01 negociacao a pessoas 24h fgv marcelo carpilovsky
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Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1 1.5 METODOLOGIA 2 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3
2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 4
2.1 INTRODUÇÃO 4 2.2 CONCEITOS GERAIS 4 2.2.1 SITUAÇÕES DE NEGOCIAÇÃO 4 2.2.2 OBSTÁCULOS À NEGOCIAÇÃO EFICAZ 5 2.2.3 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 7 2.2.4 VARIÁVEIS CRÍTICAS 8 2.3 NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA 12 2.3.1 FONTES DE GANHOS MÚTUOS 12 2.3.2 CRITÉRIOS OBJETIVOS 13 2.3.3 FATORES CRÍTICOS PARA A COOPERAÇÃO 14 2.4 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO 19 2.5 PROCESSOS RELACIONADOS 22 2.5.1 NEGOCIAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO 22 2.5.2 NEGOCIAÇÃO E CRIATIVIDADE 24 2.6 PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO 25 2.7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 25
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 28
Administração de Conflitos e Negociação
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
O conflito na empresa. Formas de abordar conflitos. Negociação como instrumento de
gestão de recursos humanos. Características de um bom gerente negociador. Ambientes
de negociação - principais tipos e abordagens de negociação. Processo, planejamento e
preparação. Estratégias e táticas de negociação.
1.2 Carga horária total
24 horas-aula.
1.3 Objetivos
Proporcionar uma visão sobre a importância do processo de negociação na dinâmica das
organizações. Investigar conceitos, técnicas e princípios, bem como realizar vivências,
tendo por fim o desenvolvimento de habilidades de negociação em um ambiente em que
a qualidade dos relacionamentos apresenta-se relevante.
1.4 Conteúdo programático
Motivações e conceitos
gerais
- Relevância da negociação no cenário atual
- Situações de negociação
- Obstáculos à negociação eficaz
- Estilos de negociação
- Tempo, informação, poder, alternativas
Estratégias colaborativas - Fontes de ganhos mútuos
- Critérios objetivos
Administração de Conflitos e Negociação
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Fatores críticos para a
colaboração
- Emoção
- Percepção
- Comunicação
- Elementos intangíveis
- Participação
Negociação competitiva - Táticas de negociação
Planejamento - Fase da preparação
Influência e processos
relacionados à negociação
- Fenômenos psicológicos
- Decisões negociadas
- Criatividade
1.5 Metodologia
O curso será desenvolvido através de aulas dialogadas, simulações e discussões em
grupo.
1.6 Critérios de avaliação
Prova individual sem consulta, na qual deverão ser respondidas questões a respeito de
conceitos e idéias chaves discutidos no curso.
1.7 Bibliografia recomendada
CARVALHAL, Eugenio, NETO, Antônio, ANDRADE, Gersem, ARAÚJO, João.
Negociação e administração de conflitos. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 2007.
FISHER, Roger & URY, William. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 2ªed.,
2006.
LAX, David & SEBENIUS, James. Negociação 3-D: ferramentas poderosas para
modificar o jogo nas suas negociações. Porto Alegre: Bookman, 2009.
LEWICKI, Roy, SAUNDERS, David & MINTON, John. Fundamentos da
Negociação. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. 4ª ed. São Paulo: Best
Seller, 2006.
Administração de Conflitos e Negociação
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Curriculum resumido do professor
Mestre em Administração de Empresas e Doutor em Psicologia pela PUC-Rio. Formado
em Engenharia de Sistemas pela PUC e em Direito pela UERJ. Professor de
pós-graduação e palestrante nas disciplinas Negociação, Criatividade e Inovação nas
Organizações, Processo Decisório, Comunicação Interpessoal e Gestão de Pessoas.
Professor do FGV Management. Especialista em Psicodrama Pedagógico e
Organizacional. Curso na Creative Education Foundation (Buffalo / NY). Co-autor do
livro Liderança e Motivação da Série Gestão de Pessoas / Publicações FGV
Management. Cursos ministrados em empresas públicas e privadas.
Administração de Conflitos e Negociação
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2. Administração de Conflitos e
Negociação
2.1 Introdução
Qual é a melhor maneira de se lidar com as diferenças? Que princípios podem ser
aplicados para se atingir acordos mutuamente satisfatórios em ambientes marcados pela
interdependência e relacionamentos de longo prazo? A habilidade de negociar, seja para
resolver conflitos, seja para empreender novos projetos, apresenta-se extremamente
relevante para o desempenho da função gerencial.
Relações de interdependência são complexas e desafiantes. Partes independentes
podem não se envolver, permanecer distantes. Um indivíduo dependente de outro
precisa aceitar as demandas da outra parte. Partes interdependentes, porém, necessitam
negociar. Nesse tipo de relação, as partes precisam umas das outras para realizar seus
objetivos. De fato, as negociações podem ocorrer para criar algo novo que as partes não
poderiam realizar individualmente ou para resolver um problema ou disputa entre as
partes (Lewicki et al., 1999a).
2.2 Conceitos gerais
2.2.1 Situações de negociação
As situações de negociação apresentam algumas características comuns, a saber
(Lewicki et al., 1999a):
a) duas ou mais partes
Deve envolver dois ou mais indivíduos, grupos ou organizações. A expressão
“negociar consigo mesmo” trata, em verdade, de tomada de decisão.
Administração de Conflitos e Negociação
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b) existência de conflito
O que uma parte quer não coincide completamente com o que a outra parte quer.
c) uso de influência
A negociação é um processo voluntário. Cada parte negocia porque acredita que
pode usar alguma forma de influência para conseguir um resultado melhor do que
simplesmente aceitar o que lhe é dado.
d) busca de um acordo
As partes, ao menos até o momento, preferem buscar um acordo a lutar
abertamente, romper a relação ou levar a disputa para uma autoridade maior resolver.
e) expectativa de concessões
Espera-se, a princípio, que cada uma das partes irá modificar ou ceder algo em
relação a sua posição inicial, movendo-se em direção a um acordo. Chama-se solução
de compromisso. Veremos, porém, a possibilidade de serem inventadas soluções que
atendam aos objetivos de ambas as partes.
f) elementos tangíveis e intangíveis
As negociações envolvem elementos tangíveis, como, por exemplo, preço ou
termos do acordo, bem como elementos intangíveis, que se constituem em motivações
psicológicas subjacentes que podem direta ou indiretamente influenciar as partes
durante a negociação. Retomaremos a essas considerações mais adiante, ao abordarmos
os fatores críticos para a cooperação.
2.2.2 Obstáculos à negociação eficaz
Obstáculos à negociação eficaz ocorrem quando as pessoas:
a) não sabem que poderiam negociar
Gottlieb & Healy (1998, p. 181) assinalam que “a maior falha em negociação é
deixar de negociar”. Cohen (2007, p. 28) adverte, porém, que:
Administração de Conflitos e Negociação
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O fato de tantas coisas serem negociáveis não quer dizer que devamos
negociar o tempo todo. [...] O fato de negociar ou não qualquer coisa é
problema seu, conforme as respostas que você der às seguintes perguntas:
1. Sinto-me bem negociando nesta situação em particular?
2. As negociações irão satisfazer às minhas necessidades?
3. Será que os benefícios que obterei nessa negociação compensam o
gasto de energia e tempo de minha parte?
b) vêem negociação como algo desconfortável/desagradável
Muitos indivíduos consideram negociar algo desconfortável, indesejável. Dizem
para si mesmos: “Negociação não é para mim. Eu não negocio. Eu não preciso aprender
nada sobre negociação.” Há alguns motivos para tal sentimento de desprazer. Primeiro,
a base da maior parte das negociações é alguma forma de conflito, seja de preferência,
prioridade ou perspectiva. Muitas pessoas temem o conflito, sentindo-se desconfortáveis
ou inseguras, preferindo, então, minimizar ou evitar o conflito. Existe o medo de não ter
uma boa performance na negociação e o medo de pôr em risco ou comprometer a
relação com a outra parte (Lewicki et al.,1999b).
c) não dão a devida atenção e cuidados ao processo de negociação
Pode ocorrer quando os indivíduos não percebem que já estão negociando ou
quando, simplesmente, acham desnecessários maiores cuidados. Cabe lembrar que
negociações mexem com várias dimensões. Mesmo negociações a princípio pequenas
podem tornar-se verdadeiras em guerras de egos.
d) possuem habilidades negociais pouco desenvolvidas
Ocorre quando indivíduos desconhecem princípios e cuidados fundamentais para
se atingir ganhos mútuos.
e) não buscam aprender com as negociações passadas
Aprender a negociar exige disciplina. Até ser incorporado exige muito esforço,
porém traz benefícios significativos. É proveitoso registrar e refletir sobre o que ocorre
nas pequenas e grandes negociações. Ury (1999) propõe um banco de dados corporativo
com informações sobre negociações passadas.
Administração de Conflitos e Negociação
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2.2.3 Estilos de negociação
As partes podem se conduzir de diferentes formas em uma negociação,
dependendo da persistência em alcançar o próprio objetivo, ou seja, de obter o resultado
desejado, e da preocupação em como ficará o relacionamento com a outra parte após a
negociação. Essa última dimensão associa-se à busca do atingimento dos objetivos pela
outra parte. Seguem as abordagens (Lewicki et al., 1999a):
Competição
Chamada também de abordagem distributiva, de disputa. Pressupõe que para um
lado ganhar, o outro deve perder (“torta fixa”, “jogo de soma zero”). Caracterizada pela
busca intensa em concretizar seus objetivos em detrimento da outra parte, que se frustra
ao aceitar um resultado desfavorável. Não há preocupação com o relacionamento.
Ocorre pelo uso do poder ou de táticas.
Acomodação
Também chamada de submissão. Abre-se mão de seus objetivos com vistas a
manter um bom relacionamento com a outra parte. É uma abordagem perde-ganha: uma
das partes cede para não prejudicar a relação. Assumir esse estilo repetidas vezes, a
médio prazo pode gerar ressentimento, sentimento de injustiça, de estar cedendo
demais.
Evitação
Também chamada de afastamento. As partes não dão atenção nem aos seus
objetivos e nem à relação. As partes não tratam da questão. Ninguém alcança seus
objetivos. Pode ser vista como perde-perde.
Compromisso
É uma situação intermediária. Cada parte cede um pouco. Assim, o acordo pode
ocorrer pela concretização parcial dos objetivos de ambos os lados, pelo compromisso
de uma parte ceder dessa vez e a outra parte ceder na próxima vez ou pela escolha de
um procedimento, como um sorteio. Ninguém ganha inteiramente e ninguém perde
inteiramente. Pode parecer a solução mais justa em determinados casos ou então uma
das partes pode achar que a outra podia ter cedido, que não compreendeu os seus
verdadeiros motivos.
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Colaboração
Também chamada de abordagem integrativa, de resolução de problemas. As
partes procuram chegar a um acordo que atenda a ambos objetivos. É a negociação
ganha-ganha. Para tal, deve-se desenvolver uma relação de confiança, acompanhada de
troca de informações e da busca de ganhos mútuos. As partes se colocam lado-a-lado. A
criatividade exerce papel crítico na busca de novas opções.
Nós aprendemos, desde cedo, que o compromisso é a forma mais justa, mais
democrática de resolver conflitos: cada um abre mão de um pouco. Assim, nós
passamos a aceitá-lo como o melhor modo de resolver as diferenças. Em muitas
situações, o compromisso de fato fornece as melhores alternativas possíveis, pois não
são todos os conflitos que se prestam a uma abordagem colaborativa, de resolução de
problemas. Porém, o erro em negociação é a preferência pela busca do compromisso em
situações onde a colaboração traria benefícios a ambas as partes (Gottlieb & Healy,
1998).
2.2.4 Variáveis críticas
São variáveis críticas nas negociações, relacionadas entre si, o tempo, a
informação, o poder e as alternativas.
Tempo
Como a passagem do tempo afeta o processo de negociação? As pessoas,
normalmente, têm deadlines, prazos limites. E a medida que se aproxima o término
desse prazo as pessoas começam a fazer concessões significativas. Assim, em uma
negociação competitiva, se eu sei qual é o seu limite de tempo e você não sabe o meu,
isso me dá uma vantagem. Se você leva o seu prazo muito a sério e eu não levo o meu
tão a sério ou tenho maior flexibilidade isso me dará vantagem. Ao nos aproximarmos
do ponto que você considera como seu prazo limite, seu nível de tensão irá aumentar e o
levará a fazer concessões. Eu posso perceber seu deadline pela sua expressão corporal.
Ao vê-lo contorcer-se na cadeira, ao percebê-lo ansioso, concluo que não preciso fazer
nenhuma concessão, muito embora meu prazo termine logo após o seu (Cohen, 2007).
Para os negociadores, tempo é poder. Sempre que estiver com pressa, você estará
em nítida desvantagem. Procure evitar negociar nessas circunstâncias. Ou, pelo menos,
tente fazer com que a outra parte não descubra o seu problema de tempo. As pressões de
tempo inevitavelmente fazem com que os negociadores reduzam suas metas, diluam
suas exigências e aumentem suas concessões, muitas vezes sem se darem conta do que
estão fazendo. Vá com calma tanto em benefício das negociações propriamente ditas
quanto da preparação adequada a elas. Não dispor de tempo para nenhuma das duas é a
primeira concessão que você estará fazendo para seu oponente. Uma concessão crucial e
desnecessária (Le Poole, 1996).
Administração de Conflitos e Negociação
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Informação
Tomamos decisões a partir das informações que temos disponíveis. Assim, a
informação é questão central em negociação, afetando a avaliação que fazemos da
realidade e de nossas possibilidades de ação. A obtenção de informações não deve se
cingir ao momento da negociação, mas deve começar antes, na fase da preparação para
a negociação. São informações relevantes:
Sobre a outra parte: como pensa, o que a motiva, valores, prazos, interesses,
alternativas, poder de barganha (nível de autoridade);
Sobre o objeto de negociação: valor de mercado, características importantes,
concorrentes.
O uso da informação é completamente diferente, dependendo de a negociação ter
caráter competitivo ou colaborativo. Nas disputas, a informação tende a ser usada contra
o outro. Assim, é comum as partes buscarem ocultar seus verdadeiros interesses,
necessidades e propriedades (Cohen, 2007). No estilo colaborativo, por sua vez, o
compartilhamento de informações é necessário para que se possa desenvolver soluções
de ganhos mútuos.
Poder
Segundo Fisher et al. (2006, p. 193), “o poder de negociação é a capacidade de
persuadir alguém a fazer alguma coisa”. Assim, o poder faz o outro movimentar-se na
direção que você quer. Associa-se a variáveis que, em determinado contexto, com
determinadas partes, podem mudar percepções a respeito da situação de negociação, de
forma que essas mudanças influenciem o resultado da negociação (Lax & Sebenius,
1986).
O poder de um líder, por exemplo, pode advir de diferentes fontes, entre as quais
(Bateman & Snell, 1998; Stoner & Freeman, 1985):
Poder legítimo – corresponde à autoridade formal, existindo quando o indivíduo
reconhece que o influenciador tem o “direito” ou está legalmente habilitado a
exercer influência, dentro de certos limites. Também está implícito que o
influenciado tem a obrigação de aceitar esse poder. O direito de um gerente
estabelecer horários razoáveis de trabalho é um exemplo de poder legítimo “de
cima para baixo”. Um vigia de uma fábrica pode ter autoridade “de baixo para
cima” de exigir que até mesmo o presidente da empresa apresente o crachá, antes
de poder entrar nas instalações.
Poder de recompensa – o líder que controla recompensas valorizadas tem
influência na medida em que as pessoas o obedecem para receber essas
recompensas. Por exemplo, um funcionário trabalha muito para atingir suas metas
de desempenho, para conseguir de seu chefe uma análise de desempenho positiva
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e um grande aumento de salário. Por outro lado, se a política da empresa dita que
todos devem receber o mesmo aumento de salário, o poder dos gerentes sobre
recompensas diminui.
Poder coercitivo – baseado na capacidade do influenciador punir o influenciado
pelo não cumprimento das exigências, é o lado negativo do poder de recompensa.
A punição pode ir desde a perda de pequenos privilégios até a perda do emprego.
O poder coercitivo geralmente é usado para manter um padrão mínimo de
desempenho ou de conformidade entre os subordinados.
