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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
NILVANE BOEHM MANTHEY
COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR NA PERSPECTIVA DO EGR ESSO E DO
CONCLUINTE DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Balneário Camboriú
2009
1
NILVANE BOEHM MANTHEY
COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR NA PERSPECTIVA DO EGR ESSO E DO
CONCLUINTE DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Balneário Camboriú
2009
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Prof.ª MSc. Lorena Schröder
2
NILVANE BOEHM MANTHEY
COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR NA PERSPECTIVA DO EGR ESSO E DO
CONCLUINTE DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 02 de dezembro de 2009.
_________________________________
Prof. MSc. Lorena Schröder
Orientadora
___________________________________
Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Aloisio Salomon
Avaliador
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Nilvane Boehm Manthey
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Pamonharia Mineira
Professor (a) orientador (a): Lorena Schröder
4
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Pamonharia Mineira
Endereço: Rua 10, nº 441, Sala 2, centro, Balneário Camboriú-SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Genésio da Silva - Proprietário
Carimbo do CNPJ da Empresa:
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, de de 2009.
A Empresa Pamonharia Mineira pelo presente instrumento, autoriza a Universidade
do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Nilvane
Boehm Manthey.
___________________________________
Responsável pela Empresa
6
Dedico este trabalho
A minha filha Luara.
7
AGRADECIMENTOS
Quero aqui deixar registrado o agradecimento a todos que contribuíram de
uma forma ou de outra para meu êxito durante este percurso.
Agradeço a minha orientadora a professora Lorena Schröder, que mais que
orientação, ofereceu apoio de amiga e compreensão de mãe, nos momentos mais
difíceis pessoais e de realização desta pesquisa.
A minha família que me ofereceu apoio incondicional durante a realização do
curso. A minha mãe que me motivou a prosseguir mesmo em meio a situações
novas e desafiadoras para conclusão da graduação. Ao meu companheiro Bruno,
que mesmo em meio a dificuldades financeiras me motivou a concluir a graduação,
e agüentou minhas “rabugices” depois de horas de estudo sem dormir, sempre sem
reclamar.
A minha filha amada Luara, que ilumina minha vida e me motiva a enfrentar
cada obstáculo.
Aos professores do curso de Administração com quem tive contato durante
minha formação, e que contribuíram para meu aprendizado e crescimento. A
Coordenação do curso, em especial a Noelma e ao professor Marcio, que estiveram
dispostos a ajudar nos momentos em que precisei sempre atenciosos e amigos.
Aos colegas com quem convivi durante este tempo, pela amizade e
companheirismo.
8
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo principal o diagnóstico das competências dos acadêmicos formandos em Administração da UNIVALI. Fundamentado na literatura sobre competências profissionais, buscou-se conhecer as competências desenvolvidas no curso de Administração em relação às requeridas no ambiente profissional, na percepção do formando e egresso. A pesquisa de caráter exploratória e descritiva teve etapas qualitativas e quantitativas. Para tanto, realizou-se censo com acadêmicos formandos de Administração (7º e 8º períodos), através da aplicação de questionário e escolha intencional e por acesso a egressos do curso através de entrevista. A pesquisa tomou como base as competências estipuladas como importantes ao perfil do egresso do curso de Administração segundo as Diretrizes Curriculares Nacionais do MEC. Realizou-se a análise das competências requeridas no ambiente profissional do acadêmico e egresso e do desenvolvimento das mesmas na Graduação através da tabulação em grupos por nível de atuação, por empresa, por setor e porte da empresa em que trabalham os acadêmicos, permitindo visualizar o requerido e desenvolvido das competências quanto ao ambiente de trabalho em que estão inseridos, ampliando a possibilidade de análise. Para análise considerou-se o grau elevado de requisição e desenvolvimento de competências, onde os dados coletados demonstraram que as competências desenvolvidas no curso de administração estão em consonância com as requeridas no ambiente de trabalho, sob a percepção do acadêmico e egresso, embora hajam competências desenvolvidas em menor escala que o requerido. Palavras-chave: Competências Administrador, Desenvolvimento Profissional, Recursos Humanos.
9
ABSTRACT
This study mainly aims at the diagnosis of academic skills of trainees in administration of UNIVALI. Based on the literature on professional skills, we seek to know the skills developed in the course of Directors in relation to those required in the professional environment, the perception of form and egress. Search for character was exploratory and descriptive qualitative and quantitative steps. Therefore, census took place with students of academic administration (7 and 8 periods), by questionnaire and intentional choice and access to graduates of the course through the interview. The research took as basis the powers set out as important to the profile of those who travel the Administration that the National Curriculum Guidelines of the MEC. Was carried out to assess the competencies required in the working environment of academic and egress and their development through the Undergraduate tab into groups according to level of performance, by company, by industry and size of the company they work for the students, allowing you to see the required and developed the skills and work environment where they live, increasing the possibility of analysis. For analysis we considered the high degree of requisition and skills development, where the data collected showed that skills developed in the course of the administration are in line with those required in the workplace, in the sense of academic and egress, although there are powers developed on a smaller scale that required. Keywords: Competence Manager, Professional Development, Human Resources.
10
LISTA DE FIGURAS Figura 01 Configurações organizacionais da noção de Competências.............. 35
Figura 02 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
pelos Formandos................................................................................ 72
Figura 03 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
pelo Administrativo.............................................................................. 73
Figura 04 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
pelos Proprietários.............................................................................. 74
Figura 05 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
pela Gestão........................................................................................ 76
Figura 06 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
pelos Técnicos.................................................................................. 78
Figura 07 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
empresa Pública................................................................................. 81
Figura 08 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
na empresa Privada............................................................................ 82
Figura 09 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
empresa Multinacional........................................................................ 83
Figura 10 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
empresa Familiar................................................................................ 84
Figura 11 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
setor Serviços..................................................................................... 87
Figura 12 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
da Indústria......................................................................................... 89
Figura 13 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
do Comércio....................................................................................... 90
Figura 14 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
nas Micro/Pequenas empresas.......................................................... 92
Figura 15 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
nas Médias empresas......................................................................... 93
Figura 16 Nível elevado das Competências Requeridas e Desenvolvidas
nas Grandes empresas................................................................... 94
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Percentual de Acadêmicos por Grupos.............................................. 65
Tabela 02 Percentual total de Acadêmicos por ênfase de formação.................. 66
Tabela 03 Relação ênfase do curso e atuação dos acadêmicos, empresa
setor, e porte...................................................................................... 66
Tabela 04 Relação entre faixa etária dos acadêmicos formandos e
atuação, empresa, setor e porte......................................................... 67
Tabela 05 Relação entre gênero dos acadêmicos formandos
nível de atuação, empresa, setor e porte........................................... 68
Tabela 06 Relação níveis de Competências Requeridas e Desenvolvidas
pelos Acadêmicos.............................................................................. 69
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Configurações organizacionais da noção de Competências.............. 31
Quadro 02 Fatores críticos para formação de competências organizacionais..... 37
Quadro 03 Competências Gerenciais................................................................... 40
Quadro 04 Sete formas de inteligência e sua influência na atuação do
Profissional......................................................................................... 42
Quadro 05 Cinco emoções básicas do ser humanos, sua fisiologia e
conseqüências para os resultados organizacionais......................... 45
Quadro 06 As dezesseis competências referenciais............................................ 46
Quadro 07 Inteligência emocional e competências de liderança.......................... 48
Quadro 08 Conceitos/Importância das competências desejáveis ao
egresso do curso de Administração................................................... 59
Quadro 09 Competências que se destacam em nível Requerido e
Desenvolvido por Atuação.................................................................. 79
Quadro 10 Competências que se destacam em nível Requerido e
Desenvolvido por Empresa................................................................ 85
Quadro 11 Competências que se destacam em nível Requerido e
Desenvolvido por Setor....................................................................... 91
Quadro 12 Competências que se destacam em nível Requerido e
Desenvolvido por Pote........................................................................ 94
Quadro 13 Competências que se destacam em nível Requerido e
Desenvolvido por Atuação, Empresa, Setor e Porte.......................... 95
Quadro 14 Relação das competências Requeridas X Desenvolvidas
segundo acadêmicos formandos ...................................................... 97
Quadro 15 Modelo de Competências OPEN Competencies................................ 98
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 15
1.1 Tema de estágio..................................................................................... 16
1.2 Problema de pesquisa............................................................................ 17
1.3 Objetivo Geral......................................................................................... 17
1.3.1 Objetivo Específico................................................................................. 17
1.4 Justificativa da pesquisa......................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... ................................. 19
2.1 Gestão de Pessoas................................................................................ 19
2.1.1 Evolução da Gestão de Pessoas............................................................ 21
2.1.2 Gestão de Pessoas na atualidade.......................................................... 23
2.1.3 Papel do RH e do Gestor de Pessoas.................................................... 26
2.2 Gestão de Competências....................................................................... 30
2.2.1 Competências Organizacionais.............................................................. 33
2.2.2 Competências de Gestão de Pessoas................................................... 39
2.2.3 Competências Emocionais..................................................................... 44
2.2.4 Inteligência Emocional............................................................................ 48
2.3 Aprendizagem e Desenvolvimento de Competências............................ 49
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA .......................... .................................... 53
3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................. 53
3.2 Sujeito do estudo.................................................................................... 55
3.3 Instrumentos de pesquisa...................................................................... 55
3.4 Análise e apresentação dos dados........................................................ 56
3.5 Limitações da pesquisa.......................................................................... 57
4 RESULTADOS....................................... ............................................... 58
4.1 Competências do Curso de Graduação em Administração................. 58
4.2 Metodologias de Desenvolvimento de Competências no curso de
Administração.........................................................................................
61
4.3 Competências Requeridas e Desenvolvidas pelos Acadêmicos
formandos...............................................................................................
64
14
4.3.1 Perfil dos Acadêmicos formandos de Administração............................. 64
4.3.2 Competências Requeridas e Desenvolvidas pelos Acadêmicos
formandos..............................................................................................
69
4.3.2.1 Competências Requeridas e Desenvolvidas por Atuação.................... 72
4.3.2.2 Competências Requeridas e Desenvolvidas por Empresa................... 80
4.3.2.3 Competências Requeridas e Desenvolvidas por Setor da
empresa..................................................................................................
87
4.3.2.4 Competências Requeridas e Desenvolvidas por Porte da
empresa..................................................................................................
.
92
4.4 Competências Requeridas e Desenvolvidas dos Egressos................... 98
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ...................................... 103
REFERÊNCIAS ..................................................................................... 106
ANEXOS ................................................................................................ 109
APÊNDICES .......................................................................................... 113
15
1 INTRODUÇÃO
A vida organizacional requer maior velocidade nas soluções e menor custo,
aspectos racionais de gestão, e principalmente requer vínculos expressivos de
interação, cooperação e aprendizagem entre talentos humanos, ativos intangíveis
que facilitam o desenvolvimento de criatividade, inventividade e eficiência,
diferenciais essenciais à eficácia organizacional.
Neste contexto, as pessoas e organizações cada vez mais precisam ter e
principalmente mostrar competência, tornando-se um requisito fundamental para o
bom desempenho de suas atividades. Essa realidade deriva do surgimento de novas
necessidades para as sociedades, para as organizações e para as pessoas, onde a
valorização da competência constitui uma importante mudança de paradigma, com
relação a conceitos e valores. (RESENDE, 2003).
O diferencial de competitividade não depende mais apenas da boa gestão do
capital financeiro ou tecnológico da empresa, assim como a capacidade de inovação
não reside mais prioritariamente no potencial industrial ou nas despesas, mas no
investimento em competências. Confrontados com a complexidade e com a
incerteza, organizadas em estruturas heterogêneas e flexíveis, as empresas e as
organizações devem dispor de homens e mulheres capazes de enfrentar o inédito e
a mudança permanente (LE BOTERF, 2003).
O Administrador representa importante papel neste contexto, pois dele
espera-se conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuam para suprir as
exigências do mercado, sendo fundamental a ele buscar constantemente o
autodesenvolvimento.
O desenvolvimento de competências se relaciona a capacidade interna que a
pessoa tem de construir conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo na graduação
um importante recurso (LE BOTERF, 2003). Desta forma, seriam desejáveis que, em
todos os ambientes especialmente nas instituições de ensino, fossem criadas
condições favoráveis ao estímulo do desenvolvimento e aplicação das aptidões e
competências (RESENDE, 2003).
Em razão disso, enfoca-se neste trabalho o levantamento das competências
consideradas importantes ao egresso do curso de Administração com o intuito de
enriquecer o conhecimento acerca das competências profissionais.
16
A administração de pessoas passa por grandes mudanças desde sua
concepção, em busca de aperfeiçoar o relacionamento entre a organização e as
pessoas, o que torna válido todo conhecimento adquirido a respeito para a
compreensão e aperfeiçoamento das atividades ligadas aos Recursos Humanos.
1.1 Tema da Pesquisa
O Administrador possui importante papel nas organizações, dentre eles ser
capaz de gerir sua equipe de trabalho de forma a atingir as metas organizacionais.
Na prática, gerenciar relacionamentos no interior da organização sempre foi
importante, mesmo que por muito tempo isto não tenha sido enfatizado como um
elemento de eficácia gerencial. Conseguir que as pessoas, os grupos e as
organizações se concentrem em um objetivo comum e com total compromisso no
sentido de atingi-lo é o caminho para a vantagem competitiva que as organizações
tanto almejam.
Nota-se que as competências nas organizações tendem a ser caracterizadas como a contribuição das pessoas para a capacidade da empresa de interagir com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas. O uso de competências também permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizações e dos indivíduos. (DUTRA, 2001, p. 42).
Os profissionais necessitam desenvolver condições e recursos para saber
identificar e ajustar suas competências às das atividades que desenvolvem
(RESENDE, 2003). As instituições de ensino possibilitam o acesso ao
desenvolvimento de diversas competências relevantes ao bom desempenho
profissional.
Sendo as competências do gestor capazes de influenciar o desempenho
organizacional, torna-se viável identificar se as competências consideradas
importantes ao Administrador foram desenvolvidas durante o curso de Administração
nos acadêmicos formandos de Administração da Univali, que são futuros gestores
17
de pessoas junto ás organizações atuais. Para tanto, definiu-se a questão de
pesquisa.
1.2 Problema de Pesquisa
Para o formando e egresso do curso em administração as competências
desenvolvidas na formação estão alinhadas com as requeridas no ambiente
profissional?
1.3 Objetivo Geral
Conhecer as competências desenvolvidas no curso de Administração da
Univali em relação às requeridas no ambiente profissional, na percepção do
formando e egresso.
1.3.1 Objetivos Específicos
Identificar as competências consideradas importantes ao egresso do curso de
Administração e relacionar com os conceitos das competências profissionais;
Caracterizar o perfil profissional do acadêmico concluinte;
Identificar metodologias de desenvolvimento de competências no curso;
Conhecer o nível de desenvolvimento das competências no curso de
graduação em Administração da Univali e o nível requerido das competências no
ambiente profissional dos acadêmicos formandos de Administração da Univali;
Verificar junto a egressos do curso de Administração da Univali a utilização
das competências desenvolvidas durante o curso em sua atuação profissional.
18
1.4 Justificativa
As mudanças que ocorreram e continuam ocorrendo no contexto
organizacional, principalmente na hierarquia, que foi horizontalizada, reestruturada,
tem menos níveis decisórios, foi descentralizada, globalizada, reduzida e preenchida
por uma nova geração de pessoas diferenciadas, com conhecimento e que não
gostam de ser controladas. (CHIAVENATO, 2004).
De um lado temos a organização, com um conjunto próprio de competências. Estas originam-se da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal patrimônio, por sua ver, estabelece as vantagens competitivas da empresa no contexto em que está inserido. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que podem ou não estar sendo aproveitadas pela empresa (DUTRA, 2001, p.27).
Os profissionais na organização são essenciais, pois são eles que concretizam as
competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto, utilizando o
patrimônio de conhecimentos da organização e atribuindo-lhe validade ou
aprimorando-a. O que permite a organização manter sua vantagem competitiva é a
agregação de valor que os indivíduos conferem a ela, tornando-se uma contribuição
efetiva ao patrimônio de conhecimentos (DUTRA, 2001).
Por isso, o ideal de organização é o constituído por profissionais capacitados
não apenas com habilidades técnicas, mas também com competências diversas,
permitindo uma boa interação com seu grupo de trabalho e desenvolvimento
eficiente de suas atividades.
Percebendo-se a importância das competências do Administrador e o impacto
no desempenho organizacional, especificamente em um mundo em constantes
mudanças, pode-se dizer que o estudo realizado é de grande valia.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para compreender os fatos contemporâneos, é preciso conhecer suas
origens, e por meio do resgate dos referenciais da teoria organizacional adquire-se
os fundamentos para a compreensão dos fatos atuais.
2.1 Evolução da Gestão de pessoas
A forma como as organizações realizam a gestão de pessoas passa por
transformações em todo o mundo. Essas mudanças estão sendo motivadas pela
inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimento ás
necessidades e ás expectativas das empresas e das pessoas (RIBEIRO, 2006).
O modelo de gestão de pessoas relaciona-se intimamente a vários fatores, internos e externos á organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional, as relações de trabalho e ao contexto competitivo. O comportamento esperado das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são, portanto, tanto pelas características das organizações, quanto pelo ambiente no qual ela opera. A interação desses fatores determina o modelo de gestão de pessoas na organização e exerce um papel fundamental como ela se posiciona no mercado, sua imagem e sua competitividade (FISCHER,2001, apud MASCARENHAS, 2004, p.2).
A administração de pessoal foi o primeiro modelo de gestão de pessoas e
surgiu no início do século XX em um contexto em que as organizações passavam
por uma fase de crescimento significativo, como reflexo do desenvolvimento da
administração científica (MASCARENHAS, 2004). “O objetivo fundamental desse
movimento era proporcionar fundamentação científica ás atividades administrativas,
substituindo a improvisação e o empirismo” (GIL, 2001, p.18).
O início da atuação do departamento de pessoal caracterizou-se pela administração da mão de obra como custo decorrente da então recente percepção por parte das empresas de que os funcionários se tornaram fatores de produção [...]. Dessa maneira, os departamentos de administração de pessoal na época estavam voltados para eficiência de custos e para a busca de trabalhadores adequados ás tarefas cientificamente ordenadas. (MASCARENHAS, 2004, p.4).
20
O segundo modelo de gestão de pessoas foi a Escola das Relações
Humanas, e tornou-se influente á partir dos anos 60 (MASCARENHAS, 2004). “O
grande mérito da Escola das Relações Humanas foi desvendar ao mundo que o
homem, o grupo e suas inter-relações eram vitais para os resultados buscados pelas
organizações” (CARAVANTES, 1999, p. 56).
A Teoria das Relações Humanas atenuou o mecanicismo presente na Teoria
Clássica, e revelou a complexidade do comportamento humano no ambiente de
trabalho, que não depende apenas de estímulos econômicos, mas que são
influenciados também por outros fatores de ordem social e afetiva (CARAVANTES,
1999, p.56).
Com efeito, pode-se dizer que as Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas. (GIL, 2001, p.19).
Ao valorizarem-se as necessidades psicossociais do trabalhador como fatores
de aumento de produção iniciam-se estudos envolvendo questões de motivação e
liderança. (MASCARENHAS, 2004, p.5).
Trabalha-se com o conceito de identidade social, propondo-se a criação de condições propícias á motivação. [...] Nesse modelo, a empresa responsabilizava-se pela manutenção da motivação dos funcionários, enquanto as pessoas deveriam envolver-se permanentemente com o trabalho, em um contrato de submissão de longo prazo. (MASCARENHAS, 2004, p. 5).
Partindo da Teoria das Relações Humanas, estudiosos, como Herbert Simon,
Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas McGregor propunham um conceito
considerando a análise de variáveis específicas vinculadas ao comportamento do
indivíduo, como decisão, motivação e conflito, resultando em nova fase para gestão
de pessoas, a Abordagem Comportamentalista (CARAVANTES, 1999, p.64).
A conseqüência de tal atitude é que esses autores conseguiram ir mais a fundo no estudo de determinadas variáveis relativas ao comportamento humano, realizando pesquisas e estudos que poderíamos classificar como mais científicos, e uma contribuição mais concreta á formulação de uma teoria administrativa. (CARAVANTES, 1999, p.64).
Mascarenhas (2004) cita um quarto modelo de gestão de pessoas, adotado
pelas organizações á partir da década de 80, a gestão estratégica. Segundo o autor,
esse modelo de gestão seria uma crítica ao modelo anterior, e caracterizava-se pela
21
percepção de se vincular a gestão de pessoas ás estratégias da organização em
busca de garantir padrões de comportamento organizacional adequados ao negócio.
No entanto, não havia participação ativa da área de RH na definição das estratégias
centrais da empresa.
O papel da área resumia-se ao suporte, á adaptação e á implementação, isto é, a área definia sua estratégia e a implementava de acordo com as decisões da alta administração. O advento da orientação estratégica, entretanto, foi importante por revelar o caráter diferenciador da gestão de pessoas: a gestão do comportamento tornou-se um problema da organização em particular, já que as idéias e as práticas que compõem o modelo de gestão de pessoas deveriam se adaptar á realidade das diferentes organizações. (MASCARENHAS, 2004, p.7).
Nas últimas décadas a área de Recursos Humanos vem sendo influenciada
pelo Desenvolvimento Organizacional, a Qualidade Total e a Reengenharia,
importantes movimentos brasileiros norteadores das práticas de gestão, segundo
Gramigna (2002).
