1.2.znacaj i potreba za komunikacijom€¦ · 1. interpersonalna komunikacija 2. grupna...
Post on 01-Nov-2020
11 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1.1.Definicija komunikacije
Komunikacija kao pojam može se definisati na više nacina. Komunikacija se
moze smatrati procesom pomocu koga menadzeri ostvaruju funkcije planiranja,
organizovanja, vodjenja, kontrole i �ak koordinacije. Organizacija, ustanova,program ili
projekat itd. mogu se smatarti mrezom komunikacije. Komunikacija donosi ‘’život’’
jednoj organizaciji i ustanovi, i kao takva predstavlja važan vitalni proces koji oblikuje i
rukovodi organizacijom.Poti�e od latinske re�i COMMUNIS- zajednicki, zajedno.
Komunikacija se može definisati i kao proces kojim se dolazi do zajedni�kog tj.
opšteg razumevanja izmedju dva ili vise lica, putem prenosa i primanja poruka. Takva
pruka može biti informacija o nekom fenomenu ili predmetu. I može imati razli�ite
forme: re�i, simboli, gestikulacije…
Komunikacija se takodje može definisati i kao proces u kojem ljudi upu�uju i
primaju informacije. (Hunt, 1987)
Komunikacija je i prenos informacija od pošiljaoca do primaoca, s’tim da je
primalac razume. Komunikacija je dvosmerni proces. Rukovodioci moraju biti spremni
da slušaju a ne samo da govore.
1.2.Znacaj i potreba za komunikacijom
Komunikacija predstavlja jednu vrstu spone, tj kohezione sile koja okuplja ljude i
stvara atmosferu boljeg razumevanja medju njima , ali takodje i sa rukovodstvom i
motiviše ljude na dalje unapredjenje sopstvenmog rada i doprinosa unutar oragnizacije
jedne ustanove odn. oraganizacije.
Iskusan menadzer zna vrednost komunikacije, kako da njome upozna osoblje sa
ciljevima, metodama i zadacima i da ih motiviše za harmoni�an rad.I to sve potvrdjuje i
svojim ponašanjem, tj primerom.
Odgovarajucom komunikacijom dobar menadzer u svojoj organizaciji ili ustanovi
zapaža kad je prisutna heterogenost (konflikti, i razli�itosti kod ljudi u vidu mišljenja i
zapašanja) i uspeva da homogenizuje tj smiri situacije i napravi bolju atmosferu kod ljudi
u izvršavanju poslovnih odnosa.
Komunikacija igra glavnu ulogu u intrapersonalnim odnosima, u pruzanju
neophodnih informacija i u procesu rasudjivanja.
1.3. Ciljevi u komunikaciji
Ciljevi koje želimo da postignemo:
-bolje razumevanje jedni drugih
-harmonija u li�nim, porodi�nim i radnim odnosima
-ucvrš�avanje odnosa
-postignuti saglasnost
-pridobiti pristalice za neku akciju
-preovladati resavati konflikte
Itd…
1.4. Komunikaciono procesi
Komunikacioni proces uklju�uje : pošiljaoca, prenos, transmisiju i primaoca.
Po modelu komunikacije, proces komunikacije se sastoji iz više �lanova:
1. Izvor- posiljaoc poruke
2. Kodiranje- process pretvaranja ose�anja, ideja, informacija, podataka i namera
u poruku, putem sistemskog kodiranja
3. Poruka- je product kodiranja. Može biti govorna i pisana, kanal prenosi poruku
preko informacionog kanala od pošiljaoca do primaoca.
4. Dekodiranje- proces pretvaranja kodirane poruke u orginalno stanje ose�anja,
ideja ,informacija koje pošiljaoc želi da prenese primaocu.
5. Povratna snaga- željeni ciklus koji ide od primaoca prema pošiljaocu
informacija da bi mu se omogu�ilo da zna:
a) da je poruka primljena;
b) stepen koga je željeni odgovor u stvaranju zajedni�kog razumevanja dostignut.
6. Smetnje- koje ometaju proces komunikacije izmedju pošiljaoca i primaoca.
Npr: Zvuk, buka mogu doprineti greškama, razgovor preko telefona moze biti nejasan
zbog lošeg aparata, prenosa, buke isl. Dekodiranje poruke može biti pogrešno zbog
nejasnih simbola,kao i nepažnja i nervoza pojedinca ili obe strane, i naravno zauzimanje
negativnog stava prema o�ekivanoj poruci.
Mogu biti: dvosmerna i jednosmerna komunikacija. Jednosmerna-pošiljaoc
komunicira sa primaocem bez povratne sprege, a dvosmerna pošiljaoc komunicira sa
primaocem o�ekuju�i postojanje povratne sprege, odno povratne komunikacije.
