1 pp introducere in psihologia personalului 2013 - prof. dr. ticu constantin
Post on 24-Oct-2015
112 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
6 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
1. 1 Istoric şi diferenţe între P.M. şi M.R.U.
Psihologia muncii este o disciplină cu o tradiţie de peste un secol, psihologii fiind cei care,
încă din 1890, construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale şi inteligenţei, iar din 1912
impuneau practica măsurării aptitudinilor individuale pentru a vedea dacă ele corespund cu cerinţele
(fizice şi psihice) unei profesii.
Dintr-o perspectiva clasică, definită până în anii ‘70, principalele subdomenii ale psihologiei
muncii se referă la (1) adaptarea omului la o activitate productivă specifică (elemente legate de
orientarea vocaţională, selecţia profesională, evaluarea profesională, formarea şi managementul
carierei etc.) şi la (2) adaptarea activităţii productive la om (aspectele ergonomice vizând adaptarea
maşinilor, utilajelor şi proceselor tehnologice la nevoile şi caracteristicile individului productiv în
scopul eficientizării activităţii acestuia).
Leplat şi Cuny (1977) considerau psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate, disciplină
care se ocupa de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice. Autorii menţionaţi
pornesc de la ideea lui Ombredane si Faverge (1955), după care munca este definită ca un
comportament achiziţionat prin învăţare şi care tine să se adapteze cerinţelor unei anumite sarcini.
Pufan (1978) subliniază faptul că obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice
ale diferitelor activităţi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii muncii.
Pitariu (1978) insistă pe ideea că psihologia muncii studiază modul de optimizare a interacţiunii om-
maşină-mediul muncii, în scopul creşterii productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor socio-
tehnice, eficientei şi confortului în muncă.
Pentru descrie în mod concret domeniul psihologiei muncii o strategie este interogarea celor
care lucrează efectiv în acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, în 1959, 72 de
psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat că activitatea
acestor specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia personalului, formarea
personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii angajaţilor, coordonarea activităţii,
altele (accidente şi securitatea muncii, relaţii de muncă etc.). În mare aceste orientări dominante ale
activităţii specialistului de psihologia muncii au rămas actuale şi în zile noastre, progresul tehnologic
şi ştiinţific făcând posibilă apariţia şi a altor responsabilităţi (managementul stresului; managementul
carierei, analiza climatului etc.). Rezultatele unor serii de anchete realizate pe o tematică similară în
România vor fi prezentate în prelegerea următoare.
Managementul resurselor umane ca disciplină distinctă apare abia în anii ’60 şi se bazează
pe realizările psihologiei muncii (Graham şi Bennett, 1998). O dată cu dezvoltarea principiilor
„managementului ştiinţific” a apărut şi sintagma de „management al personalului”, cu referire strictă la
gestiunea sau administrarea personalului (redactarea şi gestiunea contractelor de muncă, instructajul de
protecţia a muncii, cuantificarea activităţii profesionale, programarea şi evidenţa concediilor etc.).
Deşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H. T. Graham şi R.
Bennett (1998) subliniază câteva distincţii între sintagma „managementul personalului” şi cea de
„management al resurselor umane” care apare şi de dezvoltă ceva mai târziu.
Managementul personalului are o perspectivă pe termen scurt în timp ce managementul
resurselor umane are o perspectivă pe termen lung, vizând integrarea tuturor aspectelor umane ale
organizaţiei într-un întreg coerent. Managementul personalului este concret, instrumental-birocratic şi
dedicat mai mult implementării concrete a politicilor care vizează administrarea personalului. În
această perspectivă angajaţii implementează deciziile luate de către şefi, fiind de cele mai multe ori
simpli executanţi a procedurilor elaborate de specialişti. În schimb, managementul resurselor umane:
a) are dimensiuni strategice, b) este pro-activ şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa
de muncă într-o manieră mult mai eficientă; c) vizează implicarea în creşterea productivităţii, în
stimularea gândirii creative, în optimizarea strategiilor de conducere şi stimulare a angajaţilor şi în
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
7 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
dezvoltarea abilităţilor şi afinităţilor pentru o cultură organizaţională cu accent pe performanţă (Rotaru
şi Prodan, 1998). Angajaţii sunt văzuţi ca participanţi direcţi şi parteneri în analiza muncii, luarea
deciziilor, implementarea procedurilor etc.
După cum am subliniat mai sus, pornind de la baza de informaţii şi practici ale psihologiei
muncii, economiştii au redefinit domeniul propunând disciplina „Managementul resurselor umane”,
ceea ce a făcut ca în deceniile recente (după 1960) să se dezvolte, în paralel, două discipline, cu o arie
de activitate oarecum similară: Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane. Tematica
principală a celor două discipline, ignorând capitolele „la modă” sau cele fluctuante, este comună:
analiza postului de muncă, recrutarea şi selecţie profesională, integrare şi adaptare profesională,
formare şi dezvoltarea profesională, evaluarea performanţei profesionale, factori de stres şi boli
profesionale, analiza climatului, managementul carierei etc.
