ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ...

11Красноярск - 2008

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮФедеральное государственное образовательное учреждение

высшего и профессионального образованияСибирский федеральный университет

Институт градостроительства, управления и региональной экономики

Кафедра «Управление качеством»

Факультет ПЭиУЭС Направление «Менеджмент»

Специализация «Производственный менеджмент»

25 октября 2008 г.

Авторы: С.В. Дранишников,Л.И. Серебрякова, Е.П. Первышина,А.В. Дроздов

Методы менеджмента качества

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮФедеральное государственное образовательное учреждение

высшего и профессионального образованияСибирский федеральный университет

Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества (3 ч)

Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества (3 ч)

Лекция 6. Научная организация труда (2 ч)

Лекция 3. Затраты на менеджмент качества (4 ч)

Лекция 4. Основные положения Lean Production (2 ч)

Лекция 5. Система «точно вовремя» (3 ч)

Содержание курса «Методы менеджмента качества»

Лекция 1. Современные концепции менеджмента качества

1.1. Всеобщее управление качеством

1.2. Международные стандарты ИСО в области качества

1.3. Премии качества

1.4. Методология «6 сигм»

1.5. Производственная система компании Тойота

ПЛАН ЛЕКЦИИ

ЗАТРАТЫ УМЕНЬШАЮТСЯ ЗА СЧЁТ МЕНЬШЕГО КОЛИЧЕСТВА

ОШИБОК, ПЕРЕДЕЛОК, ЗАДЕРЖЕК, ЛУЧШЕГО

РАЗМЕЩЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ И МАТЕРИАЛОВ

ПОВЫСИТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

НОСТЬ

ВЫ ЗАНИМАЕТЕ РЫНОК,

ПРЕДЛАГАЯ ЛУЧШЕЕ

КАЧЕСТВО ЗА БОЛЕЕ НИЗКУЮ

ЦЕНУ

ОСТАЁТЕСЬ В ДЕЛЕ

СОХРАНЯЕТЕ И УМНОЖАЕТЕ

РАБОЧИЕ МЕСТА

УЛУЧШАЕТЕ КАЧЕСТВО

Цепная реакция Деминга

Многомерность качества

70-е годы:

КАЧЕСТВО – это соответствие

всем необходимым

техническим требованиям,

которые определены в

чертежах, ТУ и других

подобных документах

80-е годы:

КАЧЕСТВО определяется

покупателем.

Покупатель хочет иметь изделия

и услуги, которые в течение всего

срока их службы удовлетворяют

его или её потребностям по цене,

соответствующей ценности.

Определение качества в компании

ВЫПОЛНЕНИЕ КОРРЕКТИРОВКА

ПЛАНИРОВАНИЕ

КОНТРОЛЬ

Цикл Деминга (PDCA)

Action

Менеджмент Менеджмент качествакачества

Планирование качества

Управление качеством

Гарантирова-ние качества

Улучшение качества

Разработка программ качества

Деятельность по исключению несоответствий

Создание уверенности о существовани

и качества

Постоянное совершенство – базис успеха в конкуренции

Две системы улучшений

Много малыхулучшений

Крупноеулучшение

KAIZEN(кайдзен))

KAIRYO(кайрё)

Основные концепции TQM

Непрерывное обучение персонала

Ориентация на процесс

Вовлеченность в работу всех

Базирование решений на фактах

Постоянное улучшение Цепочки «поставщик-

потребитель»

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Вовлеченность высшего руководства

Привлекательность для акционеров, инвесторов, собственников

Преимущества внедрения TQM в практику

Цель ИСО: содействие стандартизации в мировом масштабе

1987 г . - МС ИСО серии 9000:1987 г.1994 г. - МС ИСО серии 9000:1994 г.

2000 г . - МС ИСО серии 9000:2000 г.

ИСО - всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (1946 г.)

ИСО 9000описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для СМК

ИСО 9001устанавливает требования к СМК для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим нормативным требованиям (для сертификации СМК), и направлен на повышение удовлетворенности потребителей

ИСО 9004содержит рекомендации, касающиеся как результативности, так и эффективности СМК. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон

ИСО 19011 содержит методические указания по аудиту СМК и менеджмента окружающей среды

Семейство стандартов ИСО 9000

Цели предприятия при внедрении СМК

Принципы Всеобщего менеджмента качества

Процесс Входы Выходы

Управляющие воздействия

Ресурсы

Базовая модель процесса

Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы»

Процессы ЖЦП (бизнес-процессы)

Пот

реби

тель

Пот

реби

тель

Процессы высшего менеджмента

Вспомогательные процессы

Процессы в организации

ИСО 9001: 2000 г., п.4.1 : «Организация должна создать, документально оформить, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии СМК и постоянно повышать её результативность».

ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Потре-бители

Ответственностьруководства

Менеджментресурсов

Измерение, анализ и улучшение

Требования Создание

продукцииПродукция

Удов-летворен-ность

"Вход" "Выход"

Информационные потокиДеятельность, добавляющая ценность

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессах

Выделение и описание бизнес-процессов - один из этапов, который должно пройти предприятие при внедрении процессного подхода

Наиболее престижные премии в области качества

Япония:

Приз (премия) Э.Деминга

США:Национальная

награда за качество М.Болдриджа

Европа:

Европейская награда за качество

Россия:

Премия Правительства РФ

Премия Деминга (Doming Application Prize — DAP)

Цель: поощрение и развитие

деятельности по управлению

качеством в Японии

Первая и одна из самых престижных наград в области качества

Учреждена в 1951 г. по предложению JUSE

Структура модели премии Деминга

Образование и распространение

знаний

Результаты

Оценка качества

Анализ

Политика (образ

действий)

Управление информацией по качеству

Дальнейшие планы

Стандартизация

Организация и управление

Контроль

Национальная премия качества М. Болдриджа в США (Malcolm Baldrige National Quality Award — MBNQA)

Учреждена указом Р. Рейгана в августе 1987 г.

Цель: повышение значимости

качества в работе

американских компаний,

распространение знаний

Критерии премии М. Болдриджа

Движущая сила Система Показатели процесса

Конечная цель

Удовлетворенность потребителей

Лидерство Информация и анализ

Достигнутые результаты

Стратегическое планирование

Человеческие ресурсы

Обеспечение качества

Европейская премия качества (European Quality Award — EQA)

Учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством

Цель: стимулировать и мотивировать деятельность европейских

компаний по повышению качества товаров и услуг

Управление людьми 9%

Воздействие на общество 6%

Ресурсы 9%

Удовлетворение потребителя 20%

Удовлетворение людей 9%

Политика и стратегия 8%

РУКОВОДСТВО

ПРОЦЕССЫ

ДЕЛОВЫЕ

РЕЗуЛЬТАТЫ

Критерии Европейской премии качества

Заказы

Сырье Инфор-мация

Обслу-живание

Под-держка

Продукция

Входы Процесс Выходы Результаты

Своевременность поставки

Объем заказаТип заказа

Дефектность поставок

Время циклаПеределки

Удельные затратыВремя обучения

Своевременность поставки

Комплектность поставки

Уровень дефектовОбщие затраты

УдовлетворенностьПовторные покупки

Общая прибыль

ХХср +3σ-3σ

σF(Х)

