşmış, teknolojik gelişmeler hızlanmış, birçok firma büyüyerek yeni ürün
hatları oluşturmuşlardır. Bunun sonucu olarak pek çok sanayide artan rekabet,
firmaları da artan karmaşıklığa ve belirsizliğe sürüklemiştir. Liderler değişen dış
çevresel ve örgütsel koşul ve sorunlarla başa çıkmak için pek çok farklı rolü
oynayarak stratejik ve genel olan sorunlara eğilip işletme yöneticilerini
Örnek •Son yıllarda işletmelerde yaşanan çatışma ve psikolojik taciz gibi olumsuz durumlar
çoğunlukla kötü yönetim ve lider eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Lider özelliği taşıyan insanların yönettiği ekiplerin ortaya çıkardığı başarılı proje örneklerini araştırınız.
Sanayi Devrimi’nden sonra personel yönetimi insan kaynakları yönetimine ve yöneticilik de liderlik kavramına dönüşmüştür. Bu dönüşüm işletmeler açısından çalışanların önemine atıfta bulunmaktadır. Bünyesindeki çalışanlar sayesinde işletmeler canlı birer sosyal varlık haline dönüşmektedir.
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4
Güçlü ve etkin bir lider
ayrıca etkili iletişim
becerisine de sahip
olmalıdır.
yönlendirmek zorunda kalmaktadırlar (Eren, 2000:35). Günümüzde liderlik, yoğun
rekabet ortamında işletmelerin rekabet güçlerinin göstergesi durumundadır.
Sürdürülebilir örgütsel başarı ve firmaların varlıklarını korumaları için anahtar
kavram olarak görülmektedir (Ertürk, 2008:67).
Ertan‐Kantos’un çalışmasında belirtilen Bennis (1999), Maxwell (1999),
Covey (2000), Goffee ve Jones (2002) ve Melendez’in (2002) liderlik özelliklerine
ilişkin saptamaları Tablo 3.1’de verilmiştir (2011:4):
Tablo 3.1. Liderlik Özellikleri Bennis (1999) Şartlara Hâkim Olma, Kendini Tanıması, Vizyon Rehberliği, Tutku, Bütünlük, Olgunluk, İçtenlik,
Merak Ve Meyden Okuma, Öngörülü Olması, Olayları Şekillendirmede Rol Alması, Boşlukları Doldurması, Deneyimlerden ve Zorluklardan Öğrenmesi, İçgüdülerle Hareket Etmesi, Erdemli Olması, Empati, Kapsamlı Bir Eğitimin Olması, Sınırsız Merak, Sınırsız Coşku, İnsanlara ve Takım Anlayışına Dair İnanç, Risk Almaya Yatkınlık, Uzun Vadeli Kara Yönelme, Mükemmelliğe Adanmışlık, Erdem, Vizyon
Maxwell (1999) Karakter, Karizma, Söz Verme, İletişim, Yetenek, Cesaret, Algı Gücü, Odaklanma, Cömertlik, Başlatma, Dinleme, Tutku, Olumlu Tutum, Sorun Çözme, İlişkiler, Sorumluluk, Güvenli Olma, Disiplin, Hizmet Etme, Öğrenebilme, Vizyon
Covey (2000) Yol bulucu olmalıdır, Değerler sistemini ve örgüt vizyonunu stratejik bir yolla müşterilere aktarmalıdır, Birleştirici, Güç verici
Goffee ve Jones (2002) Vizyon, Enerji, Zayıf yanlarını açığa vurmaları, Sezgilerinin güçlü olması, İzleyenleri “katı empatiyle” yönetmeleri, Kendi farklılıklarından yararlanmalılar
Melendez (2002) Vizyon, Çeşitlilikten yararlanan, Tutkulu, Amaçlarda açıklılık, Nezaketli, Dürüst ve doğruluk, Sürekli yenilenme, İyi bir öğretmen, Mizah anlayışı, Kendini tanıma
Kaynak: Ertan‐Kantos, 2011:4.
Tabloda belirtilen liderlik özelliklerinden ortak olanlar; vizyon, karizma ve
öngörülü olmadır. Goffee ve Jones’a göre (2002) liderliğin nitelikleri şunlardır:
1. Zayıf yanlarını açığa vurmaları (izleyenler güvensizlik yaratacak kusurlarını değil,
zayıf yanlarını açığa vurmaları)
2. Sezgilerinin güçlü olması (Kendilerine durumlar anlatılmasa da sezme
yetenekleriyle bazı olayları anlamalı kestirme güçleri olmalıdır.)
3. İnsanlara ihtiyaç duydukları olanakları sağlamak
4. Kendi farklılıklarından yararlanmalıdırlar. Liderler kendilerini özgün kılan
yanlarını bireylere anlatmalıdırlar.
Liderlik Davranışları
Liderlik davranışları birçok araştırmacı tarafından çalışmalarına konu edilmiş
ve literatürde liderlerin sergilemiş oldukları davranış tarzlarıyla ilgili olarak birçok
sınıflama yapılmıştır. Bu sınıflamadan, otokratik, demokratik‐katılımcı ve
serbestiyetçi liderlik, literatürde en çok bilinen geleneksel liderlik davranışlarını
oluşturmaktadır (aktaran Telli vd, 2012:2).
Otokratik Liderlik: Geleneksel liderlik davranış tarzlarından biri olan
otokratik liderlik tarzı, sahip olduğu konumundan kaynaklanan otoritesini
kullanarak örgüt içerisindeki kararların sadece yönetici tarafından alındığı ve
grup üyelerini yönlendirici bir liderlik tarzı olarak tanımlanmaktadır. Otoriter
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5
Yönetici ve lider
birbiriyle aynı gibi
gözükse de temel
karakteristikleri
açısından yönetsel
beceri anlamında
farklılıklar
göstermektedir.
lider, amaçları ve strateji hedeflerini en üst düzeye çıkarabilmek amacıyla
standartları belirleyerek ve görevleri belirleyecek esnekliği sağlamaktadır
(Tağraf ve Çalman, 2009:137‐138).
Demokratik Liderlik: Demokratik liderlik tarzı, yönetimin insan ilişkilerine
yöneldiği ve önem verdiği dönemde popüler olan liderlik davranış biçimi
olarak ortaya çıkmaktadır. Bu tarzdaki bir liderle izleyicileri arasında güven
ilişkisinin iyi olması yani liderin izleyicilerine güven duyması, onları örgütsel
amaç, plan ve politikaların belirlenmesi, örgütlenme, iş bölümü yapılması ve
karar verme süreçlerine katılımında astlarını cesaretlendirmektedir (Şafaklı,
2005:134‐135).
Serbestiyetçi Liderlik: Serbestiyetçi liderlik, liderin çalışanlarının işlerine
müdahale etmeyen, işten kaçınan liderlik davranış tarzı olarak
tanımlanmaktadır. Serbestlik tanıyan liderler, izleyicilerinin ihtiyaçlarını
karşılamakta çok az çaba gösteren, kararların gecikmeli olduğu ve
sorumluluklarını üzerinden atan bir davranış gösterme eğilimindedirler.
Katılımcı Liderlik: Katılımcı liderlik, bir üstün nispeten çalışanlarıyla paylaştığı
bir karar verme yetkisi ya da ortak bir karar verme şekli olarak
tanımlanmaktadır. Bir örgüt içerisinde liderin katılımcı karar verme yetkisini
kullanması çeşitli potansiyel faydalar sunmaktadır. Bu durum çalışanların
motivasyon, adanmışlık ve memnuniyet düzeylerinin artırılmasının yanı sıra,
iş hayatında da çalışanlara yönelik olarak niteliklerinin artırılmasının
mümkün olduğu bir durumu ifade etmektedir.