Managementul resurselor umane (M.R.U.), vizează „ansamblul de activităţi generale şi
specifice privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor
economici” (Rotaru şi Prodan, 1998). Scopul său este de a face ca angajaţii, adică resursele umane ale
unei organizaţii, să fie utilizați în aşa mod astfel încât angajatorul să obţină un profit cât mai mare prin
folosirea abilităţilor acestora iar angajaţii să abţină recompense motivante (materiale şi simbolice
/psihologice) pentru munca lor.
M.R.U. este o disciplină în expansiune care încearcă să integreze în demersul său cunoştinţe
diverse de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, cunoştinţe care sunt susceptibile de a
influenţa randamentul individual şi colectiv. Dacă factorii psihologici sunt trataţi în cadrul acestei
discipline cu seriozitatea pe care o merită, ţinând cont de cele mai recente rezultate în domeniu, atunci
există şanse mari ca ea să se dovedească extrem de utilă în practica economică. Aceasta pentru că, în
cadrul M.R.U. primează principiul pragmatic care, în ultima instanţă, „traduce”, valoarea efectului
obţinut în urma unei intervenţii la nivelul resurselor umane, în valoarea profitului economic realizat.
Un alt atu important ale M.R.U. este dat de faptul că managerii de firme sau directorii de instituţii vor
solicita mai degrabă un specialist în „managementul resurselor umane”, decât unul în „Psihologia
muncii” atunci când vor dori gestiunea eficientă şi dezvoltarea personalului, sintagma de M.R.U.
având o imagine mult mai clară şi mai vizibilă decât cea de P.M. (deloc surprinzător dacă ţinem cont
de faptul că managerii sunt absolvenţi ai facultăţilor de ştiinţe economice unde asistă la cursuri de
managementul resurselor umane şi nu la cele de psihologia muncii).
Există şi multiple diferenţe între cele două discipline, date în special de aria în care s-au
dezvoltat: psihologia muncii în aria psihologiei aplicate, managementul resurselor umane în aria
economiei aplicate. Însă cele mai importante distincţii sunt date de următoarele fapte:
a) Psihologia muncii are o orientare mai degrabă umanistă (accentul fiind pus pe factorii
psihologici care mobilizează individul spre performanţă şi pe factorii care asigură satisfacţia
profesională) şi tehnică (defineşte şi utilizează cu exigenţă şi competenţă instrumentarul
general de analiză a muncii şi performanţei sau cel psihologic de analiză şi evaluare
psihologică a angajaţilor);
b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică (accentul fiind pus
maximizarea randamentului individual în sarcină şi pe gestionarea factorilor care facilitează
performanţa organizaţională) şi holistică (defineşte şi integrează o multitudine de factori de
ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influenţa randamentul
productiv fără ai aprofunda).
Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre cele două
categorii de specialişti (psihologi sau economişti) asimilând din punctele forte ale disciplinei
concurente. Din păcate, în acest efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt câmp de
expertiză, sunt situaţii în care autori economişti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare
făcând confuzii conceptuale sau procedurale grave sau există psihologi care dovedesc, prin ceea ce
scriu, că au o imagine destul de vagă despre principiile economice care influenţează deciziile ce
privesc personalul.
Ideală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialişti sau respectarea ariilor specifice
de competenţă, fără pretenţia că una sau alta dintre cele două discipline este mai bună decât cealaltă.
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
8 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
1. 2. Psihologia personalului – o disciplină aplicativă
Psihologia personalului este disciplină nouă care, în ultimele decenii, a reuşit să se impună în
conştiinţa specialiştilor. La baza psihologiei personalului stă psihologia muncii cu întreaga sa istorie şi
expertiză dar, spre deosebirea de acesta din urmă, psihologia personalului se centrează numai pe
identificarea, evaluarea şi utilizarea diferenţelor psihologice individuale în scopul optimizării
nivelului de performanţă profesională şi a satisfacţiei în muncă. Mai simplu spus psihologia
personalului vizează . După cum o să vedem în aplicarea psihologiei în domeniul resurselor umane
prezentarea sintetică de mai jos (1. 3. „Psihologia muncii şi disciplinele derivate din acesta”),
elementele de ergonomie /psihologie industrială specifice psihologiei muncii, au fost preluate şi
dezvoltate de alte discipline de sine stătătoare, psihologia personalului vizând numai aspectele ce ţin
de adaptarea angajatului la o activitate productivă specifică.
Putem considera psihologia personalului ca o evoluţie a psihologiei muncii, o adaptare acesteia
la noile realităţi organizaţionale şi o focalizare pe identificarea aspectelor aplicative ce rezultă din
analiza şi explicarea:
(a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activităţi (productive);
(b) proceselor psihologice implicate în realizarea activităţii (productive) propriu-zise;
(c) consecinţelor psihologice ale muncii /activităţii productive.
