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IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE AUDITORIA PARA
EL MEJORAMIENTO DE LA ATENCIÓN DE SALUD EN LAS IPS
PUBLICAS DE ANTIOQUIA Y CAPACITACION
A LAS DIRECCIONES LOCALES DE
SALUD
AGENDA
• Presentación general del proyecto
• Presentación del modelo de auditoria para el mejoramiento del hospital
• Presentación de la autoevaluación centrada en acreditación
• Ejercicio de autoevaluación
• Tareas para el próximo taller
ORIGEN DEL PROYECTO
RESPONSABILIDADES DE LAS DSSA EN LA IMPLEMENTACION DEL PAMECRESPONSABILIDADES DE LAS DSSA EN LA IMPLEMENTACION DEL PAMEC
Implementar el programa en la Implementar el programa en la DSSADSSA
Asistencia técnica a Asistencia técnica a pagadores y prestadorespagadores y prestadores
Vigilancia y Vigilancia y controlcontrol
Nivel de control Nivel de control externoexterno
(2º Orden)(2º Orden)
Nivel de control Nivel de control internointerno
Nivel de Nivel de autocontrolautocontrol -Auto DXAuto DX
-ProcesosProcesos-PriorizaciónPriorización-Medición Medición brechabrecha-MejoramientoMejoramiento
CICLO DE MEJORA
CICLO DE MEJORACONCERTADO
CICLO DE MEJORA DE UN PROCESO
COMUN PRIORITARIO
DSSA – ARS - IPS
CAPACITACIÓN GENERAL I
FASE
(EJECUTADO)
II FASE
ACOMPAÑAR IPS PÚBLICAS Y DLS
SEGUIMIENTO A LA
IMPLEMENTACION
SOGC - COMPONENTE AUDITORIA
PROPOSITOASISTENCIA
TECNICA A LAS
ORGANIZACIONES
VIGILANCIA Y CONTROL
Implementación de los programas de auditoría
en las organizaciones de administración
y prestación del sistema
Mejorar los procesos de prestación de servicios
en las organizaciones de administración
y prestación del sistema
Mejorar la calidad
de los servicios de salud
que recibe la población
de Antioquia
IMPLEMENTACIÓN DEL PAMEC EN LAS IPSIMPLEMENTACIÓN DEL PAMEC EN LAS IPS
METODOLOGIA
AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDADRUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
ASESORIA DE PROCESO
DEPENDE DEL TRABAJO DE LAS INSTITUCIONES
CONTENIDO
EJEMPLOS GENERICOS
PROCESO
PROCESOS REALES DE CADA INSTITUCION
SESIONES Y NODOS
• Un año de duración• Una sesión de trabajo cada dos meses• 6 sesiones de trabajo• 7 nodos por subregiones• 52 instituciones• Dirección local del municipio de la institución• 1 a 3 personas por institución
AUTOEVALUACION(dos sesiones)
• Sesión 1– Capacitación: proyecto general diagnostico de acreditación.– Taller: revisión estándares, (2) dos asistenciales, (1) uno
direccionamiento y gerencia y (1) de recurso humano.– Tarea: revisión todos los estándares.– Alcance: entrenamiento en estándares
• Sesión 2– Revisión de estándares desarrollados.– Plenaria: exposición estándares mayor dificultad (1) uno por
sesión– Tarea: procesos y factores críticos de éxito.– Alcance: Autoevaluación.
PRIORIZACION
• Capacitación: procesos, direccionamiento estratégico, factores críticos de éxito, priorización.
• Taller: priorización, revisión de procesos y factores críticos de éxito.
• Tarea: indicadores procesos prioritarios, mediciones si las hay, estándares provisionales.
• Alcance: Procesos organizacionales, prioridades.
INDICADORES Y MEDICION
• Capacitación: indicadores, ficha técnica.
• Taller: revisión de indicadores. Construcción de indicadores y propuesta mediciones.
• Tarea: mediciones definitivas
• Alcance: procesos con indicadores.
FORMULACION PLANES DE MEJORAMETODO DE ANALISIS Y SOLUCION DE
PROBLEMAS (MASP)• Capacitación: MASP• Taller: revisión de mediciones. Análisis
causa – efecto, formulación planes de mejora.
• Tarea: implementación de planes. 2a medición.
• Alcance: mediciones análisis causal, planes de mejora.
SEGUIMIENTO Y CIERRE
• Capacitación: cierres de ciclo. Estándar definitivo documentación.
• Taller: revisión de actividades realizadas, 2 medición, estándar definitivo, formatos FP, documentación ciclo completo.