Liderlik ve Yöneticilik Kavramlarının Karşılaştırılması
İşletme ve organizasyonlar var olduğundan beri hiyerarşik ilişki temeline
dayanan ast ve üst çalışanlara sahip yapılanma çerçevesinde gelişimlerini
sürdürmektedirler. 1900’lü yılların ortalarında gelindiğinde gelişen satış, pazarlama
ve üretim anlayışlarındaki değişimler ve işletmelerin uymak zorunda kaldıkları
durumlar yönetim anlayışını da etkilemiştir. Değişen makro ve mikro yani iç ve dış
çevresel faktörler yönetimin her aşamasında olduğu gibi insan kaynağı
yaklaşımında da devrim yaratmıştır. Personel yerine çalışan, iş yapmak yerine proje
yönetimi, finans yerine kaynak yönetimi ve yönetici yerine lider kavramlarının
kullanılmaya başlanması yakın tarihe uzanmaktadır. İşletmelerin iç ve dış
çevresinin etkisi ile kıyaslandığında, yöneticilerin işletmenin performansını
etkileyecek kararları almak için çok az bir beceriye sahip olduklarına inanılmıştır
(Ireland ve Hitt, 2005:12). Ayrıca Yukl’a (1998:15) göre 1950’li ve 1980’li yıllar
arasındaki liderlik literatürü de örgütlerdeki amir ve orta düzey yöneticiler ile
ilgilenmiştir. 1980’lerden sonra ise, liderlik araştırmaları yenilik ve değişime
uğramış, özellikle 1980’lerin ortalarından sonra değişim, yönetsel (supervisory)
liderlik çalışmalarından stratejik liderlik çalışmalarına ve üst düzey yöneticilere
doğru gerçekleşmiştir. Üst düzey yönetici kavramı ise 2000’li yıllara gelindiğinde
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6
Lider etkin takım
çalışmasını yöneten,
kitleleri etkileyerek yön
veren ve daha fazla
inisiyatif kullanan kişi
olarak yöneticiden
farklılaşmaktadır.
yerini CEO kavramına bırakacak ve lider yöneticiliğin etkisi bir kez daha ispatlanmış
olacaktır. Liderlik ve yöneticiliğin birbiri ile ilişkili olduğu, fakat aynı şeyi ifade
etmediği açıktır (Griffin, 2002’den aktaran Uğurluoğlu ve Çelik, 2009:4). Liderlik ve
yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylemler sistemidir. Her birinin kendine özgü
işlevi ve karakteristik uğraşları vardır. Günümüzün giderek daha rekabetçi ve daha
hareketli hâle gelen iş ortamında başarı sağlamak için her ikisi de gereklidir (Kotter,
1999:18). Tablo 3.2’de yüzyıllar arası geçişte yaşanan liderlik uygulama alanları
noktasında bir karşılaştırma konuya açıklık getirmektedir.
Tablo 3.2. Stratejik Liderlik Uygulamaları
20. Yüzyıl Uygulamaları 21. Yüzyıl UygulamalarıÇıktı odaklı Çıktı ve süreç odaklı
Sabırlı ve güvenli Güvenli fakat kibirsiz
Bilgiyi elde etmeye çalışır. Bilgiyi elde etmeye ve sonuç almak için kullanmaya çalışır.
İnsanların yaratıcılıklarını yönlendirir. İnsanların yaratıcılıklarını serbest bırakır ve besler.
İş akışları hiyerarşiye göre belirlenir. İş akışları ilişkilerden etkilenir.
Bütünlüğün önemi açıkça belirtilir. Bütünlüğün önemi eylemlerle gösterilir.
Saygı talep edilir. Saygı kazanmak istenilir.
Farklılıklar hoş görülür. Farklılıklar aranır.
Çevresel değişime tepki verir. Çevresel değişimi önceden sezmek için hareket eder.
Büyük lider olarak çalışır. Lider ve büyük bir grup üyesi olarak çalışır.
Çalışanlar bir kaynak olarak görülür. Örgütsel çalışanlar kritik bir kaynak olarak görülür.
Temelde yerel bir kafa yapısı ile çalışılır. Temelde küresel bir kafa yapısı ile çalışılır.
Çalışanların gelişimine yatırım yapılır. Çalışanların sürekli gelişimine önemli miktarda yatırım yapılır.
Kaynak: Ireland, R.D. ve Hitt, M.A., 2005:63‐74.
Liderlik ve yöneticiliğin birbiri ile ilişkili olduğu, fakat aynı şeyi ifade etmediği
liderlik ile yöneticilik arasındaki farklılıklara, farklı yazarlar birbirine uzak olmayan,
fakat değişik bakış açıları ile yaklaşmaktadırlar. Kotter’e (1999) göre yöneticilik
karmaşıklıkla başa çıkmaya, liderlik ise değişimle başa çıkmaya ilişkindir. Şirketler
karmaşıklığı önce plan ve bütçe hazırlayarak yönetirler, gelecek için hedefler ya da
amaçlar belirler, bu hedeflere erişmek için ayrıntılı adımlar oluşturur ve daha sonra
bu planları gerçekleştirmek için kaynakları dağıtırlar. Öte yandan örgüte yapıcı
değişim için liderlik etmek, bir yön belirleme ile başlar; geleceğin bir vizyonu
oluşturulur ve bu vizyona erişmek için gereken değişimi yaratacak stratejiler
geliştirilir. Kotter’e (1999) göre yöneticilik, şirketin plan gerçekleştirme kapasitesini
örgütleme ve kadro oluşturma ile gerçekleştirir; plan gerekliliklerini yerine
getirmek için örgütsel bir yapı ve iş kümeleri yaratılır, nitelikli bireylerle bu işleri
yapacak bir kadro oluşturulur, plan bu kişilere aktarılır, planı yürütme sorumluluğu
dağıtılır ve yürütmeyi izlemek için sistemler geliştirilir. Bunlara denk düşen liderlik
çabası, insanların hizaya girmesini sağlamaktır (alignpeople). Son olarak yöneticilik
planın gerçekleştirilmesini, kontrol etme ve problem çözme ile sağlar; plan ile
sonuçlar arasındaki fark, hem resmi hem de gayriresmi biçimde raporlar,
toplantılar ve diğer araçlar sayesinde, belirli bir ayrıntı düzeyinde izlenir; sapmalar
belirlenir ve sonra problemleri çözmek için planlama ve örgütlemeye gidilir. Ama
liderlik açısından bir vizyona erişmek motivasyon ve esin yaratmayı gerektirir;
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7
İnsanların hizaya
girmesini sağlamak bir
tasarım sorunundan
çok bir iletişim
sorunudur. Bu, vizyonu
anlayan ve
gerçekleştirilmesine
katkıda bulunan
koalisyonlar
oluşturabilecek kişilere
yeni yönü aktarmak
demektir.
Bütün liderler, bir
ölçüde, planlama,
yürütme, ilişkileri
denetleme, grubu
temsil etme,
uzlaştırıcılık gibi roller
üstlenmektedirler.
insanların, çoğunlukla karşılanmamış temel ihtiyaç, değer ve duygularına
seslenerek değişim önündeki önemli engellere rağmen, doğru yönde hareket
etmeleri sağlanır (aktaran Uğurluoğlu ve Çelik, 2009:4).
Bir işletme bünyesinde belli kriterler ve yetkinliklere sahip olma koşuluyla
görevlendirilen yöneticilerin kendilerine verilen sorumluluklar, resmi görevlerinin
niteliği, liderlik yapmalarını ve liderlik vasıflarına sahip olmalarını gerektirmektedir.
Organizasyon yapılarının basıklaşması, güçlendirme uygulamaları, takım bazında
organizasyon, kazanılmış otorite gibi kavramlar pozisyona dayanan resmi otoriteyi
kullanan “yönetici” yerine lider kavramını ön plana çıkarmıştır (Koçel, 2010:569).
Yönetici atama ile göreve gelir, liderlik ise grup tarafından seçilen kişiye yine
grupça verilen bir niteliktir (Gümüşeli, 2001:536). Lider, biçimsel bir yapı içinde
biçimsel olmayan yollarla ortaya çıkabilmekteyken lider için biçimsel yetki çok
önemli değildir, yönetici faaliyetlerini biçimsel yapının gereği olarak
sürdürmektedir (Güney, 2000:503). Biçimsel ve kavramsal olarak farklılık gösteren
bu iki kavram benzer yetkilere sahip olmasına rağmen farklı görevler
üstlenmektedir.
LİDERLİK VE TAKIM ÇALIŞMASI
Kavramsal olarak literatürde tanımlanması ve ortaya çıkışı insanlık tarihinin
başlangıcına kadar uzanmakta olan liderlik yöneticilik kavramının eksiklerinin bir
tamamlayıcısı olarak kabul edilmektedir. Değişen ve gelişen durum ve koşulların
etkisinde kalan işletmeler modern pazar yapısına ayak uydurmak zorunda
kalmaktadır ve bu yüzden de çağın gerektirdiği iş yapma biçimlerini
benimsemektedir. İşletme çalışanlarının bireysel değil, takım şeklinde düşünülmesi
ve iş tanımlarının bu paralelde yapılması bu gerekliliklerden biridir. Aynı zamanda
bireyin sosyal bir varlık olmasından dolayı grup olarak hareket etme isteğinin
olması ve dolayısıyla grubun istek ve ihtiyaçlarını giderebileceği bir lidere
gereksinim duyulmasını ortaya çıkaracaktır (Eren, 2000:41). Ekip, takım ya da grup
olarak tanımlanan ve benzer işler için farklı nitelikte çalışan kümelerinin
oluşturulması gereken yeni iş yapma biçimi uygulamada birtakım zorlukları
içermektedir. Bunlardan en önemlisi takım içerisinde çatışma ve farklılaşmadır.