A área de gestão de pessoas passa então a assumir um novo patamar de
importância, e vem ganhando novo significado, onde o papel das pessoas na
formulação e implementação das estratégias da organização é importante para
conseguir vantagens competitivas e sustentáveis no cenário de negócios. Desta
forma, percebem-se as pessoas como recursos estratégicos, onde a gestão de
pessoas deixa de se resumir apenas em ações planejadas e alinhadas á estratégias
da organização. (MASCARENHAS, 2004, p.13).
2.1.1 Gestão de pessoas
As pessoas passam parte de suas vidas trabalhando em organizações, o que
proporciona uma troca entre elas: as pessoas dependem das organizações nas
quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais; as organizações dependem
das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes,
competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. As
organizações e as pessoas constituem o contexto em que se situa a gestão de
pessoas (MASCARENHAS, 2004).
22
As organizações funcionam por meio das pessoas que delas fazem parte e decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações a tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização (CHIAVENATO, 2004, p.5).
Pouco tempo atrás o relacionamento entre pessoas e organização era
considerado antagônico e conflitante: de um lado as organizações buscando o lucro
máximo, e de outro as pessoas esperando recompensas para conquistar seus
objetivos individuais. Tornou-se senso comum dizer que os interesses
organizacionais e individuais não poderiam ser compatíveis (DUTRA, 2004).
A gestão de pessoas vem assumindo novos patamares de importância nas
organizações, fato que se relaciona diretamente á percepção de novas
necessidades organizacionais em ambientes de competição complexa (DUTRA,
2004).
A forma de ver as pessoas recursos produtivos da organização (recursos
humanos), implica na necessidade de administrá-los, envolvendo as premissas
básicas da administração: o planejamento, a organização, a direção e o controle, por
serem considerados sujeitos passivos as ações organizacionais. Essa premissa
transforma as pessoas em parte do patrimônio físico na contabilidade
organizacional, e por isso está perdendo espaço na gestão das pessoas.
(CHIAVENATO, 2004).
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências, e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. (CHIAVENATO, 2004, p. 8).
Nas organizações em que o processo produtivo realiza-se com participação
conjunta de parcerias com fornecedores, acionistas e clientes, o empregado tende
também a ser visto como parceiro. “Como cada parceiros dispõe-se a investir seus
recursos numa organização, á medida que obtém retorno satisfatório, torna-se
23
necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da
organização” (GIL, 2001, p.23).
As pessoas da organização é que formam o corpo funcional e que contribuem
para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados,
incluindo resultados nos negócios ou qualquer outro fim na organização, e esse é o
capital humano que serve de combustível e faz a organização andar e chegar ao
destino.
Assim, pode-se considerar a importância da gestão de pessoas já destacada,
mais uma vez salientada por Gil (2001, p.17) “Gestão de Pessoas é a função
gerencial que visa á cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
A maneira como uma organização se estrutura para gerenciar e orientar o
comportamento humano no ambiente de trabalho, dá-se o nome de modelo de
gestão de pessoas. Esses princípios norteadores das relações entre as pessoas e
as organizações são diferenciados através da característica de seus elementos
constitutivos (ambiente, pessoas, processos...) e da capacidade de esses elementos
interferirem na vida organizacional de maneira a dar identidade. (MASCARENHAS,
2004).
2.1.2 Gestão de Pessoas na atualidade
A gestão de pessoas é uma das áreas da administração que mais tem sofrido
mudanças e transformações nos últimos anos. Segundo Ribeiro (2006) a
globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da
mudança e o intenso movimento por qualidade e produtividade, proporcionou a
percepção as organizações de que a grande vantagem competitiva das empresas
decorre das pessoas.
A ciência da Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso básico: o conhecimento (GIL, 2004, p.31).
24
As pessoas tornam-se cada vez mais importantes as organizações que
buscam flexibilidade e velocidade decisória, o que torna as organizações mais
dispostas a atender as expectativas e necessidades que elas manifestam (DUTRA,
2004).
O próprio nome “gestão de pessoas” procura enfocar essa nova realidade,
onde o seu uso, hoje comum nas organizações, procura ressaltar o caráter da ação:
“a gestão” e o seu foco de atenção: “as pessoas”. “ Quando empregam uma nova
nomenclatura, os especialistas da área querem estabelecer um marco de definição
sobre o seu espaço de atuação profissional” (DUTRA, 2001, p.12).
Essa nova forma de ver as pessoas no ambiente de trabalho faz surgir um
conceito novo para gestão de pessoas que Ribeiro (2006) chama de administração
com as pessoas.
Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de uma nova visão das pessoas, não mais como um recurso de uma organização, mas como um objetivo. (RIBEIRO, 2006, p. 4).
As pessoas passaram a ser a principal base da nova organização, onde a
Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a Gestão de Pessoas, pois as
pessoas deixaram de ser recursos organizacionais, e são abordadas como parceiros
da organização (CHIAVENATO, 2004).
As equipes de gestão com pessoas substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização, os quais passaram a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. (CHIAVENATO, 2004, p. 42).
Dutra (2004) cita três principais mudanças que influenciaram a forma de gerir
as pessoas: alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas, partindo do
perfil obediente e disciplinado para o autônomo e empreendedor; o deslocamento do
foco de gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento, que visualiza a
pessoa como gestora de sua relação com a empresa e do seu desenvolvimento e
carreira; maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa, que
visualiza as pessoas como as depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da
25
capacidade e agilidade de resposta da empresa aos estímulos do ambiente e da
capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócio.
Diante deste contexto, Mascarenhas (2004 p.36) observa um novo modelo de
gestão de pessoas que tem como objetivo “mobilizar a energia humana na
organização de forma a permitir o desenvolvimento de recursos estratégicos e a
manutenção de sua competitividade por meio de aprendizagem constante, da
mudança e da dinamização”. A esse modelo o autor denomina gestão de pessoas
como vantagem competitiva.
A gestão de pessoas deve ser avaliada não somente por seu papel na implementação de certo cenário competitivo, como também pela sua capacidade de gerar recursos estratégicos, de criar organizações mais flexíveis e inteligentes que seus competidores no longo prazo, empresas que apresentam níveis mais altos de cooperação, coordenação e inovação. Dessa maneira, a gestão de pessoas deve ser a base para a vantagem competitiva sustentável (MASCARENHAS, 2004, p. 15).
Vergara (2000) atribui a nova visão da gestão de pessoas também ao
surgimento de um novo paradigma com ênfase no holismo que propõem que as
partes de um fenômeno seja tratada segundo os seus mútuos relacionamentos e o
relacionamento com o todo. Essa visão holística proporciona ver o homem segundo
uma perspectiva integrada, “que não aceita dicotomias, separações do tipo mente
separada do corpo ou espírito separado da matéria. O ser humano passa a ser
considerado como um todo de natureza física, intelectual, emocional e espiritual.”
(VERGARA, 2000, p.24). Essa forma de ver o homem, segundo a autora, gera a
valorização do ser humano que visto sob uma perspectiva integrada não pode ser
considerado como recurso, e sim um gerador de recurso.
O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto realizado em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes.(CHIAVENATO, 2004, p.16).
Todas essas transformações na visão da gestão de pessoas, contribuíram
para o surgimento de conceito mais complexos no âmbito organizacional, como
competência, complexidade e espaço ocupacional, que quando aplicados permitem
que o gestor avalie os riscos e acompanhe o resultado de suas decisões. Estes
conceitos estão trazendo bons resultados na organização que os utilizam, mas
necessitam que o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas possua
26
propriedades como: integração mútua (permite ao gestor avaliar os desdobramentos
de uma decisão relativa á remuneração de uma pessoa no conjunto das
remunerações da organização, e em todos os aspectos da gestão de pessoas
dentro da organização); integração com a estratégia organizacional (onde o conjunto
de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja alinhado com os objetivos da
organização, seus valores e missão); integração com as expectativas das pessoas
(é fundamental que as políticas e práticas da organização estejam alinhadas com as
expectativas das pessoas para sua legítima efetividade) (DUTRA, 2004).
A ausência de qualquer dessas propriedades torna as políticas e as práticas de gestão de pessoas um conjunto de normas burocráticas que visam a controlar o gestor e suas ações, ao invés de orientá-lo em suas decisões (DUTRA, 2004, p.18).
Essa nova forma de ver as pessoas na organização traz novas
responsabilidades à área de RH e do papel do Gestor de pessoas frente a um
contexto cada vez mais competitivo.
2.1.3 Papel do RH e do Gestor de pessoas
O atual cenário da área de RH, onde as pressões competitivas condicionam a
gestão de pessoas a relevante importância nas organizações, requer do profissional
de RH a utilização de modelos mais modernos de gestão de pessoas, e não
somente a atuação predominantemente operacional. Diante deste contexto, o
profissional de recursos humanos sente a necessidade de se organizar e atuar de
forma a assumir sua importância na organização (MASCARENHAS, 2004).
Como no passado, os administradores eficientes serão muito valorizados. No entanto, nesse novo contexto, o prazo que disporão para provar suas competências tende a ser cada vez menor. A gestão de pessoas tende a tornar-se o mais importante setor da administração. Seus agentes, por sua vez, passarão a ser selecionados não apenas pelas capacidades técnicas inerentes a esse setor, mas também pela competência nas outras áreas da administração (GIL, 2001, p.32).
Chiavenato (2004) define quatro papéis principais da área de Recursos
Humanos: administração estratégica de recursos humanos (como o RH pode ajudar
27
a impulsionar a estratégia organizacional); administração da infra-estrutura da
empresa (oferecer uma base de serviços á organização para ajudá-la a ser eficiente
e eficaz); administração da contribuição dos funcionários (ajudar no envolvimento e
comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores,
parceiros e fornecedores para a organização); administração da transformação e da
mudança (ajudar na criação de uma nova organização criativa, renovadora e
inovadora).
Ribeiro (2006) descreve as ações do novo papel de Recursos Humanos;
(a)Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com
os princípios empresariais e de acordo com a Legislação Trabalhista; (b)Criar e
operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e desenvolvimento
de carreira estejam disponíveis a todos; (c) Dar suporte ás demais unidades da
empresa prestadora de serviços ou funcionar como facilitador nos processos de
administração de pessoas; (d) Dar suporte ás demais unidades da empresa no
recrutamento e desenvolvimento de pessoas; (e) Criar, propor e administrar
instrumentos que possibilitem uma remuneração competitiva a todos os funcionários;
(f)Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital
intelectual, de modo a garantir a capacidade de atualização e inovação da empresa;
(g) Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajuda-las a dar o
próximo passo em seu processo de desenvolvimento.; (h)Ter no treinamento a
principal ferramenta para retenção do capital humano, e desenvolver novas
competências para a atual era empresarial; (i) Dignificar o trabalho e o ser humano.
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial do caráter delas (RIBEIRO, 2006, p.1).
Ribeiro (2006, p.2) cita ainda, que o profissional de Recursos Humanos tenha,
além de formação humanista, “uma empatia profunda para estabelecer relações
proveitosas, seja com executivos da empresa, seja com os trabalhadores de “chão-
de-fábrica””.
Seria função da área de RH o apoio ás equipes e formas de organização horizontal, ao envolvimento empregatício, ás mudanças e ao aprendizado organizacional, além de fomento á gestão de pessoas. Para desempenhar essas funções, a ares de RH deveria organizar-se segundo princípios de atuação, como: 1) a descentralização da gestão de pessoas, para que
28
possa ser efetivamente desempenhada pelos gestores de pessoas; 2) o fornecimento de suporte estratégico e know-how, de maneira a aumentar a qualidade dos processos de administração de pessoas, além da orientação para prestação de serviços (MASCARENHAS, 2004, p.20).
Dentre os princípios de atuação da área de Recursos Humanos descritos por
Mascarenhas (2004), a questão da descentralização da administração de recursos
humanos para o gestor de pessoas é a mais importante. O autor ressalta que os
profissionais de recursos humanos não devem ter o monopólio sobre o
comportamento organizacional, mas compartilhar o conhecimento relevante com
outras instâncias na organização, principalmente com o gestor de pessoas, que está
em contato direto com as equipes.
Lacombe (2006) ressalta a importância da área de recursos humanos quanto
a orientação e apoio aos gestores, e ressalta que a cada gestor cabe a
administração de recursos humanos da empresa.
Não se deve, porém, monosprezar a importância do departamento de Recursos Humanos. A ele cabe não só o apoio, a orientação e a prestação de serviços centralizados, como também a sensibilização dos gerentes para a importância da equipe nos resultados. Cabe-lhe “educar” os gerentes para que eles atuem como educadores de sua equipe; sugerir novas formas de administrar o pessoal, além de se manter informado sobre o “estado da arte” nos assuntos de recursos humanos, trazendo esses conhecimentos para a organização (LACOMBE, 2006, p.20).
Conforme Gil (2001) “a Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de
liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para
enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas
tecnologias e a gestão do capital intelectual”.
Dentro deste contexto estrutural e cultural, o gestor de pessoas passa a
assumir novas responsabilidades, e para por em prática, deve possuir habilidades
conceituais e técnicas, e também habilidades humanas para lidar com suas equipes
de trabalho. “Não se trata de mudar apenas o órgão de ARH, mas principalmente o
papel do gestor de pessoas para que o processo de descentralização e delegação
possa ser bem sucedido” (CHIAVENATO, 2004, p.50).
O gestor de pessoas não deixa de ser um Administrador de Recursos Humanos. Compete-lhe desenvolver os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoração de pessoas. No entanto, para que possa atuar efetivamente, necessita desenvolver novas atitudes e posturas. Precisa considerar os empregados como pessoas [...].
29
Precisa tratá-los como elementos que impulsionam a organização e não como agentes passivos. Precisa tratá-los como parceiros, como pessoas que investem na organização com o capital humano e que têm a legítima expectativa de retorno de seu investimento (GIL, 2001, p.51).
Chiavenato (2004) também ressalta a importância do gestor de pessoas em
administrar variáveis novas e importantes de recursos humanos: talento humano,
capital humano e o capital intelectual.
Um talento é um tipo especial de pessoa que possuem três diferenciais que a
valorizam: o conhecimento (o saber), a habilidade (o saber fazer) e a competência (o
saber fazer acontecer). O conceito de talento humano conduz ao conceito de capital
humano, que é o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir, e
compõe-se de dois aspectos principais: talentos e contexto. O contexto é o ambiente
interno adequado para que os talentos apareçam esse desenvolvam, e é
determinada pelo desenho organizacional flexível, uma cultura organizacional
democrática e participativa e pelo estilo de gestão baseado na liderança inovadora
(CHIAVENATO, 2004).
Partindo do conceito de capital humano, entra em cena outro ativo importante
da organização: o capital intelectual. Chiavenato (2004) discorre sobre a importância
do capital intelectual, “ao contrário do capital financeiro, o capital intelectual é
invisível e intangível. Daí a dificuldade em geri-lo de forma adequada. O capital
intelectual é composto por capital interno, capital externo e capital humano“
(CHIAVENATO, 2004, p.54). Lacombe (2006) reforça a importância do capital
intelectual para as organizações, ao observar que, embora seja um ativo intangível,
podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem competitiva. “Capital intelectual
é o material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir
um ativo de maior valor” (LACOMBE, 2006, p.490).
A importância do papel dos Recursos Humanos e do Gestor de pessoas
demonstra evidência na organização ao percebermos que as pessoas são
importantes as organizações, e que os administradores podem diagnosticar os
aspectos críticos dos recursos humanos, as técnicas essenciais usadas para
construir e aperfeiçoar o capital humano da empresa, e principalmente pela
evidência de que o investimento nas pessoas tem um impacto sobre a equidade e a
eficiência organizacional (MILKOVICH, 2000).
Diante deste contexto, torna-se necessário identificar aos fatores que atraem
o profissional em seu ambiente de trabalho, pois percebe-se que a lealdade do
30
colaborador nos dias atuais está atrelada a um conjunto de fatores diferentes das
que eram valor anteriormente. “Faz-se necessário repensar as práticas na gestão de
pessoas, inovar, entrar na nova era de Recursos Humanos, transformar a área em
centro de resultados e administrar competências e talentos” (GRAMIGNA, 2002,
p.5).
Essa fase introduz novos e importantes conceitos e metodologias de gestão,
que são discutidos a seguir.
2.2 Gestão de Competências
O vertiginoso processo de transformações, características de nossos tempos,
exige das organizações prontidão para se antecipar e se adaptar aos novos
desafios. A gestão de competências torna-se uma importante ferramenta de auxílio
às praticas de Gestão de pessoas. “O domínio de determinadas competências faz
com que profissionais e organizações façam diferença no mercado” (GRAMIGNA,
2002, p.15).
David McClelland foi o primeiro a propor o conceito de competência de forma
estruturada em 1973, em busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de
inteligência na busca de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente
ampliado para dar suporte a processos de avaliação e ações de desenvolvimento
profissional, e conta com ajuda de Boyatzis (1982) para estruturação de um conceito
que procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados á partir das
demandas de determinado cargo na organização (DUTRA, 2004).
Dutra (2004) ressalta que a discussão de aspectos importantes da gestão de
pessoas ocorreu a partir do momento em que os conceitos de competência foram
transformados em instrumentos de gestão, através da pesquisa-ação, com a
aplicação em uma empresa do setor de telecomunicação através da participação
dos gestores da organização entre os anos de 1996 e 1997.
Essas discussões foram importantes para validação do conceito de competência e sua transformação em instrumento de gestão. Foi também importante para consolidar a agregação de outros conceitos ao de competência, visando a obtenção dos resultados necessários. Outro aspecto relevante foi a consolidação de abordagens metodológicas para a
31
concepção e implementação de um sistema de gestão de pessoas integrado com base em competências (DUTRA, 2004, p.23).
Gramigna (2002) salienta que a gestão por competências, desde os primeiros
estudos acerca de 25 anos, vem comprovando sua eficiência e torna-se um
processo de enorme impacto nos resultados organizacionais. “Embora de forma
tímida, as empresas descobriram que estamos no tempo de competências”
(GRAMIGNA, 2002, p.13).
Para definir o termo competência, utiliza-se o conceito dos autores citados no
Quadro 1.
Autor Conceito Rhinesmith
Competência é a capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado.
Fleury
Competência é o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico á organização e valor social ao indivíduo.
Mirabile
Competência é um conjunto de conhecimento, habilidade, aptidão ou características associadas com alta performance no trabalho, como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança.
Levy-Leboyer
Competência é o repertório de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que as outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação.
Quadro 1: Conceito de competência Fonte: VERGARA, 2000; DUTRA, 2004; HANASCHIRO,TEIXEIRA, ZACCARELLI, 2007; GRAMIGNA, 2002.
Para Leme (2006) embora as definições de competência sejam diferentes, a
essência permanece a mesma: conhecimento, habilidade e atitude. O autor divide as
competências em dois grupos: competências técnicas e competências
comportamentais. “[...] A competência técnica é tudo o que o profissional precisa
saber para desempenhar sua função. [...] A competência comportamental é tudo que
o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em
seus resultados” (LEME, 2005, p.14).
Leme (2005) faz a integração entre o conhecimento, habilidades e atitude e
as competências técnicas e comportamentais, onde o conhecimento (saber) e as
32
habilidades (saber fazer) referem-se às competências técnicas, e a atitude (querer
fazer) refere-se à competência comportamental.
O desenvolvimento de competências do ser humano pode ser comparado ao
processo de crescimento de uma árvore, onde Gramigna (2002) utiliza-se da
metáfora “árvore de competências” para implantar a metodologia de desdobramento
de competências. Para a autora os cada um dos três componentes da árvore
(raízes, tronco e copa) representa as atitudes, os conhecimentos e as habilidades.
A raiz corresponde ao conjunto de valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida, e determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos e projetos coletivos está diretamente relacionado com a maneira como os valores e as crenças são manejadas no contexto do trabalho (GRAMIGNA, 2002, p. 18).
Gramigna (2002) ressalta que a atitude é o principal componente da
competência e está relacionado com o “querer ser e o querer agir”. A autora
relaciona o tronco ao conhecimento, e quanto mais forte este conhecimento, mais a
competência se fortalece e permite que o profissional enfrente com flexibilidade e
sabedoria os seus desafios. A copa da árvore esta relacionada às habilidades, que
Gramigna (2002, p.20) denomina de agir com talento, capacidade e técnica, obtendo
resultados positivos, e ressalta que uma competência só é reconhecida quando é
disponibilizada.
O modelo de desdobramento de competências entende algumas premissas
básicas, “que devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e sejam
internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos” (GRAMIGNA, 2002, p.21).
Essas premissas são descritas por Gramigna (2002) como: conscientização
de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos; crença de
que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e
deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de
competências; reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a
aquisição de novas competências; percepção de que sempre haverá a demanda
para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é essencial para a boa
execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.
Zarifian (2001) discorre sobre a ligação entre trabalho e competência ao
afirmar que “o trabalho torna-se o prolongamento direto da competência pessoal que
33
um indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional”, salientando que esse
retorno do trabalho á competência do indivíduo que a exerce depende também do
entendimento prático que o trabalhador tem de sua atividade, remetendo a questões
como aprendizagem e comunicação.
O grande benefício da Gestão por competências é essencialmente poder
identificar os talentos para novos projetos ou tarefas, analisar equipes, motivar os
colaboradores utilizando os que possuírem mais competências para participar da
evolução dos colaboradores que estão se desenvolvendo, reaproveitar os talentos
de sua empresa em novos desafios ou funções, novos cargos e até mesmo em
remuneração, benefícios ou plano de carreira (LEME, 2005, p.26).