• Tarea: despliegue al resto de la institución.• Alcance documentación procesos y
mejoramiento. Estrategias de despliegue al resto de la institución
APORTE DE LAS INSTITUCIONES
• Acta de compromiso
• Definición del equipo institucional– Líder participante en las reuniones– Integrantes para el desarrollo del trabajo en la
institución
• Participación en las reuniones
• Ejecución de tareas en la institución
EL MODELO COLOMBIANO DE AUDITORIA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA ATENCION EN SALUD
Secciones
• I. Marco Conceptual y modelo de auditoria
• II. Ruta para implementar el Programa de Auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud
I. MARCO CONCEPTUAL
• Enfoque sistémico
• Garantía de Calidad
•Mejoramiento continuo
• Atención centrada en el cliente
A. La auditoría es una herramienta con un enfoque sistémico
B. La auditoría hace parte de los sistemas de control organizacional (cibernética organizacional)
C. La auditoría se fundamenta en los principios filosóficos del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad
Nuevas premisas
Es un enfoque que trata de comprender el funcionamiento de los procesos, las organizaciones, la sociedad desde unas perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes y no los componentes por sí mismos
Enfoque Sistémico
Sistema: Conjunto organizado de elementos que interactúan entre sí o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto.
Enfoque Sistémico
Enfoque Sistémico
Entradas Salidas
INSUMOS
CANTIDAD PRODUCCIÓNSERVICIOS
PRODUCTOS
Proceso
Retroalimentación
Elementos de un sistema: Se entienden no solo sus componentes físicos sino las funciones que estos realizan.
Subsistema: Es un conjunto de elementos de un sistema que mantienen una relación entre sí que los hace también un conjunto identificable y distinto.
Enfoque Sistémico
¿Dónde surge el concepto de cibernética?
•Al final de la segunda guerra mundial en 1.943, los aliados se plantean dos problemas estratégicos :
El Proyecto Manhattan, encargado de la construcción de la bomba atómica
El segundo surgió ante la necesidad de construir un arma que permitiera derribar un avión en movimiento.
Cibernética Organizacional
Norbert Wiener y el problema de los blancos móviles
El problema se traduce en calcular para cada instante de tiempo la posición siguiente más probable y así decidir como ajustar el ángulo de tiro.
El punto clave, consiste en recoger continuamente información de la posición del avión para ajustar el mecanismo de disparo
El problema de los blancos móviles
h
Rosenblueth y el problema de la ataxia
Rosenblueth, un reconocido neurofisiólogo venía investigando una enfermedad conocida como ataxia
La ataxia es un desorden fisiológico en el cual una persona que se dispone a tomar un objeto con su mano no logra su propósito a causa de la oscilación fuerte de su mano.
La relación entre la comunicación y el control
El proceso de comunicación
Existen al menos dos maneras de interpretar un proceso de comunicación, y cada una de ellas implica un nivel diferente de responsabilidadresponsabilidad para el emisor.
En que consiste entonces la comunicación?
Alternativa 1:Alternativa 1:
“ “Comunicación es transmisión de Comunicación es transmisión de información”información”
En que consiste entonces la comunicación?
Alternativa 2:Alternativa 2:
“ “Comunicación es coordinación Comunicación es coordinación de acciones”de acciones”
La dualidad de control y comunicación
Los conceptos de control y Los conceptos de control y comunicación, como mecanismos de comunicación, como mecanismos de retrolimentación, son dos caras de la retrolimentación, son dos caras de la misma moneda.misma moneda.
¿Cómo entender el control?
Cualquier sistema físico, biológico, eléctrico u organizacional oscila si existe un tiempo Δt de retraso entre la acción correctiva a un comportamiento deseado y el efecto que tiene esa acción sobre el sistema observado.
Si t >> Periodo de medición ==> No hay aprendizaje
Cómo enfrentar el problema
Si t >> Periodo de medición ==> Oscilación
Es recomendable que t Periodo de medición
Un modelo de control básico de una actividad
Perturbaciones
Actividad
Valor Esperado
Definir acciónes
Indicadores
+ Comparar
GARANTIA DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO
CONTINUO
Proyecto de Garantía de Calidad
• Requisitos esenciales
• ACREDITACIÓN IPS
• ACREDITACION DE EPS
• Auditoría
• Incentivos
• Información al usuario
GARANTIA DE CALIDAD – MEJORAMIENTO CONTINUO
CORRECTIVAMENTE
DEFINIR
METAS
QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS
EDUCAR Y
ENTRENAREJECU-
TAREA
VERIFICAR LOSRESULTADOS DE
LA TAREAEJECUTADA
A(ACT)
P(PLAN)
H
(HACER)
V(VERIFICAR)
LAS
TAR LA
ACTUARDEFINIR
LOS METODOS
Aseguramiento vs MCCPunto Critico La Forma Vieja La Forma Nueva
La necesidad de calidad Asegurar el cumplimiento de estándares
Mejorar continuamente
Enfoque de calidad La organización define la calidad de manera reactiva.