Altfel spus Psihologia personalului vizează, în principal:
definirea strategiei generale de gestiune şi dezvoltare a resurselor umane (planificarea
) resurselor umane
identificarea abilităţilor şi competenţelor necesare exercitării cu succes a unui job (analiza
); muncii; proiectarea şi evaluarea posturilor
atragerea candidaţilor şi evaluarea aptitudinilor, competenţelor şi trăsăturilor lor de
personalitate prin raportare exigenţele unui post ( ) recrutare şi selecţie profesională
integrarea noilor angajaţi şi gestionarea procesului de adaptare a acestora la noul colectiv şi la
noile sarcini profesionale ( ); inducţie şi integrare profesională
planificarea şi coordonarea proceselor de formare profesională, în funcţie de specificaţiile
postului şi de expertiza angajatului ( ); formare şi dezvoltare profesională
evaluarea şi optimizarea nivelului de performanţă (calitatea şi cantitatea muncii) a angajatului
( ); evaluarea activităţii /performanţei angajaţilor
crearea şi optimizarea sistemului de motivare /stimulare a angajaţilor în vederea creşterii
eficienţei activităţii /randamentului individual ( ); motivarea personalului
consilierea profesională a angajaţilor pe probleme ce ţin de opţiuni şi oportunităţi de
dezvoltare profesională ( ); . managementul carierei
evaluarea şi gestiunea factorilor individuali şi organizaţionali care pot influenţa, în sens
negativ performanţa profesională individuală ( . gestiunea incidentelor critice)
Acestea sunt temele mari ale Psihologiei personalului, toate analizate din perspectiva
implicaţiilor psihologice şi cu accent pe identificarea aspectelor utile, aplicative.
1. 3. Psihologia muncii şi disciplinele derivate din acesta
Pentru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitate psiho-socială, cea
a muncii în context economic, mai jos descriem o serie de discipline învecinate, fiecare având domenii
de interes relativ distincte.
o Psihologia Muncii, ca disciplină originară, este centrată pe studierea a două aspecte: a) adaptarea
omului la o activitate productivă specifică (formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi
selecţia profesională, formarea şi dezvoltarea profesională); b) adaptarea utilajelor şi tehnologiei
la om (analiza parametrilor fiziologici ai activităţii umane, aspecte legate de proiectarea maşinilor
şi dispozitivelor, influenţa ambianţei fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Din
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
9 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
această disciplină (care a primit de-a lungul evoluţiei sale mai multe denumiri: „psihologia muncii
industriale”, „psihotehnică”, „psihologia socială a muncii” etc.) s-au desprins celelalte discipline
din domeniul organizaţional.
o Psihologia Personalului se focalizează pe prima componentă dezvoltată de psihologia muncii şi
anume pe identificarea, evaluarea şi utilizarea diferenţelor psihologice individuale în scopul
gestionării eficiente a acestora în muncă şi adaptării lor la specificul activităţii profesionale.
Psihologia personalului vizează utilizarea resurselor psihologice în vederea facilitării performanţei
individuale şi colective, creşterii nivelului de implicare şi satisfacţie profesională.
o Managementul Resurselor Umane abordează realitatea unui firme dintr-o perspectivă
managerial-economică, cu accent pe gestiunea angajaţilor ca persoane recrutate, selectate,
integrate, formate şi motivate pentru a obţine un randament profesional cât mai bun. Toate
intervenţiile vizează optimizarea procedurilor organizaţionale în vederea atingerii unui nivel
maxim de performanţă individuală şi a unui nivel optim de satisfacţie profesională.
o Psihologia Organizaţională abordează aceeaşi realitate – realitatea organizaţională - dar cu
accent, de această dată, pe aspectele procesele colective sau de grup, vizând analiza reacţiile
colective sau a dominantelor grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa
organizaţională. Teme preferate ale acestei discipline: atitudini şi aşteptări la intrarea într-o
organizaţie, procese motivaţionale, participarea la procesul de comunicare, distribuţia şi
exercitarea puterii; relaţiile interpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia angajaţilor faţă de
luarea deciziilor şi negociere; leadership şi atitudini colective la diferite stiluri de conducere,
reacţiile sub influenţa factorilor de stres organizaţional, cultură organizaţională şi schimbare
organizaţională etc.
o Ergonomia sau Psihologia inginerească este interesată de proiectarea atât a maşinilor, utilajelor
şi dispozitivelor industriale, cât şi a ambientului fizic al muncii astfel încât acesta să corespundă
parametrilor fiziologici umani, preferinţelor umane generale sau estetice, astfel încât impactul
final sa fie unul favorabil, optim pentru realizarea unei activităţi eficiente şi stimulative.
o Psihologia economică este o disciplină de sinteză între economie şi psihologie, care are ca scop o
mai bună înţelegere a conduitei umane în diferite contexte economice şi care explorează
modalităţile prin care legităţile economice afectează comportamentul uman individual. Psihologia
economică poate fi considerată ca o ramură a psihologiei aplicate care studiază experienţa,
atitudinile şi comportamentul economic al oamenilor din perspectivă microeconomică (individual,
familie sau gospodărie) sau macroeconomică (grupuri, organizaţii, segmente de piaţă sau întreaga
populaţie) şi extrage concluzii din această analiză pentru reglarea vieţii economice. Altfel spus
psihologia economică vizează (a) analiza impactului psihologicului asupra economicului, adică
modul în care variabilele de personalitate intervin în determinarea atitudinilor sau
comportamentelor economice şi (b) analiza impactului economiei asupra psihologiei individuale,
pornind de la premisa că variaţiile diferitelor dimensiuni economice ale unei societăţi pot avea
profunde consecinţe psihologice asupra individului sau grupurilor.