Нормальное распределение и его параметры

Хср – центр распределения

σ - стандартное отклонение

ХХср +3σ-3σ

НГД

Шесть сигм

3σ3σ

ВГД

ХХср +3σ-3σ

НГД

Шесть сигм

3σ3σ

ВГД

3. Анализ

2. Измерение1. Определение

5. Контроль

4. Улучшение

Выявление проблем

Определение требований

Определение цели

Измерение текущих процессов

Сбор данных по эффективности процесса

Разработка гипотез

Выявление глубинных причин

Разработка метода по устранению проблемы

Испытание решений

Измерение результатов

Корректировка

За 30 лет Toyota стала лидером в качестве автомобилей и снижении с/сГодовая прибыль Toyota в конце 2003 фин. года составила $8.13 млрд. Чистая прибыль компании в 8,3 раза превышает средние отраслевые показателиАкции Toyota за 2002 г. выросли на 24% на фоне падения акций большой тройкиРыночная капитализация Toyota составила $105 млрд. Доходность активов в 8 раз выше, чем в среднем по отраслиВ 2003 г. Toyota опередила Chrysler и вошла в «Большую тройку» автомобильных компаний. В Северной Америке в 2002 г. изготовлено 1,2 млн. автомобилейВ 2003 г. модель Camry в США пользовалась наибольшим спросом. При этом мировым хитом продаж среди малолитражек была CorollaЗа последние 10 лет Toyota стала лидером в производстве дорогих автомобилей. С 2002 г. Lexus три года подряд пользовался с США большим спросом, чем BMW, Cadillac и Mercedes-BenzToyota разрабатывает новые продукты быстрее всех в мире. На создание автомобиля уходит 12 месяцев, в то время, когда конкуренты тратят 2 -3 годаToyota опережает всех производителей продукции аналогичного класса и конкурентов по уровню качества, производительности, гибкости и скорости производстваАвтомобили Toyota много лет неизменно считаются самыми качественными в мире. До сих пор соотношение КАЧЕСТВО/ЦЕНА японских автомобилей остается непревзойденным

Достижения Toyota

50-70 гг. 20-го в., Япония

ситуация - устаревшие технологии, низкое качество продукции, отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты

цели - улучшение качества, снижение стоимости, совершенствование цепочки поставок за счет снижения внутренних потерь, вовлечения персонала, непрерывных улучшений – «Кайдзен»

Появление Toyota Production System (TPS) / Lean Production

Создание бережливого производства

Ценность и потери (муда)

Ценность – полезность для потребителя. Потери – это действия, не создающие ценность продукту или услуге с точки зрения потребителя, однако потребляющие ресурсы

Перепроизводство

Излишние запасы

Ожидание

Ненужная транспортировка

Лишние этапы обработки

Ненужные перемещения

Дефектная продукция

Семь важнейших видов потерь, которые можно обнаружить в массовом производстве

Потери - важнейший источник совершенствования результативности компании и уровня обслуживания клиентов.

414125 октября 2008 г.

Лекция 2. Средства и методы менеджмента качества

2.4. Графические методы описания процессов

2.1. Инструменты управления

2.2. Модель Кано

2.3. Структурирование функции качества (СФК)

В4В3В2В1

4 Матричная диаграмма

1 Диаграмма сродства

3 Древовидная диаграмма

Задача

План 1

План 2

5 Стрелочная диаграмма

6 Диаграмма процессаосуществления программы

2 Диаграмма связей

проблема1

Предназначены для анализа различного рода фактов

Разработаны JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)

В 1979 г. собраны воедино

В 1986 г. опубликованы на английском языке.

Сбор исходных данных – при помощи мозгового штурма (командная работа)

Используются при развертывании функции качества

Характеристика инструментов

1. Диаграмма сродства (KJ-метод)

Назначение

Используется при распределении по группам большого количества идей,

мнений или интересов по конкретной теме

Предназначена для стимуляции творческих способностей и полного участия

Эффективна в небольших группах

Использует ассоциации, а не логические связи

Основоположник – японский антрополог Jiro Kavakita

Общий заголовок В для (с) и (d)

Общий заголовок Адля (а) и (b)

Устныеданные (а)

Устныеданные (b)

Устныеданные (с)

Устныеданные (d)

Общий заголовок Адля А и В

Принцип построения диаграммы сродства

2. Диаграмма связей

Диаграмма позволяет показать сложные цепочки причин и следствий и выявить глубинные причины или ключевые проблемы

ПринципыЭто логический инструмент. Он позволяет демонстрировать сложные связи между причинами и следствием

В отличие от диаграммы причин и результатов ее труднее составить и читать, а построение более длительно

Связи показываются стрелками от причины к следствию

Глубинная причина ведет только к следствию и не связана с другими причинами на диаграмме

Ключевые проблемы определяются максимальной разностью выходящих и входящих стрелок

Низкая заработная плата

Мало льгот

Недостаток опыта

Неудовлетворенность работой

Стрессовые условия работы

Рост спроса на хороших сотрудников

Недостаток возможностей карьерного роста

Трудно найти подходящих людей

Пример диаграммы связей

Люди не используютметоды TQM

Недостаток времени

Работа визоляции

Забыта илипропущена

возможность

Неуверенностьв выгодах

Отсутствие уверенности

Некомпетентность

Низкая приоритетность

работы

Неэффективноепланирование

Нет навыковкомандной работы

ЛичныеамбицииНет

поддержки

Возврат кпрежнему стилю

работы

Отсутствие замечания

других путей

Отсутствие привычки

Не применяются ежедневно

Нет процедурпо разработке

новой продукции

Низкие навыкируководителя проектов

Недостатокприверженности

руководства

Недостаток средств напоминания людям

Недостаточная поддержка после обучения

Недостаток тренировок

Недостаток опыта

Неясны стратегические

приоритеты

3. Древовидная диаграмма

Выявляет структуру и взаимоотношения между составляющими процесса или причинами, устанавливая взаимосвязь между ними

Применяется для разбиения:• объектов на составные части (диаграмма «что»)• проектов на задачи (диаграмма «как»)• проблем на глубинные причины (диаграмма «почему»)

Может располагаться слева направо, справа налево, сверху вниз , снизу вверх

Пример древовидной диаграммы

Категория затрат

Симптомы Причины

Пример древовидной диаграммы

4. Матричная диаграмма

Идентифицирует взаимоотношения между различными факторами

Дает графическую интерпретацию степени интенсивности их взаимосвязи

Используется для планирования, определения приоритетов, для идентификации проблем и причин

9 баллов

3 балла

1 балл

Процессы Ожидания клиентов Анализ

рынка Проверка названий

Выбор Рек-лама

Анализ конкур.

ИС Обу-чение

Низкие цены

Хороший выбор

Планировка помещений

Быстрая проверка

Дружелюбный персонал

Итого 9 22 12 6 13 15 24

Пример матричной диаграммы для задачи улучшения работы пункта проката видеофильмов

Крышеобразная

L-образная

Переменная 2

Пер

емен

ная

Типы матричных диаграмм

Х-образная

Т-образнаяПеременная 2

Пер

емен

ная

ерем

енна

Переменная 1 Переменная 3

Пер

емен

ная

ерем

енна

5. Стрелочная диаграмма

Позволяет

спланировать оптимальные сроки выполнения необходимых работ для скорейшей реализации цели

наглядно показать порядок и сроки проведения этапов работ

контролировать ход выполнения запланированных работ

Используется при планировании и разработке различных проектов

диаграмма Ганта

сетевой граф

Месяцы Этап 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Фундамент Остов Леса

Внешняя отделка дома

Интерьер стен Водопровод

Электричество Двери и окна Покраска стен

Внутренняя отделка Конечная инспекция

и сдача

321 1211

6. Потоковая диаграмма

выработка общего понимания процесса

наглядный показ

Назначение

последовательности шагов, точек ключевых решений, альтернативных путей выполнения отдельных этапов, обратной связи, используемой в процессе;

идентификация возможностей улучшения процесса за счет выявления в нем затрат, задержек, безрезультатности, узких мест

обнаружение проблем в процессеПрименяется как графический инструмент описания процессов

Вход

Блок-схема Этапы процесса Ответственность Выход

Обращение клиента 1. Определение кода запчасти

Продавец-консультант Код запчасти

Код запчасти 2. Проверка наличия запчасти на складе

Продавец-консультант

Информация о наличии запчасти

Запчасть имеется на складе?