2.2.1 Competências Organizacionais
O assunto competência no âmbito organizacional, aparece associado à
competitividade e vantagem competitiva: “algo que confere competitividade a uma
organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os
componentes de uma fonte de vantagem competitiva” (HANASCHIRO,TEIXEIRA,
ZACCARELLI, 2007, p.216).
Competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASCHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI,2007, p.217).
A sustentabilidade citada pelo autor (HANASCHIRO, TEIXEIRA,
ZACCARELLI, 2007) se explica pelo fato de as competências organizacionais não
ocorrerem de forma aleatória, e nem ser intermitentes. “Adquirem perfil sistemático e
comportamento consistente, ao longo do tempo, por serem incorporadas aos
processos e rotinas organizacionais. Em decorrência, caracterizam-se pela
durabilidade e perfil de longo prazo” (HANASCHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI,
2007, p.217).
34
Aos conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências
Ruas, Antoneli, Boff (2005) denomina de recursos de competências, pois, segundo o
autor, são essenciais para o desenvolvimento das mesmas. Ruas, Antoneli, Boff
(2005) cita o desdobramento desses recursos de competências como:
conhecimentos (gerais e teóricos, operacionais e sobre o ambiente), saber-fazer
(operacional, experimental e relacional cognitivo), atitudes (atributos pessoais e
relacionais) e recursos do ambiente (sistemas de informação e bancos de dados),
ressaltando que esses recursos mobilizados geram o desempenho organizacional.
Dutra (2004) propõe categorias distintas de competências organizacionais:
- Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização
e centrais em sua estratégia;
- Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em
relação aos competidores, conferem a organização vantagens competitivas;
- Competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave
(entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;
- Competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras
atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em
equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades
dentro da organização;
- Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas
competências as exigências do ambiente.
Ao tratarem-se as capacidades organizacionais e sua relação com as
estratégias de negócios, percebe-se que competência é o resultado da interação e
da complementação das habilidades e conhecimentos das pessoas e grupos da
organização (HANASCHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI, 2007).
A competência organizacional é mais que um simples somatório das
competências de indivíduos ou equipes, pois, no processo de interação entre
pessoas e grupos, ocorre sinergia e potencialização de recursos, capacidades e
qualificações, resultando então na competência coletiva, a qual conduz uma
organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASCHIRO, TEIXEIRA,
ZACCARELLI, 2007, p.218).
Hanaschiro, Teixeira, Zaccarelli (2007) salientam que as competências
organizacionais adquirem significado para os funcionários justamente por serem
compostas por conjuntos de competências individuais, e por isso promovem o
35
compromisso, permanecendo estáveis ao longo do tempo, estabelecendo elo entre
estratégia e ação e dificilmente serão copiadas pelos concorrentes.
Podemos entender que as competências organizacionais são fontes de vantagem competitiva sustentável e que dentro delas encontramos as competências individuais que são difíceis de imitar. Estudam-se as competências individuais para garantir a vantagem competitiva organizacional por meio das pessoas (HANASCHIRO, TEIXEIRA, ZACCARELLI,2007, p.218).
Ruas, Antoneli, Boff (2005) discorrem que na instância corporativa e sob
forma de competência coletiva, a competência organizacional é associada aos
elementos da estratégia competitiva da organização: visão, missão e interação
estratégica, como está sucinto na Figura 1.
Figura 1: Configuração organizacional da noção de competência Fonte: RUAS (2005, p.42)
Figura 1: Configurações organizacionais da noção de competência Fonte: Ruas, Antoneli, Boff (2005, p.42).
O elemento base para a sobrevivência das empresas no mundo atual
segundo Gramigna (2002) são as competências essenciais, pois tornam possível um
diferencial no mercado.
O investimento prévio em uma competência essencial não é um salto no escuro, nem uma grande aposta no desconhecido. O que impulsiona o processo de desenvolvimento é o desejo de liderança mundial na provisão de um benefício fundamental para o cliente. As competências mais valiosas são as que abrem as portas para uma grande variedade de possíveis mercados (GRAMIGNA, 2002, p.54).
Competências Funcionais
(grupos/áreas)
Competências Individuais/ gerenciais
Competências Organizacionais
Visão
Intenção Estratégica
Missão
36
Partindo do pressuposto do entendimento de que as empresas são
comunidades sociais cujo principal papel é administrar seu conhecimento de forma
mais eficiente que os seus competidores, Zarifian (2001) afirma que o conhecimento
é à base das competências essenciais da empresa, onde competências essenciais
“são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a
proporcionar um benefício particular para os clientes, mais do que uma habilidade ou
tecnologia isoladamente” (ZARIFIAN, 2001, p.126).
Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa deve ter perfeito entendimento das competências essenciais do negócio e das competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência e o aprimoramento dessas competências possibilitam a permanente avaliação e renovação das escolhas estratégicas feitas pela empresa, num ciclo virtuoso (ZARIFIAN, 2001, p.192).
Relacionando o conceito de conhecimento ao de competência, Zarifian (2001)
diferencia as competências em uma organização em: competências sobre processos
(conhecimento sobre processos de trabalho), competências técnicas
(conhecimentos específicos), competências sobre a organização (saber organizar os
fluxos de trabalho), competências de serviços (aliar competência técnica a
preocupação do impacto que o produto trará ao consumidor final), e competências
sociais (saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os comportamentos das
pessoas). Essa classificação proposta por Zarifian (2001) ilumina a formação de
competências mais diretamente relacionadas ao processo de trabalho em operações
produtivas.
Gramigna (2002) elenca 15 competências essenciais como sugestão a
organização: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão,
comunicação, criatividade, cultura da qualidade, dinamismo (iniciativa), flexibilidade,
liderança, motivação (energia para o trabalho), negociação, organização,
planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de decisão e visão sistêmica.
Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) salientam que uma organização geralmente
percorre um longo caminho para formar e desenvolver uma competência, onde o
início desse processo ocorre com a aprendizagem individual, passando a
aprendizagem em grupo e finalmente a aprendizagem da organização, formando um
processo contínuo e vinculado a gestão do conhecimento.
37
As organizações que aprendem, dedicadas á constante melhoria do processo, sistemas, produtos e da qualidade dos recursos humanos, estimulam o surgimento de novas habilidades que são incorporadas nas competências coletivas. Sem o processo de aprendizado, qualquer combinação de competências eventualmente pode se tornar antiquada, possibilitando que as vantagens competitivas da empresa sejam rapidamente copiadas pelos rivais (HANASCHIRO, 2007, p.230).
Diante deste contexto fica evidente a importância da aprendizagem
organizacional na construção de novas competências, Fleury, Oliveira e Miranda
(2001) ressaltam que a aprendizagem não é estática, e sim um ciclo contínuo que se
auto reproduz, onde a aquisição do conhecimento é orientada para o futuro.
O Quadro 2 demonstra os principais fatores que influenciam no processo de
formação e desenvolvimento de competências organizacionais:
Autores Principais fatores críticos – Essência do raciocínio dos autores
PRAHALAD e HAMEL Integração de competências na cadeia de valor (verticalização de atividades associadas ás competências). Criação de uma “arquitetura estratégica”, que enfatize a preservação e o desenvolvimento de novas competências, estimulando o intercâmbio e a fluidez de conhecimentos e recursos entre todas as unidades de negócios. Acesso a novos recursos e tecnologias, com foco na qualidade de pessoas.
STALK, EVANS
e SHULMAN
Direcionadores estratégicos, do tipo top-down, pois as competências não se formam somente por inércia.
DOZ As organizações devem estimular a preservar um relativo ambiente para a aprendizagem espontânea, porque as competências mais valiosas são as intangíveis, que geralmente são mais facilmente identificáveis no âmbito do indivíduo que propriamente no âmbito coletivo.
WERTHER e KERR Criação de estruturas e esquemas organizacionais propícios ao processo de aprendizagem. Desenvolvimento do learning organizations.
MEYER e KIM Ênfase nas interações entre habilidades individuais, sistemas, processos, recursos tangíveis e intangíveis. Integração e compartilhamento dos processos organizacionais, entre as unidades de negócios.
BARNEY Conhecimento não explícito ou ambíguo sobre quais são as competências a serem criadas ou desenvolvidas, ou quais são os recursos e habilidades necessários para construí-las. Influência da cultura organizacional.
GRANT e CRAIG Cultura organizacional afetando a maneira como são integrados os recursos corporativos, notadamente os intangíveis.
CHRISTENSEN e
DONAVAN
Cultura organizacional afetando o processo de mudança.
FLEURY Processo de aprendizagem. Gestão do conhecimento.
Quadro 2: Fatores críticos para a formação e desenv olvimento de competências organizacionais. Fonte: Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 243).
38
Através destes conceitos pode-se perceber que há vários elementos
interligados e que constituem um importante processo que direciona a organização a
obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. As habilidades e capacidades
individuais e o ambiente organizacional favorável são fatores de alavancagem de
competências organizacionais, pois “por meio de condições necessárias para a
apropriação e internalização de conhecimentos e habilidades, amplia-se o repertório
de respostas e de maneiras de ser e agir (competências) associando-se a novos
princípios e práticas de gestão” (FLEURY,OLIVEIRA, MIRANDA, 2001, p. 253).
A nova realidade organizacional, onde o desenvolvimento das pessoas, antes
financiado pela empresa, passa a ser compartilhado entre profissionais e
organização, implica nova postura pessoal diante do contexto profissional, “exigindo
o investimento próprio na ampliação e no domínio de novas competências”
(GRAMIGNA, 2002, p. 119).
Zarifian (2001) salienta que a competência profissional deve ser vista de
forma individual, e não como a qualificação de um emprego, bem como a avaliação
quando de sua utilização em situação profissional. O autor enfatiza que com a
inserção da competência na organização do trabalho ocorre a abertura de espaço
para autonomia e a automobilização do indivíduo.
A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de validação. Compete então á empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir (MADEF,1997 apud ZARIFIAN, 2001, p.66).
A ênfase nas competências profissionais, predominantes em muitas
organizações, ocorre através da percepção que separar a função da pessoa reforça
a estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento do profissional, refletindo
no desempenho da organização (MILKOVICH, 2000, p.91). Milkovich (2000)
ressalta, no entanto, que um indivíduo não necessariamente necessita alcançar o
último nível em todas as competências.
Á medida em que as competências são adquiridas, com o passar do tempo, elas podem estar vinculadas ao desenvolvimento da carreira. [...] Uma organização que dela se utiliza contrata uma pessoa em função da habilitação que ela já possui e do potencial de desenvolvimento de suas habilidades em diversas outras competências (MILKOVICH, 2000, p.91).
39
Verifica-se um processo contínuo de troca de competências entre as
organizações e as pessoas, onde as organizações transferem seu patrimônio para
as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as a enfrentar novas situações
profissionais e pessoais e as pessoas ao desenvolverem sua capacidade individual
transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-as a enfrentar novos
desafios (DUTRA, 2004, p.24).
Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para aprimorá-lo. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimento da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo (DUTRA, 2004, p.24).
No atual contexto de mercado o maior indicador de desempenho empresarial
seja, talvez, a capacidade da organização em atrair, desenvolver e reter pessoas e
talentos. No entanto organizações que julgavam ter profissionais talentosos
deparam-se a um novo cenário “[...] apresentam dificuldades para identificar, em
seus próprios quadros, profissionais que atendam á demanda de competências
exigida pelo mundo globalizado” (GRAMIGNA, 2002, p.12). Isso ocorre
principalmente devido o alto número de competências exigidas ao profissional para
ser contratado na organização, difíceis de serem encontrados em uma só pessoa, e
decorrentes principalmente do contexto de negócio em que a empresa se insere.
(GRAMIGNA, 2002).
2.2.2 Competências de Gestão de Pessoas
Nas diversas áreas de atividade humana, são valorizados os profissionais que
se destacam por possuir um domínio de competências superior ao da maioria.
Para Ruas, Antonelli e Boff (2005) a noção de competência gerencial deve
ser vista como uma ação através da qual se mobilizam os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com certa tarefa
ou responsabilidade, em uma determinada situação, ou seja, somente se torna
efetiva através de ações que mobilizam capacidades.
40
Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2006) destaca os resultados de uma
pesquisa realizada em organizações norte-americanas ao fim da década de 1990,
que revelou competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão
global: a)Aprender constantemente: desenvolvimento da habilidade de analisar
situações ligadas ao negócio da empresa, questioná-las, pensar criativamente em
oportunidades e menos em problemas; b)Comunicação e colaboração: compreender
o desenvolvimento de competência de trabalhar em equipe; c)Raciocínio criativo e
resolução de problemas: provavelmente a competência que mais tenha sido
enfatizada com o advento da empresa atual, pois exige maior autonomia dos
funcionários; d)Conhecimento tecnológico: competência para utilizar os meios e
recursos oferecidos pela Internet, de maneira a aumentar a eficácia da
comunicação, tanto no âmbito local como global; e)Conhecimento de negócios
globais: compreender o chamado “tino comercial” e as habilidades técnicas do
estrategista de negócios; f)Desenvolvimento de liderança: Competência de
desenvolver novas visões do negócio e buscar o comprometimento das demais
pessoas para a sua realização, de maneira compartilhada com visões maiores da
empresa; g)Autogerenciamento de carreira: compreender a iniciativa e pró-ação do
funcionário em busca do seu crescimento pessoal e profissional.
Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2006) salienta que as competências
somente se tornam úteis a organização quando colocadas em prática, ou seja, “as
competências gerenciais nada mais são do que as competências individuais
colocadas em prática nas atividades gerenciais” (HANASCHIRO, TEIXEIRA E
ZACCARELLI, 2006, p. 224). O autor cita quatro grupos de competências gerenciais,
descritas no Quadro abaixo:
Competências gerenciais
Motivação e valores Implica o lado motivacional do trabalho gerencial e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer a atividade gerencial, grau de envolvimento com a carreira gerencial e grau de conforto em realizar algumas tarefas e responsabilidades gerenciais.
Habilidades Analíticas Habilidade para identificar, analisar e resolver problemas em situações nas quais as informações podem estar incompletas ou incertas.
Habilidades Interpessoais e de Grupo
Habilidade para influenciar, supervisionar, liderar, manipular e controlar as pessoas em todos os níveis da organização para alcançar objetivos organizacionais mais eficientes.
41
Habilidades Emocionais Capacidade de ser estimulado por crises emocionais e interpessoais em vez de ficar desestimulado, capacidade de agüentar altos níveis de responsabilidade sem paralisar-se e aptidão de exercer o poder sem culpa ou vergonha.
Quadro 3: Competências gerenciais Fonte: Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2006, p.222).
As competências de gestão, além de constituir uma instância fundamental
nos processos de mudança tendo em vista o papel da liderança, também exercem
importante função na mobilização de outras dimensões das competências
organizacionais: essenciais (âmbito da organização como um todo), funcionais
(áreas da empresa e grupos) e individuais (FLEURY, OLIVEIRA, MIRANDA, 2001,
p.247).
Segundo Ruas, Antonelli e Boff (2005) o gerente como sendo gestor de
pessoas, realiza o potencial de resultados, de pessoas e de inovação da
organização fazendo a ligação entre a empresa e as pessoas que nela trabalham,
sendo responsável pela composição de forças e interesses. O autor ressalta que a
literatura designa uma série de funções gerenciais, onde geralmente inclui a
capacidade de liderança como premissa para o exercício do cargo, no entanto
aponta que nem sempre o gestor possui o perfil de liderança.
Neste contexto, Ruas, Antonelli e Boff (2005) avaliam a importância do
emprego da noção de competências ás práticas do gestor de pessoas, onde o perfil
do gestor compreende várias competências gerenciais, e que os gestores/líderes
tem o papel de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e
alavanquem a imaginação e a iniciativa que existe em todos os níveis
organizacional.
As competências que se espera encontrar no gestor de pessoas, segundo
Hanaschiro, Teixeira e Zaccarelli (2006) são: a) Orientação para realização:
habilidade para desenvolver o trabalho com padrão de excelência; b)Expertises:
habilidade em desenvolver e expandir conhecimentos e tecnologias; c)Orientação
para o mercado: adaptação contínua ás mudanças de mercado; d)Desenvolvimento
de equipes: habilidade para encorajar o aprendizado e o crescimento das pessoas;
e)Liderança: habilidade para comprometer e engajar pessoas na direção de um
objetivo comum, de modo positivo e sustentado; f)Orientação para resultados:
habilidade para identificar oportunidades que alavanquem resultados efetivos;
42
g)Comprometimento com a organização e comunicação: habilidade para gerir
informações com confiabilidade e voltada aos objetivos da organização;
h)Orientação e compromisso com o cliente: por meio da relação de confiança e
fidelidade, identificar e atender ás necessidades dos nossos clientes internos e
externos; i)Orientação estratégica: habilidade para vincular visões de longo prazo a
conceitos que fundamentem e otimizem o dia-a-dia de trabalho, entendendo e
analisando o ambiente externo ao negócio da empresa.
Ruas, Antonelli e Boff (2005) cita quatro categorias de competências, as quais
chama de inter-relacionais, e são construídas umas sobre as outras como uma
complexa teia: 1) competências inter-relacionais englobam as capacidades
interpessoais e de liderança, quando o gestor trabalha produtivamente com os
outros; 2) competências de solução de problemas incluem a capacidade de
percepção, de planejamento e organização, e a capacidade de decisão, onde o
gestor com essa competência é capaz de identificar, formular e executar soluções
criativas de problemas; 3) competências de capacitação são demonstradas quando
o gestor reconhece a necessidade de mudar e empreende a mudança, necessitando
também a capacidade de ação, flexibilidade e adaptatibilidade; 4)competências de
comunicação representam a capacidade do gestor comunicar-se de forma eficiente
e eficaz, de forma escrita, oral e nas interações intelectuais.
O campo das competências é vasto e agrega sete tipos de inteligências
humanas, segundo Gramigna (2002), e estão distribuídas entre diversas atividades e
profissões, se intercalando e se complementando, fortalecendo aqueles que as
possuem quando reunidas.
O contexto em que se está situado nosso mercado, reforça a idéia do profissional de vanguarda como um ser inteligente, que saiba lidar com paradoxos e se adaptar ás diversas mudanças do ambiente, com competência para inovar, criar e gerar resultados. As expressões “competência” e “inteligência” caminham lado a lado (GRAMIGNA, 2002, p. 40).
O Quadro a seguir demonstra cada uma das sete formas de inteligência e sua
influência na atuação do profissional:
As sete Inteligências Influência na Atuação do Profissional
1. Inteligência lingüística: dom de poetas, escritores e oradores, que fazem uso corrente e fluido da linguagem.
* No dia-a-dia, qualquer profissional necessita comunicar-se de todas as formas possíveis. Dominando a inteligência lingüística, agirá com maior desenvoltura nos seus diversos papéis.
43
2. Inteligência lógico-matemática: presente nos cientistas, matemáticos e pesquisadores, que usam o racional como elemento norteador de suas ações. 3. Inteligência musical: habilidade daqueles que são atraídos pelos sons. Com a música, obtêm ritmos, sons e melodias que fazem a história da arte. 4. Inteligência espacial: observada nos profissionais que apreciam o visual – geralmente pintores, escultores, pilotos de aeronaves, asa-delta, etc. 5. Inteligência Sinestésica: domínio corporal e do movimento, presente em atores, dançarinos e desportistas. 6. Inteligência Interpessoal: habilidade de entender e tratar outras pessoas com sensibilidade. Capacidade de influir no comportamento do outro. Está presente nos profissionais de vendas, mestres e terapeutas. 7. Inteligência Intrapessoal: capacidade de autoconhecimento. Consciência do próprio potencial, debilidades, temores e sonhos. Tal inteligência exige autodisciplina e perseverança.
*Aquele que possui este tipo de inteligência apresenta habilidade no desenvolvimento de estratégias, na avaliação de planos, na análise imparcial de dados e fatos significativos para o negócio, o que influencia sobremaneira na qualidade de sua tomada de decisões. *Respeitar ritmos (dos outros e próprios), perceber os diversos tons das pessoas, tornar o ambiente harmoniosos e motivador são elementos essenciais na atuação profissional. Qualidade de vida no trabalho é uma bandeira hasteada nos novos tempos. *”Ocupar espaços de forma assertiva” e “deixar espaços para o crescimento da equipe de colaboradores”: eis um alerta àqueles que querem se engajar no perfil das empresas de vanguarda. Pilotar um time, apreciar os resultados que estão na ordem do dia. *Deslocar-se, movimentar-se nos vários contextos empresariais, conhecer as diversas realidades, disponibilizar competências e colaborar para o “gol”. Atitudes que ajudam a “tocar” na sensibilidade e motivação das pessoas. *Uma das competências mais exigidas na atualidade. Hoje é considerado um bom profissional aquele que consegue formar ou participar de times, fortalecer equipes e desenvolver talentos. *O auto conhecimento conduz ao desenvolvimento pessoal. Todas as outras inteligências são influenciadas pela interpessoal. Conhecer-se, olhar para si, descobrir-se faz parte da caminhada de todas as pessoas de sucesso.
Quadro 4: Sete formas de inteligência e sua influên cia na atuação do profissional Fonte: Gramigna (2002, p.42).
Em nossa educação prevalece o privilégio de inteligência lógico-matemática e
a lingüística sobre as demais. “Em uma sociedade essencialmente cartesiana, a
predominância do racional sobre o emocional e intuitivo é evidente” (GRAMIGNA,
2002, p.43). No entanto, as oportunidades estão sendo oferecidas as pessoas que
possuem as inteligências menos estimuladas.
