1.tesis tpm
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. se dedica a superar su crisis
productiva y para ello se encuentra implementando una serie de políticas de trabajo
con el fin de resolver los diferentes problemas, principalmente el problema de los
altos costos de producción, tal es así, que se están tomando medidas correctivas,
como es el caso del Mantenimiento de maquinarias y reducción de pérdidas.
La planta de pimiento piquillo presenta problemas por lo que no lograr superar el
objetivo trazado para su eficiencia de producción, problemas como paradas no
programadas de máquinas y equipos en el proceso ocasionados por los operarios o
por el estado de de máquina, caída y pérdida de la materia prima en las líneas de
producción así como de suministros o productos terminados observados por no
cumplir las especificaciones.
En la planta sólo son realizadas actividades de mantenimiento correctivo y no existe
un lazo bien definido entre los problemas cotidianos a causa de paros de máquinas
por cuestiones de falla de equipo y las acciones tomadas para dicho problema. Los
beneficios que se obtengan con el TPM serán muy buenos para la empresa, en
cuanto a disminución de costos de Producción, disminución de pérdidas en la
Producción llámese en Mano de Obra, Materia prima y Paradas de máquinas.
El presente proyecto trata de la propuesta para la implementación del
Mantenimiento Productivo Total “TPM” en la producción del Pimiento Piquillo en la
Empresa Danper Trujillo S.A.C., determinando las paradas de máquinas, tiempo
empleado en las diferentes tareas, la empresa necesita saber cuál el costo real de
dicha reparación y necesita elaborar un plan muy detallada de la reparación el fin
de reducir el tiempo en la posteriores reparaciones de las máquinas y equipos, así
mismo es necesario saber cuál es la eficiencia de la planta de producción del
Pimiento Piquillo.
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1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿Se incrementará la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) al implementar un
Sistema de Mantenimiento Productivo Total en la Planta de Pimiento de la Empresa
Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C.?
1.3 HIPÓTESIS
La Implementación de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total mejora la
Eficiencia Global de los Equipos (OEE) a un 45% en los procesos del Pimiento
Piquillo en la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C.
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio tiene una significativa importancia por presentar el impacto
positivo que puede obtenerse al implementar la nueva filosofía de mantenimiento
productivo total, la cual implica la participación total y activa de los operadores
reduciendo tiempos de producción y mantenimiento y aumentando la capacidad de
producción, mejorando la calidad y la productividad del proceso de manufactura en
el pimiento piquillo, y por consecuencia permitirá ahorrar recursos traduciéndose en
ahorros económicos para la Planta permitiendo un mayor desarrollo de la
Agroindustria regional.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 GENERAL
Mejorar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) implementando el Sistema
de Mantenimiento Productivo Total en la Empresa Agroindustrial DANPER
Trujillo S.A.C.
1.5.2 ESPECÍFICOS
Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) inicial de la Planta.
Formar los Grupos de Trabajo para el Mejoramiento Continuo.
Determinar los problemas de los Equipos y Procesos Productivos para
desarrollar soluciones y propuestas de mejora.
Reducir las Paradas de Máquinas.
Reducir las Mermas de producción y Productos Observados por Calidad.
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Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) Final de la Planta.
Evaluar las Eficiencias Globales de los Equipos (OEE).
1.6 LIMITACIONES
La reserva en cuanto a la proporción de datos particulares de la empresa
considerados como confidenciales.
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2.1. ANTECEDENTES
Título: Aplicación de la herramienta de Mejora Continua “Método de Solución de
problemas” en el equipo de mejora Continua “Llama lo necesario” y su impacto en
los costos asociados al servicio de telefonía en Minera Barrick Misquichilca S.A. –
Lagunas Norte.
Autor: López Cornejo, Héctor; Okuyama Dávalos, Lidia.
Lugar y Fecha de Publicación: Universidad Nacional de Trujillo, 2009.
Resumen: Identificaron como oportunidad de mejora la elevada facturación del
servicio de telefonía fija, logrando reducir el costo considerablemente 79.84% con
respecto al promedio inicial. Lograron concientizar al personal sobre el uso del
recurso telefónico reduciendo 82% de los minutos consumidos.
Título: Implementación de la metodología de mantenimiento Productivo Total en
Empresas Industriales.
Autor: Víctor Abad Abad, Ernesto Martínez Lozano.
Lugar y Fecha de publicación: Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2004
Resumen: Lo principal que determina el Mantenimiento Productivo Total es que no
se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible
programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos.
Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de paradas intempestivas de
las máquinas y equipos. La técnica Mantenimiento Productivo Total ordena estar en
continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto
consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello
los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento
interno de las máquinas de una planta industrial.
Título: Análisis P-M: Metodología para reducir paros de máquina y pérdidas
crónicas.
Autor: Bardo Eugenio Flores Domínguez.
Lugar y Fecha de publicación: Instituto tecnológico de Chihuahua, México, 2008.
Resumen: El Análisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodología usada en
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de máquina y reducir
las pérdidas crónicas de la maquinas punteadoras. Dentro de la implementación de
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esta metodología, se pudo ver como el equipo de mejora continua adquirió un
profundo conocimiento (a detalle) de los diferentes mecanismos de estas maquinas
y cómo interactúan entre sí, conociendo las causas y efectos en los productos,
resultando un aumento de la efectividad total del equipo (ETE), de más del .29 (de
un .25 a .54) lo cual enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo, la
efectividad y el factor de calidad.
Título: Implementación del Mantenimiento Productivo Total
Autor: Ing. Miguel Ángel Hortiales Rendón
Lugar y Fecha de publicación: Universidad Autónoma de nuevo León, México,
1997.
Resumen: Nos muestra un modelo de implementación del TPM para mejorar la
productividad, confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria y equipo mediante un
mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo planeado. Implantar el trabajo en
equipo y mantener un lugar de trabajo seguro, limpio y ordenado.
Título: Mantenimiento Productivo Total (TPM) Aplicado en la Industria Alimenticia.
Autor: Juan Antonio Toriz García.
Lugar y Fecha de Publicación: Instituto politécnico Nacional, Escuela Superior de
Ingeniería Mecánica y Eléctrica, México, 2009.
Resumen: Propone e implementa el desarrollo y aplicación del TPM en la industria
alimenticia lechera en su fase de procesamiento y envasado de productos para
consumo humano masivo, así mismo consolida los beneficios alcanzados con una
política de cero paradas por mantenimiento, con la utilización de las diversas
herramientas, procedimientos y tecnologías existentes relacionadas con el TPM.
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2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO
2.2.1 Definición del TPM1
El TPM consiste en un programa o una metodología cuyo objetivo es la
maximización del rendimiento operacional con la participación directa de los
operadores, siendo efectuado por los mismos, tareas pequeñas, como limpieza,
inspecciones, lubricación y reparaciones pequeñas.
Esta metodología tiene como objetivo reducir o eliminar las pérdidas en máquinas,
el equipo e instalaciones del operador, dando más responsabilidad y autonomía
para quién opera.
El TPM es el resultado del esfuerzo de empresas japonesas, iniciado en la década
del 50, para mejorar el concepto del Mantenimiento Preventivo Sistemático, nacido
en los Estados Unidos, donde los servicios eran realizados periódicamente, en la
función del tiempo de uso. Durante los años 80, el Mantenimiento Preventivo
Sistemático se desarrolló para el Mantenimiento Predictivo, basado en las
condiciones del uso del equipo o de sus piezas y sistemas.
El éxito de TPM depende de la capacidad de saber continuamente el estado del
equipo para prevenir y evitar imperfecciones, de esta forma, el Mantenimiento de
Predictiva es parte significativa del Mantenimiento Productivo Total, porque utiliza
técnicas modernas de la supervisión para diagnosticar el estado del equipo durante
la operación, identificando señales inminentes de desgaste y de imperfecciones.
El TPM es un Mantenimiento Productivo realizado por todos los empleados de la
empresa, utilizando Actividades de Pequeños Grupos de Trabajo, con actuación
principalmente de los operadores de máquinas y equipos.
El TPM/MPT posee las siguientes características:
1. Engloba todo el ciclo de la vida útil de los equipos y de las máquinas.
2. Participación de la Ingeniería, Producción y Mantenimiento.
3. Participación de todos los niveles jerárquicos de la Empresa.
4. Motiva a empleados a través de los trabajos realizados en equipo.
El concepto de TPM en la FASE 1 es conservar el nivel máximo de la productividad.
1 Marcio Cotrim; Multiplicadores de TPM, Consultores Ltda, Brasil 2005, 11 – 12 pp
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El concepto de TPM en la FASE 2 es conservar el ritmo de las mejoras, de los
cambios y de las transformaciones iniciadas y obtenidas en la fase 1.
2.2.2 Objetivos del TPM2
El TPM tiene como objetivo el mejoramiento de las personas, los equipos y por lo
tanto de toda la organización, consiguiendo la máxima disponibilidad del uso en la
producción de las máquinas y equipos, con la participación de todos,
independientemente del nivel jerárquico.
El TPM busca cero imperfecciones y quiebra cero de los equipos, al lado del
defecto cero en los productos y pérdida cero en el proceso, actuando directamente
en el beneficio de la compañía a la medida que mejora la productividad por lo tanto
una mayor competitividad en el mercado.
Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más alto nivel de
rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas “Cero defectos” de
gestión de calidad, las metas del TPM son similares respecto de los equipos.
Cero tiempos de parada no planeada.
Cero productos defectuosos causados por equipos.
Cero perdidas de velocidad de equipos.
2.2.3 Los Elementos del TPM3
1. TPM - AM (El Mantenimiento Autónomo) Participación del operador a
través de actividades en grupos pequeños.
Organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado y
mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento autónomo es la base del
método Japonés, pero juega un rol menos predominante en el mundo
Occidental. Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestión
son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro enfoque al
"Mantenimiento Autónomo".
2. TPM - PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) Un sistema total de
2 Rey, Mantenimiento Total de la Producción. Editorial Fundación CONFE, 1ra Edición, 2001.3 TECSUP: Curso de Mantenimiento Productivo Total, Perú 2008, Unidad I, 15 – 16pp.
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MP para toda la vida del equipo.
El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema total de
Mantenimiento para toda la vida útil del equipo. Hay un grado de
superposición con el TPM-AM, ya que los operadores esperan participar en
el Mantenimiento Preventivo de sus equipos, eventualmente ejecutando
tareas básicas. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin
considerar el grado de participación de los operadores.
3. TPM – EM (Administración/Mejoramiento de los equipos) Sistema para
maximizar la efectividad de los equipos.
El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rápidamente el rendimiento de los
equipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM. Es una parte muy
rentable, excitante y grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer
componente instalado en la planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los
equipos es la primera prioridad. Esto le dará una buena indicación del potencial que
tiene en su personal de operación y mantenimiento, pronosticando su posibilidad
para completar exitosamente la instalación total del TPM.
2.2.4 Beneficios del TPM4
Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
Mejor control de las operaciones.
Incremento de la moral del empleado.
Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas.
Aprendizaje permanente.
Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad
sea una realidad.
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
Redes de comunicación eficaces.
Seguridad.
Mejorar las condiciones ambientales.
Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
4 Nakajima Seiichi, Introducción al TPM. Editorial ADOOS, 1991
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Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas.
Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.
Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
Productividad
Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reducción de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor costo financiero por cambios.
Mejora de la tecnología de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
2.2.5 Pilares del TPM5
2.2.5.1 Pilar 1: Mejoras Enfocadas o Específicas (Kobetsu Kaizen)
El Pilar de Mejoras Específicas incluye todas las actividades que buscan
maximizar la eficacia global del equipo, del proceso y de la planta a través
de una eliminación intransigente de pérdidas y las mejoras del rendimiento.
Es recomendable el desempeño de la gente de las áreas de la Ingeniería,
Mantenimiento, Producción Logística y con el objetivo minimizar o eliminar
las pérdidas existentes en el proceso.
A través de medidas y evaluaciones cuidadosas y continuas, este equipo
debe implementar un Plan de Acción bien elaborado para atacar a las
GRANDES PÉRDIDAS DEL TPM/MPT:
i. Paradas Programadas Tiempo de producción perdida para hacer
mantenimiento previsto o cualquier servicio periódico.
5 Nakajima Seiichi, Programa de Desarrollo – Implantación del TPM JIPM, 1991
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ii. Ajustes De La Producción (Setup) Tiempo perdido para la
disposición o los cambios ocurridos en el plan de la producción para
cambiar el producto.
Cuando un equipo es utilizado para fabricar diferentes productos, está
sujeto a pérdidas debido a ajustes, preparación y regulación, a fin de
atender los requerimientos de otro producto. Durante esta preparación
se producen pérdidas debido a los tiempos muertos y productos
defectuosos como consecuencia de la regulación y debido al
intercambio de los rebolos, de los taladros, del corte, de las puntas, de
las herramientas, de los estampados del corte, de la limpieza de
tuberías y de otros dispositivos que sufren desgaste de la vida útil de
estos componentes.
Esa pérdida es relativa al tiempo entre la última buena unidad de un
lote y la primera buena unidad de otro lote en velocidad normal,
después de todas las regulaciones y alteraciones necesarias que han
sido realizadas.
El tiempo de Setup puede ser clasificado en tres funciones básicas:
- Preparativos Y Liberación: Materia-Prima, Dispositivos, Controles,
lugares de espera y surtidores.
- Cambio de la Herramienta: Desinstalación de la herramienta que fue
utilizada y de la instalación del que será utilizado en otra lote o pieza.
- Ajustes: Operaciones de ajustes, regulaciones, tests de máquinas,
medición, ajustes de parámetros – velocidad, presión, temperatura,
salida y calidad.
iii. Fallas Del Proceso Tiempo perdido cuando el equipo pierde
súbitamente sus funciones específicas.
iv. Fallas De Los Equipos Pérdidas de tiempo en paradas debido a
factores externos tales como errores de operación, además de
materiales y equipo defectuosos.
v. Pérdidas De Producción Normales Pérdidas de la taza de capacidad
estandard (standar) y tiempo de arranque, paradas o cambios de
herramienta.
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Tiempo de Arranque o Start-Up : Esas pérdidas ocurren siempre que
un proceso precisa ser interrumpido y después reiniciado. Es común
que suceda al inicio del primer turno de los lunes debido a
temperaturas, velocidades o las presiones incorrectas, por ejemplo.
Algunos equipos críticos deben ser dotados de sistemas y/o
procedimientos que eliminen esas pérdidas, por ejemplo:
- Conectar el equipo antes del inicio del turno.
- No desconecte el equipo durante la operación.
- Instalar sistemas de seguridad/ emergencia, como Generadores
Eléctricos, Baterías, etc.
Pequeñas Paradas: Los problemas rutinarios se deben investigar,
utilizando la metodología del análisis y solución de problemas (MASP).
Las paradas pequeñas (de algunos minutos) son ignoradas la mayor
parte de las veces, siendo considerado, en algunos casos, como
características normales del equipo.
Son las pérdidas de tiempo del equipo que ocurren debido a
problemas temporales como:
- Obstrucción de productos en la alimentación.
- Defecto en alimentadores y sistemas Transportadores.
- Defectos en los circuitos electro-electrónicos y los sistemas mecánicos
del equipo.
- Automatización deficiente.
- Sobrecargas impuestas al equipo.
- Funcionamiento inadecuado del equipo.
- Funcionamiento incorrecto en el equipo o la operación anterior.
Cambio de Herramienta: Son pérdidas ocasionadas por tiempo
gastado en cambio de piezas, rebolos, corte, brocas, tabletas de
usinagem, puntas, herramientas, estampos del corte y otros
dispositivos que sufren desgaste con la reducción de la vida útil de
estos componentes.