o Psihologia publicităţii, definită ca o disciplină independentă sau ca parte a psihologiei economice,
vine cu o completare în sensul analizei atât a factorilor psihologici care stau la baza construcţiei
mesajului publicitar, cât şi a celor care sunt implicaţi în receptarea, decodificarea sau păstrarea pe
termen lung în memorie a mesajului sau în asigurarea impactului scontat la nivelul reacţiilor
atitudinale sau comportamentale ale consumatorului.
Primele trei discipline – „Psihologia Muncii”, „Psihologia Personalului” şi „Managementul
Resurselor Umane” sunt discipline concurente, discipline care vizează aceeaşi realitate, conţinuturi
similare şi acelaşi public ţintă: viitorii specialişti din cadrul Departamentelor de personal /resurse
umane. Spre deosebire de primele, ultimele patru – „Psihologia Organizaţională”, „Ergonomie
/Psihologia inginerească”, „Psihologia economică” şi „Psihologia publicităţii” – sunt discipline
complementare, abordând realitatea economic - organizaţională din perspective diferite şi cu mize
finale diferite (managementul colectivelor, optimizarea mediului fizic al muncii, înţelegerea
mecanismelor psiho-economice, promovarea produselor etc.).
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
10 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
Aşa cum am precizat, psihologia personalului este orientată atât spre analiza şi explicarea
antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii propriu-zise şi a
consecinţelor psihologice ale muncii cât şi spre aplicarea în practică a concluziilor utile extrase din
aceste analize. În acord cu această orientare şi cu nevoia de a insista pe aspectele practice, necesare
activităţii unui psiholog în firmă, principalele teme abordate în cadrul acestui curs vor fi cele legate de:
Gestiunea psihologică a angajaţilor între teorie şi realitate
Analiza şi proiectarea postului
Procesul de recrutare şi selecţie profesională
Inducţia şi integrarea profesională a noilor angajaţi
Formarea şi dezvoltarea profesională
Evaluarea activităţii profesionale
Motivarea şi recompensarea angajaţilor
Orientarea şi consilierea vocaţională
Consilierea profesională (managementul carierei)
Analiza factorilor disfuncţionali în muncă
Incidentele critice si accidentele de munca
Analiza climatului socio-profesional
În cadrul acestor teme vom tine cont de datele cercetării ştiinţifice care descriu factorii psihologici
implicaţi în pregătirea, realizarea şi evaluarea subiectivă a muncii, dar vom insista pe prezentarea şi
exemplificarea procedurilor de lucru aplicate în gestiunea resurselor umane.
1. 4. Atribuţii ale departamentului de resurse umane
Activitatea unui psiholog într-o firmă /instituţie, pe probleme ce ţin de gestiunea şi dezvoltarea
resurselor umane, are loc în cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dacă firma /instituţia este de
mărime mică sau medie, este posibil să existe un singur post de Responsabil /Director de Resurse
Umane. În schimb dacă firma este mare, sunt create servicii separate, conduse de un Director de
resurse umane, în componenţa cărora activează mai mulţi specialişti. Aceste servicii /departamente
îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea şi normarea muncii, aplicarea legislaţiei muncii
şi salarizarea, recrutarea, selecţia şi angajarea, integrarea, perfecţionarea şi consilierea în carieră,
protecţia şi securitatea muncii.
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în valoare
toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor strategice şi
imediate (Stanciu St. Ionescu M. 2003). Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al
acestuia) de poate avea o gamă foarte largă de domenii de activitate şi de atribuţii specifice:
DOMENII ATRIBUŢII
1. Recrutare, selecţie,
angajare
– stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
– elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie
– angajarea şi repartizarea pe posturi
– negocierea contractelor individuale
– desfacerea contractului de muncă – integrarea noilor angajaţi
– evidenţa personalului
– controlul respectării disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare
– evaluarea performanţelor fiecărui angajat
– aplicarea unor forme adecvate de salarizare
– conceperea unui sistem de stimulente bonus-uri
– asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, productivităţii muncii,
fondului de salarii şi salariului individual
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
11 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
3. Calificare şi
perfecţionare
profesională
– stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale
– elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea
aplicării lor
– organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare
– asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor
– evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare
4. Promovarea
personalului
– elaborarea criteriilor de promovare
– elaborarea unor strategii de promovare
– organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului
de personal
– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
– normarea muncii
– dimensionarea echipelor de lucru
– descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor posturilor
– proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
– elaborarea Regulamentului de Ordine Interioară (ROI)
– elaborarea planului de muncă şi salarii
6. Strategia şi politicile
de personal
– elaborarea strategiei şi politicii de personal
– crearea unei bănci de date cu date relevante
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare
– elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă
7. Asigurarea unor
condiţii bune de muncă
– elaborarea contractului colectiv de muncă
– negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia
– identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii
– organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale
Tabelul 1. 1. Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane (Mathis, 1997, pp. 17-18).