Model prikazan grafi�ki:
šalje poruka poruka prima Primalac
Pošiljalac (izvor)
Kodiranje Prenošenje (kanal)
Dekodiranje
Povratna informacija
Smetnje
Prima
Šalje
2.1. Vrste komunikacija
Na razvoj komunikacija uti�u ljudi i sredina u kojoj se komunikacija odvija. Izvor
moze biti jedno ili više lica, a isto važi i za primaoca komunikacija. Prema tome
komunikacija se moze klasifikovati na više na�ina.
1972. godine Price L. James je dao slede�u podelu:
1. Formalna i neformalna
2. Vertikalna i horizontalna
3. Li�na i bezli�na
4. Instrumentalna i ekspresivna
Mi �emo opisati 3 podele koje su obradjene u publikaciji SZO iz 1983. godine:
1. Interpersonalna komunikacija
2. Grupna komunikacija
3. Komunikacija u organizaciji/ustanovi
2.1.1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA
Interpersonalna komunikacija je interakcija ili medjusobno delovanje dve ili više
osoba licem u lice, uz mogu�nost trenutnog dobijanja povratnih informacija. K. K.
Reardon (1998., 20.) navodi sedam klju�nih naznaka po kojima se može prepoznati
interpersonalna komunikacija. To su:
Interpersonalna komunikacija uklju�uje verbalno, ali i neverbalno ponašanje:
1. Interpersonalna komunikacija uklju�uje spontano, uvežbano i planirano ponašanje
ili neku njihovu kombinaciju;
2. Interpersonalna komunikacija nije stati�na nego razvojna;
3. Interpersonalna komunikacija uklju�uje direktnu povratnu vezu, dejstvo i
povezanost ili koherentnost;
4. Interpersonalna komunikacija odvija se u skladu s nekim unutarnjim i spoljnim
pravilima;
5. Interpersonalna je komunikacija aktivnost;
6. Interpersonalna komunikacija može uklju�ivati uverenje i nagovaranje.
7. Interpersonalna komunikacija, kao što se vidi, može biti verbalna i neverbalna.
Neverbalna komunikacija predstavlja primarni i dominantni komunikacijski
model. Poruka se sastoji od verbalnog (govornog) i neverbalnog dela (pokreti tela). Tu
imamo 3 nivoa:
Prvi je vizuelni nivo (kako je kandidat obu�en, je li adekvatno obu�en i uredan za tu
situaciju);
Drugi je glasovni (vokal, �ist zvuk, boja glasa)
Treci nivo je verbalni (to je jednostavno sadržaj poruke)
Za uspešnost komunikacije potrebno je znati preneti svoju poruku kao ideju ili
sistem ideja koje idu od najjednostavnijih tvrdnji i konstatacija pa do najsloženijih
misaonih konstrukcija. Svaka takva poruka treba imati svoj sadržaj i oblik. Sadržaj
poruke obi�no su neke konstatacije, obe�anja, zaklju�ci, obrazloženja i mnoge druge
ideje. Oblik poruke je spoljni izraz kojim se neki sadržaj prenosi od kandidata do bira�a.
Osim pisanih poruka, najzna�ajnija je govorna poruka koja se prenosi re�ima. Dakle, re�
je o verbalnoj komunikaciji.
U verbalnoj komunikaciji postoje dva oblika saopštavanja:
• monološka forma
• dijaloška forma.
�Monolog - intenzivna upu�enost ka slušaocu uz izrazitu kontrolu dinmike
govornog �ina – “unutrašnje” slušanje i pra�enje reakcija sagovornika ili slušaoca.
Dobar monolog mora biti:
-Jasan, koncizan i živopisan tok izlaganja
-Isticanje teme, fokusa govornog �ina
-Odabir govornih konstanti (i vokalnu ekspresiju)
-Momenat improvizacije
-Poentiranje
-Zaklju�ak
• Dijalog po formi sadrži:
1. osnovni koncept teme koja se saopštava;
2. spremnost slušanja sagovornika i razmenu mišljenja (interakcija);
3. pregovaranje;
4. kontrolu sagovornika;
5. ube�ivanje ( kontrola konverzacije);
6 mogu�nost zaklju�ivanja.
U pripremi poslovnog razgovora važno je obratiti pažnju na vreme koje je
potrebno i eventualne pauze. Brižljivo se priprema tema uz isticanje fokusa govornog
�ina, kao i argumenti koji se postepeno izlažu. Priprema se iznošenje najvažnijeg
argumenta kojim se stvara zaklju�ak.