Poder de competência – o líder que tem poder de competência possui certas
habilidades ou conhecimentos. As pessoas obedecem porque acreditam nessas
habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um
administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientações sobre
como fechar um negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas porque
respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse líder pode faltar
o poder de competência em outras áreas, tais como a de finanças; assim, seus
vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros.
Poder de referência – o líder com poder de referência tem características
pessoais que atraem os outros. As pessoas obedecem devido à admiração, ao
desejo de aprovação, à estima pessoal, ou à vontade de serem apreciadas pelo
líder. Por exemplo, os gerentes populares e conscienciosos terão poder de
referência caso os subordinados estejam motivados a imitar seus hábitos de
trabalho. O poder de referência também funciona ao nível dos pares – colegas
carismáticos podem atrair-nos para o seu lado nas reuniões de departamento. A
força do poder de referência está diretamente relacionada a fatores como o nível
de prestígio e de admiração que o influenciado atribui ao influenciador.
É importante saber que o poder existe na relação, ou seja, nós ratificamos ou não
os recursos de poder da outra parte. Para refletir: O fato de negociar com um superior na
organização faz você ceder ou não? O fato de haver referência a uma regra escrita ou a
precedentes faz você aceitar condições menos favoráveis ou não?
Na nossa sociedade, as pessoas estão condicionadas a repetir tudo que aparece em
letras de fôrma, de modo que palavras, documentos e sinais impressos têm autoridade.
A maioria das pessoas tende a não questioná-los. A parte cria uma regra escrita e depois
diz que tem que seguir a regra. Porém, a legitimidade dessas regras pode ser
questionada e desafiada. Da mesma forma, muitas vezes são citados precedentes:
“Espero que você entenda. Nós sempre fizemos dessa forma.” Evite ser convencido
pelo poder do precedente. O fato de a outra parte nunca ter feito algo não quer dizer que
não possa fazer agora. Você não precisa aceitar ser tratado de uma forma padrão. Você
deve buscar mostrar de que modo a situação alegada difere da atual (Cohen, 2007).
A maioria das pessoas subestima a quantidade de poder que possui no processo de
negociação. Isso é natural porque você está mais ligado no quanto você precisa, no
quanto você depende daquilo que está sendo negociado (e se você verbaliza, então você
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dá muito poder para a outra parte), no quanto aquilo vai resolver seus problemas ou
trazer-lhe satisfação (no quanto você não quer perder o negócio), do que na importância
de fechar o negócio para a outra parte, suas necessidades, seus medos (no quanto o
negócio é importante para a outra parte, no quanto a outra parte não quer perder o
negócio). Logo, saiba o poder que você tem. Fechar o negócio, chegar a um acordo,
também é importante para a outra parte. A outra parte tem um interesse, senão não
estaria negociando com você (Gotllieb & Healy, 1998). Um vendedor, por exemplo,
sabe que você precisa de algo, senão não iria à loja em que ele vende. Porém, esse
vendedor pode estar querendo cumprir metas, fechar cotas de venda, estar concorrendo
a prêmios internos. E em muitas situações é mais fácil para o cliente buscar outra loja
do que o vendedor começar do início com um novo interessado.
Adicionalmente, você aumenta o seu poder desenvolvendo alternativas, que é
outra variável crítica em negociação, da qual falaremos a seguir.
Alternativas
Nas negociações, a existência de alternativas para o caso de não se chegar a um
acordo com a outra parte é fundamental, influenciando sobremaneira a balança de
poder. Nesse sentido, a BATNA (best alternative to negotiate agreement) ou MAANA
(melhor alternativa à negociação de um acordo) apresenta grande relevo. Sua
importância consiste em protegê-lo de fazer um acordo que deveria rejeitar e ajudá-lo a
realizar um acordo que satisfaça seus objetivos o máximo possível (Fisher et al., 2006).
Muitas vezes, achamos que não haverá problema em chegar a um acordo (por
exemplo, por já ter uma tradição de cooperação com a outra parte), “negamos” a
possibilidade de a outra parte ser intransigente e, assim, não desenvolvemos uma boa
BATNA, o que nos fragiliza na negociação. Perdemos a chance de restaurar o equilíbrio
da negociação, retirando o seu aspecto competitivo e tornando-a integrativa. Com uma
boa alternativa você fica mais confortável, pois diminui seu nível de risco.
Assim, deve-se investir tempo no desenvolvimento da BATNA. A sua geração
envolve: inventar uma lista de providências que você poderia tomar caso não se chegue
a um acordo; aperfeiçoar algumas das idéias mais promissoras e convertê-las em opções
práticas; e escolher provisoriamente a opção que se afigura como a melhor (Fisher et al.,
2006).
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2.3 Negociação cooperativa
Um gerente, nas negociações com os subordinados, pares ou superiores, deve
buscar tanto a concretização de seus objetivos, como manter um bom relacionamento
com as outras partes. Desse modo, no ambiente organizacional, marcado por relações de
interdependência e de longo prazo, o estilo colaborativo tende a ser o mais apropriado.
A seguir, iniciamos apresentando princípios para se alcançar ganhos mútuos, superando
impasses. Para o caso de, pela natureza da negociação, não ser possível o atingimento
da colaboração, discorremos sobre o estabelecimento de critérios objetivos, para que se
encontre uma posição intermediária justa, gerando aceitação e não prejudicando o
relacionamento entre as partes. Por fim, abordamos variáveis que devem ser objeto de
atenção para que se desenvolva uma dinâmica de colaboração entre as partes.
2.3.1 Fontes de ganhos mútuos
A negociação colaborativa demanda uma relação de confiança e uma
comunicação aberta. As partes devem trocar informações e, utilizando a criatividade,
buscar desenvolver novas opções, em que ambas alcancem seus objetivos. Para tal deve-
se observar as seguintes fontes de ganhos mútuos (Fisher et al., 2006; Lax & Sebenius,
1986; Lewicki et al., 2002; Ury, 2006):
Diferença entre interesse e posição
Em uma negociação, normalmente as propostas das partes constituem posições.
Por trás das posições, existem os interesses, que são as necessidades e desejos das
partes. Os interesses motivam as pessoas. Sua posição é algo que você decidiu. Seus
interesses são aquilo que fez com que você decidisse dessa forma. Quando se examinam
realmente os interesses subjacentes às posições opostas, muitas vezes descobrem-se
alternativas que atendem aos interesses de ambas as partes.
Diferença de valor percebido
O valor de algo está nos olhos do observador. Situações de ganhos mútuos surgem
quando você oferece algo que vale pouco para você e muito para a outra parte em troca
de algo que vale muito para você e pouco para a outra parte.
Administração de Conflitos e Negociação
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Diferença de expectativa
Quando se identifica que os conflitos são devidos a diferenças de previsões –
como quando uma parte tem expectativas muito otimistas sobre o que acontecerá no
futuro, enquanto a outra parte tem expectativas pessimistas sobre os mesmos
acontecimentos –, abre-se espaço para a realização de acordos contingentes, cujo
resultado final depende de evento futuro. Tais acordos devem ser desenhados de forma
que cada parte, ao avaliar os possíveis resultados pelas probabilidades estimadas, pelas
suas expectativas, perceba o acordo como vantajoso.
Diferença de preferência de risco
As pessoas podem ter substanciais diferenças em relação à tolerância a risco,
exibindo um comportamento que varia da aversão à propensão. Essas diferenças podem
ser exploradas para criar ganhos mútuos, transferindo parte do risco para o lado com
mais propensão a correr o risco, compensando-o de alguma forma, por exemplo, com
um maior retorno esperado. Esse tipo de acordo protege o investimento atual de uma
parte, enquanto fornece um potencial de lucro maior para a parte que assumiu mais
risco.
Diferença de preferência de tempo
Os indivíduos podem atribuir valores diferentes a um mesmo evento, dependendo
de quando ocorra. Por exemplo, uma parte pode aceitar pagar um valor mais alto se
puder pagar mais tarde, gerando vantagens para ambos os lados. As partes sob pressões
de tempo diferentes podem inventar soluções que supram os interesses de ambos.
Assim, antecipar ou atrasar as datas do cumprimento de uma obrigação pode gerar
benefício para um dos lados, que poderá compensar o outro lado de forma a gerar
ganhos mútuos.
2.3.2 Critérios objetivos
Existem situações em que o compromisso uma situação intermediária em que
cada um precisa ceder um pouco é a melhor solução possível. Para que se chegue a
um acordo que não prejudique a relação, as partes devem utilizar critérios objetivos, que
ambas as partes entendam legítimos, sejam padrões justos ou procedimentos justos. Os
padrões justos devem vir de referenciais que independam da vontade de qualquer um
dos lados. Por exemplo, dependendo da questão, o acordo poderia se basear no valor de
mercado, em um índice, em padrões profissionais, em uma pesquisa, em tratamento
igualitário (Fisher et al., 2006).
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Procedimentos justos podem consistir em fazer revezamentos, tirar a sorte, deixar
a decisão a cargo de um terceiro, entre outros. Um exemplo é a antiqüíssima forma de
dividir um pedaço de bolo entre duas crianças: uma corta e a outra escolhe. Nenhuma
delas pode queixar-se de uma divisão injusta. Uma variação dessa técnica consiste em
as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus
respectivos papéis nele (Fisher et al., 2006).
2.3.3 Fatores críticos para a cooperação
Certas variáveis devem ser objeto de cuidado especial, pois não reconhecer seu
impacto, ou minimizar-lhes as conseqüências, pode comprometer o processo de
negociação como um todo. O negociador deve adotar uma conduta diferenciada em
relação ao tratamento dado às emoções, às percepções, à comunicação, aos elementos
intangíveis e à participação da outra parte, para gerar condições para a busca de uma
solução de colaboração.
Emoção
Os seres humanos são máquinas de reação. A coisa mais natural a fazer quando
nos confrontamos com uma situação difícil é reagir: agir sem pensar. Ao reagir, nós
perdemos de vista nossos interesses e alimentamos o improdutivo ciclo de ação e
reação, gerando uma espiral de conflito. Se a má notícia é que você contribui para o
círculo vicioso de ação e reação, a boa notícia é que você tem o poder de romper o ciclo
em qualquer momento unilateralmente, simplesmente não reagindo. Nas aulas de física,
aprendemos que “a cada ação corresponde uma reação igual e contrária”. Entretanto, a
lei de Newton aplica-se a objetos, não a pessoas. Os objetos reagem, porém as pessoas
podem optar por não reagir (Ury, 2006).
As emoções de um lado geram emoções no outro, podendo levar rapidamente a
negociação a um impasse ou ao fim. Converse com as pessoas do outro lado sobre as
emoções delas. Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva, frustração e outras
emoções negativas das pessoas, consiste em ajudá-las a liberarem esses sentimentos. O
desabafo gera uma descarga psicológica, podendo tornar mais fácil falar racionalmente.
Abordar os sentimentos da outra parte, conferindo-lhes legitimidade, não apenas
sublinhará a gravidade da situação, como também tornará a negociação menos reativa e
mais “proativa”, abrindo-se espaço para você também expor as suas emoções.
Liberadas do fardo das emoções não exprimidas, as pessoas têm maior probabilidade de
trabalhar no problema (Fisher et al., 2006). É útil sentar-se literalmente do mesmo lado
de uma mesa e colocar diante dos olhos o contrato, o mapa, o bloco de papel em branco
ou o que quer que retrate o problema. Deve-se buscar estruturar a negociação como uma
atividade lado a lado, no qual ambas as partes enfrentarão juntas uma tarefa comum
(Fisher et al., 2006).
É importante que o negociador atente para a sua reatividade, isto é, os momentos
em que há a perda do equilíbrio interno, passando a responder de maneira automática e
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ineficiente. Para tal, deve identificar os próprios pontos vulneráveis, os gatilhos que
fazem disparar respostas intempestivas e vacilantes. O conteúdo e o contexto desses
gatilhos são característicos de cada pessoa, podendo ser o tom de voz de um cliente, um
determinado assunto, questões envolvendo a própria habilidade. A reatividade, por sua
vez, pode apresentar muitas faces: o indivíduo pode manter-se distante dos outros ou
com uma postura muito tímida; agarrar-se a um cargo ou tornar-se rígido em demasia e
imune a influências; cortar relacionamentos e distanciar-se de outras pessoas; prestar
demasiada atenção no estado de ânimo dos outros, minimizando os pontos de atrito;
sentir-se culpado e tentar esquivar-se; ficar zangado e revidar de maneira agressiva;
assumir uma postura defensiva, explicando sua posição. Ury (2006) aborda a questão da
reatividade, afirmando que:
Todos nós temos certas suscetibilidades emocionais, ou “pontos fracos”.
Uns reagem com rancor à menor crítica ou ficam transtornados quando
acham que alguém está zombando deles. Outros não toleram ter suas
idéias rejeitadas. Há também os que desistem do que querem porque se
sentem culpados, ou porque temem ser rejeitados, ou porque não querem
criar uma cena desagradável. [p. 34]
Adicionalmente, reações físicas viscerais podem ser fortes indicativos de que o
indivíduo entrou em um estado reativo, conforme ilustra Ury (2006):
O primeiro sinal de que você está reagindo vem de seu corpo. Você sente
um nó no estômago. Seu coração dispara. Seu rosto fica afogueado. As
mãos ficam suadas. Estas são reações físicas indicando que há algo
errado e que você está perdendo a calma na negociação. [p. 34]
Percepção
A capacidade de ver a situação tal como o outro lado a vê, por mais difícil que
seja, é uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir.
Compreender o pensamento da outra parte não é meramente uma atividade útil que irá
ajudá-lo a solucionar o problema. O pensamento do outro lado faz parte do problema. É
bem possível que a outra parte considere as próprias colocações “corretas” com a
mesma intensidade que você acredita nas suas. De fato, o modo como cada um percebe
a realidade depende do lugar onde se encontra. Adicionalmente, cada parte pode estar
vendo apenas os méritos de sua situação e apenas as falhas da do outro lado (Fisher et
al., 2006).
A menos que tenhamos uma idéia clara sobre o que o outro pensa ser o problema,
o que ele quer, o motivo por que gostaria que fosse assim e o que considera justo,
estaremos andando às cegas, em busca de um resultado que atenda tanto aos interesses
dele quanto aos nossos. Quanto melhor compreendermos um ao outro, maior será nossa
chance de encontrar uma solução que satisfaça a ambas as partes (Fisher & Brown,
1990).
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16
Isso nos remete ao tema da diversidade e à importância de lidar com as
diferenças, que não se limitam a características como gênero, idade e origens étnicas.
Diversidade é um conceito mais amplo, que, segundo McGraph et al. (apud. Hanashiro
et al., 2004) envolve cinco grupos de atributos, a saber:
a) Atributos demográficos: idade, etnia, gênero, orientação sexual,
características físicas, religião e educação;
b) Conhecimentos, habilidades e capacidades relativos à tarefa;
c) Valores, crenças e atitudes;
d) Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais;
e) Status no grupo de trabalho da organização: nível hierárquico,
especialidade ocupacional, departamento funcional e tempo de casa.
Adicionalmente, deve-se buscar reconhecer as diferenças em seu aspecto mais
profundo. As pesquisas sobre subjetividade buscam atender a essa demanda. A
subjetividade relaciona-se à singularidade do indivíduo, sua interioridade, aos
significados percebidos, às vozes na mente e aos sentimentos no corpo, e é expressada
em pensamentos, condutas, emoções e ações (Davel & Vergara, 2001). Qual é o
impacto, nos funcionários, de uma mudança organizacional profunda? Silva e Vergara
(2003) identificaram 14 significados diferentes, variando da “mudança renovadora”, que
faz com que o indivíduo descubra potencialidades antes não exploradas, até a “mudança
perversa”, que faz sofrer.
Comunicação
Negociadores habilidosos focam tanto no processo de comunicação como nos
elementos substantivos da transação (Gotllieb & Healy, 1998). Problemas na
comunicação podem pôr o processo em risco.