Într-o viziune complementară (V. Cornescu şi colab., 2004), Departamentul de Resurse Umane
trebuie să monitorizeze activităţi legate de:
- asigurarea cu personal calificat şi adecvat posturilor (planificare, recrutare şi selecţie, integrare
profesională);
Figura 1. 1. –
Funcţii centrale în
gestiunea resurselor
umane (Cornescu V.
şi colab., 2004)
4
3
PERFORMANTA
(individuala si
organizationala)
SATISFACTIE (individuala si
colectiva)
1
2
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
12 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
- dezvoltarea personalului (definirea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, formarea şi
perfecţionarea angajaţilor, managementul carierei);
- motivarea angajaţilor /stimularea randamentului (analiza, proiectarea sau (re)proiectarea
posturilor; definirea strategiilor de evaluare profesională; aplicarea politicilor de salarizare şi
recompensare a angajaţilor);
- menţinerea personalului (consilierea angajaţilor pe probleme profesionale, monitorizarea stresului
şi a altor factori de risc; aplicarea măsurilor de disciplina a muncii, securitate şi sănătate).
Toate cele patru funcţii sunt realizate prin intermediul a diferite proceduri, proceduri pe care
le vom descrie şi exemplifica în diferite capitolele ale prezentului curs. Indiferent de etapa în care se
realizează sau se implementează aceste proceduri, ele au ca finalitate două obiective majore.
Un prim obiectiv final al este facilitarea performanţei individuale şi organizaţionale. Fie că
este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaţii care au caracteristicile psihologice cele mai
aproape de exigenţele psihologice ale postului scos la concurs (selecţia profesională), fie că este vorba
de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare potenţialului individual de dezvoltare
profesională (formarea şi dezvoltarea personalului, managementul carierei), fie că este vorba de
consultarea angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunităţile care apar în colectivul în
care lucrează (analiza climatului organizaţional), de fiecare dată rezultatul ultim pe care vrem să îl
vizăm sau dorim să îl influenţăm este performanţa. Performanţa sau randamentul profesional, vizibile
mai întâi la nivel individual şi apoi la nivel colectiv, conduc, în ultimă instanţă, la profit şi la
deschiderea a noi oportunităţi de dezvoltare (atât la nivel individual cât şi la nivel de firmă /instituţie).
Cel de al doilea obiectiv final este crearea a unui climat organizaţional stimulativ, favorabil
performanţei individuale şi colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulţumire,
satisfacţie, împlinire profesională şi, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituţie şi cu misiunea ei.
La nivel organizaţional acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea
numi „climat stimulativ” sau „cultură participativă” sau „armonie organizaţională”. Având în vedere
că o mare parte din viaţa noastră o trăim muncind, uneori la o aceeaşi firmă /instituţie, este important
ca această parte a vieţii noastre să ne aducă satisfacţie, să ne împlinească, să nu ne dea sentimentul că
este un timp pierdut sau o obligaţie. Pentru că, dacă nu se întâmplă aşa, avem de pierdut atât noi, în
calitate de angajaţi cât şi organizaţia din care facem parte în calitate de angajator şi utilizator al
timpului şi efortului nostru.
Prin toate procedurile de evaluare psihologică a personalului urmărim cele două obiective
finale deşi, în fiecare acţiune întreprinsă, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice
(descriere exigenţelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare,
definirea motivelor de insatisfacţie profesională, identificarea rezistenţelor la schimbare etc.). Nu
trebuie uitat nici faptul că cele două obiective finale sunt strâns legate între ele, sunt interdependente.
De exemplu, cercetarea ştiinţifică a demonstrat faptul că angajaţii cu un nivel mai înalt de satisfacţie
profesională realizează o performanţă mai înaltă decât ceilalţi angajaţi, insatisfacţia profesională fiind
asociată atât cu slaba productivitate cât şi cu absenteismul, accidentele şi bolile profesionale. Pe de altă
parte obţinerea unei performanţe recunoscute, individuale sau colective, duce la creşterea încrederii în
sine şi la creşterea satisfacţie profesionale, creând premisele unor noi performanţe.
Din acest motiv a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcină şi a neglija
factorii psihologici care concură la crearea unui climat colectiv pozitiv şi a unei satisfacţii profesionale
personale ridicate, este o greşeală care trebuie evitată dacă se doreşte o performanţă individuală şi
organizaţională ridicată şi constantă.
1. 5 Autori importanţi în studiul PP. P.M. sau M.R.U.
Psihologia muncii, managementul resurselor umane şi psihologia personalului s-au dezvoltat
în contextul evoluţiei a diferite şcoli de gândire psihologică, al apariţiei a diferite modele teoretice şi al
analizei empirice a realităţii socio-economice a firmei /instituţiei de către psihologi şi economişti de
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
13 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
renume. Credem că este utilă o scurta trecere în revista a unor nume reprezentative, psihologii sau
economişti, care au marcat evoluţia domeniului prin contribuţiile lor.