El usuario define la calidad de manera proactiva
Papel de los lideres Control Colaboración
Responsabilidad de la calidad
Individuos o departamentos de calidad
De todo el mundo
Creencia hacia los problemas de calidad
Los problemas vienen de las personas
Los problemas vienen del diseño de los sistemas
Creencias acerca de los procesos
Se gerencia usando la jerarquía de los departamentos
Se gerencia usando redes internas de colaboración
Creencias acerca de la calidad
La calidad cuestaHay que cumplir con los estándares
La calidad ayuda a enfocar los recursosHay que cumplir con las expectativas
Atención centrada en el cliente vs centrada en la
organización
PacienteAreas
Ingresa
Egresa
Paciente
Areas
Ingresa
Egresa
Enfoque Centrado en el Cliente
MANEJO
DE
RIESGO
MEJORAMIENTO
CALIDAD
Direccionamiento Estratégico
Servicios de apoyo
Proveedores
Clientes
Proveedores
Servicios de apoyo
Direccionamiento Estratégico
Cliente Equipos Liderazgo Mejoramiento
de la Calidad
Procesos y
Resultados
Concentrar-nos
en lo que hacemos
paraalcanzar losresultados esperados
Enfoque centrado en el cliente
Involucrar a los dueños
de los procesos
Conocer a quienes servimos
Animar, facilitar,
guiar
Hacerlo mejor
continua-mente
Fundamentos del Modelo Fundamentos del Modelo de Auditoria para el de Auditoria para el mejoramiento de la mejoramiento de la
calidad de la atencióncalidad de la atención
FUNDAMENTOS DEL MODELO
La auditoria médica es la evaluación del acto médico y es realizada por profesionales de la misma disciplina ó especialidad.
La auditoria clínica es la evaluación de los actos de otros profesionales de la salud y es realizada por profesionales de la misma profesión o especialidad que se está evaluando.
FUNDAMENTOS DEL MODELO
Profesionales Individuales.
Estándares e Indicadores
Autorregulación
FUNDAMENTOS DEL MODELO
Instituciones
Estándares e Indicadores
Revisión por pares en la institución. Auditoria Interna
FUNDAMENTOS DEL MODELO
Entre Instituciones
Estándares e Indicadores Nacionales. Profesionales
Revisión por pares externos
FUNDAMENTOS DEL MODELO
La auditoría realizada por pares es un acercamiento a la evaluación del proceso integral de la atención, con el objetivo de identificar posibles mejoramientos y proveer mecanismos para alcanzarlos.
FUNDAMENTOS DEL MODELO
La contribución en el mejoramiento de la calidad de la atención en salud de los programas de auditoria, dependen de
la seriedad y compromiso con los cuales sean establecidos en las instituciones.
FUNDAMENTOS DEL MODELO
La auditoria externa contribuye a la calidad en la medida en que se promuevan planes y proyectos conjuntos de mejoramiento entre las aseguradoras y los prestadores de servicios de salud
FUNDAMENTOS DEL MODELO
La auditoría ha sido utilizada por algunos participantes del sistema como instrumento para reducir el gasto médico.
Faltan lineamientos claros que orientan la aplicación de la auditoría.
FUNDAMENTOS DEL MODELO
El trabajo de auditoría requiere un par, lo que implica determinada profesión, reconocimiento y habilidades en manejo del recurso humano, como liderazgo y capacidad de negociación, que normalmente van acompañados de la
experiencia.
FUNDAMENTOS DEL MODELO
MODELO DE MODELO DE AUDITORIA PARA AUDITORIA PARA
EL EL MEJORAMIENTO MEJORAMIENTO DE LA CALIDADDE LA CALIDAD
PRINCIPIOS
PRINICIPIO DEL AUTOCONTROL ENFOQUE PREVENTIVO
CONFIANZA Y RESPETO
SENCILLEZ FIABILIDAD VALIDEZ
Es el mecanismo sistemático y continuo de evaluación del cumplimiento de estándares de calidad complementarios a los que se determinan como básico en el Sistema Único de Habilitación.
Definición
Implica:
A. La realización de actividades de evaluación y seguimiento de procesos definidos como prioritarios.
B. La comparación entre la calidad observada y la calidad deseada, la cual debe estar previamente
definida mediante guías y normas técnicas, científicas y administrativas.
C. La adopción por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir las desviaciones
detectadas con respecto a los parámetros previamente establecidos.
Usuarios
Prestadores de Servicios
de Salud
Direcciones o Entidades
Territoriales
Administradora de planes de
beneficios
Mejorar los niveles de salud de la población Antioqueña
Niveles de Auditoría
Auditoria Interna
Autocontrol
Niveles de auditoria
ENTRE INSTITUCIONES
AUDITORIA DE SEGUNDO
ORDEN
•Proceso de auditoria fundamentado en relaciones de confianza
•Monitoreo y seguimiento de acuerdos pactados previamente.
•Promover la implementacion de los niveles de autocontrol y auditoria interna en las instituciones auditadas.
Procesos de auditoria|
1. Autoevaluación de la Red de Prestadores de Servicios de Salud:
*Suficiencia de su red*Sistema de referencia y contrarreferencia*Sistema Unico de Habilitación de su red
2. Atención al usuario:*Satisfacción de los usuarios con respecto
al ejercicio de sus derechos; y al acceso y oportunidad de los servicios
Acciones de auditoria
Conjunto de procedimientos, actividades o mecanismos de auditoría sobre los procesos prioritarios definidos por la entidad, que deben realizar las personas y la organización, en forma previa a la atención de los usuarios, para garantizar la calidad de la misma.
PREVENTIVAS
Acciones de auditoria
Conjunto de procedimientos, actividades o mecanismos de auditoría que deben realizar las personas y la organización, en los procesos definidos como prioritarios para garantizar su calidad.