Belirlenen takımlar içindeki farklılaşma, liderin varlığını gerekli kılan ve her grupta
statü ve rollerin oluşturduğu hiyerarşinin düzenlenmesini önemli kılan
gerekçelerden biridir. Bu hiyerarşinin tepesinde (ya da merkezinde) bulunan lider
ise içinde bulunduğu takımın/grubun (ve toplumun) tutum ve davranışlarını etki‐
leme gücüne sahiptir. Takım ruhunu oluşturma ve sürdürme görevleriyle
donatılmış liderin sahip olması gereken özellikleri Swayne vd. (2006) şu şekilde
özetlemektedirler (aktaran Uğurluoğlu ve Çelik, 2009:6):
Gelecek için heyecan verici bir vizyon oluşturur ve açıklar.
Stratejik yönetim süreçlerine örgütün tüm düzeylerinden ve farklı
deneyimlere sahip insanların katılımını sağlar.
Bugünden çok yarını yönetir.
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8
Yüksek kalitede çıktılar
elde etmek amacıyla
çalışma hayatına devam
eden işletmeler,
bünyesinde
oluşturduğu güven
duygusunda süreklilik
sağlayarak maksimum
verime ulaşmaktadır.
Çalışanlarına zaman ayırır ve problemlerini anlamaya çalışır ve düzenli
aralıklarla onlarla konuşur.
İnsanların hata yapmasına izin verir. Ürünler, hizmetler ve yönetim
süreçlerinde yenilik yapılabilmesi çalışanların risk almasına bağlıdır. Bazen
insanlar hata yapabilirler, fakat başarıya ulaşmak için çabalamak
gerekmektedir.
Örgütün her yerinde liderler geliştirir. Üst düzey yöneticiler izleyenlerini
örgüte yön verme ve çalışanları motive etme konularında sorumluluk
almaları için cesaretlendirirler.
Her şeyi en küçük ayrıntısına kadar kontrol etmek yerine, en iyi kararları
vermek için örgütteki diğerlerine güvenir.
İşlerin yürümesi için zaman tanır.
Davranışları ile örnek olur.
Problemleri çözmek için çalışanları güçlendirir.
Yine aynı çalışmada bahsedilen stratejik bir lider aşağıdaki fonksiyonları yerine
getirmelidir:
Örgütün amaç ve vizyonunu belirlemek
Örgütün temel becerilerini ortaya çıkarmak ve sürdürmek
İnsan kaynağını geliştirmek
Etkili bir örgüt kültürü sürdürmek
Etik uygulamaları vurgulamak
Dengeli bir örgütsel kontrol oluşturmak
Liderlik, “Örgütlenmiş bir grubu, belli bir amacı yerine getirmek amacıyla
insan davranışlarını etkileme faaliyetidir.” şeklinde açıklanan kavramsal
tanımlamalarda birtakım ortak noktalar bulunmaktadır. Bunlar; belli bir amacın
olması, belli bir grup insanın olması, bu grubu yönlendirecek bir liderin
bulunmasıdır.
TAKIM RUHUNUN ÖNEMİ
İşletmeler canlı bir sosyal varlık olarak çok sayıda insanın ticari bir amaç için
bir araya geldikleri yerler olarak tüm çalışanların birbirleriyle olan olumlu ilişkileri
amaca ulaşmadaki başarıyı etkileyen önemli unsurlardandır. İnsan hayatının bir
günlük sürecinin çok büyük bir kısmının geçirildiği iş ortamlarında sosyal ilişkiler
kurulmakta ve bu ilişkilerde çatışmasız, huzurlu bir ortamın sağlanması da başarıyı
getiren diğer bir faktördür. Çalışanlar işlerinde beklenen başarıyı gösterebilmek için
kaynakları huzurlu bir ortamda daha etkin kullanmakta, kalite ve üretim miktarı
artmakta ve dolayısıyla ticari karlılık noktasında da artış görülmektedir. İşletme
çalışanları arasında istenen düzeyde sosyal bir çalışma ortamının sağlanması
bulunan hiyerarşik yapıdaki ast ve üst pozisyonların uyumuyla mümkündür ve bu
uyum ise dayanışma, davranış birliği, iş ve çevresel faktörlere uyum gibi noktaların
varlığını gerektirmektedir.
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9
Gerçek meydan okuma,
güçlü liderlik ile güçlü
yöneticiliği birleştirmek
ve birbirlerini
dengelemek için
kullanmaktır.
Uyumlu ve paylaşımcı
takımların
oluşturulması
işletmeler açısından
hayati önem
taşımaktadır.
Örgütsel
yapılanmalarda her
daim olması arzu
edilen, sosyal paylaşım
alanı ve karşılıklı
beklentiyi oluşturan
güven kavramı iş
birliğiyle de yakından
ilişkili olduğu kadar
kurum kültüründen de
etkilenmektedir.
İşletmelerde varlığını devam ettirmekte olan yönetim, söz konusu kurumun
amaç, değer ve hedeflerini saptama ve bunları gerçekleştirme; liderlik kavramı ise
bir yön belirleme, çalışanların o yönde ilerlemesini motive etme süreci olarak ifade
edilmektedir. Yöneticiden farklı olarak tanımlanan liderlik kavramı her konuda
geleceğe yöneliktir. Yönetim tarafından tüm çalışanların ortak talebi ile seçilen
liderler kurumun ayakta kalmasını sağlamak işlerin yapılma biçimleri ile, nelere
değer verildiğini belirlemek, vizyon oluşturmak ve bu vizyonu kurum içinde
benimsetmek sürecinden sorumlu olarak tüm çalışanlara önderlik etmektedir.
Bunun aksine yönetici kavramı ise lidere göre kısmen daha durağandır; tüm iş
başlıklarında sadece bu günle ilgilidir, yapılmasına gereken işleri ve amaçları
yolunda gösterilen ilerlemeleri değerlendirmeyi hedefleyen sistem ve süreçleri
kapsamaktadır (Baltaş, 2000:106‐107). Etkin takım çalışmalarını yöneten ve
işletmeyi hedeflenen başarıya ulaştıran liderin yönetim işlevini yerine getirebilmesi
için belirli bir yönetsel makamı işgal etmesi ve bu makamın gerektirdiği yetki ve
sorumluluklara sahip olması gerekmektedir. Yöneticilik bir makamı elde
bulundurmanın sağladığı bir hak ve yetki iken liderlik, kendinden doğan bazı güçleri
kullanabilme yeteneğidir (Akat ve Budak, 1999:216). Günümüzde dünyada ve
ülkemizde çoğu işletmede fazla yöneticilik ve az liderlik söz konusu olduğundan
birçok çalışmada bahsedilmektedir. Sektörü ne olursa olsun tüm şirketler liderlik
uygulama kapasitelerini geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Başarılı şirketler
liderlerin ortaya çıkmasını beklemek yerine liderlik potansiyeline kişileri ciddi
şekilde aramakta ve onları bu potansiyellerini geliştirmek için tasarlanmış
deneyimlere sokmaktadır. Gerçekten de özenli bir seçme, eğitme ve
cesaretlendirme ile bir firmada önemli liderlik rolleri üstlenecek insanlar
bulunabilmektedir (Zaleznik, 1999:46).
Bir orkestranın üyelerinin birbirine sağladığı uyumun getirdiği güç, tüm ekip
çalışması yürüten gruplar için benzer biçimdedir. Orkestra örneğinde, bulunan
enstrümanlardan herhangi birinden çıkan yanlış ses nasıl tüm melodinin
bozulmasına yol açıyorsa iş ortamlarında oluşturulan takım üyelerinden birine ait
bir hata da tüm işi etkilemektedir.