F. W. TAYLOR a publicat tratatul Principles of Scientific Management (1911) în care susţine
că: a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi angajaţilor; b)
activitatea este prost organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de
ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea şi standardizarea
modului de executare a sarcinii.
Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă: „organizarea
ştiinţifică a muncii”, care, conform lui F. W. Taylor, se poate realiza prin:
▪ analiza sarcinii, în opinia lui F. W. Taylor, ne existând decât o singură modalitate eficientă de a
realiza o anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns
de sarcini foarte bine delimitate;
▪ utilizarea metodelor ştiinţifice, ele fiind necesare pentru a determina care este acea unică
modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini ( măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în scopul de a
stabili standardele de execuţie şi definirea unei strategii de implementare a acestor mişcări de
execuţie standard);
▪ întărirea financiară, F. W. Taylor susţinând că singura motivaţie a oamenilor este de natură
materială şi sugerează să se mărească câştigul în raport direct cu productivitatea realizată.
În mod evident, adepţii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici şi sociali care
influenţează motivaţia în muncă. În schimb, organizarea muncii inspirată din acest model este şi în
zilele noastre aplicabilă, în special, în sectoarele în care este necesară munca la “în serie”. Principiul
întăririi prin recompensă financiară este încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a
tutunului, siderurgică etc.). Restaurantele de tip “fast-food” constituie un bun exemplu de organizare a
muncii după principiile taylorismului. De exemplu, la “McDonald’s” standardizarea activităţii este
maximă: un manual detaliat reglează realizarea fiecărui tip de activitate, o universitate din Oak Brook
din S.U.A. oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant, fiecare angajat ocupă un post
specializat, structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.
Georges FRIEDMAN a realizat o serie de studii referitoare la consecinţele automatizării muncii
şi, în special, la consecinţele organizării muncii după principiile tayloriste. Referindu-se la studii
privind impactul diviziunii formale a muncii şi al monotoniei asupra randamentului şi oboselii, el
ajunge la concluzia că cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice şi psihologice care ar putea susţine
modelul taylorist. G. Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare muncitor
are propria sa capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră
proprie şi că mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat
numeroase cercetări referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural
asupra eficienţei în muncă.
George Elton MAYO este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi al sociologiei
muncii, fiind primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate şi moralul
angajaţilor, raporturile dintre personalul din grup şi cel din afara grupului etc. În anii 1920 studiile
psihologice asupra muncii erau centrate în mod esenţial asupra condiţiilor materiale ale muncii.
Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile din
Philadelphia, unde în secţia de filatură există o rotaţie a personalului de 250% pe an (100 noi angajaţi
la 40 vechi angajaţi) în condiţiile în care în alte secţii rotaţia personalului nu era decât de 5 – 6%. În
urma analizei făcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 – 6 de pauze 10 minute, fapt care a
dus la scăderea rotaţiei personalului la valoarea medie, creşterea productivităţii şi a moralului
angajaţilor.
Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 şi
1932), când E. Mayo s-a alăturat unei echipe care studia efectul condiţiilor fizice de lucru asupra
productivităţii angajaţilor. În urma unei suite de cercetări s-a constatat că productivitatea grupului
supus variaţiilor condiţiilor de lucru creşte atunci când condiţiile sunt deosebit de favorabile, dar
rămâne crescută sau variază foarte puţin atunci când condiţiile sunt proaste (iluminat deficitar, fără
pauze etc.). Pornind de la aceste observaţii, E. Mayo ajunge la concluzia că variabilele psihologice şi
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
14 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
sociale influenţează randamentul în mai mare măsură decât simplele condiţii de iluminat, că
apartenenţa la grup şi caracterul informal al vieţii organizaţionale se pot dovedi mult mai importante
pentru productivitate decât principiile unei gestiuni a muncii formale.
În 1928 conducerea de la Western Electric Company acceptă faptul că legătura între stilul de
conducere, moralul angajaţilor şi productivitatea a muncii ar putea exista şi în celelalte departamente şi
este de acord cu o anchetă de amploare în care să fie intervievaţi toţi cei 2000 de angajaţi. Concluziile
anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori şi dintre muncitori şi maiştri
depind de atitudinile lor emoţionale şi nu de dificultatea obiectivă a condiţiilor de lucru.
Constatându-se că factorii emoţionali sunt atât de importanţi, s-a trecut la a treia etapă a
cercetării: o observare minuţioasă, fără intervenţia cercetătorilor, a unei echipe formate din 14
muncitori dintr-un atelier de montaj. Cercetătorii au notate toate comportamentele individuale, toate
relaţiile dintre membrii echipei şi au constatat că grupul avea propria sa structură socială, propriile sale
reguli de comportament vizând inclusiv limitări voluntare ale productivităţii în ciuda existenţei
primelor care recompensau creşterea productivităţii.