SEGUIMIENTO
Acciones de auditoria
Conjunto de procedimientos, actividades o mecanismos de
auditoría que deben realizar las personas y la organización
retrospectivamente, para alertar, informar y analizar la
ocurrencia de eventos adversos en los procesos de atención en
salud y facilitar la aplicación de intervenciones orientadas a la
solución inmediata de los problemas detectados, y a la
prevención de su recurrencia.
COYUNTURAL
II. Ruta para implementar un programa de auditoría
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesosPlan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
AUDITORIA INTERNA
AUTOCONTROL
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
•Fortalezas•Oportunidades•Efectos de las oportunidades•Acciones de mejoramiento•Limitantes•Indicadores
• Normatividad• Prioridades de la Institución
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional Inventario General de
todos los procesos a mejorar
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
Utilización de un método que permita establecer en forma explícita los procesos a mejorar a corto, mediano y largo plazo
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
•Estándares de acreditación.•Estándares de premios.•Estándares construidos con base en la mejor evidencia posible.•Metas de los indicadores
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional • Aplicación de las fichas
técnicas de los indicadores.•Establecimiento de la brecha entre el resultado esperado y el observado
•INDAGACION DE LOS INDICADORES
Un modelo de control básico de una actividad
Perturbaciones
Actividad
Valor Esperado
Definir acciónes
Indicadores
+ Comparar
•INDAGACION DE LOS INDICADORES
Un elemento clave de los circuitos de control son los Indicadores que utiliza la entidad.
Indicadores de Eficacia: Tienen el propósito de medir el Cumplimiento de metas de las actividades, es decir, medir que hace la entidad, en nuestro caso el servicio de urgencias.
Indicadores de Eficiencia: Son aquellos que miden que tan óptimamente se están empleando los recurso de la entidad, es decir, se relaciona con cómo realiza sus actividades.
Indicadores de Efectividad: Miden el cumplimiento del propósito de la entidad, es decir, para qué lleva a cabo sus actividades.
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional Aplicación de la
metodología de análisis y solución del problema utilizado por la institución
METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
PHVA FLUJO-GRAMA FASE OBJETIVO
P
H
V
A
Identificación del problema
Observación
Análisis
Plan de acción
Acción
Verificación
(Fué efectivo el bloqueo?)
Estandarización
Conclusión
Definir claramente el problema y reconocer su importancia.
Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios puntos de vista.Descubrir las causas fundamentales.
Concebir un plan para bloquear las causasfundamentales.
Bloquear las causas fundamentales.
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
Prevenir la reaparición del problema.
Recapitular todo el proceso de solución del problema para el trabajo futuro.
N
S7
6
8
1
2
3
4
5
?
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
Acompañamiento para el seguimiento del cumplimiento del plan de acción.
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional Se ha disminuido la
brecha inicial ?
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
•Nuevo ciclo de mejoramiento.
AUTOEVALUACION CENTRADA EN ESTÁNDARES DE
ACREDITACION
PREPARACION ORGANIZACIONAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CALIDAD
ACREDITACION
RUTA CRITICA
AutoevaluaciónSelección deProcesos a Mejorar
Priorización de procesos
Definición de la calidad esperada
Medición inicial del desempeño de los
procesos
Plan de Acción para Procesos Seleccionados
Ejecución del Plan de Acción
Evaluación del mejoramiento
Aprendizaje Organizacional
•Fortalezas•Oportunidades•Efectos de las oportunidades•Acciones de mejoramiento•Limitantes•Indicadores
• Normatividad• Prioridades de la Institución
Qué es la acreditación
• Es un proceso voluntario: No compromete ningún tipo de obligación por parte de la organización que se somete al proceso, es un proceso llevado a cabo bajo el convencimiento interno que es una opción valida para mejorar los procesos organizacionales.
• Es un proceso periódico: La acreditación no supone un proceso único en el tiempo de demostrar el cumplimiento de una serie de estándares de calidad, asume una posición de tener que demostrar cada cierto tiempo el sostenimiento y mejoramiento de los logros específicos alcanzados dentro de los programas de calidad.
• Es un proceso de evaluación: Se evita la visión de una metodología basada en la inspección, vigilancia y control. Supone dos estrategias complementarias– Una evaluación interna (posiblemente el paso
más critico de todo el proceso) por parte de los equipos organizacionales conformados para tal fin y basado en los estándares de acreditación
– Una evaluación externa por pares específicamente entrenados para tal fin, con el único objetivo de confrontar las percepciones de los equipos de trabajo con los hallazgos de los expertos externos.
• La evaluación es conducida bajo unos estándares: Por estándares se entiende un nivel de desempeño optimo y factible de alcanzar por las organizaciones, mas allá de los requisitos legales exigidos para el funcionamiento.
• Es un sistema que conlleva al mejoramiento continuo de los procesos organizacionales: – La esencia misma de la acreditación para
Colombia es propulsar a las organizaciones a no ser conformes con tener unos procesos estandarizados que repetitivamente se lleven a cabo en el tiempo, intentando con cada una de estas repeticiones obtener el mismo resultado.
• Los estándares están dirigidos a los procesos, es decir, no se constituye en una lista de chequeo de qué tiene y qué no tiene la organización sino de qué hace en cada uno de los procesos y cuáles son los soportes que logran demostrar el mejoramiento de estos procesos. Así mismo, es conveniente anotar que los estándares son conocidos de antemano por la organización, ya que con estos mismos sé autoevalúan.
