презентация no.1 стратегия борисов

Основания и направления разработки стратегии интегрированной компании ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ»

ОАО НИЖЕГОРОДСКАЯ ИНЖИНИРИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

«АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ» (ОАО «НИАЭП»)

Докладчик:

И.А. Борисов, вице-президент по развитию

НИАЭП-АСЭ

ЗАО «АТОМСТРОЙЭКСПОРТ» (ЗАО АСЭ)

СОЗДАНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

«АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ» (ОАО «НИАЭП») 2 ЗАО «АТОМСТРОЙЭКСПОРТ» (ЗАО АСЭ)

Реализация стратегических целей ГК «Росатом»

с 2011г

Управление проектами на

зарубежных рынках для разных

Заказчиков на условиях твердой

цены

Управление проектами

с 1998г.

сооружение сервисы вывод

Проектирование

2007г.

с 1951г.

Проектирование и управление

проектами в России,

преимущественно для одного

заказчика

Реализация проектов с

соблюдением сроков и бюджетов,

операционная прибыльность

Деятельность компании -

проектирование, управлением

проектами по сооружению, сервису и

выводу из эксплуатации АЭС и других

объектов

Бизнес-модель усиливается за счет

интеграции опыта, достижения синергий

Отличия в подходах к ведению бизнеса

в России и за рубежом сохранятся

Компания управляется как единый

бизнес

Интегрированная компания

сооружение сервисы вывод

Серийное

строительство

АЭС и создание

ВВЭР-ТОИ

Развитие

инжиниринга в

Реализация

программы

сооружения

АЭС за рубежом

Достройка

глобальной

инжиниринговой

компетенции

Стратегические цели ГК

«Росатом»

Создание интегрированной компании ОАО «НИАЭП» ЗАО АСЭ» реализуется по шести направлениям

Финансовое оздоровление и

улучшение кредитного рейтинга

Создание оптимальной

организационной структуры,

поддерживающей реализацию

синергий

1.1. Бизнес-модель интегрированной компании

1.2. Взаимодействие с другими организациями

отрасли (РАОС)

1.3 Синергии от объединения и оценка их влияния

на финансовые показатели

Коммуникации с международными

партнерами о новых

возможностях компании с учетом

синергетических эффектов

Организация инфраструктуры,

позволяющая реализовать

синергии

3. Коммуни-

кации

и бренд

6. Инфра-

структура

1. Бизнес

модель

5. Юриди-

ческие,

финансовые

и налоговые

вопросы

2. Модель

управления

Персонал

Создание ключевых компетенций

и оптимизация численности

ОСНОВАНИЯ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

ГК «Росатом» ставит задачи по развитию прибыльного конкурентоспособного бизнеса по управлению сооружением сложных инженерных объектов на глобальном рынке

Структура

портфеля

Финансовый

результат

Подход к

управлению

Модель

финансирования

Основную часть портфеля составляют АЭС и проекты отраслевого заказа

Диверсифицированный портфель

на глобальном рынке,

обеспечивающий устойчивость

бизнеса

Деятельность, требующая

финансовой поддержки

Бизнес, являющийся точкой роста

доходов ГК и приносящий

прибыль

Деятельность регулируется путем

утверждения сводного сметного

расчета

Рыночный подход к управлению

компанией с позиции акционера –

утверждение бюджетов, КПЭ

Гарантированное

финансирование проектов за счет

средств госбюджета

Самостоятельное привлечение

акционерного капитала, долгового

финансирования

Инжиниринг

как бизнес

Инжиниринг как

поддерживающая

деятельность

НИАЭП-АСЭ является основной компанией, на базе которой будет развиваться

инжиниринговый бизнес Росатома

Глобальные инжиниринговые компании начинали свое развитие с одного продукта, после чего диверсифицировались по видам услуг, отраслям и элементам реализуемых проектов

Управление

поставками

СМР

Управление

проектом

Матрица диверсификации

Первоначальный продукт и траектория движения

глобальных инжиниринговых компаний

Развитие инжиниринговой компании

начинается с одного или нескольких

продуктов

В процессе развития компании

наращивают продуктовую линейку и

для этого диверсифицируются:

– по отраслям

– по видам услуг

– по элементам проекта

1) Перечень элементов проекта и отраслей указан для примера и не является исчерпывающим Элементы проекта (примеры)

усл

Цепочка

создания

стоимости

Крупные составные части проектов,

которые могут быть реализованы в

значительной мере независимо

Состав и доля отдельных элементов

может существенно изменяться в

зависимости от типа объекта

Диверсификация по отраслям

Мировые инжиниринговые компании достигли своих позиций, первоначально осваивая одну базовую индустрию, а затем переходя в другие сектора