Experienţele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F. G. Roethlisberger şi W. J. Dikson, nu
au demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că muncitorii se
regrupează astfel în funcţie de afinităţile lor. Acestea au demonstrat, dimpotrivă, existenţa unei
dinamici de grup, importanţa acestor regrupări pentru membrii grupului şi influenţa normelor grupului
asupra productivităţii.
Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la
următoarele aserţiuni:
▪ cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa fizică,
ci de către capacitatea sa socială;
▪ recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia angajatului;
▪ înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;
▪ angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de
aceasta nu ca indivizi izolaţi, ci ca membri ai unui grup de lucru.
Herman MUNSTERBERG este considerat părintele psihotehnicii, după ce în 1912 lansează ideea
măsurării aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei profesii. El îşi expune
aceste principii în două lucrări: „Psihologia şi viaţa economică” (1912) şi „Psihologie şi eficienţă
industrială” (1913). În activitatea sa ulterioară, H. Munsterberg elaborează o serie de metode şi tehnici
pentru măsurarea capacităţilor /aptitudinilor umane, pe care le publică în lucrarea „Principii de
psihotehnică” (1914).
Kurt LEWIN, care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o
influenţă considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările sale au abordat
succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepţiei şi învăţării, procesele
care apar în grupul restrâns (leadership, climat social, valori şi standarde ale grupului); constrângerile
sociale exercitate de tehnologie, economie, legislaţie şi politică asupra grupurilor.
Cele mai celebre cercetări realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi
influenţa socială. Împreună cu R. Lippit şi R. W. White, el a studiat grupuri de copii într-un club de
activităţi dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra atmosferei în grup,
productivităţii şi comportamentului membrilor grupului.
K. Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928),
a stabilit că a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de implicarea personală în
activitate, de starea psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a sistemului de relaţii psihologice.
Împreună cu T. Dembo (1931), a încercat să înţeleagă procesele de frustrare şi de regresie în muncă,
analizând simptomele subiecţilor puşi să realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există
legături între frustrare şi regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună
cu discipoli sau studenţi ai săi) K. Lewin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă
de aspiraţiile persoanei, decât de performanţele tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile
colective obţin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite alimentare.
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
15 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
Rensis LIKERT, continuă eforturile lui E. Mayo şi K. Lewin pentru a înţelege cum relaţiile
între oameni la locul de muncă pot determina rezultate foarte diferite chiar şi atunci când structura
formală şi tehnologia sunt aceleaşi.
În anii 1932–1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor
calitative, folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946
înfiinţează „Survey Research Center” la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946 «
Institute for Social Research, pe care îl va conduce până în 1971.
R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete realizate
un firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit
de cei care au rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând centraţi pe sarcină, consideră
principiile clasice de organizare a activităţii (cele definite în spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru
a obţine performanţa angajaţilor, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performanţe
deosebite sunt cei care, deşi utilizează tehnici tayloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente şi încearcă
să-şi motiveze subordonaţii ţinând cont de aşteptările şi valorile lor personale.
Pornind de la aceste constatări R. Likert dezvoltă principiul «relaţiilor integrate», conform
căruia toate relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special ai unui grup mic (echipe de lucru)
trebuie să integreze valorile personale ale fiecărui membru. R. Likert încearcă să fundamenteze astfel o
nouă teorie a managementului, bazată pe natura interacţiunilor dintre şefi şi subordonaţi. Realizând o
serie de anchete sub formă de chestionar în mai multe firme americane, vizând evaluarea unor
dimensiuni ca motivaţia, comunicarea, interacţiunea, deciziile, definirea sarcinilor, performanţa), în
urma analizei datelor R. Likert distinge patru sisteme de management:
▪ sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru
motivarea angajaţilor; comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi subalterni este o
distanţă foarte mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare, deciziile fiind luate
numai la vârf;
▪ sistemul autoritar paternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru motivarea
angajaţilor; subalternii au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a responsabilităţilor lor;
există o organizare informală parţial ostilă conducerii; este o centralizare mare dar unele
decizii sunt luate şi la nivelurile inferioare;
▪ sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor; comunicarea este
atât descendentă cât şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate, există raporturi laterale de
colaborare, angajaţii simt o motivare pentru muncă; este încurajată munca şi cooperarea în
echipă;
▪ sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către grup pentru
a lua decizii, pentru a-şi regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este
eficientă în ambele sensuri, participarea fiecărui angajat la mai multe grupuri dă coeziune
organizaţiei; deciziile sunt descentralizate.
Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de
departe cele mai eficace.
R. R. BLAKE ŞI J. S. MOUTON au fost printre autorii care, între anii 1950 şi 1970, au încercat să
evalueze natura interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. Autorii menţionaţi au construit o grilă de
analiză a comportamentului managerului în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie şi
b) interesul pentru relaţiile umane. Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de
două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor
două axe rezultă cinci tipuri de conducere:
gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un
interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un
randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale; el poate adopta măsuri
predominant coercitive şi nu este preocupat de trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau
sentimentele angajaţilor;
gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim
pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu
angajaţii ; sunt deseori sacrificate obiectivelor legate de producţie;
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
16 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar”, care evită luarea de decizii sau stabilirea unor
relaţii cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
gestiunea democratică - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existând un interes maxim
pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective, acordă încredere angajaţilor şi caută să
maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;
gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis, demonstrând un interes mediu
pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă
care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi
rezonabile.