Güven ve Süreklilik
Bir lider tarafından yönetilen ve yönlendirilen takım çalışmalarında etkili
olan uyum faktörü kadar gereklilik arz eden diğer bir konu da güven ve süreklilik
kavramıdır. Bireyler arası sosyal ilişkiler de güven duygusu ve bunun istikrarlı
olması ilişkinin devamlılığını belirlediği gibi işletmelerde de başarının düzeyini
belirlemektedir. Güven kavramı için süreklilik şarttır. Yoğunlaşan rekabet ortamı
yaşamın her alanında etkisini gösterdiği gibi iş ortamlarında da takip edilmesi ve
yönetilmesi zorunlu bir hâl almaktadır. İşletmenin iç ve dış çevrede rekabetçi
üstünlüğünü koruması öncelikle çalışanları arası güvenle daha sonra da toplumsal
güvenle mümkündür. Toplumsal anlamda güvenin sağladığı en önemli rollerden
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10
İş geliştirme, takım
çalışması, proje
yönetimi ve ticari
kârlılık açısından
gelecekte üstün bir
başarı sahibi olmanın
temeli doğru
oluşturulan kurum
kültüründen geçer.
Adalet, güven ve
istikrarın oluşmasında
bunun payı yadsınamaz.
biri, insanlar arasındaki etkileşim için süreklilik arz eden istikrarlı bir yapı kurması
sonucunda belirsizliği ortadan kaldırmasıdır.
İşletmelerin sahip olduğu makro çevre faktörlerinden (ekonomik gelişmeler,
siyasi değişmeler, yasal düzenlemeler vb.) kaynaklanan birtakım değişiklikler iş
yapma süreçlerini etkilese de kurum içinde belirlenen mikro etki düzeyleri olan
kültür, felsefe, değerlere bağlı davranış biçimleri ve gelenekler istikrarı koruyan
temel faktörlerdir. Ayrıca mevcut kurumsal yapıya duyulan güven açısından
istikrarlı ve süreklilik arz eden bir yapının oluşturulmuş olması da hem işletmenin
kendisini hem de çalışanları gelecekten daha emin bireyler hâline getirmektedir.
Kurum Kültürü Kurum kültürü adından da anlaşılacağı üzere işletmelerin yazılı kural ve
yönetmeliklerinden farklı olarak yazılı olmayan ve kurumsal değerler, inançlar,
beklentiler, normlar ve sembollerden oluşan bir kavramdır. Toplumsal anlamda da
kültürel birçok öğe sözlü biçimde olması ve her toplum için farklılık göstermesi
açısından kurumsal kültürle benzeşmektedir. Her ulusun ve her toplumun olduğu
gibi her kurumun da kültürü, diğer kurumların kültürlerinden farklı özelliklere sahip
olmaktadır. Bu bağlamda kurum kültürü ifadesi akıllara ilk olarak değer, vizyon ve
misyon kavramlarını getirmektedir. Ancak benzer sektör ve segmentlerde birbirine
yakın işler yapan işletmeler için bu kavramlar benzer olabilmektedir. Kurum
kültürü için asıl ayırt edici çalışanlar tarafından kabullenilip uygulanması
sürecinden oluşmaktadır.
Değişen ve gelişen teknoloji bağlamında teknik, siyasi ve ekonomik anlamda
meydana gelen değişikliklere uyum sağlamak zorunluluğu olan işletmelerin aynı
şekilde kurumun kültürel yapısı gereklerine ve şeffaf yönetim yapısına da uyum
göstermelidir. İster kamu kurumu isterse özel bir işletme olsun, yönetimin şeffaflığı
veya açıklığı hedef kitlesinin desteğini almasına, yöneten ve yönetilenin sürekli
etkileşim içinde olmalarına, ayrıca hedef kitlenin istek ve beklentilerinin de
yönetim tarafından dikkate alınmasını zorunluluk hâline getirmektedir.
Bir kurum, kuruluş ve işletmede biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileme
niteliğindeki kurum içi değerler, inançlar ve alışkanlıklar olarak ifade edilen kurum
kültürü; bir kurumda çalışan kişilerin davranışlarını yönlendiren normlar, kalıplar,
inançlar, tutumlar ve davranışların oluşturduğu bir bütündür. Kurum kültürü
oluştururken dikkat edilecek konular şu şekilde sıralanabilecektir (ticariyer, 2014):
Son derece hızlı değişimlere ev sahipliği yapmakta olan bilgi çağında bilinçlenen kitlelere karşı işletmelerin kayıt kalması mümkün olmamakta ve benzer biçimde bilinç düzeyi yüksek takım üyeleri yani çalışanların da taleplerini karşılamak durumundadır.
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11
Şekil 3.1. Kurum Kültürü Oluşturulurken Dikkat Edilecek Konular
Şişli ve Köse’ye göre (2013:4) kurum kültürü birçok ögenin bir araya
gelmesiyle oluşan bir bütündür:
Tablo 3.3. Stratejik Liderlik Uygulamaları Temel Değerler
Kurum kültürü içerisindeki değerler, iş görenlerin çalışmalarını, eylemlerini nitelendirmeye ve değerlendirmeye yarayan ölçütlerin kaynağı ve kurumda neyin istenir, neyin istenmez olduğunun belirleyicisidir (Erdem, 2003:56).
Normlar Normlar, kurumda karşılıklı olarak neyin doğru neyin yanlış olduğu hususundaki anlaşmalar, genel kabul görmüş standartlardır (Değirmenci, 2007:136). Normlar açıkça dile getirilmezler, yazılı değildirler, öğrenilebilir nitelik taşırlar, zamanla alışkanlık haline gelirler ve kurum üyelerinin davranış biçimleri üzerinde önemli etkiye sahiptirler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998:37).
İnançlar İnançlar, kurum içinde neye inanılıp neye inanılmayacağını belirten değerlerdir. Kurum üyelerinin sahip olduğu inançlar kurum kültürünün oluşumunu ve devamlılığını sağlar (Bakan vd. 2004:42).
Varsayımlar Kurum içinde sorunlar sürekli olarak belirli bir şekilde çözüme ulaştırılınca, bu sorunların çözümü ya da çözüm şekli, bilinç düzeyinden bilinçaltı düzeyine inmekte ve bu çözümler diğer sorunların çözümünde sorgulanmadan en iyi çözüm olarak kullanılmakta ve bunlara varsayım denmektedir (Değirmenci, 2007:137).
Hikâyeler Kurumun kökeni, vizyonu ve misyonunu içerir, tüm organizasyon hakkında kapsamlı bir anlatı sunmayı amaçlar ve kurumun kilit yönlerini gerçekçi ve uygun şekilde açıklar (aktaran Değirmenci, 2007:138).
Mitler Kurum mitleri, kurumsal hayata canlılık katmak, beraberliği sağlamak adına anlatılan efsanelerdir. Kurum mitleri, eski olanlara kim olduklarını ve neye inandıklarını hatırlatır, yeni gelenlere de o kuruma mensup olmanın ne anlama geldiğini öğretir (Cohen ve Prusak, 2001:164).
Liderler ve Kahramanlar
Liderler kurum kültürüne katkıda bulunan, çalışanları motive eden, kurumu ve onun kültürünü dışarıya karşı temsil eden en yüksek yönetim kademesindeki kişilerdir (Kozlu, 1986:67). Liderler kuruluşlarını rekabet avantajı elde etmek üzere konumlandırarak, kültürlerin değiştirilmesi ve geliştirilmesi için gereken ilhamı sağlayabilirler (Goffee ve Jones, 2002:35).
Semboller Semboller; kurumun varlığının ve yaşamının görünen yönünü temsil eder. Kurumun işareti olarak kullanılan objeler, logolar, flamalar, unvanlar, giysiler, binaların mimarisi, büroların düzenlenmesi buna örnektir (Cansu, 2006:17). Bu semboller kimin önemli olup kimin olmadığı, yöneticilerin ne kadar eşitlik istedikleri ve uygun olan davranışların neler olduğu gibi konularda ipucu vermektedir (Schermerhorn vd., 2008:272).
Törenler Törenler kurum kültürünün bir kutlama aracı olup, kurum için‐deki kültürel değerleri pekiştirmeyi, üyeler arası bağlılığı arttırmayı hedefler (Cansu, 2006:16).
Dil Dil kültürün en önemli parçası ve taşıyıcısıdır. Bu temel eleman kültürün öğrenilmesine, manaların simgelenmesine yardımcı olur (Çağlar, 2001:131).
1. Etkin ve açık bir iletişim
2. Çalışanların karar süreçlerine katılımı
3. Çalışanlar arasında uyum
4. Yetki ve sorumlulukların akılcı bir şekilde dağıtılması
5. Kurumun çalışmalarının güvence altına alınması
6. Kurumun geleceğinin güvence altına alınması
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12
Performansın
ölçülmesinin en önemli nedenleri; ölçülmeyen şeyin yönetilememesi,
sonuçlar ölçümlenmezse başarı ve başarısızlığın ayırt edilmemesi ve tespit edilmeyen başarının
ödüllendirilememesidir.