A lógica competência exige revisão das práticas de gestão dos recursos
humanos, passando a ocupar papel principal desempenhado até então pela função
do trabalhador em seu posto de trabalho. Assim a gestão de recursos humanos deve
44
dar coerência global ao conjunto de ações, partindo de uma modalidade de
identificação e reconhecimento das competências, no que concerne ao
recrutamento, á condução das mudanças da organização do trabalho, á política de
formação, á identificação de potenciais, ás entrevistas de avaliação e á construção
dos projetos individuais (ZARIFIAN, 2001).
2.2.3 Competências emocionais
As organizações têm sido desenhadas especificamente com o objetivo de
controlar as emoções desde o fim do século XIX e com o aparecimento da
administração científica, quando uma organização bem administrada seria aquela
que conseguisse eliminar frustrações, medos, raiva, amores, ódios, e outros
sentimentos similares. Mesmo sabendo que as emoções são uma parte inseparável
da nossa vida cotidiana, pesquisadores e executivos tentavam criar organizações
isentas de sentimento, pois as emoções raramente eram vistas como algo
construtivo ou capaz de estimular comportamentos de melhoria do desempenho
(ROBBINS, 2005, p.88).
Este paradigma cartesiano está sendo substituído ao pós modernizado,
realizando trajeto pendular entre a razão e a emoção, onde “cada vez mais é exigida
a competência emocional, principalmente daquele que está em posição de gerência
[...] somos chamados a repensar atitudes e comportamentos com vistas à melhoria
na qualidade dos relacionamentos” (GRAMIGNA, 2002, p. 123).
É claro que algumas emoções, particularmente se exibidas na hora errada, podem comprometer o desempenho dos funcionários. Mas isso não muda o fato de que elas carregam um componente emocional todos os dias quando vão trabalhar [...] (ROBBINS, 2005, p.88).
Por mais triviais que as emoções e os humores possam parecer do ponto de
vista profissional, exercem uma influência real sobre a realização do trabalho
(GOLEMANN, BOYATZIS, MCKEE 2002). Os humores, tanto bons quanto maus,
tendem a se autoperpetuar, em parte porque distorcem percepções e lembranças
“quando as pessoas sentem-se animadas, enxergam os aspectos positivos de uma
situação e lembra-se das coisas boas nelas envolvidas; quando sentem-se mal,
concentram-se em suas desvantagens” (GOLEMANN, BOYATZIS, MCKEE, 2002,
p.12).
45
Para Sertek quando as emoções são estimuladas de forma não equilibrada,
ocorre o predomínio dos comportamentos irrefletidos, de estímulo-resposta,
resultado no comportamento de reação e não o de ação. O autor ressalta que a falta
de controle da emotividade gera problemas de qualidade de decisão, de
relacionamento e também defeitos na execução do projeto das ações.
Segundo Gramigna (2002) o ser humano em sua existência manifesta cinco
emoções básicas, e que presentes no ambiente de trabalho, cada uma delas tem
sua fisiologia e conseqüência para os resultados organizacionais, conforme
demonstrado no Quadro 5.
Fisiologia Conseqüências
1. Medo : sua presença altera os batimentos cardíacos, acelera a respiração, dilata as pupilas e reduz o fluxo de sangue nos órgãos periféricos, preparando o corpo para a fuga.
2. Raiva : quando presente gera tensão nos músculos, pupilas diminuídas, maior circulação de sangue nos órgãos periféricos, preparando o corpo para a defesa e o ataque.
3. Tristeza: a postura de quem está triste é
fechada e voltada para o próprio umbigo. O abatimento, os ombros caídos, a ausência de vitalidade e a ausência de brilho no olhar indicam tal emoção. Geralmente acontece quando alguém sente uma ou diversas perdas.
1. Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos, evitam desafios e apresentam baixos resultados. O medo está relacionado com ameaças á sobrevivência. Simbolicamente, podemos citar algumas situações que causam tal emoção: *Demissões em massa, que trazem como conseqüência a ameaça constante para aqueles que ficam. *Estilos gerenciais autoritários. *Mudanças bruscas no modelo de gestão, sem a devida sensibilização e preparo dos colaboradores. 2. Pessoas com raiva tendem a manifestar comportamentos agressivos e de revide. Um ambiente em que elas imperam é pouco produtivo. O reboque vem a desconfiança, o ciúme, a inveja e outros sentimentos que interferem sobremaneira no trabalho colaborativo de equipe. Precisamos de times combativos e competitivos, porém unidos pela solidariedade. Os principais fatores que geram a raiva são: *Injustiças. *Posturas gerenciais agressivas e desqualificantes. 3. Como pode alguém que está preocupado consigo gerar resultados? A tristeza induz a apatia, á falta de energia e á paralisação da ação. Ambientes muito introspectivos, geralmente, carregam essa emoção. As causas podem ser variadas: *Perda de status. *Redução do espaço de poder. *Perdas pessoais.
46
4. Alegria : quem está alegre apresenta um
tônus vital elevado, energia, olhos brilhantes, movimento, riso fácil e disponibilidade para agir.
5. Amor : alegria e amor caminham lado a lado. As duas emoções energizam o ser humano. Porém o amor acalma, faz com que nosso organismo se harmonize, promovendo o bem estar físico.
4. Ao encontrar pessoas felizes, percebemos no ar algo diferente: o clima da paixão pelo que está produzindo. Logicamente, um time alegre, em que a camaradagem se faz presente tem maiores chances de gerar resultados e contagiar o ambiente com sua ação. O que faz as pessoas felizes: *Reconhecimento. *Atitudes éticas e coerentes. *Possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional. *Desafios. *Modelos de gestão abertos. *Gerentes e líderes que são exemplo. 5. Onde o amor se faz presente percebe-se um “quê” de sagrado. As pessoas se respeitam, se ajudam, preocupam-se com o semelhante, abrem seus corações e suas mentes para um saber compartilhado. A retenção de talentos é facilitada, a gestão do conhecimento corre de forma natural e, conseqüentemente, os resultados se maximizam. O que leva um time a amar o que faz: *Lealdade. *Respeito. *Trabalho significativo. *Sistema de gestão aberto. *Gerentes e líderes que amam o que fazem e são matrizes de identidade.
Quadro 5: Cinco emoções básicas do ser humano, sua fisiologia e conseqüências para os resultado organizacionais . Fonte:Gramigna (2002, p. 124).
Gramigna (2002) apresenta dezesseis competências emocionais referenciais
ao gestor de pessoas.
As Dezesseis Competências Referenciais
1. Ser uma pessoa de muitos recursos : saber adaptar-se as mudanças e situações ambíguas;ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões acertadas mediante pressão; liderar sistemas complexos de trabalho, adotar condutas flexíveis de resolução de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestão.
2. Fazer o que sabe : perseverar e se concentrar diante de obstáculos: assumir; saber o que é necessário seguindo adiante; ser capaz de trabalhar aprendendo com os demais.
3. Aprender depressa : dominar rapidamente novas técnicas. 4. Ter espírito de decisão : atuar com rapidez de forma aproximativa e com precisão. 5. Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e
demonstrar justiça ante seus efeitos. 6. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades
para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. 7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam pro blemas : agir com decisão e
equidade quando tratar colaboradores com problemas. 8. Estar orientado para o trabalho em equipe. 9. Formar uma equipe de talentos: contratar pessoas com potencial.
47
10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas relações no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperação.
11. Ter sensibilidade : demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade ante suas necessidades.
12. Enfrentar desafios com tranqüilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações constrangedoras.
13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.
14. Conhecer-se: ter a idéia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir em si mesmo.
15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar mostras de bom humor. 16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a princípio, podem
parecer opostos – exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões dos demais.
Quadro 6: As dezesseis competências referenciais Fonte: Gramigna (2002, p. 17)
Dentre as competências emocionais, uma que merece destaque é a
competência interpessoal, que se desenvolve em decorrência do processo de
interação humana, em que cada pessoa na presença de outra pessoa não fica
indiferente a esta situação, caracteriza-se por presença estimuladora (MOSCOVICI,
2007, p.34).
A pessoa ao ingressar em um grupo, encontra uma base de diferenças que
englobam aspectos como conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos,
atitudes, experiências, gostos, crenças, valores e estilos comportamentais. Tais
aspectos produzem diferentes percepções, opiniões e sentimentos em relação ao
grupo, e a forma como essas diferenças são encaradas e tratadas é que determina a
modalidade de relacionamento entre os integrantes do grupo (MOSCOVICI, 2007,
p.34).
Competência interpessoal é o resultado da percepção acurada realística das situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que conduzem a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autentico satisfatório para as pessoas envolvidas (MOSCOVICI, 2007, p. 38).
Moscovici (2007, p. 35) observa que profissionais competentes
individualmente podem render abaixo de sua capacidade por influência do grupo e
da situação de trabalho, ressaltando a importância da competência interpessoal do
líder e dos membros do grupo para a criação de um ambiente agradável e
estimulante, desagradável e averso, ou neutro e monótono de trabalho.
48
2.2.3.1 Inteligência Emocional
Segundo Robbins (2005) quanto mais alto o desempenho de um indivíduo,
mais as capacidades de inteligência emocional parecem ser a razão de sua eficácia.
Para o autor, é a incorporação dos cinco componentes da inteligência emocional
(autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais)
que permitem um indivíduo se tornar um “astro do desempenho”.
A Inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada ao
desempenho no trabalho em todos os níveis, mas parece ser mais relevante nas
funções que determinam um alto grau de interação social. (ROBBINS, 2005).
Pesquisas afirmam que um executivo ou profissional tecnicamente capaz com um alto QE é quem capta – de forma mais total, hábil e rápida que os outros – os crescentes conflitos que exigem solução, os pontos fracos da equipe e da empresa que precisam ser corrigidos, as lacunas a serem identificadas ou preenchidas, as conexões ocultas que dão acesso a oportunidades e as obscuras e misteriosas interações que parecem mais indicadas – e mais lucrativas (COOPER, 1997, p. 1).
Robbins (2005) descreve os cinco elementos chave da Inteligência
emocional:
Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto-avaliação
realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica.
Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, da
capacidade de lidar bem com a ambigüidade e da abertura para mudanças.
Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista, do
otimismo e de um alto comprometimento organizacional.
Empatia: demonstrada através da habilidade de gerar e reter talentos, da
sensibilidade multicultural e de serviços voltados aos clientes e consumidores.
Habilidades sociais: demonstradas através d capacidade de liderar esforços
para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e
liderança de equipes.
Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) descrevem as competências de liderança
conforme o quadro abaixo:
Competências de liderança Autoconsciência
*Autoconsciência emocional *Auto-avaliação precisa *Autoconfiança
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Autogestão
*Autocontrole *Transparência *Adaptabilidade *Superação *Iniciativa *Otimismo
Consciência Social
*Empatia *Consciência organizacional *Serviço
Administração de Relacionamentos
*Inspiração *Influência *Desenvolvimento dos demais *Catalisação de mudanças *Gerenciamento de conflitos *Trabalho em equipe e colaboração
Quadro 7: Inteligência emocional e as competências de liderança Fonte: adaptado Goleman, Boyatzis e Mckee (2002, p.251)
2.3 Aprendizagem e Desenvolvimento de Competências Profissionais
Para Mussak (2003, p.86) “nos dias de hoje as organizações querem reter
pessoas com qualidades profissionais e humanas desenvolvidas, que conservam
alto tanto o desempenho quanto a vontade de aprender”. Esse novo cenário no
contexto organizacional exigirá que as pessoas se conscientizem suficientemente da
necessidade e importância de desenvolver, reciclar e ampliar as competências
(RESENDE, 2003, p.103).
Resende (2003, p. 115) ressalta que indivíduos, profissionais e empresas
precisam desenvolver condições e recursos para saberem identificar e ajustar suas
competências as atividades que desenvolvem, assegurando o alcance de seus
objetivos de vida e de negócio.
Le Boterf (2003) ressalta a importância da organização em dispor de pessoas
capazes de enfrentar a mudança permanente, pois diante da complexidade e
incerteza do mercado, o desempenho da organização depende do conjunto das
ações tomadas pelos seus profissionais. “É preciso saber enfrentar situações
profissionais evolutivas e pouco definidas. Isso leva a interrogar a distinção clássica
50
operada entre as noções de qualificação, de profissão, de emprego e de
profissionalismo” (LE BOTERF, 2003, p.21).
A noção de qualificação, segundo Le Boterf (2003) refere-se às capacidades
requeridas do indivíduo para exercer uma profissão, um emprego ou uma função. O
autor observa que não se pode opor qualificação e competências, assim como não
se pode substituir a qualificação pelas competências. “A qualificação é uma
construção social e resulta de negociações que levam a convenções coletivas e a
sistemas de classificação” (LE BOTERF, 2003, p. 21).
A noção de profissão origina-se nas ordens profissionais, em que o
profissional respeita um conjunto de regras e presta juramento. Na profissão há uma
relação importante entre ética e saberes, e onde o exercício de uma profissão supõe
uma relação de serviço (LE BOTERF, 2003, p. 21).
O emprego é resultado da organização e da divisão do trabalho, onde
saberes e competências requeridas ao profissional são específicos a uma
organização particular (LE BOTERF, 2003, p. 22). Já o profissional se caracteriza
por uma forte “empregabilidade”, onde é solicitado para contribuir, não se limitando a
um posto de trabalho, mas intervir em processos e ser eficiente em suas ações (LE
BOTERF, 2003, p.23).
O profissional possui a dupla característica de dominar bem suas competências e de ter suficiente recuo em relação a elas para poder adaptar-se a mudanças de empregos ou de setores de atividade. Ele sabe manter-se preparado para estar pronto para mudar. (LE BOTERF, 2003, p.25).
A aprendizagem é fator essencial ao desenvolvimento das competências
pertinentes ao exercício das atividades profissionais, sendo importante ressaltar que
a natureza da motivação para a aprendizagem está vinculada não a aspectos
externos, mas internos, como necessidade de satisfação pessoal, necessidade de
resolver problemas e melhoria de desempenho profissional (RUAS,ANTONELLI,
BOFF, 2005, p.207).
É por meio do processo de aprendizagem e de gestão do conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências necessárias para a realização de sua estratégia competitiva (FLEURY, OLIVEIRA, MIRANDA, 2001, p.94).
Ao nos reportarmos ao conceito de aprendizagem, vemos que esta pode ser
pensada como um processo de mudança, mediado por emoções e provocada por
51
estímulos diversos, podendo se manifestar ou não na mudança de comportamento
de uma pessoa (FLEURY,OLIVEIRA, MIRANDA, 2001, p.94).
Mussak (2003) ressalta que uma qualidade relevante dos profissionais da
atualidade é a inquietude relativa ao aprendizado e apresenta quatro princípios
pertinentes à aprendizagem: 1º) Toda pessoa é capaz de aprender; 2º) Todas as
potencialidades podem ser ampliadas; 3º)Todos os limites são preconcebidos; 4º) É
grande o componente emocional na aprendizagem.
Diferentes níveis de aprendizagem são observados quando se trata de
mudanças pessoais. Esses níveis são: cognitivo (informações, conhecimentos,
compreensão intelectual); nível emocional (emoções e sentimentos, gostos,
preferências); nível atitudinal (percepções, conhecimentos, emoções e predisposição
para ações integradas); nível comportamental (atuação e competência). O processo
de ensino-aprendizagem compreende também, duas importantes variáveis: a
complexidade do conteúdo da aprendizagem e o nível de capacidade de
aprendizagem do indivíduo (MOSCVICI, 2007).
Moscovici (2007) observa que a utilização de certos métodos e técnicas
didáticas deve ocorrer conforme os objetivos e condições de ensino-aprendizagem.
Mussak (2003) observa que a forma de desenvolver o profissional é através da
educação: a utilização de informações para produzir conhecimento e aprendizagem.
Ruas, Antonelli e Boff (2005) apresenta uma abordagem de aprendizagem
que visa o desenvolvimento de competências: aprendizagem na ação. Este método
compreende alguns pressupostos básicos: a motivação para aprendizagem decorre
de problemas enfrentados pelo individuo em suas atividades profissionais; uma
barreira a aprendizagem pode ser conceitos ou idéias distorcidas, decorrência de
experiências passadas; a aprendizagem se torna mais eficaz quando se aprende
com outras pessoas; a aprendizagem decorre do contato do indivíduo com a
realidade e com as conseqüências de suas ações.
O elemento que mais influencia o processo de aprendizagem é o
conhecimento. A importância do conhecimento na sociedade começou a mudar com
a crescente estruturação do conhecimento especializado em profissões e
ocupações, ocorrido no início do século, e recentemente com a disponibilidade de
novas tecnologias e do crescente papel da inovação no desenvolvimento econômico
(PERKIN, 1996 apud FLEURY, OLIVEIRA, MIRANDA, 2001, p.90).
52
Conhecimento não é sinônimo de competências, mas é sem dúvida, o componente inicial e o que mais exige reposição em função de sua volatilidade atual. Há um novo tipo de trabalhador surgindo, o trabalhador do conhecimento. Esse trabalhador não é apenas aquele cuja atividade tem o conhecimento como produto, mas todos os profissionais que vêem sua atividade ser assaltada diariamente por novidades, especialmente as tecnológicas (RESENDE, 2003, p.60).
Cabe ressaltar que cada pessoa constrói o próprio conhecimento. Quando
conhecemos o significado de uma informação, podemos transformá-la em
conhecimento, e que o conhecimento é produto perecível: quando não usado,
deteriora-se e quando não é reciclado desvaloriza-se (MUSSAK, 2003).
Resende (2003) acredita que o desenvolvimento de competências, além de
proporcionar ganhos profissionais, pode aumentar as possibilidades de felicidade,
pois através do desenvolvimento de competências emocionais essenciais
(intelectual, emocional, espiritual e física) criarão melhores condições de diminuir
sensações físicas desagradáveis, controlar melhor as emoções, favorecendo as
relações de convívio. Ainda, através do desenvolvimento de competências dos
conhecimentos das competências técnico-profissionais específicas, aumentam-se as
possibilidades de realização pessoal e profissional.
53
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia que orientou a
investigação. Segundo Collis e Hussey (2005, p.60) “metodologia refere-se a
maneira global de tratar o processo de pesquisa, da base teórica até a coleta e
análise dos dados”.
3.1Tipologia de pesquisa
Para Souza, Fialho e Otani (2007) a pesquisa acadêmica é uma atividade de
caráter pedagógica que visa despertar o espírito de busca intelectual autônoma. “O
resultado mais importante não é o oferecimento de respostas salvadoras para a
humanidade, mas sim a aquisição do espírito e método para a indagação
intencional” (SOUZA,FIALHO, OTANI, 2007, p.36).
Quanto à natureza, a pesquisa caracteriza-se como aplicada. Souza, Fialho e
Otani (2007) ressaltam que a pesquisa aplicada tem como objetivo gerar
conhecimentos para a aplicação prática e dirigida à problemas específicos,
envolvendo verdades e interesses locais.
Quanto aos objetivos, a pesquisa é descritiva e exploratória. Segundo Roesch
(1999) a pesquisa descritiva se utiliza da exposição de dados para descrever um
fenômeno. Vieira e Zouain (2006, p.128) observa que a pesquisa descritiva é
utilizada quando o objetivo é descrever uma situação com profundidade, buscando
ilustrar e dar realismo a ela, pela maior quantidade de dados e informações
coletadas. Cooper (2003) ressalta que o estudo descritivo procura descobrir
respostas para as perguntas quem, o que, quando, e onde, e é popular na pesquisa
em administração em razão de sua versatilidade entre as várias disciplinas.
A pesquisa exploratória busca familiarizar-se com o fato ou fenômeno através
da exploração do tema, geralmente utilizando-se do levantamento bibliográfico
(SOUZA, FIALHO, OTANI 2007).
54
A forma utilizada para abordagem do problema de pesquisa é quantitativa e
qualitativa. Cooper e Schindler (2003) cita uma forma diferenciação entre pesquisa
qualitativa e pesquisa quantitativa.
Qualidade é o caráter ou a natureza essencial de alguma coisa; quantidade é a quantia. Qualidade é “o que”; quantidade é “quanto”. Qualitativo se refere ao significado, é definição, á analogia, ao modelo ou metáfora caracterizada por alguma coisa, enquanto quantitativo assume o significado e refere-se a uma medida dele... (MAANEN, 1997, apud COOPER, SCHINDLER, 2003, p. 132).
O método quantitativo é objetivo por natureza e focado na mensuração de
fenômenos. Um método qualitativo envolve coletar e analisar dados numéricos e
aplicar testes estatísticos (COLLIS; HUSSEY, 2005).
Vieira e Zouain (2006) apontam a dificuldade de classificar um método como
qualitativo ou quantitativo, já que informações qualitativas podem ser contadas e
informações quantitativas podem ser interpretadas.
A versão qualitativa garante a riqueza dos dados, permite ver um fenômeno na sua totalidade, bem como facilitar a exploração de contradições e paradoxos; a versão quantitativa garante a objetividade, a possibilidade de relações causais e a possibilidade de generalização. (VIEIRA; ZOUAIN, 2006, p. 15).
Quanto aos meios de investigação a pesquisa é documental e de campo. A
fonte documental é normalmente utilizada para complementar entrevistas e outros
métodos de coletas de dados, importantes tanto em pesquisas de natureza
quantitativa como qualitativa, e caracteriza-se por consultas a dados já prontos,
como documentos, materiais, declarações etc. (ROESCH, 1999).
O processo de coleta de dados de uma pesquisa documental utiliza-se de
fontes primárias. “Fonte primária é um documento ou qualquer fonte cuja origem
remonta, de forma geral, á época que se está pesquisando, freqüentemente
produzida pelas próprias pessoas estudadas” (SOUZA; FIALHO; OTANI 2007, p.36).