Muitos consideram boa tática não dar demasiada atenção às colocações do outro
lado e não admitir nenhuma legitimidade em seus pontos de vista. Um bom negociador
faz precisamente o inverso. A menos que você reconheça o que ele está dizendo e
demonstre compreendê-lo, ele poderá acreditar que você não o ouviu. Assim, quando
você tentar explicar outro ponto de vista diferente, ela suporá que você ainda não captou
o sentido dele. E dirá para si mesmo: “Expus a ele meu ponto de vista, mas agora ele
está dizendo uma coisa diferente, logo não deve ter entendido”. Então, em vez de
escutar seu ponto de vista, ele estará pensando em como apresentar seu argumento de
uma nova maneira, para que, desta vez, talvez você o compreenda. Portanto mostre que
o entende: “Vamos ver se entendi o que você está me dizendo. Segundo seu ponto de
vista, a situação é a seguinte...”. Note que compreender não significa concordar. Pode-se
ao mesmo tempo, compreender perfeitamente e discordar completamente do que o outro
está dizendo. Entretanto, a menos que possa convencê-lo de que você realmente
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17
apreende o modo como ele vê a situação, talvez você não consiga explicar-lhe seu
próprio ponto de vista. (Fisher et al.,2006).
Covey (1989) afirma que “procurar primeiro compreender, depois ser
compreendido” constitui princípio-chave para a comunicação interpessoal eficaz,
implicando uma mudança comportamental profunda, pois, tipicamente, buscamos
primeiro que nos compreendam. Nesse esforço, é importante demostrar interesse no que
está sendo dito. Para tal, contribui estabelecer contato visual, realizar acenos afirmativos
com a cabeça e expressões faciais adequadas, fazer perguntas, parafrasear. Deve-se
evitar realizar ações ou gestos que sugiram que a sua atenção está em outro lugar,
interromper o orador, enunciar suas próprias idéias ao invés de ouvir o que o outro tem
a dizer (Robbins, 2000).
Devido à probabilidade de ocorrer alguma distorção, a comunicação eficaz exige
uma troca de informação ativa e bidirecional, em que o receptor reformula a mensagem
recebida, repetindo com suas próprias palavras, para confirmar o entendimento
(Bowditch & Buono, 1992). Além da reestruturação do conteúdo, o processo é
enriquecido quando o ouvinte, em sua resposta, reflete o sentimento, o conteúdo
emocional da mensagem transmitida. Para tal, é necessário entrar no quadro de
referência da outra pessoa, ver o mundo como ela o vê, compreender o que sente
(Covey, 1989).
Ao aceitar a legitimidade dos sentimentos da outra pessoa e tentar compreender
uma mensagem no contexto desses sentimentos, reforça-se a exatidão da comunicação
(Bowditch & Buono, 1992). Adicionalmente, atende-se a uma necessidade psicológica
vital de cada ser humano, a necessidade de ser compreendido. Depois que essa
necessidade é satisfeita, o ouvinte pode se concentrar na solução dos problemas ou nos
conselhos que tem a dar (Covey, 1989).
Na vida empresarial, recebemos pistas todos os dias, mas, em geral, não
prestamos atenção. É surpreendente como as pessoas ouvem, mas não compreendem as
dicas a elas endereçadas. Nem sempre as pessoas dizem tudo. Desde que se sintam
inseguras em relação aos fatos ou às reações, apenas insinuam o que pretendem dizer,
dando ao interlocutor a opção de mostrar interesse e instigá-las a revelar mais
(Margerison, 1993). A tendência a avaliar antes de ter entendido é razão importante pela
qual, muitas vezes, esforços de comunicação fracassam (Bowditch & Buono, 1992).
Não é raro indivíduos apresentarem soluções antes de entenderem o problema. Desse
modo, é importante saber quando estar centrado nos problemas e quando estar centrado
nas soluções. Centralizar a conversação nos problemas implica essencialmente em
perguntar, em tentar descobrir sua natureza, suas causas e conseqüências. Em sentido
inverso, a conversação centralizada nas soluções irá focalizar propostas e rumos de ação
(Margerison, 1993). Ter empatia ver a situação segundo o ponto de vista da outra
pessoa e adiar as reações até que a informação relevante seja avaliada irá ajudar a
diminuir a ambigüidade. Enquanto o assunto não estiver claro, fazer perguntas é crítico
(Stoner & Freeman, 1985).
Outra questão de relevo diz respeito a situações em que um ou mais dos
participantes assume a defensiva. Indivíduos que se sintam ameaçados ou sob ataque
tenderão a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mútuo.
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Por exemplo, quando a comunicação assumir um aspecto de julgamento e avaliação, ao
invés de tentar discutir e entender a mensagem, as pessoas envolvidas geralmente agirão
defensivamente para proteger seu autoconceito, atacando a outra pessoa, recorrendo a
sarcasmo e à gozação, questionando os motivos e a competência da outra pessoa, ou
tentando evitar a situação como um todo (Bowditch & Buono, 1992).
Uma das formas de evitar que a outra parte entre na defensiva consiste em falar
sobre você mesmo, e não sobre o outro. Em muitas negociações, cada uma das partes
explica e condena longamente as motivações e intenções da outra. É mais convincente,
porém,descrever um problema em termos de seu impacto sobre você do que em termos
do que o outro fez ou por quê: “Sinto-me desapontado”, em vez de “Você quebrou sua
palavra” (Fisher et al.,2006). A essência de uma declaração feita na primeira pessoa é
descrever o impacto que o problema causa em você. Você dá a outra parte informações
sobre as conseqüências do comportamento dele de uma forma que fica mais difícil para
ele rejeitar, porque a experiência é sua (Ury, 2006).
Elementos intangíveis
Negociações bem sucedidas envolvem cuidados não apenas com elementos
tangíveis, como o preço ou os termos do acordo, mas também com os intangíveis, que
constituem as motivações psicológicas subjacentes que podem direta ou indiretamente
afetar as partes durante a negociação. Alguns exemplos de fatores intangíveis são a
necessidade de parecer bem para a pessoa que você está representando, o desejo de
realizar mais negócios que qualquer outro vendedor do setor, o medo de abrir
precedentes nas negociações. Fatores intangíveis poder gerar grande impacto no
resultado da negociação, devendo ser gerenciados proativamente (Lewicki et al.,
1999a).
Necessidades humanas básicas, quando não satisfeitas, podem ser um obstáculo
para o entendimento. As pessoas têm necessidade de segurança e um profundo desejo
serem respeitadas, querem se identificar com algum grupo e ter controle sobre o próprio
destino. Essas motivações intangíveis devem ser levadas em conta (Ury, 2006).
Por exemplo, pensar na negociação como um assunto de duas partes não deve
cegar-nos para a presença corriqueira de outras pessoas, outros lados e outras
influências. Afinal, uma negociação não transcorre em um vácuo social. Todo
negociador tem um “eleitorado” a cujos interesses é sensível, um grupo de pessoas com
cuja opinião se preocupa, seja o chefe, os colegas, a família, os amigos. Compreender os
interesses desse negociador significa compreender a variedade de interesses um tanto
diferentes que ele precisa levar em conta. A outra parte precisará justificar o acordo aos
seus “constituintes”. Assim, para que não haja entraves, é importante fornecer
argumentos para que possa, posteriormente, apresentar a tais “constituintes”,
justificando o acordado, de modo a manter seu prestígio, atendendo ao desejo de ser
admirado pelos outros (Fisher et al., 2006; Ury, 2006).
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Participação
Negociação não é um simples exercício técnico de solução de problemas, mas um
processo político no qual as diferentes partes devem elaborar um acordo em conjunto. O
processo é tão importante quanto o produto. As pessoas vêem as coisas de maneira
diferente quando se envolvem, podendo simpatizar com idéias que antes rejeitariam. À
medida que a outra parte insere suas própria idéias na proposta, passa a considerá-la de
sua autoria (Ury, 2006).
Quando se quer que o outro lado aceite uma conclusão desagradável, é crucial que
o envolva no processo de chegar a essa conclusão, porém isso é precisamente o que as
pessoas tendem a não fazer. Elaboram a proposta e só então apresentam à outra parte,
deixando a parte mais difícil para o final. Mesmo que os termos de um acordo pareçam
favoráveis, o outro lado pode rejeitá-los simplesmente por uma desconfiança nascida de
sua exclusão do processo de preparo. À parte os méritos substantivos, o sentimento de
participação no processo talvez seja, isoladamente, o fator mais importante da
determinação da aceitação de uma proposta por um negociador. Em certo sentido, o
processo é o produto (Fisher et al., 2006).
2.4 Táticas de negociação
Táticas são manobras, artimanhas, de forma a conseguir um acordo mais
favorável, em detrimento da outra parte. Le Poole (1996) afirma que mesmo
negociadores que preferem não usar tática nenhuma devem saber alguma coisa sobre o
assunto, pois precisam estar em condições de reconhecer quando estão sendo usadas
táticas contra eles e saber anulá-las. Vale lembrar que o uso de táticas, quando
descoberto, mina a credibilidade de uma pessoa. Segue relação de táticas (Aaronson,
1999; Fisher et al., 2006; Gotllieb & Healy, 1998; Schatzki, 1981):
1- Adiar
Você está negociando a compra de um barco. Mostrou interesse, passou um bom
tempo com o vendedor, o que deu a ele um sentimento de que vai fechar o acordo. “É
realmente um bom barco. Vou pensar com carinho. Podemos conversar na quinta que
vem?”. Essa tática trabalha com a possibilidade de a outra parte precisar fechar o acordo
logo, estar ansiosa para tal, ou com a preocupação que você compre com outro. Se por
qualquer razão, a outra parte precisar vender o barco imediatamente ou não quiser
arriscar não fechar negócio, não vai deixar você simplesmente ir embora. Irá oferecer
uma proposta mais vantajosa para você fechar negócio logo.
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2- Autoridade Limitada
Ocorre da seguinte forma: “Se você quiser esse negócio agora, nós podemos fazer
isso nos termos que eu lhe apresentei. Caso você não concorde, eu terei que levar a
questão para meus superiores, pois eu não estou autorizado a mudar esses pontos”. Essa
tática tem por objetivo pressionar você a aceitar certas condições para evitar passar por
todo processo de novo e arriscar não fechar o negócio. Nesse caso, a parte pode ter
autoridade para ceder, porém diz que não a tem.
Uma outra forma ocorre quando a parte negocia com você, consegue o máximo
possível e depois te obriga a continuar a negociação com outra pessoa a partir do ponto
em que pararam. O outro lado pode levá-lo a crer que, tal como você, ele tem total
autoridade para assumir compromissos, quando de fato não tem. Depois de havê-lo
pressionado o máximo possível e depois de você ter elaborado o que acredita ser um
acordo firme, a outra parte anuncia que precisa submetê-lo a uma outra pessoa para
aprovação. Essa técnica destina-se a dar ao outro lado “uma segunda mordida na maçã”.
3- Bom moço e mau moço
Um membro da equipe de negociação assume uma “linha dura”, enquanto o outro
membro se torna amistoso e acessível. Quando o mau sujeito sai da mesa de negociação
por alguns instantes, o bom sujeito oferece uma alternativa que, diante das
circunstâncias, parece boa demais para ser recusada. O bom sujeito se põe “do seu
lado”, como que tentando conseguir o melhor acordo para você. A sua guarda vai
baixar. O bom sujeito está lhe ajudando muito, fazendo o melhor que pode. Você aceita
o melhor que ele conseguir em relação à outra parte.
4- Colocar-se por cima
Você está pensando em negociar uma franquia de fast-food. Você senta para
discutir a questão com o diretor de franquia e, logo de início, ele lhe faz perguntas,
todas buscando avaliar se você estaria apto a ser seu franqueado. Pergunta sobre
referências pessoais, referências creditícias, situação financeira, experiência
profissional. Você nem percebe que você é que é o comprador, que é ele que deveria
estar buscando te mostrar que a franquia dele é boa para você. Essa tática visa
enfraquecer o seu poder na negociação, colocando-o em uma posição inferior. É como
se a outra parte estivesse lhe fazendo um grande favor em lhe receber.
5- Demanda extrema
Você está disposto a vender por R$100,00, então pede R$130,00. Uma posição
inicial extrema é uma tentativa de forçar o outro a baixar as expectativas e fornece uma
margem de concessão a quem aplica. Busca conseguir um melhor resultado final,
partindo do pressuposto que as partes acabarão por dividir a diferença entre suas
respectivas posições. A oferta inicial deve ser razoável para manter a credibilidade.
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6- Dividir para conquistar
Marido e mulher comprando geladeira. Os dois se separam por um instante. O
vendedor mostra para um deles as suas múltiplas funções, suas inovações, convencendo
de que se trata da geladeira dos sonhos. Cheio de entusiasmo, sem se preocupar que
poderia vir a negociar alguns itens, busca agora convencer o seu parceiro. O poder de
negociação do casal diminuiu. É menos provável que o vendedor faça concessões. Além
disso, o vendedor passa a colocar em jogo variáveis intangíveis. “Ela não merece isso?”
Se você convence um segmento ou parte de uma equipe a fechar negócio com você, o
segmento relutante deverá negociar não apenas com você, mas também com os outros
membros de seu próprio lado.
7- Investimento
Consiste em levar a outra parte a investir tempo, dinheiro ou energia em uma
situação. Há uma razão direta entre o tamanho do investimento e a disposição de chegar
a um compromisso. O investimento de tempo pode tornar a outra parte mais flexível no
fim da negociação.
8- Salame
Consiste em não colocar todas as exigências na mesa imediatamente, mas sim
fazer as exigências gradualmente, uma por vez. O raciocínio é que, pedindo fatia a fatia,
pode ser possível ganhar uma parte maior de um “salame” do que pedindo tudo de uma
só vez.
9- Separação de itens
Consiste em buscar negociar separadamente itens de uma mesma negociação, com
fins de enfraquecer a outra parte. Você recebeu uma ótima oferta de trabalho. A
companhia realmente quer você. Você diz: eu fiquei feliz com a oferta, mas não me
sinto em condição de decidir até chegarmos a um acordo sobre qual será meu
orçamento, qual será o meu grau de autonomia e para quem e de que forma me
reportarei. A outra parte pode tentar separar esses itens: “Podemos resolver essas coisas
menores mais tarde, não podemos? Vamos primeiro entrar em um acordo se você
trabalhará conosco.” Depois de já estar na empresa, sua capacidade de conseguir essas
outras questões poderá estar debilitada.
10- Silêncio
O silêncio gera constrangimento e ansiedade. Como resposta, muitas vezes a outra
parte melhora a oferta ou então começa a preencher o vazio falando, dando-lhe
informações que podem ser preciosas. Para obter informações sobre determinado
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assunto, você pode introduzir tal assunto e então fazer silêncio. A outra parte, para
preencher o vazio, começará a falar sobre o assunto que você direcionou.
11- Só mais uma coisa
Com o acordo praticamente fechado, uma das partes tenta mudá-lo a seu favor. O
princípio é que a outra parte não vai querer arriscar perder o negócio por causa de só
mais uma concessão.
2.5 Processos relacionados
Existe uma grande relação entre o processo de negociação e os processos de
criatividade e de tomada de decisão.
2.5.1 Negociação e tomada de decisão
No que toca à relação entre decisão e negociação, dois aspectos se sobressaem.
De um lado, no decorrer do processo de negociação, o indivíduo toma várias decisões.
Deve, então, estar atento para os fenômenos psicológicos que podem ocorrer,
desviando-se das chamadas armadilhas decisórias. Por outro lado, atualmente, as
decisões são cada vez mais tomadas de forma coletiva, exigindo habilidades de
negociação. Nesse sentido, Ury (1999) assinala que:
“[...] há uma revolução silenciosa ocorrendo hoje no mundo, tanto nos
negócios como na política e na família. É uma revolução na maneira de as
pessoas tomarem decisões. À medida que as organizações piramidais se
achatam em redes, a forma básica da tomada de decisão se desloca da
vertical – pessoas dando ordens para as de baixo – para a horizontal. O
que é tomada de decisões horizontal senão negociação? [...] A fim de
conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de
indivíduos e organizações sobre as quais não possui nenhum controle
direto. Não podemos impor uma decisão: somos forçados a negociar.”
[p. 6]
A tomada de decisão em grupo, de forma negociada, de fato oferece algumas
vantagens potenciais (Bateman & Snell, 1998):
a) Há mais informação disponível quando várias pessoas estão tomando uma
decisão. Se um membro não conhece todos os fatos ou não tem a perícia
adequada, algum outro membro poderá ter;
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b) Um maior número de perspectivas das questões, ou diferentes abordagens
para resolver um problema estarão disponíveis. O problema pode ser novo
para um membro do grupo, mas familiar para outro. Ou então o grupo pode
precisar considerar outros pontos de vista financeiro, legal, de marketing, de
recursos humanos e assim por diante para chegar a uma solução ótima;
c) Discussões em grupo fornecem oportunidades para estimulação intelectual.
