生产与运作管理课件 mba 课件

生产与运作管理课件生产与运作管理课件MBAMBA 课件课件

生 产 与 运 作 管 理生 产 与 运 作 管 理

主讲教师：程 远主讲教师：程 远

海南大学是未来人才的摇篮海南大学是未来人才的摇篮

前 言前 言

在世界经济全球化和市场日趋激烈的竞争在世界经济全球化和市场日趋激烈的竞争环境下，企业面临愈来愈严峻的挑战和压力。环境下，企业面临愈来愈严峻的挑战和压力。迫使企业不断增强自身的市场竞争优势，以求迫使企业不断增强自身的市场竞争优势，以求得生存和发展。企业的生存能力取决于它的竞得生存和发展。企业的生存能力取决于它的竞争力，企业经营过程中，生产运作管理的有效争力，企业经营过程中，生产运作管理的有效性是形成企业竞争力的基础。性是形成企业竞争力的基础。

每一个从事生产制造与服务的企业在经营每一个从事生产制造与服务的企业在经营活动中都要履行一定的运作职能，这些职能如活动中都要履行一定的运作职能，这些职能如何有效运作，从而增强企业竞争力就是生产运何有效运作，从而增强企业竞争力就是生产运作管理研究的范畴。作管理研究的范畴。

第一节 生产与运作管理一般概论第一节 生产与运作管理一般概论

一一、生产与运作管理的概念：、生产与运作管理的概念：

生产运作管理下一个过程，对生产运作生产运作管理下一个过程，对生产运作活活 动动进行系统的指挥和控制，通过这些活动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将人力、物力、资本投入转换成产过程，将人力、物力、资本投入转换成产品和服务。这些创造产品和服务的活动发品和服务。这些创造产品和服务的活动发生在所有的经营组织中。生在所有的经营组织中。

二、为什么要研究生产运作管理二、为什么要研究生产运作管理

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专 场 营 销

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三、研究企业生产运作管理的主要原因三、研究企业生产运作管理的主要原因

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资源输入人力管理设备

基础设备原料土地能源

顾客参与

生产作业过程

信息返馈

企业产出产品、服务

第二节 生 产 系 统一、生 产 系 统 模 型

外部环境

二、生产系统要素：二、生产系统要素：生产运作管理的核心部分与生产系统生产运作管理的核心部分与生产系统

生产系统要素如下：生产系统要素如下：11 、人力 ：所有参加生产运作管理的人员、人力 ：所有参加生产运作管理的人员22 、基础设施 ：厂房，服务场地、基础设施 ：厂房，服务场地33 、作业对象 ：原料、顾客、作业对象 ：原料、顾客44 、生产作业过程：作业设备工艺流程和工作步骤、生产作业过程：作业设备工艺流程和工作步骤55 、计划与控制 ：生产服务程序要求和信息管理技术、计划与控制 ：生产服务程序要求和信息管理技术

第三节 生产运作管理的任务第三节 生产运作管理的任务

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第四节 制造业生产与服务业生产第四节 制造业生产与服务业生产制造业生产与服务业生产的区别制造业生产与服务业生产的区别

制造业生产制造业生产

有形耐用产品有形耐用产品产出品可储存产出品可储存与顾客接触程度低与顾客接触程度低对需求响应时间较长对需求响应时间较长在广大地域范围经营在广大地域范围经营生产设施规模较大生产设施规模较大趋于资本密集型趋于资本密集型质量较易控制质量较易控制

服务业生产服务业生产

无形非耐用品无形非耐用品产出品不能够储存产出品不能够储存与顾客接触程度高与顾客接触程度高对需求响应及时对需求响应及时当地经营当地经营生产设施规模较小生产设施规模较小趋于劳动密集型趋于劳动密集型质量水平难于衡量质量水平难于衡量

第五节 生产运作管理的传统认知和现代第五节 生产运作管理的传统认知和现代观念观念

对生产运作管理的三种认识对生产运作管理的三种认识一、一种职能：一、一种职能：组织机构中，若干职能之一；组织机构中，若干职能之一；二、一种职业：二、一种职业：生产运作管理是企业高层管理职位之生产运作管理是企业高层管理职位之

一；一；三、一系列管理经营决策：三、一系列管理经营决策：涉及企业三个决策过程：涉及企业三个决策过程： 战略决策方面战略决策方面 设计决策方面设计决策方面 生产运作决策方面生产运作决策方面

第六节 生产运作管理的发展与变革第六节 生产运作管理的发展与变革

一、生产运作管理评价标准——生产率一、生产运作管理评价标准——生产率11 、生产率 、生产率 = = 产出 产出 / / 投入投入22 、拜尔、拜尔（（ Bair)Bair) 生产力度量标准；生产力度量标准； 有效性：精确反应生产率变化；有效性：精确反应生产率变化； 完全性：考虑投入产出所有部分；完全性：考虑投入产出所有部分； 可比性：可比较不同时期生产率变化；可比性：可比较不同时期生产率变化； 总括性：可分别平衡所有活动生产率；总括性：可分别平衡所有活动生产率； 及时性：及时为管理活动提供信息；及时性：及时为管理活动提供信息； 经济性：生产率对现有生产活动阻碍最低时，经济性：生产率对现有生产活动阻碍最低时， 就是最经济的。就是最经济的。

二、服务业类型二、服务业类型

11 、各级政府机构、各级政府机构22 、批发业和零售业、批发业和零售业33 、运输、公共设施、通信、医疗、金融保险、房地产、、运输、公共设施、通信、医疗、金融保险、房地产、 维修服务、商业服务、个人服务。维修服务、商业服务、个人服务。

三、生产运作管理的内容和方式的变化三、生产运作管理的内容和方式的变化

由于科学技术、社会文化、经济水平、消费内容发生由于科学技术、社会文化、经济水平、消费内容发生巨大变化，使生产运作管理的内容及方法也带来重大变巨大变化，使生产运作管理的内容及方法也带来重大变化。化。

11 、质量：生产率衡量内容从效率、成本延伸到质量。、质量：生产率衡量内容从效率、成本延伸到质量。 22 、时间：时间成为生产运作管理的重要资源要素。、时间：时间成为生产运作管理的重要资源要素。 33 、技术：技术更新加快，成为生产运作管理的重要影、技术：技术更新加快，成为生产运作管理的重要影 响因素。响因素。 44 、管理方式变为：科学管理、定量决策、、管理方式变为：科学管理、定量决策、 TQCTQC 、、计算计算 机参与的管理、机参与的管理、 ISO9000ISO9000 质量标准体系、业质量标准体系、业 务流慢重组。务流慢重组。

第一章小结第一章小结

生产运作是企业经营运作三大职能之一；生产运作是企业经营运作三大职能之一； 生产运作管理通过科学途经与方法，对人力生产运作管理通过科学途经与方法，对人力 资本、管理资源进行有效的利用，使生资本、管理资源进行有效的利用，使生 产率得到提高。产率得到提高。