Kada je u pitanju poslovni razgovor, tokom razmene informacija, saopštava se
vode�a �injenica kojom se zaklju�uju prednosti, usluge, ideje.
U pogledu sadržaja razgovor se može podeliti u nekoliko faza :
1. ekspozicija ili uvod;
2. obrazlaganje teme;
3. isticanje fokusa – bitnog argumenta;
4. povezivanje razli�itih elementa, �injenica;
5. iznošenje primera;
6. poenta – prednost proizvoda,usluge, ideje;
7. zaklju�ak.
Uslovi za dobro prenošenje poruke i informacije:
1. Saznajni kognitivni deo - fokusiranje teme, argumentovano i kompetentno
izlaganje, dinami�ka
konverzacija, izbor odre�enih znakova i kodova
2. Izgra�ivanje li�nog stila, sticanje govorne i jezi�ke kulture uopšte
3. Uskla�ivanje govornog �ina sa znacima neverbalne komunikacije koji prate
proces fonacije, govora i komunikacije
Li�ni stil izražavanja i osobeni manir ( u pozitivnom smislu) , predstavlja na�in
na koji se obra�amo sagovornicima, slušaocima, publici, klijentima, kao i izbor odre�eni
re�i i izraza…
Komunikacija uti�e na minutest aspekt života. Kategorija može biti bilo koja, ali
komunikacija teži prema zajedni�kom cilju. Za poboljšanje komunikacijske
kompetencije, jedan mora biti motivisan mijenjanjem trenutnog na�inina komuniciranja i
biti otvoren za u�enje i razvoj novih veština, tako da krajnji rezultat je pove�anje
samopouzdanja i ja�i odnosa koji poboljšavaju profesionalni i li�ni život.
Kao zaklju�ak svega o interpersonalnoj komunikaciji naves�u poznati izraz “ Ne
slušaj samo re�i ve� slušaj:
1. Šta reci izrazavaju
2. Šta reci mogu da izraze
3. Šta je izmedju reci
4. Šta se skriva iza reci
5. Šta govornik moze da izrazi recima”
2.1.2. GRUPNA KOMUNIKACIJA
Grupna komunikacija se odvija u manjim ( 3-15 ljudi ) ili ve�im grupama,
pojedina�no ili izme�u sebe, i karakteriše ih isti cilj.
Odnosi, procesi i postupci:
• Odnosi u grupi su jako važni jer efektivnost grupe zavisi od toga kako
�lanovi grupe medjusobno rade i medjusobno komuniciraju. �lanovi
grupe su pojedinci i mogu da podržavaju jedni druge u dostizanju ciljeva
ili zadataka grupe, kao i u pokušaju da dostignu sopstvene ciljeve.
• Procesi i postupci u grupi predstavljaju na�in na koji grupa pristupa
svojim zadacima koji uti�u na efektivnost grupe. Grupa mora da veruje da
su njeni zadaci važni i da �e biti posve�eniji njihovom uspešnom
završavanju. Ako je vreme ograni�eno, pritisak koji se vrši na grupu da bi
se završilo na vreme mora da bude realan - ne preteran - da bi se rad
ubrzao. Visoki kriterijumi za uspeh koji dozvoljavaju malu verovatno�u
grešaka �e tako�e uticati na navike u radu grupe. Grupa može da završi
zadatak lakše kada je cilj i procedura za završetak zadatka jasna.
Funkcije grupa
Treba napomenuti i da su funkcije i formalnih i neformalnih grupa (timova)
zadovoljavanje drugih potreba svojih �lanova (uglavnom psiholoških) i to:
1. Afilijativne potrebe- prijateljstvo, podrška, ljubav
2. Stvaranje uslova za razvoj, ja�anje, potvr�ivanje ose�anja identiteta i održavanje
samopoštovanja.
3. Dolaženje do na�ina za utvr�ivanje i proveravanje �injenica
4. Nalaženje na�ina za pove�anje sigurnosti i ose�anja mo�i
5. Dolaženje do na�ina da se obavi ono što grupa želi da obavi - sakupljanje informacija,
izbegavanje dosade i me�usobno stimulisanje, brzo uklju�enje �lana organizacije u
neformalnu strukturu...
Kako izgraditi poverenje izme�u �lanova tima?
-Poverenje se gradi komuniciranjem sa svim �lanovima tima. Dobro informisanje
i uvažavanje mišljenja i stavova drugih je osnov za razumevanje.
-Podržavajte �lanove tima - njihove ideje, rad, napor. Ljude treba bodriti i hrabriti.
