13° diseño y constr bsc
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IMPLEMENTACION Y
MONITOREO DEL PETI
Estrategias y BSC
1
Ing. CIP Francisco Mori
FACULTAD DE INGENIERIA
Esc. Acad. Prof. De Ing. De
Sistemas
FAMILIARIZANDONOS CON EL
BALANCED SCORECARD
Informed Risk Decisions
Perspectiva
FinancieraObjetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Estrategia
Perspectiva Aprendizaje/crecim.
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas• Iniciativas
Perspectiva
Cliente
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Perspectiva
Procesos Internos
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Kaplan and Norton, 1996
Que queremos decir con “Balanced”La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración
sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no-
financieras y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton, 1996
es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades, necesidades y
retos específicos de las unidades/Organización.
Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico
CLIENTE- Satisfacción del Cliente- Servicio/Socio Efectivo
MISIONVISION
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO- Acceso a la Información Estratégica (PEI)- Satisfacción del Empleado - Organización Estructurada para la mejora contínua- Calidad de la Fuerza Laboral
FINANCIERO- Eficiencia del Costo Optimo de las Operaciones de Compra; Costo de Razonabilidad de las Acciones PROCESOS INTERNOS DEL
NEGOCIO
- Excelencia Adquisición
- Uso más efectivo de los Objetivos Contractuales- Procesos Simplificados- Entrega On-Time - Satisfacción del Proveedor- Aspectos socio-economicos
Source: USA, Department of Energy Procurement System
Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la
Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación
QUÉ VAMOS A BALANCEAR (BSC)
Indicadores Financieros versus los No-financieros
Activos Tangibles versus los Intangible
Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto
Plazo
Perspectiva Interna versus Externa
Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento)
versus Indicadores de Resultado
Hipótesis de Relación Causa-Efecto
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Financiera
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva del Cliente
Return on
Investment -
ROI
Precio Calidad Tiempo FunciónImage
nRelación
Proposición de Valor
Fuentes de Crecimiento Fuentes de
Productividad
Infraestructura
TecnológicaClima favorable
para la Acción+ +
“Construir la
Marca”
“Hacer la
Venta”
“Entregar el
Producto”
“Servicio
Excepcional”
Estrategia
Ingreso
Estrategia
Productividad
1. El modelo economico de
los 4 niveles claves nos
llevan a indicadores de
medición del rendimiento
financiero
2. La proposición del Valor
para los clientes objetivos.
3. La cadena de Valor de los
procesos clave del negocio.
4. Los colaboradores críticos
para la mejora del
rendimiento, cambio y
aprendizaje
Competencias
del Staff
Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative
Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y
la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia
HACIENDO EXPLICITA LA HIPÓTESIS DE LA
ESTRATÉGIA : EL MAPA ESTRATEGICO
“Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard
hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada
medida del indicador de un Balanced Scorecard se
incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto
que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los indicadores conductores del
rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados
estratégicos (indicadores de resultados)”
The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001
Consenso Ejecutivo y
Responsabilidad:
El Construir el mapa elimina
la ambiguedad y clarifica
las responsabilidades.
Educar y Comunicar:
Crear conciencia y entendimiento
de la estrategia institucional
en toda el Capital Humano.
Asegurar el Alineamiento:
Cada sub-unidad y colaborador
vincula sus objetivos en el mapa.
Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S.
Kaplan, April 21, 2004, pg. 20
Promover la Transperencia:
Comunicar y educar a los directores,
socios, órganos de control y
público en general.
Mapas Estratégicos –
Una mejor manera de Comunicar la Estrategia
Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton
El Mapa Estratégico General
Debe ser ajustado a la estrategia particular de la
organización/departmento/unidad de negocio
Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no
necesariamente implica la importancia relativa de las mismas.