Souza, Fialho, Otani (2007) define o estudo de campo como a técnica de
coleta de dados junto ao objeto de estudo, onde a pesquisa é desenvolvida
basicamente por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de
entrevistas com possíveis informantes para levantar suas explicações e
interpretações do que ocorre no grupo.
55
Pode ser empregada em estudos que visam avaliar ações ou interferências realizadas no âmbito social. É o caso, por exemplo, dos estudos que procuram avaliar a eficácia dos programas ou das técnicas adotadas para auxiliar indivíduos ou instituições (SOUZA,FIALHO; OTANI 2007, p.42).
A análise documental foi realizada a partir da identificação e descrição, das
Diretrizes Curriculares para os cursos de Graduação em Administração, instituídas
pelo MEC, e etapa quantitativa, mediante aplicação de questionário.
3.2 Sujeito do estudo
A população da pesquisa são os acadêmicos do 7º e 8º períodos de
Administração da Univali, ênfase em Marketing, Gestão e Recursos Humanos, do
campus de Balneário Camboriú,
Realizou-se um censo sendo que os respondentes do questionário
correspondem a 82 acadêmicos. “Utiliza-se o censo quando a população é pequena
e a viabilidade dentro da população é alta” (COOPER, SCHINDLER, 2003, p.151).
A abordagem da pesquisa foi realizada em dias alternados 15 e 16 do mês
de outubro nas salas do 7º e 8º período, na busca de atingir todos os matriculados.
Para a entrevista com os egressos do curso de Administração realizou-se a
escolha intencional por acesso através de entrevista com dois egressos. Martins
(1994) observa que a escolha intencional acontece através da seleção de um
determinado critério pré estabelecido a um grupo de elementos que irão compor a
amostra, possibilitando ao investigador se dirigir intencionalmente a grupos dos
quais deseja saber a opinião.
3.3. Instrumento de pesquisa
Segundo Vieira e Zouain (2006, p.189) “a tarefa do pesquisados é eleger a
forma mais adequada de ler o fato social e dele extrair sentido”.
A coleta dos dados junto aos acadêmicos de Administração foi realizada
através da aplicação de questionário (apêndice A). Para Zouani (2006) o
56
questionário é um dos instrumentos mais importantes de coleta de dados em
pesquisas quantitativas nas áreas de ciências sociais.
O objetivo do questionário é descobrir o que um grupo selecionado de
participantes faz, pensa ou sente. (COLLIS; HUSSEY, 2005, p.166).
Os dados dos egressos do curso de Administração foram colhidos através de
entrevistas, conforme apêndice B.
Uma entrevista pessoal consiste na conversação bidirecional iniciada por um
entrevistador para obter informações de um respondente. (COOPER; SCHINDLER
2003).
Há vantagens reais e limitações evidentes na entrevista pessoal. O principal valor está na profundidade das informações e nos detalhes que podemos obter. O entrevistador também tem mais recursos para melhorar a qualidade das informações recebidas do que com outro método. A falta de assistência na interpretação das questões no estudo pode ser um ponto fraco (COOPER; SCHINDLER 2003, p.249).
As entrevistas permitem que o pesquisador faça perguntas mais complexas e
perguntas de seguimento, o que não é possível em um questionário. Uma entrevista
pode levar em conta comunicações não verbais do entrevistado, como sua atitude e
comportamento (COLLIS; HUSSEY, 2005).
3.4 Análise e apresentação dos dados
A análise definiu-se como estatística descritiva, pois permitiram identificar a
percepção dos Acadêmicos com relação ao nível de competência requerido para a
realização de suas tarefas profissionais junto à organização em que trabalham, e
quanto ao nível de desenvolvimento dessas competências durante o curso de
Graduação. Dados do perfil dos Acadêmicos, e também perfil do curso e da
empresa em que atuam, foram essenciais a análise de dados, que foram tabulados
em quatro grupos profissionais: empresa, nível de atuação, setor e porte da empresa
em que trabalham.
Apresentação é realizada em gráficos e tabelas, com o perfil profissional por
grupo e a comparação entre categorias de competências requeridas e desenvolvidas
por grupo profissional.
57
A estratificação, nestes grupos, propiciou visualização da percepção das
competências requeridas dos Acadêmicos e desenvolvidas durante a Graduação
quanto ao ambiente de trabalho em que estão inseridos, ampliando a possibilidade
de análise.
A entrevista com egressos, atuais profissionais na área de formação, permite
visualizar a utilização e importâncias das competências desenvolvidas durante o
curso e das necessárias as atividades do Administrador.
Os resultados foram analisados através de análise de conteúdo e
interpretados á partir de comparações com a fundamentação teórica, buscando
atingir os objetivos propostos no trabalho. A análise de conteúdo usa uma série de
procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um texto, buscando
classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo,
utilizando-se de técnicas simples ou complexas. (ROESCH, 2007).
A análise de conteúdo é uma forma de converter sistematicamente o texto em
variáveis numéricas para a análise quantitativa de dados e oferece muitas vantagens
como um método de analisar dados qualitativos: é relativamente barato, constitui um
registro que pode ser reexaminado e reavaliado, e um método altamente aceitável
quanto à confiabilidade e validade (COLLIS; HUSSEY, 2005).
3.5 Limitações da pesquisa
As limitações desta pesquisa decorrem do próprio tema de estudo,
competências humanas, que é complexo e subjetivo, e na análise pode-se ter
desvirtuado alguns aspectos. Há ainda limitações decorrentes da falta de utilização
de um método mais eficiente de tratamento estatístico, que considerasse todas as
variáveis, inclusive os desvios, possibilitando uma resposta mais realista.
58
4. RESULTADOS E ANÁLISE
Apresentam-se neste capítulo os resultados, iniciando pelo perfil dos
acadêmicos respondentes da pesquisa. Em seguida mapearam-se as competências
requeridas e desenvolvidas dos acadêmicos formandos de Administração, ênfase
em Marketing, Gestão e Recursos Humanos. Posteriormente apresenta-se a
percepção dos egressos do curso de Administração quanto às competências
importantes ao desenvolvimento das atividades do Administrador.
4.1 Competências dos cursos de graduação em Adminis tração
A primeira etapa de pesquisa realizada foi a documental, que consistiu na
verificação das competências consideradas importantes na formação dos
Administradores segundo as Diretrizes Curriculares para os cursos de Graduação
em Administração instituídas pelo MEC. Segundo as Diretrizes Curriculares, os
cursos de Graduação em Administração devem possibilitar a formação profissional
que desenvolva no acadêmico as seguintes competências e habilidades:
I - reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar
estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar
preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes
graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;
II - desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício
profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações
interpessoais ou intergrupais;
III - refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo
sua posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento;
IV - desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e
formulações matemáticas presentes nas relações formais e causais entre
fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de
modo crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;
59
V - ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa,
vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das
implicações éticas do seu exercício profissional;
VI - desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da
experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação
profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional
adaptável;
VII - desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos
em organizações; e
VIII - desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e
administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais, organizacionais,
estratégicos e operacionais.
As competências desejáveis ao egresso do curso de Graduação em
Administração foram relacionadas às constantes na revisão bibliográfica, originando
a versão preliminar do questionário que foi submetido a um grupo constituído de
alunos e gestores da Univali. Após a revisão e adequação do questionário
preliminar, realizou-se a validação do questionário final, constante no Apendice A e
que contemplou vinte competências que estão apresentadas no Quadro 8.
Competência Conceito Autores
Liderança
Habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas
para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social.
Resende (2003, p.59)
Ética Costume ou comportamento do homem.
Conduta escolhida de acordo com uma razão equilibrada
Sertek (2006, p.206)
Energia/ Mobilidade
Flexibilizar idéias, conceitos, hábitos, posturas para adaptarem as mudanças.
Resende (2003, p.98)
Comprometimento
Envolvimento com a organização gerando disposição para ações e esforços em prol objetivos organizacionais, buscando-os de
forma pessoal.
Hipólito; Dutra (2001, p.74)
Determinação Trabalho árduo e dedicação, objetividade nas ações orientando-se para os resultados
Resende (2003, p99)
Abertura ás mudanças
Capacidade de adaptação ao perceber as mudanças existentes ou que irão acontecer
Mussak (2003, p.50)
Comunicação Traduzir com clareza suas idéias, se fazer
60
compreensível, se mostrar capaz de aceitar, interpretar e entender as mensagens vindas
de seu interlocutor.
Mussak (2003, p.152)
Persuasão Habilidade de desenvolver uma negociação
eficaz, considerando objetivos, crenças e valore.
Ruas, Antonelli e Boff
(2005, p.105)
Decisão Capacidade de decidir em diversas
situações, de forma coerente e hábil, com base em fatos e dados.
Ruas, Antonelli e Boff
(2005, p.100)
Raciocínio lógico
Extrair do que se sabe fazer tacitamente, o conceito ou a teoria, os porquês, que podem ser aplicados em outros casos para solução
de problemas.
Sertek (2006, p.146)
Pensamento estratégico
Agir no presente pensando no futuro. Antever situações para problemas antes que estes
aconteçam.
Resende (2003, p.73)
Análise crítica
Analisar informações de maneira variada, subdividindo-as e casando-as de diferentes formas, e organizando os recursos para sua utilização de informações, conhecimentos e
dados de forma eficaz.
Ruas, Antonelli e Boff
(2005, p.80)
Concentração Atenção e esforço mental consciente. Ruas, Antonelli
e Boff (2005, p. 74)
Disciplina Quando se define o que fazer e faz-se sem adiamentos.
Sertek (2005, p.187)
Persistência
Perseverança na prática de ações voltadas pra o alcance de objetivos, respeitando
padrões de comportamento e relacionamento.
Ruas, Antonelli e Boff
(2005, p.100)
Autocontrole
Administrar relacionamentos na busca de evitar conflitos, saber controlar excessos e saber dosar as emoções em determinadas
situações.
Resende (2003, p.92)
Sociabilidade Capacidade de compreender, respeitar e conectar-se com diferenças culturais e
percepções dos fatos da vida em sociedade.
Mussak (2003, p.51)
Organização
Pôr cada ferramenta, cada papel no seu lugar, cada atividade no momento certo.
Disponibilizar o local mais apropriado para cada coisa. “Fazer a coisa certa, do modo certo, no lugar certo e no momento certo”.
Sertek (2006, p.188)
Criatividade
Capacidade de associar, selecionar, reestruturar, organizar e transformar as
experiências passadas e os conhecimentos e percepções presentes, produzindo
combinações únicas.
Sertek (2006,
p.215)
61
Inovação
Capacidade de fazer diferente, usando a inteligência para encontrar novas
alternativas.
Mussak (2003,p.122)
Capacidade de gestão
Habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento,
de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão.
Resende (2003, p.60)
Quadro 8: Conceitos das competências desejáveis ao egresso curso de Administração
4.2 Metodologias de desenvolvimento de competências no curso de
Administração
A pesquisa ao projeto pedagógico do curso de Administração permitiu
visualizar as práticas pedagógicas que estimulam o desenvolvimento das
competências dos acadêmicos.
Além das disciplinas do currículo formal do curso, observado nos anexos A e
B, é proporcionado ao acadêmico, durante o ano letivo, várias atividades
complementares, permitindo aos acadêmicos participar conforme o seu interesse.
Estágios Curriculares são atividades programadas, orientadas e avaliadas
que possibilitam ao acadêmico a aprendizagem profissional, social e cultural,
mediante a atuação em sua área profissional e de formação acadêmica.
Os Estágios compreendem o Curricular Obrigatório, que é ligado à disciplina
do currículo do curso de graduação, cuja carga horária é requisito para obtenção do
diploma, e Estágios Não-Obrigatórios, que é desenvolvido pelo acadêmico como
atividade opcional, acrescido a carga horária regular e obrigatória.
O Estágio pretende oportunizar aos acadêmicos o desenvolvimento de suas
competências através do contato e vivência da realidade organizacional. Espera-se
do acadêmico a integração com as práticas organizacionais, a fim de complementar
seus conhecimentos e proporcionar a troca de experiências entre acadêmicos e
organizações.
Atividades complementares são os componentes curriculares que
possibilitam o reconhecimento, por avaliação das habilidades, conhecimentos e
competências dos alunos, e incluem a prática de estudos e atividades
independentes, transversais, opcionais, de interdisciplinaridade nas relações com o
62
mundo do trabalho e interações com a comunidade. Encontram-se agrupadas em
três categorias:
Atividades de Ensino: disciplinas concluídas pelo acadêmico no curso de
graduação; cursos de capacitação profissional concluídos na área de Administração;
atividades de monitoria; cursos de informática e língua estrangeira; cursos de pós-
graduação em área afim; bancas de defesa de estágio; grupos de estudos
reconhecidos pela coordenação e orientados por professor.
Atividades de Pesquisa: participação em Programa de Bolsas de Iniciação
Científica (ProBIC); participação em Programa Institucional de Bolsas de Iniciação
Cientifica (PIBIC); participação em projetos de pesquisa do artigo 170; participação
em Programa Integrado de Pós-Graduação e Graduação (PIPG); trabalhos
científicos publicados na área (periódicos nacionais e internacionais); publicação em
capítulo de livro; publicação de trabalhos em Anais de congresso na integra ou em
síntese; publicação de artigos em jornais e revistas; participação como ouvinte na
defesa de teses de doutorado; em defesa públicas de dissertações de mestrado e de
monografias.
Atividades de extensão e cultura: participação em Projetos de Extensão e
Cultura dos Programas Institucionais de extensão e cultura da UNIVALI; participação
em eventos da área (semanas acadêmicas, seminários, palestras e conferências,
congressos e fóruns, gincanas); visitas/viagens técnicas extracurriculares; cursos de
atualização; participação como voluntário em ações sociais e comunitárias;
apresentação de trabalho, papers e congêneres em eventos técnico-científicos da
área.
A inserção das Atividades Complementares no currículo do Curso de
Administração visa complementar a formação acadêmica e profissional e sua prática
busca ampliar o conhecimento teórico-prático, fomentar a pratica de trabalhos entre
grupos, estimular as atividades de caráter solidário, incentivar a tomada de iniciativa
e espírito empreendedor, enriquecer a formação profissional e pessoal, enriquecer a
formação do aluno, além de ajudar na conquista de diferenciação profissional.
Convênios e Intercâmbios através do Programa de Intercâmbio de Alunos
(PIA), que permite o intercâmbio de estudantes da graduação. Esse programa, além
de possibilitar a vivência de outras realidades e culturas possibilita a convalidação
de disciplinas realizadas no exterior no currículo do acadêmico na UNIVALI.
63
Eventos acadêmicos são iniciativa tanto do corpo docente quanto discente
do curso, e na Universidade as mais utilizadas são: Ciclo de Palestras – Semana da
Administração; Feira, Seminário, Palestra e PUCA (Prêmio Universitário de Ciências
da Administração).
Pesquisa e Extensão receberam impulso na Instituição com a implantação
da ProPPEC – Pró-Reitoria de Pós Graduação, pesquisa e cultura, cujo o objetivo
inserir a UNIVALI nas comunidades acadêmica e regional, dentro da concepção
pluralista, interdisciplinar, interativa e dialiticamente entrelaçada.
Além dessas atividades é proporcionado ao aluno Projetos Integrados e
Práticas Pedagógicas diferenciadas .
Os Projetos Integrados buscam proporcionar além da discussão conceitual
proposta pela disciplina, um espaço de confronto entre a idealização e a realização,
entre o conhecimento produzido e o já existente, e entre as concepções
contraditórios presentes nos sujeitos. Um exemplo são as visitas técnicas.
As Práticas didático-pedagógicas diferenciadas são aplicadas individualmente
em cada período e permite que o grupo e cada acadêmico se coloquem na situação
de sujeito do processo e no processo educacional.
Todas essas atividades complementam o currículo obrigatório do curso, e são
importantes aos acadêmicos em sua formação profissional.
Cabe salientar que a Administração é uma área que trabalha com problemas
concretos, no entanto as soluções propostas são intangíveis, pois envolvem a
relação entre pessoas, coisas e tempo. Assim, “as soluções da administração são
derivadas da teoria e também do contato com a experiência na administração de
empresas e qualquer organização” (FLEURY e OLIVEIRA, 2001, p.105).
A atividade acadêmica convencional refere-se à codificação do conhecimento cuja a natureza é abstrata e complexa, de tal maneira que seus princípios tornam-se mais acessíveis, podendo ser transferidos universalmente em diferentes modalidades (FLEURY; OLIVEIRA; MIRANDA, 2001, p.89).
Dutra (2001) comenta que em razão de sua natureza, as ações de
desenvolvimento de competências podem ser formais e não formais.
Situando as ações que o curso de Graduação em Administração realiza para
desenvolver as competências dos acadêmicos à teoria proposta por Dutra (2001)
pode-se inferir que as ações formais relacionam-se as aulas ministradas do
Currículo obrigatório, os Ciclos de palestras, Seminários, Orientações, os Estágios,
64
Projetos de pesquisa, Projetos integrados e Práticas pedagógicas diferenciadas,
visto que estas ações são estruturadas em conteúdo programático específicos,
envolvem metodologias didáticas, instrutores ou orientadores, material bibliográfico e
uma agenda de trabalhos ou aulas.
As ações de desenvolvimento não-formais são apresentadas no curso sob
forma de Atividades complementares de ensino, extensão e cultura, Convênios e
Intercâmbios, pois são estruturadas em atuações no próprio trabalho ou em
situações ligadas à atuação do profissional, sempre envolvendo a pessoa a ser
desenvolvida.
4.3 Competências requeridas e desenvolvidas pelos A cadêmicos
A partir da percepção dos acadêmicos formandos de Administração da Univali
acerca das competências elencadas na pesquisa documental através da escolha de
quatro categorias de uma escala de likert, a saber: elevado, médio, baixo e não
existente.
A pesquisa visou identificar a percepção do aluno quanto ás competências
relacionadas e apresentadas sob duas variáveis: o requerido junto à organização e o
desenvolvido na Universidade durante o curso de Graduação. Ainda, contemplou-se
a coleta de dados do perfil do acadêmico: quanto à ênfase do curso (Marketing ou
Gestão e RH), período, gênero, faixa etária; e perfil profissional: empresa, nível de
atuação, setor e porte da empresa em que trabalha, o que subsidiou avaliar em
categorias profissionais conforme o nível de atuação, empresa, setor e porte.
4.3.1 Perfil dos Acadêmicos de Administração 7º e 8 º períodos
O perfil dos acadêmicos de Administração é apresentado inicialmente pelo
total dos dados, seguido pelos grupos: nível de atuação, empresa, setor e porte.
65
Tabela 1: Percentual de Acadêmicos por grupos
Grupos %
Nível de atuação Administrativo 58% Proprietário 18% Gestão 16% Técnico 8% Empresa Privada 63% Familiar 20% Publica 11% Multinacional 6% Setor Serviços 54% Comércio 31% Indústria 15% Tamanho Micro/pequena 41% Grande 31% Média 28% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009
Os dados coletados demonstram o perfil dos acadêmicos por grupos em que
se percebe que relacionado à atuação, 58% estão no nível administrativo, enquanto
os proprietários representam 18%, gestão 16% e os técnicos 8%. No grupo um
número considerável de acadêmicos, 63% trabalham em empresa privada; 20% em
empresa familiar, 11% em empresa pública e 6% em multinacional. O setor de
serviços abrange 54% dos pesquisados, seguido pelo comércio 31% e a indústria
15%. Relacionado ao porte das empresas, 41% micro/pequena, 31% grande e 28%
média.
Uma das prováveis causas da maioria dos acadêmicos encontrar-se no
administrativo é a baixa faixa etária, verificado nos dados da Tabela 4, e também por
ser, geralmente, a primeira função que se exerce ao ingressar em uma organização.
O percentual elevado de acadêmicos trabalhando em empresa privada se
justifica com a grande quantidade de empresas nesta região do Vale do Itajaí, o que
corrobora também, com a freqüência do porte médio e grande das empresas em que
trabalham os acadêmicos, que representar 59%.
66
Tabela 2: Percentual total de Acadêmicos por ênfas e de formação
Marketing
Gestão/RH
37%
63%
Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Os dados coletados com relação à ênfase da Graduação demonstram que
63% dos acadêmicos de Administração optaram por Gestão Empreendedora ou
Recursos Humanos, e 37% pela área de Marketing (Tabela 3 ).
Tabela 3: Relação entre ênfase do curso e atuação dos acadêmicos, empresa, setor e porte em que trabalham
Ênfase Grupos Marketing Gestão/RH
Atuação: Administrativo 20% 36% Proprietário 7% 10% Gestão 8% 10% Técnico 2% 7% Empresa: Publica 5% 5% Privada 20% 42% Multinacio nal 4% 2% Familiar 8% 14% Setor: Serviços 17% 35% Industria 11% 5% Comércio 9% 23% Porte: Micro/pequena 12% 31% Media 8% 19% Grande 17% 13% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Os dados da Tabela 3 demonstram a opção por ênfase de graduação
distribuída por grupos (atuação, empresa em que trabalha, setor e porte) onde se
pode perceber que o nível de atuação os acadêmicos que cursam Marketing estão
em sua maioria, 20%, no administrativo, bem como os que cursam Gestão/RH 36%
também em nível administrativo. Com relação à empresa, as privadas representam
20% dos acadêmicos de Marketing, e 42% dos acadêmicos que optaram por
67
Gestão/RH. O setor de serviços possui 17% dos acadêmicos de Marketing, e 35%
dos acadêmicos de Gestão/RH. 17% dos acadêmicos de Marketing trabalham em
empresas de grande porte, já 31% dos acadêmicos de Gestão/RH trabalham em
micro/pequenas empresas.