-Uvažavajte mogu�nosti �lanova tima - neophodno je imati razumevanje i
delegirati autoritet.
-Budite fer, iskreni, pravi�ni i pošteni.
-Budite dosledni - držite re� i data obe�anja �ak i na svoju štetu
-Pokažite svoju kompetentnost - budite vredni i radni, neprekidno u�ite i
proširujte svoja znanja i veštine.
Kako ja�ati kohezivnost grupe?
Ja�anje kohezivnosti grupe se omogu�uje:
1. Uvo�enjem konkurencije
2. Pove�anjem interpersonalne privla�nosti - ljudi su spremni da se priklju�e timovima sa
�lanovima ili im se dive.
3. Pove�anjem interakcije
4. Odre�ivanjem zajedni�kih ciljeva i sudbine
a. Radna me�uzavisnost - obim potrebne saradnje me�u �lanovima
b. Ose�anje mo�i - zajedni�ko ube�enje grupe da može biti efikasna
c. Me�uzavisnost od ishoda - obim u kojem se �lanovi grupe ose�aju posledice rada
grupe.
Grupna komunikacija je ocigledno kompleksnija nego pojedinacna. Pojedinci se razlikuju
od drugih njihovim licnostima, namerama I interpersonalnim vestinama. Postoje dva
vazna faktora:
1. Grupna struktura
2. Grupni proces
1.Grupna struktura
Moguce je indetifikovati pet vrsta komunikacijskih mreža:
1.Zatvorena mreža
2.Mreža tipa zvezda
3.Mreža tipa lanca
4.Mreža oblika slova ‘’Y”
5.Mreža tipa to�ak
Grafikon: Vrste komunikacionih mreza : decentralizovane i centralizovane
Decentralizovane
Centralizovane
Decentarzizovane mreze pruzaju jednake moigucnosti svim �lanovima da
komuniciraju sa drugima a centralizovane mreže imaju �lanove, npr C preko kojih se
poruke prenose da stignu do drugih.Ove tipove mreža postavio je Leavitt koji je našao da
je broj poruka poslatih u mreži kruga najve�i a najmanji u strukturi to�ka. Ali što se ti�e
brzine pojedina�nog prenošenja, najbrža je kod to�ka , a najduža kod kruga. U ta�nosti je
najbolji Y, pa onda to�ak, dok je krug najlošiji u izvodjenju.
2.Grupni process
Kada se razli�iti pojedinci okupe zajedno, oni sa sobom nose svoje li�nosti, ali i
svoje potrebe za koje traze zadovoljenje. Tada grupna dinamika po�inje da radi.
Individualni indeniteti, liderstvo, asocijativni i disocijativni procesi, kooperacija i
konflikt, pravila i regulative, norme i praksa, vode�e vrednosti, etika, samo su neke od
ta�aka u jednom dinami�nom grupnom sistemu.
2.1.3. KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI / USTANOVI
1.Potreba za komunikacijom u organizaciji
2.Faktori koji deluju na komunikaciju
3.Putevi za poboljsanje komunikacije
1. Potreba za komunikacijom u ogranizaciji
Da bi se obezbedila koordinacija i integracija u organizaciji, informacija mora da
kre�e od baze ka vrhu, odozdo na gore, ali za bolju preciznost poslova koje treba uraditi
komunikacija se kre�e od vrha ka bazi. Vrh mora da zna kvalitet života onih koji rade, a
posebno onih u bazi. Da bi se osiguralo partnerstvo, uklju�ivanje, odanost i prvrženost,
kadrovi nižeg ranga moraju da znaju šta se radi na višim nivoima organizacije.
2. Faktori koji deluju na komunikaciju u ustanovi
-Odnos izmnedju pretpostavljenog i podredjenog
- Hijerarhija
-Opazanje,vidjenje, percepcija prirode informacija
-Socijalni pritisak i prestiz- Kada npr. sef odeljenja na lekarskom sastanku pita
mladjeg kolegu kakva je situacija na odeljenju on �e verovatno odgovoriti ono sto bi
njegov pretpostavljeni želeo da �uje, ne želeci da ugrozi svoj prestiž ili prestiž njegovog
odeljenja u prisustvu drugih lekara i specijalista.
-Stabilno i dinami�no stanje
-Status i razmena informacija-to je primer tzv. organizacionog kasterizma. Tj
kada se razmena informacija dešava unutar svoje grupe(direktori, stariji specijalisti…)
-Nezvanicna/neformalna mreža komunikacije- prenosi se od jedne do druge osobe
u raznim pravcima, kretanjima… To su glasine, ogovaranja, kritike… Kao rezultat
poruka je �esto lažno prestavljena. Ova komunikacija bi�e �eš�a u siromašnim kanalima
ili gde se prenose oskudne poruke ili one poruke koje ne zadovoljavaju potrebe �lanova
organizacije.