Podem fazer as pessoas pensarem e soltarem muito mais a criatividade do que
seria possível numa tomada de decisão individual;
d) As discussões em grupo tendem a conduzir a um alto nível de
comprometimento com a decisão, contribuindo para o sucesso em sua
implementação.
Porém, podem surgir problemas que afetam negativamente a participação
pretendida, exigindo certos cuidados. Algumas vezes um membro do grupo domina a
discussão. Quando isso ocorre por exemplo, quando um líder forte deixa claro quais
são as suas preferências o resultado será o mesmo se essa pessoa tomar a decisão
sozinha. A dominância individual tem duas desvantagens. Primeiramente, a pessoa
dominante não necessariamente tem as opiniões mais válidas, podendo inclusive ter as
piores idéias. Em segundo lugar, se as preferências dessa pessoa conduzirem a uma boa
decisão, reunir-se em grupo poderá ter sido uma perda de tempo para todos os outros
(Bateman & Snell, 1998). Assim, os líderes devem evitar enunciar suas próprias
opiniões no início das deliberações, porque muitos membros do grupo ficarão com
receio de expor suas próprias idéias, se elas contradisserem as do líder (Russo &
Schoemaker, 1993).
Muitas vezes pode ocorrer a chamada satisfação em grupos, ou seja, a escolha de
uma opção aceitável, ao invés de se insistir na busca da melhor solução para o caso. A
maioria das pessoas não gosta de reuniões e fazem o possível para terminá-las. Isso
pode incluir a crítica aos membros do grupo que querem continuar buscando
alternativas novas e melhores. O resultado é uma decisão satisfatória em vez de uma
decisão maximizada ou otimizada (Bateman & Snell, 1998).
A capacidade de tomada de decisões em grupo pode ser diminuída pelo padrão de
comportamento chamado de pensamento grupal. Embora a coesão possa ser vista como
uma força positiva nos grupos e nas organizações, à medida que os grupos se tornam
mais coesos, eles podem desenvolver um clima de “elite”, caracterizado por sensações
de superioridade, exclusividade e invulnerabilidade. Isso freqüentemente ocorre em
grupos homogêneos que começam a banir opiniões divergentes. Assim, qualquer
informação nova, levada à atenção dos membros do grupo que possa ser vista como
inadequada, irrelevante ou mesmo ameaçadora, será subseqüentemente ignorada. A falta
de vontade de examinar as opiniões e alternativas divergentes leva a um tipo de
“autocensura”, à medida que os membros do grupo tendem a se fechar para as novas
idéias (Bowditch & Buono, 1992).
O paradoxo do consenso ou o Paradoxo de Abilene consiste em fenômeno no qual
grupos tomam decisões e realizam ações em direção oposta a vontade e entendimento
Administração de Conflitos e Negociação
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de cada um dos seus membros individualmente, prejudicando a obtenção de resultados
satisfatórios. Desse modo, não apenas o gerenciamento do conflito representa desafio
relevante, pois a inabilidade de gerenciar o consenso pode ser a causa de graves
disfunções organizacionais. Esse fenômeno caracteriza-se pelo fato de os indivíduos,
separadamente, pensarem igual sobre a natureza da situação e a forma pela qual
deveriam lidar com ela. Porém, falham em comunicar aos outros com exatidão seus
desejos e crenças, levando uns aos outros a uma percepção equivocada da realidade
coletiva. A assunção incorreta sobre o consenso, sobre os desejos e crenças dos outros,
por sua vez, realimenta a ausência de comunicação aberta, levando o grupo a decidir,
com base em informações equivocadas, de forma contrária a que seus membros
desejariam. Como conseqüência de resultados insatisfatórios, os indivíduos
experimentam frustração e tendem a acusar uns aos outros pelo insucesso (Harvey,
1988).
2.5.2 Negociação e criatividade
Criatividade é um aspecto essencial nas negociações, seja para invenção de
opções de ganhos mútuos, seja no desenvolvimento de alternativas para o caso de não se
chegar a um acordo. Seja na preparação, seja na interação face a face. O ato criativo tem
como centrais as dimensões relevância e originalidade, isto é, tal ato deve ser
apropriado a uma dada situação e representar algo mais que o próximo passo lógico
(Alencar, 1993).
Para compreender como se dá a produção de idéias originais e relevantes,
precisamos conhecer as dinâmicas do pensamento, a saber: pensamento divergente e
pensamento convergente. O pensamento divergente está voltado para a busca de novos
contextos, novas opções e novos significados. Explora possibilidades, procura múltiplas
respostas, não busca soluções certas, evita julgamentos, aceita todas as idéias. É
germinativo. O pensamento convergente, por sua vez, é analítico. Procura a melhor
solução, usa critérios avaliadores, busca a objetividade, examina prós e contras, julga e
critica as respostas. O pensamento divergente deve vir sempre em primeiro lugar
quando se busca resolver um problema de forma criativa, devendo ser seguido pelo
pensamento convergente. Ou seja: com o pensamento divergente busca-se novas idéias,
novas possibilidades para se resolver o problema, e, com o pensamento convergente,
avalia-se, dentro de uma gama de possibilidades, a solução mais eficaz, mais adequada
(Wechsler, 1993). O Brainstorm é uma técnica de divergência, cujos princípios são: não
criticar; suspender o julgamento e avaliações; gerar o máximo possível de idéias; pegar
carona na idéia dos outros; criar um ambiente de humor e livre de punições.
Um ponto a ser observado, na convergência, está relacionado à forma como as
idéias são avaliadas. Muitas vezes, os indivíduos ao ouvirem novas idéias realizam
afirmações imbuídas de descrença e ceticismo, como, por exemplo, “não vai dar certo”,
“não dá para fazer”, “não é prático”. A literatura de criatividade as chama de “frases
assassinas”. A técnica PPC fornece uma estrutura para avaliar idéias, permitindo
desenvolvê-las e estimulando quem propôs a idéia. Essencialmente, funciona da
seguinte forma: quando alguém propõe uma idéia, freie o impulso natural de destruí-la;
Administração de Conflitos e Negociação
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invista um tempo buscando os aspectos positivos (Pluses) e potenciais (Potencials);
depois, aborde os aspectos negativos, demonstrando as preocupações (Concerns),
sempre em forma de pergunta. Os pontos positivos e potenciais da idéia devem ser
aproveitados, devendo ser buscadas formas de superar os aspectos negativos, as
preocupações (Firestien, 1996).
2.6 Preparação da negociação
Fisher & Ertel (1997) propõem que, em média, deve-se gastar na preparação o
mesmo tempo que se espera gastar na negociação face a face. À medida que crescem a
importância do que está sendo negociado e a complexidade da situação, cresce também
a necessidade de uma preparação mais efetiva.
Uma preparação efetiva envolve coletar informações sobre a outra parte, outras
pessoas envolvidas e o objeto da negociação. Deve-se refletir sobre os próprios
interesses e os da outra parte, buscar criar opções de ganhos mútuos e desenvolver uma
boa BATNA. Adicionalmente, deve-se buscar critérios objetivos, para o caso de o
compromisso vir a ser a melhor solução. É de relevo pensar em como será a sua linha de
ação, incluindo o gerenciamento dos fatores críticos para a cooperação (emoção,
percepção, comunicação, elementos intangíveis, participação). Por fim, pode ser útil
realizar uma simulação da negociação, de forma a adquirir mais tranqüilidade na
interação com a outra parte.
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URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. 4ª ed. São Paulo: Best
Seller, 2006.
_________. Negociar na era da informação. HSM Management, num.15 ano 3. São
Paulo: Savana, jul./ago.1999.
WECHSLER, Solange M. Criatividade: descobrindo e encorajando. Campinas: Psy,
1993.
Administração de Conflitos e Negociação
28
3. Material Complementar
Administração de Conflitos e Negociação
29
AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
NEGOCIAÇÃO: ________________________________ DATA: ___/___/___
OUTRA PARTE: __________________________________________________
SEU DESEMPENHO
1. Qual foi a sua linha de ação na negociação?
2. Quais foram os seus pontos fortes?
3. Quais foram os seus pontos fracos? O que você faria diferente?
Administração de Conflitos e Negociação
30
DESEMPENHO DA OUTRA PARTE
4. Qual foi a linha de ação da outra parte?
5. Quais foram os pontos fortes da outra parte?
6. Quais foram os pontos fracos do outro negociador? Como poderia melhorar
seu desempenho?
OBSERVAÇÕES
Administração de Conflitos e Negociação
31
INTERDEPENDÊNCIA
A nossa vida começa pela infância, quando somos totalmente dependentes dos
outros. Somos orientados, alimentados e sustentados por outras pessoas. Sem este apoio,
viveríamos apenas umas poucas horas, ou no máximo alguns dias.
Depois, gradualmente, com o passar dos meses e dos anos, nós ficamos cada vez
mais independentes física, mental, emocional e financeiramente até chegarmos ao
ponto em que conseguimos tomar conta de nós, e nos tornamos confiantes e seguros.
Conforme prosseguimos em nosso crescimento e amadurecimento, tomamos
consciência, cada vez mais, de que tudo na natureza é interdependente, de que existe um
sistema ecológico que governa a natureza, inclusive as sociedades. Mais tarde
descobrimos que o ponto culminante de nossas vidas tem a ver com nosso
relacionamento com os outros, pois a vida humana se caracteriza pela interdependência.
O crescimento, desde a infância até a idade adulta, se faz em conformidade com
as leis naturais. Claro, existem diversas direções no crescimento. Atingir a maturidade
física total, por exemplo, não assegura automaticamente a maturidade emocional ou
intelectual. Por outro lado, a dependência física de uma pessoa não significa que esta
seja intelectual ou emocionalmente imatura.
No processo de amadurecimento, a dependência é o paradigma do você: Você tem
de tomar conta de mim. Você fez a coisa certa. Você não fez a coisa certa. A culpa é
toda sua.
A independência é o paradigma do eu: Eu sei fazer. Eu sou responsável. Eu tenho
certeza. Eu sei escolher.
A interdependência é o paradigma do nós: Nós podemos fazer isso. Nós podemos
cooperar. Nós vamos unir nossos talentos e habilidades para juntos criarmos algo maior.
As pessoas dependentes precisam das outras para conseguir o que desejam. As
pessoas independentes conseguem obter o que desejam através de seu próprio esforço.
As pessoas interdependentes combinam seus próprios esforços com os esforços dos
outros para conseguir um resultado muito melhor. [...]
Não é difícil perceber que a independência revela mais maturidade do que a
dependência. A independência é, em si e por si, uma grande conquista. Mas a
independência não é suprema.
Não obstante, o paradigma social privilegia a independência. Ela representa o
objetivo supremo de muitos indivíduos e movimentos sociais. A maioria da literatura
sobre motivação coloca a independência em um pedestal, como se a comunicação, o
trabalho em equipe e a cooperação fossem valores secundários.
Mas grande parte da ênfase atual na independência reflete uma reação à
dependência ao fato de outras pessoas controlarem, definirem, usarem e manipularem
nossas vidas.
Administração de Conflitos e Negociação
32
O conceito de interdependência, tão mal compreendido, lembra para muita gente a
dependência. Sendo assim, encontramos muitas pessoas, às vezes por razões egoístas,
destruindo o casamento, abandonando os filhos e deixando de lado todas as
responsabilidades sociais, sempre em nome da independência.
O tipo de reação que leva as pessoas a “arrancar as algemas”, “promover a
liberação”, “buscar a afirmação” e “se impor”, com freqüência revela uma dependência
mais profunda, da qual elas não podem fugir, pois vem de dentro, e não de fora uma
dependência que permite à fraqueza alheia arruinar sua vida emocional, ou que coloca a
pessoa na posição de vítima dos outros e de acontecimentos que escapam
completamente do seu controle.
Claro, por vezes é preciso mudar as circunstâncias. Mas o problema da
dependência é uma questão ligada à maturidade emocional, tendo pouco ou nada a ver
com as circunstâncias. Mesmo que as condições sejam mais favoráveis, a imaturidade e
a dependência freqüentemente persistem.
A verdadeira independência da personalidade nos dá o poder para agir,
abandonando a posição passiva. Ela nos liberta da dependência das circunstâncias e das
outras pessoas, sendo um objetivo valioso, libertador. Mas nem por isso é o objetivo
supremo de uma vida eficaz.
Uma postura independente, por si só, não se adapta à realidade interdependente.
Pessoas independentes podem ser eficazes a nível individual, mas não constituem
líderes adequados ou bons elementos em uma equipe. Eles não adquiriram ainda o
paradigma da interdependência, necessário para se conseguir o êxito na vida familiar, no
casamento e no mundo profissional.
A vida é, por natureza, totalmente interdependente. Tentar atingir o máximo de
eficácia através da independência equivale a tentar jogar tênis com um taco de golfe a
ferramenta não serve para a tarefa.
A interdependência é um conceito muito mais maduro e avançado. Se eu sou
fisicamente interdependente, continuo mantendo minha autoconfiança e capacidade,
além de saber que nós dois juntos podemos fazer muito mais do que um de nós
isoladamente, por melhor que seja. Caso eu seja emocionalmente interdependente, tenho
noção do meu próprio valor, e esta noção vem do íntimo, mas também reconheço a
importância do amor, de compartilhar e de saber receber as dádivas dos outros. Sendo
intelectualmente interdependente, tenho consciência de que preciso de toda a
capacidade mental das outras pessoas, para somar a minha.
Como pessoa interdependente, tenho a oportunidade de me relacionar de modo
mais profundo e significativo com os outros, conseguindo o acesso ao potencial e aos
imensos recursos dos demais seres humanos.
Extraído de Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes, de Stephen R. Covey.
Administração de Conflitos e Negociação
33
DECISÃO E NEGOCIAÇÃO
[...] há uma revolução silenciosa ocorrendo hoje no mundo, tanto nos
negócios como na política e na família. É uma revolução na maneira de as
pessoas tomarem decisões. À medida que as organizações piramidais se achatam
em redes, a forma básica da tomada de decisão se desloca da vertical – pessoas
dando ordens para as de baixo – para a horizontal. O que é tomada de decisões
horizontal senão negociação? [...]
A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de
dezenas de indivíduos e organizações sobre as quais não possui nenhum controle
direto. Não podemos impor uma decisão: somos forçados a negociar. A nova
realidade também se aplica até no meio militar, uma organização piramidal por
excelência, em que as pessoas estão acostumadas a dar ordens e receber
obediência imediata.
Numa série de palestras na Colômbia, fiquei surpreso ao receber uma
solicitação do general Zuniga, chefe das Forças Armadas colombianas, para dar
uma palestra a seus generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em
negociação, explicou o general, para obter dos políticos o orçamento que
buscavam, dos líderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e de seus colegas
de farda a cooperação de que precisavam.
Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles não conseguiam
obter o desempenho que desejavam com meras ordens: precisavam negociar para
conseguir as coisas.
[...] cada vez mais se realizam trabalhos em equipe e com forças-tarefas,
empreendem-se negócios por meio de joint-ventures e alianças estratégicas e
faz-se empresas crescer com fusões e aquisições.
Cada uma dessas formas organizacionais exige negociação contínua e
renegociação, à medida que o ambiente dos negócios muda. Temos pouca
escolha senão aprender a tomar nossas decisões em conjunto.
Extraído de Negociar na era da informação, de William Ury. HSM Management, jul./ago. 1999.
Administração de Conflitos e Negociação
34
CONCENTRE-SE NOS INTERESSES,
NÃO NAS POSIÇÕES
Consideremos a história de dois homens que discutem numa biblioteca. Um deles
quer a janela aberta e o outro a quer fechada. E ficam ambos a espicaçar-se acerca de
quanto abri-la: uma fresta, metade ou três-quartos. Nenhuma solução satisfaz aos dois.