Примеры логики диверсификации крупнейших инжиниринговых компаний

Диверсификация по отраслям По цепочке создания стоимости

Строительств

о гражданских

объектов

1920-е: Сооружение

малых объектов

нефтегазовой отрасли и

конструирование

нефтегазового

оборудования

1940: Сооружение

химических

производств

1950-е: Участие в

сооружении

атомных реакторов

и других атомных

объектов

Сооружение

нефтеперераба-

тывающих

производств

1967: Сооружение

оффшорных

объектов и объектов

добычи полезных

ископаемых

По элементам проекта

Диверсификация по

отраслям

Диверсификация по отраслям Диверсификация по цепочке создания стоимости

По элементам проекта По видам услуг

1997: EPC-услуги по

отдельным системам

электростанций,

связанным с

трубопроводами

1990-е:

Производство и

монтаж

трубопроводов

2004: EPC в

инфраструктурных проектах

и проектах связанных с

окружающей средой

2004: Экспертиза в

сооружении АЭС

2000: EPC-услуги в

объектах газовой

генерации в составе

консорциумов

2001: Собственное

проектирование и

EPC в энергетике

M&A M&A

наземных объектов

нефтегазовой отрасли

оффшорных объектов

нефтегазовой отрасли

1990-е: Выход на

внешние рынки, не

связанные с ENI

2006: Сооружение глубоководных и иных

объектов нефтегазовой отрасли,

связанных с трудноизвлекаемыми

запасами

По цепочке создания стоимости

По элементам проекта

Интегрированные

компании

Специализирован

ые компании

Строительные

компании

Архитекторы-

инженеры Управляющие

компании

На глобальном инжиниринговом рынке выделяются несколько основных типов компаний в зависимости от степени интегрированности по цепочке создания стоимости и отраслевой диверсификации

Позиционирование ведущих компаний – подрядчиков по

сооружению сложных инженерных объектов Доля выручки за

пределами одной

отрасли (%)

Степень интегрированности компаний по цепочке создания стоимости

ика

1) Включает только инжиниринговую деятельность

2) Оценочно для компании

отр

Мул

ьти

отр

рую

Мул

ьти

отр

% стоимости

инжиниринговых

услуг в проектах в

зоне

ответственности

компании2)

Размер круга на матрице – выручка

компаний в 2011 (млрд. долл.

США)1)

Worley Parsons

Hill International

Mace Performance

Contractors Teсniсas Reunidas

Babcock&Wilcox

Bouygues

Atkins

60 90 80 30 20 50 40 10

Shaw 7 AMEC

11 Saipem

23 Fluor

28 Bechtel

Выполнение работ только в

зоне управления проектами

для различных элементов

Проектирование различных

элементов проекта и,

опционально, управление

поставками и управление

проектом

Выполнение СМР

собственными

мощностями для

различных элементов

проекта и, опционально,

управление поставками и

управление проектом

Выполнение работ

по всей цепочке

создания стоимости

для какого-либо

одного из

элементов проекта

Сооружение объектов «под

ключ», собственные

компетенции в

проектировании и СМР

НИАЭП-АСЭ’2012 2

Географическая экспансия крупных инжиниринговых компаний во многих случаях начиналась с регионов влияния страны происхождения компании

Изначально компания

развивается и расширяется в

регионе нахождения ее штаб-

квартиры

География бизнеса крупных подрядчиков Избранные примеры крупных компаний

Штаб-

квартиры

Регионы

присутствия

Географическая экспансия, как

правило, начинается со стран,

политически связанных со

страной происхождения

компании

Глобальные компании-

подрядчики фокусируются на

нескольких макро-регионах,

постепенно развивая в них

портфель проектов

Проекты в неатомной отрасли могут стать точкой роста деятельности по управлению сооружением сложных инженерных объектов

Выручка в год,

млрд. долл.

США

Первоначальный профиль: сооружение

железных и автомобильных дорог (1898)

Путь диверсификации в сооружении

СИО:

1922 – трубопроводы

1925 – водная инфраструктура

1933 – мосты

1937 – нефтегазовые объекты

1940 – верфи и военные объекты

1948 – объекты энергетики, в т.ч.

атомной

1960 – химические производства

Первоначальный профиль:

производство труб (1986)

Путь диверсификации (в основном –

за счет поглощений):

1990-е – производство прочих видов

металлоконструкций

1997 – промышленные объекты

2000 – объекты энергетики

2005 – АЭС

2006 – объекты морской

инфраструктуры

Первоначальный профиль: сооружение

нефтегазовых объектов (1919)

Путь диверсификации в сооружении СИО:

1940 – химические производства

1943 – участие в разработке атомных

технологий

1967 – оффшорные сооружения

1969 – объекты добычи полезных ископаемых

1970 – атомная энергетика

1985 – новые источники энергии, в т.ч.