第二章 行产营运战略与竞争力第二章 行产营运战略与竞争力 前 言前 言 企业生产运作任务：有效利用资源创造产品、企业生产运作任务：有效利用资源创造产品、提 供服务。提 供服务。 生产运作的有效性：生产系统支持企业经营战生产运作的有效性：生产系统支持企业经营战略和目标。略和目标。 生产运作的效率性：生产系统能够使企业经济生产运作的效率性：生产系统能够使企业经济地使用生产资源。地使用生产资源。 有竞争力的经营战略要求：生产运作必须成为有竞争力的经营战略要求：生产运作必须成为企业经营战略不可分割的部分。企业经营战略不可分割的部分。

第一节 企业使命与战略第一节 企业使命与战略

一、企业使命：企业存在的原因及目的；一、企业使命：企业存在的原因及目的；二、企业的战略作用：企业为完成其使命而制定二、企业的战略作用：企业为完成其使命而制定

的长期计划企业战略决策影响企业未来发展方的长期计划企业战略决策影响企业未来发展方向。向。

三、生产运在企业战略中的作用：企业战略能很三、生产运在企业战略中的作用：企业战略能很大程度上取决生产运作管理作用和功能开拓。大程度上取决生产运作管理作用和功能开拓。

第二节 生产运营战略的内涵第二节 生产运营战略的内涵

战略性计划战略性计划

长期性长期性比较不确定性比较不确定性结构比较模糊结构比较模糊注重目的注重目的信息要求模糊信息要求模糊不可逆性较强不可逆性较强注重整体注重整体

战术性计划战术性计划

短期性短期性比较确定比较确定结构比较清晰结构比较清晰注重方法注重方法信息要求明确信息要求明确不可逆性弱不可逆性弱注重局部注重局部

一、战略计划与战术计划区别 生产运作管理中

二、生产运营战略内函二、生产运营战略内函

生产运营战略是公司战略不可分割的一部分生产运营战略是公司战略不可分割的一部分

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基 础 设 施

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三、生产运作管理的一些特点三、生产运作管理的一些特点

11 、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负担；负担；

22 、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系，、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系，以利支持公司战略目标实现；以利支持公司战略目标实现；

33 、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。择作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。

第三节 生产营运战略的建立与实施第三节 生产营运战略的建立与实施

公 司 总 体 战 略 ¹ «Ë ¾¾ ºÕ ùÕ ½Â Ô

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一、生产营运战略的制定

二、生产运营战略与产品寿命周期二、生产运营战略与产品寿命周期产品寿命周期各阶段经营特点与注重方面产品寿命周期各阶段经营特点与注重方面

市场进入期市场进入期 成 长 期成 长 期 成 熟 期成 熟 期 衰 退 期衰 退 期

公公司司战战略略

研究开发研究开发扩大市场分额扩大市场分额

销售、定价销售、定价控制质量，树控制质量，树立品牌强化市立品牌强化市场能力场能力

降低成品降低成品难扩大市场难扩大市场促销促销

控制成本为关控制成本为关键键

生生产产运运营营战战略略

设计开发为关设计开发为关键，工艺设计、键，工艺设计、试生产，要求试生产，要求人员高技能，人员高技能，成本高、规格成本高、规格少，设计改进少，设计改进快快

销售预测是关销售预测是关键，提高工艺键，提高工艺可靠性，提高可靠性，提高产品竞争力，产品竞争力，增加生产力，增加生产力，批量生产，提批量生产，提高经销能力。高经销能力。

产品标准化，产品标准化，更新减慢，市更新减慢，市场饱和生产稳场饱和生产稳定，工艺稳定定，工艺稳定技能熟练，大技能熟练，大批生产改进作批生产改进作业降低成本。业降低成本。

产品差异化小，产品差异化小，使成本最低，使成本最低，行业行产过剩行业行产过剩停止亏本产品停止亏本产品削减生产能力削减生产能力

三、生产运营战略实施三、生产运营战略实施

11 、关键任务：生产运营战略的重点任务、关键任务：生产运营战略的重点任务11）优先完成生产运营战略重点总任务）优先完成生产运营战略重点总任务22）规避自身弱势）规避自身弱势33）强化关健运营环节）强化关健运营环节44）强化生产运作管理竞争优势）强化生产运作管理竞争优势22 、生产运营战略组织形式决策、生产运营战略组织形式决策

第四节 生产运营战略的竞争优势选择第四节 生产运营战略的竞争优势选择

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一、生产运营战略的竞争要素

二、竞争要素选择二、竞争要素选择

11 、、 88 种竞争要素相辅相成，相互制约；种竞争要素相辅相成，相互制约；22 、可用适当分析找出，当时的主要影响因素；、可用适当分析找出，当时的主要影响因素；33 、企业应定期对竞争要素优劣进行研究和分析。、企业应定期对竞争要素优劣进行研究和分析。

第五节 制造业生产营运战略第五节 制造业生产营运战略

制造业生产营运战略的实现 过程制造业生产营运战略的实现 过程根据市场条件和

产品类别确定企业竞争

要素制定生产活动

指标

制定生产活动计划及改进措施

确保企业生产能力

实现企业生产运作

优势

第六节 服务业生产运营战略第六节 服务业生产运营战略 服务业竞争优势体现在服务水平方面。理查服务业竞争优势体现在服务水平方面。理查德德 ..蔡斯（蔡斯（ Richard.Chase)Richard.Chase) 等人认为，服务业生等人认为，服务业生产随其作业水平的提高，将会经历产随其作业水平的提高，将会经历 44 个等级：个等级：

一级简易快捷

提供便利服务

二级顾客接受不回避提供熟练服务

四级使顾客愉快高兴提供世界级服务

三级满足顾客的需求提供优质服务

第七节 世界级生产制造与服务系统第七节 世界级生产制造与服务系统

一、哈耶斯（一、哈耶斯（ Hayes)Hayes)等人认为世界级企业特点如等人认为世界级企业特点如下：下：

11 、市场竞争的佼佼者；、市场竞争的佼佼者；22 、比其他竞争者发展更快，获利能力更强；、比其他竞争者发展更快，获利能力更强；33 、拥有最优秀人才；、拥有最优秀人才；44 、能够迅速应变市场环境变化；、能够迅速应变市场环境变化；55 、生产工艺过程拥有最佳效果；、生产工艺过程拥有最佳效果；66 、坚持不断努力，保持公司管理系统和技术系统领先。、坚持不断努力，保持公司管理系统和技术系统领先。

二、根据古恩（二、根据古恩（ Gunn)Gunn) 观察，世界级企业，其员观察，世界级企业，其员工必须更新经理理念，在工作态度和思想认识方工必须更新经理理念，在工作态度和思想认识方