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vi. Pérdidas De Producción Anormales Pérdidas de la taza de
producción cuando la operación trabaja abajo de estándar debido a
alguna anormalidad (materiales, mano de obra, máquina o método).
Pérdidas Por Velocidad : Son las pérdidas definidas como la diferencia
entre la capacidad nominal del equipo y la capacidad en la cual está
operando.
Es muy importante conocer la capacidad nominal del equipo y
compararlo con la que está operando, analizando y eliminando las
causas básicas del problema.
Los equipos pueden operar abajo de la velocidad en la cual fue
proyectado, debido por ejemplo:
- Diferencia entre la velocidad del proyecto y la velocidad real de la
operación.
- Velocidad del proyecto baja, en relación a la velocidad ideal.
- Velocidad operacional baja debido a problemas de calidad.
- Velocidad operacional baja debido a problemas mecánicos.
- Desconocimiento de la velocidad del proyecto.
vii. Defectos De Calidad Pérdidas debidas la producción de productos no
conformes.
viii. Reprocesamiento Y Retrabajo Pérdidas debido reproceso o
retrabajo de productos defectuosos.
2.2.5.2 Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
Es una actividad característica del TPM / MPT, donde los operadores se
responsabilizan por el mantenimiento de rutina diaria en actividades que
eviten el desgaste acentuado, controlando la contaminación, efectuando la
limpieza del equipo, pequeños arreglos y la lubricación, que ayuden en la
mejora de la Eficiencia Global y el aumento del Ciclo de Vida del equipo.
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En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el equipo
con el cual trabaja - ("DE MI MÁQUINA CUIDO YO"), dejando de operarlo y
comenzando a manejarlo.
Pero al contrario de los que muchos piensan, el Mantenimiento
Independiente no consiste solamente en tomar cuidado del aspecto del
equipo, limpiándolos o pintándolos periódicamente, más aún, transformando
a los operadores en Manutentores.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición
de conocimiento
Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y
creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo
Mediante una operación correcta y verificación permanente de
acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del
operador
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo
funcione sin averías y rendimiento pleno
Mejorar la seguridad en el trabajo
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
Mejora de la moral en el trabajo
2.2.5.3 Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la
búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este
pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda
de la meta "cero averías" para una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas
presenta entre otras las siguientes limitaciones:
No se dispone de información histórica necesaria para establecer el
tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo.
Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia.
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Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en
la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar
de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será esto
económico?
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen
un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la
distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un
comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de
mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el
punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su
criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el
recambio o repuesto, etc.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen
para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que
permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes
para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe
ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.
2.2.5.4 Pilar 4: Educación y Entrenamiento
Aumenta las habilidades de los Colaboradores, a través de Educación &
Entrenamiento, para alcanzar un alto grado de motivación, de participación,
de orgullo profesional y por lo tanto de la mejora de la eficacia de la
compañía.
El Pilar de Educación & Entrenamiento es la base de sustentación de
cualquier programa de TPM, proporcionando la continuidad del proceso de
mejora.
ENTRENAMIENTO DE MANTENIMIENTO
Es fundamental que se direccione el entrenamiento necesario la
Implantación del Programa de TPM para las necesidades de los Operadores
y Mantentores, capacitándolos en algunos fundamentos básicos, de acuerdo
con el tipo de la empresa y necesidad del proceso productivo.
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2.2.5.5 Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es
fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación
acelerada, Mass Customization o manufactura versátil, ya que en estos
sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la
capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores
extremadamente críticos. Este pilar actúa durante la planificación y
construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean
métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de
ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de
equipos para proyectos específicos. Participan los departamentos de
investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos, producción,
mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.
2.2.5.6 Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto
donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de
calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la
situación donde no se generen defectos de calidad.
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en
que se presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que
generan los defectos de calidad.
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del
equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características
críticas.
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5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los
estándares.
2.2.5.7 Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir
en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un
producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de
desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas
administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación,
precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada,
estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y
formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas
administrativas con acciones individuales o en equipo.
2.2.5.8 Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad.
Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y
mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos
que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al
medio ambiente.
2.2.6 Implementación del TPM
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM:
Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese
que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa.
Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM: Para esto se requiere
de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa.
Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de
mantenimiento de máquinas mediante una organización formal
Esta organización debe estar formada por:
1. Gerentes de la planta
2. Gerentes de departamento y sección
3. Supervisores
4. Personal
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Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos: Las metas deben ser por escrito en
documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para
alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoría
interna o externa.
Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año.
No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de
1/100 bajo los objetivos planteados.
Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM: La mejor forma es de una manera lenta
y permanente. Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la
certificación (Premio a la excelencia de TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio: Involucra personalmente a las personas de
nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento,
ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el
personal.
Un programa tentativo sería:
1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas
fundamentales y el plan maestro.
3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del
TPM.
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de
logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema.
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo.
En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM.
2.2.7 OEE Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La
OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad
del equipo mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
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indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial.
OEE = EA x PE x RQ
Donde:
(EA) Disponibilidad O Índice Del Tiempo De Operación: Es determinado en
función del tiempo disponible en turno, día, mes o año y los tiempos de carga y
mantenimiento, siendo expresado en horas o minutos.
DISPONIBILIDAD = ____TIEMPO DE OPERACIÓN____
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO
(PE) Índice De Funcionamiento Operacional: Es el producto entre la relación del
tiempo de transformación estándar (ciclo estándar o teórico) y del tiempo del
proceso real (ciclo verdadero o eficaz), es la relación entre el tiempo efectivo del
trabajo y del tiempo de operación. Este índice expresa la pérdida de velocidad del
equipo en relación al proyecto original. Es el tiempo que el equipo demora en
procesar un lote de productos.
EFICIENCIA = __VELOCIDAD OPERACIÓN__
VELOCIDAD ESTÁNDAR
(RQ) Índices De Productos De Calidad: Representa el porcentaje de buenas
piezas producidas durante el tiempo en que el equipo estuvo en operación. En la
relación entre las buenas piezas producidas y todas las piezas producidas. La
reducción de desecho y del retrabajo debe ser seguida constantemente, procurando
alcanzar el defecto cero.
TASA DE CALIDAD = ___N° PRODUCTOS DE CALIDAD___
TOTAL PRODUCTOS FABRICADOS
2.2.8 Herramientas del TPM
2.2.8.1 Las 5 S’s
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Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo
más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle
mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses
que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
2. Ordenar: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarizar: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke
2.2.8.2 Justo a Tiempo.
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio
(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un
sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para
ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en
un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma
estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario
entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de
material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se
encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación
subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la
célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que
impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier
otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido
un artículo y se necesita reabastecerlo.
2.2.8.3 Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y
"yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
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prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar
los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección
toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea:
en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
22
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CAPÍTULO III:
MATERIALES Y
MÉTODOS
3.1. MATERIAL
3.1.1 Población y Muestra
Debido a que el estudio comprende la totalidad de la Planta de Producción
de Pimiento Piquillo, la muestra viene a ser la “Planta de Producción de
23
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Pimiento de la Empresa Danper Trujillo S.A.C., desde el ingreso de la
Materia Prima al Horno hasta el Producto Terminado”
3.2 MÉTODOS
3.2.1 Diseño General:
El presente trabajo de corresponde a una investigación Pre Experimental
Pretrest-Postest, ya que se caracteriza por la manipulación de la variable
independiente, el control de las variables extrañas que pueden contaminar el
experimento. La variable independiente resulta de interés por ser la variable
que se hipotetiza y ser una de las causas que produce el efecto supuesto o
resultado (variable independiente). La variable dependiente se mide no se
manipula.
La implementación global del TPM abarca los 8 pilares: 1.- Mejoras
Específicas, 2.- Mantenimiento Autónomo, 3.- Mantenimiento Planeado, 4.-
Educación y Entrenamiento, 5.- Control inicial, 6.- Mantenimiento de Calidad,
7.- Áreas Administrativas, 8.- Seguridad y Medio Ambiente.
Esta tesis sólo contempla los cuatro primeros pilares, que al desarrollarse
esperamos que la efectividad total del equipo se incremente, aunque no
hasta alcanzar el de una empresa de clase mundial pues faltaría
desarrollarse los demás pilares.
3.2.2 Modelo Lógico:
Gráfico 3.1: Modelo Lógico
3.2.3 Diseño Específico:
ETAPASFUENTES DE
INFORMACIÓN
TÉCNICASRESULTADOS ESPERADOS
RECOPILACIÓN TRATAMIENTO
24
Aplicación del Sistema de Mantenimiento Productivo Total
Danper Trujillo S.A.C. - Planta de producción de
Pimiento.
Situació
n Actual
Situació
n Actual
Situación
después del
TPM
Situación
después del
TPM
Productividad del Pimiento Productividad del Pimiento
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1. Primer Paso:
Determinar la OEE Actual de la Planta.
Producción Planta, Control de Calidad, Almacén de Productos Terminados.
Revisión directa de documentos.
Análisis, Cálculos, Estimación y Presentación.
- Establecimiento de una meta cuantitativa de mejora.
2. Segundo Paso:
Mejoras Específicas: Cuantificación de las 8 perdidas en operación para los procesos críticos.
Todos los procesos de Producción de la Planta.
Hoja de recolección de Datos, observación.
Diagrama de caracterización, Diagrama de Pareto y Gráfico de Control, Matriz de Selección de problemas, Histogramas, Gráficos varios.
- Identificación, selección y cuantificación de los problemas críticos.
- Formación de los Equipos de Mejora para solucionar los problemas.
3. Tercer Paso:Pilar 2: Mantenimiento Autónomo
Producción Planta, Mantenimiento, Área de Servicios, Control de Calidad. Seguridad Industrial.
Entrevista a profesionales relacionados con el tema, Entrevista con el personal, Hoja de recolección de Datos, Observación, Datos históricos.
Inventario de equipos, descripción de los equipos, gráficos históricos.
- Selección y entrenamiento de operadores de equipos.- Mantención del equipo en buenas condiciones.
4. Cuarto Paso:Mantenimiento Planificado.
Producción Planta, Mantenimiento, Seguridad industrial.
Análisis y comprensión del tema, Entrevista a profesionales relacionados con el estudio, Datos históricos
Inventario de equipos, Gráficos históricos.
- Conducción de intervenciones planeadas.- Eliminación de paradas inesperadas.
5. Quinto Paso:Educación y Entrenamiento.
Empresa. Profesionales relacionados con el tema de estudio, entrevista con el personal, proveedores.
Análisis y evaluaciones.
- Mejoramiento de las habilidades de los colaboradores.
6. Sexto Paso:Implementación y evaluación de soluciones.
Resultados obtenidos de etapas anteriores.
Filtración de información.
- Medición del efecto en términos porcentuales y comparación con el objetivo deseado.- Comparación de resultados obtenidos entre la solución implementada con los obtenidos anteriormente.
Elaboración Propia
25
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CAPÍTULO IV:
GERERALIDADES DE
LA EMPRESA
4.1. IDENTIFICACIÓN
4.1.1. RAZÓN SOCIAL
Danper Trujillo S.A.C.
26
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4.1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La empresa Danper Trujillo S.A.C. Carretera Industrial a Laredo s/n Sector
Barrio Nuevo Moche – Trujillo – Perú.
4.1.3. ACTIVIDAD ECONÓMICA
La actividad a la que se dedica la empresa es la exportar productos
agroindustriales.
4.2. BREVE RESEÑA HISTÓRICA
Danper Trujillo SAC es una joint venture de capitales daneses y peruanos que
comenzó sus operaciones en febrero del año 1994 en Trujillo - Perú. Las plantas de
procesamiento están situadas en Trujillo y Arequipa. DANPER se dedica con
mucho éxito a la actividad agroindustrial de producción y exportación de conservas
de espárrago, alcachofa, pimiento del piquillo, hortalizas en general y frutas, así
como espárragos frescos y congelados.
El origen del Nombre de DANPER proviene de Dan por Danmark (Dinamarca en
danés) y Per por Perú.
4.3. COBERTURA DEL MERCADO
4.3.1. EL PRODUCTO
PIMIENTO PIQUILLO
Material de Estudio: Nombre comercial: Pimiento piquillo.
Nombre científico: Capsicum annuum L.
Nombre común: Piquillo pepper
Formas de presentación: se exporta el producto fresco, en polvo y en
conserva.
Principales Mercados: Estados Unidos, España, Francia e Italia
Características:
Forma: picante o dulce, según la variedad a la que pertenezcan.
27
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Tamaño y peso: los de mayor consumo son los rojos y verdes, aunque
también se puede encontrar en el mercado pimientos amarillos, violetas e
incluso negros.
Color: picante o dulce, según la variedad a la que pertenezcan.
Sabor: el sabor de las hojas de acelga es similar al de las espinacas. Las
pencas resultan muy carnosas y suculentas con un sabor vegetal muy
suave.
Ver fotos 1 y 2 en Anexos.
4.3.2. CLIENTES
DanPer Trujillo S.A.C ha desarrollado una política de ventas de marketing
directo hacia sus clientes extranjeros, situados en los 5 continentes del
mundo.
4.4. ACTIVIDADES
La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. es una empresa diseñada
exclusivamente para la elaboración de conservas de diversos vegetales
(espárragos, alcachofa, pimiento, etc.) y frutas (papaya, mango, etc.) para
exportación. Siendo nuestra empresa una fábrica procesadora de alimentos para
consumo humano.
4.5. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL
La empresa está constituida por 4 plantas de producción, cada una
dedicada a un producto específico.
Planta 1: Espárrago.
Planta 2: Pimiento.
Planta 3: Alcachofa.
Planta 4: Productos Congelados (frutas)
La Planta para nuestro estudio es la Planta 2: Pimiento, y está organizado de la siguiente manera:
Diagrama 4.1 ORGANIGRAMA DE PLANTA 2
28
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Elaboración: El Autor.
4.6. VISIÓN
“Ser una empresa innovadora, líder a nivel mundial en la identificación y
satisfacción de las necesidades de los más exigentes clientes, desarrollando
y apalancando sus capacidades para aprovisionar, procesar y comercializar
alimentos con los más altos estándares de calidad; anticipándose y
adaptándose a las cambiantes condiciones
competitivas del mercado.”
4.7. MISION
“Ser un proveedor confiable, de calidad consistente, líder a nivel mundial en
el rubro de productos agroindustriales y servicios conexos, creador
comprometido de valor para nuestros clientes, colaboradores, proveedores,
y accionistas, y promotor de un continuo y sano crecimiento de nuestra
sociedad.”
4.8. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
DANPER TRUJILLO S.A.C. suscribe los siguientes principios y compromisos que
constituyen la Política del Sistema Integrado de Gestión:
29
Jefe de Producción
Supervisor de Producción de Pimiento
AUXILIARES
DesrabadoRevisadoEnvasadoCerradoEmpaque
Personal Operario
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1. Orientar su gestión a la satisfacción de las necesidades y expectativas de
sus clientes y consumidores finales, garantizando productos inocuos y
servicios económicamente competitivos y de calidad consistente que nos
permita mantener e incrementar nuestra rentabilidad y participación en el
mercado internacional.
2. Promover la mejora de la calidad de vida laboral y personal de cada uno
de los integrantes del equipo humano que conforma la empresa;
manteniendo ambientes de trabajo seguros, con la protección y capacitación
de sus colaboradores para prevenir accidentes y enfermedades
ocupacionales, actos de violencia, prácticas de contrabando y narcotráfico,
considerando la capacitación como la mejor forma de prevención.