Entra a bibliotecária. Ela pergunta a um dos homens por que ele quer que a janela
fique aberta: “Para que entre algum ar fresco”. Ela pergunta ao outro por que a quer
fechada. “Para evitar a corrente de ar”. Depois de pensar por um minuto, a moça abre
inteiramente a janela de um aposento ao lado, deixando entrar ar fresco sem correnteza.
A história acima é típica de muitas negociações. Uma vez que o problema das
partes parece ser um conflito de posições e já que a meta de ambas é concordar quanto a
uma posição, elas tendem naturalmente a pensar e a falar sobre posições e, nesse
processo, chegam freqüentemente a um impasse.
A bibliotecária talvez não tivesse podido inventar a solução que criou se se
houvesse concentrado apenas nas posições manifestadas dos dois homens, no sentido de
quererem a janela aberta ou fechada. Em vez disso, ela examinou seus interesses
subjacentes de ar puro e nenhuma correnteza. Essa diferença entre as posições e os
interesses é crucial.
DISCUTIR POSIÇÕES PÕE EM RISCO A MANUTENÇÃO DO
RELACIONAMENTO
A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. Cada negociador
afirma o que fará e o que não fará. A tarefa de conceber conjuntamente uma solução
aceitável tende a se transformar numa batalha. Cada um dos lados tenta, através da mera
força de vontade, forçar o outro a alterar sua posição. “Não vou ceder. Se você quiser ir
ao cinema comigo, é para ver O Falcão Maltês ou nada.” A raiva e o ressentimento são
um resultado freqüente quando um dos lados se percebe curvando-se à rígida vontade
do outro, enquanto seus próprios interesses legítimos são postos de lado. Assim, a
barganha posicional tensiona e, por vezes, destrói o relacionamento entre as partes.
Empresas comerciais que negociam juntas há anos acabam por separar-se. Vizinhos
deixam de falar uns com os outros. Os ressentimentos gerados por um encontro desse
tipo podem durar a vida inteira.
Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
Administração de Conflitos e Negociação
35
TEMPO
OK, Cohen, vou mandá-lo a Tóquio, para negociar com os japoneses.
Fiquei satisfeitíssimo. Em minha euforia, dizia a mim mesmo: “Chegou minha
hora! O destino me chama! Vou arrasar os japoneses, e depois circular pelo resto do
mundo.”
Uma semana depois, estava num avião com destino a Tóquio para quatorze dias
de negociações. Tinha levado comigo um monte de livros a respeito da mentalidade
japonesa. Repetia sempre comigo mesmo: “Vou fazer tudo direitinho.”
Quando o avião aterrissou em Tóquio, fui o primeiro passageiro a desembarcar.
Ao pé da rampa, dois senhores japoneses esperavam por mim, curvando-se
polidamente. Eu gostei muito daquilo.
Os dois japoneses me ajudaram a passar pela alfândega e depois me
acompanharam até uma enorme limusine. Reclinei-me confortavelmente no banco de
veludo e eles sentaram-se rígidos em dois tamboretes dobráveis. Eu disse
expansivamente:
Por que os senhores não vêm para cá? Há bastante lugar aqui atrás.
Eles responderam:
Oh, não, o senhor é uma pessoa importante, precisa descansar.
Gostei disso também.
No caminho, um de meus anfitriões perguntou:
A propósito, o senhor sabe o idioma?
O senhor quer dizer japonês?
Sim, é o que falamos no Japão ele respondeu.
Bem, não. Mas espero aprender algumas expressões. Trouxe um dicionário
comigo.
O senhor está preocupado em pegar seu avião de volta na hora marcada? (Até
aquele exato momento, ainda não havia me preocupado.) Podemos colocar esta
limusine à sua disposição para levá-lo ao aeroporto dizia o outro.
“Que gentileza!”, pensei comigo.
Tirei do bolso a passagem de volta e entreguei a eles, para que soubessem quando
deveriam me pegar com a limusine. Eu não percebia então que eles já conheciam meu
prazo limite, enquanto eu não conhecia o deles.
Ao invés de começar as negociações imediatamente, primeiro me fizeram
experimentar a hospitalidade e a cultura japonesas. Por mais de uma semana, rodei pelo
país, desde o Palácio Imperial aos santuários de Kioto. Até me matricularam num curso
sobre zen em língua inglesa, para estudar a religião.
Administração de Conflitos e Negociação
36
Todas as noites, por quatro horas e meia, me faziam sentar numa esteira sobre o
chão duro para um jantar tradicional acompanhado de espetáculos.
Você pode imaginar o que é sentar-se no chão duro durante tanto tempo? Se não
pegasse hemorróidas dessa vez, provavelmente nunca mais as teria. Sempre que
indagava sobre o início das negociações, murmuravam:
Tem bastante tempo! Tem bastante tempo!
Por fim, no décimo segundo dia, começamos as negociações, mas terminamos
cedo para podermos jogar golfe. No décimo terceiro, começamos novamente a negociar,
e novamente terminamos cedo por causa do jantar de despedida. Finalmente, na manhã
do décimo quarto dia, retomamos nossas negociações resolutamente. Quando estávamos
chegando ao ponto culminante, chegou a limusine para levar-me ao aeroporto. Todos
nós entramos no carro, ainda concluindo tudo às pressas. No momento em que a
limusine freou no terminal, fechamos o negócio.
Como acha que me saí nas negociações? Por muitos anos meus superiores
referiram-se a elas como “a primeira grande vitória japonesa desde Pearl Harbor”.
Por que aconteceu a derrocada? Porque meus anfitriões conheciam o meu prazo
limite e eu não conhecia o deles. Não fizeram concessões, convencidos de que eu não
queria voltar para casa de mãos abanando. Além do mais, a impaciência que eu sem
dúvida demonstrava fê-los compreender que esse prazo de partida era muito importante
para mim. Como se aquele avião fosse o último a sair de Tóquio.
Extraído de Você pode negociar qualquer coisa, de Herb Cohen.
Administração de Conflitos e Negociação
37
O PODER DOS RISCOS
Em um dos meus seminários recentes, durante o intervalo, um homem
chamado Smith aproximou-se de mim e disse:
– Herb, foi ótimo eu vir a esta sessão. Tenho um problema. Nós estamos
nos mudando e encontramos uma casa maravilhosa. É a casa dos nossos sonhos.
– E daí? – perguntei, olhando para ele.
– Daí que o proprietário quer 150 mil dólares por ela, e eu estou disposto a pagar 130 mil – continuou ele. – Como vou conseguir comprar esta casa por 130
mil se o proprietário quer 20 mil a mais? Me ensine algumas táticas de
negociação.
– O que aconteceria se você não conseguisse comprar esta casa dos seus
sonhos? – perguntei.
– Nem pense nisso! Acho que minha mulher se mataria! E meus filhos
sairiam de casa! – ele respondeu.
– Hum. Diga-me... como você se sente em relação a sua mulher e a seus
filhos? – murmurei, então.
– Ora, Herb... eu os amo muito! Faria qualquer coisa por eles! A gente quer
dar um jeito de diminuir o preço – foi sua resposta.
Adivinhe se o tal de Smith pagou 130 mil ou 150 mil dólares pela casa de
seus sonhos? Você acertou, ele pagou 150 mil. Do jeito que estava, teve sorte de
não ter pago 160 mil. Aquela casa significava tanto que ele não estava disposto a
correr o risco de perdê-la. Estando tão interessado (moral: Interesse-se, mas não
exagere), não podia ter ficado na incerteza (“Talvez haja outra casa que me
interesse ...”), e a incerteza é que poderia ter feito o proprietário diminuir o preço.
Ele se agarrou com unhas e dentes àquela casa, e não conseguiu soltá-la porque
não tinha outra coisa em que se agarrar.
O resultado foi que pagou os olhos da cara. Lembre-se: quando acha que
tem que adquirir algo, você sempre paga o preço mais alto, pois coloca-se numa
posição em que a outra parte pode manipulá-lo facilmente.
Extraído de Você pode negociar qualquer coisa, de Herb Cohen.
Administração de Conflitos e Negociação
38
PERCEPÇÕES
INQUILINO PROPRIETÁRIA
O aluguel já é alto demais. O aluguel não é aumentado há
muito tempo.
Com a elevação dos preços de
outras coisas, não posso pagar
mais pela habitação.
Com a elevação dos preços de
outras coisas, preciso de uma
renda maior dos aluguéis.
O apartamento está precisando de
pintura.
Ele submeteu aquele apartamento
a um desgaste terrível.
Sei de pessoas que pagam menos
por um apartamento comparável.
Sei de pessoas que pagam mais
por um apartamento comparável.
Pessoas jovens como eu não
podem arcar com o pagamento de
aluguéis elevados.
Pessoas jovens como ele tendem a
fazer barulho e a maltratar muito
o apartamento.
O aluguel deveria ser baixo,
porque a vizinhança é bem ruim.
Nós, locadores, deveríamos elevar
os aluguéis para melhorar a
qualidade da vizinhança.
Sou um inquilino desejável, que
não tem cães e gatos.
O toca-discos dele me
enlouquece.
Sempre pago o aluguel quando
ela me pede.
Ele nunca paga o aluguel
enquanto eu não pedir.
Ela é fria e distante; nunca me
pergunta como vão as coisas.
Sou uma pessoa polida que nunca
se intromete na privacidade dos
inquilinos.
Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.
Administração de Conflitos e Negociação
39
SITUAÇÕES DE IMPASSE
1) A Editora Alpha está negociando com a escritora Glória Prado os direitos pelo
seu último romance. As duas partes estão em um impasse: a editora está disposta a
pagar R$ 120.000,00 e Glória quer receber R$ 140.000,00.
2) Dois sócios, Humberto e Aída têm partes iguais em um empreendimento.
Surgiu uma oportunidade inédita: um negócio que tem 50% de chance de render R$
210.000,00 (lucro) e 50% de chance de não render nada, dando um prejuízo de R$
10.000,00. Aída quer entrar nesse negócio, mas Humberto não quer. Houve um
impasse.
3) Suzana está vendendo um equipamento de cozinha industrial para Pedro. Ela
aceita no mínimo R$ 16.000,00. Ele está disposto a pagar no máximo R$ 15.000,00.
Ocorreu um impasse.
Administração de Conflitos e Negociação
40
O BOLO PODE CRESCER
Mesmo que você tenha identificado os interesses de seu oponente, você pode
achar que não pode satisfazê-los sem prejudicar os seus. Talvez você esteja presumindo
que o tamanho do bolo a ser dividido seja sempre o mesmo: quanto maior a parte de seu
oponente, menos sobra para você. Todavia, você pode fazer o bolo crescer e satisfazer
os interesses de seu oponente sem nenhum prejuízo e possivelmente algum benefício
para você.
Procure Transações de Baixo Custo e Alto Benefício. A maneira mais comum de
fazer o bolo crescer é por meio de transações de baixo custo e alto benefício. Procure
determinados itens que você pode conceder a seu oponente e que sejam de alto
benefício para ele e baixo custo para você. Em troca, procure itens que sejam de alto
benefício para você e baixo custo para ele.
Veja o exemplo de uma negociação entre um executivo norte-americano e um
motorista de táxi moscovita. Em um russo mal falado, o executivo perguntou quanto
custaria uma corrida do aeroporto até o hotel. “Quarenta rublos”, respondeu o motorista.
O executivo achou o preço muito alto; equivalente, na época, a 70 dólares; mas ao
abordar outro motorista foi-lhe pedida a mesma quantia. Ele então voltou ao aeroporto e
comprou uma garrafa de vodca em uma loja que trabalhava com moeda estrangeira.
Ofereceu-a ao primeiro motorista como pagamento da corrida, e este aceitou
prontamente. Por quê? Porque o russo teria de ficar em uma fila de quatro horas para
comprar a mesma garrafa em uma casa comercial local. A vodca era de baixo custo para
o americano e alto benefício para o russo. A corrida de táxi era de baixo custo para o
russo e de alto benefício para o americano.
Use a Fórmula “Se-Então”. Outra maneira de fazer o bolo crescer é usando a
fórmula “se-então”. Suponha que você é um consultor de marketing negociando o preço
de um serviço com um cliente. Você cobra normalmente 15 mil dólares pelo serviço de
consultoria, mas seu cliente recusa-se a fazer negócio por mais de 10 mil dólares. A
resistência dele deve-se em grande parte à incerteza de saber se seus esforços irão
realmente ajudá-lo ou não. Em vez de tentar persuadi-lo de que ele está errado,
neutralize o ceticismo dele com a fórmula “se-então”: “Que me diz se fizermos o
seguinte: vamos fixar os honorários em 10 mil dólares como um valor básico, mas se
suas vendas subirem 20 por cento nos próximos seis meses, então você me paga um
adicional de 20 mil dólares?” Seu cliente concorda prontamente, pois o aumento das
vendas justificará o pagamento do adicional. Você assume um risco, mas se for bem-
sucedido, ganhará mais do que pediu na proposta original. Em suma, não lute contra o
ceticismo de seu oponente; tire vantagem dele criando uma solução que faça o bolo
crescer.
Extraído de Supere o não: negociando com pessoas difíceis, de William Ury.
Administração de Conflitos e Negociação
41
EXERCÍCIO
Selecione a figura abaixo que tenha um critério que a torne
diferente de todas as outras
Administração de Conflitos e Negociação
42
O QUE VOCÊ DIRIA?
Você está conduzindo uma entrevista de avaliação com um subordinado. Este lhe diz:
“Gosto de trabalhar aqui, mas agora que tenho tudo organizado já não encontro muito
estímulo”. O que você diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Numa reunião você questiona o trabalho de um dos integrantes da sua equipe e ele
coloca: “Estamos sendo muito pressionados ultimamente”. O que você diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Seu filho adolescente fala para você: “Sabe, eu estou cheio! Escola é coisa de panaca!”.
O que você diria?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Administração de Conflitos e Negociação
43
AR PSICOLÓGICO
Ouvir as pessoas é outra maneira de criar Zapp!.
Sim, e daí? perguntou Jô Pontes. Ouço as pessoas o tempo todo.
Raul ficou calado.
Não é verdade? perguntou Jô.
Raul continuou calado.
É OU NÃO É?
Às vezes eu não sei não, Jô disse Raul.
E por que não?
Porque você fica fazendo outras coisas enquanto estou falando com você, ou não
me deixa terminar o que tenho para dizer, ou muda de assunto quando termino
respondeu Raul.
Extraído de Zapp! o poder da energização, de William Byham
Se todo o ar fosse repentinamente sugado para fora do local onde está agora, o que
aconteceria com seu interesse por este livro? Você não ligaria mais para ele, não daria a
mínima para nada, a não ser conseguir respirar. Sobreviver seria sua única motivação.
Mas agora que você tem ar, isso não o motiva. Esta é uma das grandes
descobertas no campo da motivação humana: Necessidades satisfeitas não motivam.
Apenas as necessidades insatisfeitas motivam as pessoas. Depois da sobrevivência
física, a maior necessidade humana é a sobrevivência psicológica ser compreendido,
se afirmar, receber incentivo, ser amado.
Quando você ouve com empatia o que a outra pessoa tem a dizer, está dando ar
psicológico àquela pessoa. E, depois que esta necessidade vital é satisfeita, você pode se
concentrar na solução dos problemas ou nos conselhos que tem a dar.
A necessidade de ar psicológico causa um grande impacto nas comunicações em
todas as áreas da vida.
Extraído de Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes, de Stephen Covey
Administração de Conflitos e Negociação
44
COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Geralmente as negociações transcorrem da seguinte maneira: a Parte A expõe sua
posição inicial. A Parte B está tão concentrada no que vai dizer que nem escuta o que o
outro fala. Quando chega a vez de a Parte B expor sua posição, a Parte A pensa: “Ele
não respondeu ao que eu disse. Ele não deve ter ouvido. É melhor eu repetir”. Então a
Parte B chega à conclusão de que também não foi ouvida apropriadamente, e repete sua
posição. E assim a coisa prossegue, num diálogo de surdos. [...] Você tem uma
oportunidade de interromper o coro de monólogos se estiver disposto a ser o primeiro a
escutar.
Extraído de Supere o não: negociando com pessoas difíceis, de William Ury
Se eu fosse resumir em uma frase o princípio isolado mais importante que aprendi
no campo das relações interpessoais, diria o seguinte: Procure primeiro compreender,
depois ser compreendido. Este princípio é a chave para a comunicação interpessoal
eficaz.
[...]