面具有根本转变面具有根本转变

员工具有如下特点：员工具有如下特点：11 、有宏大视野，从重眼前转变为面向未来；、有宏大视野，从重眼前转变为面向未来；22 、从自满得意转变为追求竞争；、从自满得意转变为追求竞争；33 、从认为生产制造为成本中心转为视生产为获取竞争优、从认为生产制造为成本中心转为视生产为获取竞争优

势的战略资源；势的战略资源；44 、从视高层管理者为障碍转变为视他们为引导和支持；、从视高层管理者为障碍转变为视他们为引导和支持；55 、从视库存为资产，转为视库存为逍费；、从视库存为资产，转为视库存为逍费；66 、从此为非本人职责转为此乃本人职责；、从此为非本人职责转为此乃本人职责；77 、从只需达到要求转为每天应有所进步。、从只需达到要求转为每天应有所进步。

第八节 产品的经济价值与竞争力第八节 产品的经济价值与竞争力一、产品的经济价值与附加价值一、产品的经济价值与附加价值 VVpcpc=C=Ccc + V + Vpapa + (C + (Cf – f – VVf f ))

vvpcpc———— 产品经济价值产品经济价值 VVpapa———— 产品附加价值产品附加价值 VVcc —— —— 竞争产品的购买成本竞争产品的购买成本 VVf f —— —— 产品的启动费用与使用费用产品的启动费用与使用费用 CCf f —— —— 竞争产品的启动费用与使用费用竞争产品的启动费用与使用费用

二、产品经济价值与企业竞争优势二、产品经济价值与企业竞争优势

企业竞争优势体现在比竞争厂商更具获利能力企业竞争优势体现在比竞争厂商更具获利能力 VVpe pe = Vq + Vc= Vq + Vc （（从企业角度看）从企业角度看） = = Vp + B Vp + B (( 从消费者角度从消费者角度看）看）

VVq ——q —— 产品竞争优势产品竞争优势 VVc —— c —— 产品制造成本产品制造成本 VVp —— p —— 产品购买成本（购价）产品购买成本（购价） B B ———— 顾客获利顾客获利 可见： 可见： VVq q = V= Vpp – V – Vcc + B + B

三、质量保证是指定产品经济价值的基础三、质量保证是指定产品经济价值的基础

四、提高产品附加价值和经济价值的途径四项四、提高产品附加价值和经济价值的途径四项

11 、降低成本；、降低成本； 22 、增强产品独特性；、增强产品独特性； 33 、提高企业市场竞争力；、提高企业市场竞争力； 44 、实施名牌战略。、实施名牌战略。

第九节 企业核心能力战略第九节 企业核心能力战略

西方学者普拉哈勒德（西方学者普拉哈勒德（ Prahalad)Prahalad) 和哈麦和哈麦（（ Hamel)Hamel) 于于 19901990年提出核心能力年提出核心能力 ((Core Core Competence)Competence) 概念：概念：

一、企业核心能力概念：一、企业核心能力概念：

11 、企业保持领先取决于其是否拥有出众的核心能力、企业保持领先取决于其是否拥有出众的核心能力22 、企业核心能力是企业以技术枝能为核心，通过企业战、企业核心能力是企业以技术枝能为核心，通过企业战略决策、生产制造服务、市场营销、组织协调交互作略决策、生产制造服务、市场营销、组织协调交互作用形成之优势能力。用形成之优势能力。

二、企业核心战略的基本内容二、企业核心战略的基本内容

11 、企业具有优势的技能；、企业具有优势的技能；22 、确定企业优势可能保持多久；、确定企业优势可能保持多久；33 、评价企业核心能力可能创造的实际价值；、评价企业核心能力可能创造的实际价值；44 、正确鉴定企业核心能力。、正确鉴定企业核心能力。

三、企业获得核心能力的基本途径三、企业获得核心能力的基本途径

11 、不对组织框架进行大调整，仅长期有目的地改良，逐、不对组织框架进行大调整，仅长期有目的地改良，逐步形成核心力（渐进式）；步形成核心力（渐进式）；

22 、组建企业新机构，培育核心能力（变革式）；、组建企业新机构，培育核心能力（变革式）；33 、通过资产运作获取核心能力（资本运营式）。、通过资产运作获取核心能力（资本运营式）。

第二章小节第二章小节

生产运营管理是企业经营运作主要职能之生产运营管理是企业经营运作主要职能之一，对企业竞争力提高和保持有显著贡献。一，对企业竞争力提高和保持有显著贡献。

参与市场竞争的企业，应明确自身所处在参与市场竞争的企业，应明确自身所处在环境真实情况，识别自身优势，制定和实施适环境真实情况，识别自身优势，制定和实施适合自身的发展战略，以此来有效地发挥核心能合自身的发展战略，以此来有效地发挥核心能力，实现企业使命（宗旨）。力，实现企业使命（宗旨）。

第三章 产品开发与设计第三章 产品开发与设计前言前言

企业生产经营决策中，首先涉及到的问题企业生产经营决策中，首先涉及到的问题就是产品的选择、开发与设计以及何时将新产就是产品的选择、开发与设计以及何时将新产品投产并投向市场。品投产并投向市场。

与产品设计、制造直接相关的选择与确定与产品设计、制造直接相关的选择与确定与产品开发制造相适应的生产过程和组织形式。与产品开发制造相适应的生产过程和组织形式。

第一节 产品的寿命周期与产品战略第一节 产品的寿命周期与产品战略

一、产品的选择及其影响因素一、产品的选择及其影响因素11 、产品的选择原则：、产品的选择原则： 满足市场需要；满足市场需要； 为企业创造利润；为企业创造利润； 保持企业竞争优势；保持企业竞争优势； 企业能够生产出来。企业能够生产出来。

22 、产品选择的影响因素、产品选择的影响因素：：

产品市场潜力 产品收益性

市场竞争性 可用资源条件

企业技术水平、生产能力 企业营销能力

国家政策、法规要求 市场机会、威胁

二、新产品评价方法二、新产品评价方法

11 、多指标评价法 举例：一种新空调评价、多指标评价法 举例：一种新空调评价

效 益 指 标效 益 指 标 权重（权重（ AA ） ） 分数（分数（ BB ） ） 加权分数加权分数（（ A*BA*B ））

市场引力市场引力单位边际利润单位边际利润生产能力生产能力竞争能力竞争能力投资要求投资要求项目风险项目风险

30 8 24030 8 240

20 10 20020 10 200

20 6 12020 6 120

15 10 15015 10 150

10 2 2010 2 20

5 4 205 4 20

∑ ∑750750

22 、盈亏平衡法、盈亏平衡法推理：推理： PQ = F + CQ PQ = F + CQ

Q = F / Q = F / （（ P – CP – C ）） Q —— Q —— 产品年销量产品年销量 F —— F —— 企业年固定成本企业年固定成本 P —— P —— 产销售价产销售价 C —— C —— 产品单位变动成本产品单位变动成本 QQ11 为企业盈亏平衡时的产量为企业盈亏平衡时的产量