3. Cumplir estrictamente con las normas, leyes y regulaciones vigentes y
con las que voluntariamente se adhiera en los ámbitos de la calidad del
producto, medioambiente, seguridad y salud ocupacional.
4. Minimizar y/o eliminar el impacto ambiental –negativo, significativo–
generado por nuestras operaciones, incorporando tecnologías,
equipamientos y procesos acorde con el medio ambiente, la seguridad
personal y la legislación vigente.
5. Implementar y mejorar los métodos de uso racional de los recursos para
maximizar su eficiencia, minimizando la generación de residuos.
6. Promover la mejora continua del SIG mediante la Planificación,
Implementación, Control y Toma de Acciones.
El cumplimiento de esta política es un compromiso de la Alta Dirección y
responsabilidad compartida con nuestros colaboradores de DANPER TRUJILLO
S.A.C.
30
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CAPÍTULO V:
DIAGNÓSTICO DEL
SISTEMA
PRODUCTIVO
ACTUAL
5.1. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE ESTUDIO Y DEL PROCESO
PRODUCTIVO
31
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En la Figura 5.1 se detalla la distribución de la planta de pimiento, señalando
las diversas áreas del proceso productivo, así como las maquinarias y
equipos.
5.1.1. LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.
La Planta Pimiento de Danper trabaja con 4 líneas de producción. En la
Línea Número 1 se producen los formatos a base de tiras de pimiento, y
en las otras 3 líneas se producen los formatos de pimientos enteros.
5.1.2. MAQUINARIAS Y EQUIPOS.
En el área de producción a través del proceso productivo cuenta con la
siguiente maquinaria utilizada en función a las líneas de trabajo.
Cuadro 5.1: Listado de Maquinarias y Equipos Planta Pimiento.
Presentamos el inventario de Máquinas y Equipos que participan en la
producción de Pimiento Piquillo, agrupados por áreas de trabajo de la
Planta de producción.
ÁREA MÁQUINA
HO
RN
EA
DO
ELEVADOR DE PIMIENTOHORNO 01HORNO 02QUEMADOR 01QUEMADOR 02CADENA TRASPASOALIMENTADOR AL PELADORTAMBOR PELADORFAJA DE DISTRIBUCION
LIN
EA
1
FAJA DE CORTE 01FAJA SELECCIÓN 01AFAJA SELECCIÓN 01BCADENA PESADO 01EXAHUSTER 01PAILA 01CORTADORA DE TIRASTAMBOR DESPEPITADOR 01
LIN
EA
2 FAJA DESRABADO 02TAMBOR DESPEPITADOR 02FAJA SELECCIÓN 02A
32
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FAJA SELECCIÓN 02BFAJA SELECCIÓN 02CCADENA INTRALOX 02CADENA PESADO 02EXAHUSTER 02
LIN
EA
3FAJA DESRABADO 03TAMBOR DESPEPITADOR 03FAJA SELECCIÓN 03AFAJA SELECCIÓN 03BFAJA SELECCIÓN 03CCADENA INTRALOX 03CADENA PESADO 03EXAHUSTER 03
LIN
EA
4
FAJA DESRABADO 04TAMBOR DESPEPITADOR 04FAJA SELECCIÓN 04AFAJA SELECCIÓN 04BFAJA SELECCIÓN 04CCADENA INTRALOX 04CADENA PESADO 04EXAHUSTER 04
LIQ
UID
O D
EG
OB
IER
NO
MARMITA Nº05MARMITA Nº06MARMITA Nº07PAILA N° 01PAILA N° 02PAILA N° 03
CE
RR
AD
O
SOMME 220 Nº 13HANDA 05CANCO 06312 ETAYO314 Nº 10202 Nº 08
AU
TO
-C
LA
VE
AUTOCLAVE Nº 10AUTOCLAVE Nº 12AUTOCLAVE Nº 13AUTOCLAVE Nº 14
Fuente: Área de Mantenimiento
33
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Fig. 5.1: UBICACIÓN DE LAS MÁQUINAS, EQUIPOS Y LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA PIMIENTO.
34
FAJA
DE
DIS
TR
IBU
CIÓ
N
LINEA 4
EXHAUSTERS
ADIC LIQGOB.
LINEA 3
LINEA 2
LINEA 1(Línea de Tiras)
ÁREA PESADO
LAVADORAS DE FRASCOS
CERRADORAS ÁREA ENVASE
ÁREA SELECCIO
TAMBORES DESPEPITADORES
ÁREA DESRABADO
CORTADORA
TAMBOR PELADOR
CA
DE
NA
DE
T
RA
SP
AO
QUEMADOR 1
QUEMADOR 2
HORNO 1
HORNO 2
ELEVADOR
Elaboración: El Autor
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5.2. DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS
EQUIPOS (OEE: Overall Equipment Effectiveness)
Llamamos Efectividad Global de los Equipos (OEE) al índice derivado de las y
podemos representarla por la siguiente fórmula:
OEE = EA x PE x RQ
Donde:
EA (Equipment Availability) = Disponibilidad de los Equipos.
PE (Performance Effectiveness) = Eficiencia en el Desempeño
QR (Quality Rate) = Tasa de Calidad
Basamos el cálculo de la OEE inicial para los meses de Abril, Mayo y Junio 2010.
Estos 3 meses serán nuestro estado inicial para la aplicación del TPM.
5.2.1. DISPONIBILIDAD INICIAL DE LOS EQUIPOS (EA)
El cálculo de la Disponibilidad de los Equipos viene dado por la siguiente
fórmula:
DISPONIBILIDAD = TIEMPO DE OPERACIÓN NETO (TON) .
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (TF)
Donde:
TON = TF x Tiempo de Paradas No Planificadas.
TF = Número Máquinas x Tiempo Total Disponible
Para esto, registramos el Tiempo de Paradas No Programadas en
producción, la cual presentamos en el cuadro 5.2.
35
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Cuadro 5.2: Registro De Paradas De Máquina Por Mes.
ABRIL
MAQUINA MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN
HORNO 01 210 Reseteo del Horno Limpieza Quemador
MARMITA Nº05 145 Mal estado de Válvula de Salida Cambio de Válvula
EXAHUSTER 01 90 Condensación del Exhauster ELEVADOR DE PIMIENTO 40 Chumacera pegada a la faja Pegar y Regular Faja
CADENA INTRALOX 03 30 Stoper Malogrado Cambio de Stoper
CADENA INTRALOX 02 20 Salida del Rodillo Colocar Seguro
TAMBOR DESPEPIT. 03 15 Sistema Eléctrico Regulación de Caja
MAYO
MAQUINA MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN
FAJA DE CORTE 01 255 Faja en mal Estado Cambio de Faja
FAJA SELECCIÓN 01A 94 Atascamiento de Faja Corte de lamina
FAJA SELECCIÓN 01A 90 Atascamiento de Faja Cortar lamina
CADENA INTRALOX 04 30 Desajuste de dientes, cadena floja Cambio de Piñón
HANDA 05 30 Falta de Calibración de Rolas Calibración
HANDA 05 20 Falta de Planchado de Tapa Calibrar Rolas
312 ETAYO 7 Eje de Botador Roto Cambio de Eje
JUNIO
MAQUINA MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN
HORNO 01 30 Válvula Malograda Cambio
QUEMADOR 01 450 Sensor Sucio y Flojo Limpieza y Ajuste
QUEMADOR 01 100 Suciedad y Regulación Presostato Limpieza y Regulación
QUEMADOR 01 65 Suciedad en Presostatos Limpieza
CANCO 06 75 Calentamiento de Cabezal Pulida Satélite
CANCO 06 30 Rotura de Uña de Cadena Arrastre Soldar
S-312 20 Sistema Eléctrico Swicher de Seg.
Este cuadro representa el registro de los tiempos de paradas de máquina y equipos
para cada área de trabajo, agregándose el motivo y su respectiva reparación para
estudios posteriores.
Gracias a este registro, obtenemos el siguiente cuadro que nos resume el Tiempo
Total de Paradas No Programadas, de acuerdo a cada área de trabajo.
36
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Cuadro 5.3: Tiempo De Paradas No Programadas De Máquinas Y
Equipos En Cada Área De Trabajo Por Mes. (Minutos)
ÁREA / MES ABRIL MAYO JUNIO
HORNO 250 0 645
L-1 340 439 645
L-2 270 0 645
L-3 295 0 645
L-4 250 30 645
LIQ GOB 395 0 645
CERRADO 250 57 770
AUTOCLAVE 250 0 645
Este cuadro representa la suma de todas las paradas de máquinas y equipos por
mes y para cada área de trabajo.
Tenemos que aclarar que existe una relación directa en las paradas de máquina del
área de Horneado con las 4 líneas de producción ( L1 a L4), ya que si una máquina
en el área de Horneado se paraliza, las 4 líneas de producción también se
paralizan, lo que conlleva a sumar el tiempo de las paradas del área Horno a las
líneas L1 a L4.
Otro dato importante es el Tiempo Total Disponible de la Planta, este dato lo
presentamos en el cuadro 5.4.
Cuadro 5.4: Tiempo Total Disponible de Planta Por Mes (Minutos).
MES ABRIL MAYO JUNIO
TIEMPO DISPONIBLE
1980 2700 4920
Son los minutos totales de producción de la Planta de Pimiento por mes.
Para calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta, debemos multiplicar los
datos del cuadro 5.4 con el número de Máquinas (cuadro 5.5).
Cuadro 5.5: Número de Máquinas por Área de Trabajo
37
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MÁQUINA / MES ABRIL MAYO JUNIO
HORNO 9 9 9
L-1 8 8 8
L-2 8 8 8
L-3 8 8 8
L-4 8 8 8
LIQ GOB 6 6 6
CERRADO 6 6 6
AUTOCLAVE 4 4 4
El cuadro nos indica la cantidad de máquinas y equipos que tiene cada área de
trabajo y nos permite calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta.
Teniendo todos los datos, procedemos al cálculo de Disponibilidad según la
formulación descrita anteriormente.
Cuadro 5.6: DISPONIBILIDAD DE MÁQUINAS LÍNEAS POR MES.
LINEA / MES ABRIL MAYO JUNIO
HORNO 98.6 100.0 98.5
L-1 97.9 98.0 98.4
L-2 98.3 100.0 98.4
L-3 98.1 100.0 98.4
L-4 98.4 99.9 98.4
LIQ GOB 96.7 100.0 97.8
CERRADO 97.9 99.6 97.4
AUTOCLAVE 96.8 100.0 96.7
38
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El cuadro 5.6 nos brinda las Disponibilidades mensuales para las diferentes
áreas de trabajo de la Planta Pimiento, por lo que debemos promediar para obtener
la Disponibilidad Total de la Planta para cada mes:
Cuadro 5.7: DISPONIBILIDAD TOTAL DE PLANTA POR MES.
ABRIL MAYO JUNIO
PROM DISPONIBILIDAD (%)
97.9 99.6 98.3
Este es el resultado de la Disponibilidad de la Planta para cada mes.
5.2.2. EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO INICIAL (PE)
La Eficiencia de Producción de la Planta es un dato que nos brinda la
oficina del área de Producción de Pimiento Planta 2.
Cuadro 5.8: EFICIENCIA PARA LOS MESES INICIALES
MES ABRIL MAYO JUNIO
% EFIC. 46.43 47.56 48.61
La Eficiencia de producción Inicial para los meses de ABRIL, MAYO
Y JUNIO son datos directos de la oficina de Producción, y es el Porcentaje
de la división entre Los Kilogramos Drenados en producto Terminado y Los
Kilogramos de Materia Prima Lanzada.
% EFICIENCIA = Kg. Drenados PP.TT. x 100
Kg. MM.PP. Lanzada
39
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5.2.3. TASA DE CALIDAD INICIAL (RQ)
Con la ayuda del área de Aseguramiento de la Calidad, obtenemos
los productos observados para los meses de ABRIL, MAYO y JUNIO en el
siguiente cuadro:
Cuadro 5.9: Tasa De Calidad Para Cada Mes Por Formatos.
ABRIL MAYO JUNIO
FORMATOUNID.
OBSERV.UNID.
PRODUC.T.C.
UNID.OBSERV.
UNID.PRODUC.
T.C. UNID.
OBSERV.UNID.
PRODUC.T.C.
FIESTA 3139 505778 0.994 1250 224306 0.994 0 30153 1212/7 2939 467893 0.994 1745 47361 0.963 7156 27469 0.739A-8 1032 25128 0.959 48 7610 0.994 0 201 1314/11 0 9768 1 401 15492 0.974 0 0 015 OZ 5405 76463 0.929 5413 6660 0.187 1964 9669 0.7978 OZ EPI 2312 118929 0.981 0 199735 1 0 33518 16 OZ 0 86608 1 0 530 1 0 30 115 OZ EPI 0 84219 1 1470 3964 0.629 0 0 0314/11 EPI 0 183895 1 0 139482 1 0 64917 1
Fuente: Área de Aseguramiento de la Calidad.
El cuadro nos muestra la cantidad de Productos Observados y
Productos Producidos para cada formato en la Planta Pimiento, obteniendo
el Porcentaje de Productos Terminado sin observaciones lo que
denominamos Tasa de Calidad.
Cuadro 5.10: Tasa De Calidad de Planta Pimiento Por Mes
ABRIL MAYO JUNIO
TASACALIDAD
0.984 0.860 0.726
Este cuadro es el resultado de promediar la tasa de Calidad de los
diferentes productos o formatos del Cuadro 5.9 para cada mes.
40
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial
Finalmente, Calculamos la OEE Inicial, con los siguientes datos que hemos
obtenido anteriormente y que presentamos en el siguiente cuadro:
Cuadro. 5.11: CÁLCULO DE LA OEE INICIAL
MES DISP EFIC T.C. OEE.
ABRIL 0.979 46.43% 0.984 45%
MAYO 0.996 47.56% 0.860 41%
JUNIO 0.983 48.61% 0.726 35%
El cuadro nos revela que la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) decae
mientras avanza el tiempo productivo de la Planta, y promediándolo, nuestra
OEE inicial es de:
EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPOS (OEE) INICIAL = 40%
41
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CAPÍTULO VI:
IMPLANTACIÓN
DEL TPM
PILAR 1: MEJORAS
ESPECÍFICAS
42
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6.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL.
Se propone implementar el TPM para la Planta de Pimiento Piquillo, en el cuadro
6.1 se muestra el Diagrama de Gantt indicando las actividades a realizar a lo largo
de los 6 meses (Mayo – Octubre 2010) que dura el proyecto.
Destacamos 2 Fases Principales:
FASE DE INTRODUCCIÓN, en la cual desarrollamos el indicador inicial de la
Eficiencia Global de los Equipos, para compararlo con nuestro resultado final.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN, en donde se desarrolla las actividades de los 4
pilares del TPM.
43
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Cuadro. 6.1: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM EN PLANTA 02.
ELABORACIÓN: EL AUTOR Y JEFE DE ÁREA DE MANTENIMIENTO.