3.Putevi poboljsanja komunikacije u organizaciji
-Sve barijere i smetnje kao npr. konflikti ako se smanje dolazi do poboljšanja
komunikacije u organizaciji /ustanovi.
-Smetnje u komunikacionom sistemu se mogu smanjiti. Moraju se pazljivo
analizirati i stalnoi vršiti revizija i samnjenje smetnji.
-Svi primaoci upotrebljavaju svoja prethodna iskustva da razumeju poruke u
postojecoj situaciji
-Licem u lice komunikacija
-Sastanci �lanova ustanove- organizacija sastanaka �lanovima ustanove kako bi
preneli potrebne informacije.
-Stru�ni sastanci
Komunikacija u jednoj organizaciji je jedan dinami�ki proces. Njegova
efektivnost zavisi od stalne brige koja se sprovodi da bi se poboljsao sistem veštine
upravljanja.
3.1. Podela komunikacije
1. Vertikalna komunikacija
2. Lateralna komunikacija
3. Neformalna komunikacija
3.1.1. Vertikalna komunikacija
Vertikalna komunikacija je komunikacija koja sledi lanac zapovedanja
organizacije (slika). Naravno, ovaj tip komunikacije spušta se kroz hijerarhiju, ali se
tako�e može, i mora, uzdizati prema vrhu. Katz i Kahn (1966.) su odredili pet kategorija
komunikacije ‘prema dole’:
• komunikacija organizacijskih ciljeva i misije
• upute i usavršavanje zadataka (kako)
• razlog iza zadataka (zašto)
• komunikacija o pravilima, procedurama i politici
• ostale povratne informacije.
Prvo, pretpostavlja se da sve zadatke možemo lako izvršiti ako
sledimo sastavne procedure i naloge. Me�utim, sastavlja�i pravila nikako ne
mogu predvideti sve okolnosti.
Drugo, pretpostavka je da je informaciju mogu�e proslediti kroz lanac
zapovedanja, a da ona ne promeni smisao. Fisher (1993.) je ustanovio da uvek dolazi do
gubitka dela informacija, a što informacija dalje putuje, gubitak �e biti ve�i.U idealnoj
situaciji, organizacija napravljena je tako da je menadžerov raspon kontrole što je mogu�e ve�i
(što zna�i da postoji manje menadžera, a time i manji trošak), a da se ne naruši uspešna
koordinacija, kontrola i komunikacija. Me�utim, što je više zaposlenih koje menadžer treba
nadgledati, to je ve�a opasnost od neuspešne komunikacije.
Prema Katzu i Kahnu (1966.) pod komunikacijom 'prema gore' mislimo na
samoocenjivanje podre�enih zaposlenih, probleme s kolegama, komentare o politici i
procedurama te pitanja koja se odnose na zadatke i njihovo izvršavanje. Razlika izme�u
komunikacija prema gore i prema dole naglašava razlike u mo�i i autoritetu ugra�ene u
birokratski model. Raspon kontrole vezan je uz veli�inu organizacije (u pogledu broja
zaposlenih).
Organizacije prema rasponu kontrole dielimo na visoke i niske, a visina
organizacijske strukture uti�e na komunikacije. Niska organizacija ima slede�e
komunikacijske prednosti:
• brža komunikacija – potrebno je manje vremena da informacija pro�e kroz
�itavu hijerarhiju i da se primi povratna informacija (feedback)
• ta�nija komunikacija – što je manji nivo kroz koji poruka treba pro�i, poruka �e
se manje izmeniti.
Vertikalna komunikacija u organizaciji je naj�eš�e dvosmerna:
1. odozgo-na dole
2. odozdo-na gore.
1. Kanal odozgo-na dole je put kojim informacije idu iz viših organizacijskih nivoa ka
nižim. Na ovaj na�in se usmerava ponašanje zaposlenih na nižim nivoima i to su
uglavnom informacije instruktivne prirode.
2. Kanali odozdo –na gore se koriste za saopštavanje reakcija na instruktivne
informacije, za prenos autenti�nih informacija sa nižih hijerarhijskih nivoa a ti�u se
aktuelnih problema u proizvodnji, odnosa zaposlenih prema radu i organizaciji uopšte.
Ovi kanali komunikacije su posebno važni kada je u pitanju obezbe�enje kvaliteta.