сооружение солнечной электростанции

Примеры роста компаний в сфере сооружения СИО за счет диверсификации

Потенциал роста масштабов

деятельности НИАЭП-АСЭ по

управлению сооружением сложных

инженерных объектов может быть

реализован за счет

диверсификации

В отраслевой диверсификации целесообразно ориентироваться на объекты, сравнимые с АЭС по масштабу и уровню сложности

Определение капиталоемких объектов с высокой потребностью в инжиниринге

АЭС является одним из наиболее

крупных и сложных объектов

− стоимость 1 блока АЭС – от $3

млрд.

− численность строительного

персонала может составлять около

8 тыс. чел.1), персонала по

проектированию и управлению

проектом – около 300 чел.2)

Высокую долю в стоимости АЭС

занимают профессиональные услуги

− значительное количество

технологий, сконцентрированных на

ограниченной территории, требуют

вовлечения специалистов разных

специальностей на всех этапах

цепочки создания стоимости

1) Прогноз по численности персонала стройки на Балтийской АЭС в 2014-2017гг., расчеты СПбАЭП

2) Прогноз по средней численности проектной команды для проектов НИАЭП-АСЭ

3) С учетом стоимости строительства и услуг по управлению строительством

Целесообразно в первую очередь

диверсифицироваться в направлении

сооружения тех объектов, которые

сравнимы с АЭС по стоимости и доле

профессиональных услуг

РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

СООРУЖЕНИЕ АЭС - НИАЭП-АСЭ крупнейший в Росатоме генподрядчик по реализации дорожной карты сооружения АЭС в России и за рубежом

В стадии сооружения находятся блоки по 21 проекту, потенциально портфель заказов может быть расширен до 70 проектов

СЕРВИСНЫЕ УСЛУГИ АЭС – глобальный рынок предъявляет спрос на специализированные типы сервисных услуг

CAGR 0,8%

2013 2025 2020

2030 2015

Общий объем рынка

2012-2030: $380

млрд.

Мировой объем рынка сервисных услуг АЭС

млрд. долл. США, базовый сценарий

Рынок сервисных услуг достаточно стабилен

на горизонте до 2030г.

Рост объемов к 2025г. и далее обусловлен

вводом ряда реакторов, сооружение которых

идет с начала 2010х гг., и необходимостью

обеспечивать их техническое обслуживание

Существенное сокращение расходов на

модернизацию, начиная с 2015г., обусловлено

постепенным завершением программ

модернизации в странах со значительным

износом парка АЭС (например, США,

Франция)

Обучение персонала

Модернизация

Техобслуживание и ремонт

Разработка документации

Техобслуживание и ремонт: работы по

поддержанию исправности оборудования АЭС

Модернизация: работы по повышению

мощности и продлению срока эксплуатации

АЭС

Обучение персонала: подготовка

эксплуатационного персонала новых АЭС, а

также регулярное повышение квалификации

персонала существующих станций

Разработка документации: регулярное

обновление проектной и рабочей

документации АЭС и обновление после

проведения работ по модернизации

Динамика рынка

Описание сегментов рынка

770 800 850 890

1 300 1 450

2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030

БЭК-ЕНД – рынок предъявляет существенный спрос на проекты по обращению с РАО/ОЯТ и вывод из эксплуатации ЯРОО

Объем доступного рынка в сегменте вывода из

эксплуатации

млн. долл.

Инженерно-

технологический

специалист в бэк-энде

Производитель

оборудования для

бэк-энда, в т.ч. для

установок

переработки РАО

Генподрядчик по

хранилищам ОЯТ и

РАО, установкам

переработки РАО

Сформирован крупный

центр консолидации

компетенций в бэк-енде:

Оценка рыночных возможностей Текущее положение в

сегменте

17 ЗАО «АТОМСТРОЙЭКСПОРТ» (ЗАО АСЭ)

1 500 1 500 1 650 1 750

2 300 2 400 2 300

2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030

Объем доступного рынка в сегменте ОЯТ и РАО

млн. долл.

комплексы по обращению с ОЯТ/РАО,

инж-техн.решения по обращению с ОЯТ/РАО

СООРУЖЕНИЕ ОБЪЕКТОВ ТЕПЛОВОЙ ЭНЕРГЕТИКИ – рынок РФ ограничен, существенный спрос за рубежом

Потенциал рынка тепловой энергетики в РФ ограничен Существенный опыт

реализации проектов в

т.ч. «под ключ»

− ввод 9,3 ГВт

мощностей

ЮГРЭС-2 (Генподрядчик)

Невинномысская ГРЭС (EPC контракт)

Реконструкция Новогорьковской ТЭЦ

(Генпроектировщик)

Реконструкция Костромской ГРЭС

(Генпроектировщик)

Крупнейшие проекты

Оценка рыночных возможностей Текущее положение в

сегменте

Проекты ДПМ законтрактованы

Ввод мощностей не по ДПМ до 2020 под

вопросом – нет механизма поддержки

инвестиций

Ввод до 10 ГВт с учетом

реконструкций1

2012- 2020 гг.