44
se
m 1
9
se
m 2
0
se
m 2
1
se
m 2
2
se
m 2
3
se
m 2
4
se
m 2
5
se
m 2
6
se
m 2
7
se
m 2
8
se
m 2
9
se
m 3
0
se
m 3
1
se
m 3
2
se
m 3
3
se
m 3
4
se
m 3
5
se
m 3
6
se
m 3
7
se
m 3
8
se
m 3
9
se
m 4
0
se
m 4
1
se
m 4
2
se
m 4
3
ESTABLECER OBJETIVOS, METAS E INDICADORESLa Gerencia de planta anuncia su decisión de implementar el TPM en la Planta 02, como Proyecto piloto.Determinacion del Indicador Tasa CalidadDeterminacion del Indicador EficienciaDeterminacion del Indicador Disponibilidad
Determinacion de la OEE inicial.Alinear los objetivos y metas de TPM-PL2, a los objetivos de calidad de la empresa.DISEÑO DEL PLAN MAESTROElaboracion del plan desde la fase de preparación, introduccion e implementación.PILAR01: MEJORAS ESPECIFICAS
Determinar y cuantificar las 08 perdidas en una operación, para los procesos criticos.Identificacion y Selección de problemas para Proyectos de Mejora.Formar equipos de Mejora - TPM.Implementacion y seguimiento a los proyectos de mejora.PILAR02: MANTENIMIENTO AUTONOMO
Realizacion de la limpieza inicial.Eliminacion de las fuentes de contaminacion y mejora de los puntos inaccesibles.Establecer los estandares de limpieza e inspeccion.Realizacion de Inspecciones generales periodicas del equipo.PILAR03: MANTENIMIENTO PLANIFICADOEstabilizar el intervalo entre fallas. Mant. Correctivo.Incrementar la vida útil Mant. Correctivo.Restauracion periódica Mant. PreventivoPILAR04:EDUCACION Y ENTRENAMIENTODeterminacion de las necesidades de educacion y entrenamiento de los operadores y mantenedores.Programa de formación para mejorar las capacidades de mantenedores y operadores en el corto plazo.Practica de la formacion de operadores y mantenedores
oct-10
IMP
LE
ME
NT
AC
ION
PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION DEL TPM EN PLANTA 02: PILARES DE CONFIABILIDAD
FASESETAPAS/
ACTIVIDAD
INT
RO
DU
CC
IÓN
may-10 jun-10 jul-10 ago-10 sep-10
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6.2 PROCESO PRODUCTIVO
Para desarrollar el primer Pilar, debemos conocer el proceso de Producción del
Pimiento, así como sus estaciones de trabajo, personal y máquinas que conforman
la Planta.
Cuadro 6.2: DIAGRAMA DE FLUJO PIMIENTO PIQUILLO
Fuente: Producción Pimiento Piquillo
45
Preparación y Adición de Insumos
Drenado / Pesado
Adición Líquido Gobierno
Recepción De Materia Prima
Almacenamiento
MaduraciónHorneado
Pelado
Desrabado
Despepitado
Revisado
Envasado
Corte de Tiras
Mezclado
Abastecimiento, Codificación y lavado de
envases vacíos
Abastecimiento de Insumos y Preparación
de Líq. Gobierno
Exhausting
Cerrado
Llenado de Carros
Pasteurizado - Enfriamiento
Paletizado - Encajado
Cuarentena
Selección PP.TT.
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El Cuadro 6.2 muestra el Diagrama de flujo del proceso del Pimiento
Piquillo, a partir del ingreso de la materia prima a la zona de acopio de la Planta de
producción, hasta el ingreso del Producto Terminado a la zona de Almacén (APT)
para su despacho.
El Cuadro 6.3 nos representa el Diagrama de Operaciones para el Proceso
Productivo del Pimiento Piquillo, desde el traslado de la MMPP desde la zona de
acopio hacia el área de horneado de la Planta, hasta que el proceso de cerrado del
producto.
46
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Cuadro 6.3: DIAGRAMA DE OPERACIONES PIMIENTO PIQUILLO
47
TIEMPO*(MIN) OPERAC.
DISTANC.(MTS) DESCRIPCION
PIMIENTO PIQUILLO
A AREA DE HORNEADO
LANZAR AL ELEVADOR
7 A HORNO
HORNEADO Y QUEMADO
3.5 A TAMBOR PELADOR
0.5 PELAR
SALIDA DE DESECHOS
6.5 A LINEAS DE PROCESO
CORTAR Y SACAR PEPAS
SALIDA DE DESECHOS
COLOCAR PIMIENTO EN FAJA SUPERIOR
10 A TAMBOR DESPEPITADOR
DESPEPITAR
SALIDA DE DESECHOS
2 A REVISADO
SACUDIR PIMIENTO
ABRIR Y OBSERVAR
SEPARAR DEFECTUOSOS EN BANDEJAS
DEFECTUOSOS A AREA DE TIRAS
LIMPIAR PIMIENTO APROBADO
COLOCAR EN FAJA
6 A ENVASADO
ESPERA A ENVASES VACIOS
INGRESO ENVASES VACIOS
COGER ENVASE
COGER PIMIENTO
REVISAR PIMIENTO
SEPARAR DEFECTUOSOS EN BANDEJAS
DEFECTUOSOS A AREA DE TIRAS
LIMPIAR Y CORTAR MAL DESRABE AL PIM. APROB.
COLOCAR EN ENVASE
ESPERA A COMPL. ENVASE (6 A 7 PIM/ENV)
REVISAR LLENADO (CONTAR)
PONER ENVASE EN CADENA DE PESADO
8 A PESADO
COGER Y DRENAR ENVASE
PESAR ENVASE Y COMPROBAR PESO
COLOCAR EN CADENA PESO APROBADO
CORREGIR PESO DE ENVASE
COLOCAR EN CADENA PESO CORREGIDO
2.4 A ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO
ESPERA DE LIQUIDO DE GOBIERNO
INGRESO DE LIQUIDO DE GOBIERNO
ADICIONAR LIQUIDO DE GOBIERNO
DERRAME DE LIQUIDO DE GOBIERNO
0.8 A EXHAUSTING
EXHAUSTING
1.5 A CERRADO
PRESIONAR PIMIENTOS EN ENVASE
ESPERA DE TAPAS
INGRESO DE TAPAS
SUPERPONER TAPA
CERRADO EN MAQUINA
REVISAR
ESTIBAR
P.T.
PE
SA
DO
AD
ICIO
N
LIQ
UID
OD
E G
OB
IER
NO
CE
RR
AD
O
2.5
DE
SR
AB
AD
OR
EV
ISA
DO
EN
VA
SA
DO
6
2
HO
RN
EA
DO
ACOPIO
Elab
orac
ión:
El A
utor
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6.3 FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El elemento clave para el éxito del TPM es la participación de los
operadores, quienes trabajan con el equipo día a día, junto con el personal de
mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores.
Mediante grupos de trabajo, se forman (voluntariamente) los pequeños
grupos del TPM, llamados “Grupos de Acción Creativa” o “Grupos de Acción para el
Mejoramiento Contínuo” a partir de los operadores que trabajan en una máquina
específica, o con operadores de una parte de la línea del proceso o ensamble, con
el objetivo de mejorar los procesos, máquinas y equipos de sus zonas de trabajo,
organizándose y elaborando pequeños proyectos de mejora.
Estos grupos de trabajo son la base para desarrollar el mantenimiento
autónomo.
El tamaño adecuado del grupo es más o menos de 5 a 7 operadores. El
grupo necesita apoyarse por lo menos con un técnico de Mantenimiento quien debe
estar familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de
producción o Mecánico, quien también debe estar familiarizado con el equipo y
puede orientar al grupo durante el análisis y procedimiento de mejora. El supervisor
o coordinador del área puede participar en las reuniones.
PERSONAL:
A continuación presentamos la distribución del personal operario de la Planta de
Producción de Pimiento, contando con personal Auxiliar los cuales tienen la función
de apoyar a los supervisores de producción en el control del proceso productivo.
48
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Cuadro 6.4: Distribución Personal de Producción Planta Pimiento por
Operación
OPERACION AUXILIARES N° OPERAR.
HORNEADO 0 2
PELADO1
0DESRABADO 70
DESPEPITADO1
0REVISADO 50
ENVASADO 3 50
DRENADO / PESADO
1
16ADICION DE LIQ.
GOBIERNO8
EXHAUSTING 0CERRADO 15
LLENADO DE CARROS 7
PASTEURIZADO/ENFRIADO 0 4
PALETIZADO/ENFRIADO 1 25
TOTALES 7 246
Fuente: Área Producción de Pimiento.
En base a esta distribución, se forman los Grupos de Trabajo.
Para cada Zona de Trabajo de Planta 02, se tiene un líder o Persona
encargada para comandar los procedimientos del TPM, aportando ideas y
experiencias, motivando la participación del grupo en la identificación y análisis de
los problemas en los equipos o del proceso, para desarrollar las mejoras.
Se formaron un total de 07 Grupos de Trabajo, los cuales mostramos a
continuación:
49
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Nº EQUIPO ZONA: PERSONA ENCARGADA:
01 HORNO PAUL MURGA
02 CODIFICACION PETER VELASQUEZ
03 LIQ. GOBIERNO DELMMI PALACIOS
04 AUTOCLAVE CESAR ASMAT
05 CERRADO JORKI UBILLUS
06 EMPAQUE WALTER MENDO
07 ENVASES VACIOS ENRIQUE MAURICIO
El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los
equipos y procesos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.
6.4 UBICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE OPERACIÓN
Los equipos de trabajo identifican los problemas en su zona de trabajo,
llamadas Pérdidas de Operación, de los cuales se encontraron los siguientes:
PÉRDIDAS EN AJUSTES DE LA PRODUCCIÓN (SETUP).
Encontramos los siguientes:
- Merma en Codificación de Tapas.
- Merma en Preparación de Líquido de Gobierno.
PÉRDIDAS EN FALLAS DEL EQUIPO. (Se puede presentar en todas
las Operaciones)
- Fallas Mecánicas.
- Fallas Eléctricas/Electrónicas.
PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN NORMALES. Pérdidas de la taza de
capacidad estándar y tiempo de arranque, paradas o cambios de
herramienta.
- Tiempo de arranque o Start-Up.
50
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PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN ANORMALES. Pérdidas de la taza de
producción cuando la operación trabaja abajo de estándar debido a
alguna anormalidad (materiales, mano de obra, máquina o método).
- Materia prima observada.
- Ausencia de personal.
- Tiempo de espera de suministros.
- Acumulación.
- Pérdida de MM.PP. por caída al piso.
Una vez identificado, eligen los problemas más críticos al cual solucionar, siendo
los escogidos:
A) Problema 1: MERMA EN LA PREPARACIÓN DE LÍQUIDO DE
GOBIERNO.
Es la cantidad del Líquido de Gobierno que no se desperdicia en la producción.
Para calcular la merma, tenemos el cuadro 6.5, que nos detalla la cantidad que
se usa (ml) para cada envase y de acuerdo a los diferentes formatos o productos.
Cuadro 6.5: CONSUMO DE LÍQUIDO DE GOBIERNO CONCENTRADO POR
CADA ENVASE EN CADA FORMATO.
Fuente: HACCP y Elaboración Propia (para formatos con Rebose)
51
FORMATOS Min. Max. Diametro Altura cm3 mlDatos Muest.
(ml)
Fiesta Cidacos 24 26 - - - -Fiesta Bajo 15 17 - - - -
212/7 211 303 5295 53 50A-8 P2 603 600 85630 856
580/16 P3 303 612 22053 221 295314/11 P12 211 413 7217 90 8715 OZ P2 44 46 - - - -370/N P3 212 413 7286 91
8 oz EPI ES39 19 21 - - - -6 oz EPI ES19 TN 16 18 - - - -
6 OZ ER ES19 20 22 - - - -15 oz EPI ES19 34 36 - - - -
314/11 ERA ES34 211 413 7217 90 87
Rebose
Volumen Consumido
ReboseRebose
Vol. Liq Gob. (ml.)
Dimension del Envase(mm)
Rebose
Rebose
Rebose
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Tomamos los datos de Envases producidos para calcular los Litros
requeridos para cada formato y lo contrastamos con los litros producidos para
calcular la merma. (Ver anexo) obteniendo:
Cuadro 6.6: PORCENTAJE DE MERMA DE LÍQUIDO DE GOBIERNO
PARA LOS DIFERENTES FORMATOS PRODUCIDOS EN PLANTA PIMIENTO.
Elaboración: Grupo de Mejora Continua 03.
El cuadro nos refleja el porcentaje de líquido elaborado que se desperdicia
al final del día de producción, siendo el de mayor grado el Formato 580/16 P3, ya
que el método de llenado es mediante el REBOSE.
REBOSE, es una técnica en donde se llena el envase, con líquido de
gobierno mediante una tubería, la cual ocasiona que el líquido se derrame cayendo
al piso.
A continuación se presenta un análisis de causas de este problema de
Merma, desarrollado por el Grupo de Trabajo 03.
52
Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%)
50.6 60.0 32.0 - 33.5 29.5 - - - -20.5 50.2 9.3 57.1 24.2 10.1 - - - -24.9 55.6 18.4 - 23.2 19.6 - - - -9.3 56.7 17.6 - 20.0 7.8 - - - -43.0 56.4 12.6 - 44.1 18.5 - - - -33.4 49.1 3.7 65.5 46.6 3.2 - - - -24.5 55.1 8.6 - 39.9 7.5 2.26 - - -29.2 64.5 5.8 49.9 29.6 - 9.81 - - -18.3 60.8 18.6 33.5 18.6 - 9.52 - - -19.4 45.5 - 58.4 19.0 - 21.29 - - -17.0 47.1 18.6 50.5 34.2 - 7.61 - - 56.221.2 49.7 49.3 58.9 43.5 - 13.94 - - 57.338.6 43.2 - 33.3 - - 21.51 - - 80.716.2 54.3 - 52.0 64.2 - 5.72 - - -28.9 52.0 - 35.7 - 23.2 - - 17.0 50.524.8 55.7 - 64.6 - 3.5 - 24.9 11.1 -
26.23 53.49 17.68 50.85 33.89 13.66 11.46 24.90 14.04 61.20
15 oz EPI ES19
314/11 ERA ES34
E N T E R O S T I R A SFiesta Cidaco
212/7 A-8 P2 580/16 P3 15 OZ P2 8 oz EPI6 oz EPI ES19 TN
6 OZ ER
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Análisis de las causas en su raíz y agrupación de las causas por afinidad.
Fig. 6.1: Diagrama Causa-Efecto para Merma de Líquido de Gobierno.
Elaboración: Grupo de Mejora Continua 03.
El Grupo de Trabajo también realiza su cuantificación de acuerdo a su
criterio sobre la incidencia de cada causa en el problema de estudio.
Cuadro 6.7: Cuantificación de cada rama del Problema
Item Causas%
relativo%
acumulado
01 Llenado del Producto por Rebose. 40,55 40,55
02 Cambios de Plan de Producción. 34,46 74,01
03 Mal llenado del operador. 10,04 84,05
04 Cambio de líneas de Producción. 9,60 93,65
05 Válvulas defectuosas. 6,35 100,00
TOTAL 100.00
Elaboración: El Autor y Grupo de Mejora 03
53
Merma de Líquido de Gobierno
EQUIPO PRODUCTO
MÉTODO
Válvulas defectuosas.
Cambio de líneas de producción.
Cambios de Plan de Producción
MANO DE OBRA
Llenado por Rebose.
Mal llenado.
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El Grupo de Trabajo resaltó como principal causa del problema de Merma
de Líquido de Gobierno al Llenado del producto por Rebose.
Se aplica la técnica 5W - 1H, para establecer las mejoras.
Cuadro 6.8: Planeación con 5W – 1H:
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW
REBO
SE Mejorar válvulas para llenado por
REBOSE yEvitar espacios entre frascos.
Caudal de llenado
inapropiado.
VER DIAGRAMA DE
GHANT
Zona de Adición de Líquido de
Gobierno en Líneas de Producción
Operarios de Producción.Técnicos de
Mantenimiento.