Код запчасти, ин-формация о наличии запчасти, предоплата

3. Оформление заказа (предоплата)

Оформленный заказ

4. Подготовка заказа к размещению

Отдел импорта Заказ, подготов-ленный к разме-

щению

Заказ, подготовлен-ный к размещению

5. Включение заказа в сводный заказ по импор-ту

Отдел импорта Сводный заказ

Сводный заказ 6. Таможенное оформ-ление

Отдел логистики Товар, прошедший

таможенное оформление

Товар, прошедший таможенное оформ-

ление

7. Доставка товара на склад

Отдел логистики Товар, доставлен-ный на склад

Сводный заказ; то-вар, доставленный на

склад

Запчасть привезена на заказ?

Информация о товаре 8. Извещение клиента

Отдел продаж Информация у

клиента (звонок, письмо)

Код запчасти, оплата (доплата)

9. Оформление покупки (оплата/ доплата)

Отдел продаж Оформленная по-купка

Запчасть 10. Выдача товара кли-енту

Склад Запчасть, выданная клиенту

Код запчасти Запчасть "ходовая"?

Код запчасти, ин-формация о наличии запчастей на складе

Остался минимально необходимый запас "хо-довых" запчастей?

НАЧАЛО

КОНЕЦ

? Нет

Процесс продажи запчастей

Начало

Принять запрос от клиента

Модель выпущена до

90 г.?

Определить код ЗЧ по

компьютер-ной програм-ме-каталогу

Определить наличие ЗЧ на складе посредством программы складско-

го учёта или звонка на склад

ЗЧ имеется в наличии?

Оформить заказ

Принять предоплату

(50 %)

Передать заказ в отдел

импорта

бумажному каталогу или микрофишам

Оформить покупку, при-нять оплату

ЗЧ «хо-довая»?

Остался необходи-

мый запас?

Подготовить заказ к раз-мещению

Включить заказ в очеред-ной сводный заказ по им-

порту (еженедельный)

Провести таможенное оформление заказа, по-ступившего из-за рубежа

Доставить заказ на склад

Доставить заказ со склада в торговый зал

Известить клиента о поступлении ЗЧ

Принять оплату (доплату) от клиента

Выдать покупку клиенту

Конец

Отдел продаж Отдел импорта Склад Отдел логистики

Примечание: ЗЧ - запчасть

Да Нет

Нет

Да Нет

Покупка была оформлена?

Нет

Межфункциональная блок-схема процесса составления финансовой отчетности

Все отделыСотрудникФинансовый директор

АдминистрацияЗатра-ты

Запрос на подготовку

отчета

Оценка запроса

Идентификация требуемой

информацииСбор

информацииПредоставление

информации

Обработка информации

Подготовка отчетаПолучение

отчета

43004800

Теория привлекательного качества Нориаки Кано (80-х годы ХХ в.)

Удовлетворенность

потребителя

Степень выполнения

Требуемое качество

Базовое качество

Не говорят

ЖЕЛАЕМОЕ КАЧЕСТВО

Базовые показатели качества: не определяют ценности продукта в глазах потребителя, но требуют усилий и затрат производителя,их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя.

Примеры базового качества :гарантии безотказности при путешествиях на поездах, самолетах, водном транспорте;молоко не должно протекать из пакета;наличие чистого постельного белья при заселении в гостиницу;безошибочные операции со счетом в банке.

Профиль базового качества

- это совокупность параметров качества продукта, которые потребитель считает обязательными, не говорит о них.

Требуемое качествонапрямую оценивается потребителем, влияет на ценность продукта в его глазах, рекламируются и гарантируются производителем.

Примеры требуемых параметров качества :ускорение, шум, потребление бензина автомобилем;быстродействие и память компьютера;скорость и точность услуги городского транспорта;эффективность аспирина;число каналов телевизора.

Профиль требуемого качества — это совокупность показателей качества, представляющих собой технические и

функциональные характеристики продукта, о нем говорят и потребитель и производитель.

Желаемое качество:способствует прорыву на рынок и дальнейшему улучшению продукта;приводит к опережению конкурентов,не требуется потребителем, но высоко оценивает им,может резко увеличить удовлетворенность потребителя, и, соответственно, сектор рынка для производителя,должно быть недоступно конкурентам.

Примеры желаемого качества: персональные компьютеры цветное телевидение; мобильные телефоны; самоизмеряемые контейнеры.

Профиль желаемого качества — это группа параметров качества, представляющих для потребителя

неожиданные ценности предлагаемого ему продукта (Exciting Quality), о нем не говорят.

СФК – это систематизированный путь развертывания пожеланий

потребителя через развертывание функций и операций деятельности

компании по обеспечению такого качества на каждом этапе жизненного

цикла вновь создаваемого продукта, которое бы гарантировало получение

конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.

Цель СФК – предоставить предприятию инструмент для планирования продукции, полностью удовлетворяющей желаниям потребителя.

Основные разработчики: J.Akao, S.Mizuno (Япония).

СФК переводит «голос потребителя» на «язык» служб проектирования, разработки, производства, монтажа, сервисной службы и др. (конкретные

требования и характеристики продукта).

Проект СФК разрабатывает команда экспертов, представляющих все важные подразделения предприятия

Знания экспертов важнее их иерархического положения

Сама работа делается вне группы в отдельных подразделениях. Встречи служат для координации деятельности и документирования результатов

Основной документ – матричная диаграмма «Дом качества»

Описание метода

МАТРИЦА СВЯЗЕЙ

Ранг

Треб

ован

ия п

отре

бите

ляКак сделать?

Что сделать?Инженерные характеристики

Направления улучшения

Матрица связей

Оце

нка

полн

ения

ебов

аний

нкур

ента

Количественные цели

Оценка характеристик продукта у конкурентов

Техническая важность и трудоемкость

«Дом качества»

МАТРИЦА СВЯЗЕЙ

Ранг

Треб

ован

ия п

отре

бите

ляКак сделать?