Takımdaşlık, işletme çalışanlarının ve
sermaye sahiplerinin sahip oldukları tüm
gücü yüksek performansla işletme lehine kullanmalarını
sağlar.
Ölçümler sayesinde ortaya çıkan çalışan başarısı aynı zamanda işletme başarısının da bir göstergesidir. Bu yüzden de rekabet yönetimi sürecinde performans ölçümleri belirleyici bir rol oynar.
Takımda Ortak Hedefler İşletmelerde bulunan yönetim fonksiyonu gerçekleştirilirken bireysel
başarılar ve çabalardan bahsetmek olanaksızdır. Belirli bir ortak amaç etrafında
toplanan çalışanların her birinin başarısı ya da başarısızlığı nihai çıktıların toplamını
etkilemektedir. Bu da birlik ve beraberlik duygusunu geliştirmekte ve takım ruhunu
ortaya çıkarmaktadır. Klasik yönetim anlayışının tersine liderlik kavramıyla birlikte
ast üst ilişkilerinde yaşanan devrim ve esnek hiyerarşik yapılanmalar sayesinde
işletme içi iletişim daha kolay hâle gelmekte ve bu da takım ruhunu beslemektedir.
Bu sayede paylaşım ve katkı sağlama çabaları örgüt içinde takımdaşlık kavramının
yerleşmesini sağlamaktadır.
Bütün bu etkin çalışma ortamının sağlanması noktasında çalışanların görevi
ya da unvanı hiç önemli değildir. Asıl önemli olan şirketin hayatta kalabilmesi ve
gelişebilmesi için herkesin katkıda bulunmasını içermektedir. Takımdaşın özellikleri
şunlardır (msxlabs, 2014):
1. İşletmeye ve görevine karşı büyük özveri sahibidir.
2. İşine karşı büyük bir sevgi duyar ve çalışmaktan zevk alır.
3. Şirketin hedeflerini son derece iyi bilen ve bu amaçlar doğrultusunda eksiksiz
hareket eden bir yapısı vardır.
4. Sorumluluk sahibidir. Şirketin başarı ve başarısızlıklarından kendini sorumlu
tutar.
5. İşletme içinde ve dışında kurduğu tüm iletişim modellerinde açıktır.
6. Hataları başkasına yüklemek yerine, kendisinde arar; hatalarından ders
çıkarır.
7. Ürün ya da hizmetin kalitesini korumak ve geliştirmek için çaba gösterir.
8. İç disipline ve otokontrole sahiptir.
9. Görevini daima zamanında, doğru ve eksiksiz tamamlar.
PERFORMANS GELİŞİMİ VE REKABET YÖNETİMİ
İşletme başarısı anlamına gelmekte olan performans aynı zamanda kalite
ve verimlilikte artışı da sağlayan önemli bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.
Hedeflenen iş çıktılarına ve kârlılığa ulaşmak açısından yönetilmesi gereken
performans rekabetçi bir üstünlük de sağlamaktadır. Performans yönetimi
çoğunlukla insan kaynakları tarafından sağlanan ve planlanan bir durum olarak
ölçümlenebilir bir özelliktedir. İnsan kaynakları yöneticisi işletme çalışanlarının her
biri için bir performans hedefi koyarak ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirerek bir
planlama yapmaktadır. Amaçlanmış ve planlanmış faaliyetlerin takım üyeleri
tarafından hayata geçirilip geçirilmediği ve ne kadar etkin olduğu konusunda
ölçümler yapmak mümkündür.
Ekip çalışmasından üst düzey verimlilik elde etmenin yolu ekip üyelerinin güven içerisinde ve uyumlu bir biçimde çalışmasının yanı sıra ekipte bulunan tüm üyelerin ortak bir amaç etrafında toplanmış olmasıdır.
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13
İşletmelerde yapılacak
işlerin bir düzen ve sıra
içerisinde olması, her
birinin sonucunun bir
diğerine bağlı olması
süreç yönetimini gerekli
kılmaktadır.
İşletmelerde yapılacak
işlerin bir düzen ve sıra
içerisinde olması, her
birinin sonucunun bir
diğerine bağlı olması
süreç yönetimini gerekli
kılmaktadır.
"Ölçemediğiniz hiçbir
şeyi kontrol edemez,
kontrol edemediğiniz
hiçbir şeyi
yönetemezsiniz"
Peter DRUCKER
İşletmeler sahip oldukları en değerli varlık olan çalışanları ile değişen ve
gelişen pazar koşullarında rekabeti yönetmektedir. Türk Dil Kurumu sözlüğüne
göre aynı amacı güden insanlar arasındaki çekişme, yarışma olarak tanımlanan
rekabet yıkıcı ve çatışma yaratıcı bir fonksiyon olarak da değerlendirilmektedir.
Ancak doğru yorumlanıp kullanıldığında rekabetçi güç, işletmeler açısından
çoğunlukla faydalı sonuçlar getirmektedir. Kurum içi rekabet ve diğer kurumlarla
rekabet olarak iki farklı boyutta değerlendirilen rekabet temelde başarı güdüsü ile
harekete geçmektedir. Bir spor karşılaşması ya da yarışma gibi belli bir zamanda
başlayıp belli bir zamanda biten rekabet ile işletmelerin iki farklı boyutta
uyguladıkları rekabet kavramları birbirinden son derece farklıdır. İşletme açısından
sonu gelmeyen ve sürekli artan bir trend olarak değerlendirilen rekabetçi güç
çalışan performansı ile ayrılamaz bir bütün olarak göze çarpmaktadır.
Özellikle kurum içi rekabetin yönetilmesinde tarafların birbirine yakınlığı
sebebiyle ortaya çıkması muhtemel çatışma ve olumsuz durumları engelleme
noktasında lidere çok büyük görevler düşmektedir. Performans yönetimi
bağlamında her bir takım üyesi için tespit edilen hedefler bağımsız olmalı ve
birbirlerine engel teşkil edecek durumların yaratılmasına izin verilmemelidir.
Sağlıklı bir takım çalışmasını yürütmek ancak bu şekilde mümkün olmaktadır. İyi bir
takım ruhu geliştirmiş, performansı yüksek insan kaynağından oluşan bir işletme
her zaman rekabetçi bir güce sahip olabilmektedir.
İŞ AKIŞINDA ROLLER VE SÜREÇLER
Uluslararası Standardizasyon Örgütünün (ISO) oluşturduğu bir kalite yönetim
standardı olan ISO 9001:2000’de süreç, girdileri çıktı hâline getiren birbirleriyle
ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı olarak tanımlanmıştır. Bu kapsamda süreç,
belirli bir girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren,
tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, mutlaka bir
sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyet dizini
olarak da tanımlanmaktadır. Süreçler işlerin doğal akışını ve birbiriyle olan
ilişkilerini ortaya koymayı, süreç yönetimi ise bu akışın şirketin hedeflerine ulaşma
yönünde organize edilmesini amaçlamaktadır (Aras, 2005:1). Belirli bir yasala
dayanağı olan kamu kurumları ile özel işletmeler arasında süreç yönetimi
noktasında temel farklılıklar vardır. Yasalar ve yönetmelikleri devlet tarafından
belirlenmiş olan kamu kurumlarında zorunluluk bir resmi iradeden kaynaklanırken
özel işletmelerde lider ve yönetim biriminin iradesindedir. Ancak var olan
farklılıklar küçük farklar olarak göze çarpmaktadır.
Süreç ve süreç yönetimi şu şekilde tanımlanabilir: Süreç, idarelerin
faaliyetlerini yürütürken uymak zorunda oldukları mevzuat ve söz mevzuata aykırı
olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü düzenleme doğrultusunda,
tüm istihdam şekilleriyle ve kamu kaynağı kullanarak yürüttüğü, stratejik planında
belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir. Süreç yönetimi ise stratejik
planı başta olmak üzere idarece varılmak istenen noktaya ulaşılması için süreçlerin
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14
Süreç yönetimi
işletmelerde belirlenen
hedeflere daha etkin
ulaşmayı sağlarken aynı
zamanda işlerde yapılan
hataları tespit etme
olanağı da sunmaktadır.
Örgüt içi iletişimde
üzerinde durulacak
önemli bir öge de
yönetimden en küçük
personele, en küçük
personelden en üst
düzeydeki yöneticiye
ulaşan iki yönlü bir
adım zincirinin
kurulmasıdır. Böylece
örgüt içindeki
faaliyetler daha sağlıklı
bir şekilde
yürütülebilmektedir.