Acondicionar válvulas y cadena transportadora
para un llenado adecuado para cada formato del producto.Capacitar operario.
CAM
BIO
S Verificar el Plan de Producción al
inicio de cada jornada.
CAMBIOS inesperados durante la
producción.
Antes de iniciar cada Jornada
de Producción. PlantaSupervisor de Producción.
Mejorar la planificación de Producción diaria.
Elaboración: El Autor y Grupo de Mejora 03
Se obtiene las soluciones y se formula las actividades a realizar mediante el
siguiente Diagrama de Gantt:
Cuadro 6.9: Diagrama de GANTT para Mejora por rebose.
SOLUCIONES ESTABLECIDAS PROGRAMACIÓN
MEJORAR LLENADO POR REBOSEJUNIO
S1 S2 S3 S4A) Revisar y Mejorar válvulas y cadenas de transporte.
B) Capacitar a operarios en método de llenado.
54
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B) Problema 2: FALLAS MECÁNICAS Y ELÉCTRICAS.
Son las fallas inesperadas de las Máquinas y equipos en la producción.
Se Registra mediante un formato (ver Anexo) para el control de las paradas de
máquina, indicando la máquina, el problema, el tiempo de parada de máquina, las
acciones de reparación y el técnico que la trató.
Como primera medida, se capacita al equipo de mejora en el registro de las
paradas de máquina y así poder hacer un seguimiento a los problemas más críticos
y darles solución.
Como resultado de los registros, se tiene las paradas:
Cuadro 6.10: REGISTRO PARADAS DE MAQUINA POR MES.
ABRIL
MAQUINA MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN TÉCNICO
HORNO 01 210 Reseteo del Horno Limpieza Quemador
MARMITA Nº05 145 Mal estado de Válvula de Salida Cambio de Válvula Luis Pelaez
EXAHUSTER 01 90 Condensación del Exhauster ELEVADOR PIMIENTO 40 Chumacera pegada a la faja Pegar y Regular Faja
CADENA INTRALOX 03 30 Stoper Malogrado Cambio de Stoper Luis Pelaez
CADENA INTRALOX 02 20 Salida del Rodillo Colocar Seguro Gómez
TAMBOR DESPEPIT. 03 15 Sistema Eléctrico Regulación de Caja Luis Pelaez
MAYO
MAQUINA MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN TÉCNICO
FAJA DE CORTE 01 255 Faja en mal Estado Cambio de Faja Fredy Pazos
FAJA SELECCIÓN 01A 94 Atascamiento de Faja Corte de lamina Luis Pelaez
FAJA SELECCIÓN 01A 90 Atascamiento de Faja Cortar lamina Luis Pelaez
CADENA INTRALOX 04 30 Desajuste de dientes, cadena floja Cambio de Piñón Elvis Quispe
HANDA 05 30 Falta de Calibración de Rolas Calibración C. Aguirre
HANDA 05 20 Falta de Planchado de Tapa Calibrar Rolas C. Aguirre
312 ETAYO 7 Eje de Botador Roto Cambio de Eje Vereau
JUNIO
MAQUINA MINUTOS MOTIVO REPARACIÓN TÉCNICO
HORNO 01 30 Válvula Malograda Cambio Fredy Pazos
QUEMADOR 01 450 Sensor Sucio y Flojo Limpieza y Ajuste Rodolfo
QUEMADOR 01 100 Suciedad y Regulacion Presostato Limpieza y Regulación Rodolfo
QUEMADOR 01 65 Suciedad en Presostatos Limpieza Rodolfo
CANCO 06 75 Calentaiento de Cabezal Pulida Satélite Vereau
CANCO 06 30 Rotura de Uña de Cadena Arrastre Soldar Vereau
S-312 20 Sistema Eléctrico Swicher de Seg. E. Delgado
55
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De acuerdo a los datos anteriores, se desarrolla el siguiente cuadro
indicando que familia de Equipos ha tenido mayor porcentaje de problemas
ocasionando las paradas intempestivas:
Cuadro 6.11: PORCENTAJE DE INCIDENCIA DE MÁQUINAS EN LAS PARADAS
INTEMPESTIVAS PARA LOS MESES: ABRIL, MAYO y JUNIO.
MAQUINA MINUTOS %
QUEMADORES 615 36.2
FAJAS TRANSPORTADORAS 439 25.8HORNOS 240 14.1
CERRADORAS 182 10.7
EXHAUSTERS 90 5.3
CADENAS INTRALOX 80 4.7
ELEVADOR PIMIENTO 40 2.4
TAMBOR DESPEPITADOR 15 0.9
TOTAL 1701 100.0
Mediante el Diagrama de Pareto, organizamos y graficamos los datos de
modo que obtenemos las máquinas más críticas.
Fig. 6.2: DIAGRAMA DE PARETO
56
Elaboración: El Autor.
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Nos enfocamos en los 4 Equipos: Quemadores, Fajas transportadoras, Hornos y
Cerradoras, ya que pertenecen a los problemas con mayor importancia.
Para cada Equipo, se desarrolla su análisis CAUSA – EFECTO, de la siguiente
manera:
PARADA DE LOS QUEMADORES:
Fig. 6.3: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE QUEMADORES.
Elaboración: Grupo de Mejora 01.
El Grupo de Mejora 01 desarrolló el análisis asesorado por los Jefes de
Mantenimiento y Producción, obteniendo las siguientes Soluciones:
Capacitar al técnico y al operador sobre la máquina y su sistema de
funcionamiento. (Mantenimiento Autónomo), así como adecuar los procedimientos
del mantenimiento preventivo.
57
Parada de Quemadores
Planta 02
EQUIPO PRODUCTO
MÉTODO
Problema de Válvula de Seguridad.
No hay Capacitación al personal
Mantenimiento Preventivo no está adaptado a la máquina
MANO DE OBRA
Independización Línea de Gas
Desconocimiento del Sistema del Evaporador
y quemador
Ausencia de Miliamperímetro.
No hay Stock para repuestos críticos
Falta de válvula reguladora de . cada línea
Operador y Técnico
No hay revisión frecuente del proveedor de la máquina.
Contrato con proveedores
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PARADA DE FAJAS TRANSPORTADORAS.
Fig. 6.4: Diagrama Causa-Efecto FAJAS TRANSPORTADORAS.
Elaboración: Grupo de Mejora 05.
PARADA DE LOS HORNOS.
Fig. 6.5: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS.
Elaboración: Grupo de Mejora 01.
58
Paradas de Fajas Transportadoras
EQUIPO MATERIALES
S
MÉTODO PERSONAL
Fajas deterioradas. Fajas deterioradas.
Personal nuevo en Mtto.
No se realiza Mtto preventivo adecuado
Operación de corte de pimiento con cuchillo.
Parada de Hornos
EQUIPO MATERIALES
MÉTODO
Falla del variador.
Incumplimiento del Mtto. Preventivo
No hay capacitación al operario en Seteo.
MANO DE OBRA
Suciedad
Falla de la transmisión.
Falla del Chute
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PARADA DE CERRADORAS.
Fig. 6.6: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS.
Elaboración: Grupo de Mejora 05.
El Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento preventivo son las herramientas
para poder solucionar este problema.
C) Problema 3: TIEMPO DE ARRANQUE O START-UP.
Al inicio de turno, existe un tiempo de preparación de los equipos para lograr su
plena operatividad, regulando temperaturas, velocidades o presiones, por ejemplo.
Las operaciones que se realizan en el arranque de turno son:
- Prender horno para muestra.
- Aseo de la Planta.
- Preparación de Líquido de Gobierno.
- Colocar y calibrar las balanzas en líneas.
- Lanzar muestra de pimiento para Control de Calidad.
- Colocar jabas de desechos y envases vacíos en líneas de producción.
59
Parada de Cerradoras
MANO DE OBRA MATERIALES
MÉTODO
Falta de responsabilidad.
Falta de orden en el puesto de trabajo
Diferencia de medidas entre envases y tapas.
EQUIPO
Personal de limpieza realiza su labor cuando
Mantto. también lo hace
Falla de compañerismo.
Desconcentración.
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- Prender horno para inicio de producción.
- Prender exhausters para alcanzar temperaturas adecuadas.
- Prender cerradoras.
- Ingreso de personal.
- Lanzado de pimiento como inicio de producción.
Existen actividades que toman mucho tiempo, logrando que la producción
inicie con mayor fluidez, la siguiente gráfica nos ilustra las actividades y el tiempo
que se toman, desde el encendido del horno para realizar las muestras de calidad,
hasta que el primer producto sea cerrado. A esto denominamos Start-Up y lo
detallamos en la Figura 6.7.
El tiempo de Start-Up antes de la mejora es de 85 minutos. Producción logra
reducir este tiempo analizando qué actividades se pueden realizar en forma
paralela, de tal forma que las actividades siguientes inicien más temprano. Esto lo
podemos observar en la Figura 6.8:
Las actividades que se pueden realizar en paralelo son:
- Colocación de balanzas y Preparación de Líquido de Gobierno.
- Encendido de Cerradoras, Exhausters y Realizar la Muestra.
- Colocación de Jabas, Realización del Mantenimiento Autónomo y el Aseo de
las líneas de Producción.
60
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. Fig. 6.7: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP, Antes de Mejora.
Elaboración: El Autor.
Diagrama para el Tiempo de Arranque antes de mejoras, desde Prender el Horno, hasta que el primer producto sea cerrado.
El tiempo Start-Up Inicial es de 85 minutos.
Fig. 6.8: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP, Después de Mejora.
61
LANZADO PIMIENTO
INGRESO PERSONAL
PREND. CERRADORAS
PRENDER EXHAUSTER
PRENDER HORNO
COLOCACION DE JABAS
MUESTRA
BALANZA
LIQ GOBIERNO
ASEO
PRENDER HORNO
HORAa.m.08:1007:45 07:50 08:0007:15 07:20 07:25 07:3006:45 06:50 07:00 07:05
OPERACIÓN
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El Tiempo de Start-Up después de la Mejora es de 60 Minutos.
Se logró disminuir 25 minutos en el inicio diario de la producción.
62
LANZADO PIMIENTO
INGRESO PERSONAL
PREND. CERRADORAS
PRENDER EXHAUSTER
COLOCACION DE JABAS
MUESTRA
MTTO AUTONOMO
COLOCAC. DE BALANZA
LIQ GOBIERNO
ASEO
PRENDER HORNO
HORA
06:45 07:05
OPERACIÓN
06:20 07:10 07:15 07:20
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CAPÍTULO VII:
PILAR 2:
MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO
63
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7.1 LIMPIEZA INICIAL.
Cuando se realiza la limpieza de las líneas de producción, existen zonas de
las máquinas y/o equipos que se toma más tiempo para su limpieza y
desinfección, a estas zonas las denominamos ZONAS DE DIFÍCIL
ACCESO.
7.1.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO.
Realizamos un diagrama de las Zonas de Difícil acceso, distribución de
líneas y analizamos los problemas que se presentan en la limpieza de las
líneas de producción, para mejorar el tiempo en desarrollarla, sobre todo la
que se realiza en la hora del descanso para el almuerzo, sin descuidar la
calidad de la desinfección para conservar la inocuidad de los productos.
Cuadro 7.1: IDENTIFICACIÓN DE ZONAS DE DIFÍCIL ACCESO PARA LA
LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN DE MÁQUINAS Y/O EQUIPOS.
Lo nombramos con letras y números para identificarlas con mayor facilidad
en el siguiente plano:
64
Interior de ExhausterEEXHAUSTER
Malla de Tambor
Espacio entre Tambor y Tina
Espacio entre Rodillo y Tina
D-1
D-2
D-3
TAMBORES
DESPEPITADOR,
PELADOR
Entre Eslabones de CadenaCCADENAS
Ángulos de DesviadorBDESVIADOR
Entre Rodillos y Faja
Debajo de Faja
Empalmes de Faja
A-1
A-2
A-3
FAJA
UBICACIÓNZONAPARTE
Interior de ExhausterEEXHAUSTER
Malla de Tambor
Espacio entre Tambor y Tina
Espacio entre Rodillo y Tina
D-1
D-2
D-3
TAMBORES
DESPEPITADOR,
PELADOR
Entre Eslabones de CadenaCCADENAS
Ángulos de DesviadorBDESVIADOR
Entre Rodillos y Faja
Debajo de Faja
Empalmes de Faja
A-1
A-2
A-3
FAJA
UBICACIÓNZONAPARTE
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Fig. 7.1: PLANO DE IDENTIFICACION DE ZONAS DE LIMPIEZA DE DIFICIL ACCESO EN LAS LINEAS DE PRODUCCION DE PLANTA PIMIENTO.
65
A-1 C
C
A-1 B
C
C
B
A-2/A-3
D-2/D-3
D-1 A-2/A-3
A-1
A-2/A-3
A-1
A-1A-1
A-1E
E
A-1
D-2/D-3D-1
D-1
D-2
D-3
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7.1.2. DESARROLLO Y TIEMPOS DE LA LIMPIEZA DE LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN PARA LA PARADA DE HORA DE ALMUERZO.
A continuación se desarrollan los pasos para la realización de la
Limpieza y desinfección de las líneas de producción, en la parada de
producción a la hora de almuerzo.
PASO 1: La parada de producción para la hora de almuerzo se inicia
apagando el horno. La limpieza comienza con la línea de tiras (Línea 1)
la cual es la primera en salir a almorzar. Mientras el área de desrabado
sigue trabajando. En este primer lavado quedan restos de pimientos
enteros dentro de tambor pelador.
- Tamaño de Máquina: 6.5 MTS.
- Tiempo Aproximado de limpieza: 10 MIN.
- Número de Personal: 01
PASO 2: Personal de desrabado recoge las jabas de desecho y limpia
zona de desrabado.
- Tiempo aproximado: 8 min.
- Número de Personal: 07 aprox.
PASO 3: Se procede a recoger los desechos mediante un jalador y un
recogedor, para luego manguerear las fajas de desrabado así como
también el piso del área.
Número de Personal: 01
PASO 4: Sacar canastilla de filtro de tambor de despepitado para su
aseo.
PASO 5: Retiro de bandejas de áreas de revisado y pesado, y luego
aseo de piso.
Número de Personal: 01.
66
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PASO 6: LIMPIEZA DE LAS FAJAS SANITARIAS DE LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN.
Las líneas 2, 3, y 4 contienen cada una 2 fajas sanitarias: una faja para
Desrabado y una faja para el Revisado, envasado y pesado.
Tipo de aseo: superficial y rápido, con chorro a presión, por ambos
lados de la faja de arriba hacia abajo y viceversa, así como de izquierda
a derecha y viceversa. Y con faja encendida.
El lavado de las 2 fajas se desarrolla en simultáneo, interviniendo 1
persona con su respectiva manguera para cada faja.
- Longitud de Faja Desrabado: 10 mts.
- Long. De Faja de Revis–Envas–Pes: 16.5 mts.
- Tiempo Aprox: 15 Min.
- Número de Personal: 01 para Faja Desrab.
01 para Faja Rev-Env-Pes.
PASO 7: ASEO DE ÁREA DE TIRAS.
Comenzando con la cortadora de tiras, la faja transportadora y el tambor
Despepitador.
Limpieza de la faja de revisado y pesado y culminando con el área de
Adición de Liquido de Gobierno y Cerrado.
- Longitud de Faja de Revisado–Envasado Tiras: 4.6 mts.
- Tiempo Aprox: 20 min.
PASO 8: El área de Cerrado se limpia al finalizar la limpieza de las
líneas y se hace en simultáneo con todas las líneas.
TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA APROX: 40 MIN.
TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA DE TIRAS APROX: 16 MIN.
67
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7.2 ELIMINACIÓN DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y MEJORA EN EL
TIEMPO DE EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA EN LAS LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN DE PLANTA PIMIENTO.
A continuación, se explica el desarrollo de la mejora en el tiempo de limpieza
y desinfección de las líneas de producción durante la parada de producción
en la hora de almuerzo.
Se trabajó con el personal de las Áreas:
Operarios de Limpieza. (Área de Seguridad e Higiene Industrial)
Operarios Abastecedores. (Área de Producción)
Mediante el diagrama de las Zonas de Difícil Acceso, distribución de Líneas,
y analizando los problemas que se presentan en la limpieza de las líneas de
Producción, se redujo notablemente el tiempo de Limpieza que se realiza en
la hora del almuerzo.
PROCEDIMIENTO:
ABASTECEDORES: Reducir el abastecimiento de envases vacíos, cuando
se esté finalizando la producción para la hora del almuerzo, evitando
sobrantes.
El abastecedor a cargo de las jabas, según su funcionalidad, deberá
retirarlos de forma ordenada y en la zona establecida, de las líneas de
producción, con la finalidad de dejar libre los pasadizos entre las líneas.
OPERARIOS DE LIMPIEZA: Proceden a limpiar las fajas, haciendo que el
chorro del agua sea en el mismo sentido de circulación de la fajas, logrando
que los retos de materia prima caigan al piso.
El tener los pasadizos libres, ahorra considerablemente el trabajo de
limpieza, ya que el operario de limpieza no pierde el tiempo, como lo hacía
anteriormente, al retirar las jabas que se ponían como obstáculo.
68
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ÍNDICE DE LA MEJORA:
Cuadro 7.2: TIEMPO PROMEDIO DE LIMPIEZA A LA HORA DEL
ALMUERZO
ANTES DE MEJORA:
FECHAH. INICIO
H. FINAL
TIEMPO(MIN)
31-may 11:55 12:50 55
02-jun 11:50 12:52 62
04-jun 11:50 12:48 58
07-jun 12:05 12:57 52
11-jun 12:05 12:56 51
13-jun 12:10 13:05 55
15-jun 12:00 12:55 55
Se tomaron muestras del tiempo
utilizado para realizar la limpieza en
hora de refrigerio, obteniéndo:
Tiempo Promedio: 55
minutos.
Cuadro 7.3: TIEMPO PROMEDIO
DE LIMPIEZA A LA HORA DEL
ALMUERZO DESPUÉS DE
MEJORA:
69
FECHAH. INICIO
H. FINAL
TIEMPO(MIN)
18-jun 12:10 12:50 40
23-jun 12:15 12:55 40
28-jun 11:50 12:25 35
29-jun 12:10 12:45 35
03-jul 12:05 12:42 37
04-jul 12:03 12:45 42
13-jul 12:00 12:43 43
14-jul 12:12 12:57 45
16-jul 12:05 12:40 35
18-jul 12:00 12:40 40
19-jul 11:50 12:35 45
20-jul 11:55 12:35 40
21-jul 12:00 12:38 3823-jul 12:10 12:50 4025-jul 12:05 12:50 4526-jul 12:15 12:58 43
27-jul 12:15 13:00 45
28-jul 12:10 12:40 3030-jul 12:12 12:52 4031-jul 12:05 12:50 45
01-ago 12:15 12:52 3702-ago 12:10 12:50 4003-mar 12:00 12:45 45
04-ago 11:50 12:40 5006-ago 11:50 12:30 4007-ago 12:10 13:00 5008-ago 12:10 13:00 5009-ago 12:12 12:55 4310-ago 12:05 12:50 4511-ago 12:05 12:50 4513-ago 11:55 12:40 4514-ago 11:50 12:30 4015-ago 11:50 12:40 5016-ago 12:05 12:50 4517-ago 12:05 12:40 3518-ago 12:10 12:55 4520-ago 12:00 12:45 45
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Luego de aplicar el procedimiento de mejora, obtenemos:
Tiempo Promedio: 40 minutos.
RESULTADO DE MEJORA:
ANTES DE MEJORA: 55 MINUTOS
DESPUÉS DE MEJORA: 40 MINUTOS
MINUTOS AHORRADOS: 15% TIEMPO AHORRADO: 27.8
Se logró reducir el tiempo de limpieza sin alterar la desinfección que
es lo más importante para una empresa alimenticia. Con esto ganamos
tiempo para organizar las líneas antes que entre nuevamente el personal de
producción luego del refrigerio.
7.3 ESTANDARIZACIÓN DE LIMPIEZA INICIAL.
Elaboramos el procedimiento óptimo para el desarrollo rápido y efectivo de
la limpieza, coordinando con las áreas de Servicios y Aseguramiento de la Calidad.
UNIFORMIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA
70
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OBJETIVO: Capacitar al Operario de producción encargado de la limpieza de las
líneas de producción, para desempeñar el correcto procedimiento de limpieza.
En el mes de Junio, se procedió a determinar el mejor procedimiento de
limpieza de las líneas de producción para Planta 02, y con la experiencia y apoyo
del Lic. Carlos Arrasco, analizamos los procedimientos de limpieza y se llevó a la
decisión de establecer el método adecuado para las líneas de Producción de Planta
Pimiento.
PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA PARA EL ENJUAGUE DE LAS LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN DE PLANTA PIMIENTO POR PARTE DE LOS OPERARIOS DE
PRODUCCIÓN LUEGO DE TERMINADO EL PROCESO PRODUCTIVO
En este procedimiento están implicados: Operarios de Proceso, Operarios
en Abastecimientos y Operarios de Limpieza, que pertenecen al Área de
Producción de Planta Pimiento, los cuales desempeñan las siguientes funciones:
FUNCIONES DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN PARA EL DESARROLLO
DE LA LIMPIEZA
1. OPERARIO DE PROCESO:
El operario, antes de retirarse de planta en el cese de labores, deberá
realizar una limpieza de residuos sólidos de su área de trabajo, recogiendo los
residuos para luego depositarlos en las jabas celestes que corresponden a los
desechos.
Asimismo, deberá devolver los utensilios que se le hayan asignado al inicio
de de la jornada de trabajo, evitando que se queden en las líneas de producción.
2. OPERARIO DE ABASTECIMIENTO:
El operario encargado de abastecer insumos y envases a las líneas de
producción, deberá retirar las jabas que se encuentran en los pasadizos de las
líneas de producción en forma ordenada y sincronizada. (La sincronización es
materia de estudio), colocándolas en el área indicada para cada tipo de jaba.
3. OPERARIO DE PRODUCCIÓN DE LIMPIEZA:
71
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El operario de limpieza procederá a limpiar con agua a presión utilizando las
mangueras y retirando los sólidos y restos de pimiento de las líneas de producción.
En las líneas 2, 3 y 4 se inicia por el Área de Desrabado.
En la línea 1 se inicia por el Área de Corte.
La dirección del chorro de agua debe ser la misma que la dirección de las
fajas y estas tienen que estar prendidas.
Este primer paso se puede realizar simultáneamente para las líneas.
Terminado la limpieza de las líneas, se procede a recoger los sólidos del
piso con un jalador depositándolos en las jabas celestes que corresponden a los
desperdicios para luego ser evacuados.
Finalmente se procede con un enjuague a presión del piso comenzando
desde la zona más alejada hacia la canaleta del drenaje; con el objetivo de arrastrar
todos los desperdicios que no se pudieron recoger, desde un inicio.
7.4 INSPECCIONES GENERALES PERIÓDICAS DEL EQUIPO:
MANTENIMIENTO INDEPENDIENTE.
Los operadores se responsabilizan por el mantenimiento de rutina
diaria en actividades que eviten el desgaste acentuado, controlando la
contaminación, efectuando la limpieza del equipo, pequeños arreglos y la
lubricación, que ayuden en la mejora de la Eficiencia Global y el aumento
del Ciclo de Vida del equipo.
En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el
equipo con el cual trabaja - ("DE MI MÁQUINA CUIDO YO"), dejando de
operarlo y comenzando a manejarlo.
Asignamos al personal para la realización del Mantenimiento
Autónomo en los temas de Ajustes menores y Lubricación y engrase.
Trabajamos con el personal operario de Cerrado principalmente ya que
tienen más experiencia con el manejo de máquinas, y con operarios
72
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voluntarios de las otras zonas de trabajo que tienen motivación de aprender
y cooperar en el proyecto.
Determinamos una meta común para la Producción y Mantenimiento,
para establecer las condiciones básicas de funcionamiento de los equipos a
fin de reducir el desgaste acelerado.
Los Auxiliares de Producción son los encargados de:
- Hacer cumplir el desarrollo del Mantenimiento Autónomo por parte del
personal Operario a su cargo, en forma diaria.
- Registrar la asistencia del personal de Mantenimiento Autónomo así como
el cumplimiento de las acciones realizadas.
En la Figura 7.2 mostramos la distribución de personal encargado
para realizar el mantenimiento autónomo para cada área de trabajo, indicando al
líder de grupo.
73
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Fig. 7.2: ASIGNACIÓN DEL PERSONAL OPERARIO PARA REALIZAR EL MTTO. AUTÓNOMO EN PLANTA PIMIENTO.
74
AJUSTES MENORES: MIGUEL CRUZ OLIVOS (LÍDER), DARWIN PINTADO GONDOY, ELMER RIMARACHIN MUÑOZ AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR HASTA PESADO. (TODAS LAS LÍNEAS)
LINEA 1
LUBRICACIÓN Y ENGRASE: SIMÓN MARÍN CASTRO, RONALD HURTADO DE LA CRUZ.AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR HASTA PESADO. (TODAS LAS LÍNEAS)
OPERARIO ENCARGADO:PAUL MURGA (LÍDER)JOSE COLUNCHE MARRUYOFUNCIONES:AJUSTES MENORES Y ENGRASE DEL AREA DE HORNADO.
AREA DE HORNO
TAMBOR PELADOR
ÁREA DE CERRADO: JORKY UBILLUS (LÍDER) EGUSQUIZA, DANIELCASTAÑEDA, ALEXCRUZ OLIVA, WILSONFUNCIONES:REALIZAR LOS AJUSTES MENORES, LUBRICACIÓN Y ENGRASE PARA LAS ÁREAS DE PESADO Y CERRADO.
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Se prepara a los operadores para ser socios activos del mantenimiento. Son
entrenados para asumir totalmente la operación de su equipo, identificando,
informando o reparando rápidamente, cuando están entrenados para esto,
cualquier anormalidad en el proceso o en el equipo. Este entrenamiento se verá
más ampliamente en el pilar 4.
El programa consiste básicamente en:
1. PREVENCIÓN DE DESGASTES.
Operar el Equipo corretamente, evitando errores humanos.
Mantener las condiciones básicas del equipo ( limpieza, lubricación y
parámetros operacionales ).
Realizar correctamente los ajustes necesarios ( principalmente durante
la operación y la preparación del equipo ).
Anotar datos de avería y otros defectos del funcionamento.
Colaborar con el Departamento de Mantenimiento para estudiar,
analizar, sugerir e implantar mejoras en el equipo.
2. VERIFICACIÓN DE DESGASTES:
Utilizar los cinco sentidos ( audición, olfato, tacto, visión y gusto ), para
identificar anormalidades.
Realizar inspección diaria en el equipo antes de ponerlo en
funcionamento en el inicio del turno.
Realizar inspecciones periódicas para identificar desgastes y
necesidades de reparación.
3. RESTAURACIÓN DE LOS EQUIPOS:
Realizar reparaciones menores (sustituciones simples de piezas,
reapertos, reparaciones temporales ).
Informar inmediata y correctamente las averías y otras fallas de
funcionamento.
Ayudar en la reparación de las averías esporádicas.
75
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Cuadro 7.4: ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN AL DETERIORO DE
LA MÁQUINA.
Señalamos problemas que cometen el personal, tanto de producción, como el personal de
mantenimiento, para los 3 mayores problemas que presentan las máquinas.
MAQUINAS OPERADORES EQUIPO DE MANTENIMIENTO
SUCIEDADNo se preocupan de la suciedad.
Recolocan o reparan las partes dañadas, pero no analizan los posibles motivos de la ruptura.
FALTA DE LUBRICACIÓN y
AJUSTES MENORES
No saben efectuar la lubricación. No
revisan la máquina antes de
manipularla.
Centran todos los esfuerzos sobre los problemas urgentes y se
olvidan de preocuparse de algo tan básico como la lubricación y
ajustes de equipos.
MOTOR VIBRANDO
Falta de conocimiento de la
propia máquina que operan.
Consideran que la deterioración de la máquina es inevitable.
En el tema de SUCIEDAD, la capacitación debe desarrollarse con la base de
las 5’s, ayuda a que el personal sea ordenado y limpio en su área de trabajo.
En el tema de LUBRICACIÓN Y AJUSTES MENORES, debemos familiarizarlo con
las partes del equipo y las herramientas que intervienen para lograr los ajustes y
lubricación adecuados a la máquina.
El operario debe CONOCER AL EQUIPO QUE OPERA, y que pueda ser capaz de
reconocer sus falencias, detectando y registrando los posibles problemas que
pueda presentar durante su funcionamiento.
En la Figura 7.3 se muestra los tipos de accesorios que se encuentran en las líneas
de producción para su revisión, ajuste y lubricación diaria por parte del personal
encargado del mantenimiento autónomo.
76
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Fig. 7.3: PLANO PARA REALIZAR LOS AJUSTES MENORES EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE PIMIENTO.
77
S I M B O L O G I ACHUMACERA
GUARDAS
DIVISOR
VALVULA
EJE
SUJETADOR DETUBERIA
TOPES
PERNOS
SUELTOS
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Se verifica el área de trabajo y se hace un inventario de las piezas menores llámese
pernería, chumaceras, guardas y demás accesorios.
Cuadro 7.5: CUADRO DE LLAVES PARA AJUSTES MENORES.
AREA HERRAMIENTAS8 CHUMACERAS 3/4"
1/2"9/16"
1 GUARDA 1/2"
CHUMACERAS 3/4"GUARDA 1/2"
7/16"1/2"
CHUMACERAS 3/4"GUARDA 1/2"CAIDA 1/2"
LLAVE DE AGUA 11/16"
CHUMACERAS 3/4"DESVIADORES 7/16"CHUMACERAS 3/4"
EJE CAD. INTRAL. 9/16"DIVISORES 9/16"
CHUMACERAS 3/4"GUARDAS 1/2"
SUJETADOR TUBERIAS 1/2"LLAVES LIQ GOB 5/16", 1/2", 9/16"
LLAVES EXHAUSTER 1/2", 9/16", 11/16"EXHAUSTER 7/16"DIVISORES 9/16"
2 DISTRIBUIDORES
PESADO
ADICION LIQ GOB YEXHAUSTER
FAJA DE REVISADOY ENVASADO
DESRABADOTOPES
TAMBOR DESPEPITADOR
FAJA DE DISTRIBUCION
El cuadro señala las medidas de los accesorios y las herramientas
apropiadas para realizar los ajustes en las 4 líneas de producción.
A continuación se desarrolla un Check List de Pernos y tuercas. Es un
inventario para revisar diariamente y cuidar que no falte al inicio de la producción.
Es de mucha importancia revisar pernos y tuercas y su ajuste respectivo, ya
que existe el alto riesgo que se pueda introducir en el producto, provocando un
grave problema para la empresa.