Frederick HERZBERG publică în lucrarea “The Motivation to Work” (1959) rezultatele unui
studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest
studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie.
Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale, care sunt alcătuite din
două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi mediului de muncă) şi
b) factori motivaţionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii penibile
şi disconfortul este legată de factori de igienă (sau factori de condiţionare), cuprinzând politica şi
administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele
de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie. Ei cuprind
reuşita, consideraţia, munca pentru sine, responsabilităţile şi avansarea.
Există anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să
comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de
securitate ale lui Maslow ca şi cu nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de
deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale
lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei
metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra
fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei
că aşteaptă cercetătorul să afle; b) indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia)
efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii
raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi
de F. Herzberg.
Douglas MCGREGOR, în 1960, încearcă să explice factorii care motivează oamenii să muncească
şi elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de şefi
/manageri.
Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de
toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că
trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge
obiectivele organizaţionale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca
angajaţii să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o
supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva angajaţii cărora, prin natură, nu le place să
lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică, în
parte, de ce aceşti angajaţi lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot
alimenta motivaţia în muncă.
Teoria Y vine să acopere această lacună, explicând motivaţia prin factori intrinseci. În cadrul
postulatului „Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacţie în munca în sine, munca
reprezintă pentru ei ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie cred că angajaţii vor căuta
autonomie şi responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor.
PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie
17 prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
1. 6. Psihologia muncii în România (câteva repere)
Pentru că până în 1960 nu exista sintagma de Managementul Resurselor Umane, domeniul era
reprezentat prin sintagma de Psihologia muncii industriale. Iată, pe scurt, principalele etape ale
evoluţiei acestui domeniu în România (Z. Bogathy, 2000):
1922, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de psihologie comparată şi aplicată” condus de F. Ştefănescu-
Goangă. Aici au fost elaborate sau adaptate chestionare, teste, fişe de observaţie pentru
examenele de orientare şi selecţie profesionala şi au fost realizate şi aparate de
examinare psihologică.
1922, BUCUREŞTI – se înfiinţează „Laboratorul Societăţii de Tramvaie” din Bucureşti, primul laborator
psihotehnic din transporturi.
1927, BUCUREŞTI – au loc examinări psiho-fiziologice la „Centrul Aeronautic din Pipera”.
1930, BUCUREŞTI – se înfiinţează secţia de psihotehnică în cadrul Laboratorului de Psihologie de la
Universitatea din Bucureşti; se constituie „Societatea de Psihologie Experimentală şi
Practică” sub direcţia lui C. Rădulescu Motru şi M. Moldovan. Laboratorul din
Bucureşti traduce şi experimentează teste americane Army Alpha şi iniţiază studii de
teren privind muncitorii din industria petrolieră şi cea a cimentului.
1936, BUCUREŞTI, IAŞI, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de Psihotehnică” în cele trei centre şi 16
oficii de orientare profesională în diferite oraşe ale ţării.
Până în 1944 activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecţie şi orientare
profesională (psihotehnică). 1944 a reprezentat un an de ruptură, fiind desfiinţate institutele de
psihotehnică şi oficiile teritoriale. După anii 1950 activitatea în domeniul psihologiei muncii a început să
fie orientată şi spre elemente de ergonomie şi de psihologie inginerească, apărând o serie de lucrări în
domeniu:
1953 – „Analiza psihologică a muncii muncii la ţesătoare” (I. Iancu, Gh. Botez, G. Cristian), în
vol. „Culegere de studii de psihologie”, vol. I, Bucureşti, Editura Academiei.
1967 – „Psihologia muncii industriale” (sub redacţia lui Al. Roşca), Bucureşti, Editura Academiei
1981 – „Psihologia muncii industriale” (coord. de Gh. Iosif şi C-tin Botez), Bucureşti, Editura
Academiei
În 1976 existau deja în România 74 de laboratoare de psihologie industrială. În 1982 cea mai
mare parte din aceste laboratoare au fost desfiinţate (Z. Bogathy, 2000).
ACTIVITATE PRACTICĂ
ÎNTREBĂRI
Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi în secţiunea 1. 2. 3.
„Autori importanţi pentru studiul MRU”, analizaţi natura realizărilor acestora şi măsura în
care în aceste realizări accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al
gestiunii resurselor umane. Realizaţi astfel un tabel în care vor fi trecuţi în două coloane
distincte cele două categorii de autori. Argumentaţi alegerea dumneavoastră pentru fiecare
caz în parte.
1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de Psihologia
muncii, Managementul resurselor umane şi Psihologia Personalului?
2. Care sunt disciplinele înrudite cu Psihologia Personalului şi în ce constă specificul
acestora.
3. Care din autorii prezentaţi în curs aparţin mai degrabă orientării psihologice şi care
orientării economice în analiza modului de abordare a activităţii umane?
top related