Ввод 25-35 ГВт1

Реконструкция 10-13 ГВт1

2020 -2030 гг.

Ряд зарубежных рынков ТЭС, из стран первого приоритета

для Росатома, являются высоко привлекательными

ПС Молжаниновка (Генподрядчик)

Индия Китай Вьетнам ЮАР Бразилия

Общая стоимость проектов около 1 000 млрд. долл

Ожидается корректировка оценки

ввода Минэнерго (на 30-40% с 45 ГВт) в

связи с замедлением роста спроса на э/э

Будет необходима реконструкция 7-10%

установленных мощностей ТЭС

Объявленные проекты по приоритетным странам

Турция

НЕФТЕГАЗОВАЯ ОТРАСЛЬ – рынок демонстрирует существенные объемы

Нефтегазовые

платформы

НПЗ

Нефтегазовые

трубопроводы

Терминалы

регазификации

Заводы по

сжижению газа

Примеры объектов

Развитие бизнеса может предполагать экспансию в основном бизнесе и диверсификацию в сегменты сооружения прочих сложных инженерных объектов

«АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ» (ОАО «НИАЭП») 20

Тепловая

энергетика

Нефтегазовая

отрасль

Возможные сегменты

развития

Сооружение АЭС

различной

мощности

Бэк-енд и вывод

из эксплуатации

Экспансия по цепочке

создания стоимости в

ключевом бизнесе

Диверсификация в новые

сложные инженерные

объекты

Рост в основном

бизнесе 1

ЗАО «АТОМСТРОЙЭКСПОРТ» (ЗАО АСЭ)

Прочие сложные

инженерные

объекты

Реализация амбициозных задач к 2030 году возможна за счет использования как органического, так и неорганического пути развития

Способы реализации целевой модели

бизнеса

Органический

рост, включая

достройку

компетенций

Разработка программ развития

компетенций в разных секторах для

обеспечения конкурентоспособности

на глобальном рынке

Обеспечение темпов роста

бизнеса и целей по диверсификации

Достройка недостающих компетенций в части управления проектами, управления поставками и проектирования

Возможность

выхода на новые рынки, в т.ч. за счет обмена проектами

Приобретение недостающих ключевых компетенций

Определение состава потенциальных международных партнеров в области инжиниринга

Обеспечение соответствия параметров бизнеса требованиям партнеров

Формирование потенциальных целей

для слияний и поглощений

Эффективная интеграция в контур

Партнерства

Слияния и

поглощения

Нео

рга

чес

№ Основные результаты проекта в 2013 г. Ожидаемая дата

получения результата

1 этап:

•Направления развития интегрированной компании

•Результаты анализа рынка и конкурентной среды

•Оценка имеющихся в интегрированной компании компетенций

март 2013

2 этап:

•Оптимальный вариант развития интегрированной компании

•Финансово-экономическая модель интегрированной компании

•Стратегические цели и КПЭ интегрированной компании

•Организационная модель интегрированной компании

•Предложения по взаимодействию предприятий-участников

интегрированной компании

З этап:

•Стратегические инициативы интегрированной компании

•План внедрения стратегии интегрированной компании

апрель 2013

4 •Утверждение стратегии интегрированной компании май 2013

График проекта «Разработка стратегии интегрированной компании ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ в России и на зарубежных рынках до 2030 года»

ИНТЕГРИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ

НИАЭП-АСЭ БУДЕТ РАДА ВАШИМ

ВОПРОСАМ И ПОЖЕЛАНИЯМИ!

презентация no.1 стратегия борисов

Documents

Борисов Л.Б. Медицинская...

Кирилл Борисов Александр...

Стратегия развития Группы...

Стратегия и тактика прямых...

СТРАТЕГИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ...

Борисов, Мамаев - Мат. методы...

СТРАТЕГИЯ -...

16 9 борисов в.и

борисов павел техник эколог

18.02.17 Костя Борисов, Вероніка...

Презентация для вебинара...

стратегия голубого океана –...

Презентация курса "Стратегия"...

Паразит хозяин Стратегия...

Креативная стратегия....

Стратегия ценообразования в...

Кирилл Борисов. code style_checking_v2. pycon...

bdd in python - Кирилл Борисов, pycon ru 2014

Продукт или проект - Александр...

Борисов С.В.-«Человек...