78
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Cuadro 7.6: INVENTARIO DE PERNERÍA A REVISAR DIARIAMENTE.
Se hace entrega al personal operario de producción encargado del Mantenimiento
Autónomo las herramientas para que cumplan eficientemente la labor de los
Lubricación y Ajustes Menores:
01 Llave Francesa 10” BAHCO.
01 Engrasadora de Mano Pico Flexible.
79
AREA
PERNO INIC FIN TUERCA INIC FIN8 CHUMAC. C.H. 1/2x1" 16 C.H. 3/4" 32
ESP 5/16" 2 C.H. 3/4" 2ESP 3/8" 2 C.H. 9/16" 2
1 GUARDA CH. 5/16x1" 2 C.H. 1/2" 2
INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FINC.H. 1/2x1" 4 8 8 8 C.H. 3/4" 8 16 16 16ESP 1/2" 8 4 4 4 C.H. 3/4" 16 8 8 8
GUARDA CH. 5/16x1" 2 - - - C.H. 1/2" 2 - - -C.H 1/4" - 5/16" 1 - - - C.H. 7/16" 1 - - -
- - - - - - - - - C.H. 1/2" 1 6 6 -
CHUMACERAS C.H. 1/2x1" 13 4 4 4 C.H. 3/4" 13 4 4 4GUARDA CH. 5/16x1" 5 2 2 2 C.H. 1/2" 5 2 2 2SALIDA C.H. 5/16" 2 2 2 2 C.H. 1/2" 2 2 2 2
LLAVE DE AGUA - - - - - - - - - C.H. 11/16" 1 1 1 1C.H. 1/2x1" 4 4 4 4 C.H. 3/4" 4 4 4 4ESP 1/2" 6 6 6 6 C.H. 3/4" 6 6 6 6
DESVIADORES C.H. 1/4x1/2" 18 18 18 18 C.H. 7/16" 18 18 18 18TORNILLO 6 6 6 6 6 6 6 6ESTRELLA 16 16 16 16 16 16 16 16
CHUMACERAS ESP 1/2" 8 8 8 8 C.H. 3/4" 8 8 8 8EJE CAD. INTRAL. C.H. 7/16" 2 2 2 2 C.H. 9/16" 2 2 2 2
DIVISORES ESP 1/2" 6 4 2 2 C.H. 9/16" 6 4 2 2C.H. 1/2x1" 4 4 - 4 C.H. 3/4" 4 4 - 4ESP 1/2" 2 8 8 8 C.H. 3/4" 2 8 8 8
GUARDAS CH. 5/16x1" 1 2 2 2 C.H. 1/2" 1 2 2 2SUJET. TUBER C.H. 5/16" 6 2 12 12 C.H. 1/2" 6 2 12 12
LLAVES LIQ GOB - - - - - - - - - C.H. 1/2 - 9/16" 2 2 8 4LLAVES EXHAUST - - - - - - - - - 1/2, 9/16, 11/16 5 3 7 8
EXHAUSTER C.H. 1/4x1/2" 8 - 6 10 C.H. 7/16" 8 - 6 10DIVISORES C.H. 7/16" 4 - - 4 C.H. 9/16" 4 - - 4
ADIC. LIQ GOB Y
EXHAUST
CHUMACERAS
LINEA 4
TAMBOR DESPEPITADOR
(CORTADOR)
FAJA DE REVIS.Y ENVAS.
CHUMACERAS
PESADO
TOMACORRIENTES
DESRABADO(PARA TIRAS
FAJA DE CORTE)
LINEA 4
CHUMACERAS
TOPES
LINEA 2CANTIDAD DE TUERCASCANTIDAD DE PERNOS
LIN TIRLINEA 3 LINEA 2 LIN. TIR LINEA 3
FAJA DEDISTRIBUCION
2 DISTRIBUID.
CANTIDAD CANTIDAD
CHECK LIST DE PERNOS Y TUERCAS EN LINEAS DE PROCESO DE PLANTA 02
RESPONSABLE: FECHA DE PRODUCCION:
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INSPECCIONES PERIÓDICAS
El personal se organiza para desarrollar las inspecciones diarias antes de
comenzar la producción, siguiendo las instrucciones establecidas.
Se identifica tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la
participación activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo
sobre la composición del equipo, elementos, partes, sistemas, como también sobre
el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado.
La tabla siguiente presenta el procedimiento para detección de
inconvenientes empleado en esta etapa. En esta clase de inspecciones se
producen acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas
identificados mediante las acciones de inspección general.
Cuadro 7.7. Listado de detección de inconvenientes. Se debe identificar:
Inconvenientes Detalle del inconveniente
1. Fallas pequeñas
1.1 por suciedad Polvo, basura, aceite, óxido, manchas
1.2 por trepidación Corrosión, desgaste, deformación, etc.
1.3 por anormalidadRuido anormal, calentamiento, vibración, olor extraño, alteración del color, presión, corriente eléctrica.
1.4 por adherenciaObstrucción, fijación, acumulación, despegado, problemas en el movimiento.
1.5 por daño Ralladura, aplastado, deformación alta
2. Condiciones básicas
2.1 de lubricaciónFalta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de aceite, aceite inapropiado.
2.2 de suministro de lubricante
Daños por deformación de la boquilla, tapada debido al mugre,
80
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2.3 medidor de nivelSuciedad, daños, no posee indicador, no se aprecia la marca de mínimos y máximos.
2.4 ajustes y aprietes tapa de sitio de suministro
Mala colocación de tapa, excesivo apriete, corrosión, falta arandela, desgaste.
3. Lugar difícil de acceder
3.1 para limpiezaEstructura de la máquina, protecciones, posiciones, espacio.
3.2 para inspecciónEstructura, posicionamiento, ubicación de aparatos de medida, falta de indicaciones adecuadas.
3.3 para lubricaciónPosición de la boca de lubricación, altura, orificio de salida de aceite descartado, espacio
3.4 para apriete de tuercas y otros
Protecciones, tamaño, apoyo, espacio
3.5 para operaciónPosición de la máquina, controles, válvulas, interruptores
3.6 para regulaciónMal ubicado el manómetro, medidor sin escalas y tolerancias permitidas, no se marcan condiciones críticas y de seguridad en los instrumentos.
81
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CAPÍTULO VIII:
PILAR 3:
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
82
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8.1 ESTABILIZAR INTERVALO ENTRE FALLAS MANTENIMIENTO
CORRECTIVO.
Las informaciones básicas necesarias para las mejoras están en los
registros del mantenimiento, siendo estos registros de importancia extrema
para todo y cualquier programa de TPM/MPT.
Se evalúa a los equipos y se logra comprender las condiciones actuales de
partida.
Registramos las principales intervenciones efectuadas en el equipo
haciendo posible un análisis refinado de las reparaciones, modificaciones,
incidencias de fallas, etc.
Se trabaja de la mano con los grupos de mejora, analizando las fallas y
respondiendo a preguntas como:
a) Qué equipos están presentando averías con mayor frecuencia?
b) Qué proceso o línea está presentando averías con mayor
frecuencia?
c) Cuáles piezas o componentes están presentando averías con mayor
frecuencia?
d) Qué tipo de averías ocurren con mayor frecuencia?
Estos análisis se vieron con detalle en el Pilar de mejoras Específicas,
trabajo elaborado por los grupos de mejora.
8.2 INCREMENTAR LA VIDA ÚTIL DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
Gracias a los registros de paradas de máquinas podemos realizar acciones
correctivas más eficientes y hasta anticiparnos a problemas comunes.
Una vez analizado las paradas de máquinas, se trabaja con el personal de
mantenimiento para cuidar a aquellos equipos que más fallas han facturado.
Esto se define en restaurar los desgastes y fugas que normalmente ocurren
en los equipos.
83
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Cuadro 8.1: CUADRO DE INTERVALO EN MINUTOS DE PARADAS NO PROGRAMADAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS.
84
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42Elevador de Pimiento 40 35Horno Nº 1 210 30Quemador Nº 1 615Horno Nº 2 60 68Quemador Nº2 Horno Nº 3Quemador Nº 3Cadena transportadora ,colector de los hornos 45 10 30Tambor pelador de piquillo 35Faja transportadora, distribución de pimiento Faja transportadora, desrabado (L4)Faja transportadora, alimenta al despepitador (L4)Tambor despepitado (L4)Faja transportadora, selección de pimiento (L4)Faja transportadora , envasado (L4)Cadena transportadora, pesado (L4) 30Exhauster (L4)Faja transportadora, desrabado (L3) Faja transportadora, alimenta al despepitador (L3) Tambor despepitado (L3) 15Faja transportadora, selección de pimiento (L3)Faja de envasado (L3)Cadena transportadora, pesado (L3) 30Exhauster (L3)Faja transportadora, desrabado (L2)Faja transportadora, alimenta al despepitador (L2)Tambor despepitado (L2)Faja transportadora, selección de pimiento (L2)Faja de envasado (L2)Cadena transportadora, pesado (L2) 20 10Exhauster (L2)Cortadora de tiras de piquillo Faja de Corte 255Faja Selección, Despepitado (line tiras) 90Faja transportadora, envasado (line tiras) 94Exhauster (Linea de Tiras) 90Cerradoras 27 30 330 315 75 50Marmitas de liquido de gobierno de planta Nº2 145
JULIO 2010 AGOSTO 2010 SETIEMB 2010 OCTUBRE 2010EQUIPOS
ABRIL 2010 MAYO 2010 JUNIO 2010
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Mediante estos registros de las paradas de máquina, se toma medidas
mediante los principios básicos del Mantenimiento preventivo:
Inspecciones programadas para buscar evidencias de fallas de
equipos o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que
permita programar la reparación, sin que haya paro intempestivo.
Se comienza con las actividades repetitivas de Inspección,
lubricación, calibración, ajustes y limpieza.
Programación de estas actividades repetitivas con base a
frecuencias diarias, semanales, quincenales, etc., perfectamente
definidas, siendo la programación de frecuencias de actividades, que
deberán respetarse o reprogramarse en casos excepcionales.
Control de estas actividades repetitivas con base a formatos de
fichas técnicas, programa de inspección, programa de lubricación.
8.3 RESTAURACIÓN PERIÓDICA MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Se realiza junto con el área de Mantenimiento, el programa de
mantenimiento preventivo, con el fin de:
Con el tiempo, disminuir los paros imprevistos de equipos, que serán
reemplazados por paros programados.
Se realiza la cedulación o identificación a todos los equipos de la
planta, de acuerdo a las normas de la empresa según su inventario
de activos fijos.
Revisamos los formatos de fichas técnicas, órdenes de trabajo,
formato de procedimiento del mantenimiento preventivo para cada
equipo y de acuerdo a su frecuencia, ya sea mensual, trimestral,
semestral y anual, el cual estará a cargo de los especialistas del área
de mantenimiento.
Se retoma el programa de mantenimiento preventivo inicial de
frecuencias y fechas calendario, ya antes elaborado por el área de
mantenimiento de acuerdo a sus estudios de las máquinas. Ver
cuadro 8.2
El cuadro es el Plan de Mantenimiento Preventivo, T: Trimestral, S:
Semestral, A: Anual.
85
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Cuadro 8.2: CUADRO DE PLAN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANTA 2
86
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52Elevador de Pimiento HDP 01 A T T S T THorno Nº 1 HDP 02 A T T S T TQuemador Nº 1 HDP 03 A T T S T THorno Nº 2 HDP 04 A T T S T TQuemador Nº2 HDP 05 A T T S T THorno Nº 3 HDP 06 A T T S T TQuemador Nº 3 HDP 07 A T T S T TCadena Transport. colector de los hornos HDP 06 A T T S T TTambor pelador de piquillo HDP 08 A T T S T TFaja transportadora, distribución de pimiento HDP 09 A T T S T TFaja transportadora, desrabado (L4) CP4 01 S T T S T TFaja transport, alimenta al despepitador (L4) CP4 02 S T T S T TTambor despepitado (L4) CP4 03 S T T S T TFaja transportadora, selección de pimiento (L4) CP4 04 S T T S T TFaja transportadora , envasado (L4) CP4 05 A T T S T TCadena transportadora, pesado (L4) CP4 06 A T T S T TExhauster (L4) CP4 07 A T T S T TFaja transportadora, desrabado (L3) CP3 01 A T T S T TFaja transport, alimenta al despepitador (L3) CP3 02 A T T S T TTambor despepitado (L3) CP3 03 A T T S T TFaja transport, selección de pimiento (L3) CP3 04 A T T S T TFaja de envasado (L3) CP3 05 A T T S T TCadena transportadora, pesado (L3) CP3 06 A T T S T TExhauster (L3) CP3 07 A T T S T TFaja transportadora, desrabado (L2) CP2 01 A T T S T TFaja transport, alimenta al despepitador (L2) CP2 02 A T T S T TTambor despepitado (L2) CP2 03 A T T S T TFaja transport, selección de pimiento (L2) CP2 04 A T T S T TFaja de envasado (L2) CP2 05 A T T S T TCadena transportadora, pesado (L2) CP2 06 A T T S T TExhauster (L2) CP2 07 A T T S T TCortadora de tiras de piquillo CPT 01 A T T S T TFaja de Corte CPT 02 A T T S T TFaja Selección, Despepitado (line tiras) CPT 03 A T T S T TFaja transportadora, envasado (line tiras) CPT 04 A T T S T TExhauster (Linea de Tiras) CPT 05 A T T S T TCerradoras CER 00 A T T T S T TMarmitas de liquido de gobierno LG2 00 A T T T S T T
MARZOFEBRENEROCÒD
OCTUBRE NOV 2010 DIC 2010EQUIPOS
ABRIL 2010 MAYO JUNIO 2010 JULIO AGOSTO SET
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial
CAPÍTULO IX:
PILAR 4:
CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO
87
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial
9.1 ROLES DE LOS PARTICIPANTES.
Este pilar es la base de la sustentación de cualquier programa de TPM,
proporcionando la continuidad del proceso de mejora.
CUADRO 9.1: ROLES DE LOS PARTICIPANTES.
88
TRADICIONALTRADICIONAL
OPERADOROPERADOR MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
OperaOpera ReparaRepara
Operará.
Participará en Limpieza e Inspección de su máquina.
Identificará problemas.
Realizará tareas simples de Mantenimiento.
Desarrollará ideas de mejoramiento.
Participará en Actividades de grupo.
Operará.
Participará en Limpieza e Inspección de su máquina.
Identificará problemas.
Realizará tareas simples de Mantenimiento.
Desarrollará ideas de mejoramiento.
Participará en Actividades de grupo.
TPMTPM
OPERADOROPERADOR MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
Analizará
Reconstruirá.
Capacitará.
Realizará actividades predictivas.
Desarrollará mejoras de mantenimiento.
Llevará a cabo un mantenimiento planeado.
Participará en actividades de grupo.
Realizará sus actividades con orden y limpieza.
Analizará
Reconstruirá.
Capacitará.
Realizará actividades predictivas.
Desarrollará mejoras de mantenimiento.
Llevará a cabo un mantenimiento planeado.
Participará en actividades de grupo.
Realizará sus actividades con orden y limpieza.
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Tenemos que cambiar los roles clásicos de la empresa. El Cuadro 9.1 nos
informa sobre el cambio de roles cuando se aplica el TPM. Este paso es
fundamental para el cambio de comportamiento de las personas, no basta apenas
entrenarlos, hay que prepararlos adecuadamente para distinguir la diferencia entre
CONDICIÓN NORMAL y CONDICIÓN ANORMAL de su equipo.