Что сделать?Инженерные характеристики

Направления улучшения

Матрица связей

Оце

нка

полн

ения

ебов

аний

нкур

ента

Количественные цели

Оценка характеристик продукта у конкурентов

Техническая важность и трудоемкость

«Дом качества»

(комната)

(прихожая)

(веранда)

(подвал)

(крыша)

Ключевые элементы СФК

IVПроектирование

производства

IIПроектирование

продукта

Характеристикипродукта

Деталировка

Контрольпроизводства

Параметрыпроцесса

IIIПроектирование

процесса

Треб

ован

ия п

отре

бите

IПланирование

продукта

Ряд «Домов качества»2.3. Структурирование функции качества (СФК)

Процедура строительства «Дома качества»

Потребительские требования

Важ-ность

1 Тратить миним. бензина

2 Быстро ездил 7 63

3 Красивый 8 40

4 Безопасный 6 42

5 Удобно сидеть 6 30

6 Просторный 4 20

66 34 98 40 56 294

Инж

енер

ные

хар

акте

рист

ики

Мас

са а

втом

о-би

ля, к

Мат

ериа

л ко

рпус

Вре

разг

она

км/ч

Цве

т от

делк

алон

сота

лона

, см5 баллов

3 балла

1 балл

1 2 3 4 5

Баллы

Конкурент АКонкурент В

Фрагмент «Дома качества» - проектирование автомобиля2.3. Структурирование функции качества (СФК)

Инж

енер

ные

хар

акте

рист

ики

Мас

са а

втом

биля

, кг

Мат

ериа

л ко

рпус

Вре

разг

она

км/ч

Цве

т от

делк

алон

сота

лона

, см

Фрагмент «Дома качества» - проектирование автомобиля

Развертывание функций качества2.3. Структурирование функции качества (СФК)

Текстовый метод Графический метод

Ненаглядный Наглядный

Трудночитаемый Удобочитаемый

Много листов Мало листов

Малопонятный Очень понятный

Однообразный Имеет цветные обозначения

Сравнение текстового и графического методов описания процессов

ПРОЦЕСС 2

SIPOC – карта процесса высокого уровня

Supplier Input

Process Output

Customer

(ПРОЦЕСС 1)Поставщик

(ПРОЦЕСС 3)Потребитель

ВХОД:материалы, информация

ВЫХОД:готовая

продукция

Управляющая документация1 Руководство по проектированию, реализации и эксплуатации баз данных;2 Положение об организационной структуре организации3 Бюджет организации

Наименование процессаСоздание и внедрение

базы данных организацииЦель процесса

Создание базы данных адекватной и

эффективной нуждам организации

Руководитель процессаРуководитель организации

Выходы

База данных, пригодная для использования

Входы1 Потребность в создании базы данных2 Программное обеспечение

Потребитель

Структурные подразделения предприятия

Поставщик

Структурные подразделения предприятия

Ресурсы (материальные, трудовые, людские):1 Разработчики (программисты, системные аналитики, проектировщики, администратор)2 Оргтехника3 Средства связи

Определение процесса создания и внедрения базы данных

Наименование процессаДоставка готовой

продукцииЦель процесса

Своевременно доставить продукцию клиентам в

необходимом ассортименте и количестве при

требуемом уровне затратРуководитель процессаДиректор коммерческой

службы

Поставщик

Производственные службы

Склад

Клиенты

Потребитель

Клиенты Входы

Произведен-наяпродукция

Заявкиклиентов

Выходы

Отгружен-наяпродукция

Управляющая документациязаконодательство об охране труда РФ; закон “О защите прав потребителей”; правила внутреннего

трудового распорядка; нормативные, методические и руководящие документы СМК; Устав Общества; приказы и распоряжения по ОАО; инструкция о пропускном режиме на территории; договор с

клиентом; номенклатура выпускаемых изделий; планы реализации продукции

Ресурсы (людские, финансовые, материальные)1 Сотрудники отделов сбыта структурных подразделений2 Помещение экспедиции, кабинет, оборудованные рабочие места, телефонная, электронная, факсимильная связь, транспорт3 Производственная среда

Определение процесса доставки

ПРОЦЕСС

Управление

Потребители Поставщики

Ресурсы

Подпроцессы

SADT-моделирование

Диаграмма А-0

Диаграмма 1-го уровня

Диаграмма 2-го уровня

Вход

Блок-схема Этапы процесса Ответственность Выход

Обращение клиента 1. Определение кода запчасти

Продавец-консультант Код запчасти

Код запчасти 2. Проверка наличия запчасти на складе

Информация о наличии запчасти

Запчасть имеется на складе?

Код запчасти, ин-формация о наличии запчасти, предоплата

3. Оформление заказа (предоплата)

Оформленный заказ

4. Подготовка заказа к размещению

Отдел импорта Заказ, подготов-ленный к разме-

щению

Заказ, подготовлен-ный к размещению

5. Включение заказа в сводный заказ по импор-ту

Отдел импорта Сводный заказ

Сводный заказ 6. Таможенное оформ-ление

Отдел логистики Товар, прошедший

таможенное оформление

Товар, прошедший таможенное оформ-

ление

7. Доставка товара на склад

Отдел логистики Товар, доставлен-ный на склад

Сводный заказ; то-вар, доставленный на

склад

Запчасть привезена на заказ?

Информация о товаре 8. Извещение клиента

Отдел продаж Информация у

клиента (звонок, письмо)

Код запчасти, оплата (доплата)

9. Оформление покупки (оплата/ доплата)

Отдел продаж Оформленная по-купка

Запчасть 10. Выдача товара кли-енту

Склад Запчасть, выданная клиенту

Код запчасти Запчасть "ходовая"?

Код запчасти, ин-формация о наличии запчастей на складе

Остался минимально необходимый запас "хо-довых" запчастей?

НАЧАЛО

КОНЕЦ

? Нет

Начало

Принять запрос от клиента

Модель выпущена до

90 г.?

компьютер-ной програм-ме-каталогу

Определить наличие ЗЧ на складе посредством программы складско-

го учёта или звонка на склад

ЗЧ имеется в наличии?

Оформить заказ

Принять предоплату

(50 %)

Передать заказ в отдел

импорта

бумажному каталогу или микрофишам

Оформить покупку, при-нять оплату

ЗЧ «хо-довая»?

Остался необходи-

мый запас?

Подготовить заказ к раз-мещению

Включить заказ в очеред-ной сводный заказ по им-

порту (еженедельный)

Провести таможенное оформление заказа, по-ступившего из-за рубежа

Доставить заказ на склад

Доставить заказ со склада в торговый зал

Известить клиента о поступлении ЗЧ

Принять оплату (доплату) от клиента

Выдать покупку клиенту

Конец

Отдел продаж Отдел импорта Склад Отдел логистики

Примечание: ЗЧ - запчасть

Да Нет

Нет

Да Нет

Покупка была оформлена?

Нет

В неш ний участник

Д ействие

<Process Name>Процесс

П р оце дур а

Пояснения / ссылки

необходимые пояснения к действиям, ссылки на документы и другую информациюПояснения

В процессе применяется процедура. Например, после того, как выявлен брак, необходимо применить процедуру корректирующих действий, чтобы выявить причину брака

Процедура

наличие отдельной квалиграммы на процесс и подпроцесс

Процесс / подпроцесс

действия участниковДействие

внешний участник, отдел или сотрудник, название которых не попали в шапку квалиграммы (обычно совершают одно или два действия)

Внешний участник

Символы квалиграммы

Вход / выход / информация

или

Документы

Инструменты

«и» - действие начинается тогда, когда на данный этап поступает информация с двух предыдущих,

«или» - при разных выходах может начинаться одно или другое действие

Логические операнды

перечень материальных средств, которые необходимы на данном этапеИнструменты

перечень документов, которые используются на данном этапеДокументы

нежелательные связи, которые существуют между участниками, процессами и процедурами

Информационная стрелка,

обозначающая нежелательные

выходы

связи, которые существуют между участниками, процессами и процедурами

Информационная стрелка

начальный и конечный (соответственно) этапы процесса

Начало процесса

Конец процесса

последовательность действий / этапов / процессовНомер действия

участник действия / процесса / этапа

ответственный действие / процесс / этап

Участник

Ответственный

Участник 5Участник 4Участник 3Участник 2Участник 1

Логотип компанииНазвание процесса / процедурыОбозначение

документа

Столбец, выделенный цветом, означает, что данный участник является внешним. Речь идет о заказчике, поставщике или любой другой организации, с которой сотрудничает компания.