Birçok farklı platformda
işletme adına konuşma
yapan ve kurumu temsil
eden çalışan ya da
yöneticinin iletişim
kurma kabiliyetine
sahip olması önemlidir.
tanımlanması, haritalandırılması ve iyileştirilmesi çabalarına yönelik planlama ve
uygulama çalışmalarıdır. Süreç yönetimi; süreçlerin tanımlanması, sahiplerinin,
tedarikçilerinin, müşterilerinin, vatandaş ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekli
adımlarda ölçümler alınarak performansının izlenmesi ve gerekli iyileştirmelerin
yapılmasını içeren faaliyetlerin tümüdür (Maliye, 2014).
Kurumun sahip olduğu kurumsal vizyonu ve stratejisi doğrultusunda mevcut
ve gelecekteki beklentilere uygun orta ve uzun vadeli stratejik planlarının olması
ancak mükemmel süreçler ile anlam kazanmaktadır. İyi tanımlanmış, sahipleri ve
sorumluları belirlenmiş süreçlerle çalışan kurumlar, sağlayıcılardan alınan ürün ve
hizmetlere en doğru teknolojiyi uygulayarak, hedef kitleler için değer yaratan
sonuçlar üretmektedirler. Gereksiz tekrarların önüne geçilerek değer katkısı
olmayan tüm işler ayırt edilerek verimlilik noktasında en etkin planlamanın yapılma
olanağı artmakta ve dolayısıyla da bilgi paylaşımı, etkin iletişim gibi konularda
ilerleme kaydedilmektedir (Maliye, 2014).
ÖRGÜTSEL İLETİŞİM VE BİLGİ PAYLAŞIMI
Bir işletme açısından iletişim, en az iki kişinin birbiriyle kurduğu mesaj
alışverişi olarak tanımlanarak, iletişimin diğer tanımlarıyla benzerlik
göstermektedir. İşletmelerde bulunan fonksiyonlardan biri olan yönetimde iletişim
de, mikro düzeyde yani işletme içi ve makro düzeyde yani işletme dışına yönelik
olarak gerçekleştirilen davranışların bütünüdür. Örgütsel iletişim sürecinde en çok
önem arz eden konu olan personel ile iletişim, verilen görevlerin net ve anlaşılır
olması, işin belli aşamalarında geri beslemenin yapılması gibi konuları
içermektedir. İletişim literatürde geçen her tür ve biçiminde iletişim yeteneği hep
göze çarpan bir özellik olarak bulunmaktadır. İşletme bünyesinde çalışan tüm
bireylerin işletmeyi temsil etme kapasitesi de iletişim yeteneği ile orantılıdır.
Örgütsel iletişim üzerinde yapılan araştırmalar, örgütlerde çok farklı türlerde
iletişim biçimlerinin kullanıldığını ortaya çıkarmıştır. Örgütsel iletişim biçimleri,
örgüt ve yönetiminin yapısına göre değişiklikler göstermektedir. Örneğin; örgüt
yapısı, dışa dönük, katılımcı, profesyonelce ve örgüt kültürü de bu yapıyı
destekleyici biçimde olduğunda örgütsel iletişim çok daha rahat kurulabilir. Buna
karşın merkezi, otoriter yapının ve geleneksel kültürlerin yoğun hissedildiği
örgütlerde ise, iletişim çok daha güç sağlanmaktadır. Personelin, işletmenin
uğraşılarından, politikalarından haberdar olması, gelişmeleri takip etmesi son
derece önemlidir. İşletme içi çalışanların soru ve sorunlarıyla ilgilenen bir personel
yönetimi birimi örgütte yer alsa da, halkla ilişkilerin katkıları personelin moral
gücünü artırıcı, teşvik edici rol oynamaktadır. Örneğin, personel bültenleri, doğum,
nikah kutlamaları, kuruluşun spor ve kültürel faaliyetlere katılma ve destekleme
olanakları gibi (Can vd., 2001:32). Çalışanlar üzerinde bu şekilde olumlu etkilerin
yapılması ve bunların sürdürülmesi, bir yandan iş verimini artırırken diğer yandan
kuruluşun dışarıda daha iyi temsil edilmesini sağlamaktadır. Örgütsel iletişim
yöntemleri karşılaştırıldığında lider ve yönetici birbirine benzer gibi gözükse de
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15
Makro ve mikro çevre
şartlarında bulunan
işletmeler çalışan,
müşteri, yatırımcı,
hissedar, sendikalar,
STK ve medya
kuruluşları olmak üzere
birçok kurumla iş birliği
hâlindedir.
Örgüt içi iletişimde
üzerinde durulacak
önemli bir öge de
yönetimden en küçük
personele, en küçük
personelden en üst
düzeydeki yöneticiye
ulaşan iki yönlü bir atım
zincirinin kurulmasıdır.
Böylece örgüt içindeki
faaliyetler daha sağlıklı
bir şekilde
yürütülebilmektedir.
Örgütsel sorunların çok
olduğu veya yüksek
düzeyde belirsizliğin
yaşandığı örgütlerde de
bir işgörene duygusal
taciz uygulamak çok
kolay olabilir.
liderin tartışılmaz bir üstünlüğü vardır. Araştırmalar liderin iletişim kurma
yeteneğinin yöneticilerden çok daha farklı ve gelişmiş olduğunu göstermektedir.
İletişim yönü zayıf yöneticilerin sergilediği tipik davranışlar aşağıdaki gibi
sıralanmaktadır (MEB, 2014):
Departmanda huzursuzluk hâkimdir, mutsuz çalışanlar vardır,
Personel, sorunlarını anlatmaya cesaret edemez,
Örgüt içinde kimse işini severek yapmaz,
Ortam daima gergindir, her zaman azarlanma korkusu yaşanır,
Hatalara karşı tahammül yoktur, insanlar ya işten çıkarılır ya da hakarete uğrar.
Bir iş ortamında var olan gerginlik ve huzursuzluğun temeli iletişim
eksikliğinden kaynaklanabilmektedir ve bu ortamların hâkim olduğu işletmelerde
kullanılması gereken iletişim kanallarının da tamamı kapalıdır. Bu durum da
yönetsel birtakım sorunları beraberinde getirmektedir. Ancak etkili bir takım
çalışmasını yönetme kabiliyetine sahip ve daha önce tanımlanan özellikleri taşıyan
iyi bir liderin olduğu işletmelerde bu tür olumsuzluklar yaşanma ihtimali
düşmektedir. Daha önceki bölümlerde bahsedilen örgütsel çatışma konusunda
yaptığı araştırmalar sonucunda Leymann (1993), zayıf iş örgütlenmesi ve liderlik
sorunlarının duygusal tacize yol açtığını gösteren birçok durumu belirtmektedir.
Örgütsel değişkenlerle duygusal taciz arasında birçok ilişki olduğunu ileri
sürmektedir. Duygusal taciz, iş birliğinden yoksun olma ve bilgi akışını etkileyen
çeşitli çatışmalardan dolayı da ortaya çıkabilmektedir. Aynı zamanda, kontrolün az
ve örgütsel sorunların çok olduğu örgütler için makul görünebilir. Bir örgütte fazla
çatışma olması, duygusal tacize temel oluşturan çatışmanın daha fazla yayılması
anlamına gelebilmektedir. İş yerlerinde istenmeyen durumların giderilmesi ve
yaşanmaması büyük ölçüde etkili iletişim ile mümkündür. Bu istenen düzeyde
iletişime engel teşkil eden unsurlar ise şu şekilde sıralanmaktadır (Msxlabs, 2014):
Algılama farklıkları
Dildeki farklılıklar
Gürültü engeli
Duygusal faktörler
Sözlerle mimikler arasındaki uyumsuzluk
Güvensizlik
Alıcının duygu dünyasını ayarlayamamak
Yetersiz bilgi
Eksik pekiştirme
Karmaşık ve aşırı teknik bir dil
Yüz yüze iletişim olanağı bulamamak
İletişimde farklı ve yetersiz kanal kullanmak
PAYDAŞLARLA İLETİŞİM
İşletmeler yaşamları süresince yalnızca çalışan ve müşterileriyle değil, farklı
kitleler ile de iş birliği ve iletişim içerisindedirler. İşletme hedef kitlesi iç ve dış
hedef kitle olarak iki aşamada incelenmektedir. İçeride başlayan ve dışarıda nihai
tüketiciyle son bulan süreçte iç hedef kitle çalışan, tedarikçi ve paydaş biçiminde
sıralanırken dış hedef kitlesi ise tüketicilerdir. Literatürde paydaş olarak
tanımlanan kitle için bir organizasyonun, kurum, kuruluşun ya da şirketin
faaliyetlerinden, hedeflerinden, politikalarından, aldığı sonuçlardan etkilenebilen
veya etkileyebilen kişiler, gruplar, organizasyonlar veya sistemlerdir tanımlamasını
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16
İşletme iş birliği
içerisinde olduğu tüm
paydaşlar ile etkili
iletişim sürecini
yönetmek zorundadır.