Tabela 4: Relação entre faixa etária dos acadêmicos formandos de Administração e atuação dos acadêmicos, empresa, s etor e porte em que trabalham Faixa etária Grupos
18 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
Acima de 41 anos
Atuação: Administrativo 44% 15% 1% 0% 1% Proprietário 10% 6% 0% 0% 0% Gestão 6% 6% 1% 2% 0% Técnico 6% 1% 0% 0% 1% Empresa: Publica 10% 1% 0% 0% 0% Privada 41% 20% 0% 1% 2% Multinacional 4% 1% 0% 1% 0% Familiar 11% 6% 2% 0% 0% Setor: Serviços 36% 16% 0% 0% 0% Industria 10% 1% 1% 1% 1% Comércio 20% 11% 1% 1% 1% Porte: Micr o/pequena 25% 16% 1% 0% 0% Media 25% 2% 1% 0% 0% Grande 17% 10% 0% 2% 2% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
A relação entre faixa etária e nível de atuação, empresa, setor e porte pode
ser visualizada na Tabela 4 e demonstram uma distribuição desproporcional entre as
faixas etárias dentro da amostra, em que apenas 6% dos pesquisados possui acima
de 31 anos. Percebe-se também que a faixa etária 18 a 25 anos em que encontram
66% dos pesquisados, destes 44% encontram-se no administrativo, o que pode ser
justificado por geralmente ser a primeira função que o profissional ocupa ao iniciar
na empresa. Já na empresa privada esta faixa etária representa 41% dos
pesquisados e 36% no setor de serviços. Ainda na empresa privada, a faixa etária
que vai de 18 a 30 anos representa 61% dos pesquisados. A idade dos proprietários
de empresas é em maioria de 18 a 25 anos (10%), seguido de 26 a 30 anos (6%).
68
Tabela 5: Relação entre gênero e atuação dos acadê micos, empresa, setor e porte em que trabalham Gênero Grupos Feminino Masculino
Atuação: Administrativo 35% 24% Proprietário 5% 11% Gestão 4% 12% Técnico 4% 5% Empresa: Publica 4% 7% Privada 35% 28% Multinacional 3% 4% Familiar 6% 13% Setor: Serviços 32% 22% Industria 5% 10% Comércio 11% 20% Porte: Micro/pequena 19% 22% Media 19% 7% Grande 10% 23% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Observa-se na Tabela 5 os dados com relação ao gênero dos acadêmicos
permite visualizar uma distribuição equilibrada entre homens e mulheres, o que é
importante, pois uma amostra muito disforme poderia interferir na percepção das
competências requeridas no trabalho e desenvolvidas na graduação. Resende
(2003) observa o aumento gradativo do número de mulheres em busca de formação
superior e conseqüentemente no mercado de trabalho, disputando vagas que até
recentemente eram privilégio dos homens.
A parcela maior do gênero feminino trabalha no setor administrativo (39%)
em empresa privada (36%) do setor de serviços (32%). Com relação ao porte da
empresa em que trabalhar as mulheres, 42% estão em micro/pequena e médias
empresas. Os homens, no entanto estão em sua maioria (22%) em empresas de
grande porte. O setor administrativo também é o que ocupa a maioria do gênero
masculino, 20%, seguido por parcela significativa na área de Gestão, 12%. Em
empresas privadas o gênero masculino é representado por 27% dos acadêmicos
pesquisados, e 22% do setor de serviços.
69
4.3.2 Competências requeridas e desenvolvidas dos A cadêmicos Formandos
A seguir apresentam-se as competências requeridas no ambiente de trabalho e
desenvolvidas na Graduação pelos acadêmicos de administração.
Tabela 6: Relação níveis das competências requerida s e desenvolvidas pelos Acadêmicos NÍVEIS COMPETÊNCIAS
REQUERIDO DESENVOLVIDO
Elevado/ Médio
Baixo/Não existente
Elevado/ Médio
Baixo/ Não existente
Liderança 84% 16% 77% 23% Ética 96% 4% 86% 14% Energia/Mobilidade 85% 15% 77% 23% Comprometimento 90% 9% 71% 29% Determinação 88% 12% 74% 26% Abertura ás mudanças 83% 17% 69% 30%
Comunicação 80% 20% 73% 26% Persuasão 82% 17% 71% 28% Decisão 75% 25% 76% 23% Raciocínio lógico 80% 20% 81% 19% Pensamento estratégico 88% 11% 77% 23%
Análise crítica 86% 14% 76% 24% Concentração 82% 18% 66% 34% Disciplina 90% 10% 79% 21% Persistência 81% 19% 72% 28% Autocontrole 89% 11% 72% 28% Sociabilidade 86% 14% 75% 25% Organização 91% 9% 82% 18% Criatividade/Inovação 75% 25% 79% 21% Capacidade de gestão 85% 15% 79% 21%
PERCENTUAL MÉDIO 85% 15% 76% 24% Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
O percentual médio de requisição das competências pesquisadas em grau
elevado/médio é de 85% e permite perceber quão importante são as mesmas para o
desenvolvimento dos trabalhos dos acadêmicos, em que dentre elas destacam-se:
ética, organização, comprometimento, disciplina, autocontrole, pensamento
estratégico, determinação, sociabilidade e análise crítica.
70
A ética é vista por Mussak (2003, p. 193) como a principal qualidade das
pessoas em todos os ambientes em que atuam, sendo indispensável para a
construção do ambiente profissional. Esta questão se confirma com o elevado
percentual de requisição dos acadêmicos em seu ambiente de trabalho (96%), e
demonstra ser preocupação também no curso de administração por apresentar o
maior nível de desenvolvimento na graduação dentre as demais competências
(86%).
A organização é classificada por Ruas, Antonelli e Boff (2005, p.93) entre as
competências fundamentais e de solução de problemas, e demonstra nível elevado
de requisição nas organizações segundo a pesquisa, com 91%, e desenvolvido na
Graduação em 82%.
O comprometimento está em posição de destaque junto aos acadêmicos
devido ao nível de requisição nas organizações em que trabalham 90%. Observa-se,
no entanto que no meio acadêmico o desenvolvido fica abaixo da média das demais
competências, 71%.
A disciplina segundo Mussak (2003, p.109) é uma das principais qualidades
necessárias ao bom desempenho no trabalho, e sua importância demonstrou ser
reconhecida também entre os acadêmicos, com 90% de requisição no ambiente de
trabalho e desenvolvimento de 79% na graduação.
O autocontrole demonstrou, através da pesquisa, ser importante nas
atividades dos acadêmicos em seu ambiente de trabalho, com 89% de nível
requerido. Resende (2003, p. 92) destaca que a emoção não controlada costuma ser
o grande vilão dos relacionamentos que envolvem trocas, entendimentos,
negociações, parcerias na busca de algo, razão pelo qual eles devem ser amistosos
e harmoniosos.
O pensamento estratégico e a análise crítica são relacionados às
competências intelectuais, segundo Resende (2003, p.72), e tornam-se efetivamente
competências quando as pessoas as usam na prática e obtêm êxito em suas ações.
O autor ressalta que seria desejável que em todos os ambientes fossem criadas
condições ao estímulo do desenvolvimento e aplicação dessas competências.
Observa-se através dos dados que tanto no ambiente de trabalho estas
competências são requeridas acima da média, quanto no meio acadêmico as
mesmas são desenvolvidas acima da média das demais competências.
71
A determinação é uma das competências citadas por Resende (2003, p.125)
como importante para o autodesenvolvimento. Observa-se através dos dados
pesquisados que esta competência é desenvolvida na Graduação em 74% e
requerida dos acadêmicos em seu ambiente de trabalho segundo 88% dos
pesquisados.
A sociabilidade é requerida dos acadêmicos em seu espaço de trabalho em
nível considerável (86%), e a oportunidade de desenvolvimento no meio acadêmico
é de 75%. Mussak (2003, p.92) ressalta que pessoas com essa característica
possuem melhores condições de serem aceitas e respeitadas.
As competências de liderança, energia/mobilidade, abertura às mudanças,
comunicação, persuasão, decisão, raciocínio lógico, concentração, persistência,
criatividade e capacidade de gestão apresentam seu nível de requisição abaixo da
média, que é de 85%. No entanto cabe salientar que as competências
criatividade/inovação, capacidade de gestão e raciocínio lógico possuem nível de
desenvolvimento na Graduação superior a média que é de 76%. Resende (2003,
p.108) ressalta que o desenvolvimento de competências segue uma via de duas
mãos: de um lado o indivíduo, que deve procurar o seu crescimento e
autodesenvolvimento, e de outro as empresas, entidades de ensino e treinamento,
que devem adotar e assimilar medidas necessárias para desenvolver suas
competências, de seus empregados e alunos.
Para fins de comparação entre os grupos dos acadêmicos pesquisados, será
utilizado somente o percentual elevado das competências requeridas e
desenvolvidas, onde as respostas de todos os acadêmicos pesquisados podem ser
observadas na Figura 2 .
72
Figura 2: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pelos acadêmicos formandos. Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
De forma geral todas as competência são mais requeridas do que
desenvolvidas, excluem-se apenas a criatividade/inovação e a persistência.
Ao visualizar as competências consideradas mais requeridas tem-se: ética,
disciplina, comprometimento e pensamento estratégico.
4.3.2.1 Competências requeridas e desenvolvidas por Atuação
A seguir destaca-se a apresentação e análise dos dados tabulados por nível
de atuação dos acadêmicos: administrativo, proprietário, gestão e técnico.
73
A Figura 3 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes ao administrativo .
Figura 3: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pelo administrativo Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Através dos dados percebe-se que duas das competências mais requeridas
no ambiente de trabalho dos acadêmicos da área administrativa estão também entre
as citadas importantes pelo total de pesquisados: a ética e a disciplina. A elas
acrescenta-se a energia/mobilidade, o pensamento estratégico e a organização em
elevado grau de importância. Salienta-se que este grupo é o de maior
representatividade.
Lenzi (2009) aponta que os empreendedores para chegar onde desejam
necessitam de alta energia. “A energia, portanto, é toda a dedicação de que você
deverá dispor para a visão e o foco se tornarem realidade” (LENZI, 2009, p.10).
74
Le Boterf (2003) observa que as competências comportamentais assumem
cada vez mais importância no exercício profissional, em que de fato a disciplina e a
organização são importantes para o desenvolvimento das funções da área
administrativa, sendo um requisito do mercado de trabalho nessa área.
Os dados demonstram que em nível desenvolvido além do requerido
encontram-se a criatividade/inovação e a persistência. Essas competências não são
muito requeridas à área administrativa, possivelmente em função desta utilizar-se de
conhecimentos específicos e realiza atividades rotineiras.
A Figura 4 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes a proprietários .
Figura 4: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pelos proprietários Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
A ética, o comprometimento, abertura às mudanças e a disciplina são as
competências de destaque como requeridas entre os proprietários, e as que mais
75
são desenvolvidas no curso, segundo eles, é a ética, a disciplina e o
comprometimento.
A abertura as mudanças é essencial para enfrentar as transformações que
ocorrem diariamente no mundo. Lenzi (2009) relaciona dados da Wold Future
Society, que apontam as mudanças em todas as esferas do conhecimento em um
período de 30 anos, tendo como base o ano de 2000, “fatos ocorridos de 1990 a
2000 correspondiam apenas 10% do total de mudanças que ocorrerão até 2020”
(LENZI, 2009, p.7).
As aceleradas mudanças do mundo empresarial são “caracterizadas por uma
dinâmica hiperativa, por incerteza e caos. As organizações têm que enfrentar um
desafio constante: intensificação da competição, aumento do poder do cliente,
redução ciclo de vida do produto”(RUAS; ANTONELLI; BOFF 2005, p.25). Sertek
(2006) observa que a exigência de mudanças em todos os âmbitos da empresa,
exige de seus membros maior capacidade de adaptação e iniciativa.
Sertek (2006) observa as mudanças como oportunidades de crescimento,
pois possibilitam desenvolvimento da capacidade de resolver problemas, antecipar-
se às necessidades ou ainda de abrir novos campos de atividades.
A Figura 5 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes ao de gestores .
76
Figura 5: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pela Gestão Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Profissional é aquele que “sabe administrar uma situação profissional
complexa” (LE BOTERF, 2007, p.38). O autor ressalta que o saber administrar
refere-se a conhecimentos, habilidades e atitudes. Ruas, Antonelli e Boff (2005, p.
94) observa as competências essenciais ao perfil dos gestores atuais: visão
sistêmica, domínio pessoal, capacidade de trabalhar em equipe, habilidades
humanas e interculturais, criatividade, flexibilidade, capacidade de inovação,
comportamento ético, capacidade de aprender, liderar e educar.
Relacionando-se as competências requeridas em maior grau dos gestores
com a teoria apresentada por Ruas, Antonelli e Boff (2005) observa-se que o
pensamento estratégico e a ética encontram-se nas descritas como as atitudes mais
propagadas no perfil do gestor atual. Acrescenta-se a elas o comprometimento,
citada pelos pesquisados.
Com relação às competências mais desenvolvidas na Graduação, os gestores
observam que a maioria é desenvolvida além do requerido, em que pode-se
77
destacar: ética, sociabilidade, pensamento estratégico e disciplina. Este é um ponto
muito importante, pois apesar do nível requerido das competências na gestão serem
inferior aos observados no administrativo e proprietários, são os gestores que
“fazem a ligação entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, sendo
responsáveis pela composição de forças e interesses” (RUAS; ANTONELLI; BOFF
2005, p.91), e as competências desenvolvidas de forma plena possibilitam a
qualificação do gestor.
E provável que um motivo pelo qual dos gestores é requerido em menor nível
às competências citadas em seu ambiente de trabalho se comparados os
profissionais do administrativo e proprietários é que “o papel gerencial é
caracterizado pelo exercício de habilidades técnicas, que representam o
conhecimento específico de um cargo gerencial, normalmente associado a área
funcional do gerente” (RUAS; ANTONELLI; BOFF 2005, p.91). Neste caso, espera-
se dos gestores competências relacionadas a área de atuação do profissional, ou
competências de conhecimento específico.
A observação por um dos acadêmicos formando e atual gestor de empresa
que respondeu a pesquisa também é relevante para explicar essa diferença, pois,
segundo o acadêmico, em seu ambiente de trabalho muitas decisões já vêm
“prontas de cima”, ou seja, os procedimentos, métodos, ações e decisões chegam
ao gestor já estabelecidas, cabendo a ele apenas aplicá-las, e que para isso não há
necessidade de desenvolvimento de tantas competências.
O nível de competência requerida dos técnicos é observado na Figura 6.
78
Figura 6: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pelos Técnicos Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Os dados demonstram que a ética é citada como fundamental para os
técnicos, pois seu nível requerido é pleno (100%), a ela acrescentam-se o
pensamento estratégico, a organização, a disciplina e o autocontrole.
Os técnicos por sua vez, ou foram mais críticos ao observar o nível de
desenvolvimento das competências, ou em razão das requeridas possuir um nível
elevado de necessidade em seus trabalho, apontaram as desenvolvidas na
Graduação a níveis muito inferiores a média geral de desenvolvimento.
O Quadro 9 demonstra as competências que se destacam entre as requeridas
e desenvolvidas nas quatro áreas de atuação.
79
ATUAÇÃO
COMPETÊNCIAS DE DESTAQUE
REQUERIDAS DESENVOLVIDAS
Administrativo Ética, Disciplina,
Energia/Mobilidade
Ética, Pensamento estratégico
Proprietários
Ética,
Comprometimento, Abertura as mudanças
Ética, Disciplina,
Comprometimento
Gestão
Comprometimento, Pensamento estratégico,
Ética
Ética, Sociabilidade, Pensamento Estratégico
Técnico
Ética, Pensamento
Estratégico, Organização
Ética, Decisão
Quadro 9: Competências que se destacam em nível re querido e desenvolvido por atuação Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.
Cada profissão ou cargo “requer que as pessoas tenham desenvolvidas, mais
do que outras, algumas das aptidões ou capacidades intelectuais, e que saibam
transformá-las em competências” (RESENDE, 2003, p.72).
Leme (2005) classifica as competências em dois grupos: competências
técnicas e competências comportamentais.
As competências técnicas relacionam-se a tudo o que o profissional precisa
saber para desempenhar sua função (idiomas, sistemas de informática,
ferramentas...), e que podem ser observadas através do currículo do profissional. As
competências comportamentais são as que o profissional deve apresentar como
resultado competitivo e que tem impacto em seu resultado (criatividade, flexibilidade,
foco no cliente...) e somente podem ser observadas durante o desenvolvimento dos
trabalhos do profissional (LEME, 2005).
Para Sertek (2006) é necessário desenvolver competência técnica em todos
os níveis (profissionalismo) para estabelecer a cultura do trabalho bem feito.
Observando as competências requeridas e desenvolvidas nas categorias de
atuação profissional sob a ótica da teoria proposta por Leme (2005) classificam-se
as competências dos acadêmicos formandos consideradas mais importantes em
80
competências comportamentais: ética, disciplina, energia/mobilidade,
comprometimento, abertura ás mudanças, pensamento estratégico, organização,
sociabilidade e decisão. Esta classificação é decorrente do fato de não ter-se
incluído competências técnicas no rol de estudo.
Podem-se classificar ainda seguindo a proposta de Resende (2003):
Competências sociais e políticas: envolvem relações e participações na
atuação em sociedade – ética .
Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e
interações – energia/mobilidade, abertura ás mudanças; sociabili dade.
Competência intelectual: relacionadas com aplicações de aptidões mentais –
pensamento estratégico, decisão .
Competências cognitivas: misto de capacidade intelectual com domínio do
conhecimento – disciplina, comprometimento .
Competências metodológicas: aplicação de técnicas e meios de organização
de atividades e trabalhos – organização.
É interessante observar como a ética manteve-se em destaque, em que
apenas no nível de atuação de gestão ela não foi citada como essencialmente
requerida. Acerca disso, Ruas (2005, p.93) observa que “um importante desafio a
ser enfrentado é a epidemia de má conduta no mundo empresarial, o que torna
valioso o espírito ético e a integridade, em especial de pessoas que ocupam altos
cargos”.
4.3.2.2 Competências requeridas e desenvolvidas por Empresas
Segue-se a apresentação e análise dos dados tabulados por empresa em que
trabalham os acadêmicos: publica privada, multinacional e familiar.
A Figura 7 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes as empresas públicas.
81
Figura 7: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pela empresa Pública Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
De forma geral todas as competências encontram-se mais desenvolvidas do
que requeridas, com exceção a ética, o comprometimento, a persuasão e o
pensamento estratégico.
Resende (2003) faz uma reflexão a respeito de competências relacionadas ao
atendimento em órgãos públicos.
Grande parte das empresas tem feito um grande esforço, nos últimos tempos, após o advento da competitividade nos negócios, para treinar seus empregados visando capacitá-los para atender bem seus clientes. Mas no restante da sociedade, especialmente nos órgão públicos, existe ainda um grande despreparo para se atender bem. A maioria dos funcionários públicos trata as pessoas com desinteresse, desprezo, ás vezes com desrespeito, esquecendo-se de que são sustentados por elas (RESENDE, 2003, p.189).
As características apresentadas no que tange o atendimento em empresas
públicas podem ser explicadas com as respostas verificadas acerca das
82
competências requeridas dos acadêmicos formandos, profissionais de empresas
públicas em seu ambiente de trabalho, onde a requisição de certas competências
não ocorre de forma suficiente para que haja garantia de bom atendimento.
Resende (2003) atribui esse fato a descontinuidade administrativa (freqüentes
mudanças de governos e de dirigentes); a interferência política nas admissões,
nomeações e promoções; e as leis e normas que impedem a existência de políticas
modernas e eficientes de recursos humanos.
Com o desenvolvimento em maior nível das competências em ambiente
acadêmico possibilita ampliar a visão dos profissionais de empresas públicas acerca
da importância da utilização das mesmas em seu ambiente de trabalho, mesmo que
estas não sejam requeridas.
A Figura 8 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes as empresas privadas.
Figura 8: Nível elevado das competências requeridas e desenvolvidas pela empresa Privada Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
83
Os dados das competências requeridas e desenvolvidas em empresas
privadas demonstram que, para os acadêmicos de modo geral, as competências são
mais requeridas em sua atuação profissional que desenvolvidas em ambiente
acadêmico, exceto persistência e criatividade/inovação.
Essa característica decorre da série de exigências já observadas durante
esse estudo (adequação ás mudanças de inovações tecnológicas, informação e
conhecimento, competitividade, exigência de qualidade...) impostas às
organizações. Essas exigências transferem-se aos profissionais que nelas atuam,
onde espera-se cada vez mais das pessoas uma postura voltada para o
autodesenvolvimento e para a aprendizagem contínua (EBOLI; DUTRA, 2001).
A Figura 9 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes as empresas multinacionais.
Figura 9: Nível elevado das competências o requerid as e desenvolvidas pela empresa Multinacional Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
84
De forma geral, as respostas com relação ao requerido em atuação
profissional e desenvolvido em ambiente universitário aos acadêmicos se assemelha
as respostas dadas pelos acadêmicos que atuam em empresa privada, em que as
competências requeridas destacam-se sobre as desenvolvidas, com ressalva à
capacidade de gestão que apresenta-se ser desenvolvida em grau
significativamente maior ao requerido.
Ética, comprometimento, abertura às mudanças, pensamento estratégico e
organização são as mais requeridas no ambiente profissional dos acadêmicos
atuantes em multinacionais.