Шапка квалиграммы

Процесс «Маркшейдерское сопровождение строительства»

Гл. маркшейдер БТС

Проектнаяорганизация

Гл. маркшейдер субподрядной организации

КомиссияМаркшейдерская служба БТС

Техотчетыпо МГО* ? Проверить

техотчеты МГО *? Проверить соот-ветствие закладки пунктов МГО

Заказчик

Проверка:? геометрических элементов трассы;? координат и высотных отметок;? геометрических и укладочных схем;? увязки проекта с геометрической и укладочной схемами;? увязки проекта с габаритом "С".

Проверка на соответствие требованиям СНиПов и ВСН 160: - расчётов координат;- высот пунктов обоснования.

илиИсправленный

техотчет

Письмо илиакт приемки-сдачи

с замечаниями

Исправитьтехотчеты МГО*

Провести приемку техотчета и пунктов МГО

Техотчет +пункты МГО

Проверить: ? геометрическую и укладочную схемы? рабочую документацию

Геом. и укладочная схемы, тех. документация

Акт приемки-сдачи

или

Исправитьзамечания

Листы согласованияс замечаниями

Исправленныезамечания

? Перенести в натуру основные геометрических параметров проекта? Проверить соблюдение основных геометрических параметров и правил ПБ? Подготовить графическую отчетность и исполнительную документацию

Устранитьзамечания

Предписания,акты

Листы согласованиябез замечаний

Акты об устранениизамечаний

Провести прокатку габаритной рамы

Проверитьисполнительную

документациюили

Документация без замечаний

Документацияс замечаниями

или

Исполнительная документация

Акт пропускабез замечаний +исполнительная документация

или

Акт сзамечаниями

Производст-венный отдел

Графикготовности

объекта

Отв.Контр.

Проверка:? координат и высотных отметок пунктов МГО;? съемки обделки сооружения;? соответствия обделки геометрическим параметрам проекта;? соблюдения правил промышленной безопасности.

* МГО – Маркшейдерско-геодезическое обоснование

Процесс «ПРИЕМКА ЗАКУПЛЕННОЙ ПРОДУКЦИИ»

«Красноярск-экспертиза»

Отделснабжения ПоставщикОТК,

технологиКладовщик

Товар на складе

? Обозначить товар? Хранить на складе

Оформить приходныедокументы

Качество товарасоответствует

требования

Оприходованный товар

Расхожденийнет

Естьрасхождения

или

Всё в порядке

или

Сроки приемки продукции:а ) поступившей без тары, в откры той таре и в повреж-денной таре, - в момент получения ;б ) поступившей в исправной таре: по весу брут то и ко-личеству мест - в момент получения ; по весу нет тои количеству товарны х еди-ниц в каждом месте – однов-ременно со вскры тием тары, но не позднее 10 дней , Взвешивание только на исправных и поверен -ны х весах

Товар в зоне приемки

Естьрасхождения

П а н о р а м н ы е и д е т а л ьн ые ф о т о гр а фи и

Акт + фотографииповреждений

Факс, e-mail

Уведомление(телеграмма ,

телефонограмма ) Принятие решения об отправке представителя для проведения приемки

Отказучаствовать

в приемке

Согласиеучаствовать

в приемке

Заявка и оплата работы эксперта

или

Утвержденный актс решением о

принятии продукции

Определить дальнейшие действия в отношении

несоответствующей продукции

Утвержденный акт с решением об отказе

или

« К р а сн оя р ск эк сп е р ти з а » 6 6 0 0 4 9, ул . К и р ов а, 2 6 . Те л. 2 3- 9 6 -5 3; 2 3 -9 6-4 3

В т е че н и е 2 4 ча со в

Сроки приемки продукции:а ) при иногородней поставке - не позднее 20 дней;б) при одногородней постав -ке - не позднее 10 дней.

Составить акт о приемке

Согласие наодностороннюю

приемку

М естны й поставщ ик обязан прибы ть не позднее чем на следующ ий день после полу-чения вызова. И ногородний -в течение 3-х дней (не считая времени на проезд).

В удостоверении представителя дол -жно быть указано:1 ) дата вы дачи удос-товерения и его но -мер; 2 ) ФИ О, место работы и должность; 3 ) на участие в при-емке какой именно партии уполномочен представитель

Директор

Акт

или

Проверить количес-тво или вес товара

Осмотреть внешнее состояние упаковки

? Составить акт об осмотре упаковки? Сфотографировать обна-руженные повреждения

Сообщить поставщикуоб обнаруженных

повреждениях

Проверить качество и комплектность товара

Вызвать представителя поставщика для

проведения приемки

Вызвать эксперта для проведения приемки

З аписи в карточке склад-ского учета по каждой при-нятой позиции

Имеютсяповреждения

Процесс «ПРИЕМКА ЗАКУПЛЕННОЙ ПРОДУКЦИИ»

Кладовщик ПоставщикПоставщик Бухгалтерия Отделснабжения

Информация о поставке

Подготовить склад к приемке продукции

Проверить сопроводи -тельные документы

Осмотреть внешнее состояние транспор -тных средств и пломб

Товар и сопроводительные

документы

или

Подготовленные места на складе

Всё впорядке

Сообщить поставщику об обнаруженных

повреждениях

Всё в порядке

или

Сфотографировать обнаруженные повреждения

Имеютсяповреждения

Фотографииповреждений

Товар в зоне приемки

Известить старшего кладовщика об

ожидаемой поставке

За 24 часа до прибытия то-вара на склад необходимо сообщить кладовщикам:- перечень товарных позиций- количество поступающего товара по каждой товарной позиции- сроки поступления товара- наименования поставщика- тип тары (короба , паллеты )- информацию о дополни -тельной сопроводительной документации (сертификаты , паспорта и т.д.)

Информация о поставках

Сопровод. доку менты:товарно-транспортная нак -ладная (ТТН), счет-фактура, технический паспорт , серти-фикат соответствия , удос-товерение о качестве и др .

Составить акт приемки на ответ -ственное хранение

ОтсутствуетТТН

Акт

Проверить наличие на транспорт ных средствах или на контейнерах пломб отправителя, исправность пломб, оттиски на них, сос-тояние транспортного средства, исправность тары.

Составить акт об осмотре транспортного средства

Панорамные и детальные фотографии

Акт об осмотре ТС

Факс, e-mail

Разгрузить товар

Разрешениена разгрузку

888825 октября 2008 г.

Лекция 3. Затраты на менеджмент качества

3.1. Введение в затраты на процессы

3.3. Функционирование системы затрат на качество

3.2. Введение в модели предупреждения, оценки и отказов

Утилизация бракаПеределки

Гарантийные расходы

Время сотрудниковПростои оборудования

Увеличение складских запасовСнижение производительности

Повторные заказы

Видимые затраты

Скрытые затраты

Истинные затраты

Затраты от несоответствующего качества

Стандарты деятельности

Процесс обеспечения

качества

Положения / отчеты по

обеспечению качества

Результаты деятельности

Оценка поставщиков

Предложения по улучшению

Заказы и контракты

Отчеты

НТД

Данные по контролю качества

Отдел продаж

Проектирование и разработка

Производство

МТС

Потребители

Поставщики

ПерсоналСредства оснащения офиса и оборудования

Подразделения

Потребители

Поставщики

Определение процесса обеспечения качества

Блок-схема процесса обеспечения качества

Источник затрат Затраты

на соответствие вследствие несоответствия

Проверка (аудит) и анализ На проверку и анализ На проверку невыполненных мероприятий

Оценка поставщиков Полные -

Работа с поставщиками На проверку (аудит) На устранение недостатков

Разработка и мониторинг планов по качеству, руководств, процедур

Полные -

Устранение нарушений, исследования

- Полные

Связь с потребителями На согласование и мониторинг стандартов,

контрольных сроков и т.д.