• Es un proceso confidencial: La información generada del proceso, en todas sus fases, no es de conocimiento publico. Solo podrá hacerse publico el estado de organización acreditada, el cual podrá ser usada para labores de mercadeo y reconocimiento por parte de la organización.
MARCO CONCEPTUAL
• Mejoramiento continuo
• Gestión centrada en el usuario
Diferencias de la acreditación con otros
métodos
Habilitación(licenciamiento)
• Sistema obligatorio
• Gubernamental
• Única vez (por lo general)
• Generalmente dirigido a instituciones
• Otorga un permiso para funcionamiento
• Se centra en una serie de condiciones mínimas para que una entidad funcione
Credencialización
• Sistema obligatorio (por lo general)
• Regulado por el gobierno pero puede concederlo un gremio o asociación
• Puede ser periódico
• Generalmente dirigido a profesionales
• Otorga un permiso para ejercer una profesión
La Disyuntiva
ISO o AcreditaciónO
ISO y Acreditación
ISO
• Es una excelente norma, pero– Hay personas que quieren mostrar que es lo
mismo que acreditación– Hay personas que quieren plantear conflictos
entre ellas
ISO
• Hay que entender que entre las dos hay diferencias, y eso no hace a la una mejor que la otra– No son estándares de salud
– Pueden presentar dificultad para la homologacion de significados, sobretodo al clínico, pero es solventable
– Certifican un proceso, no la organización
– El “estandar” lo coloca la organización
Estructura de Estándares
Estándares
• Diseño de estándares– ¿Diferenciados por nivel?
• No– ¿Por qué no?
• Porque el proceso de atención al cliente es genérico entre instituciones
Estándares
• Diseño de estándares
– ¿Diferenciados por naturaleza jurídica?
• NO
– ¿Por qué no?
• Porque no existe una razón lógica
• Porque genera discriminación
Estándares
• Diseño de estándares– ¿De estructura, procesos o resultados?
• De procesos– ¿Por qué?
• Porque es congruente con el pensamiento del MCC
Estándares
• Aspectos de la organización• “Asistencial”: los procesos dirigidos a la
atención directa del usuario y su familia.• Apoyo: funciones claves de soporte para el
logro de los procesos anteriormente mencionados
Estándares
• Nivel de desempeño deseado de una organización en el proceso de atención, frente al cual el desempeño actual es calificado.
• Los estándares son redactados teniendo en cuenta no si la organización posee una u otra característica sino si existe un proceso frente a esa característica y cómo se integra al Usuario
• Los últimos 4 estándares: MCC
Estándares
• Diseño de estándares– Estándares
• Tenían que estar por encima de los Requisitos Esenciales
• No se incluirían elementos legales– Lo legal no es optativo o voluntario
Estándares
• Diseño de estándares– Criterios: Las actividades que deben ser
llevadas a cabo para el logro de un determinado estándar.
Derechos de
los pacientesAcceso
Registro e
Ingreso
Evaluación inicial
de necesidades
Planeación del
cuidado
Ejecución del
tratamiento
Evaluación del
tratamiento
Salida y
seguimiento
Direccionamiento Gerencia RR HH Sistemas de Información Ambiente físico
QUE HACER EN UNA ORGANIZACIÓN
EL MODELO DE RUTA CRITICA
Decisión
Aplicación
Autoevaluación
Reporte Autoeval....
Visita
Reporte
Decisión de Acred.....
Reporte a la org...
ApelaciónMejoramiento
Mejoramiento
Decisión
Aplicación
Autoevaluación
Reporte Autoeval....
Visita
Reporte
Decisión de Acred.....
Reporte a la org...
ApelaciónMejoramiento
Mejoramiento
Autoevaluacion
Papel de la Organización de Servicios de Salud
Papel de la Organización
• Conformación de los grupos de autoevaluación• Preparación de suministros• Diligenciamiento de la documentación• Administración de la logística• Aprobación de los recursos necesarios para la
acreditación– La autoevaluación es parte del trabajo de la gente dentro de
la organización
Los equipos de autoevaluación
• Representación de personas que prestan servicios tanto indirectos como directos
• Disciplinas, profesiones o departmentos que deben estar representados en el equipo
• Mezcla de personal operativo y directivo que sería más efectiva
• Aportes de clientes, comunidad y socios
Los equipos de autoevaluación
• Normalmente son equipos de 5 personas
• Deben definir:– Un líder – coordinador– Un secretario– Un responsable de recabar los soportes
Equipos de autoevaluación
• Establecer metas y objetivos para el proceso de autoevaluación
• Determinar las metas, objetivos y necesidades de educación del equipo
• Desarrollar un plan de comunicaciones
• Desarrollar un plan de reuniones
Ejemplo
• 1a. Reunión: Conformación del equipo, funciones y responsabilidades, objetivos (ej. 2 estándares por reunión), agenda de reuniones
• Una o dos reuniones por semana: evaluar el cumplimiento de 2 estándares y anexar documentos de soporte – aspectos a registrar y otras necesidades de información; asignar responsabilidades para buscar la información e insumos.