Dva osnovna oblika komunikacije u organizaciji su:
1. Silazna komunikacija
2. Uzlazna komunikacija
1.Vertikalna silazna komunikacija
Primeri silazne komunikacije su informacije o:
• novoj politici,proizvodima ili usluzi
• promenama u budzetu
• novim sistemima i procedurama
• novim imenovanjima
• opisima poslova itd.
Mnoge kompanije koriste kratke sastanke sa timom kao nacin za konstantno
prenosenje informacija, to pruza sledece koristi:
• pomaze da se obezbedi doslednost poruke
• linijski menadzeri prenose poruku licno
• mnogo ljudi moze da brzo primi poruku
• zaposleni mogu da postave pitanja
2. Vertikalna uzlazna komunikacija
• Komunikacija odozdo na gore
• Fidbek
• Hijerarhijski nivoi mogu da prekinu tok informacija
• U zamenu za ideje, zaposleni dobijaju novcane nagrade
3.1.2. Lateralna komunikacija
Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele
organizacije (to su informacije izmedju ljudi na istim radnim zadacima).
Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije.
Pretežno, to su informacije izmedju ljudi na istim radnim zadacima, ili izmedju radnih
timova koji su povezani tehnološkirn procesom, a naj�eš�e - izmedju raznih odeljenja,
odnosno sektora organizacije. Ve�ina informacija, koje se distribuiraju putem lateralne
komunikacije je tehni�ko-tehnoIoškog karaktera ili se vezuju za konkretne radne zadatke.
Distribucija ovih informacija zna�ajno uti�e na pove�anje kooperativnosti
izmedju radnih grupa i timova. Retko kad ove informacije "presko�e liniju" i krenu
vertikalnim putem. To se dešava samo u sIu�aju izuzetnog zna�aja informacije za
funkcionisanje celokupne organizacije, odnosno - kada informacija dobije oznaku:
"potrebno je obavestiti ... "
3.1.3. Neformalna komunikacija
Neformalna komunikacija u organizaciji sekundarna je i vrlo složena
komunikacijska mreža koja po�iva na osobnim dodirima i koja, za razliku od sustava
formalne komunikacije, ne slijedi neku unaprijed odre�enu liniju.
Neformalna komunikacijska mreža usko je povezana s neformalnom strukturom.
Dva su oblika povezanosti ovih dveju varijabli: ,,rekla-kazala” i neformalne skupine.
,,Rekla-kazala” je temeljna neformalna komunikacijska mreža. Putem nje ljudi prenose
informacije jedni drugima izvan formalnih komunikacijskih kanala. Ona prinosi
zanemarivanju formalnih veza kojima se prenose informacije, pa �ak i zanemarivanju
neformalne organizacijske strukture. Davis (1953.) je odredio nekoliko tipova modela
,,rekla-kazala”.
Prikazacemo tri modela:
1. ,,pravolinijska rekla-kazala”
2. ,,lanac tra�a”
3. ,, lanac odabranih”
Prvi tip poznat je kao ,,pravolinijska rekla-kazala” - jedna osoba prenosi poruku
drugoj, koja istu poruku prosle�uje tre�oj osobi, ova je prenosi �etvrtoj i tako dalje. Time
nastaje duga serija komunikacija.
Drugi tip zove se ,,lanac tra�a”. Pojedinac poruku prenese svakome koga sretne, a
svaka od tih osoba može, ali i ne treba, poruku dalje prosle�ivati.
Tre�i je tip ,,lanac odabranih” kod kojeg osoba informaciju prenosi samo
odre�enim osobama koje je sama izabrala. Jedna ili više tih osoba poruku �e proslediti
opet samo odabranima.
Rukovodioci ipak mogu delimi�no kontrolisati ,,rekla-kazala” model. Oni,
naprimer, mogu saznati ko su klju�ni ljudi u lancu odabranih i osigurati da te osobe uvek
znaju �injenice kako bi zaustavili glasine ili pokušali kontrolisati pogrešne interpretacije
firminih poteza. Uspostavljanjem otvorenih komunikacijskih kanala rukovodioci �e �uti
glasine i neta�ne informacije te �e ih mo�i zaustaviti pre no što budu prosle�ene.
Me�utim, model ‘rekla-kazala’ ne prenosi samo neta�ne, nego informacije svih
vrsta, a može biti prili�no precizan u prenošenju �injenica. Zanimljiv je podatak da se
komunikacija unutar ovog modela pove�ava proporcionalno s pove�anjem nesigurnosti i
promena u organizaciji.
Neformalna komunikacija tako�e se odvija u skupinama zaposlenih koji se sastaju
i izvan radnog vremena. Neformalne grupe su skupine ljudi u firmi koji dele zajedni�ke
interese. npr, zaposleni mogu organizovati prijateljsku fudbalsku ili košarkašku utakmicu.