Hesaplanarak yönetilen
farklılıklar, işletmelerin
ortak paydaşları ile
biçimlendireceği
iletişim stratejisini
belirler.
İlişkide bulunulan her
kesimin duyarlı olduğu
konular ve değerler
arasında farklılıklar
vardır ve bu doğal
farklılıklar her bir kesim
açısından
hesaplanmalıdır.
yapmak mümkündür. Genel olarak sosyal paydaş diye nitelendirilen işletmenin
bağlantılı olduğu kurum, birim ve bireylerin özet listesi (strateji‐nedir, 2014):
Şirketin sahipleri, hissedarları, şirket hisselerine yatırım yapan kişi ve
kuruluşlar
Şirketin yöneticileri, çalışanları, ürün ve hizmet üretiminde, dağıtımında,
satışında doğrudan katma değer yaratan kişiler
Şirketin ürün ve hizmetlerini satın alan, kullanan kişi ve organizasyonlar,
şirketin müşterileri
Tedarikçiler, teşaronlar
Şirketin dağıtım ve satış işlemlerinde görev alan dağıtıcılar, bayiler
Şirkete kredi, finansman kolaylığı sağlayan kişi ve kuruluşlar
İşçi ve işveren sendikaları
Şirketin bulunduğu sektörde faaliyet gösteren meşru yetkileri olan baro,
oda, meslek gibi profeyonel kuruluşlar
Şirketin faaliyeti ve elde ettiği sonuçlarla ilgili vergi ödeme, mahsup, izin,
onay, bildirim, raporlama, sertifikasyon vb amaçlarla etkileşime girdiği
devlet daireleri, kurum ve kuruluşları
Şirketin faaliyeti ile yakından ilgili sivil kuruluşlar, örgütler; özellikle üretim
şirketlerinin faaliyet gösterdiği lokasyondaki mahalli belediyeler, örğütler,
yerleşik topluluklar
Sivil toplum örgütleri, aktivist gruplar, ulusal ve yerel medya kuruluşları
Etkili iletişim kurmak için gerekli olan kurum kimliği, kurumsal algılanma ve
itibar kurum gibi bir takım kavramlar sözü edilen sosyal paydaşlar açısından takip
edilmesi ve yönetilmesi gereken bir süreci içermektedir. Çünkü işletmenin farklı
kanallardan iş birliği içerisinde olduğu sosyal paydaşlar ile bulunan ilişki devamlılık
arz etmektedir.
İlişkide bulunulan her kesimin duyarlı olduğu konuların ve değerlerin
farklılığından hareketle, yapılan çalışmalar esnasında her bir kesim bazında
öncelikler saptanmakta, ancak bu kesimlerin ortak paydaları iletişim stratejisinin
ana kuralını oluşturmaktadır. Organizasyonların paydaşlarını, organizasyonun
faaliyet ve elde ettiği sonuçlara etkisi açısından değerlendirmeleri, önem sırasına
sokmaları ve paydaşlardan geribildirim oluşturacak mekanizma ve sistemleri
kurmaları gerekmektedir. Paydaşlardan elde edilen geri bildirimler, şirket
süreçlerinin iyileştirilmesinde (sürekli iyileştirme) kullanılacak ve böylelikle paydaş
beklenti ve gereksinimlerinin karşılanması, tatmini ve dengelenmesi mümkün
olacaktır. Bu da etkili ve düzeyli bir iletişim ortamının inşa edilmesini ve dolayısıyla
sağlıklı bir iş sürecini meydana getirmektedir.
Bireysel
Etkinlik •İşletmenin sahip olduğu tüm sosyal paydaşlarla iletişim eksikliği ve kötü
yönetimden kaynaklanacak sorunları tartışınız.
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17
Özet
•Modern dünyanın bir getirisi olarak değişen ve gelişen iş anlayışında bakıldığında ise yöneticilik yerini liderlik kavramına bırakmıştır. Yönetim işini gerçekleştiren bireylerin yalnızca örgüt fonksiyonlarını bir araya getirmesinden daha öte birtakım yeteneklerinin olmasını da gerektiren lider kavramı örgütsel güvenin oluşması noktasında daha etkin bir pozisyona sahiptir.
•Liderlik davranışları birçok araştırmacı tarafından çalışmalarına konu edilmiş ve literatürde liderlerin sergilemiş oldukları davranış tarzlarıyla ilgili olarak birçok sınıflama yapılmıştır. Bu sınıflamadan, otokratik, demokratik‐katılımcı ve serbestiyetçi liderlik, literatürde en çok bilinen geleneksel liderlik davranışlarını oluşturmaktadır .
•Liderlik, "Örgütlenmiş bir grubu, belli bir amacı yerine getirmek amacıyla insan davranışlarını etkileme faaliyetidir." şeklinde açıklanan kavramsal tanımlamalarda birtakım ortak noktalar bulunmaktadır. Bunlar; belli bir amacın olması, belli bir grup insanın olması, bu grubu yönlendirecek bir liderin bulunmasıdır.
•Bir kurum, bir kuruluş ve bir işletmede biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileme niteliğindeki kurum içi değerler, inançlar ve alışkanlıklar olarak ifade edilen kurum kültürü; bir kurumda çalışan kişilerin davranışlarını yönlendiren normlar, kalıplar, inançlar, tutumlar ve davranışların oluşturduğu bir bütündür.
•Özellikle kurum içi rekabetin yönetilmesinde tarafların birbirine yakınlığı sebebiyle ortaya çıkması muhtemel çatışma ve olumsuz durumları engelleme noktasında lidere çok büyük görevler düşmektedir. Performans yönetimi bağlamında her bir takım üyesi için tespit edilen hedefler bağımsız olmalı ve birbirlerine engel teşkil edecek durumların yaratılmasına izin verilmemelidir. Sağlıklı bir takım çalışmasını yürütmek ancak bu şekilde mümkün olmaktadır. İyi bir takım ruhu geliştirmiş, performansı yüksek insan kaynağından oluşan bir işletme her zaman rekabetçi bir güce sahip olabilmektedir.
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18
Değerlendirme
sorularını sistemde ilgili
ünite başlığı altında yer
alan “bölüm sonu testi”
bölümünde etkileşimli
olarak
cevaplayabilirsiniz.
DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi iyi liderin özelliklerinden biri değildir?
a) Yönetmekten çok liderlik etme arzusuna sahiptirler. b) Çalışanların moralini yüksek tutarlar. c) Takım çalışmasını ve birlikteliği özendirirler. d) Asla risk almazlar. e) İşlerini ve alanlarını çok iyi bilirler.
2. Liderin çalışanlarının işlerine müdahale etmeyen, işten kaçınan liderlik davranış tarzı olarak tanımlanan liderlik türü aşağıdakilerden hangisidir?
a) Demokratik liderlik b) Serbestiyetçi liderlik c) Katılımcı liderlik d) Otokratik liderlik e) Karizmatik liderlik
3. Aşağıdakilerden hangisi takım çalışmasının sağlıklı olabilmesi için liderin sahip olması gereken özelliklerden biri değildir?
a) İşlerin yürümesi için baskı kurar. b) Davranışları ile örnek olur. c) Problem çözümü için çalışanları güçlendirir. d) Bugünden çok yarını yönetir. e) Çalışanlara zaman tanır.