F / 固定成本

PQ

F+QC

收入 / 成本

产量0 Q1

总成本

盈利区

亏损区

盈亏平衡时的产量

三、产品寿命周期图三、产品寿命周期图

销售额

销售利润

时间亏损区

年销售量曲线

利润曲线

引 进 增 长 成 熟 衰 退

0

四、产品战略的制定四、产品战略的制定

11 、产品寿命周期预测：判断因素见下表、产品寿命周期预测：判断因素见下表

效益指标效益指标 当年状况当年状况 上一年变动率上一年变动率 %% 本年变动率本年变动率 %% 过去若干时过去若干时期变动率期变动率 %%

年销售额年销售额

单位价格单位价格

单位边际单位边际利润利润

总 利 润总 利 润

根据数据和寿命周期预测产品寿命周期

22 、产品进入和占有市场的时机分析、产品进入和占有市场的时机分析

产品战略产品战略 进入市场进入市场时阶段时阶段

退出市场时退出市场时阶段阶段

对生产经营的涵义对生产经营的涵义

早进入晚早进入晚退出退出

产品投入产品投入阶段阶段

产品衰退阶产品衰退阶段段

由小批、灵活性转向由小批、灵活性转向大批、低成本生产大批、低成本生产

早进入早早进入早退出退出

产品投入产品投入阶段阶段

产品成熟阶产品成熟阶段段

小批量、灵活性生产小批量、灵活性生产

晚进入晚晚进入晚退出退出

产品成长产品成长阶段阶段

产品衰退阶产品衰退阶段段

大批量、低成本生产大批量、低成本生产

第二节 新产品开发与设计第二节 新产品开发与设计

企业为在市场竞争中保持优势和竞争活力，企业为在市场竞争中保持优势和竞争活力，必须积极开发新产品、改进现有产品、淘汰不必须积极开发新产品、改进现有产品、淘汰不适应市场需要的老产品，新老产品及时换代，适应市场需要的老产品，新老产品及时换代，不断更新，使产品链始终保持竞争优势和领先不断更新，使产品链始终保持竞争优势和领先地位。地位。

一、新产品类型：一、新产品类型： 全新产品、换代产品、改进型产品全新产品、换代产品、改进型产品

二、新产品开发系统根据市场需求及环境变化：产品构思根据市场需求及环境变化：产品构思

根据市场信息：新产品可行性研究根据市场信息：新产品可行性研究

根据产品价值分析：产品功能设计根据产品价值分析：产品功能设计

根据工艺条件：产品设计制造根据工艺条件：产品设计制造

根据产品经济性，产品设计审检根据产品经济性，产品设计审检

根据产品性能要求：产品最终测试根据产品性能要求：产品最终测试

判断产品成功与否：进入市场评价判断产品成功与否：进入市场评价

产品

设计

试制

定型

第三章小结第三章小结

设计出适合顾客需要的产品，不仅仅是工艺设计出适合顾客需要的产品，不仅仅是工艺技术设计，现代企业更强调工业设计。就是按技术设计，现代企业更强调工业设计。就是按市场需求，同时考虑生产工艺性能、经济价值市场需求，同时考虑生产工艺性能、经济价值等一系列因素开展产品设计。等一系列因素开展产品设计。

价值分析（价值分析（ VAVA ），），对新产品开发，特别是对新产品开发，特别是新产品的质量、成本、及生产活动的审核有十新产品的质量、成本、及生产活动的审核有十分重要的作用。分重要的作用。

案例讨论：一个公司压缩机的研制案例讨论：一个公司压缩机的研制课程设计：课程设计： 11 、讨论阶段：、讨论阶段：分组，每组分组，每组 6—106—10 人，选出一位人，选出一位

主持讨论，并担任发言人。小组讨论主持讨论，并担任发言人。小组讨论 1 1 小时。（案例小时。（案例应事先阅读）应事先阅读）

22 、辩论阶段：、辩论阶段：教师控制，小组间发言人辩论，教师控制，小组间发言人辩论，组员补充。做好必要记录。组员补充。做好必要记录。

33 、总结阶段：、总结阶段：由教师主持，以学生为主，教师由教师主持，以学生为主，教师做好引导，和学生共同总结。做好引导，和学生共同总结。

第四章 生产过程选择及工艺流程设计第四章 生产过程选择及工艺流程设计

第一节 产品生产过程及其类型第一节 产品生产过程及其类型一、生产系统类型一、生产系统类型11 、工艺过程离散的工艺专业化加工装配型、工艺过程离散的工艺专业化加工装配型22 、工艺过程连续的产品专业、工艺过程连续的产品专业33 、重复性工艺过程的批量生产型、重复性工艺过程的批量生产型

上述三种生产系统类型模型

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O O O 0

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O O O

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产成品

输入

工艺专业化生产

（ a)

多品种产出

重复性批量生产

(b)

系列品种产出

产品专业化生产

（ c)

有限品种产出

输入多样 原料在制品输入 输入料类有限

低 生产过程的连续性程度 高

不 同 生 产 系 统 类 型 的 特 征

生产系统类生产系统类型型

工艺专业化工艺专业化生产生产

重复性批量重复性批量生产生产

产品专业化产品专业化生产生产

特 征特 征多品种、小多品种、小批量，设备批量，设备利用率利用率 5%-25%-20%0% ，通用，通用设备设备

装配生产线装配生产线 少品种、大少品种、大批量设备利批量设备利用率用率 70%-9070%-90%% ，专业化，专业化设备。设备。

举 例举 例印刷车间印刷车间机械加工制机械加工制造、高档餐造、高档餐饮服务饮服务

汽车、摩托汽车、摩托车、电毯、车、电毯、空调、电冰空调、电冰箱、快餐服箱、快餐服务务

钢铁冶炼化、钢铁冶炼化、石油精炼、石油精炼、造纸制糖、造纸制糖、啤酒制造啤酒制造

二、生产过程选择二、生产过程选择 产品——工艺、矩阵产品——工艺、矩阵

产品 产品 生产 结构生产 结构系统结构系统结构

Ⅰ Ⅰ单件非标单件非标准化准化

Ⅱ Ⅱ多品种小多品种小批量批量

Ⅲ Ⅲ有限品种有限品种大批量大批量

Ⅳ Ⅳ大批量标大批量标准化准化

Ⅰ Ⅰ多品种小多品种小批量型批量型ⅡⅡ间歇式间歇式重复性批重复性批量生产型量生产型 Ⅲ Ⅲ装配流水装配流水线型线型ⅣⅣ连续生产连续生产型型

单一项目单一项目

重型机重型机械设备械设备

自动装配自动装配流水线流水线

化工、造化工、造纸制糖业纸制糖业

损失应变损失应变能力能力

丧失丧失

高效率高效率

柔性（高）柔性（高）

单位成本（高）单位成本（高）

柔性（低）柔性（低）

单位成本（低）单位成本（低）

第二节 产品工艺流程设计第二节 产品工艺流程设计

一、什么是工艺流程设计：一、什么是工艺流程设计： 工艺流程设计是为产品和生产选择所需要的工艺流程设计是为产品和生产选择所需要的

资源投入、操作工艺、物流形式和加工方法，资源投入、操作工艺、物流形式和加工方法，并对它们设置与搭配组合进行合理的确定。并对它们设置与搭配组合进行合理的确定。

二、工艺流程设计的影响因素二、工艺流程设计的影响因素

克拉尤斯基（克拉尤斯基（ Krajewski)Krajewski) 的瑞茨曼的瑞茨曼((Ritzman)Ritzman) 优为对工艺流程设计有四个主要影响优为对工艺流程设计有四个主要影响因素：因素：