A Figura 10 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes as empresas familiares.
Figura 10: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pela empresa Familiar Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
A competência de destaque em empresas familiares é a ética, seguida por
energia/mobilidade, organização, sociabilidade, disciplina e raciocínio lógico.
85
Observa-se que em empresas familiares, segundo percepção dos acadêmicos que
atuam nessas empresas, o nível de requerimento geral das competências não é tão
elevado, se assemelhando as respostas dos atuantes em empresas públicas. No
entanto os acadêmicos que trabalham em empresas públicas não foram tão críticos
ao avaliar o nível de desenvolvimento na universidade, como é o caso da empresa
familiar, em que os acadêmicos percebem um nível desenvolvimento das
competências inferior a média dos demais (pública privada e multinacional).
Observa-se que competências como persistência e decisão, citadas como
importantes nos demais grupos analisados, são as que menos tiveram destaque
dentre os acadêmicos trabalhadores de empresas familiares, o que é surpreendente,
por que uma empresa quando se forma e até que alcance “equilíbrio” no mercado
entre clientes e concorrentes requer persistência e tomadas de decisões importantes
por parte de seus gestores acerca de suas atividades.
O Quadro 10 demonstra as competências requeridas e desenvolvidas em
maior importância nas empresas pública, privada, multinacional e familiar.
ATUAÇÃO
COMPETÊNCIAS DE DESTAQUE
REQUERIDAS DESENVOLVIDAS
Pública Ética, Disciplina Disciplina, Ética,
Determinação
Privada Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico
Comprometimento, Ética
Multinacional Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico
Ética, Comprometimento
Familiar Ética, Energia/Mobilidade,
Organização
Ética
Quadro 10: Competências que se destacam em nível re querido e desenvolvido por empresa Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.
Verifica-se um desnível considerável entre as competências requeridas dos
acadêmicos nas empresas públicas com relação às privadas, multinacionais e
familiares. Acerca desta situação Resende (2003) observa que as organizações
privadas estão sendo obrigadas a melhorar seus padrões de desempenho, por força
86
da competitividade, e as organizações públicas não estão sendo suficientemente
pressionadas a melhorarem os seus.
Vivemos numa era em que a cobrança por resultados é generalizada. Apesar de muitas dessas cobranças não serem objetivas e não surtirem efeitos desejados. Cobram-se resultados mais conscientemente, mais decididamente, mais persistentemente, mais enfaticamente, de profissionais, de governos, de instituições públicas, de políticos, de times de futebol, de profissionais liberais. Em parte, por força das necessidades determinadas pela competitividade; em parte por força de uma tomada de consciência geral quanto ao dever de exigir direitos, o que deve ser entendido como uma evolução da cidadania (RESENDE, 2003, p. 11).
De forma curiosa, as empresas em que o nível de competências requeridas e
desenvolvidas mais se assemelham são as privadas e as multinacionais, e
apresentam as mesmas competências em escala de importância, como se pode
observar no Quadro 10 permitindo supor-se que a visão que as empresas
multinacionais e privada têm do mercado e de padrões de competitividade são
semelhantes.
Ruas (2005) reforça a idéia de que o desempenho eficaz depende de
capacidades/competências consistentes e presentes no âmbito da organização.
Resgatando o conceito de competências organizacionais, que são as que, além de
transitarem por toda a esfera da organização, contribuem significativamente para a
sobrevivência e diferenciação dessas empresas, o autor classifica as competências
em: competências organizacionais básicas (contribuem para sobrevivência da
organização no médio prazo); competências organizacionais seletivas (diferenciam a
organização no espaço de competição onde ela atua); competências organizacionais
essenciais (diferenciam a organização no espaço de competição internacional).
Trazendo esses conceitos para o estudo presente, podemos inferir que as
empresas privadas e multinacionais procuram desenvolver competências
organizacionais seletivas e essenciais, respectivamente, por isso o nível de
exigência de competências de seus profissionais é elevado. Já as empresas
públicas e familiares desenvolvem apenas competências organizacionais básicas,
provavelmente devido o nível requerido dessas competências em ambiente de
trabalho ser inferior a das requeridas por multinacionais e empresas públicas.
87
4.3.2.3 Competências requeridas e desenvolvidas por Setor empresas
Segue-se a apresentação e análise dos dados tabulados por setor das
empresas em que trabalham os acadêmicos: serviços, indústria e comércio.
A Figura 11 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes ao setor de serviços.
Figura 11: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pelo setor de Serviços Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Dentre as competências citadas pode-se observar que com exceção de
criatividade/inovação e persistência, todas as demais são mais requeridas em
ambiente empresarial do setor de prestação de serviços do que desenvolvidas em
meio acadêmico.
88
Zarifian (2001) discorre sobre a prestação de serviços, onde este é entendido
como a produção de um uso e geração de uma mudança nas condições de estado
ou nas condições de atividade na situação de um cliente ou usuário de um serviço,
mudança que será avaliada positivamente e pela qual o cliente está disposto a pagar
certo preço. “É no serviço prestado e avaliado pelo cliente-usuário, expressão
subjetiva de suas próprias formas de atividade, que o valor ganha importância em
relação aos recursos que a empresa precisou mobilizar para prestá-lo” (ZARIFIAN,
2001, p. 96).
Zarifian (2001) observa ainda que não existe mais automatismo na produção
de valor, ou seja, toda pessoa que participa da produção de um serviço pode
contribuir através da disponibilização de suas competências afim de atribuir
qualidade ao serviço prestado. O autor fala, ainda, da importância da autonomia de
ação do profissional que presta o serviço, ao se engajar subjetiva e voluntariamente,
através de suas iniciativas, na melhoria do valor produzido. “Esse engajamento
pode-se manifestar em termos de reatividade as demandas dos clientes, em termos
de sensibilidade a emergência de novas necessidades, em termos de melhoria do
serviço prestado etc” (ZARIFIAN, 2001, p.97).
A Figura 12 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes ao setor da indústria.
89
Figura 12: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pela Indústria Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Dentre as competências desenvolvidas no setor da indústria, a única que se
destaca sobre as requeridas é a concentração, como o observado na Figura 12. As
demais possuem um considerável nível de requisição no ambiente de trabalho em
comparação com o desenvolvido na Graduação.
Fleury e Fleury ( 2004) realizaram uma análise dos perfis de estratégias e
competências em setores diversos da indústria brasileira, apresentando um
diagnóstico que subsidia a avaliação de sua competitividade potencial a médio e
longo prazo, “visto que é a formação local de competências que cria as condições
para o desenvolvimento sustentado” (FLEURY; FLEURY, 2004, p.123). Acerca das
competências no setor industrial brasileiro, Fleury e Fleury (2004, p.131) observam
“no processo de reestruturação em curso na indústria brasileira, o perfil de
competências não está se distanciando daquele encontrado em outros países
90
desenvolvidos”, fato este que pode justificar o nível de requisição das competências
em ambiente no ambiente de trabalho dos acadêmicos.
A necessidade de abertura às mudanças tem importante destaque na
indústria, pois é um dos setores que mais sofre influência dos avanços do
conhecimento, seja em tecnologia ou informações. Zarifian (2001) ressalta a
importância dos conhecimentos profundos em áreas técnicas e específicas, que
exigem sólidas capacidades de aprendizagem e generalizações, com
comportamento aberto à inovação. Fleury e Oliveira (2001) observam a inovação
como um dos fatores mais importantes da competitividade industrial e decisiva na
competitividade entre nações.
A Figura 13 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes ao setor comércio.
Figura 13: Nível elevado das competências requerida s e desenvolvidas pelo Comércio Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
91
Os acadêmicos que atuam em empresas do setor comercial observaram as
competências de sociabilidade e persistência como mais desenvolvidas na
Universidade, se comparadas ao nível requerido em ambiente organizacional.
As demais competências no setor do comercio apresentam equilíbrio
considerável entre o requerido e o desenvolvido.
O Quadro 11 apresenta a relação das competências mais requeridas no
ambiente de trabalho dos acadêmicos formandos e as mais desenvolvidas no curso
de Administração para os setores de serviços, indústria e comércio.
SETOR
COMPETÊNCIAS DE DESTAQUE
REQUERIDAS DESENVOLVIDAS
Serviços Ética, Disciplina Ética
Indústria Ética, Abertura as Mudanças, Disciplina
Ética, Concentração
Comércio Ética, Comprometimento
Ética, Sociabilidade
Quadro 11: Competências que se destacam nível requ erido e desenvolvido por setor Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.
As respostas com relação à requisição das competências apresentaram
coerência com a realidade, pois se observa que na área de serviços a disciplina é
importante, na indústria a abertura às mudanças (com novas tecnologias,
conhecimentos, informações) e no setor do comércio, o comprometimento. Nas
competências desenvolvidas em meio acadêmico, a ética ganha destaque,
seguindo-se concentração e sociabilidade.
No que diz respeito às competências requeridas nos setores, observa-se que,
de um modo geral há um equilíbrio na comparação média entre os três. É provável
que essa semelhança ocorra devido o fato desses setores requerer mais
competências específicas, como as técnicas e especializadas.
Zarifian (2001) destaca que as empresas defrontam-se com implicações
estratégicas produtivas de acordo com seu ramo de atividade, segundo as
categorias de produtos que fabricam e dos mercados em que estão, fato decisivo na
requisição de certas competências em maior ou menor grau.
92
4.3.2.4 Competências requeridas e desenvolvidas por Porte das empresas
Demonstra-se a seguir a apresentação e análise dos dados tabulados por
porte das empresas em que trabalham os acadêmicos: micro/pequena, média e
grande.
A Figura 14 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes as micro/pequenas empresas.
Figura 14: Nível elevado das competências o requeri das e desenvolvidas nas Micro/Pequenas empresas. Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Com exceção de ética, disciplina, comprometimento e energia/mobilidade,
observa-se que nas pequenas empresas em que trabalham os acadêmicos o nível
requerido das demais competências apresentam-se abaixo da média. O
desenvolvido encontra-se também abaixo da média.
93
A Figura 15 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinente as empresas de médio porte.
Figura 15: Nível elevado das competências o requeri das e desenvolvidas nas Médias empresas. Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
Nas empresas de médio porte, a relação requerido x desenvolvido não se
apresenta tão “gritante” quanto nas micro/pequenas empresas. Neste caso
destacam-se raciocínio lógico, persistência e criatividade/inovação como
desenvolvidas em maior nível relacionada ao requerido.
A Figura 16 demonstra a relação entre o requerido e desenvolvido em nível
elevado das competências pertinentes as empresas de grande porte.
94
Figura 16: Nível elevado das competências o requeri das e desenvolvidas nas Grandes empresas. Fonte: Pesquisa acadêmicos concluintes Administração outubro 2009.
As empresas de grande porte apresentam níveis de
requisição/desenvolvimento muito semelhantes, com destaque as desenvolvidas em
maior nível as competências de concentração, ética, persistência,
criatividade/inovação e capacidade de gestão. As principais competências
requeridas e desenvolvidas segundo os acadêmicos por porte da empresa em que
atuam são apresentadas no quadro 12.
ATUAÇÃO
COMPETÊNCIAS DE DESTAQUE
REQUERIDAS DESENVOLVIDAS
Micro/Pequeno Ética, Disciplina Ética
Médio Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico
Raciocínio Lógico
Grande
Ética,Pensamento Estratégico, Disciplina
Ética, Persistência, Gestão
Quadro 12 : Competências que se destacam nível requ erido e desenvolvido por Porte Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.
95
De modo geral, o requerido dos profissionais de empresas de micro, médio e
grande porte são semelhantes, já o desenvolvido difere muito, como pode-se
observar no Quadro 12.
O Quadro 13 demonstra as competências citadas como mais requeridas no
ambiente de trabalho dos acadêmicos e mais desenvolvidas na Universidade por
nível de atuação, empresa, setor e porte.
Nível Grupos Requerido Desenvolvido
Atuação: Administrativo Ética, Disciplina, Energia/Mobilidade
Ética, Pensamento estratégico
Proprietário Ética, Comprometimento Abertura às mudanças
Ética, Disciplina, Comprometimento
Gestão Comprometimento, Pensamento estratégico, Ética
Ética, Sociabilidade, Pensamento Estratégico
Técnico Ética, Pensamento Estratégico, Organização
Ética, Decisão
Empresa:
Publica Ética, Disciplina
Disciplina, Ética, Determinação
Privada Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico
Comprometimento, Ética
Multinacional Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico
Ética, Comprometimento
Familiar Ética, Energia/Mobilidade, Organização
Ética
Setor:
Serviços Ética, Disciplina Ética
Indústria Ética, Abertura as Mudanças, Disciplina
Ética, Concentração
Comércio Ética, Comprometimento Ética, Sociabilidade
Porte:
Micro/pequena Ética, Disciplina
Ética
Media Ética, Comprometimento, Pensamento Estratégico
Raciocínio Lógico
Grande Ética,Pensamento Estratégico, Disciplina
Ética, Persistência, Gestão
Quadro 13: Competências que se destacam em nível re querido e desenvolvido por Nível de atuação, Empresa, Setor e Porte. Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.
Em todos os grupos observou-se a relevância da importância da ética
proporcionando reflexão, pois a região caracteriza-se por um espaço geográfico de
atuação profissional restrito, o que facilita a proximidade nas relações, e as raízes
96
familiares são fortes e presentes, trazendo valores representativos e inatingíveis
como a ética.
Cabe salientar, que relacionado às competências desenvolvidas, a ética
também se manteve em destaque, o que é muito importante, pois o Administrador
ao ir para o mercado de trabalho deve estar consciente da importância da
construção de carreira e da contribuição da ética para que isto ocorra, pois o perfil
de relações de trabalho mudou de uma situação em que o profissional permanecia
anos na mesma empresa, podendo até se aposentar, para uma situação de
mobilidade, ou seja, durante sua atuação profissional o Administrador tem a
possibilidade de trabalhar em diversas empresas. “Criou-se, recentemente, o termo
empregabilidade para indicar a nova condição profissional que as pessoas precisam
adquirir para disputarem as oportunidades de trabalho, com novas características e
novos paradigmas do mercado” (RESENDE, 2003, p.104).
Mussak (2003) observa que a construção de carreira deve ser maior que o
desejo de um emprego, por isso alinhar-se com uma ética adequada é fundamental.
“As organizações têm influência sobre o comportamento das pessoas, mas acima de
tudo deve-se preservar a ética individual” (MUSSAK, 2003, p.194).
A disciplina demonstrou ser tanto requerida nas organizações quanto
desenvolvida em meio acadêmico, e é requisito tanto no trabalho quanto na vida
para atingir metas e objetivos. “Disciplinar nossa conduta diária, sem procrastinar
nem negligenciar esforços, pode ser um espetacular diferencial humano entre dois
profissionais” (MUSSAK, 2003, p.114).
No mesmo contexto da disciplina encontra-se o comprometimento, também
requerido em ambiente profissional e desenvolvido no meio acadêmico. A
capacidade de comprometer-se com a organização em que trabalha, chega a ser um
pré-requisito a inserção do profissional no mercado de trabalho.
A capacidade de pensar é que distingue o ser humano dos outros animais,
mas a qualidade do pensamento é que difere os homens uns dos outros (MUSSAK,
2003). O pensamento estratégico é muito requerido nas organizações atuais, ao
contrário do que já foi em outros tempos, em que as pessoas realizavam trabalhos
repetitivos e se desejasse que elas não pensassem, justamente para não
desenvolver a crítica. O pensamento estratégico demonstrou ser desenvolvido na
Graduação, o que é louvável, pois “a qualidade humana mais desejada dos
profissionais é a capacidade de pensar adequadamente” (MUSSAK, 2003, p.30).
97
Energia/Mobilidade, Organização e Abertura ás mudanças foram citadas
como requeridas no ambiente de trabalho, mas não demonstraram elevado
desenvolvimento em meio acadêmico. Essas competências estão relacionadas mais
a habilidades e atitudes individuais, do que a conhecimentos adquiridos, fato que
pode explicar o menor desenvolvimento na Graduação.
Zarifian (2001) salienta que a mobilização das competências de um indivíduo
não impõe-se ou se prescreve, ou seja, não se obriga um indivíduo a ser
competente e nem mesmo a tornar-se competente. O que se pode fazer é criar
condições favoráveis ao desenvolvimento destas. “As competências só são
utilizadas e se desenvolvem como conseqüência de uma automobilização do
indivíduo” (ZARIFIAN, 2001, p.121).
Esta relação Requerido X Desenvolvido pode ser observada no Quadro 14.
Requeridas Desenvolvidas
Ética Ética
Disciplina Disciplina
Comprometimento Comprometimento
Pensamento Estratégico Pensamento Estratégico
Energia/Mobilidade Sociabilidade
Organização Decisão
Abertura às mudanças Determinação
Concentração
Raciocínio lógico
Persistência
Capacidade de Gestão
Quadro 14: Relação Competências Requeridas X Desenv olvidas segundo Acadêmicos formandos de Administração Fonte: Pesquisa Acadêmicos concluintes Administração 2009.
O Quadro 14 permite observar que, embora de forma geral as competências
sejam mais requeridas no ambiente de trabalho dos acadêmicos do que
desenvolvida na Graduação, o número de competências citadas como
desenvolvidas supera o número de requeridas.
Sociabilidade, Decisão, Determinação, Concentração, Raciocínio lógico,
Persistência e Capacidade de Gestão são as competências desenvolvidas em nível
elevado no meio acadêmico e que não são requeridas em mesmo nível no ambiente
98
de trabalho dos acadêmicos, o que não descarta sua importância, como o observado
no modelo de competências denominado OPEN Competencies, apresentado por
Ruas (2005) no Quadro 15.
Open Thinkins: Flexibilidade intelectual, mente aberta;
Personal Impact: Impacto pessoal, autoconfiança, disposição para a ação;
Empowering: Autonomia, motivação, orientação para realizações
e desenvolvimento;
Networking: Orientação para o estabelecimento de redes de
relacionamento e influências.
Quadro 15: Modelo de competências OPEN Competencies Fonte: SPARROW e BOGNANNO, 1999 apud RUAS; ANTONELI; BOFF 2005, p.92.
Neste modelo de abordagem de competências reconhecido mundialmente,
podemos observar as desenvolvidas na Graduação em Administração: Open
Thinkins - Raciocínio lógico, Capacidade de Gestão; Personal Impact – Decisão,
Persistência; Empowering – Determinação; Networking – Sociabilidade.
A partir da análise percebe-se que para o formando do curso de
Administração boa parte das competências requeridas no ambiente profissional são
desenvolvidas no curso, embora não estejam exatamente alinhadas.
4.4 Competências requeridas e desenvolvidas dos egr essos
A partir da entrevista, constante no Apêndice B com gestores de empresas
ex-acadêmicos do curso de Administração, visou-se verificar a utilização das
competências desenvolvidas durante o curso e demais competências de igual
importância, em sua atuação profissional.
A entrevista foi realizada com dois egressos do curso de Administração, um
de Gestão e outro de Recursos Humanos.
Ambos os entrevistados atuam na área de Gestão da empresa, um na área
comercial, como gestor de empresa e outro em área específica, como administrador
geral.
99
Observando as competências necessárias à atuação do administrador nas
organizações o egresso E1 enfatizou:
Uma coisa muito importante seria no sentido da visão ampla que a gente tem que ter no nosso setor (comércio); olhar o negócio “de cima”, e você tem que estar assim muito ligado em todas as áreas da empresa.
O Entrevistado E1 fala da importância da visão global que se deve ter acerca
dos negócios e da organização. Essa visão diz respeito não somente as áreas da
empresa, mas também ao ambiente em que ela está inserida.
O Egresso entrevistado E2 destaca:
Acredito que a primeira coisa que o administrador deva ter é saber conhecer as pessoas, saber ouvir. Então uma das principais competências é ouvir as pessoas. Por que se você coloca só a sua parte, a pessoa acaba não se expressando, e você não a conhece, seu ponto de vista. Saber das necessidades da empresa também é importante, e em sua formação o administrador deve buscar esse interesse. [...] Conhecer as pessoas não só no ambiente de trabalho, mas o relacionamento interpessoal, que é a primeira coisa, pois um líder se faz por ser ouvido. Acredito que essas são as principais competências [...].
O Egresso fala da necessidade de atuar de forma orientada para o
desenvolvimento do espírito de equipe nas situações e problemas que gerencia,
sempre em busca de cooperação para o alcance dos objetivos organizacionais.
Valorização das pessoas através do estabelecimento de relacionamentos
apropriados, respeitando as diferenças de características pessoais, ouvir e entender
as preocupações das pessoas e ser responsivo a elas, está diretamente ligado ao
relacionamento interpessoal em âmbito gerencial. O relacionamento interpessoal é
uma importante ferramenta na criação do senso de propriedade, ou seja, criar e
incentivar um ambiente no qual todos se sintam responsáveis pela empresa,
incentivando o comprometimento com os princípios, as políticas e as práticas da
empresa (RUAS; ANTONELLI; BOFF 2005).
Relacionado às principais habilidades e atitudes do Administrador, o
Entrevistado E1 observa:
A atitude é estar bastante aberto ao que está acontecendo, seja no mundo; você deve estar bem atualizado [...] tanto para seu cliente interno quanto para o seu cliente externo [...]. Então esta atitude de você estar predisposto a ouvir o cliente interno e externo eu acho que é bem importante. Uma atitude que a gente tem que ter e que vai da personalidade de cada um, por que muitas vezes a gente faz o que gosta, e não é um retorno financeiro tão bom. Mas eu vejo que a paixão pelo que você faz é o que te locomove, a persistência também... mas para você ter persistência você tem que estar
100
apaixonado pelo que faz para você ter um resultado mais para frente. [...]sempre nos mantivemos assim apaixonados e em busca de resolver os problemas que existiam na empresa, e isso acaba criando uma sinergia com o mundo de onde vem alguma solução.