Drugi možda održavaju kartaške ve�eri ili se pak povremeno sastaju u lokalnoj pivnici. U
svim navedenim primerima jedna od tema razgovora sigurno �e biti vezana za firmu.
Neformalne komunikacijske mreže mogu biti izvori ta�nih informacija. U njima
se zaposleni neformalno i jeftino mogu “uvežbati” u prenošenju informacija. One mogu
vrlo brzo informisati veliki broj ljudi. Nepovoljno je što ove mreže mogu iskriviti
informaciju, nepovoljno uticati na motivaciju te da mogu biti izvor glasina i aluzija.
Klju�na karakteristika neformalnih komunikacija, koja isto može biti pozitivna i
negativna, jeste što osobe u informacijskom lancu poruke dobijene putem modela ,,rekla-
kazala” smatraju vrlo verodostojnima. To je razumljivo ako znamo da glasine uglavnom
�ujemo od prijatelja ili kolega kojima verujemo. Naše je uverenje da nam oni ništa ne bi
rekli da nam ne veruju, što glasinama daje dodatnu težinu. Zaposlenic �e više verovati
ovim glasinama ukoliko imaju loše mišljenje o upravi te ako ne postoji poverenje u
komunikaciji koja se odvija formalnim kanalima.
Zaposleni u organizaciji povezuju se sa sebi sli�nim pojedincima i me�usobno
razmenjuju poruke koje mogu biti vezane za posao ili ne moraju biti. Neformalne
komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju:
� Socijalnu, koja se ogleda u zbližavanju zaposlenih, druženju i razvoju
prijateljstva
� Funkciju širenja glasina koje su nete�ne, nezvani�ne i teško ih je proveriti.
Menadžerima se sugeriše da koriste i formalne i neformalne mreže, gde
neformalne �esto puta bivaju efikasnije i korisnije kada je važno da neka interesantna
informacija brzo prostruji. Suprotno od ovoga sugeriše se oprez da se zbog glasina ne bi
poremetili me�uljudski odnosi i stvorila klima nepoverenja.
4.1. ELEKTRONSKA KOMUNIKACIJA
Elektronska komunikacija u zdravstvu predstavlja primenu Interneta,
informaciono komunikacionih i srodnih tehnologija u sistemu zdravstvene zaštite, kojima
se poboljšavaju pristup, efikasnost, efektivnost i kvalitet medicinskih i poslovnih procesa
koje sprovode u�esnici u tom sistemu (zdravstvene ustanove, medicinsko osoblje,
pacijenti, osiguravaju�e organizacije, država), sa osnovnim ciljem poboljšanja
zdravstvenog stanja pacijenta.
Komunikacija je oduvek bila bitan uslov za život i obavljanje poslova unutar
društvene zajednice. Medijumi koji su se u te svrhe koristili vremenom su evoluirali kroz
razna tehni�ko-tehnološka unapre�enja. Opšta karakteristika svakog novog
komunikacionog sredstva bila je da bude brže, efikasnije i dostupnije ljudima od
prethodnog. Razvojni put je vodio od papira, preko štamparije, telegrafa, telefona, radija,
televizije do kompjutera i Interneta.
Osnovni ciljevi e-health obuhvataju:
• smanjenje troškova: kroz on line komunikaciju se višestruko smanjuju troškovi
transakcija, pove�ava brzina i ta�nost u odnosu na upravljanje papirima
• eliminaciju prostorne - geografske udaljenosti: barijere vezane za putovanje i
saobra�aj premoš�avaju se efikasnom komunikcijom kako za potrebe pacijenata,
tako i za potrebe zdravstvenih radnika
• pove�avnje transparentnosti i dostupnosti informacija: elektronski se publikuju
raznovrsne informacije – stru�ne, poslovne (budžeti, prihodi, rashodi), propisi i
odluke (zakoni, pravilnici i sl.)
• pove�anje raspoloživosti usluga: obezbe�enje raznovrsnih usluga (za pacijente,
zdravstvene radnike, pravna lica), pove�avanje njihove dostupnosti i sadržaja.
• poboljšanje rada administracije: kompjuterizacija, integracija finansija, kadrova,
upravljanja i kontrola troškova
• podsticaj razvoju: razvoj i napretka društva i podsticaj zdravog života.
Uvodjenjem elektronskog siszema u zdravstveni sistem zemlje dolazi do
promena:
• u na�inu rukovo�enja i na�inu donošenja odluka
• na�inu ovavljanja poslovnih transakcija
• na�inu obrazovanja i usavršavanja
• na�inu planiranja i izveštavanja
• na�inu informisanja i prihvata povratnih informacija
• na�inu organizovanja institucija i dostavljanja informacija.