На последующие действия, например, на повторное

планирование, рекламации, отклонения и т.д.

Модель затрат для отдела обеспечения качества

Отчет о затратах на процесс обеспечения качестваПРОЦЕСС:

обеспечение качестваВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

менеджер по обеспечению качестваДата

Соответствие процесса

Затраты Несоответствие процесса

Затраты Источник данных

Внутренние проверки по графику × Незапланированные внутренние проверки

× Время и расходы

Последующие действия и проверки

Предварительная проверка перспективных поставщиков

Обследование поставщиков по графику

× Дополнительное обследование и проверка из-за плохой продукции (услуг)

Разработка, контроль планов по качеству, руководств, процедур

× Пересмотры и переиздания для исправления ошибок

Исследование и устранение неполадок

Согласование и мониторинг стандартов, планов, сроков

× Последующее перепланирование работ, отклики, рекламации, отклонения и т.д.

Полные затраты на соответствие процесса

Полные затраты из-за несоответствия процесса

Повышение осведомленности о качестве и усиление работ по его улучшению

Отказы

Оценка

Предотвращение

Осведомленность о качестве и улучшении

Полные затраты

Классическая модель оптимизации затрат на качество

Суммарные затраты

Издержки от дефектов

Затраты на оценку и контроль качества

+ на предупреждение дефектов

100Уровень качества в % от идеального

Новая модель оптимизации затрат на качество

Суммарные затраты

Издержки от дефектов

Затраты на оценку и контроль качества

+ на предупреждение дефектов

100Уровень качества в % от идеального

Всеобщее управление качеством Всеобщее управление качеством Всеобщее управление качеством Всеобщее управление качеством Отгрузка

Сборка узлов

Производство деталей

Проверки готовой продукции

Ремонт у потребителя

Стадии жизненного цикла

Предупреждающие дефекты

Судебные издержки

Дефект при эксплуатации

Зависимость издержек от момента их возникновения

Действия для обеспечения функционирования системы затрат на качество

Этапы идентификации затрат на качество• живой труд• арендная плата, налоги, освещение, охрана • административные расходы• износ оборудования для контроля качества• обучение по качеству

затраты подразделений, напрямую не участвующих в деятельности в области качества (закупки, хранение, планирование)

изготовление дополнительного количества изделий сверх требуемого потребителем

стоимость отходов, переделки, повторного изготовления

обслуживание у заказчика

Примеры

База Индекс затрат на качество

живой труд издержки вследствие внутренних отказов/живой труд

себестоимость полные издержки вследствие отказов/себестоимость

чистые продажи полные затраты на качество/чистые продажи

количество единиц продукции

затраты на контроль и испытания/количество единиц продукции

дополнительная стоимость

полные затраты на качество/ дополнительная стоимость

Пример баз и индексов затрат на качество

Тенденции изменений затрат на качество

1 32 10654 987Годы

Суммарные затраты на качество

Общие издержки от дефектов

Затраты на контроль качества

Внутренние издержки от дефектов

Затраты на предупреждение дефектов

Начало программы управления затратами на качество

104104Название лекции

Таблица 1 - Пример сравнения затрат на качество номенклатуры изделийИзделие Издержки вследствие отказов,

у.е.Себестоимость, у.е. Издержки вследствие отказов /

себестоимость × 100 %

А 44 500 1 115 000 4

В 30 000 400 000 7,5

С 5000 100 000 5

Д 5000 50 000 10

Е 3000 300 000 1Таблица 2 – Сравнение типичных элементов затрат на качество

Вид затрат Элементы затрат Доля полных затрат на качество, %

Отказы Отходы 35

Переделка 11

Повторный контроль 9

Дополнительные операции 8

Гарантии 5

Понижение сортности 2

Прочее 2

Полные издержки вследствие отказов 72

Оценка Контроль и испытания 26

Предупреждение Контроль предупреждающих работ 2

Полные затраты 100

Диаграмма Парето по видам дефектов в электробытовых приборах

1 5432

Виды дефектов

1 - нарушение функционирования (отказы) мембранных выключателей,2 - задиры в обработанных отверстиях, 3 - отломанные контактные выводы,4 - отверстие не вырезано, 5 - образование ямок травления на обрабатываемых поверхностях, 6 – прочие

1 52 3 4 6

Этапы разработки и внедрения эффективной программы управления затратами на качество

Форма отчета о затратах на качество

10825 октября 2008 г.

Лекция 4. Основные положения Lean Production

4.1. История развития Lean Production

4.2. Производство без потерь

В 1937 году я узнал, что немецкий рабочий производит в 3 раза больше японского.

Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочих было 1:3.

Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло 1:9.

Я до сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить работу 1 американца, требуется 9 японцев!

Тайити Оно, вице-президент «Toyota»

Алексей Баранцев, гендиректор ОАО «ГАЗ»

Я недавно посмотрел, как работают в компании «Hyundai». У них новый автомобиль сходит с конвейера через каждые 53 секунды… У нас - через 3 минуты. Поэтому темпы нам нужно наращивать, все процессы должны быть сжаты до предела. В условиях рынка выживет только та компания, которая ни на минуту не останавливается в своем развитии и систематически работает над собой.

111111Название лекции

История бережливого производства

"Дао Тойота"Лайкер

"Бережливоепроизводство"

Вумек, Джонс

1910 1940 1950 1960 1980 1992 1997 2007

ТэйлоризмТэйлор,

Форд,Гант

TPSТойода,

Оно

TQMДеминг, Джуран

Научный менеджмент

Научный анализ работы

конвейера

"Машина, которая

изменила мир"Вумек, Джонс

Командная работа

Канбан

Точно вовремя

ТРМ

Ориентация на потребителя

АнализдвиженийГилберты

КайдзенИмаи,

Накаяма

Пока-ёкеШинго

"Производ-ственная система Тойоты"

Оно

Планирование удовлетворён-

ности потребителя

Треблиги

6 сигм

Lean +6 сигм

Защита отошибок

«Практика Дао Тойота"

Лайкер, Майер

"Бережливоеобеспечение"Вумек, Джонс

Применение бережливого производства4.1. История развития Lean Production

2003 Годовая прибыль $8,13 млрд. (больше, чем GM+Chrysler+Ford)

2004 Капитализация $105 млрд. (больше, чем GM+Chrysler+Ford)2006 Объем производства в США и Канаде превысил объемы Ford'а2007 1-ое место в мире по объемам производства!

2005 Незавершенное производство снижено в 40 раз2006 Стабильное производство при резком падении спроса (I кв.)2006 Сокращены в 7 раз производственные и складские площади2007 Уменьшен срок изготовления продукции с 1 месяца до 2-х часов

2006 – ?2007 – ?2008…

Другие

компании

2006 Увеличение выработки на одного рабочего на 60%2007 Повышение производительности труда на 70-80 %2007 Экономический эффект 120.000.000 руб.