资本强度资本强度 ((Capital Lneentive)Capital Lneentive)

资源应变能力 资源应变能力 ((Resouree Flexibility)Resouree Flexibility)

纵向一体化程度纵向一体化程度 ((Vertical Lntegration)Vertical Lntegration)

顾客参与程度顾客参与程度 ((Customer Lnvolvement)Customer Lnvolvement)

三、工艺流程设计各影响因素之间的关系三、工艺流程设计各影响因素之间的关系

11 、生产工艺流程的影响因素、生产工艺流程的影响因素 生产工艺流程设计抉择生产工艺流程设计抉择

工艺专业化工艺专业化加工装配图加工装配图

重复性批量生产重复性批量生产与装配线生产型与装配线生产型

产品专业化流产品专业化流水式生产型水式生产型

更多顾客参与更多顾客参与

更强的资源应变能力更强的资源应变能力

低资本强度低资本强度

低纵向一体化程度低纵向一体化程度

A2A2

少量顾客参与少量顾客参与低资源应变能力低资源应变能力稿资本强度稿资本强度高纵向一体化程度高纵向一体化程度

B2B2

A1A1 B1B1小 生产批量 大小 生产批量 大

22 、生产工艺流程影响因素之间的关系、生产工艺流程影响因素之间的关系

纵向一体化 顾客参与 资源应变能力纵向一体化 顾客参与 资源应变能力高高 高高 高高

低 高低 高

资本强度资本强度

（（ aa ））

低 高低 高

资本强度资本强度

（（ b)b)

低 高低 高

资本强度资本强度

（（ c)c)

专业化设备专业化设备

（大批量生产）（大批量生产）

通用设备通用设备

（小批量生产）（小批量生产）

第三节 工艺流程分析第三节 工艺流程分析

一、工艺流程内容：一、工艺流程内容： 工序操作、工艺设备、联接各工序操作及步骤的物流、工序操作、工艺设备、联接各工序操作及步骤的物流、

信息流、物料贮存、信息储存 信息流、物料贮存、信息储存

二、生产工艺流程符号：二、生产工艺流程符号：

操作 运送 检验 延迟操作 运送 检验 延迟

贮存贮存

三、工艺流程图示意三、工艺流程图示意

一一般般说说明明

生产工艺：生产工艺：操 作 人：操 作 人：操作开始行为：操作开始行为：操作结束行为：操作结束行为：

操操作作

工序工序 数目数目 时间时间（分（分秒）秒）

往返往返距离距离MM

工序工序编号编号

操作操作时间时间

往返往返距离距离

操 作 工 序操 作 工 序 工 序 操 作工 序 操 作 要 求 说 明要 求 说 明

11

22

33

..

..

第四节 服务生产设计与服务系统第四节 服务生产设计与服务系统

一、服务业务种类：一、服务业务种类： 运输、通讯通信、商业、公共设施服务、金融、保险、运输、通讯通信、商业、公共设施服务、金融、保险、

房地产、其他服务房地产、其他服务二、服务生产系统中按不同顾客接触程度分类并二、服务生产系统中按不同顾客接触程度分类并反映出影响的差别反映出影响的差别

高程度顾客接触 低程度顾客接触高程度顾客接触 低程度顾客接触

三、服务生产的组织设计三、服务生产的组织设计

11 、服务三角形体现、服务三角形体现 服务生产经营策略

顾客

服务生产系统

服务生产人员

2 、确定服务生产能力

33 、服务生产组织设计构成要素、服务生产组织设计构成要素

赫司凯特（赫司凯特（ Hesket)Hesket) 服务生产组织设计服务生产组织设计四构成要素：四构成要素：11）顾客对象、目标市场的识别和选择；）顾客对象、目标市场的识别和选择；22）服务产品特点、服务的观点、理念；）服务产品特点、服务的观点、理念；33）服务生产经营重点及竞争方式、经营策略；）服务生产经营重点及竞争方式、经营策略；44）服务生产设施、水平与顾客接受服务的满意程度）服务生产设施、水平与顾客接受服务的满意程度P82 P82 图图 4-104-10

44 、服务生产水平与绩效评估、服务生产水平与绩效评估

11）服务生产过程与定义：）服务生产过程与定义： 服务用商品、可见性服务、隐含性服务；服务用商品、可见性服务、隐含性服务；22）服务生产水平与顾客接受服务的满意程度）服务生产水平与顾客接受服务的满意程度 顾客顾客

感受感受

经历经历

愤怒愤怒烦恼烦恼

不满意不满意

满意满意高兴高兴

差 服务效果 优差 服务效果 优

服务生产水平与顾客接受服务的满意程度服务生产水平与顾客接受服务的满意程度

33）服务生产的市场与服务生产操作的联系）服务生产的市场与服务生产操作的联系

市场开发市场开发 对顾客对顾客承诺承诺

顾客期待顾客期待服务生服务生产昌盛产昌盛

服务生服务生产系统产系统

实现对顾实现对顾客的承诺客的承诺

高兴高兴 高兴高兴顾客顾客感受 不满意感受 不满意 烦恼烦恼 愤怒愤怒 服务生服务生

产消亡产消亡顾客顾客经历经历

服务市场开发服务市场开发

服务市场操作服务市场操作

监测监测

控制控制需要时采取需要时采取

补救措施补救措施

服务生产监控及改进服务生产监控及改进

四、服务生产系统的设计与选择四、服务生产系统的设计与选择

11 、服务生产系统的设计矩阵、服务生产系统的设计矩阵

隔离式系统隔离式系统 半开方系统半开方系统 开放式系统开放式系统

根据顾客需根据顾客需求提供服务求提供服务

面对面较面对面较深入接触深入接触

面对面面对面简单接触简单接触

电话电话接触接触

现场技现场技术服务术服务

邮政邮政服务服务

弱弱 强强

大大

小小

销销

售售

机机

会会

22 、服务生产系统的选择原则、服务生产系统的选择原则

与顾客接触得越多，服务产品越要多样化，服务 与顾客接触得越多，服务产品越要多样化，服务 操作越要灵活化；操作越要灵活化；

与顾客接触越多，要求对服务素质和应变能力越与顾客接触越多，要求对服务素质和应变能力越强；强；

与同服务行业对比，发现竞争优势；与同服务行业对比，发现竞争优势； 服务生产系统与生产工艺系统不一样，可通过两服务生产系统与生产工艺系统不一样，可通过两

个矩阵比较了解。个矩阵比较了解。

33 、服务生产系统设计要求、服务生产系统设计要求

服务生产系统的每一个构成环节都应与企业竞争优服务生产系统的每一个构成环节都应与企业竞争优势保持一致；势保持一致；

服务生产系统每一个构成环节都应便于操作；服务生产系统每一个构成环节都应便于操作； 服务生产系统应有较强适应性；服务生产系统应有较强适应性； 服务生产系统的结构组成应使人和设备操作上协调服务生产系统的结构组成应使人和设备操作上协调