“Tentar primeiro compreender” implica uma mudança profunda no paradigma.
Tipicamente, nós procuramos primeiro que nos compreendam. A maior parte das
pessoas não consegue escutar com a intenção de compreender. Elas ouvem com a
intenção de responder. Elas estão sempre falando ou se preparando para falar. Elas
filtram tudo através de seus próprios paradigmas, lêem sua autobiografia na vida de
outras pessoas.
[...]
Um pai certa vez me falou:
Não consigo entender meu filho. Ele simplesmente não me escuta.
Vamos repassar o que você acabou de dizer. Você não entende seu filho porque
ele não o escuta?
Isso mesmo ele retrucou.
Vamos tentar de novo disse. Você não entende seu filho porque ele não
escuta o que você diz?
Foi o que falei ele confirmou impaciente.
Pensei que, para entender outra pessoa, você precisasse ouvir o que ela dissesse
comentei.
Ah! Houve uma longa pausa. Ah! ele repetiu, ao começar entender. É!
Mas eu o entendo. Sei o que está passando. Passei pelas mesmas coisas. Acho que não
entendo o motivo dele não me escutar.
O homem não tinha a menor idéia do que estava realmente acontecendo no íntimo
do garoto. Ele olhava para dentro de sua própria cabeça e achava que via o mundo, o
garoto inclusive.
Extraído de Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes, de Stephen Covey
Administração de Conflitos e Negociação
45
E EU, ENTÃO?
Fico impressionada com o número de pessoas que reclamam de não ter amigos, ou
do quanto foram leais e como só receberam ingratidão em troca...
Também se encontra quem afirme, categoricamente, como é mais fácil haver
companheirismo entre homens do que entre mulheres; há também os que dizem ser mais
viável a lealdade entre um homem e uma mulher do que entre homens ou entre
mulheres.
Enfim, vivemos cercados de estereótipos. Acreditando neles ou não, muitos
parecem concordar em uma coisa ao menos: na insatisfação com os amigos,
especialmente no que se refere à lealdade e à solidariedade. A impressão é de que todos
poderiam contar nos dedos de uma das mãos o número de amigos “de verdade” que têm.
Por outro lado, e ironicamente, desde que o Betinho retornou e engajou todo um
Brasil em suas campanhas de solidariedade, milhares de pessoas, das mais diversas
áreas se engajam, colaboram, doam-se, tentando ajudar os menos favorecidos, fazendo,
enfim, sua parte.
Mesmo assim, no campo pessoal, a insatisfação parece aumentar e persistir. Quase
todos se queixam de não ter com quem conversar, da solidão, do individualismo, da
competitividade, de não ter com quem trocar idéias, ou, minimamente que seja,
desabafar. Há pouco tempo, um jornal de grande circulação nacional noticiou que
pesquisa realizada nos EUA demonstrou que os casais modernos conversam, em média,
entre trinta minutos e duas horas por semana.
Conseguem imaginar isso? Juntar suas vidas, morar na mesma casa, ter filhos, e
só conversar duas horas, em média, por semana? Deve ser a soma dos “bons-dias”,
“boas-noites” e “quem leva as crianças à escola amanhã?” – e só! E isso no momento
em que cerca de 50% dos casais se separam...
Talvez seja por isso mesmo, quem sabe? Talvez a falta de diálogo, de
companheirismo, de amizade, de solidariedade seja um dos fatores. Ou quem sabe, por
outro lado, se conversassem, se falassem verdadeiramente o que sentem, se deixariam
mais rápido ainda?
É tão difícil encontrar pessoas que estejam, de fato, dispostas a ouvir o outro... Já
perceberam quantas vezes, comentando com amigos sobre pequenas agruras do dia-a-
dia (tipo: “ai, estou com uma dor de cabeça...” ou “nossa, estou moída, peguei uma
gripe...”), recebemos como resposta a emudecedora frase: “E eu, então?”... Mal você
começa a contar o problema que está vivenciando com seu filho ou a briga que teve com
a namorada, a discussão com o marido, as contas que não pôde pagar e entrou no juro
bancário, o quanto está preocupado com a doença de sua tia, imediatamente ouve “e eu,
então?” Se você diz que está assoberbado de tanto trabalho e compromissos, de chofre
escuta “e eu, então?”
Administração de Conflitos e Negociação
46
Enfim, parece que vivemos cercados de pessoas que competem tanto, mas tanto,
que lutam até por estar pior que você... Dá a impressão de ser uma disputa para saber
quem está sofrendo mais, em vez de um apelo ao amigo – um desabafo, um pedido de
“colo” a quem se considera solidário... O “e eu, então?” tem a capacidade mágica de
fazer calar qualquer um que tenha um mínimo de sensibilidade. Afinal, significa, para
um bom entendedor, “não me conte nada, já tenho os meus próprios problemas,
suficientes e piores que os seus...”
Se tanto se fala em solidariedade, não será hora de começarmos a rever quantas
anda a nossa própria? Estaremos permitindo ao outro encontrar “aquele ombro amigo”
(que procuramos e vivemos reclamando não encontrar), cada vez mais raro? Ou, sem
perceber, apressamo-nos a jogar-lhe em cima o “e eu, então?” de forma a impedir
qualquer queixa, e, portanto, o mínimo apoio?
Ah, que coisa boa ter alguém com quem conversar, que apenas nos dê um olhar
carinhoso e compreensivo, aquele tapinha nas costas quando a gente diz “ai que dor de
cabeça...” em vez de “e a que eu tive ontem, então?” (O que faz a simples dor de cabeça
virar, de imediato, uma tremenda enxaqueca.) Não precisa resolver nada, apenas ouvir,
com afeto e empatia, e responder: “Que pena! Vamos ver se encontro algum
comprimido na minha bolsa!” ou “Será que você pegou uma gripe?” ou “Você está
preocupado com alguma coisa? Algo que eu possa ajudar?”...
O que as pessoas precisam, no momento em que buscam o amigo, é sentir que ele
se esquece dos seus próprios problemas e, por alguns minutos, dedica-se a olhar, ouvir e
sintonizar o que você está dizendo. É só isso que querem: um ouvido amigo, um gesto
de afeto e de atenção – mas verdadeiros.
É por aí que começa a solidariedade: pelas atitudes de interesse; e é assim que a
vida se torna mais fácil, as pessoas menos amargas, menos frustradas, porque não se
sentem tão sozinhas.
Enquanto cada um julgar que é o único que sabe ouvir e ser amigo, e, exatamente
por isso, mal alguém começa a contar a sua dificuldade joga, por pura mágoa, a muralha
invisível e intransponível do “e eu, então?”, estaremos perpetuando um círculo vicioso
que jamais será rompido.
Se, ao contrário, pensarmos – com isenção e sinceridade – se também nós não
andamos, ainda que por pura revanche, repetindo esse modelo, aí sim estaremos
possibilitando um reinício de verdadeiro companheirismo.
Solidariedade começa junto àqueles com os quais a gente convive, para daí então
se espraiar para a sociedade como um todo.
Tania Zagury
Administração de Conflitos e Negociação
47
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
1- Adiar
2- Autoridade limitada
3- Bom moço e mau moço
4- Colocar-se por cima
5- Demanda extrema
Administração de Conflitos e Negociação
48
6- Dividir para conquistar
7- Investimento
8- Salame
9- Separação de itens
10- Silêncio
11- Só mais uma coisa
Administração de Conflitos e Negociação
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AUTORIDADE AMBÍGUA
O outro lado pode levá-lo a crer que, tal como você, ele tem total autoridade para
assumir compromissos, quando de fato não tem. Depois de havê-lo pressionado o
máximo possível e depois de você ter elaborado o que acredita ser um acordo firme, a
outra parte anuncia que precisa submetê-lo a uma outra pessoa para aprovação. Essa
técnica destina-se a dar ao outro lado “uma segunda mordida na maçã”.
É ruim cair nessa situação. Se apenas você estiver autorizado a fazer concessões,
somente você as fará.
Não pressuponha que o outro lado tem plena autoridade pelo simples fato de estar
negociando com você. Um inspetor de seguros, um advogado ou um vendedor pode
levá-lo a pensar que sua flexibilidade está tendo uma contrapartida na flexibilidade por
parte deles; porém, mais tarde, você descobre que o que supôs ser um acordo é tratado
pelo outro lado como um simples piso para negociações adicionais.
A SEQÜÊNCIA MOCINHO / BANDIDO
Uma forma de pressão psicológica que também envolve trapaça é a seqüência do
“bom sujeito” e do “mau sujeito”. Essa técnica aparece em sua forma mais crua nos
antigos filmes policiais. O primeiro policial ameaça o suspeito de processo por
inúmeros crimes, coloca-o sob uma luz ofuscante. Empurra-o de um lado para outro e,
por fim, faz uma pausa e se retira. O “bom moço” então apaga a luz, oferece um cigarro
ao suspeito e pede desculpas pelo policial rude. Afirma que gostaria de controlá-lo, mas
não pode fazê-lo, a menos que o suspeito coopere. Resultado: o suspeito diz tudo o que
sabe.
Similarmente, numa negociação, duas pessoas do mesmo lado encenam uma
briga. Uma delas adota uma posição dura: “Estes livros custam oito mil dólares e não
pretendo aceitar um centavo a menos”. O parceiro parece desgostoso e um tanto
embaraçado. Finalmente, intervém: “Frank, você não está sendo razoável. Afinal, esses
livros já têm dois anos, mesmo que não tenham sido muito usados”. Voltando-se para a
outra parte, o sócio indaga em tom razoável: “O Sr. poderia pagar 7.600 dólares?” A
concessão não é grande, mas se afigura quase como um favor.
Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton.
Administração de Conflitos e Negociação
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O PODER DO INVESTIMENTO
Há uma razão direta entre o tamanho do investimento e a disposição de chegar a
um compromisso. [...]
Digamos que meu chefe me incubiu de negociar com um sujeito chamado
Copperfield. Ele declara:
- Quero que você consiga este preço. Pode abrir mão de outras coisas secundárias,
mas não do preço. Isto é essencial.
Começo a negociar com Copperfield. Abordamos o primeiro item. Eu exponho
minha posição, e Copperfield expõe a dele. Encontramos algumas dificuldades, mas
resolvemos nossas diferenças. Entramos no item número 2, o preço. Exponho
novamente minha posição; Copperfield expõe a dele. Esforçamo-nos para chegar a um
acordo, mas não conseguimos.
- Copperfield , podemos voltar a isso mais tarde? – eu digo.
- Tudo bem – ele concorda.
Em outras palavras, após muita irritação e dor de cabeça, deixamos de lado o
assunto que levava a um impasse.
Passamos para o terceiro item. Apesar de levarmos tempo, chegamos a um acordo
quanto ao item número 3. Seguimos para o número 4. Discordamos, mas também
chegamos a uma conclusão. O próximo é o quinto item e, após muito discussão,
concordo, finalmente, com a sugestão criativa de Copperfield.
Finalmente, nos aproximamos da reta de chegada, tendo fechado quatro dos cinco
itens em discussão. Copperfield sorri. Ele está satisfeito. A negociação está
praticamente em seu bolso, ou pelo menos ele pensa que está.
- Copperfield, podemos voltar ao item número 2? – digo.
- Claro. Talvez possamos chegar a um acordo quanto ao preço – ele responde.
- Olhe, Copperfield, sinto muito, mas não posso fazer nenhuma concessão. O
preço é inflexível. Não tem jeito.
Vejamos qual é a posição de Copperfield agora. Se ele desistir a essa altura,
perderá todo o seu investimento de tempo e esforço. Terá que negociar novamente com
outra pessoa. Talvez essa “outra pessoa” seja muito mais difícil de se negociar do que
eu. Por isso, ele tende a se tornar maleável. E eu acabo conseguindo o preço que quero.
O que quero dizer é o seguinte: se você tiver algo difícil de negociar – uma
questão emocional, ou um problema prático que possa ser exposto numericamente, tal
como preço, custo, taxa de juros ou salário – deixe-o para o final da negociação, após o
outro lado ter gasto muita energia e investido muito tempo.
E se essa questão aparecer no começo da negociação? Converse sobre ela, mas
adie a discussão mais séria para depois – e só volte ao assunto quando a outra parte já
tiver gasto bastante tempo com você. Você ficará surpreso ao ver como o investimento
de tempo torna a outra parte mais flexível no fim da negociação.
Extraído de Você pode negociar qualquer coisa, de Herb Cohen.
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TÁTICA DO SALAME
Alguém tem um salame e você quer comer aquele salame. Mas você sabe que se
pedir o salame inteiro não o conseguirá. Contudo, se você pedir apenas uma fatia, é
improvável que o dono diga não. Nem dirá não quando você pedir uma segunda fatia. E
dali por diante, cada vez que você pedir mais uma fatia – só mais uma, fininha -, será
difícil para ele recusar. E, no final do dia, você terminará, se não com o salame todo,
pelo menos com uma parte maior do que aquela que o dono inicialmente estava
preparado para dar.
Não ponha todas as suas exigências na mesa imediatamente. Ao contrário, faça
exigências graduais, pequenas, bastante insignificantes – mas muitas! Você quer
discutir com seu chefe um aumento de salário, mais dias de férias e uma verba para
despesas maior. Você sabe que estas três exigências juntas confundirão seu chefe. Você
também estará dando a ele um pretexto fácil para adiar a discussão, em vista da
importância do pacote total. Comece, portanto, discutindo seu salário. Depois que seu
chefe – sem saber que outros pedidos viriam – tiver aumentado o seu salário, você dirá:
“Obrigado. Agora vamos discutir meus direitos a férias”. E após seu chefe ter feito
algumas concessões nessa área, você estará pronto para abordar o problema da verba
para despesas.
Um comprador pode ter que discutir preço, desconto por volume, financiamento,
serviço e vários tipos de questões diferentes. Se o vendedor soubesse que um pacote
grande assim iria ser negociado, seria difícil negociar com ele cada item separado.
Porém, se inicialmente for discutido apenas o preço e o vendedor não atinar que há mais
itens, ele pode reduzir seu preço a um nível para o qual não estaria preparado se
soubesse que precisaria fazer concessões em outras áreas também.
[...]
Algumas vezes eu utilizo a tática do salame quando desejo deixar um hotel tarde.
Geralmente o horário de saída é meio-dia ou uma hora. Se eu desejar ficar até às 16
horas, não vou logo pedir a eles um intervalo tão longo. Isso provavelmente seria
demais para eles. Além do mais, vou colocá-los totalmente à vontade para polidamente
recusar. Peço, portanto, permissão para manter o quarto até às 14 horas. Geralmente está
bem. Às 14 horas chamo-os para pedir mais uma hora extra. Às 15 peço mais meia hora
e às 15h:30m aviso que ainda tenho que arrumar as malas e fazer uma ligação. Quando
finalmente às 16 horas eu saio, agradecendo a eles pela cooperação, a resposta que eu
invariavelmente recebo é: “Foi um prazer, senhor”.
Extraído de Nunca aceite um não como resposta, de Samfrits Le Poole.
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FENÔMENOS PSICOLÓGICOS
Escalada irracional do compromisso
Armadilha da sequência
Estruturação
Ancoragem
Diluição de argumentos
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Estereotipagem
Efeito halo
Assunção de restrições inexistentes
Armadilha da confirmação
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ESTRUTURAÇÃO
Trata-se da história de um jovem padre que se aproximou de seu cardeal e
indagou:
– Posso fumar enquanto rezo?
– Oh, não! – replicou o cardeal. – Isto seria totalmente errado.
O jovem padre afastou-se e um colega também fumante disse-lhe:
– Você deveria ter mais tato. Observe.
Dirigiu-se ao cardeal.
– Padre, estou com uma questão teológica incômoda. Rezo com a máxima
freqüência possível, principalmente nos intervalos do dia atarefado. Às vezes,
enquanto relaxo fumando o meu cachimbo, caio em contemplação e sinto um
desejo terrível de rezar. Padre, seria sábio conter a ânsia de rezar nessas ocasiões
ou deveria ir em frente?
O cardeal respondeu prontamente:
– Vá em frente! Nunca reprima o desejo de rezar, meu filho, não importa a
circunstância.
Extraído de Anatomia do grande executivo, de J. Wareham.