U funkcionisanju zdravstvenog sistema sre�e se veliki broj razli�itih e-health
modela. Government-to Business (G2B) - model je zastupljen u komunikaciji
ministarstva zdravlja, kao državnog organa, sa:
• institucijama državnog i privatnog zdravstvenog osiguranja
• zdravstvenim ustanova svih nivoa zdravstvene zaštite (primarna, specijalisti�ka,
tercijarna)
• obrazovnim istitucijama zdravstvenog usmerenja (fakulteti, instituti, više škole,
centri za edukaciju,...)
Ovom komunikacijom se na efikasan na�in obezbedjuje sistemsko planiranje,
pra�enje i kontrola upotrebe svih resursa u zdravstvenom sistemu, pra�enje zdravstvenog
stanja populacije, objedinjavanje aktivnosti od zajedni�kog interesa, planiranje i trošenje
finansijskih sredstava, smanjenje redundantnosti informacija i pove�anje njihove
pouzdanosti i smanjenje kašnjenja.
Na slici 1. dati su modeli komunikacije gde su u prvom planu korisnici
zdravstvene zaštite – pacijenti
MINISTARSTVOZDRAVLJA
OBRAZOVNEINSTITUCIJE
MATI�NAZDRAVSTVENA
USTANOVA
DRUGEZDRAVSTVENE
USTANOVE
ZDRAVSTVENIRADNICI
G2B
B2C
B2EB2B
G2C
G2B
B2C
G2B
MINISTARSTVOZDRAVLJA
OBRAZOVNEINSTITUCIJE
MATI�NAZDRAVSTVENA
USTANOVA
DRUGEZDRAVSTVENE
USTANOVE
ZDRAVSTVENIRADNICI
G2B
B2C
B2EB2B
G2C
G2B
B2C
G2B
Na slici 2. dati su modeli komunikacije gde su u prvom planu zdravstveni radnici
– lekari, farmaceuti, medicinski tehni�ari i dr.
Dobro koncipiran elektronsko-komunikacijski sistem služi kao stabilna osnova za
korisnike zdravstvene zaštite koji su u poziciji da se potpuno informišu kako da sa�uvaju
zdravlje i kako �e se i gde da se le�e, ali i za trajno usavršavanje zdravstvenih radnika u
zdravstvenom sistemu. Time se unapredjuje zdravstvena zaštita, usavršavanje,
informisanje i me�usobna komunikacija zdravstvenih radnika i doprinosi pove�anju
efikasnosti i efektivnosti i kvaliteta rada.
Literatura:
• �i�ovi� P. Zdravstveni menadzment, Beograd 2008. • Dovijanic P. Organizacija zdravstvene delatnosti i ustanova,1995. • J.H. van Bemmel, M.A. Musen. Handbook of medical informatics,1997. • A Standardization Work Programme for "Learning and Training Technologies &
Educational Multimedia Software", CEN October 2000. • Obradovic M. ICT servisi u primarnoj zdravstvenoj zastiti, 2008. • Tomi� Z. Komunikologija, 2003. • Popovi� G. Uspostavljanje sistema zdravstvenog menadzmenta, Beograd, Oktobar
2010. • Sajfert Z. Strategiski menadžent, Zrenjanin: TF Mihajlo Pupin, 2005. • Mirkov S. Reader za pripreme seminarskih radova iz predmeta preduzetništvo i
menadžment VTŠSS Zrenjanin, 2009. • Komunikacija, dostupno na: www.megatrend-
info.com/forum/index.php?action=dlattach; • Odnosi unutar grupa (timova) i faze razvoja grupa, dostupno na: http://www.link-
elearning.com/lekcija-Odnosi-unutar-grupa-(timova)-i-faze-razvoja-grupa_4614 • Komunikacija i donosenje odluka u menadzmentu, dostupno na:
http://www.scribd.com/doc/16068189/SEMINARSKI-MENADMENT • Komunikacija u timu, dostupno na:
http://www.scribd.com/doc/38014897/komunikacija-u-timuž • Razine, pojam i process komunikacije dostupno na:
http://www.zorantomic.net/index.php?option=com_content&view=article&id=143:razine-komunikacije&catid=42:politicko-komuniciranje&Itemid=94
• Etika i komunikacija dostupno na: https://www.viser.edu.rs/download.php?id=7689
• Cetri vrste komunikacije dostupno na: http://www.babyboomercaretaker.com/Croatian/senior-dating/communication/Four-Types-Of-Communication.html
top related