4. İşletmelerin yazılı kural ve yönetmeliklerinden farklı olarak yazılı olmayan ve kurumsal değerler, inançlar, beklentiler, normlar ve sembollerden oluşan kavram aşağıdakilerden hangisidir?
a) Kurum itibarı b) Güven c) Kurum kültürü d) İletişim e) Yönetmelik
5. Aşağıdakilerden hangisi takımdaşın özelliklerinden biridir?
a) Yetenekli olmak b) Sorumluluk sahibi olmak c) Dedikodu yapmamak d) Eğitimli olmak e) İş yerinde uzun süredir çalışıyor olmak
6. “İdarelerin faaliyetlerini yürütürken uymak zorunda oldukları mevzuat ve söz mevzuata aykırı olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü düzenleme doğrultusunda, tüm istihdam şekilleriyle ve kamu kaynağı kullanarak yürüttüğü, stratejik planında belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir.” tanımı aşağıdakilerden hangisine aittir?
a) Rekabet b) Normlar c) Kural ve düzenlemeler d) Etik e) Süreç
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19
7. Aşağıdakilerden hangisi iletişim yönü zayıf yöneticilerin sergilediği tipik davranışlardan biri değildir?
a) Departmanda huzursuzluk hâkimdir, mutsuz çalışanlar vardır. b) Hatalara karşı soğukkanlıdır, insanları uyarır. c) Personel, sorunlarını anlatmaya cesaret edemez. d) Örgüt içinde kimse işini severek yapmaz. e) Ortam daima gergindir, her zaman azarlanma korkusu yaşanır.
8. Aşağıdakilerden hangisi etkili iletişime engel teşkil eden durumlardan biri değildir?
a) Algılama farklılıkları b) Dildeki farklılıklar c) Gürültü engeli d) Duygusal faktörler e) Dinleme becerisi
9. Aşağıdakilerden hangisi işletme paydaşlarından biri değildir?
a) Şirket sahipleri b) Şirket çalışanları c) Sendikalar d) Rakip şirket çalışanları e) Tedarikçiler
10. Kurum kültürü içerisindeki hangi öge iş görenlerin çalışmalarını, eylemlerini nitelendirmeye ve değerlendirmeye yarayan ölçütlerin kaynağı ve kurumda neyin istenir, neyin istenmez olduğunun belirleyicisidir?
a) Normlar b) Temel değerler c) İnançlar d) Varsayımlar e) Mitler
Cevap Anahtarı: 1.D, 2.B, 3.A, 4.C, 5.B, 6.E, 7.B, 8.E, 9.D, 10.B
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20
YARARLANILAN KAYNAKLAR
Akat, İ. ve Budak, G. (1999). İşletme Yönetimi. İzmir: Barış.
Aras, A. A. (2005). Sürdürülebilir Süreç Yönetimi. İstanbul: KALDER.
Bakan, İ. ‐ Büyükbeşe T.‐ Bedestenci Ç. (2004). Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt
Kültürü: Teorik ve Ampirik Yaklaşım. İstanbul: Alfa Akademi.
Baltaş, A. (2000). Ekip Çalışması ve Liderlik. İstanbul: Remzi.
Can, H., Tuncer, D.A. ve Doğan Y. (2001.) Genel İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Siyasal.
Cansu, C. Onur (2006). “Örgüt Kültürü İle Örgütsel İletişim İlişkisi ve Bir Şirket
Uygulaması”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Ankara.
Cohen, D. ve Prusak, L. (2001). Kavrayamadığımız Zenginlik: Kuruluşların Sosyal
Sermayesi, (çev. Ahmet Kardam), İstanbul: Mess.
Çağlar, İ. (2001). “ Yönetim‐Kültür Bağlamında Türk Yönetim Modelinin Saptanmasına
Yönelik Kavramsal Bir Çalışma”, Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 3(3), Ankara.
Değirmenci, M. (2007). Amaçlı Canlılar: Yönetimde Üçüncü Nesil Sistem Düşüncesi,
İstanbul: Hiperlink.
Erdem, A. R. (2003). “Üniversite Kültüründe Önemli Bir Unsur: Değerler”, Değerler
Eğitimi Dergisi, 1(4).
Eren, E. (2000). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta.
Ertan‐Kantos, Z. (2011). Örgüt Metaforlarında Liderlik: Kavramsal Bir Çözümleme, Eğitim
Bilimleri Araştırmaları Dergisi, Cilt:1, Sayı: 1.
Ertürk, C. (2008). Yöneticilerin Liderlik Davranışlarının Örgütsel Başarı Üzerindeki Etkisi,
Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmış
Yüksek Lisans Tezi.
Goffee, R. & Jones, G. (2002). Kurum Kültürü, (Çev.) Kıvanç Kutmandu, Ankara: Kapital
Medya Hizmetleri.
Gümüşeli A.İ. (2001). “Çağdaş Okul Müdürünün Liderlik Alanları”, Eğitim Yönetimi, Yıl 7,
Sayı 28.
Güney, S. (2000). Davranış Bilimleri, Ankara: Nobel.
http://strateji‐nedir.blogspot.com.tr, Erişim Tarihi: 12.05.2014.
Ireland, R.D. ve Hitt, M.A. (2005). Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness
in the 21st. Century: The Role of Strategic Leadership. Academy of Management
Executive, 19(4), 63‐74.
Kayalar M. ve Özmutaf N.M. (2008). “Sivil Toplum Kuruluşlarında Gelecek Yönelimli Lider
Performans Profili: İstatistiksel Bir Yaklaşım”, Ege Akademik Bakış, 8(2).
Koçel T. (2010). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta.
Kotter, J. Philip (1999). Liderler Gerçekte Ne Yapar?, (çev. ) Meral Tüzel, İstanbul: Türkiye
Metal Sanayicileri Sendikası.
Kozlu, C. (1986), Kurumsal Kültür: Amerika, Japonya ve Türkiye: Başarılı Firma
Yönetimlerinde Kurumsal Kültürün Rolü, İstanbul: Bilkom.
EKİP ÇALIŞMASININ TEMEL FAKTÖRLERİ
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21
Leymann, H. (1996). “The Context and Development of Mobbing at Work,” European
Journal of Work and Organizational Psychology, 5 (2): 165‐184.
MEB. (2007). Mesleki Eğitim ve Öğretim Sisteminin Güçlendirilmesi Projesi, İş Hayatında
İletişim, Ankara.
Sabuncuoğlu, Z. ve TÜZ, M. (1998). Örgütsel Psikoloji, Bursa: Alfa.
Schermerhorn, John R.‐ Hunt, James G.‐Osborn, Richard, (2008). Orgazinational
Behaviour, New York: John Wiley&Sons.
Şafaklı, O. V. (2005). "KKTC’deki Kamu Bankalarında Liderlik Üzerine Bir Çalışma’’, Doğuş
Üniversitesi Dergisi, 6 (1).
Şişli, G. ve Köse, S. (2013) Kurum Kültürü ve Kurumsal İmaj İlişkisi: Devlet ve Vakıf
Üniversiteleri Üzerinde Bir Uygulama, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 41, ss. 165‐193.
Tağraf, H. ve Çalman, İ. (2009). ‘’Ohio Üniversitesi Liderlik Modeline Göre Oluşan Liderlik
Biçimlerinin İşletmelerin İhracat Performansı Üzerine Etkisi ve Gaziantep İlinde Bir
Araştırma’’, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 2.
Telli, E.‐Ünsar, A. Sinan‐ Oğuzhan, A. (2012). Liderlik Davranış Tarzlarının Çalışanların
Örgütsel Tükenmişlik ve İşten Ayrılma Eğilimleri Üzerine Etkisi: Konuyla İlgili Bir
Uygulama, Electronic Journal of Vocational Colleges.
Uğurluoğlu, Ö. ve Çelik, Y. (2009). Örgütlerde Stratejik Liderlik ve Özellikleri, Hacettepe
Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt:12, Sayı:2, Ankara.
www.maliye.gov.tr (2014). “Süreç Yönetimi ve İç Kontrol” Maliye Bakanlığı Strateji
Geliştirme Başkanlığı İç Kontrol Dairesi, www.maliye.gov.tr/defterdarliklar/kars/
sunular/süreç%20ve%20iç%20kontrol.pps, Erişim Tarihi:11.04.2014,
www.msxlabs.org/forum/soru‐cevap/211928‐liderlik‐ozellikleri‐nelerdir.html#ixzz
31U4AmpTJ, Erişim Tarihi: 18.04.2014.
www.ticariyer.com, Erişim Tarihi: 18.04.2014.
Yukl, G. (1998). Leadership in Organisation. New Jersey: Prentice Hall.
Zaleznik, A. (1999). Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır? (çev.) Meral Tüzel, Harward
Business Review.
BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR
Baltaş, A. (2003). Değer Katan Ekip Çalışması. İstanbul: Remzi. Boller, S. (2005). Teamwork Training. United States of America: ASTD Press. Chin, G. (2004). Agile Project Management. United States of America: AMACOM. Daft, R. L. (2008). Manegement. United States: Thomson.
top related