Успехи «бережливых» компаний

Устранение потерь5 S

Генти генбуцуРешение проблем

Внимательное отношение к потерям

Выравнивание производства (хейдзунка)Стабильные, стандартные процессы

Визуализация процессовФилософия подхода Toyota

Отличное качество – Низкие затраты − Минимальное время выполнения заказа − Высокий уровень безопасности − Высокий моральный дух

благодаря сокращению производственного потока за счет устранения потерь

Система «точно вовремя»

Нужные детали в нужном количестве

в нужное время

Непрерывный поток Планирование времени такта Система вытягивания Быстрая переналадка Производственная логистика

Непрерывное совершенствование

Люди и работа в командеОбучение смежным профессиям

Система принятия решенийОбщие цели

Отбор

Дзидока(контроль качества на рабочем месте)

Визуализация и выявление проблем

Автономизация Андон Освобождение человека от машины Предупреждение ошибок Контроль качества на рабочем месте 5 почему?

Генри Форд-старший

В пустой трате времени и сил кроется причина высоких цен и низких заработков.

Бесполезные действия 85%

Действия, добавляющие

ценность

Время выполнения задания

7 ВИДОВ ПОТЕРЬ (МУДА):

потери из-за перепроизводства

потери времени из-за ожидания

потери при ненужной транспортировке

потери из-за лишних этапов обработки

потери из-за лишних запасов

потери из-за ненужных перемещений

потери из-за выпуска дефектной продукции

Внимательное отношение к потерям

Перепроизводство самый наихудший тип муда, который: приводит к преждевременному расходу материалов, росту процента отчислений, расточительному использованию рабочей силы, хранению избыточных запасов и пр.; перепроизводство дает обманчивое ощущение безопасности; перепроизводство помогает скрыть всевозможные проблемы.

Пути устранения: Сокращениевремени переналадки (SMED), балансировка линии

1. Муда перепроизводства

Пока избыток материалов, деталей, запчастей, комплектующих, готовых продуктов остается на складе и собирает пыль, ценность к ним не добавляется. Запасы часто похожи на воду, толща которой позволяет скрывать проблемы. Когда запас высок, теряется возможность для кайдзен. Низкий уровень запасов помогает выявить проблемы - когда запас уменьшается, кайдзен становится обычным ежедневным делом.

Пути устранения: Балансировка линии, Точно-вовремя, Канбан

2. Муда запасов

Брак и ошибки прерывают процесс создания ценности и требуют дорогостоящих переделок и исправлений. Внесение избыточных изменений в конструкцию, из-за недостаточной проработки проекта, приводит к муда переделки. Внесение избыточных изменений в конструкцию приводит к муда исправлений – внесению изменений в проекты.

Пути устранения: Дзидока (Пока-Ёке,Стандартные процедуры, Андон)

3. Муда исправлений/ брака

Всякое движение, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Наклоны, приседания. Подъем и переноска тяжестей. Передвижения от станка к месту складирования деталей/ заготовок/ инструмента. Передвижения с этажа на этаж.

Пути устранения: Составить картустоимостного потока, зафиксировавкаждое движение

4. Муда движений

Муда переработки возникает тогда, когда исполнитель (исполнители) повторно выполняют одну и ту же работу. Производство лишних свойств и функций, не важных для клиента, и способных внести дополнительные дефекты. Повторные испытания из-за неадекватной программы и методики испытаний. Документ печатается, сшивается, направляется в подразделение, в котором расшивается, копируется и повторно сшивается.

Пути устранения: Точно опреде-лить потребности клиента и вклю-чать в продукт только те функции,за которые клиент готов платить

5. Муда переработки

Муда ожидания возникает тогда, когда исполнитель приостанавливает работу, добавляющую ценность. Остановка работы из-за неисправности оборудования. Остановка работы из-за отсутствия необходимой информации (документации). Остановка работы из-за необходимости участия в совещании. Остановка работы совещания из-за отсутствия необходимых участников.

Пути устранения: Баланси-ровка и синхронизация линии,исключение лишних операто-ров и машин

6. Муда ожидания

Перемещения продукта не добавляют продукту ценности, но повышают риск его утраты или повреждения. Физическое перемещение изделий, материалов, комплектующих из подразделения в подразделение. Физическое перемещение документов от исполнителя к руководителю.

Пути устранения: Сокращение физического расстояния междуоперациями, добавляющими ценность. Исключение информа-ционного мусора.

7. Муда транспортировки

12425 октября 2008 г.

Лекция 5. Система «точно вовремя»

5.1. Поточное производство

5.2. Система канбан

5.3. Выравнивание производства

100 минут

- Вся партия 300 минут - Первая деталь 210 минут

100 минут

ОперацияА

ОперацияБ

ОперацияВ

Партии и очереди

Поток единичных изделий

Окончатель-ная сборка и

приемка

Литье

Спекание

Кузнечное производство

Прессование

Механическая обработка

Термооб-работка

Механическая обработка

Сварка и сборка кузова

Производство деталей из пластмасс

Комплектую-щие от пос-тавщиков

Сборкадвигателя

Сборка мостов с

тормозами

Окраска

Производство небольшими партиями

Единичное производство

Схема технологических стадий Toyota

Предшествующий участок (механообработка)

Последующий участок (сборка)

Пункт производственных

карточек

Изделия, с прикрепленными к

ним транспортными карточками

Производственнаякарточка

Супер-маркет

Пункт карточек отбора

Транспортная карточка

5.2. Система «канбан»

Виды карточек «канбан»

Карточки "канбан"

Производственные(карточки заказа)

Транспортные(карточки отбора)

Обычная карточка изготовления

Сигнальная карточка

Межоперационнаякарточка отбора

Карточка поставщика

Производственная карточка

Карточка на изготовление материала

Транспортная карточка

Карточка канбан-экспресс

ПРАВИЛО 1

Последующий технологический процесс должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего в необходимом количестве, в нужном месте, строго в установленное время

Дополнения:

запрещено любое перемещение изделий без карточек «канбан»

запрещен любой отбор, превышающий количество карточек «канбан»

количество карточек «канбан» должно всегда строго соответствовать количеству продукции

Правила «канбан»

ПРАВИЛО 2

На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком

производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается

различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан»

ПРАВИЛО 3

Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки

если несколько бракованных деталей будет обнаружено на последующем этапе, то процесс автоматически останавливается, а брак возвращается на предшествующий участок исполнителям

остановка видна каждому, так как система основана на автономном контроле качества непосредственно на рабочем месте

ПРАВИЛО 4

Число карточек «канбан» должно быть минимальным

право изменить количество карточек «канбан» принадлежит руководителям производственных участков – среднему управленческому персоналу

если руководитель совершенствует организацию производства на своем участке путем сокращения размера партии и снижает время выполнения заказа, то число необходимых картотек «канбан» может быть уменьшено

ПРАВИЛО 5

Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спросаДополнения:

производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается

различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан»

Прохождение заказов дилеров

Дни

Суточный заказ

(суточная поправка)

дилера "Toyota Motor Sales"

Суточный заказ "Toyota Motor Sales",

передаваемый компании

"Toyota Motor"

Отправка производст-

венных графи-ков на завод

День окончательной

сборки автомобиля

4 дня до окончания сборки

5.3. Выравнивание производства

Линия А

Линия В

Линия С

Следующий процесс

А В С

АВ С

Линия А

Линия В

Линия С

13925 октября 2008 г.