• Una vez completados los estándares, revisión y aprobación por parte del equipo
Toma de Decisiones para la Calificación por Consenso
• Todos los miembros del equipo de autoevaluación entienden el estándar? No: aclaración y consenso del equipo acerca de la interpretación. Registrar la interpretación del equipo.
• Discusión de los criterios y de lo que está pasando en la organización: – Registro de fortalezas
– Soportes de fortalezas
– Oportunidades (Debilidades)
– Efectos de las debilidades en la organización
– Acciones de mejoramiento para las debilidades y posibles acciones
– Limitantes
– Calificación por consenso del equipo: registro de las opiniones divergentes
Beneficios del Enfoque de Autoevaluación
• Compromete al personal de todos los niveles de la organización en la evaluación de la calidad de la atención y de los servicios
• Promueve la comunicación horizontal y vertical
• Liderazgo y toma de decisiones participativos
• Brinda diferentes perspectivas y soluciones : ‘Soluciones comunes a problemas comunes’
• Promueve la calidad como una estrategia de toda la organización
Desafíos en el Proceso de Autoevaluación
• Consumo de tiempo
• Coordinación de los miembros del equipo
• Comunicación entre los diferentes equipos de autoevaluación
• Curva de aprendizaje para diferentes procesos y enfoques
Actividades Postevaluación
1. Reconocimiento – Celebración
2. Actividades de mejoramiento
de la calidad
3. Autoevaluación continua
4. Acciones a largo plazo
¿Cuáles con los retos del asesor que acompaña a las
organizaciones?
Análisis
• Ver las fortalezas – oportunidades y calificación como un conjunto y no de manera separada
• La secuencia de la autoevaluación con el proceso subsiguiente de planeación del mejoramiento continuo.
• Comenzar a calificar los estándares en orden
• Trabajar en grupos, evitar trabajar individualmente
• Los indicadores que se piden en la matriz de calificación deben ser factibles de levantar hoy, es el indicador con el cual se van a comprometer.
Análisis• Hay que redactar en términos de procesos, no de
estructura
• En organizaciones donde hay “sucursales” es importante ver como se analiza en forma de empresa.
• Hay procesos informales que no tienen soporte
• Tienen mucha información pero no la tienen procesada
• Problema para identificar aquellas cosas de la organización que están relacionadas con el estándar
Redacción
• Mensajes en términos de telegrama
• La redacción de los diferentes equipos debe ser de manera mas o menos homogénea
• Las imágenes en espejo
Reglas de juego
• En los equipos no prima la supremacía de nadie
• Esto no es la calificación de la gente, sino de los procesos de la organización.
• Los planes estratégicos, los PDI, los estatutos, y todo este soporte documental son parte del proceso, que este plan de acreditación no reevalúa a los anteriores, que esta basado en ellos y los complementa
Reforzamiento
• Los estándares per se no son nada diferente a lo que hacen diariamente.
• Ayudar a conocer lo que hacen otras áreas
• El estándar da el “que”, no el “como”, esto el particular a cada institución
• La autoevaluación como una ayuda a su trabajo diario, no como una carga adicional de trabajo
Aspectos a resolver
• Tener que incluir a personal técnico que no asistió a la primera reunión y hay que incluirlos luego del inicio
• Hay que diseñar mecanismos de retroalimentación para la gente que no estuvo ni en la charla ni en los grupos
Aspectos metodológicos
• Hay que trabajar con la junta directiva antes de arrancar el proceso con los grupos
• Hay que entregarles un medio magnético con los estándares para ellos se califiquen
• No hay un numero determinado de estándares a ser calificados entre una reunión y la otra.
Aspectos metodológicos
• Que cada grupo, con cada acta, lleve un mapa de los estándares, que es una tabla, con el estado en el que se encuentra cada estándar (completo, por revisar, sin soportes, etc)
• Hay que tener en cuenta si la organización está adelantando asesorias.
• Hay que buscar una política explicita para sacarle el tiempo a la gente.
MCC
• No hay que comenzar a hacer mejoramientos hasta no haber acabado la autoevaluación, serian una serie de actividades sueltas que no están amparadas bajo un proceso mas amplio.
Equipos
• Hay que describir los problemas a los que se enfrentan los grupos: anarquía, impuntualidad, individualismo, falta de discusión, imposición, consenso por cansancio, falta liderazgo, falta de tiempo
• Hay que tener en cuenta que se generan nuevos líderes dentro de las organizaciones, al subordinado no le da miedo hablar frente al jefe.
• En grupos con problemas hay que plantear la búsqueda de una solución, con el compromiso de no volver a discutir ese tema.
Equipos
• Cuando un grupo no haya realizado su trabajo o lo haya realizado una sola persona se para el trabajo con ellos y se les explica las dos potenciales explicaciones: o se crea una polémica entre los miembros del grupos, lo cual llevaría a una ruptura; o la gente refuerza lo de su compañero. El asesor podría creer que existe acuerdo, lo que implica que luego seria muy difícil dar vuelta atrás. Se les alienta a continuar el trabajo y que se podría hacer una sesión especial con ellos.