一致；一致； 服务生产系统的前后台应建立有效联系与沟通；服务生产系统的前后台应建立有效联系与沟通； 服务生产系统应能对质量管理进行控制；服务生产系统应能对质量管理进行控制； 服务生产系统应能保持高效低成本。服务生产系统应能保持高效低成本。

第五节 服务生产流程第五节 服务生产流程

一、服务生产方式：三种一、服务生产方式：三种11 、生产线方式、生产线方式22 、自服务方式、自服务方式33 、人员注意方式、人员注意方式二、服务生产流程图步骤二、服务生产流程图步骤

确定服务生产过程作业环节

步骤

分析每个环节识别易误操作拟改正

对象、步骤、环节设定时间

对每环节结合时间因素分析操作费用、用品费用

第四章小结第四章小结 生产过程设计涉及对产品的生产制生产过程设计涉及对产品的生产制

造进行研究，含资源输入、生产运作环造进行研究，含资源输入、生产运作环节、作业流程、生产方式、选择，选择节、作业流程、生产方式、选择，选择时考虑人力、设备和物质时考虑人力、设备和物质

资源利用水平。资源利用水平。 服务生产则涉及服务生产则涉及 与顾客接触的水平，选与顾客接触的水平，选 择不同的人员操作及择不同的人员操作及 设备。设备。

第五章 全面质量管理第五章 全面质量管理

第一节 什么是质量第一节 什么是质量一、美国质量与可靠性协会（一、美国质量与可靠性协会（ The Ameriean The Ameriean

Society for Quality and Reliability)Society for Quality and Reliability) 定义为：定义为： 与满足给定或隐含需求的能力有关的产品或服与满足给定或隐含需求的能力有关的产品或服

务的特征及特征的总和。务的特征及特征的总和。

二、生产者和用户对质量的定义二、生产者和用户对质量的定义

11 、生产者：合乎指标要求的产品；、生产者：合乎指标要求的产品；22 、用户： 付出一定价值后，产品或服务在多、用户： 付出一定价值后，产品或服务在多

大程度上能够提供其应有的用途功能。大程度上能够提供其应有的用途功能。

33 、质量概念分解、质量概念分解

市场市场需求需求

产品设计产品设计生产和销生产和销售的准备售的准备

规格规格及使用及使用说明说明

生产生产制造制造

产产品品

销售销售和和

服务服务

使用中使用中的产品的产品

设计质量设计质量 制造质量制造质量 销售和服务质量销售和服务质量

三、市场竞争中质量影响企业的效益和成败途径三、市场竞争中质量影响企业的效益和成败途径

11 、成本与市场份额、成本与市场份额22 、公司商誉、公司商誉33 、产品安全性、产品安全性44 、垮国经营能力、垮国经营能力

四、影响产品与服务质量的因素四、影响产品与服务质量的因素

3 、可靠性

2 、特征

4 、耐用性

1 、性能

7 、美观性

6 、响应性

8 、认可性

5 、可维修性或服务性

第二节 质量成本第二节 质量成本

概念：产品与服务质量水平达概念：产品与服务质量水平达 100%100% 要求时，与要求时，与生产作业有关的所有成本。生产作业有关的所有成本。

质量成本分析三建议：质量成本分析三建议： 质量故障有原因；预防质量措施是经济的；质质量故障有原因；预防质量措施是经济的；质

量效益可衡量。量效益可衡量。

一、质量成本分类一、质量成本分类11 、预防成本、预防成本22 、评估成本、评估成本33 、内部故障成本、内部故障成本44 、外部故障成本、外部故障成本

二、质量成本度量二、质量成本度量11 、废成本的度量、废成本的度量22 、返工成本的度量、返工成本的度量

第三节 全面质量管理第三节 全面质量管理

一、全面质量管理涵义：一、全面质量管理涵义： 全过程、全面、全员、全部可用手段全过程、全面、全员、全部可用手段二、质量保证体系二、质量保证体系 11 、国际标准化组织（、国际标准化组织（ ISO8402ISO8402 “）“） 质量术语”定义质量术语”定义 为实施质量管理，由组织结构、职责、程序、过程和为实施质量管理，由组织结构、职责、程序、过程和

资源构成的有机整体。资源构成的有机整体。 22 、质量保证概念、质量保证概念 33 部分部分 11）产品设计质量保证）产品设计质量保证 22）产品制造质量保证）产品制造质量保证 33）产品售后服务质量保证）产品售后服务质量保证

三、国际标准化组织（三、国际标准化组织（ ISOISO ）） ISO9000ISO9000 ：：质量体系国际化标准质量体系国际化标准四、全面质量控制（四、全面质量控制（ TQCTQC ））

五、全面质量（ TQM）管理构成要素

4A 1P

3C 2D

PDCA循环

三个基本要素：观念要素、质量

分析、质量分析

1 、持续改进（ Continuous

Lmprovemcnt)

2 、基准化 (Benohmarking)

3 、质量环 (Quality Circle)

4 、适时生产方式 (JIT)

六、全面质量管理的具体方法六、全面质量管理的具体方法

1 、流程图 2 、因素分析 3 、检查表

8 、质量损失模型6 、散布图 7 、控制图

9 、因果分析图（五种图）

4 、直方图

5 、时间序列图

10 、质量需求研究模型

第四节 服务业生产中的全面质量管理第四节 服务业生产中的全面质量管理反映服务质量水平的特点反映服务质量水平的特点

可靠性 响应程度 竞争性

理解用户程度

可沟通性

可显示性

可信度 安全性

可接触性

友好程度

第五节 质量管理理念第五节 质量管理理念

一、戴明关于质量管理理念的一、戴明关于质量管理理念的 1414 个要点个要点二、世界级质量水准的二、世界级质量水准的 99 个理念个理念

第五章小结：第五章小结： 质量是一种术语，对不同的人们有不同函义。质量是一种术语，对不同的人们有不同函义。 保障质量要求，建立一个全面质量管理环境保障质量要求，建立一个全面质量管理环境 ,,