Buscar conhecer de maneira sistemática a opinião dos clientes e ser ágil nas
respostas aos feedbacks e necessidades é uma competência do gestor. O Egresso
também destaca a importância de estar atualizado/atento aos que esta ocorrendo no
mundo, e principalmente estar comprometido e ter persistência em seus ideais.
O Egresso entrevistado E2 destaca:
Habilidade de tomar decisões no momento correto, saber levantar as situações e vivenciar os problemas. Um administrador precisa se aprofundar dentro da empresa em que ele esta [...]. Então ele tem que se cercar de conhecimento, como esta o dia-a-dia, como estão às pessoas, para ele estar dentro de uma empresa, inserido nela ele deve conhecê-la. Outra habilidade que essa pessoa deve ter é o bom relacionamento interpessoal, ter sempre suporte... um argumento para a decisão que ele tenha que tomar, ele não pode ir para uma reunião sem estar munido das informações que ele precisa. [...]. Então o profissional deve estar munido de informações, deve estar cercado de boa acessoria para que ele desempenhe sua função, e ele deve ser uma pessoa aberta, que se interesse pelo que faz.
O Egresso E2 ilustra a necessidade do administrador em conhecer a
organização em que trabalha, aprofundando conhecimentos gerais da empresa e
específicos da área de atuação para tomar decisões eficazes. A informação para o
administrador, segundo o Egresso, é essencial para construção do conhecimento e
para o bom desempenho no trabalho. Resende (2003) também enfatiza a
necessidade de informação para construção do conhecimento, no entanto observa
que se as informações não forem registradas, assimiladas de modo a fazer bom uso
elas perdem efeito.
A importância dos gestores em estar aberta a mudança observada pelo
Entrevistado E2 também é mencionada por Ruas (2005), pois os gestores/líderes
tem o papel de criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e
alavanquem a imaginação e a iniciativa que existem em todos os níveis, não
cabendo a eles somente conduzir as mudanças, mas estimulá-las.
Relacionadas às competências que são indispensáveis a atuação do
Administrador, o Entrevistado E1 destacou por ordem de importância: Iniciativa,
Criatividade, Participar ativamente da tomada de decisão, Atuar preventivamente,
Introduzir modificações no processo do trabalho, Abertura ás mudanças e ao
aprendizado, Transferir conhecimentos, Pensar estrategicamente, Ética,
101
Consciência da qualidade e Expressar-se de modo crítico. Salientou que todas as
competências estão interligadas e são importantes, embora umas mereçam mais
atenção.
O Entrevistado E2 apontou:
Pensar estrategicamente é um procedimento que eu considero importante, pois se você não vê o todo, você não tem como decidir. Pensar estrategicamente e atuar preventivamente...o empresário deve atuar de forma preventivamente,[...]. Esta é a estratégia para que problemas não aconteçam prevenir. [...] Mas acredito que o primeiro, pensar estrategicamente, é o mais importante, e o segundo, que é introduzir mudanças no trabalho está no contexto também
Perguntados se o curso de Administração contribuiu para formação
profissional, o Entrevistado E1 respondeu que o curso contribui, pois as mudanças
vão acontecendo gradativamente pela utilização do conhecimento adquirido,
experiências partilhadas, de modo que ao final, houve uma grande mudança no
negócio (na empresa em que o Entrevistado é sócio).
O Entrevistado E2 argumentou:
A contribuição do curso foi me dar subsídios para dizer que a minha intuição e minha análise não estava de um todo errada. Que os autores de administração, que são administradores, nos dão suporte para dizer que a empresa não é feita de equipamentos, ela é feita por pessoas. Então elas são geridas também por pessoas. Assim ela não pode ser dura demais, ela precisa ser um pouco flexível. [...]. Então a teoria me deu esse conhecimento, de que não basta você estar agradando as pessoas, precisa conhecer teu colaborador. Pois quando você chega à faculdade, aprende os termos, as ações que tem que ser tomadas.
Acerca da importância da formação acadêmica na trajetória profissional, o
Entrevistado E1observou:
Sempre me sentia inquieta pela falta da formação acadêmica (que não ocorreu por decisão minha), e nos negócios em que atuava me perguntava o que poderia melhor, e estava em constante busca de conhecimento. Sempre digo, foi um dos períodos da minha vida mais importantes onde conseguia aproveitar todo o conhecimento e com interesse, pois tinha 37 anos quando comecei a faculdade.
A respeito de sugestões de melhorias para a formação do profissional de
Administração, o Entrevistado E1 enumerou:
Ter uma maior vivencia com empresas e situações que não deram certo. Pois sempre sem mostram casos somente de sucesso. Mas atrás do sucesso ocorreram inúmeras tentativas de acerto e erros. E isso também o acadêmico deve saber. Ter missões empresariais. Ter maior contato com
102
pequenas empresas, pois sempre se mostra as grandes e a força do empreendedorismo e dos negócios também fazem parte os pequenos e micro empresários.
O Entrevistado E1 observou, ainda, que o aperfeiçoamento da formação do
profissional depende também do interesse do acadêmico em aprender e aproveitar
as oportunidades que o curso oferece para desenvolver suas competências.
O Entrevistado E2 destacou:
Vou responder com um exemplo: Todo estagiário que contratamos a gente faz questão que sejam profissionais da área. [...] qual a contribuição do estágio? Se for experiência na função é cem por cento, mas a maioria das vezes as empresas querem ter mão-de-obra barata. [...] Por que as empresas pegam hoje um estudante de jornalismo e põem trabalhar em um hotel, o estudante pega qualquer vaga, vai lá faz às quatro horas pega o dinheiro que ajuda a pagar o curso, e para ele foi legal. Para a empresa melhor ainda, não tem hora extra, 13º, férias, não tem encargo.[...] Eu penso que deve haver a cobrança da contribuição do estágio para a formação profissional.
Perguntado a respeito da experiência profissional durante o curso, o
Entrevistado E1 já atuava na área de formação. O Entrevistado E2 respondeu:
[...] Durante o curso eu já estava dentro da empresa, fazendo parte da tomada de decisão, fazendo parte do desenvolvimento dela, estruturando e atuando em todas as partes da administração dela, quer na contratação de pessoal, quer na compra de equipamentos, quer na organização dela como um todo [...].
As respostas dos Entrevistados E1 e E2 retratam a necessidade das
competências citadas no perfil do egresso de ser desenvolvidas, já que estas são
utilizadas em seus trabalhos. Falam também da importância do curso de
administração na sua formação profissional, contribuindo principalmente com
conhecimentos, que foram utilizados durante o curso e ainda são em suas atividades
profissionais.
103
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O crescente interesse pela questão das competências profissionais é visível
através das diversas obras de autores importantes como disseminadores do
conhecimento da administração. Esses autores enfatizam o desenvolvimento efetivo
das competências profissionais como forma de contribuir ao desenvolvimento das
organizações em ambiente mutável e marcado por incertezas.
O objetivo central do estudo foi conhecer as competências desenvolvidas no
curso de Administração da Univali em relação às requeridas no ambiente
profissional, na percepção do formando e egresso, partindo do pressuposto de que a
Universidade representa uma importante disseminadora de conhecimento,
contribuinte essencial a aprendizagem e, portanto, à formação de competências.
Esse pressuposto adquire importância à partir do momento em que se percebe a
preocupação do curso em desenvolver de forma efetiva nos acadêmicos todas as
competências necessárias a sua formação, segundo as Diretrizes Curriculares
instituídas pelo MEC, de onde foram extraídas as competências do Administrador
utilizadas no estudo.
Através da pesquisa realizada junto aos acadêmicos formandos de
administração, demonstrou-se que as competências são de uma forma geral,
desenvolvidas no meio acadêmico em consonância com as requeridas no ambiente
de trabalho profissional, trazendo validade aos esforços que a coordenação do curso
faz em busca de atender, não somente as exigências do MEC, mas principalmente
as cobranças do mercado de trabalho ao profissional de Administração.
Cabe salientar, no entanto, que algumas competências demonstraram ser
desenvolvidas na Universidade consideravelmente aquém de requeridas em
ambiente de trabalho. São elas: Comprometimento, Abertura às mudanças,
Persuasão e Autocontrole. Observa-se que a construção dessas competências
relaciona-se basicamente a habilidades de relações e interações com o meio e
aptidões mentais, atributos pertinentes ao próprio acadêmico, e que embora possam
ser desenvolvidos, irá depender muito mais da força de vontade, autonomia e
autoconhecimento do acadêmico.
No entanto, há competências não citadas como essencialmente requeridas,
mas que são desenvolvidas em nível elevado no curso: Sociabilidade, Decisão,
104
Determinação, Concentração, Raciocínio lógico, Persistência e Capacidade de
Gestão. Através da pesquisa aos autores de Administração, percebe-se a
importância dessas competências no mercado de trabalho atual pra o desempenho
das atividades dos Administradores.
Observações são importantes acerca do curso de Administração para
compreendermos os resultados da relação Requerido X Desenvolvido:
O curso tem a característica de passar a visão global, com técnicas,
metodologias e conceitos genéricos, cada aluno adéqua a sua realidade;
Além do currículo obrigatório, as metodologias observadas nas Práticas
Pedagógicas do curso possibilitam diversas oportunidades de desenvolvimento de
competências aos formandos;
A classificação em grupos permitiu verificar a diversidade requerida das
competências, ou seja, o que é essencial para um grupo (como por exemplo a área
de serviços) pode não ser em outro (como exemplo a indústria) o que ressalta a
importância do interesse do aluno buscar os mecanismos que o curso proporciona
para desenvolver as competências de que necessita.
A entrevista com os egressos do curso foi satisfatória e permitiu visualizar a
importância do curso de Administração no contexto da organização, o que destacou
a importância da visão global que a Graduação desenvolve nos acadêmicos, e saber
que as competências desenvolvidas no curso são amplamente requeridas e
utilizadas pelos egressos.
Assim, os objetivos específicos foram atingidos à medida que se identificou as
competências importantes ao egresso do curso de Administração, e o nível em que
estas são desenvolvidas no curso de graduação de Administração da Univali, bem
como o nível que é requerido no ambiente profissional do acadêmico formando do
curso de Administração.
A sugestão para pesquisas futuras é procurar conhecer o nível de
competências desenvolvidas dos acadêmicos que utilizam, senão todas, boa parte
das metodologias que o curso de Administração proporciona, e ainda conhecer os
motivos que fazem os demais alunos não participar a fim de atrair e despertar para a
importância destas metodologias como parte de sua formação profissional.
Com este estudo almeja-se ter contribuído com o curso de Administração na
coleta e análise de informações pertinentes, que permitam o desenvolvimento de
ações de ordens práticas. Do ponto de vista acadêmico, espera-se ter contribuído
105
com conhecimentos acerca das competências do profissional de Administração,
proporcionando debates e despertando interesse em estudos na área.
Para a acadêmica o trabalho foi gratificante principalmente por ter
proporcionado resultados além das limitações encontradas, por permitir aprofundar
conhecimentos sobre um tema atual e relevante à formação profissional, e por
possibilitar conhecer a importância do curso de Administração no ambiente
organizacional.
106
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109
ANEXO A: Disciplinas do Currículo Obrigatório curso de Administração ênfase
Marketing:
1º Período:
Matemática Financeira;
Economia;
Teorias da Administração;
Seminários de Estudo em Administração (Introdução ao Marketing)
Comunicação Organizacional.
2º Período:
Economia;
Teorias da Administração;
Contabilidade para Administração;
Avaliação Financeira de Investimentos;
Direito para Administração.
3º Período:
Estatística;
Organização, Sistemas e Métodos;
Gestão de Custos;
Filosofia e ética;
Estudo do Comportamento do Consumidor.
4º Período:
Pesquisa em Administração;
Psicologia Organizacional;
Sociologia Organizacional;
Administração Financeira;
Administração de Materiais;
Database em Marketing.
5º Período:
Administração de Recursos Humanos;
110
Administração Mercadológica;
Administração Financeira;
Administração da Produção e Operações;
Pesquisa Mercadológica.
6º Período:
Mercado de Capitais;
Administração de Recursos Humanos;
Administração Mercadológica;
Estágio;
Gerência de Produtos, Serviços e Preços.
7º Período:
Administração de Sistemas da Informação;
Projetos Organizacionais;
Estratégias Organizacionais;
Tópicos Especiais;
Análise e Planejamento Mercadológico;
Estágio.
8º Período:
Seminários Avançados em Administração;
Logística de Marketing;
Empreendedorismo;
Marketing e Serviços;
Publicidade, Propaganda e Estratégias de Comunicação;
Estágio.
111
ANEXO B: Disciplinas do Currículo Obrigatório curso de Administração ênfase
Gestão/RH:
1º Período:
Matemática Financeira;
Economia;
Teorias da Administração;
Seminários de Estudos em Administração;
Comunicação Organizacional.
2º Período:
Economia;
Teorias da Administração;
Contabilidade para Administração;
Avaliação Financeira de Investimentos;
Direito para Administração.
3º Período:
Estatística;
Organização, Sistemas e Métodos;
Gestão de Custos;
Filosofia e ética;
Eletiva (Criatividade e Inovação).
4º Período:
Pesquisa em Administração;
Psicologia Organizacional;
Sociologia Organizacional;
Administração Financeira;
Administração de Materiais;
Eletiva (Jogos de empresas).
5º Período:
Administração de Recursos Humanos;
112
Administração Mercadológica;
Administração Financeira;
Administração da Produção e Operações;
Eletiva (Responsabilidade Social).
6º Período:
Mercado de Capitais;
Administração de Recursos Humanos (Recrutamento, Seleção e Plano de Carreira);
Administração Mercadológica;
Estágio;
Eletiva GE (Pesquisa Mercadológica)
Eletiva RH (Legislação Social, Trabalhista e Previdenciária).
7º Período:
Administração de Sistemas da Informação;
Projetos Organizacionais;
Estratégias Organizacionais;
Tópicos Especiais GE (Empreendedorismo);
Tópicos Especiais RH (Planejamento Estratégico em Recursos Humanos);
Eletiva GE (Gestão da Qualidade e Produtividade)
Eletiva RH (Treinamento, Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho);
Estágio.
8º Período:
Seminários Avançados em Administração;
Eletiva GE (Política de Preços);
Eletiva RH (Sindicalismo e Negociações Coletivas);
Eletiva GE (Novos Modelos Organizacionais);
Eletiva RH (Organização e Aprendizagem);
Eletiva GE (Novos Planos de Negócios);
Eletiva RH (Gestão da Qualidade e Relações com os Clientes);
Eletiva GE (Direito Tributário e Trabalhista);
Eletiva RH (Comportamento Organizacional);
Estágio.
113
APÊNDICE A: Questionário acadêmicos Formandos
A presente pesquisa refere-se ao trabalho de iniciação científica em Administração, ênfase em Recursos Humanos da Univali, que compreende o estudo relacionado a competências do Administrador. Sua contribuição é muito importante. Acadêmica: Nilvane Boehm Manthey Avalie de acordo com a sua experiência, o nível de competência requerido (necessário) para atuação do administrador no ambiente organizacional e o nível de competência desenvolvido no ambiente acadêmico. Assinale posição que melhor descreve a situação na escala: 0 não existente, 1 baixo, 2 médio, 3 elevado
COMPETÊNCIA Requerido Organizacional
Desenvolvido Acadêmico
0 1 2 3 0 1 2 3
Procurar conhecer as idéias dos outros, disposição para receber sugestões e influenciar os demais.
Desenvolver ações que promovam trabalhos conjuntos, encontros de avaliação, troca de experiências, compartilhamento de conhecimentos.
Influenciar os outros, fazer com que aceitem suas idéias e sigam sua orientação. Estimular e encorajar os outros a desenvolver seus próprios recursos para resolver seus problemas.
Atuar de forma ética Experimentar fazer coisas diferentes, conhecer novas pessoas, testar novas idéias e atividades com outras pessoas.
Assumir responsabilidade, agir de acordo com suas habilidades e convicções sem dependência demasiada dos outros.
Apresentar postura pró-ativa e realizadora, emitindo opiniões Comprometer-se com a organização, dedicando-se pessoalmente com a consecução de seus objetivos
Enfrentar e superar dificuldades em situações de desafio, aceitando riscos com relativo conhecimento das conseqüências.
Adaptar-se facilmente em ambientes regidos pela competição Dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. Planejar e fazer comunicações orais e escritas, de forma clara em situação de grupo e individualmente.
Desejar vencer e ser o melhor no desempenho, superar obstáculos e conseguir reconhecimento dos outros.
Organizar e de apresentar suas idéias de forma efetiva induzindo os outros a aceitá-las.
Propor idéias inovadoras, de iniciar projetos e influenciar o rumo dos acontecimentos.
Dizer e fazer coisas de modo natural, expressar livremente idéias, opiniões e sentimentos na ocasião em que ocorrem.
Assumir riscos e não perder oportunidade. Abordar situações de forma lógica, sistemática e seqüencial. Expressar idéias bem fundamentadas, buscando embasamento conceitual na solução de problemas
Desenvolver estratégias sempre em sintonia com os interesses da empresa e mercado.
Ser lógico e detalhista na análise criteriosa de todos os elementos que compõem uma situação.
Chegar a uma conclusão clara sobre o problema analisado. Apresentar análise dos fatores, avaliando prós e contras das situações. Manter-se atento em uma determinada tarefa, mantendo-se alheio as interferências do meio até a finalização.
Cumprir prazos, sabendo administrar tempo e recursos. Trabalhar em situações não rotineiras mantendo padrões de desempenho eficaz, mesmo enfrentando falta de apoio e cooperação, resistência, oposição, hostilidade.
114
(0 não existente; 1 baixo; 2 médio; 3 elevado)
0 1 2 3 0 1 2 3 Reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. Aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou “fechando-se”).
Modificar seu ponto de vista e comportamento no grupo em função de feedback dos outros e dos objetivos a alcançar.
Criar uma boa primeira impressão e obter atenção, reconhecimento pessoal e respeito.
Perceber e ter consciência de necessidades, sentimentos e reações dos outros. Relacionar-se com facilidade em todos os níveis sociais. Visar sempre à maior praticidade das coisas. Ter sempre em mente o começo, meio e fim das ações. Conseguir sair do fluxo comum do pensamento em busca de inovação. Pensar fora dos padrões estabelecidos. Identificar novas tendências de gestão no ambiente externo, transferindo esses conhecimentos à organização.
Monitorar desempenhos individuais e coletivos baseados em padrões de atuação estabelecidos.
Alocar recursos nos diversos projetos e processos da área supervisionada, considerando prazos e prioridades.
Focar em resultados com vistas a um ambiente de trabalho produtivo. Criar ambiente propicio a disseminação de novos conhecimentos e tecnologias para sua área de atuação.
Possuir conhecimentos específicos sólidos em sua área de atuação. Turma: ( ) 128 ( ) 479 Período: ( ) 7º ( ) 8º
Faixa etária: a) ( ) 18 a 25 b) ( ) 26 a 30 c) ( ) 31 a 35 d) ( ) 36 a 40 e) ( ) acima de 41 anos
Sexo: a)( )Feminino b)( )Masculino
Nível de atuação: a)( ) Assistente administrativo b)( ) Técnico c)( ) Gestão d)( )Proprietário
Empresa em que trabalha: a)( ) Pública b)( ) Privada c)( ) Multinacional d)( ) ONG e)( ) Familiar
Setor: a)( ) Serviços b)( ) Indústria c)( ) Comércio
Porte: a) ( )Micro/ Pequena b) ( ) Média c) ( ) Grande
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APÊNDICE B: Entrevista Egressos
A presente pesquisa refere-se ao trabalho de iniciação científica em Administração, ênfase em Recursos Humanos da Univali, que compreende o estudo relacionado a competências do Administrador.
Sua contribuição é muito importante.
Acadêmica: Nilvane Boehm Manthey Nome: Idade: Ano de Formatura: Pós- Graduação: ( ) Não ( ) Sim Se sim, citar a Instituição: Empresa em que trabalha: Setor: Porte: Cargo/Função que ocupa: Referente ás competências necessárias a atuação do profissional de Administração : 1)Quais os principais conhecimentos necessários para atuação do administrador nas organizações? 2)Quais as principais habilidades e atitudes? 3)Cite exemplos vivenciados: 4)Dê acordo com sua vivência, quais das competências relacionadas abaixo são indispensáveis a atuação do Administrador. Ordene por ordem de importância, onde 1 representa mais importante, 2 a segunda mais importante e assim sucessivamente. ( )Pensar estrategicamente. ( )Introduzir modificações no processo de trabalho. ( )Atuar preventivamente. ( )Transferir conhecimentos. ( ) Participar ativamente da tomada de decisões. ( )Expressar-se de modo crítico. ( )Iniciativa. ( )Criatividade. ( )Abertura às mudanças e ao aprendizado. ( ) Consciência da qualidade. ( )Ética Observa outras? Quais? 5)Você teve experiência profissional na área de formação durante o curso? 6) Você atua na área de administração? 7)O curso de administração facilitou o ingresso no mercado de trabalho? 8)De que forma o curso de Administração contribuiu para a formação profissional? 9)Em que momento de sua trajetória profissional percebeu a importância da formação acadêmica? 10)Cite aspectos que poderiam ser mais desenvolvidos na formação do profissional de Administração. 11) Cite aspectos que foram mais relevantes na sua formação.
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