TALLER
Ejercicio práctico de autoevaluación centrado en acreditación
Conformación de equipos
• Un grupo por municipio– Funcionarios del hospital– Funcionarios de la dirección local
• No combinar municipios – La autoevalaución no es intercambiable
Ejercicio
• Tomen el primer ejemplo• Discutan el significado del estándar• Diligencien el formato
– Registro de fortalezas
– Soportes de fortalezas
– Oportunidades (Debilidades)
– Efectos de las debilidades en la organización
– Acciones de mejoramiento para las debilidades y posibles acciones
– Limitantes
– Calificación por consenso del equipo: registro de las opiniones divergentes
DEFINICIONES• FORTALEZAS
– Son mecanismos, procedimientos, procesos, acciones o servicios que se constituyen en factores potenciales de éxito ante el entorno, los cuales pueden deberse a un elevado dominio de funciones o procesos, o pueden resultar de aspectos tradicionales del día a día de la organización
• SOPORTES DE SUS FORTALEZAS– Si cree que el item analizado es una fortaleza deberá
soportarlo con políticas, plan operativo, gráficos de tendencias, tablas, actas, diagramas del flujo del proceso, cronograma de trabajo, etc, y todos los documentos que pueden mostrarle al evaluador la madurez del proceso
DEFINICIONES• OPORTUNIDADES
– Son los vacíos encontrados en los mecanismos, procedimientos, procesos, acciones o servicios relacionados con el enfoque, la implementación o los resultados esperados.
• EFECTOS DE LAS OPORTUNIDADES EN LA ORGANIZACION– Resultado negativo, consecuencia o secuela: legal,
de insatisfacción del cliente, económica o de prestigio si no se da solución o no mejora la oportunidad de mejoramiento del item analizado.
DEFINICIONES
• ACCIONES PARA LAS OPORTUNIDADES– Son los mecanismos, procedimientos o procesos
que deberán ser implementados por la organización para bloquear los vacíos encontrados en las oportunidades de mejora
• LIMITANTES PARA LAS ACCIONES– Aspectos, situaciones que son insalvables para
que la organización puedan implementar las acciones para bloquear las oportunidades.
CALIFICACION
• Repase con detenimiento el significado de los componentes: enfoque, implementación y resultado y el de sus correspondientes variables, así como el estándar a evaluar.
• Lea las oportunidades de mejoramiento y las fortalezas señaladas en el estándar por la equipo de trabajo.
• Remítase a la tabla de calificación
Defina el grado de desarrollo de la organización
• Ubíquese en la escala del numeral 3 (Organización en un grado mediano de madurez del enfoque y de la implementación), lea cada una de las variables del enfoque y de la implementación del mismo.
• Compare la organización con las características del numeral 3. Evalúe si corresponde a este numeral. Si corresponde a este, califíquelo como 3
• Si no corresponde al numeral 3, porque considera que la organización supera las características de este numeral, desplácese hacia el numeral 4. Si está acorde con este numeral. Ponga 4
• Si considera que la organización tiene un grado de madurez menor que el numeral 3 desplácese hacia el numeral 2. Si está acorde con este numeral. Ponga 2
• Y así sucesivamente siga hacia arriba o hacia abajo.• El estándar debe calificarse teniendo en cuenta el enfoque, la
implementación y los resultados como un todo. No se califican por separado
CALIFICACION GLOBAL
•Al finalizar la calificación de todos los estándares, se debe sacar un promedio de la calificación por sección. •Una vez obtenga el promedio, analice y observe si un estándar quedó calificado muy por debajo o por encima, lo que puede arrastrar a los demás estándares y así, el promedio verse afectado. •Nuevamente mire en conjunto el proceso en general para ver si el promedio encontrado realmente refleja la gestión de la institución
HOJAS RADAR
Variables 1 2 3 4 5
ENFOQUE
Sistematicidad y amplitud
El enfoque es esporádico, no
está presente en todas las áreas,
no es sistemático y no se relaciona
con el direccionamiento
estratégico.
Comienzo de un enfoque
sistemático para los propósitos básicos
del estándar y empieza a estar
presente en algunas áreas
El enfoque es sistemático, alcanzable para lograr los propósitos del estándar
que se desea evaluar. en áreas claves.
El enfoque es sistemático tiene buen grado de integración
que responde a todos los propósitos del
estándar en la mayoría de las áreas.
Relacionado con el direccionamiento
estratégico
El enfoque es explícito y se aplica de manera
organizada en todas las áreas, responde a los distintos criterios del
estándar y está relacionado con el direccionamiento
estratégico.
Proactividad
Los enfoques son mayoritariamente
reactivos
Etapas iniciales de transición de la
reacción a la prevención de
problemas
Enfoque mayoritariamente preventivo hacia el
manejo y control de los procesos y problemas de
los mismos proactivamente, aún
cuando existen algunas áreas en donde se actúa
reactivamente.
El enfoque es mayoritariamente
proactivo y preventivo.
El enfoque es proactivo y preventivo en todas
las áreas.
Ciclo de evaluación y
mejoramiento
La información presentada es anecdótica y
desarticulada, no hay evidencias
(hechos y datos)
La evidencia de un proceso de
evaluación y mejoramiento del
enfoque es limitada. Esbozo de algunos hechos y
datos, desarticulados.