El mantenimiento es administrado a los grupos formados para el
Mantenimiento Autónomo, en el propio local de trabajo, analizando UN PUNTO de
cada vez, en cada equipo seleccionado.
Los conceptos son resumidos en apenas 1 página, con un lenguaje simple y
objetivo, para que sea entendido rápidamente y en menor tiempo posible por los
operadores, debiendo inclusive el tiempo de entrenamiento no excederá a 2 horas
por cada sesión o punto abordado.
El entrenamiento es administrado con el objetivo de capacitar y/o mejorar los
siguientes puntos básicos:
Habilidad básica del operador.
Conocimientos Básicos sobre los diversos sistemas de la Máquina.
Capacidad de Inspeccionar e Identificar Problemas en la Máquina.
Capacidad de efectuar pequeños reparos.
Capacidad de efectuar Limpieza en la Máquina.
Capacidad de Lubricar.
Capacidad de Identificar puntos inseguros.
Para desarrollar este pilar, realizamos los siguientes pasos:
9.2 PROGRAMA DE FORMACIÓN.
Realizamos una evaluación inicial para determinar el grado de
conocimientos o nivel de información del operario con la máquina y su
puesto de trabajo.
De acuerdo a esta evaluación, determinamos los puntos críticos a capacitar.
Desarrollamos un programa de formación para mejorar las capacidades de
mantenimiento y operación.
89
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El programa de Capacitación y Entrenamiento aborda las 5’s y el
Mantenimiento Autónomo, en el cual se toman los siguientes 3 puntos:
- Lubricación.
- Inspección.
- Entrenamiento.
CUADRO 9.2: PROGRAMA CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.
90
21 22 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Formación de los "CATS"
Reunión 5 S's con "CATS"
Exposiciones, charlas.Establecer Normas y procedimientos.Aplicación
Exposiciones, charlas.Establecer Normas y procedimientos.Aplicación
Exposiciones, charlas.Establecer Normas y procedimientos.Aplicación
Exposición conceptos y beneficios.Capacitación a Operarios.Entrega de Herramientas.Entrenamiento de lubricación.Establecer procedimientos.Aplicación
Exposición conceptos y beneficios.Capacitación a Operarios.Entrega de Herramientas.Entrenamiento de lubricación.Establecer procedimientos.Aplicación
Determinar necesidades y niveles.Definir EntrenadoresProgramación de EntrenamientoRealizar EntrenamientoRealizar Evaluación.
Lubricación
Inspección
Entrenamiento
MT
TO
A
UT
ÓN
OM
O
SEMANASPROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
EQUIPOEL EQUIPO TPM
5 S's
Sensibilización
Clasificar
Ordenar
Limpiar
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9.3 LAS 5’S.
El primer paso es capacitar a los operadores y mantenedores la filosofía de
las 5’S de la siguiente forma:
Cuadro 9.3: DESARROLLO DE LAS 5’S
5’SLIMPIEZA INICIAL
OPTIMIZACION FORMALIZACION PERPETUIDAD
1 2 3 4
CLASIFICARSeparar lo
que es útil de lo inútil.
Clasificar las cosas útiles
Revisar y establecer las
normas de orden.ESTABILIZAR
MANTENER
MEJORAR
EVALUAR (AUDITORIA 5’S)
ORDENTirar lo que
es inútil.
Definir la manera de dar un orden a los
objetos.
Colocar a la vista las normas así
definidas.
LIMPIEZALimpiar las
instalaciones.
Localizar los lugares difíciles
de limpiar y buscar una solución.
Buscar las causas de suciedad y
poner remedio a las mismas.
ESTANDAREliminar lo que no es higiénico.
Determinar las zonas sucias.
Implantar las gamas de limpieza.
DISCIPLINAACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5’S EN EL
EQUIPO DE TRABAJO Y RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO.
En resumen, se capacitó a los Grupos de Trabajo sobre la importancia de la
filosofía de las 5’S, mediantes las actividades que se muestran en el cuadro
9.3. El personal de mantenimiento también está involucrado en aplicar las
5’s para realizar sus trabajaos de la forma más rápida, ordenada y limpia.
9.4 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO.
91
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Mediante una evaluación simple podemos determinar los temas a reforzar
para los operarios.
De acuerdo a este examen, obtenemos los siguientes temas para refuerzo:
SEGURIDAD INDUSTRIAL: Dirigido a todos los grupos de trabajo.
TEMAS:
Señalización en el área de trabajo.
Equipos de protección personal.
Identificación de peligros y evaluación de riesgos.
Seguridad contra incendios.
EXPOSITOR:
Ing. Cristian Lafitte. Jefe del Área de Seguridad Industrial.
CALIDAD EN EL PROCESO:
PARA LAS ÁREAS DE AUTOCLAVES Y LIQUIDO DE GOBIERNO:
Métodos para la conservación de alimentos.
Alteraciones bioquímicas y microbianas.
PH y uso del PH metro.
Procesamiento térmico.
ADITIVOS: Conservantes, colorantes, antioxidantes, esterilización
por baño maría y autoclave de acuerdo al PH.
EXPOSITORES:
Ing. Rubén Cano. Jefe del sistema Eléctrico del área de
mantenimiento.
Ing. José Odar. Jefe del área de Aseguramiento y Control de
Calidad.
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS:
PARA OPERARIOS DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN:
Chumaceras y cadenas: Lubricación y engrase.
Grasas sanitarias.
Ajustes menores.
EXPOSITORES:
92
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Ing. Richard Valencia. Jefe del sistema mecánico del Área
de Mantenimiento.
Tcs. Freddy Castro, Fredy Pazos. Encargados del
mantenimiento Planta 02.
PARA OPERARIOS DE CERRADO:
Reconocimiento de máquinas cerradoras: Limpieza y lubricación.
Tecnología de Doble Cierre: Pruebas y mediciones.
Operación de la máquina cerradora con supervisión.
EXPOSITOR:
Tc. José Taico. Jefe Cerrado Área de Mantenimiento.
Tc. Carlos Peche. Encargado del mantenimiento
cerradoras.
PARA OPERARIOS DE HORNOS:
Mediciones de velocidades (RPM) y frecuencias.
Capacidades de carga.
EXPOSITOR:
Ing. Richard Valencia. Jefe del sistema mecánico del Área
de Mantenimiento.
PARA OPERARIOS DE AUTOCLAVES:
Sensores y mediciones de presiones y temperaturas.
Acciones a tomar ante problemas del equipo.
EXPOSITOR:
Tc. Guillermo Plasencia. Supervisor Sistema Eléctrico área
Mantenimiento.
9.5 PRÁCTICA DE LA FORMACIÓN DE OPERADORES Y MANTENEDORES.
93
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Distinguimos tareas que pueden desarrollar los operadores y técnicos según
sus habilidades y conocimientos, es decir, hay tareas que el técnico las realiza y
que pueden ser trasferibles a los operadores según sus habilidades y capacidades.
Cuadro 9.4: CARTA DE TRANSFERENCIA DE TAREAS DE TPM PARA
CERRADORAS.
TAREAS DE EJEMPLO
NIVEL DE HABILIDAD DEL OPERADOR.
NIVEL DE HABILIDAD DEL TÉCNICO.
AL
TO
7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7
1. Sacar muestra de doble cierre para evaluar.
2. Cambio de Utillaje.
3. Sincronización de cabezal y plato base.
4. Desmontaje de cabezales y plato base.
5. Reactivar interruptor de motor de cerradura.
Para esta área de cerrado, se programa su capacitación de forma especial y
con temas adecuados. Dependiendo a las habilidades que presenta el operador, se
puede transferir las tareas a realizar, tal como nos demuestra el Cuadro 9.4.
94
Zona de transferencia de habilidades de TPM
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10.1 IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD: EFICIENCIA GLOBAL DE LOS
EQUIPOS (OEE)
Realizamos un análisis del impacto en la productividad como resultado de la
aplicación de la metodología del Mantenimiento productivo Total “TPM” en la
planta de producción de Pimiento Piquillo de la empresa Danper Trujillo,
cuantificando el impacto positivo de 8% luego de la implementación, a
continuación los detalles:
OEE = EA x PE x RQ
10.1.1. DISPONIBILIDAD (EA):
En este parámetro se toman en cuenta las paradas de máquina:
eliminación de fallas, pérdidas en la preparación y ajustes y otras
pérdidas por paros.
CUADRO 10.1. MINUTOS TOTALES DE LA PLANTA PIQUILLO
TRABAJADOS POR MES
MES JULIO AGOSTO SET OCTUB
MIN. PROGR 6660 18780 19620 14760
CUADRO 10.2. MINUTOS DE PARADAS INESPERADAS DE MAQUINA
POR MES.
LINEA / SEM JULIO AGOSTO SET OCTUB
HORNO 115 0 80 138
L-1 115 0 80 168
L-2 125 0 120 138
L-3 115 0 115 138
L-4 115 0 80 138
LIQ GOB 115 0 80 138
CERRADO 430 330 80 158
AUTOCLAVE 115 0 80 138
96
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CUADRO 10.3. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE LOS
EQUIPOS POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN.
LINEA / MES JULIO AGOSTO SET OCTUB
HORNO 99.8 100.0 100.0 99.9
L-1 99.8 100.0 99.9 99.9
L-2 99.8 100.0 99.9 99.9
L-3 99.8 100.0 99.9 99.9
L-4 99.8 100.0 99.9 99.9
LIQ GOB 99.7 100.0 99.9 99.8
CERRADO 98.9 99.7 99.9 99.8
AUTOCLAVE 99.6 100.0 99.9 99.8
CUADRO 10.4. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS
PROMEDIO DE PLANTA PIMIENTO POR MES.
JULIO AGOSTO SET OCTUB
PROM DISPONIB. (%)
99.8 100.0 99.9 99.9
10.1.2. EFICIENCIA (PE):
CUADRO 10.5. EFICIENCIA DE PLANTA POR MES. (%)
MES JULIO AGOSTO SET OCT
% EFIC. 50.10% 49.40% 48.56% 50.52%
97
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial
10.1.3. CALIDAD (RQ):
CUADRO 10.6. TASA DE CALIDAD DE PRODUCTOS OBSERVADOS POR FORMATO / MES.
JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE
FORMATO UNID.OBSERV.
UNID.PRODUC.
T.C. UNID.OBSERV.
UNID.PRODUC.
T.C. UNID.OBSERV.
UNID.PRODUC.
T.C. UNID.OBSERV.
UNID.PRODUC.
T.C.
EN
TE
RO
S
FIESTA 0 13605 1 0 130509 1 1049 615448 0.998 832 594303 0.999
212/7 10908 64226 0.830 0 437901 1 3945 402707 0.990 2110 384742 0.995
A-8 0 14420 1 0 67998 1 673 20506 0.967 0 15358 1
314/11 0 0 - 2759 43237 0.936 0 1205 1 0 0 -
15 OZ 271 24885 0.989 7867 142967 0.945 11034 60489 0.818 180 29499 0.994
TIR
AS
8 OZ EPI 0 0 - 2048 143598 0.986 0 230425 1 750 330312 0.998
6 OZ 1912 55016 1 0 8636 1 0 261229 1 20 103697 1
15 OZ EPI 0 0 - 12515 84377 0.852 0 45966 1 0 0 -
A-314 1678 20268 1 0 92942 1 0 40999 1 0 40143 1
314/11 EPI 0 0 - 0 57979 1 0 106504 1 0 16899 1
98
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CUADRO 10.7. TASA DE CALIDAD DE PLANTA POR MES
Promedio del indicador del Cuadro 10.6.
CUADRO 10.8. OEE FINAL.
De acuerdo a la fórmula anteriormente señalada y a los datos obtenidos,
calculamos la Eficiencia Global de los Equipos (OEE)
MES DISP. EFIC. T.C. OEE.
JULIO 0.998 50.10% 0.950 47.5%
AGOSTO 1.000 49.40% 0.972 47.5%
SETIEMBRE 0.999 48.56% 0.977 47.4%
OCTUBRE 0.999 50.52% 0.998 50.4%
OEE FINAL 48%
La OEE promedio de planta para los meses de campaña: Julio, Agosto, Setiembre,
Octubre fue de 48%.
Obtenemos una MEJORA en la productividad de la Planta de 8% a través del
indicador OEE, logrando el objetivo trazado de superar el 45% al inicio del proyecto.
99
JULIO AGOSTO SET OCTUB
% TASACALIDAD
95.0% 97.2% 97.7% 99.8%
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CAPÍTULO XI:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
100
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial
CONCLUSIONES
La aplicación de la metodología del Mantenimiento productivo Total “TPM” en el
área de producción de pimiento piquillo de la empresa Danper Trujillo S.A.C.
nos demuestra un aumento de la OEE inicial de 40% a una OEE final de 48%
significando un aumento de 8% en los índices de productividad.
Se logró la participación de los trabajadores y el compromiso de la Gerencia,
formándose 07 Grupos de trabajo CATS para el mejoramiento continuo en
cada área implicada directamente en la producción del pimiento piquillo,
determinando problemas en los equipos y procesos y proponiendo soluciones a
los mismos.
Uno de los principales logros obtenidos a través de la metodología TPM en el
área de producción es la reducción de las Paradas de Máquina, alcanzando un
impacto en el incremento de la Disponibilidad de Equipos, aumentando de
98.6% a una Disponibilidad final de 99.9% debido principalmente al
mantenimiento autónomo y al mantenimiento preventivo.
Se ha logrado reducir considerablemente el porcentaje de productos
observados y retrabajos, esto en el indicador de Tasa de Calidad, aumentando
en un inicio de 85.7% a un final de 97.4% de productos terminados sin
observaciones.
El mejoramiento de la productividad significa que hemos logrado la meta
establecida inicialmente de OEE > 45%, reflejando la importancia de la
implementación del TPM en la planta pimiento.
101
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RECOMENDACIONES
Aplicar el Mantenimiento Productivo Total en las diversas plantas de
producción de la empresa Danper Trujillo S.A.C. para mejorar la productividad
y disminuir los costos de producción por menos cantidad de productos
defectuosos debido a la correcta graduación de los equipos, por disminución de
los pagos por tiempo extra al disminuir los paros intempestivos, por mejor
control del trabajo debido a la utilización de programas y procedimientos
adecuados.
Enfocar el Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Preventivo en las áreas
de Cerrado y de Hornos, ya que fueron las áreas con mayores problemas
debido a lo complicado de los equipos. El área de mantenimiento debe formar
operarios capaces de conocer más estos equipos e incluso proponer el
mantenimiento deductivo.
Respetar las fechas y frecuencias programadas del Mantenimiento Autónomo y
Mantenimiento preventivo. Inicialmente puede aumentarse aparentemente los
costos de mantenimiento debido a que se deben seguir programas de
frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino que se
trabajaba hasta que el equipo se dañara. Igualmente los costos de lubricantes y
otros insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se gastaban
con la frecuencia requerida para lograr el correcto funcionamiento del equipo.
Se generan costos administrativos por diseño de formatos, registro de equipos,
búsqueda de información, consignación de datos, programación, etc.
Posiblemente se requiera mínimo, una persona adicional para encargarse de
esas labores.
Los líderes de los CAT’S deben tener una excelente comunicación y relación
con todos los departamentos de la planta y de la empresa.
102
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Se debe manejar mayor número de registros físicos que contribuyan a controlar
los procesos y mejorar las operaciones del personal; implementando entre
otros: registro de merma por operario, consumo de materiales por estación de
trabajo, registro de mantenimiento de maquinaria y equipos; registro de
tiempos de operación por operario, etc.
103
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ingeniería Industrial
BIBLIOGRAFIA
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