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A COMPRA DE UM IMÓVEL
Uma casa de três quartos estava a venda por US$ 170.000,00. O comprador
fez a oferta de US$ 155.000,00. Em resposta, a vendedora fez a contra-oferta de
US$ 165.000,00, para a qual o comprador respondeu com US$ 157.000,00. A
vendedora falou que fecharia, então, por US$ 164.000,00. A essa altura, o
comprador, já cansado dessa “dança negocial”, ofereceu dividir a diferença: US$
160.500,00. A vendedora rejeitou a oferta, pedindo US$ 163.000,00. A seguir
deu-se a seguinte conversação entre o agente de vendas e o comprador:
COMPRADOR: Então, a proprietária aceita a minha oferta ?
AGENTE: Infelizmente não. Ela está contando com US$ 163.000,00.
COMPRADOR: US$ 163.000,00 ? Eu não posso acreditar que ela rejeitou a
minha oferta. O que ela quer ? Eu fiz uma oferta bastante justa de dividir a
diferença e ela só quer baixar US$ 1.000,00 ? O que está acontecendo ?
AGENTE: Vou tentar te explicar o que está acontecendo: A vendedora
pagou US$ 200.000,00 pelo imóvel. Ela sabe que não pode vender a casa por
essa quantia, porém cada dólar perdido dói muito para ela. E além disso, a
diferença entre as propostas é de apenas US$ 2.500,00. Ela provavelmente tem
em mente que US$ 2.500,00 para você é apenas US$ 19,56 por mês para um
empréstimo de 30 anos a juros de 8,5 %.
COMPRADOR: Pode ser verdade que US$ 2.500,00 seja apenas US$
19,56 por mês, mas US$ 2.500,00 é ainda DOIS MIL E QUINHENTOS
DÓLARES! Você está tentando me dizer que US$ 2.500,00 não é muito
dinheiro ? Pense nos móveis que posso comprar com esse dinheiro. E, se eu
pagar um valor extra de US$ 2.500,00 agora, terei que recuperar essa quantia
adicional quando for vender a casa.
Adaptado de Two psychological traps in negotiation, de George Wu.
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SAVE MORE TOMORROW
(Trecho de entrevista com Richard Thaler, professor de economia comportamental da
Universidade de Chicago)
Por que as pessoas não poupam?
O motivo principal é falta de autocontrole. Mesmo conscientes de que
precisam economizar, elas simplesmente não conseguem. Há certos fatores
psicológicos envolvidos: ausência de força de vontade, procrastinação e inércia.
Por fim, também há dificuldade em definir o nível exato de poupança para cada
um. Até para quem tem certa educação financeira essa não é uma tarefa fácil.
Imagine para o cidadão comum. No que diz respeito à aposentadoria, há mais um
item que concorre para postergar o início da poupança: inconscientemente, as
pessoas tendem a dar um peso maior a supostas perdas imediatas do que à
perspectiva de ganhos futuros. O corte no consumo imediato explica a relutância
em começar a poupar no presente. Trabalhei no desenvolvimento de um plano de
aposentadoria que foi aplicado em algumas empresas americanas (o plano é
conhecido como Save More Tomorrow, SMT). Nele usamos psicologia para
contornar essas características.
Qual é a idéia central do SMT?
Contornar os fatores psicológicos que adiam a poupança e fazer com que a
pessoa se comprometa hoje a poupar mais no futuro. Como? Bom, ela assume
com seu empregador o compromisso de que, a cada aumento de salário,
aumentará proporcionalmente sua contribuição ao plano de aposentadoria da
empresa. O valor é descontado direto do contracheque. Esse comportamento
continua até que o funcionário peça para parar ou até atingir o teto. Consegue-se
com isso contornar a sensação de perda imediata, já que o saque é feito direto do
contracheque antes de ser incorporado ao consumo diário. É possível se
beneficiar também da inércia, porque a maioria das pessoas não se dá ao trabalho
de pedir ao gestor de RH que cancele os aumentos automáticos de contribuição.
Na primeira companhia que aplicou nossa teoria, a média do nível de poupança
no SMT aumentou de 3,5% para 11,6% ao fim de 28 meses.
Extraído de Você S/A, outubro de 2002, p. 96.
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JOGO DOS NOVE PONTOS
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A HISTÓRIA DA MÁQUINA REGISTRADORA
Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge um
homem pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registradora. O conteúdo da
máquina registradora é retirado e o homem corre. Um membro da polícia é
imediatamente avisado.
Declarações acerca da história: Verdadeiro Falso Desconhecido
1. Um homem apareceu assim que o proprietário
acendeu as luzes de sua loja de calçados.
V F ?
2. O ladrão foi um homem. V F ?
3. O homem não pediu dinheiro. V F ?
4. O proprietário da loja de calçados retirou o
conteúdo da máquina registradora e fugiu.
V F ?
5. Alguém abriu uma máquina registradora. V F ?
6. Depois que o homem que pediu o dinheiro
apanhou o conteúdo da maquina registradora,
fugiu.
V F ?
7. Embora houvesse dinheiro na máquina
registradora, a história não diz a quantidade.
V F ?
8. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário. V F ?
9. A história registra uma série de
acontecimentos que envolvem três pessoas: o
proprietário, um homem que pediu dinheiro e
um membro da polícia.
V F ?
10. Os seguintes acontecimentos da história são
verdadeiros: alguém pediu dinheiro; uma
máquina registradora foi aberta; seu dinheiro
foi retirado e um homem fugiu da loja.
V F ?
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PENSAMENTO GRUPAL
CENA n° 1
Um homem entra na sala de espera de um médico. Olha em volta e
fica espantado com o que vê: todo mundo sentado só com a roupa de
baixo. As pessoas estão tomando café, fumando, lendo revistas,
conversando, mas só com a roupa de baixo. Primeiro, o homem fica
chocado. Depois, conclui que aquele pessoal deve estar sabendo de
alguma coisa que ele ignora. Passados vinte segundos, ele também tira
a roupa e senta de cuecas para esperar pelo médico.
CENA n° 2
Um homem aguarda pacientemente a chegada do elevador num prédio
de escritórios. Não demora muito, o elevador chega e a porta se abre.
Ao olhar para dentro, ele vê que todos estão de costas para a porta e de
frente para os fundos do elevador. Então, ele entra no elevador e
também fica de costas para a porta.
Essas imagens são da série de TV Câmara Indiscreta, gravada por Allen Funt na
década de 60. As duas confirmam o que inúmeros testes psicológicos descobriram – ou
seja, que a melhor maneira de se dar bem num grupo é acompanhar o grupo.
Todos estamos sujeitos a pressões do grupo. Se estudar seu próprio
comportamento, vai ver até que ponto você se adapta às diversas situações. Suponha
que você esteja dirigindo numa auto-estrada e todo mundo está rodando a 120 (até o
presente, o limite da velocidade ainda é de 100 quilômetros por hora nas rodovias de
alta velocidade). O que acontece? Dificilmente você vai deixar de desrespeitar a lei: será
levado pelo “fluxo do tráfego”. Imagine agora que você seja um pedestre parado numa
esquina de uma grande cidade. Dez ou doze pessoas estão paradas ali, como você. O
sinal está vermelho para os pedestres, mas não há carro passando. Então, um dos
pedestres atravessa a rua com o sinal vermelho. Logo vai outro e, depois, outro. Num
instante, todos os pedestres terão atravessado com o sinal vermelho. Você também,
porque se sentiria um perfeito idiota se ficasse lá, sozinho, esperando o sinal abrir.
VANTAGENS DA ADAPTAÇÃO
Adaptar-se é coisa que tem pelo menos duas finalidades práticas. Primeiro, a vida
em sociedade requer cooperação entre seus membros. Sem isso, o trânsito ficaria
engarrafado, as metas de produção não seriam atingidas e o tecido social se
Administração de Conflitos e Negociação
60
desintegraria. Parte do preço que pagamos pelos benefícios de viver em sociedade é a
perda de uma fatia da nossa individualidade.
Em segundo lugar, o que a gente faz quando sente que está sem rumo? Olha para
os outros em busca da forma correta de agir e do conhecimento necessário para se safar.
Imagine que está numa lavanderia automática e não sabe operar a máquina de lavar. O
que acontece? Provavelmente, você observa a pessoa mais próxima e procura fazer
como ela.
O melhor exemplo disso é Santo Agostinho. Quando era um jovem padre em
Milão, na Itália, Agostinho se defrontou com um problema e procurou aconselhamento
junto de seu bispo, Ambrósio. Agostinho ia passar o fim de semana em Roma e o
problema era que, em Roma, se costumava celebrar o dia santo no domingo, enquanto
que em Milão era sábado o dia santificado. Agostinho estava confuso quanto ao dia
adequado para a celebração. Ambrósio resolveu o problema dele dizendo:
Em Roma, como os romanos.
PENSAMENTO GRUPAL
Novas idéias, porém, não nascem num ambiente conformista. Sempre que há
reunião de pessoas, existe o perigo do “pensamento grupal”. Esse fenômeno consiste em
que os membros do grupo se interessam mais em manter a aprovação dos outros do que
em tentar propor soluções criativas para os problemas em pauta. A pressão do grupo
pode inibir a originalidade e as idéias novas. Quando todo mundo pensa de jeito
parecido, ninguém está se dando o trabalho de pensar muito.
Alfred Sloan sabia dos perigos do pensamento grupal. No fim da década de 30,
Sloan presidiu uma reunião do conselho na General Motors. Durante o encontro, foi
feita uma proposta e todos os presentes ficaram entusiasmados com a idéia. “Vamos
ganhar um monte de dinheiro com essa proposta”, disse um. Outro ponderou:
“Precisamos implantá-la o mais rápido possível”. Ainda outro declarou: “Vamos arrasar
com a concorrência”.
Depois da discussão, Sloan disse: “Agora, vamos votar a proposta”. Todos os
membros do conselho em volta da mesa votaram “sim”, um por um. Quando chegou a
sua vez, Sloan argumentou: “Também voto „sim‟, o que torna a decisão unânime. Por
isso mesmo, vou agendar a proposta de novo para o mês que vem. Não estou contente
com o que está acontecendo com o nosso pensamento. Estamos bloqueados, vendo essa
idéia sob um ângulo só. Esse é um jeito perigoso de tomar decisões. Gostaria que cada
um de vocês passasse o mês estudando o assunto sob uma perspectiva diferente”. No
mês seguinte, a proposta voltou a ser colocada na reunião. Dessa vez, porém, foi
derrotada. Os membros do conselho tinham tido a oportunidade de superar os efeitos do
pensamento grupal.
Extraído de Um “toc” na cuca, de Roger Von Oech
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PARADOXO DE ABILENE
Aquela tarde de julho em Coleman/Texas (população: 5.607 habitantes) estava
particularmente quente: 40° C, de acordo com o termômetro de Walgreen Rexall. Além
disso, o vento estava trazendo a poeira fina do oeste do Texas para dentro de casa.
Ainda assim, a tarde estava suportável, até potencialmente agradável. Havia um
ventilador no alpendre atrás da casa; havia limonada gelada; e, finalmente, havia
entretenimento. Dominó. Perfeito para as circunstâncias. O jogo requer pouco mais
esforço físico que um resmungo ocasional (“Misture-os!”), e um desapressado
movimento dos braços para colocar as pedras na posição apropriada sobre a mesa.
Resumindo, as condições propiciavam uma agradável tarde de domingo em Coleman.
Isto é, até meu sogro subitamente propor: “Vamos pegar o carro e ir jantar no self-
service em Abilene”.
Eu pensei: “O quê, ir para Abilene? Oitenta e cinco quilômetros neste calor e
poeira? Num velho Buick de 1958 sem ar condicionado?”. Só que minha mulher
concordou: “Parece uma ótima idéia. Eu gostaria de ir. E você, Jerry?”. Visto que
minhas preferências estavam fora de sintonia com os demais, eu respondi: “Parece uma
boa idéia”, e acrescentei: “Eu só espero que sua mãe queira ir”.
“É claro que eu quero”, disse minha sogra. “Há muito tempo eu não vou a
Abilene.”
E assim nós fomos para Abilene. Minhas previsões se confirmaram. O calor era
brutal. O suor havia cimentado uma fina camada de poeira sobre nossa pele quando nós
chegamos. A comida do self-service estava um horror.
Quatro horas e 170 quilômetros depois, estávamos de volta a Coleman, suados e
exaustos. Ficamos sentados em silêncio em frente ao ventilador por um longo tempo.
Então, para ser sociável e quebrar o silêncio, eu disse: “Foi um ótimo passeio, não foi?”.
Ninguém abriu a boca.
Finalmente, minha sogra falou, com alguma irritação: “Bem, para ser franca, eu
não gostei muito e preferia ter ficado aqui. Eu só fui porque vocês três estavam muito
animados. Eu não teria ido se todos vocês não tivessem me pressionado”.
Eu não podia acreditar. “O que a senhora quer dizer com „vocês todos‟? Não me
inclua nesse „vocês todos‟. Eu estava feliz em fazer o que estávamos fazendo. Eu não
queria ir. Só fui para agradá-los. Vocês são os culpados”.
Minha mulher parecia chocada. “Não ponha a culpa em mim. Você, papai e
mamãe é que queriam ir. Eu fui para satisfazê-los. Só se eu fosse maluca para querer
sair com um calor daqueles”.
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O pai dela entrou na conversa com uma única palavra: “Droga!”. Ele então se
estendeu no que já estava absolutamente claro: “Escutem, eu não queria ir a Abilene. Eu
achei que vocês podiam estar entediados. Vocês aparecem tão pouco, e eu queria que
vocês aproveitassem bem a visita. Eu preferia ter jogado uma outra partida de dominó e
comido aqui em casa”.
Após a explosão de recriminação, nós todos sentamos em silêncio. Lá estávamos
nós, quatro pessoas razoavelmente sensatas que, por vontade própria, tínhamos acabado
de fazer uma viagem de 170 quilômetros, sob calor escaldante e muita poeira, para
comer uma comida horrorosa em um self-service fuleiro em Abilene, quando nenhum
de nós realmente queria ir. Para ser preciso, nós fizemos exatamente o oposto do que
queríamos. Toda a situação simplesmente não fazia sentido.
Adaptado de The Abilene paradox and other meditations on management, de
Jerry B. Harvey.
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LABIRINTO
Tente achar o caminho de A para B.
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A RESPOSTA CERTA
Quando eu estava no meio do curso colegial, meu professor de inglês fez uma
pequena marca de giz no quadro-negro. Um ponto exatamente como esse que está aí
embaixo.
Ele perguntou à turma o que era aquilo. Passados alguns segundos, alguém disse:
“É uma marca de giz no quadro-negro” . O resto da classe suspirou de alívio, porque o
óbvio foi dito e ninguém tinha mais nada a dizer. “Vocês me surpreendem” , o professor
falou, olhando para o grupo. “Fiz o mesmo exercício ontem, com uma turma do jardim
da infância, e eles pensaram em umas cinqüenta coisas diferentes: o olho de uma coruja,
uma ponta de charuto, o topo de um poste telefônico, uma estrela, uma pedrinha, um
inseto esmagado, um ovo podre e assim por diante. Eles realmente estavam com a
imaginação a todo vapor”.
Nos dez anos que vão do jardim da infância ao colegial, nós tinhamos aprendido a
encontrar a resposta certa, mas também havíamos perdido a capacidade de procurar
outras respostas certas. Tínhamos aprendido a ser específicos, mas havíamos perdido
muito em capacidade imaginativa. Como bem observou o educador Neil Postman,
“quando as crianças vão para a escola, são pontos de interrogação; quando saem, são
frases feitas”.
O hábito de procurar “a resposta certa” pode acarretar sérias conseqüências para a
nossa maneira de pensar e de enfrentar problemas. Em geral, as pessoas não gostam de
problemas. Quando dão de cara com um, normalmente reagem pegando a primeira saída
para fugir dele. Não há coisa mais perigosa. Se você só tem uma idéia, também só tem
uma linha de ação para utilizar – e isso é bastante arriscado num mundo onde a
flexibilidade é requisito indispensável à sobrevivência.
Uma idéia é como uma nota musical. Da mesma forma como uma nota de música
só pode ser compreendida em relação a outras notas (seja um trecho de melodia ou um
acorde), uma idéia é mais bem compreendida no contexto de outras idéias. Assim, se
você só tem uma idéia, não tem com que compará-la. Não sabe reconhecer suas
vantagens e fragilidades. Para mim, o filósofo francês Emile Chartier pôs o dedo
exatamente na ferida quando disse: “Nada é mais perigoso do que uma idéia quando ela
é a única coisa que você tem.”