El proceso de mejoramiento está
basado en hechos y datos (acciones específicas
realizadas y registradas) sobre áreas claves que abarcan la mayoría de productos y servicios
Existe un proceso de mejoramiento basado
en hechos y datos como herramienta básica de
dirección.
Existen ciclos sistemáticos de evaluación, la
información recogida es consistente y válida,
oportuna y se emplea para la evaluación y definir acciones de
mejoramiento.
Impacto
.
Existe alguna evidencia que indica que el
enfoque está incidiendo en la implementación y
en los procesos más importantes
La incidencia del enfoque en la
implementación y en los resultados es demostrable.
Variables 1 2 3 4 5
IMPLEMENTACIÓN Y DESPLIEGUE
Despliegue en la institución
El enfoque se ha implementado en
algunas áreas pero se refleja su
debilidad.
La implementación del enfoque se da en algunas áreas
operativas principales y
existen brechas muy significativas
en procesos importantes
La implementación está más avanzada en áreas
claves y no existen grandes brechas con
respecto a otras áreas,
Existe un enfoque bien desplegado en todas
las áreas, con brechas no significativas en áreas de soporte
La implementación del
enfoque se amplía continuamente para
cubrir nuevas áreas en forma integral y
responde al enfoque definido en todas las
áreas claves.
Despliegue al cliente interno
y/o externo (según la
naturaleza y propósito del
estándar)
El enfoque no se despliega hacia
los clientes
Hay evidencias de despliegue a unos pocos clientes pero
éste no es consistente.
Hay evidencias de
implantación parcial del enfoque tanto en clientes internos como externos con un grado mínimo de
consistencia.
El enfoque se despliega
a la mayoría de los usuarios y es
medianamente consistente
El enfoque se despliega
a la totalidad de los usuarios y es
totalmente consistente
Variables 1 2 3 4 5
RESULTADOS
Pertinencia
Los datos presentados no responden a los factores, productos o servicios claves del estándar.
Los datos presentados son parciales y se refieren a unos pocos factores, productos o servicios claves solicitados en el estándar.
Los datos presentados se refieren al desempeño de algunas áreas claves, factores, productos y/o servicios solicitados .
La mayoría de los resultados referidos se relacionan con el área , factores, productos y/o servicios solicitados en el estándar, alcanzando los objetivos y metas propuestas.
Todos los resultados se relacionan con el área o punto del estándar a evaluar y alcanzan los objetivos y metas propuestas.
Consistencia
Solo existen ejemplos anecdóticos de aspectos poco relevantes y no hay evidencia de que sean resultado de la implementación del enfoque.
Se comienzan a obtener resultados todavía incipientes de la aplicación del enfoque.
Existe evidencia de que algunos logros son causados por el enfoque implementado y por las acciones de mejoramiento.
La mayoría de los resultados responden a la implementación del enfoque y a las acciones de mejoramiento.
Todos los resultados son causados por la implementación de enfoques y a las acciones sistemáticas de mejoramiento.
Avance de la medición
No existen indicadores que muestren tendencias en la calidad y el desempeño de los procesos. La organización se encuentra en una etapa muy temprana de medición.
Existen algunos indicadores que muestran el desempeño de procesos. La organización se encuentra en una etapa media del desarrollo de la medición.
Existen indicadores que monitorean los procesos y muestran ya tendencias positivas de mejoramiento en algunas áreas claves, factores, productos y/o servicios solicitados en el estándar. Algunas áreas reportadas pueden estar en etapas recientes de medición.
Existen procesos sistemáticos de medición para la mayoría de las áreas y factores claves de solicitados en el estándar.
Los resultados son monitoreados directamente por los líderes de todos los niveles de la organización y la información se utiliza para la toma de decisiones y el mejoramiento de los procesos
Tendencia
Se muestran resultados muy recientes que no permiten tener suficientes bases para establecer tendencias
Se presentan tendencias de mejoramiento de algunos factores claves del estándar.
La mayoría de los indicadores alcanzan niveles satisfactorios y muestran firmes tendencias de mejoramiento de las áreas claves, factores, productos y/o servicios, lo cual se refleja en que van de bueno a excelente.
Se observan tendencias positivas y sostenidas de mejoramiento de todos los datos a lo largo del tiempo.
Comparación
.No existen políticas ni
prácticas de comparación de los
procesos de la organización con los
mejores.
Se encuentra en etapa
temprana de comparación con las mejores prácticas de
algunos procesos, productos y servicios
solicitados en el estándar.
Se encuentra en etapa madura de comparación con las mejores prácticas a nivel nacional de áreas, productos, factores y/o servicios claves solicitados en el estándar.
Los resultados son comparados con referentes nacionales e internacionales y se ubican en niveles cercanos a las tendencias de clase mundial. Cuenta con un sistema de evaluación y mejora de los sistemas de comparación.
TAREAS
• Conformar equipos de trabajo en la institución• Entrenar a los equipos• Evaluar cada uno de los estándares con la
calificación• Realizar la calificación global de la institución• Traer la autoevalaución en medio magnético para
el próximo taller
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