质量不 能通过检验方式植入质量不 能通过检验方式植入。。

案例研究：洁淋公司的服装干洗服务案例研究：洁淋公司的服装干洗服务

课程安排：（课程安排：（ 22 小时）小时）11 、课前阅读（、课前阅读（ 22 课时之外）课时之外）22 、分小组讨论案例内容，并选出组长（同前）发言人，、分小组讨论案例内容，并选出组长（同前）发言人，归纳答案。归纳答案。

33 、小组间交换答案，、小组间交换答案， 提出改进建议。提出改进建议。44 、辨论、辨论55 、教师总结、教师总结

第六章 质量控制（第六章 质量控制（ SPCSPC ））

前言：质量改进依赖于对产品与服务的持续监控，前言：质量改进依赖于对产品与服务的持续监控，为此需要相关的质量控制方法。《注：选修内为此需要相关的质量控制方法。《注：选修内容）容）

第一节 质量检验第一节 质量检验一、误差：一、误差： 11 、误差产生的自然原因、误差产生的自然原因 22 、误差产生的非偶然原因、误差产生的非偶然原因

二、工序能力：二、工序能力：一个工艺过程可满足产品或服务设计指标要求的能力一个工艺过程可满足产品或服务设计指标要求的能力。。

三、质量标准：三、质量标准： 11 、测定可连续取值的可计量质的变数、测定可连续取值的可计量质的变数 22 、测定不能连续取值、测定不能连续取值 的测定计数值的测定计数值

四、质量检验位置的设定四、质量检验位置的设定

11 、原材料输入阶段、原材料输入阶段22 、在制品生产阶段、在制品生产阶段33 、产成品阶段、产成品阶段

第二节 质量控制图第二节 质量控制图

一、计量值控制图一、计量值控制图 （和合格品率）（和合格品率） P—P— 图图

二、计点值控制图二、计点值控制图 （缺陷数） （缺陷数） C—C—图图

三、计量值控制图三、计量值控制图 （平均值—级差）（平均值—级差） X—RX—R图图

样本序号

误差 UCL

LCL

平均值

第三节 抽样检验第三节 抽样检验

一、质量管理参数一、质量管理参数二、单次抽检方案二、单次抽检方案三、二次抽检方案与多次抽检方案三、二次抽检方案与多次抽检方案

第六章 质量控制小结第六章 质量控制小结

本章介绍了统计过程控制（本章介绍了统计过程控制（ SPCSPC））和抽象和抽象检验的一些基本方法、应用检验的一些基本方法、应用 SPCSPC 的原理和方法的原理和方法进行作业工序的设计，使作业工序保持在正常进行作业工序的设计，使作业工序保持在正常的统计控制状态内，从而使作业工序具备生产的统计控制状态内，从而使作业工序具备生产顾客满意的产品的能力。顾客满意的产品的能力。 SPCSPC已渗入到世界级已渗入到世界级企业的机体中。企业的机体中。

第七章 生产能力设计第七章 生产能力设计

第一节 生产能力设计第一节 生产能力设计一、生产能力的度量一、生产能力的度量11 、生产能力利用率 、生产能力利用率 u = p / pc %u = p / pc %

22 、、度量生产能力的基本方法度量生产能力的基本方法33 、可持续性生产能力 、可持续性生产能力 CCaa = C = Cddueue

二、生产经济规模二、生产经济规模三、生产设施单元化三、生产设施单元化

第二节 设计生产能力的影响因素第二节 设计生产能力的影响因素

一、备用生产能力：一、备用生产能力： CCbb = (100 – u) % = (100 – u) %

二、扩展生产能力的时机与规模二、扩展生产能力的时机与规模三、备用生产能力与生产运营战略三、备用生产能力与生产运营战略

第三节 生产能力计划的步骤第三节 生产能力计划的步骤

一、估计生产设备需求一、估计生产设备需求二、识别现有生产能力与预计生产能力的差距二、识别现有生产能力与预计生产能力的差距三、制定扩展生产能力备选方案三、制定扩展生产能力备选方案四、生产能力扩展备选方案评价四、生产能力扩展备选方案评价

第四节 生产能力计划方法第四节 生产能力计划方法

一、决策树分析一、决策树分析二、量本利分析（盈亏平衡法）二、量本利分析（盈亏平衡法）三、排队模型三、排队模型11 、顾客到达模型：、顾客到达模型： P (AP (Arr = n) = ((λt) e ) ) / n ! = n) = ((λt) e ) ) / n !

( n = 0 , 1 , 2 , …)( n = 0 , 1 , 2 , …)

22 、、服务机构服务机构33 、排队规则、排队规则

nn --λtλt

四、服务业生产能力计划的要求和特点四、服务业生产能力计划的要求和特点

11 、服务不能被储存、服务不能被储存 22 、就近服务、就近服务 33 、顾客易变、顾客易变五、服务业生产能力五、服务业生产能力 利用率与服务质量利用率与服务质量

顾顾客客平平均均到到达达率率

顾 客 平 均 服 务 率顾 客 平 均 服 务 率

λλ

μμ

非服务区域非服务区域

〔〔 μμ 〈〈 λλ〕〕

ρ=100%ρ=100%

临界区域临界区域

服务区域服务区域

λλ

=70%=70%

第七章小结第七章小结

面对市场竞争，企业要求拥有能够支面对市场竞争，企业要求拥有能够支持其竞争力的生产能力。持其竞争力的生产能力。

具有战略思维的生产计划包括适当的具有战略思维的生产计划包括适当的投资 决策使企业的市场供应能力与长投资 决策使企业的市场供应能力与长期需求相匹配。期需求相匹配。

案例研究（南滨器件公司）案例研究（南滨器件公司）

课程安排：（课程安排：（ 22 小时）小时）11 、课前布置阅读、讨论、课前布置阅读、讨论22 、课堂分组，每组、课堂分组，每组 6 – 10 6 – 10 人，选出发言人，提人，选出发言人，提

出观点。出观点。33 、发言人表述观点，其他人补充。、发言人表述观点，其他人补充。44 、分组提出答案，作为作业。、分组提出答案，作为作业。

第八章 生产系统布局第八章 生产系统布局

企业运营系统的布局主要涉及生产及服务企业运营系统的布局主要涉及生产及服务设置的选址和具体生产安排，这是一个企业提设置的选址和具体生产安排，这是一个企业提高获利能力的一个中心问题。高获利能力的一个中心问题。

第一节 影响生产与服务设施选址的因素第一节 影响生产与服务设施选址的因素 选址三层次：选一个或几个区域选址三层次：选一个或几个区域 选一个地区或位置选一个地区或位置 选一片土地或地方选一片土地或地方 选址还取决于企业经营的性质选址还取决于企业经营的性质