Administração de Conflitos e Negociação
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Para pensar melhor, precisamos de diferentes pontos de vista.
Há pouco tempo, realizei uma série de seminários de Pensamento Criativo para
executivos de uma grande empresa de tecnologia de ponta. O presidente me chamou por
considerar preocupante o clima intelectual que imperava no mais alto escalão de sua
empresa. Ele tinha a impressão de que seus subordinados sempre faziam uma proposta e
ficavam naquilo uma só proposta , não ofereciam quaisquer idéias alternativas.
Como haviam sido treinados para buscar a resposta certa, normalmente não iam além da
primeira que encontravam. O presidente sabia que seria mais fácil tomar boas decisões
se dispusesse de um elenco de idéias entre as quais escolher.
Outra preocupação dele era saber até que ponto essa tendência à “idéia única”
havia feito o pensamento de sua equipe se tornar conservador. Se uma pessoa
apresentava apenas uma idéia, geralmente propunha alguma coisa “segura”, ao invés de
se arriscar com uma idéia mais original e menos garantida. Essa situação criava um
clima inadequado à geração de idéias inovadoras.
O que eu disse àquela gente foi que uma maneira de ser mais criativo é “buscar a
segunda resposta certa”. Em geral, a segunda resposta pode ser diferente ou inusitada,
mas é exatamente dela que se precisa para resolver um problema de forma inovadora.
In: OECH, Roger V. Um “toc” na cuca. 11ª ed. São Paulo: Cultura, 1995.
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66
PERCY E AS BATATAS
Após um longo e quente verão europeu, as batatas tornaram-
se muito caras. Num sábado, fui fazer compras com um amigo, um
corretor marítimo de sucesso, um daqueles homens declaradamente
muito ricos, mas que sempre precisava economizar dinheiro, pois o
seu estava todo empregado. Ficamos estarrecidos com o preço das
batatas e fomos embora, sem comprar nenhuma.
Duas semanas depois, encontrei-me com ele novamente:
- “Lembra-se daquelas batatas?” - ele perguntou. - “O que
você fez a respeito?”
- “Fui para casa e resolvi comprar arroz” - respondi. - “Por
que, você não?”
- “Oh, não, entrei em contato com Calcutá, comprei 2.000
toneladas de batata indiana, a 100 libras por tonelada, consegui frete e
seguro a 30 libras por tonelada e as vendi adiantadamente a um
comerciante londrino, que conheço, por 230 libras a tonelada.”
- “Mas, Percy” - disse eu. - “Isso lhe dá um lucro de 100 libras
por tonelada e em 2.000 toneladas ...”
-“Não se preocupe”- disse ele, sorrindo. - “O negócio não foi
realizado. O governo hindu bloqueou o embarque nas docas [...]
Eu mudei para arroz. Ele quase fez 200.000 libras [...].
Extraído de Deuses da administração, de Charles Handy
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CRIANÇA DIZ CADA UMA ...
(Frases extraídas de Dicionário de Humor Infantil, de Pedro Bloch)
ASTRONAUTA - Mamãe quer que eu seje advogado como ela. Eu só quero ser
astronauta como eu.
AVESTRUZ - É a girafa dos passarinhos.
BEIJA-FLOR - É um passarinho que inventou o movimento parado.
BESTEIRA - É uma bobagem que, quando dá certo, já não é besteira.
BOLETIM - O pior de um boletim é quando papai briga e me passa um carão pelas
notas que ele tirou.
BRINQUEDO - Adulto sempre pensa que brinquedo é para deixar inteiro.
BRINQUEDO - Que não deixa a gente pensar que ele pode ser outra coisa, não é
brinquedo. Por isso é que eu gosto mais de vassoura, que pode ser cavalo, pode ser
espada de mocinho e ser, até, cabo de vassoura mesmo.
CÉU - A cor do céu depende da hora, do tempo e de quem olha. Quem diz que o céu é
azul, nem desconfia que, de noite, ele pode ser preto e, quando vai anoitecendo, pode
até ser rosa ou vermelho. Quem diz que o céu é azul, é analfabeto de céu.
CHARADA - O que sai na chuva e não se molha não é só sombra, não. É homem com
guarda-chuva.
CORAGEM - É quando a gente tem muito medo e faz uma cara que nem parece.
CURIOSIDADE - É uma coisa assim: eu, por exemplo, quero saber se em Marte tem
videogame.
DEVER - Não vou fazer. A professora só deu dever de casa. E eu moro em
apartamento.
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DISTÂNCIA - A Europa fica mais distante que a Lua. A Lua eu vejo.
ESCURO - Quando acende a luz, pra onde é que vai o escuro?
ESTRELA - Pode ser de céu, cinema, televisão ou uma pessoa chamada Estrela.
INTELIGÊNCIA - Eu sou inteligente porque sei que sou inteligente. Nenhum menino
bobo sabe que é bobo.
LÓGICA - Adulto é uma pessoa que não pensa. Mamãe me comprou capa, chapéu,
guarda-chuva e galocha e, agora, não me deixa sair, porque está chovendo. Pode?
NECESSIDADE - Tem coisa que a gente só precisa, depois que tem.
PENSAMENTO - É uma coisa que faz a gente ver coisa que nem existe. Pensando,
você pode ver tudo. Até disco voador.
PERGUNTA BOBA - “Você gosta mais de seu pai ou de sua mãe?” Eu, só pra chatear,
respondo sempre “gosto mais do meu tio Alfredo”.
PICASSO - Ele pintava todo mundo torto porque queria. Sabia pintar direito. Mas, se eu
pintar torto, minha professora me bota de castigo.
PÍLULA - É uma coisa que mamãe toma pra não ter filhos. Só não sei o que ela faz para
ter.
PRESENTE - É uma coisa que pai acha caro e avô acha barato.
PRIORIDADE - É uma coisa que a gente devia fazer primeiro. Se eu ganhasse na Sena,
por exemplo, a primeira coisa que eu ia fazer era ir buscar o dinheiro.
PROSA E POESIA - Prosa é palavra em preto e branco. Poesia é palavra a cores.
REFLEXO - É quando a água do lago se veste de árvores.
RELÓGIO - É uma coisa que eu uso, mas não sei ver horas. Se alguém perguntar “que
horas são?”, reclamo mostrando meu relógio: “Você não sabe ver horas, poxa!”
OTIMISTA - Eu sou otimista, sim. Nunca penso nos oito gols que deixei entrar, mas
nos cinco que eu não deixei.
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PARA QUE SERVE UM BARÔMETRO?
A pressão do ensino
Anda circulando pela Internet uma historinha falsa, mas muito edificante. Nossa
versão foi retirada do site do professor de ciências da computação Valdemar Setzer, da
USP. Uma versão em francês (também reproduzida no site) afirma que a história é do
começo do século:
Há algum tempo recebi um convite de um colega para servir de árbitro na revisão
de uma prova de física que recebera nota zero. O aluno dizia merecer nota máxima.
Professor e aluno concordaram em submeter o problema a um juiz imparcial, e eu fui o
escolhido.
Chegando à sala de meu colega, li a questão da prova: „Mostre como se pode
determinar a altura de um edifício bem alto com o auxílio de um barômetro.‟ A resposta
do estudante foi a seguinte: „Leve o barômetro ao alto do edifício e amarre uma corda
nele; baixe o barômetro até a calçada e em seguida levante, medindo o comprimento da
corda; esse comprimento será igual à altura do edifício.‟
Sem dúvida a resposta satisfazia o enunciado, e por instantes vacilei quanto ao
veredicto. Recompondo-me rapidamente, disse ao estudante que ele tinha respondido à
questão, mas sua resposta não comprovava conhecimentos de física, que era o objeto da
prova. Sugeri então que ele fizesse outra tentativa de responder à questão. Meu colega
concordou prontamente e, para minha surpresa, o aluno também.
Segundo o acordo, ele teria 6 minutos para responder à questão, demonstrando
algum conhecimento de física. Passados 5 minutos, ele não havia escrito nada, apenas
olhava pensativamente para o forro da sala. Perguntei-lhe então se desejava desistir,
pois eu tinha um compromisso logo em seguida. Mas o estudante anunciou que não
havia desistido. Ele estava apenas escolhendo uma entre as várias respostas que
concebera.
De fato, l minuto depois ele me entregou esta resposta: „Vá ao alto do edifício,
incline-se numa ponta do telhado e solte o barômetro, medindo o tempo t de queda
desde a largada até o toque com o solo. Depois, empregando a fórmula h = (l/2)gt2,
calcule a altura do edifício‟. Nesse momento, sugeri ao meu colega que entregasse os
pontos e, embora contrafeito, ele deu uma nota quase máxima ao aluno.
Quando ia saindo da sala, lembrei-me de que o estudante havia dito ter outras
respostas para o problema: Não resisti à curiosidade e perguntei-lhe quais eram essas
respostas. Ele disse: „Ah! sim, há muitas maneiras de achar a altura de um edifício com
a ajuda de um barômetro. Por exemplo: num belo dia de sol pode-se medir a altura do
barômetro e o comprimento de sua sombra projetada no solo, bem como a do edifício.
Depois, usando-se uma simples regra-de-três, determina-se a altura do edifício. Um
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outro método básico de medida, aliás bastante simples e direto, é subir as escadas do
edifício fazendo marcas na parede, espaçadas da altura do barômetro. Contando o
número de marcas tem-se a altura do edifício em unidades barométricas. Um método
mais complexo seria amarrar o barômetro na ponta de uma corda e balançá-lo como um
pêndulo, o que permite a determinação da aceleração da gravidade (g). Repetindo a
operação ao nível da rua e no topo do edifício, obtêm-se duas acelerações diferentes, e a
altura do edifício pode ser calculada com base nessa diferença. Se não for cobrada uma
solução física para o problema, existem muitas outras respostas. Minha preferida é bater
à porta do zelador do prédio e dizer: „Caro zelador, se o senhor me disser a altura deste
edifício, eu lhe darei este barômetro‟.
A essa altura, perguntei ao estudante se ele não sabia qual era a resposta
“esperada” para o problema. Ele admitiu que sabia, mas estava farto das tentativas do
colégio e dos professores de dizer como ele deveria pensar.
Extraído de Exame, de 26 de julho de 2000.
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ELES É QUE ESTAVAM ERRADOS !
(Frases da história extraídas de Criatividade e Marketing, de Duailibi & Simonsen, e
Mavericks!, de Blohowiak)
A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma ridícula ficção. (Pierre Pochet, professor de Fisiologia em Toulosse, 1872)
É totalmente impossível que os nobres órgãos da fala humana sejam substituídos por um
insensível e ignóbil metal. (Jean Boillaud, da Academia Francesa de Ciências, a respeito do fonógrafo de
Thomas Edison, 1878)
Quando a Exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar de luz elétrica. (Erasmus Wilson, da Universidade de Oxford, 1879)
O cinema será encarado por algum tempo como uma curiosidade científica, mas não
tem futuro comercial. (Auguste Lumière, 1895, a respeito de seu próprio invento)
O Raio-X é uma mistificação. (Lord Kelvin, físico e presidente da British Royal Society of Science, 1900)
Recuso-me a acreditar que um submarino faça outra coisa além de afundar no mar e
asfixiar sua tripulação. (H.G.Wells, escritor inglês, 1902)
O avião é um invento interessante, mas não vejo nele qualquer utilidade militar. (Marechal Ferdinand Foch, titular de estratégia na Escola Superior de Guerra da
França, 1911)
Até julho sai de moda. (Revista Variety, a propósito do rock‟n‟roll, março de 1956)
O cinema sonoro é uma novidade que durará uma temporada. (Revista American Cinematographer, 1900)
A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família
americana média não tem tempo para isso. (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um
aparelho de TV)
Esqueça, Louis; nenhum filme sobre a Guerra Civil jamais rendeu um níquel. (Irving Thalberg, diretor de produções da MGM, para Louis B. Mayer sobre a
compra dos direitos do romance ...E o Vento Levou.)
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BINGO
Já morou no
exterior
Toque um
instrumento
Tenha um pássaro
em casa
Fale três línguas
estrangeiras
Leia livros de
desenvolvimento
gerencial
Tenha três irmãos
ou mais
Goste de ler
romances e lê
aproximadamente
um por mês
Nasceu no interior Pratique esportes
radicais
Use lentes de
contato
É formado em mais
de uma faculdade
Saiba cozinhar bem Já fez ecoturismo
mais de duas vezes
Saiba fazer sites na
internet
Goste de andar a
cavalo
Corra pelo menos
três vezes por
semana
Faça trabalho
voluntário
Goste de comida
apimentada
Entenda de
mecânica de carros
Escreva contos,
poemas
Já morou em mais
de três cidades
Acompanhe algum
seriado na TV
Goste de pescar
Conheça muitas
piadas
Seja vegetariano
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EMOÇÃO
Numa negociação, particularmente numa disputa acirrada, os sentimentos
podem ser mais importantes do que as palavras. Talvez as partes estejam mais
preparadas para uma batalha do que para elaborarem conjuntamente uma solução
para um problema comum. Freqüentemente, as pessoas entram numa negociação
conscientes de que os riscos são altos e sentindo-se ameaçadas. As emoções de
um lado geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva pode gerar
medo. As emoções podem levar rapidamente a negociação a um impasse ou ao
fim.
Extraído de Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton
SUBA À GALERIA
Quando você se defronta com uma negociação difícil, é preciso recuar,
esfriar a cabeça e analisar a situação de maneira objetiva. Imagine-se negociando
num palco e, em seguida, imagine-se subindo à galeria (ou balcão superior) do
teatro, de onde se tem uma visão melhor do palco. A “galeria” é uma metáfora
para uma atitude mental de distanciamento. Da galeria, você pode analisar
calmamente o conflito, quase como se você fosse uma terceira parte. Pode
raciocinar de maneira construtiva para ambos os lados e procurar uma maneira
mutuamente satisfatória de resolver o problema.
Entre os antigos samurais japoneses, os discípulos eram instruídos a olhar
para o oponente como se ele fosse uma montanha distante. Musashi, o mais
grandioso dos samurais, dizia que isso era uma “visão distanciada de coisas
próximas”. Esta é a visão que se tem da galeria.
Extraído de Supere o não: negociando com pessoas difíceis, de William Ury.
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TÊNIS x FRESCOBOL
Depois de muito meditar sobre o assunto concluí que os casamentos são
de dois tipos: há os casamentos tipo tênis e há os casamentos do tipo frescobol.
Os casamentos do tipo tênis são uma fonte de raiva e ressentimento e sempre
terminam mal. Os casamentos do tipo frescobol são uma fonte de alegria e têm a
chance de ter vida longa.
... O tênis é um jogo feroz. O seu objetivo é derrotar o adversário e a sua
derrota se revela no seu erro: o outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tênis
para fazer o outro errar... o frescobol se parece muito com o tênis: dois jogadores,
duas raquetes e uma bola. Só que, para o jogo ser bom, é preciso que nenhum dos
dois perca. Se a bola veio meio torta, a gente sabe que não foi de propósito e faz
o maior esforço do mundo para devolvê-la, gostosa, no lugar certo, para que o
outro possa pegá-la. Não existe adversário porque não há ninguém para ser
derrotado...
A bola: são as nossas fantasias, irrealidades, sonhos sob a forma de
palavras. Conversar é ficar batendo sonho para lá, sonho para cá... Mas há casais
que jogam com os sonhos como se jogassem tênis. Ficam a espera do momento
certo para a cortada...
Tênis é assim: recebe-se o sonho do outro para destruí-lo, arrebatá-lo
como bolha de sabão... Já no frescobol é diferente: o sonho do outro é um
brinquedo que deve ser preservado, pois se sabe que, se é sonho é coisa delicada,
do coração. O bom ouvinte é aquele que, ao falar, abre espaços para que as
bolhas de sabão do outro voem livres.
Bola vai, bola vem - cresce o amor. Ninguém ganha para que os dois
ganhem. E se deseja então que o outro viva sempre, eternamente, para que o jogo
nunca tenha fim...
Rubem Alves
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