Proposición de Valor al Cliente
SelecciónDisponibilidadCalidadPrecio
Capital de Organización
Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor
•Abastecimiento
•Producción
•Distribución
•Gestión del Riesgo
Procesos de Gestión
Operacional
•Selección
•Adquisición
•Retención
•Crecimiento
Procesos de Gestión
Del Cliente
•Oportunidad ID
•Portafolio R&D
•Diseño/Desarrollo
•Lanzamiento
Procesos de
Innovación
•Medio Ambiente
•Seguridad y Salud
•Empleo
•Comunidad
Procesos Regulatorios
y Sociales
Perspectiva
Interna
Capital Humano
Capital de Información
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Financiera
Funcionabilidad Servicio Asociación Marca
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
Mejorar de la
Estructura de Costos
Incrementar la
Utilización Activo
Valor de la Acción
En el largo Plazo
Expandir Oportunidades
de Ingresos
Fortalecer el
Valor para el Cliente
Estrategia de
Productividad
Estrategia de
Crecimiento
Source: Kaplan R. S. & Norton D. P.,2004,Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, HBR
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO: BANCO DE CONSUMOP
roce
so
s In
tern
os
…la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben …
Clie
nte
Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al…
Fin
an
cie
ro
“Nuestro Exito viene de …
C3 - “Apreciar, y tener las
cosas hechas de manera
fácil, rápida, y correcta.”
C1 - “Entender al cliente y
darle la información
correcta y asesorarlo”
C4 - “Estar
involucrado en
mis comunidades.”
C2 - “Dar el acceso
conveniente a los
productos adecuados.”
F1 - Alcanzar crecimiento sostenible
de doble digito de la Utilidad Neta
F2 - Maximizar
fuente de ingresos
tradicionales
F4 – Gestionar los
recursos financieros para
maximizar el retorno
ajustado al riesgo
F3 – Crecer las
fuentes de
ingreso no
tradicionales
Ap
ren
diz
aje
y
Cre
cim
ien
to
…entregados por una fuerza de trabajo motivada & preparada”
L4 - “Tener la información
y las herramientas
requeridas para hacer
nuestro trabajo.”
L1 - “Desarrollar,
reconocer, retener, y
contratar grandes
colaboradores”
L3 - “Entender la
estratégia y saber lo
que necesitamos
hacer.”
L2 - “Desarrollar las
habilidades requeridas
para triunfar.”
Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional
Proporcionar servicio
premium para deleitar y
retener a clientes valiosos
Maximizar eficiencia y calidad
de los procesos del negocio
Focalizar en las actividades
criticas
Consistentemente entregamos
la propuesta integral de valor
Migrar clientes a los canales
adecuados
Identificar y reconocer
relaciones con alto potencial
Nichos de mercados y metas a
desarrollar
Comunicar de manera integral
la propuesta de valor
Ampliar la oferta a través de
asociaciones internas y
externas
Desarrollar nuevos productos&
servicios atractivos
Estrategia
Departmento
Equipo/Colaborador
IndicadoresObjetivos
La Estructura Organizacional
ALINEAMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL
DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL!!!
Unidad De
Negocio
Estratégico (UNE)
Asegurar el Alineamiento:
Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus
objetivos al mapa estratégico.
HIPÓTESIS CAUSA-EFECTO
DEBEMOS DE PONER A PRUEBA NUESTRA HIPÓTESIS DE LAS
RELACIONES CAUSA-EFECTO
“La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la
organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los
recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas
cuando sea requerido en tiempo real.”
“La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001
Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de
supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI
es la palabra más larga)
“Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades”
El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto
planteadas.
Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la
hipótesis.
Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos
asumidos haber cambiado.
EL CAMBIO es el nombre del juego
Debemos continuamente monitorear la implementación
Informed Risk Decisions
Tipicamente entre 8-12 semanas
Paso 1
Desarrollo de un Plan de
Negocio/Proyecto
Paso 2
Construir unaArquitectura Estratégica
Paso 3
Diseñar unMapa Estratégico
Con temas y relaciones
Paso 4
Determinar Indicadores
(Resultado/Conductores) y sus
Metas
Paso 5
Seleccionar Iniciativas
Estratégicas
Paso 6
Plan para la implementación
del SFO
PROCESO DE 6 PASOS DEL BALANCED
SCORECARD
ALGUNOS CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN BALANCED SCORECARD
4. Vinculación FinancieraCada objetivo puede relacionarse en última instancia
con algún indicador de resultado financiero
1. Participación EjecutivaLos que toman las decisiones estratégicas deben
validar y ser los dueños de la estrategia y de sus
indicadores relacionados
2. Relaciones Causa-y-Efecto Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una
cadena de vinculaciones de causa y efecto que
representan la estrategia
3. Balance entre los Indicadores de resultado
y los indicadores conductores Debe haber un
equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores
conductores para facilitar una gestión proactiva
5. Vinculación de Iniciativas e Indicadores: Cada iniciativa debe basarse en la brecha entre la
línea de base actual y la meta.
Un buen Balanced
Scorecard “dirá la
historia” de tu estrategia
en
términos accionables.
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium
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