Лекция 6. Научная организация труда

6.2. Система 5 S (наведение порядка)

6.1. Совершенствование процессов и операций

Назначение стандарта в компании Toyota

Этапы стандартизации в компании Toyota

Номер изделия Дата выпуска

Наименование изделия

Дата изменения Составил поставщик потребитель Утвердил

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС № 1

"Прокат профилей"

Операция Продукция Контроль качества Исполнители

Но- мер

Название операции/ необходимые действия

Оборудование, приспособления,

инструмент Параметры процесса

Требуемое значение

Характе- ристики

продукции

Требуемое значение

Метод/ сред- ства

Объем выборки

Частота отбора

Рабо

чий

Мас

тер

Конт

роле

1 Подготовительная 1.1 Подать штрипс с цехового склада на разма-

тывающее устройство станка ● Кран-балка (г/п 1 т) ● Строп универсальный (г/п 1 т)

1.2 Установить штрипс см. выше × × 1.3 Закрепить штрипс – × 2 Профилировочная

2.1 Прокатать профиль ● Станок … ● – По

эскизу По

эскизу 1 де-таль

Первая × 10% ×

3 Отрезная 3.1 Отрезать профиль

● Станок … ● По

эскизу По

эскизу 1 де-таль

Первая × 10% × 5% ×

4 Транспортная 4.1 Уложить годные детали на поддон ● Поддон … × 4.2 Перевезти детали по маршруту изготовле-

ния ● …

Тип Участники № Наименование операции Обозначение Время

Ц М1 М2 Реше-

ние 1 2 3 4 5 78 Рубка 0,04 × - ×

79 Контроль ОТК 0,05 × Л ×

80 Слесарная 0,01 × О ×

81 Гибка ручная 0,25 × - ×

82 Вертикально-сверлильная 0,08 × - ×

83 Слесарная 0,01 × О ×

84 Контроль ОТК 0,05 × Л ×

85 Хранение на ПСКЗ - × У ×

86 Распечатка и наклейка бирки 0,01 × У ×

87 Транспортировка в цех № 2 0,5 × У ×

КАРТА АНАЛИЗА ПРОЦЕССА"Изготовление Зажима (21129125)"

144Инструкция № 3: Монтаж соединений в трубопроводах (ред. от 10.06.2006)

Монтаж соединения закончен

Отрежьте трубу перпендикулярно ее оси при помощи резака

пластиковых труб или ножовки

Спилите внутреннюю фаску трубы с помощью ножа, удалите

все внешние заусенцы

Установите уплотнительное О-кольцо

Установите фитинг WIPEX

Демонтируйте наружный обжимной хомут, сняв болт и расши-

рив его при помощи клещей

Клещи для расширения обжимного хомута

Установите головку болта между прижимными планками и удалите обжимной хомут из соединения

Оденьте обжимной хомут на трубу, а затем трубу на патрубок

с наружной резьбой

Для обеспечения герметичности, установите уплотнительное

резиновое О-кольцо на патрубок с наружной резьбой и смажьте его силиконовым гелем

Установите обжимной хомут так, чтобы выступающая на нем

проточка вошла вниз патрубка с наружной резьбой

Смажьте болт густой смазкой

Установите болт на место, оденьте на него шайбу и гайку.

Затяните болтовое соединение с помощью ключей.

Обжимные планки должны коснуться друг друга

Произведите повторное затягивание болтового соединения

через 30 минут

На картинке показано, как плотно зафиксирована труба в об-

жимном фитинге WIPEX

Стандарты не должны насаждаться сверху, устанавливать их должны

сами рабочие.

Только когда заводская система рассматривается как целое, стандарты для каждого производственного участка становятся безошибочными и гибкими.

Тайити Оно, вице-президент «Toyota»

Наведение порядка на рабочих местах (5S)S eiriS eisoS eitonS

eiketsuS

hitsuke

СортировкаСоздание порядка

Содержание в чистоте

СтандартизацияСовершенствование

Необходимые действия:

Определите необходимые предметы и ихколичество на каждом рабочем месте.Используйте красные ярлыки, чтобыотметить все ненужное.

Отделите все ненужное. Отведите дляэтого специальное место и складывайтетуда все ненужное.

Избавьтесь от всего ненужного

1. Сортировка

Частота использования Место хранения

В дальнейшем использование не планируется

Списание

Очень редко (раз в год или реже)

Отдельный склад на территории завода

Редко (раз в полугодие)

Склад на территории цеха

Часто (раз в неделю или чаще)

Склад на производственном участке

Очень часто (раз в день или чаще)

На рабочем месте

Определение нужных предметов

1. Сортировка

Определите зоны и место для каждого нужного предмета

Нанесите метки на инструмент, тару и т.п.

Расположите инструмент, оснастку так, чтобы их можно было легко найти и удобно использовать

2. Создание порядка

Определите объекты для регулярной уборки

Установите периодичность уборки

Договоритесь о правилах

Распределите ответственность

3. Содержание в чистоте

Объекты для уборки:

Пол, стены, потолок Оборудование, устройства Полки Туалеты, раздевалки Участки вокруг цеха и т.д.

Периодичность проведения уборки:

каждый день на рабочем месте

каждую неделю на участке

каждый месяц в цехе

каждый год на заводе в целом

Составьте схему процесса

Определите каждый рабочий шаг

Определите методы работы

Разработайте рабочие инструкции

Отразите важные данные на доске информации

4. Стандартизация

№ Наименование Назначение Кол-во1. Надфиль с алмазным

напылениемУдаление заусенцев 1

2. Тиски Зажим деталей 13. Штангенциркуль Контроль внешнего

диаметра втулки1

4. Щетка Удаление металлической стружки

5. …6. …

Список предметов, находящихся на рабочем месте

4. Стандартизация

Разработайте процедуру по 5S, введитеее в практику работы для всего предприятия

Собирайте предложения по дальнейшемуулучшению элементов 5S

Проводите Улучшения

5. Совершенствование

Семь правил улучшения

Откажитесь от "обычных" взглядов на производство

Не соглашайтесь с тем, что деятельность нельзя улучшить

Идея 10 человек лучше идеи одного

Не тратьте большие деньги на улучшения

Проводите улучшения сразу

Думайте о том, как новый метод сработает, а не о том, как он не сможет работать

Помните о том, что улучшения не имеют границ

Показатели деятельности склада Toyota Motor Sales на 2003 год

• Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема продаж на 47 %.

• Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж на 25 %.

• Сократить запасы на 50 %.

• Снизить количество нарушений Закона о технике безопасности и охране труда на 50 % на каждые 20 тыс. часов.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ...

Documents

НАЧЕРТАТЕЛЬНАЯ ГЕОМЕТРИЯ...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА ПРИМЕРАХ...

ПРАКТИЧЕСКАЯ АНТРОПОЛОГИЯ...

КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ФИЗИКЕ Ч...

nizrp.narod.runizrp.narod.ru/metod/kafoxrokrsr/15.pdf ·...

ИНСТИТУТ ГОРНОГО ДЕЛА ГЕОЛОГИИ И...

РАСЧЕТ ПРИПУСКОВ И...

ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И...

Принципы Деминга и agile (Михаил...

для учебно методического...

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ...

АНТРОПОЛОГИЯ -...

ОАО завод ОТДЕЛ МЕНЕДЖМЕНТА...

МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ...

октябрь • 2014 • № 9 (150) Управление...

9 # g 5 1 = > 5 ? > a > 1 8 5 > a > 1 8 5 ? > ? @ 0 : b 8...

Нив Генри. Пространство доктора...

Цикл деминга. pdca. Ананьева Алена

ТЕОРИЯ И ИСТОРИЯ...

24. ИДЕИ ДЕМИНГА И itil - it expert · 24....