一、制造业设施选址的主要影响因素一、制造业设施选址的主要影响因素

施麦纳（施麦纳（ Schmenner)Schmenner) 通过研究认为，选址决策主要通过研究认为，选址决策主要有关因素有关因素

11 、劳动力条件、劳动力条件 22 、距离市场的远近程度、距离市场的远近程度 33 、生活环境、生活环境 44 、距离供应商和资源的远近程度、距离供应商和资源的远近程度 55 、距离企业所属其他部门的远近程度、距离企业所属其他部门的远近程度

二、服务业设施选址的主要影响因素二、服务业设施选址的主要影响因素11 、选址区域顾客购买力；、选址区域顾客购买力；22 、服务生产能力与选址区域潜在人口发展间的适应程度；、服务生产能力与选址区域潜在人口发展间的适应程度；33 、选址区域的市场竞争程度；、选址区域的市场竞争程度；44 、所提供服务的竞争优势；、所提供服务的竞争优势；55 、与竞争对手相比，所选位置的环境优势、特点；、与竞争对手相比，所选位置的环境优势、特点；66 、服务设置、质量、水平及周边商业状况；、服务设置、质量、水平及周边商业状况；77 、企业经营策略；、企业经营策略；88 、服务生产的管理水平。、服务生产的管理水平。

第二节 生产服务设施、选址方法第二节 生产服务设施、选址方法选址决策者有两种情况和三个步骤：选址决策者有两种情况和三个步骤：两种情况：两种情况： 各设施选址决策没有相互依赖性，相互独立；各设施选址决策没有相互依赖性，相互独立； 不同位置的设施构成相互关联的网络布局。不同位置的设施构成相互关联的网络布局。三个步骤：三个步骤： 考虑扩张带利益增长，寻找开设新址；考虑扩张带利益增长，寻找开设新址； 对若干潜在选址进行定性，定量分析评价；对若干潜在选址进行定性，定量分析评价； 经过综合评价进行选址决策。经过综合评价进行选址决策。

一、选址因素评价法：一、选址因素评价法： 罗列选址影响因素、打分评价。罗列选址影响因素、打分评价。二、盈亏平衡分析法：二、盈亏平衡分析法： 根据选址与某地的成本、销量关系，进行评估。根据选址与某地的成本、销量关系，进行评估。三、重心法：三、重心法： 用求重心的物理学方法分析选址、周边需求量、运用求重心的物理学方法分析选址、周边需求量、运

输费用等各种关系，确定营销位置。输费用等各种关系，确定营销位置。四、线性规划法与运输表法四、线性规划法与运输表法

第三节 生产与服务设施选址的经营战略第三节 生产与服务设施选址的经营战略模式模式

施麦纳（施麦纳（ Schmenner)Schmenner) 提出了提出了 44 种复合型工种复合型工厂设施的经营战略模式：厂设施的经营战略模式：

11 、产品型工厂模式；、产品型工厂模式； 22 、市场地区型工厂模式；、市场地区型工厂模式； 33 、生产过程型工厂模式；、生产过程型工厂模式； 44 、通用型工厂模式。、通用型工厂模式。

第四节 厂区设施布置第四节 厂区设施布置一、厂区设施布置目标：一、厂区设施布置目标： 保持灵活、满足发展；满足工艺、有利生产；有效保持灵活、满足发展；满足工艺、有利生产；有效利用人力及面积；有利人员沟通继续；有利设施维护。利用人力及面积；有利人员沟通继续；有利设施维护。

二、厂区设施布置类型选择及设计：二、厂区设施布置类型选择及设计： 11 、厂区设施布置类型：、厂区设施布置类型： 工艺专业化设施布置；产品专业化流水线或布置；工艺专业化设施布置；产品专业化流水线或布置；

成组生产单元；固定位置；零售服务；仓库布置；办成组生产单元；固定位置；零售服务；仓库布置；办公室布置。公室布置。

22 、办公室、科室间工作布局分析举例、办公室、科室间工作布局分析举例

11 、总裁、总裁

22 、主管工程师、主管工程师

33 、工程师办公、工程师办公区区44 、秘书、秘书

55 、办公室入口、办公室入口

66 、中心档案室、中心档案室

77 、设备工作间、设备工作间

88 、复印室、复印室

99 、贮藏室、贮藏室

序号序号 关系紧密程度关系紧密程度

AA 绝对必要绝对必要

EE 特别必要特别必要

II 重 要重 要

OO 一 般一 般

uu 不 重 要不 重 要

xx 不 需 要不 需 要

OO

uuAA

IIII

uuOO

OO

AAII

IIII

OOuu

uu

ooII

IIEE

AAII

AAAA

EEAA

II

XXuu

uuxx

oooo

AAuuEE

EE

三、厂区设施布置的选择三、厂区设施布置的选择

44 种厂区设施布局考虑的主要因素种厂区设施布局考虑的主要因素

生 产 制 造 厂生 产 制 造 厂 零 售 商 店零 售 商 店 仓 库仓 库 办 公 室办 公 室

资本投资资本投资物料运送物料运送灵活性灵活性工作条件与环境工作条件与环境维修维修员工工作态度员工工作态度生产效率生产效率

资本投资资本投资便利顾客程度便利顾客程度灵活性灵活性氛围氛围销售额销售额

资本投资资本投资物品存储管理物品存储管理灵活性灵活性工作环境与条件工作环境与条件物品存贮有效期物品存贮有效期

资本投入资本投入信息沟通信息沟通灵活性灵活性氛围氛围组织结构组织结构员工工作态度员工工作态度

第八章小结第八章小结 厂区选址和生产系统布局是企业中两个具厂区选址和生产系统布局是企业中两个具

有战略意义的重要议题。有战略意义的重要议题。 选址在相当大程度上影响工业向服务业的选址在相当大程度上影响工业向服务业的

投资经营总成本。投资经营总成本。 本章介绍了企业选址常用的方法。本章介绍了企业选址常用的方法。 本章还介绍了设施布置的本章还介绍了设施布置的 77 种类型。种类型。 设施布置是一件复杂工作，常常限制了寻设施布置是一件复杂工作，常常限制了寻找最优解的可能性，因而设施布置上在某种程找最优解的可能性，因而设施布置上在某种程度上仍然是一种技艺。度上仍然是一种技艺。

案例研究：德贸银行办公设施布置案例研究：德贸银行办公设施布置课程设计：课程设计：11 、安排学生二小时课前认真阅读，并让每人绘、安排学生二小时课前认真阅读，并让每人绘

一张分析图；一张分析图；22 、课程中用一小时分组讨论、布置策划；、课程中用一小时分组讨论、布置策划；33 、将每个小组设施布置、策划方案进行对比、、将每个小组设施布置、策划方案进行对比、讨论讨论 5050 分钟；分钟；

44 、教师总结、教师总结 1010 分钟。分钟。